pge royal
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projeto gráfico e diagramação do trabalho de conclusão de curso da Equipe Royal - PGE2 Esamc 2011TRANSCRIPT
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esamcdez/2011
projeto de graduaçãoplano de marketing, comunicação e design
divisão nutricionalviva diet
2
Uberlândia - 2011
Autores:
Christopher Ramos
Fladirley Fernades Silva
Meiriele Duarte de Sousa
Nelson Rodrigues
Rayana Avelino de Medeiros Melo
Renan Leandro Carreira Correia
ESAMCEscola Superior de Administração e Marketing
divisão nutricionalviva diet
Uberlândia - 2011
Autores:
Christopher Ramos
Fladirley Fernades Silva
Meiriele Duarte de Sousa
Nelson Rodrigues
Rayana Avelino de Medeiros Melo
Renan Leandro Carreira Correia
Data da aprovação:
Uberlândia, ___ de Dezembro de 2011.
Banca examinadora
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Projeto de Graduação Esamc
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência
parcial para a obtenção do título de Bacharel em Comunicação
Social - Habilitação em Propaganda, Marketing e Design da
Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação.
PROJETO DE GRADUAÇÃO ESAMC
Plano de Marketing, Comunicação e Design para a viva Diet – Divisão Nutricional
Agradecimentos Queremos agradecer primeiramente a Deus, pela
força de ter unido o nosso grupo, que ultrapassou os la-
ços profissionais, e nos uniu com laços de afeto, amizade,
companheirismo e muita compreensão.
Aos amigos, pelo apoio e horas de descontração
e diversão, o que nos motivou e nos ajudou a não desistir,
mesmo durante os momentos mais críticos. Aos que não
eram do grupo, mas também assumiram a responsabili-
dade, compartilhando as madrugadas de trabalho regadas
a Coca-Cola e Paraíba Lanches.
Aos nossos pais que cederam suas casas e com-
preenderam as intermináveis reuniões que insistiam em
adentrar as madrugadas, fizeram lanchinhos e às vezes
até deram opiniões relevantes ao projeto, tornando aquele
momento bom e prazeroso.
Temos a certeza de que estão todos orgulhosos
e felizes com essa grande vitória e mais felizes ainda por
terem a pergunta “Esse PGE não vai acabar?” respondida.
Ao professor Luciano Araújo, que até em seus
momentos de folga nos cedeu suas opiniões e conheci-
mentos. Ao professor Renato Bontempo, que, para nos dar
consultoria, chegou a se atrasar para suas aulas. Ao pro-
fessor Antônio Carlos, que se tornou disponível ao grupo, à
professora Tati, que nos momentos de desespero esclare-
cia nossas dúvidas com um simples desenho e ao Orienta-
dor Rubens Batista Santos que com sua vasta experiência
de mercado nos passou conhecimentos importantes para
desenvolvermos e finalizarmos este projeto.
Com carinho,
Christopher, Fladirley, Meiriele, Nelson, Rayana e Renan.
Resumo Esse projeto envolve a definição de cenários em torno da
empresa Viva Diet - Divisão Nutricional e suas respectivas solu-
ções, considerando o cruzamento das análises internas oriundas
das informações da empresa com as análises externas do micro
e macroambiente.
Foram realizados pesquisas, análises e estudos do se-
tor para se ter um melhor direcionamento na utilização das fer-
ramentas de marketing e design.
Com base nas pesquisas, estudos e críticas, a Royal Co-
municação, construiu um Plano Integrado de Marketing, Comu-
nicação e Design, com objetivos, estratégias e ações viáveis para
que o cliente obtenha sucesso em seu investimento.
Abstract This project deals with the definition of the scenarios
involved by the company Viva Diet - Divisão Nutricional and its
respective solutions, regarding the cross between the Internal
Analysis that comes from the informations of the interprise with
microenvironment and macroenvironment’s External Analysis.
It’s been performed researches, analysis and studies of
the sector as to coming up with an apropriate direction conside-
ring Marketing and Design tools.
Based on researches, empirical and critic analysis,
Royal Comunicação built a Marketing, Comunication and Design
Integrated Plan endowed with goals, strategies and feasible ac-
tions so that the client obtains success on its investments.
introdução
A EQUIPE ROYAL Seis participantes fazem parte dessa equipe, e suas habilidades são comparadas às
cartas necessárias para a formação do Royal straight flush, a jogada mais valiosa do pôquer,
um jogo de estratégia, que requer atitudes minuciosas e pensadas, assim como as ações da
agência devem ser.
REI DE OURO - Nelson Rodrigues DIRETOR DE CRIAÇÃO
Representado pelo imperador Júlio Cesar no baralho, representa um líder nato. Seu
senso de justiça, responsabilidade e constante dedicação pelo projeto e integrantes da
sua equipe, o torna poderoso, dedicado, justo e perfeccionista. Responsável pelas pes-
quisas, criações e gerenciamento de entrega de tarefas.
ÁS DE OURO - Fladirley Fernandes PLANEJAMENTO E ATENDIMENTO
Seguindo a liderança do Rei, esta carta é visionária e primeira do baralho. Representa
as habilidades detalhista e estrategista, contribuindo para auxiliar nas iniciativas da
equipe. Responsável pelas pesquisas, estratégias e contato com o cliente.
DAMA DE OURO - Meiriele Duarte REDATORA E REVISORA
Representada por Raquel, esposa de Jacó, uma mulher leal e nobre, tais caracterís-
ticas também são comuns a esta profissional. Calma, produtiva e observadora, é ela
quem divide com o rei as suas responsabilidades. Responsável por redigir o texto, sal-
var os backups e pela revisão ortográfica.
VALETE DE OURO - Renan Leandro PRODUÇÃO E PESQUISA
O braço direito do rei, Heitor, o príncipe de Tróia se destaca por sua lealdade e pela to-
mada de decisões na equipe, é organizado, determinado e tem habilidade em passar as
informações. Responsável pela produção gráfica, pesquisas e tesouraria.
DEZ DE OURO - Rayana Melo MÍDIA E REDATORA
Fechando o Royal Streight Flush, que é a ligação entre as figuras reais do baralho e
as demais cartas, representa a objetividade almejada por todas as cartas, a nota 10.
É responsável pela união do grupo, ousada, segura e persuasiva, consegue passar a
confiança necessária a todos, sempre com foco no resultado. Responsável por redigir o
texto, pelo orçamento e pesquisa.
CURINGA - Chistopher Ramos DESIGNER
No baralho, o Curinga é uma carta especial de múltiplas facetas. É facilmente adaptável
a qualquer jogada, criativo, aperfeiçoador e versátil, esse profissional complementa a
jogada. Responsável pela criação e processo de design da comunicação multisensorial.
METODOLOGIA UTILIZADA
01. O DESAFIO
Conseguir utilizar toda a teoria do curso e relacioná-la às análises de mercado é um
dos principais desafios proposto para a Royal Comunicação.
02. METODOLOGIA A SER UTILIZADA
A metodologia é a ferramenta que permitirá à Royal Comunicação alcançar a real
necessidade da empresa a partir de todas as análises que constam no plano de marketing
com duração de um ano, sendo subdivido em duas etapas:
PGE I - MARÇO a JUNHO/2011
PGE 2 - AGOSTO a NOVEMBRO/2011
2.1 PLANEJAMENTO INTEGRADO DE MARKETING, COMUNICAÇÃO E DESIGN
Planejamento de Marketing deve considerar não apenas as variáveis controláveis
da empresa (variáveis do ambiente interno da organização ou microambiente de marke-
ting), mas também as variáveis externas (incontroláveis) que dizem respeito aos ambientes
competitivo, econômico, tecnológico, político-legal, sócio-cultural, além, e com os recursos
e objetivos da empresa. Também constará o Plano de Comunicação que envolve toda a co-
municação da empresa e desing que corresponde às algumas partes específicas dentro do
Plano de Comunicação e de Marketing.
2.1.1 Caracterização do negócio
• Apresentação da empresa, composição societária, declarações
institucionais e unidades estratégicas de negócio
• Caracterização dos setores da empresa
• Definição da indústria
• Cadeia de valor
• Core Business
• Negócios complementares
• Fatores Chave de Sucesso
2.1.2 Definição e componentes do problema de design
Definir as necessidades da empresa quanto aos fatores visuais (e multisensoriais).
É importante, juntamente com os proprietários, levantar os problemas a serem trabalhados,
analisando os três parâmetros primeiros: a marca, identidade visual e estrutura física (fa-
chada, sinalização interna, gôndolas, embalagem dos produtos).
Definido o problema, é necessário desmembrá-lo em subproblemas para que se-
jam observados e tratados de maneiras específicas e singulares, oferecendo ao designer um
cenário mais amplo.
2.2 ANÁLISE INTERNA
Dentro de uma empresa é necessária a avaliação das forças e fraquezas internas,
ou as suas deficiências e qualidades. Os seus pontos fortes ou fracos serão determinados
diante da atual posição produto versus mercado.
Análise da empresa:
• Histórico • Análise do Histórico
• Declarações Institucionais • S.I.M – Sistema de Inteligência de Marketing
• Marketing Estratégico: estratégia genérica de competição, marca e posicionamento
2.2.1 Mix de marketing
No mix de marketing vamos abordar os quatro pilares do marketing, os 4 Ps, com
uma análise detalhada do negócio, do setor, da empresa e do mercado, vamos identificar e
determinar as melhores estratégias para a empresa Viva Diet.
O primeiro P a ser abordado, é o P de Preço e nele vamos identificar as estratégias
preço-qualidade utilizada para o portifólio da empresa, vamos apontar os objetivos do preço,
como é determinada a demanda, se a mesma é elástica ou inelástica, vamos ponderar os
seis passos básicos do estabelecimento do preço dos produtos, como é negociada a condi-
ção de pagamento, tanto com o cliente, quanto com os fornecedores, ainda se faz necessário
abordar as iniciativas e respostas da empresa às mudanças de preço dos concorrentes e
quais são suas políticas de adequação de preço.
O segundo P a ser trabalhado é o P de Praça e ao abordar as estratégias utilizadas
pela empresa quanto à distribuição do seu portifólio. Serão analisadas as estruturas e os
níveis de canais trabalhados atualmente juntamente com o nível de cobertura, o papel es-
perado e os pontos fortes e fracos desses canais. Outras abordagens fazem-se necessárias
é em relação ao desenvolvimento, seleção, gerenciamento, relacionamento e avaliação dos
canais de marketing.
É necessário ainda entender como funciona a logística de abastecimento e o esto-
que da empresa. A coleta de dados referente à fachada e estrutura física da loja, destina-
da ao processo de design será também estabelecida nesse momento. É necessária uma
análise ergonômica e de usabilidade, identificação de arquétipos emocionais e de fatores
psicológicos. Quanto à comunicação, vamos observar os estágios da comunicação que foram
desenvolvidos para o portifólio e quais são as ferramentas que a empresa utiliza para promo-
ver seus produtos, bem como identificar a verba destinada à comunicação da empresa e quais
são os critérios adotados para sua definição e distribuição, quais são os apelos adotados nas
campanhas e que resultados, tanto quantitativos, quanto qualitativos são produzidos. Verifi-
caremos se a empresa possui uma agência de comunicação e qual o desempenho que esta
atinge, bem como identificar qual a imagem que a empresa deseja projetar de seus produtos
e de si mesma para seus clientes em suas ações de comunicação.
Para analisarmos o P de Produto, identificaremos os cinco níveis de produtos com
uma descrição detalhada de seus atributos e benefícios, classificando quanto à sua durabi-
lidade, tangibilidade, o ciclo de vida dos produtos e os hábitos de compra envolvidos.
Nesse momento, alguns fatores ligados ao produto como embalagem, serão ana-
lisadas utilizando ferramentas específicas – análise ergonômica e de usabilidade, identi-
ficação de arquétipos emocionais e de fatores psicológicos – com a finalidade de agrupar
informações necessárias para apontar deficiências e potencialidades. Essas informações
serão utilizadas, posteriormente, no processo de criatividade.
Os processos referentes à marca irão também ser associados à sua identidade vi-
sual. Serão executadas análises em torno dos elementos visuais (e multisensoriais) que
identificarão potencialidades e deficiências, através da análise semiótica, análise ergonômi-
ca e de usabilidade, arquétipos emocionais, personalidade da empresa e outras técnicas ou
ferramentas que o projetista julgar necessárias e que estejam relacionadas à marca.
Em relação a força de vendas da empresa, vamos identificar quais são os objetivos
das vendas, a média de venda por vendedor e como é feita a venda, a estrutura da força de
vendas e a disposição da mesma, bem como os atributos de valor para o cliente e o posicio-
namento atual.
2.2.2 Análise das macrofunções da empresa
• Na área de marketing deve-se diagnosticar o desempenho do sistema de distribui-
ção, desenvolvimento de novos produtos, marca, força de vendas, promoção e propaganda,
políticas de preços e organização do departamento de marketing. Ainda há grande impor-
tância quanto à pesquisa de mercado, por ser relevante ao processo decisório.
•Na função financeira podemos subdividi-las em: análise dos índices financeiros
(índices de lucratividade, índices de liquidez, índices de alavancagem, índices de giro e pe-
ríodos de cobrança) e análise do sistema planejamento e controle financeiro/contábil (es-
trutura da área financeira, relatórios contábeis/financeiros, fluxo de caixa, decisões e ações
financeiras, controles e orçamentos, etc.).
•Na área de produção devemos analisar a eficiência da sua capacidade produtiva,
considerando aspectos como: a instalação industrial, processo produtivo, programação e
controle da produção, qualidade, sistema de custos, pesquisa e desenvolvimento, cadeia de
suprimentos e processo produtivo.
•A última função a ser analisada internamente é a área de recursos humanos. De-
vem-se considerar as atitudes da alta administração quanto ao fator humano da empresa,
quanto à rotatividade dos empregados, ao índice de absenteísmo, à eficácia dos programas
de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento.
RESULTADO
Tem-se como resultado através das análises do ambiente interno, as potenciali-
dades e fragilidades, que mostram em situação absoluta ou relativa, como se encontra a
organização quanto a cada um dos itens verificados e sua capacidade competitiva frente ao
ambiente, no cumprimento de sua missão e valores rumo à visão definida no planejamento
estratégico da empresa.
2.3 ANÁLISE DO MICROAMBIENTE
O microambiente de marketing é representado pelos fornecedores, intermediários,
concorrentes e o mercado da empresa.
2.3.1 Estudo do setor
O mercado será analisado como um todo, visando a busca de conhecimento sobre
como funciona este mercado, leis, responsabilidades, riscos, análise de crescimento e ren-
tabilidade do setor.
2.3.2 Mensuração de mercado
Para mensurarmos o tamanho do mercado da Viva Diet devemos NOS atentar e di-
mensionar o tamanho do mercado total, para identificarmos o número de compradores para
uma demanda específica de um determinado mercado. Em seguida, devemos dimensionar
o mercado potencial, para identificarmos o número de consumidores que demonstram al-
gum interesse para o produto.
Dimensionado o mercado potencial, devemos mensurar o mercado disponível, que
é o numero de clientes que possuem interesse, renda e acesso para a oferta. Focando ainda
mais, temos o mercado-alvo atual, que é o mercado disponível que a empresa deseja buscar
e assim concentrar seus esforços. Finalmente, temos o mercado penetrado atual, que é a
parcela de mercado atendida pela empresa, ou seja, a parte do mercado que já é cliente da
Viva Diet.
2.3.3. ANÁLISE QUANTITATIVA DO MERCADO
A finalidade da análise quantitativa de mercado é aprofundar o conhecimento da
empresa, sua posição perante o mercado e a possibilidade de segmentação desses mer-
cados com base nas análises do Capítulo 8 do Kotler, temos como bases de segmentação o
business to consumer, que aborda uma segmentação baseada em análises geográficas, de-
mográficas, psicográficas e comportamentais e o Business to Business, que aborda bases
demográficas, operacionais, abordagens de compras, fatores situacionais e características
pessoais. Para analisarmos a situação de mercado em que o produto se encontra, devemos
atentar para as análises de dados como a evolução da demanda, evolução dos preços, po-
tencial de mercado, participação de mercado dos principais concorrentes, sazonalidade das
vendas, dados setoriais específicos e tendências para levantar dados e previsões confiáveis
quanto ao direcionamento do mercado.
2.3.4 Análise qualitativa
Nessa análise, tomando como base a literatura de Kotler, responder as seguintes
perguntas: Quem constitui o mercado (ocupantes), o que o mercado compra (objetos), por
que o mercado compra (objetivos), quem participa da compra (comprador e influenciador),
como o mercado compra, quando o mercado compra (ocasiões) e onde o mercado compra
(ponto de venda).
Ainda em relação ao comportamento de compra, iremos observar quais os possí-
veis problemas de dissonância que a empresa poderá ter na pós-compra e como a empresa
pode reduzir a dissonância cognitiva pós-compra por parte do cliente.
Os dados referentes ao comportamento de compra do consumidor também podem
ser usados para posterior análise de dados no processo de design, agregando o repertório
de dados importantes para o projeto de design.
2.3.5 Análise de clientes
Estudo e entendimento do comportamento do consumidor no mercado, demons-
trando como utilizam e descartam artigos, serviços e ideias ou experiências para satisfazer
suas necessidades ou desejos.
Será definida, através da análise da empresa/mercado, com o foco no momento que
o produto está vivenciando, perspectiva de mercado e suas variáveis. Definiremos qual será
a principal análise, se focaremos em clientes atuais, ex-clientes, não clientes (clientes da
concorrência) ou não clientes (não usuários).
Se necessário, faremos uma pesquisa ou enquete para analisar as questões mer-
cadológicas específicas, caso exista, poderemos utilizar pesquisas já prontas, realizadas
pela empresa. Com essa análise, temos o objetivo de buscar resposta para as três questões
chave, motivação de compra, critérios de escolha e comportamento pós compra.
Nessa etapa do projeto, informações referentes ao cliente/consumidor, importan-
tes para o processo de design serão coletadas. Análises dos fatores psicológicos, assim
como tipologia, cores, arquétipos emocionais, serão identificados nos elementos visuais (e
multisensoriais) atualmente presentes. Também é necessária a realização de pesquisas se-
cundárias para identificar os ideais fatores que poderiam ser incorporados no processo de
criatividade.
2.3.6 Análise Da Concorrência
Com base na metodologia do Kotler, no capitulo 11, página 335 da 12ª Ed., a análise
dos concorrentes deve identificar quem são seus concorrentes, diretos e indiretos e listar
quais são seus principais concorrentes diretos.
Para analisarmos separadamente cada concorrente devemos descrever um breve
histórico do concorrente, de seus produtos, sua logomarca e slogan.
A partir dessas análises, faz-se necessário uma análise de marketing detalhada
para a análise do portfólio dos concorrentes, seus diferenciais, suas imagens perante o
mercado e os consumidores, bem como seus atributos de valor, o desempenho desses con-
correntes, quais os seus pontos fortes e fracos, qual o poder de reação dos concorrentes
perante as ações do mercado e da própria Viva Diet.
Finalizando, devemos analisar os objetivos de marketing dos concorrentes, suas
estratégias e posicionamento.
O responsável pelo processo de design irá buscar nos concorrentes, elementos uti-
lizados para o sucesso da comunicação visual (e multisensorial), além de analisar similares,
agrupando dados que contribuirão para o projeto de design.
Observando os concorrentes e seus similares, é possível identificar potencialidades
e fraquezas presentes nos elementos que produzem o contexto visual (e multisensorial). O
designer deve coletar dados referentes à marca, identidade visual e estrutura física, além de
embalagem e produto.
2.3.7 Análise Dos Grupos Estratégicos
No mercado existem concorrentes que adotam a mesma estratégia em um deter-
minado mercado-alvo. Essa análise tem por objetivo descobrir quais são esses concorrentes
e quais serão as novas estratégias para diferenciar-se em meio a eles.
2.3.8 Análise dos fornecedores
Para o estudo dos fornecedores deveremos detalhar as ações, observando os riscos
de abastecimento, o nível de dependência com cada fornecedor, a relação entre a Viva Diet e
seus principais fornecedores, bem como o poder de barganha da empresa com os mesmos.
2.3.9 Cinco forças de porter
Através do método de análise das Cinco Forças de Porter, poderemos identificar a
competitividade e rivalidade entre as empresas - análise do surgimento de novos concorren-
tes, poder de reação das organizações, poder de barganha dos compradores, capacidade de
barganha dos clientes e poder de barganha dos fornecedores. Em análise também estarão
os bens substitutos, que são aqueles paralelos que não fazem parte do setor, mas que ainda
assim atendem às necessidades dos clientes.
2.3.10 Matriz ge
Análise de portfólio da empresa, apontando a força competitiva que cada unidade
estratégica de negócio possui em relação às atratividades advindas do mercado. Com isso
identificam-se quais são mais rentáveis e que merecem maior investimento.
RESULTADO
Todas as forças acima listadas que serão analisadas terão influência na capacidade
da empresa de atender seus clientes – a empresa, fornecedores, empresas do canal de
marketing, mercados de clientes, concorrentes e públicos.
2.4 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE
As empresas e seus fornecedores, intermediários de marketing, clientes, concor-
rentes e públicos operam em um macroambiente de forças e tendências que finalizam em
oportunidades e impõem ameaças. Essas forças representam “fatores não-controláveis”,
que a empresa precisa monitorar e aos quais precisa responder. São eles: demográfico,
econômico, natural, tecnológico, político-legal e sociocultural.
2.4.1 Ambiente demográfico
Os mercados são compostos de pessoas e vários aspectos nessa análise são im-
portantes, como: o tamanho e taxa de crescimento da população, a distribuição de faixa
etária e sua composição étnica e os níveis de instrução.
2.4.2 Ambiente econômico
Através das pessoas e do poder de compra constitui-se o mercado. O poder de com-
pra em uma economia depende da renda, dos preços, da poupança, do endividamento e da
disponibilidade de crédito.
2.4.3 Ambiente natural
A conscientização das ameaças e das oportunidades associadas às quatro tendên-
cias do ambiente natural precisa de muita atenção, são elas: a escassez de matérias-pri-
mas, o custo mais elevado de energia, os níveis mais altos de poluição e a mudança no papel
dos governos.
O designer deve coletar informações e tendências de materiais e/ou matérias-pri-
mas ideais para aplicação e utilização em embalagens, para estimulação de sentidos mul-
tisensoriais, etc. É possível, através de uma escolha apurada dos materiais, promovendo
diferenciação do seu produto e da sua comunicação.
2.4.4 Ambiente tecnológico
É uma das forças que mais afetam a vida das pessoas. Deve-se ter um acompa-
nhamento das seguintes tendências em tecnologia: a aceleração do ritmo das mudanças
tecnológicas, as oportunidades ilimitadas para a inovação, as variações de orçamento em
P&D e a regulamentação mais rigorosa;
Pesquisas sobre tecnologias e aplicação da comunicação devem ser executadas
pelo design. Coletar informações e tendências dessas tecnologias podem, mais uma vez,
atribuir diferenciação na comunicação e nos fatores percebidos pelo cliente através dela.
2.4.5 Ambiente político-legal
A regulamentação através de leis para certos mercados pode gerar oportunidades
ou ameaças. Pode acontecer de determinado material não poder ser utilizado em determi-
nada localização por fatores político-legais.
O designer só ficará ciente de tais regras se permear por esse cenário. Deve-se,
portanto, pesquisar sobre leis, regras, fatores políticos ou culturais que podem servir de
impasse para o processo de design.
2.4.6 Ambiente sociocultural
Através dos costumes e modelos das sociedades, faz-se necessária uma adaptação
do mercado. Fatores culturais, religiosos, psicológicos e de comportamento, mudam de acor-
do com a região.
É importante que o designer, baseado nos limites demográficos que envolvem seu
target, identifique esses fatores e produza uma comunicação que remeta a eles.
RESULTADO
A partir da análise externa chega-se à relação existente entre a empresa e seu am-
biente em termos de oportunidades e ameaças. Neste projeto, têm-se como função identi-
ficar os componentes relevantes do ambiente e, feito isso, analisá-los quanto à situação de
oportunidades ou ameaças para a empresa.
2.5 PROGNÓSTICO
Tem como objetivo criar possíveis cenários para a empresa, de acordo com as vari-
áveis do macroambiente analisadas. Estes cenários podem indicar tendências e projeções,
explicar o cenário realista, otimista e pessimista.
2.5.1 Cenário realista
Indica a situação atual da empresa no mercado.
2.5.2 Cenário pessimista
Indica possíveis falhas nas estratégias ou aumento das ameaças de mercado que
possam envolver e prejudicar as tendências futuras.
2.5.3 Cenário otimista
Indica tendências e projeções futuras que podem beneficiar e que estejam de acor-
do com os objetivos e estratégias traçadas pela empresa.
2.6 SWOT E DIAGNÓSTICO
É a avaliação global das forças e fraquezas no ambiente interno; e oportunidades e
ameaças no ambiente externo, com o objetivo de formular metas propondo novos desafios
para a empresa.
O diagnóstico estratégico compreende a primeira fase do processo de planejamen-
to estratégico e seu objetivo é avaliar qual a situação da empresa quanto a seus aspectos
internos e externos, classificando seu processo administrativo de acordo com as respostas
obtidas. A maior parte das empresas não se preocupa de maneira natural e contínua com
os problemas estratégicos. Para essas empresas que não estão preparadas para respon-
der aos desafios estratégicos, a tomada de consciência do problema geralmente ocorre de
forma traumática. Essa conscientização tanto pode ser decorrente de uma pressão interna,
quanto de uma influência externa à empresa.
Da maneira como as mudanças ambientais vêm ocorrendo, nenhuma empresa
pode se considerar imune às ameaças do ambiente. Sendo assim, a decisão de planejar
ocorre através da percepção de eventos futuros que poderão ou não estar de acordo com o
que se deseja.
ANÁLISE DOS DADOS APLICADA AO PROCESSO DE DESING
Utilizando todos os dados, informações, referências e pesquisas, executados até
aqui, é possível estabelecer uma análise real diante do contexto que envolve o problema.
Essas informações serão agora analisadas e apontarão potencialidades que deverão ser
mantidas ou promovidas e deficiências que deverão ser eliminadas, evitadas e substituídas
durante a etapa de criatividade.
A análise dos dados coletados previamente deverá ser direcionada, aplicando-as
nos três parâmetros primeiros que envolvem o problema: marca, identidade visual, estrutu-
ra física/embalagem.
Após esse processo, é possível ter embasamento necessário para dar início ao pro-
cesso de criatividade.
2.7 PLANO ESTRATÉGICO
Através de todas as análises serão traçadas estratégias que condizem com a real
necessidade da empresa. O plano estratégico tem o objetivo de assegurar que as necessida-
des do cliente sejam realizadas dentro das diretrizes estratégicas.
2.7.1 Objetivos estratégicos
São alvos a serem atingidos pela empresa, em um determinado horizonte de plane-
jamento.
2.7.2 Objetivos de marketing
Os objetivos de marketing podem ser determinados a partir dos objetivos estraté-
gicos: aumento da participação de mercado, ser lembrado pelos consumidores, aumentar o
número de clientes, entre outros; podem ser utilizados como meta de objetivos de marketing.
A partir deste ponto da metodologia será iniciada a segunda etapa do projeto:
PGE II – AGOSTO A NOVEMBRO/2011
• Definição dos objetivos e metas
• Formulação e implementação das estratégias
• Plano anual de marketing
• Plano de Comunicação / Criatividade e Experimentação
• Elaboração do orçamento
• Avaliação e controle das ações / Verificação
Fonte: TAVARES (2000, p.156)
2.8 PROCESSO DE DESIGN
Os processos da metodologia discriminada abaixo estão estruturados ao longo das
metodologias de comunicação e marketing deste projeto.
A distância estabelecida entre o designer e a solução para o problema de design é
denominada Processo de Design, o qual demanda metodologias, técnicas e teorias especí-
ficas que quando aliadas, mostram ao designer o caminho ideal a se percorrer.
Com a finalidade de conceber uma submarca e comunicação apropriadas e que
de fato atinjam o público alvo, a Royal Comunicação utilizará de metodologias, teorias e
ferramentas específicas de Design, de modo a proporcionar eficácia no resultado. A grande
diferença entre gerar comunicação visual, seja através de uma ideia ou através do processo
de design é que o primeiro se limita a fantasias e o segundo utiliza de cenários reais que,
analisados e estudados minuciosamente, geram um resultado mais próximo da realidade.
Desenvolver um processo de design a partir da estratégia de marketing para gerar soluções
eficazes à Viva Diet é a proposta da Royal Comunicação.
2.8.1 Metodologia de Design
O uso de uma metodologia específica de design serve para que o responsável pelo
projeto utilize as informações e os processos, de uma maneira inteligente e equilibrada de
modo que o resultado gere uma real solução. Através de uma metodologia bem elaborada
é possível que o designer estabeleça um resultado eficaz e que seja viável técnica e econo-
micamente. Tendo em vista a importância de uma metodologia de design, destacaremos os
métodos de projetos desenvolvidos pelo designer italiano Bruno Munari em seu livro “Das
Coisas Nascem Coisas”, 1981. A metodologia de Munari será descrita com mais detalhes a
diante.
2.9 METODOLOGIA MUNARI
A fim de definir os problemas atuais de comunicação, sejam eles quais for, analisá-
los e, direcioná-los a uma solução real, utilizaremos a metodologia sugerida pelo Designer
Bruno Munari.
Bruno Munari estabelece em sua metodologia para projeto de design um processo
bastante detalhado que possibilita ao responsável pelo projeto de design estabelecer uma
solução ao problema em questão. Nesse intervalo, etapas hierárquicas são definidas e exe-
cutadas e, dessa forma, ao final do processo, é possível ter uma solução ideal para o proble-
ma. Com a metodologia de Bruno Munari é possível identificarmos o problema, analisá-los
e direcioná-los para uma solução mais apropriada.
Esse processo será usado em todos os problemas identificados no caso Viva Diet.
Portanto, as etapas descriminadas a seguir se destinam-se a qualquer problema de design
ligados à necessidade da empresa. Os itens classificados de 2.9.1 à 2.9.4 serão desenvolvi-
dos no primeiro semestre do ano de 2011, no PGE I com a finalidade de identificar e analisar
todos os problemas necessários que guiarão à solução do projeto avaliando o atual cenário
evidenciando potencialidades e deficiências, além de apontar a real situação da empresa.
No segundo semestre de 2011, PGE II os itens classificados de 2.9.5 à 2.9.8 serão trabalha-
dos, colocando em prática a execução do processo criativo que levará à solução proposta.
2.9.1 Definição do problema
O primeiro passo é definir o problema a ser trabalhado. Um briefing que identifica a
real necessidade do cliente é necessário.
2.9.2 Componentes do problema
Diante do problema é importante detalhar todos os fatores que o envolvem. Esse
processo mostra ao projetista os pequenos problemas específicos e isolados. Segundo Mu-
nari, 1981, “é necessário que o projetista tenha uma série de informações acerca de cada
problema, isoladamente, para maior segurança do projeto.” Desmembrar o problema em
pequenos problemas oferece ao projetista um leque de soluções aceitáveis.
2.9.3 Coleta de dados
A coleta de dados importantes para o processo de design compreende observar o
concorrente; pesquisar similares; estudar fatores psicológicos que envolvem o contexto do
problema; analisar o problema levando em conta conceitos ergonômicos, semióticos e de
usabilidade; pesquisar sobre potenciais soluções para cada subproblema; levantar dados
pertinentes à resolução do problema; são cenários que o projetista pode percorrer para
uma posterior análise. A metodologia de Munari demanda que dados ligados a materiais e
tecnologias sejam pesquisados em um momento futuro, porém, para é possível coletá-las
nessa fase e, analisá-los juntamente.
2.9.4 Análise de dados
A análise dos dados indicará o que deve ser feito e quais decisões devem ser toma-
das diante da realidade encontrada nos dados pesquisados. Analisar os dados é viabilizar o
projeto técnica, material e economicamente durante o processo de criatividade.
2.9.5 Criatividade
Ao contrário da idéia, que pode apontar soluções fantasiosas em torno da solução
para o problema, a criatividade leva em conta todos os dados coletados e analisados, tornan-
do o projeto mais viável e menos distante.
2.9.6 Experimentação
O processo de experimentação pode ser aliado ao de criatividade. É permitido de-
senvolver vários modelos possíveis para a solução, levando em conta a análise de dados.
Essa etapa tem o objetivo de assegurar que as escolhas foram feitas levando em considera-
ção todas as possibilidades mais adequadas.
2.9.7 Verificação
A verificação é necessária a fim de mostrar ao projetista possíveis aspectos pro-
jetuais que, passaram despercebidos mesmo levando em conta todas as possibilidades de
sucesso consideradas. É interessante testar o projeto com representantes do público-alvo.
Opiniões pessoais singulares deverão ser ignoradas, considerando apenas aquelas emba-
sadas nas características comuns do target. As possíveis alterações e tomadas de decisões
levando em conta os ajustes propostos nesse processo, também deverão ser realizadas nes-
se momento. Verificar novamente o projeto atualizado antes de seguir para o próximo passo,
também é aconselhável.
2.9.8 Desenho de construção
Finalmente, após todas as etapas do projeto, é possível chegar a uma solução ao
problema.
2.10 SEMIÓTICA APLICADA AO DESIGN
É fundamental que, durante o processo de concepção da comunicação, os conceitos
básicos da Semiótica sejam aplicados. A partir dos fundamentos semióticos, é possível que
o designer analise todas as formas de significados dos elementos presentes em uma marca,
por exemplo.
Dessa forma, erros e/ou potencialidades da marca são identificados de modo a ofe-
recer uma visão específica de como sua marca está sendo percebida pelo público-alvo. A
partir disso, o designer consegue tomar decisões que influenciarão na percepção da marca.
É possível, também, que o designer encontre os elementos apropriados para a ge-
ração de uma nova marca, para a concepção de uma nova comunicação e, assim por diante.
A análise semiótica serve para qualquer processo de comunicação, pois estuda os
signos e todas as linguagens e acontecimentos culturais como produtores de significado,
lidando também com os conceitos, as idéias e estudando como estes mecanismos de signi-
ficação se processam no contexto natural e cultural.
A análise semiótica será utilizada nos seguintes momentos: avaliação da atual
marca para abstração dos conceitos e aplicação na submarca; identificação dos elementos
apropriados para criação da submarca; identificação e elaboração dos elementos presentes
na comunicação e em torno do conceito escolhido; qualquer momento em que seja neces-
sária avaliação dos elementos de comunicação existentes ou geração de novos elementos.
A análise semiótica destina-se aos trabalhos executados tanto no primeiro semes-
tre de 2011, quanto no segundo.
2.11 ERGONOMIA APLICADA AO PROCESSO DE DESIGN
Ergonomia ou Fatores Humanos, de um modo geral, é o estudo científico para a
adaptação dos instrumentos, condições e ambientes de trabalho às capacidades psicofisio-
lógicas, antopométricas e biomecânicas do homem. A ergonomia procura estudar as ativi-
dades de trabalho do homem e tornar essa interação o mais confortável possível, aumen-
tando assim o nível de eficiência da tarefa.
A Ergonomia aplicada durante o processo de Design permite projetar aplicando ele-
mentos visuais (ou multisensoriais) de modo a proporcionar conforto e “boa forma” a quem
contempla. Alguns conceitos ergonômicos são fundamentais nos processos de comunica-
ção, oferecendo ao projetista a capacidade de incorporar conceitos apropriados como tipo-
logia e tamanho de fontes ideais, leiturabilidade, legibilidade, diagramação, disposição dos
elementos, etc.
Durante o processo de Design definido para o cliente Viva Diet, os conceitos ergo-
nômicos descritos acima, além de outros que o responsável pelo processo julgar importan-
te, deverão ser aplicados com a finalidade de proporcionar qualidade e eficácia à solução
proposta. Assim como na análise semiótica, os conceitos ergonômicos servem também de
embasamento teórico nos dois momentos do projeto (tanto durante as etapas que envolvem
o PGE1, quanto o PGE2). No primeiro momento, os conceitos ergonômicos qualificarão as
potencialidades e deficiências e, durante o segundo momento, guiarão o designer sustenta-
rão as decisões do designer.
2.12 ARQUÉTIPOS EMOCIONAIS
Os arquétipos emocionais são padrões comuns a toda cultura humana. São ele-
mentos simbólicos que resgatam estados de espírito comuns a todos nós, possibilitando um
trabalho de criação com objetivos definidos.
Os arquétipos emocionais aplicados a um projeto de design estabelecem-se como
padrões de emoções estimulados quando expostos a determinado anúncio de produto ou
serviço, marcas, ou qualquer comunicação não apenas visual, mas também multisensorial.
Utilizando a metodologia dos arquétipos emocionais será possível avaliar, durante a
definição do problema (primeiro semestre de 2011), se os arquétipos esperados pelo target
estão presentes. Com essa análise é possível, no segundo momento (segundo semestre de
2011), projetar os elementos visuais (ou multisensoriais) que envolvem os arquétipos emo-
cionais necessários para atingir o público-alvo.
índice
CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO
01 A Empresa ............................................................................................................... 37
01.1 Apresentação ............................................................................................................................ 37
01.2 Composição Societária ............................................................................................................ 37
01.3 Declarações Institucionais ...................................................................................................... 38
01.4 Unidades Estratégicas de Negócio ......................................................................................... 39
02 Caracterização dos setores da empresa ................................................................ 39
02.1 Suplementos alimentares ....................................................................................................... 39
02.2 Alimentos light e diet ............................................................................................................... 41
03 Definição da Indústria ............................................................................................. 42
03.1 A indústria do bem-estar ......................................................................................................... 42
03.2 Histórico da Indústria de Suplementos .................................................................................. 43
03.3 Mercado de Diabetes ............................................................................................................... 44
04 Cadeia de valor ........................................................................................................ 44
05 Core Business ......................................................................................................... 46
06 Negócios Complementares..................................................................................... 46
07 Core Competence .................................................................................................... 46
08 Fatores Chave de Sucesso ...................................................................................... 46
ANÁLISE INTERNA
01 Análise da Empresa ................................................................................................ 51
01.1Histórico ..................................................................................................................................... 51
02 Sistema de Informação de Marketing - SIM ........................................................... 54
02.1 Registros Internos .................................................................................................................... 54
02.2 Inteligência de Marketing ........................................................................................................ 54
02.3 Pesquisas de Marketing .......................................................................................................... 54
03 S.I.V – Sistema de Identidade Visual ....................................................................... 55
03.1 Marca ........................................................................................................................................ 57
03.2 Posicionamento ........................................................................................................................ 59
03.3 Elementos Primários de SIV ................................................................................................... 59
03.4 Análise Semiótica da Marca .................................................................................................... 60
03.5 Ergonomia da Marca ................................................................................................................ 64
04 Análise de Marketing .............................................................................................. 65
04.1 Preço ......................................................................................................................................... 65
04.2 Produto ..................................................................................................................................... 70
04.3 Distribuição .............................................................................................................................. 74
04.4 Comunicação ............................................................................................................................ 78
MICROAMBIENTE
01 Análise de Mercado ................................................................................................. 83
01.1 Histórico do Mercado de Suplementos alimentares ............................................................. 83
01.2 Histórico dos Alimentos Light e Diet ...................................................................................... 84
01.3 Mensuração de Mercado ......................................................................................................... 84
02 Análise dos Consumidores ..................................................................................... 86
02.1 Consumidor Final ..................................................................................................................... 86
2.1.1 Fatores Culturais .................................................................................................................................86
2.1.2 Fatores Sociais ....................................................................................................................................87
2.1.3 Fatores Pessoais .................................................................................................................................87
2.1.4 Fatores Psicológicos ...........................................................................................................................87
02.2 Papéis do comprador ............................................................................................................... 88
02.3 Processo de decisão de compra ............................................................................................. 92
02.4 Segmentação ............................................................................................................................ 92
02.5 Perfil do consumidor e os efeitos das cores .......................................................................... 93
03 Análise de Mercado ................................................................................................. 94
03.1 Principais concorrentes indiretos ........................................................................................... 94
03.2 Principais concorrentes diretos .............................................................................................. 94
3.2.1 Nutri & Sports .....................................................................................................................................94
3.2.2 Nutrição Inteligente ............................................................................................................................95
3.2.3 SNC – Sports Nutrion Center .............................................................................................................95
3.2.4 Saúde do Corpo ...................................................................................................................................96
3.2.5 Drogalíder Nutrição Pró–vida .............................................................................................................96
3.2.6 Physical Point Suplementos Alimentares .........................................................................................96
3.2.7 Maximus Suplementos .......................................................................................................................96
03.3 Novos Entrantes ....................................................................................................................... 97
03.4 Análise de Similares ................................................................................................................ 97
03.5 Grupos Estratégicos ................................................................................................................ 98
04 Fornecedores ........................................................................................................ 103
04.1 Principais fornecedores ......................................................................................................... 104
4.1.1 Suplementos Alimentares ................................................................................................................104
4.1.2 Produtos Dietéticos ...........................................................................................................................108
4.1.3 Produtos Light e Diet ........................................................................................................................111
05 Matriz GE ............................................................................................................... 112
MACROAMBIENTE
01 Variáveis Macroambientais ................................................................................... 117
01.1 Ambiente Econômico ............................................................................................................. 117
01.2 Ambiente Sociocultural ......................................................................................................... 118
01.3 Ambiente Político-Legal ........................................................................................................ 123
01.4 Ambiente Tecnológico ............................................................................................................ 124
01.5 Ambiente Demográfico .......................................................................................................... 128
01.6 Ambiente Natural ................................................................................................................... 129
CENÁRIOS
01 Cenário Pessimista ............................................................................................... 137
02 Cenário Realista .................................................................................................... 138
03 Cenário Otimista ................................................................................................... 139
04 Matriz Swot ........................................................................................................... 140
05 Diagnóstico ............................................................................................................ 147
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
01 - Overview de análises .......................................................................................... 151
02 - Formulação Estratégica ..................................................................................... 153
03 – Segmentação ...................................................................................................... 153
PLANO DE MARKETING
Plano de Marketing .................................................................................................... 165
Objetivos e Estratégias .............................................................................................. 165
01 Posicionar a empresa para o novo segmento....................................................... 166
01.1 Estratégias de foco em uma única linha de produtos e diferenciação no atendimento ... 166
1.1.1 Criação das Declarações Institucionais ...........................................................................................167
1.1.2 Store in Store da Viva Diet .................................................................................................................160
01.2 Estratégia de submarca ........................................................................................................ 169
1.2.1 Redesign da marca ...........................................................................................................................169
01.3 Campanha de lançamento da marca ................................................................................... 177
1.3.1 Campanha institucional ....................................................................................................................177
1.3.2 Comunicar novo posicionamento aos funcionários ........................................................................177
1.3.3 Comunicar novo posicionamento aos clientes ................................................................................177
1.3.4 Comunicar novo posicionamento aos fornecedores .......................................................................177
1.3.5 Redes sociais .....................................................................................................................................177
1.3.6 Aplicativos na Internet ......................................................................................................................178
1.3.7 Parcerias ............................................................................................................................................178
1.3.8 Criação do site ...................................................................................................................................178
02 Objetivo de aumento do market share .................................................................. 179
02.1 Estratégias de desafiante de mercado ................................................................................. 179
2.1.1 Melhoria nos serviços ........................................................................................................................179
2.1.2 Inovação na distribuição ....................................................................................................................180
2.1.3 Promoção e Propaganda Intensiva ...................................................................................................181
02.2 Estruturação do SIM .............................................................................................................. 181
2.2.1 Compra de mailing .............................................................................................................................181
2.2.2 Cadastro do cliente ............................................................................................................................181
2.2.3 Nutricionista como ponto de contato com o cliente ........................................................................181
02.3 Estratégia de Merchandising no ponto de venda ................................................................. 181
2.3.1 Reestruturação do place ....................................................................................................................181
BOOK DE MARCA
Sistema de identidade Visual..................................................................................... 189
PLANO DE COMUNICAÇÃO
01 Objetivo de comunicação....................................................................................... 203
02 Objetivos secundários ........................................................................................... 203
03 Defesa do Conceito ................................................................................................ 203
04 Plano de Ações ...................................................................................................... 204
04.1 Ação 1...................................................................................................................................... 204
04.2 Ação 2...................................................................................................................................... 206
04.3 Ação 3...................................................................................................................................... 208
04.4 Ação 4...................................................................................................................................... 210
04.5 Ação 5...................................................................................................................................... 213
04.6 Ação 6...................................................................................................................................... 216
04.7 Ação 7...................................................................................................................................... 220
04.8 Ação 8...................................................................................................................................... 222
04.9 Ação 9...................................................................................................................................... 225
04.10 Ação 10.................................................................................................................................. 228
04.11 Ação 11.................................................................................................................................. 231
04.12 Ação 12.................................................................................................................................. 236
04.13 Ação 13.................................................................................................................................. 238
PLANO DE MÍDIA
01 Objetivo de Mídia ................................................................................................... 243
02 Divisão da Campanha ............................................................................................ 244
INDICADOR CHAVE DE DESEMPENHO
Indicador Chave de Desempenho (KPI) para ações de marketing e comunicação ... 259
ORÇAMENTO
01 Orçamento de Marketing e de Comunicação ........................................................ 253
02 Viabilização do projeto .......................................................................................... 255
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerações Finais ................................................................................................. 259
REFERÊNCIAS
01 Design ................................................................................................................... 263
02 Marketing .............................................................................................................. 263
ANEXO
01 Metodologia da Pesquisa 01 ................................................................................. 259
02 Portfólio de produtos ............................................................................................ 274
34
01
35
01caracterização do negócio
01caracterização do negócio
Entender a empresa profundamente, desde sua
história, passando por todos os setores, o mer-
cado no qual atua, como a empresa deseja ser
vista pelo mercado e os fatores que podem levar
o negócio ao sucesso é a base de qualquer tipo
de planejamento.
37
01. A empresa
01.1 – Apresentação
Viva Diet, empresa que atua no segmento farmacêutico focado no
público diabético, surgiu no ano de 2007, no município de Uberlândia. Sua
primeira unidade está localizada na área central da cidade, na Av. João Pi-
nheiro, 1199 no bairro Aparecida. Oferece medicamentos para os mais di-
versos públicos, com completa linha de medicamentos de marca e genéri-
cos, farmácia popular, medicamentos para diabetes, hipertensão, colesterol,
asma, osteoporose, rinite, fraldas geriátricas, todos os tipos de insulinas,
monitores e tiras de glicemia e também toda linha nutricional diet e light.
Em menos de três anos a empresa abriu sua segunda loja, no Cen-
ter Shopping, bairro Tibery. Nessa unidade, denominada Viva Diet - Divisão
Nutricional, o mix de produto contempla produtos diet e light e suplemen-
tos nutricionais. O objetivo de aderir a esse novo mix é conquistar um seg-
mento de clientes diferente e uma fatia maior de mercado.
Os serviços oferecidos pela Viva Diet contemplam:
• Atendimento tradicional a pacientes que buscam comprar medicamento;
• Apoio e orientações para pacientes diabéticos;
• Reuniões de grupos promovidos por laboratórios, médicos e associações;
• Acompanhamento global com entrega domiciliar/serviço delivery;
• Atendimento especial através de palestras e workshops que levam dicas,
informações e modos de prevenção da doença aos pacientes diabéticos.
01.2 - Composição Societária
A empresa possui três sócios e a porcentagem é dividida igual-
mente entre os mesmos.
38
01.3 - Declarações Institucionais
Missão:Sua missão é oferecer aos seus clientes e fornecedores um
atendimento de qualidade e confiança, altamente especializa-
do, garantindo aos acionistas e colaboradores o bem-estar e
prazer de servir às pessoas.
Valores:• Excelência no básico;
• Respeito às pessoas;
• Fidelidade com os compromissos sociais e éticos;
• Pioneirismo e inovação;
• Transparência e comprometimento em todas as atividades;
• Parceria com fornecedores, beneficiando seus clientes;
• Valorização dos seus clientes e colaboradores;
• Compromisso social;
• Pessoas felizes trabalhando em equipe fazendo o que gostam.
Visão: O objetivo da empresa é se posicionar no mercado como uma
drogaria/delivery especializada no atendimento a pacientes
diabéticos, suprindo todas as necessidades relacionadas ao
suporte com medicamentos, aparelhos, fitas, tiras e produtos
alimentícios light e diet, cuidados com pés, dermocosméticos,
além de oferecer uma linha completa de medicamentos de
marca, genéricos, Farmácia Popular do Governo Federal e Pro-
gramas de Benefícios em Medicamentos (PBMs) dos melhores
laboratórios do Brasil.
39
01.4 - Unidades Estratégicas de Negócio
Unidade Estratégica de Negócios (UEN) é a parte de uma dada
empresa separada para fins de análise, planejamento e implementação
estratégica (Porter, 1986).
Tomando como base as definições de Porter, a empresa Viva Diet
possui duas unidades estratégicas de negócios (UEN) com independên-
cia entre si, CNPJs diferenciados e concorrentes e segmentos diferentes
no mercado em que atuam.
A primeira UEN é a Drogaria e Casa do Diabético, que atua no
mercado farmacêutico, especializada em produtos para diabéticos. A se-
gunda UEN é a Divisão Nutricional, que além de oferecer produtos light
e diet, também conta com um grande mix de suplementos alimentares
02. Caracterização dos setores da empresa 02.1 - Suplementos alimentares
Suplementos alimentares são, na maioria das vezes, vitaminas,
minerais e aminoácidos que complementam a alimentação, importante
para pessoas com carências nutricionais e também para praticantes de
atividade física que desejam obter melhor desempenho ou repor perdas
nutricionais durante essa prática. Muito utilizados atualmente, os suple-
mentos alimentares podem trazer grandes benefícios ao corpo, como
ganho de massa muscular magra, redução de colesterol, aumento do
metabolismo das gorduras, etc.
Em 1998 o Ministério da Saúde baixou a portaria de nº 222 lega-
lizando a comercialização dos suplementos. Para isso, algumas regras
foram estipuladas e os produtos foram classificados da seguinte forma:
40
Classificações:Repositores hidroeletrolíticos: tem como objetivo hidratar, de-
vido às concentrações variadas de sais e carboidratos;
Repositores energéticos: são compostos por carboidratos
(maltodextrina, frutose, glicose desidratada) e têm como obje-
tivo melhorar o aporte de energia, mantendo dessa forma as
reservas corporais de carboidrato e retardando a fadiga.
Alimentos protéicos: são compostos por proteínas e devem
conter no mínimo 50% de proteínas na composição, sendo 65%
destas de alto valor biológico (clara de ovo desidratada, Whey
Protein, leite em pó, caseinato de cálcio são alguns exemplos).
Nesta categoria incluem-se as proteínas hidrolisadas, ou seja,
as proteínas que já estão na forma de aminoácidos.
Aminoácidos de cadeia ramificada: são produtos formulados
com concentrações variadas dos três aminoácidos (leucina, iso-
leucina e valina). São fontes de energia para o músculo, pois
têm rápida absorção e atuam no processo de definição e recu-
peração muscular. A Creatina, Glutamina, L-Carnitina,HMB e o
próprio BCAA são conhecidos como recursos energéticos, e tem
como objetivo melhorar o desempenho dos praticantes de ati-
vidade física e atletas. São indicados como substitutos naturais
dos “anabolizantes”, que são substâncias proibidas e causam
efeitos colaterais gravíssimos, podendo, em casos mais graves,
levar à morte. Contudo, o objetivo dos suplementos alimentares
é melhorar o desempenho do atleta ou praticante de atividade
física de forma natural, sem causar danos à saúde.
Mais conhecidos:Hipercalóricos: são shakes muito calóricos, desenvolvidos
para pessoas que precisam ganhar peso (massa muscular).
São pessoas com um metabolismo muito alto, e que estão em
constante batalha para ganhar peso. Os melhores Hipercaló-
ricos são constituídos por menos açúcar e mais proteínas de
boa qualidade.
Suplementos Protéicos: são compostos de aminoácidos, ele-
mentos fundamentais para a construção muscular. Apesar de
o corpo necessitar de gordura e carboidratos para funcionar,
é simplesmente impossível construir músculos sem proteína.
Suplementos Alimentares Termogênicos: os termogênicos vi-
sam através da ação termogênica manter o metabolismo ace-
lerado afim de provocar maior queima calórica ao longo do dia.
Eles são indicados para serem utilizados em conjunto com ati-
vidades aeróbias. Alguns produtos são mais completos conten-
do um conjunto de ingredientes termogênicos, outros são mais
específicos, focados em ingredientes termogênicos conhecidos
como o guaraná e cafeína.
Suplementos Antioxidantes: ricos em nutrientes antioxidantes,
ajudam na limpeza do organismo. Quem pratica muita ativida-
de física acaba liberando muitos radicais livres no organismo,
que são responsáveis pelo envelhecimento precoce ou levam a
doenças como o câncer. Os antioxidantes ajudam na eliminação
desses radicais livres.
Suplementos Alimentares Multivitamínicos e Minerais: para
pessoas que necessitam complementar vitaminas e minerais
no dia a dia. No seu uso mais comum, os multivitamínicos (po-
livitamínicos) são comprimidos que contêm diversas vitaminas
e geralmente sais minerais também podem estar disponíveis
em outras formas, como tabletes ou em pó. Os multivitamí-
nicos muitas vezes têm sua fórmula destinada a determinado
segmento como pessoas acima de 50 anos, pré-natais, crian-
ças, antiestresse, homens, mulheres, diabéticos, etc.
41
Hoje, quando se fala em suplementos
alimentares, no geral, são facilmente confundi-
dos com os suplementos para atletas. No entan-
to, suplementos alimentares vão muito além dos
suplementos especificamente para atletas.
De acordo com Daniela Tomei, farmacêutica, as-
sessora do grupo de Suplementos Alimentares
da ABIAD (Associação Brasileira da Indústria de
Alimentos para Fins Especiais e Congêneres),
“no Brasil os suplementos são compostos vita-
mínicos e ou minerais que servem para comple-
mentar a dieta diária de uma pessoa saudável,
em casos onde sua ingestão a partir da alimen-
tação, seja insuficiente ou quando a dieta reque-
rer suplementação.”
Ela explica que, de acordo com a regula-
mentação no país, os suplementos devem conter
apenas vitaminas e/ou minerais com no míni-
mo 25%, e no máximo 100% da Ingestão Diária
Recomendada (IDR), na porção diária indicada
pelo fabricante. “Eles não podem substituir os
alimentos, nem serem considerados como dieta
exclusiva”, alerta.
Daniela informa ainda, que em muitos
países, a categoria de suplementos alimentares,
abrange, além das vitaminas e minerais, outros
nutrientes como fibras e aminoácidos, substân-
cias com efeito nutricional ou fisiológico, como
os antioxidantes licopeno e luteína, além de áci-
dos graxos como ômega 3.
No Brasil, por questões regulatórias, “os
produtos contendo outras substâncias (além de
vitaminas e minerais) não são identificadas como
suplementos alimentares no rótulo, o que contri-
bui para a confusão”, lembra a farmacêutica. Ela
acrescenta que, para conceituar os suplementos
alimentares de acordo com o que se tem ao redor
do mundo e orientar melhor o consumidor des-
te tipo de produto, em Janeiro de 2010 a ABIAD
propôs uma atualização da regulamentação dos
suplementos no país, já em avaliação pela Anvi-
sa. Hoje, um grupo formado por empresas as-
sociadas à ABIAD em parceria com empresas
associadas à ABENUTRI, trabalha para ampliar
esta discussão dentro da Agência Reguladora.
Assim, “a diferença entre suplementos
alimentares e suplementos para atletas está na
composição mais abrangente dos suplementos
alimentares e na sua finalidade de uso”, conclui
Daniela Tomei.
02.2 - Alimentos light e diet
A Portaria 29/98 do Ministério da Saú-
de estabelece o regulamento técnico para fixa-
ção de identidade e qualidade de alimentos para
fins especiais. O termo diet pode ser usado nos
alimentos para dietas com restrição de nutrien-
tes (carboidratos, gorduras, proteínas, sódio, e
em geral são próprios para públicos específicos,
como diabéticos, celíacos ou hipertensos) e nos
alimentos para dietas com ingestão controlada
de calorias (para manutenção, perda ou aumento
de peso ou controle de açúcares).
Os alimentos para dietas controladas
não podem ter a adição de nutriente, mas podem
contê-lo naturalmente. Por exemplo, em uma ge-
léia de frutas diet, para quem faz uma dieta com
ingestão controlada de açúcar, é permitida a exis-
tência do açúcar natural do alimento, a frutose.
Os alimentos restritos em carboidratos
(como pão ou chocolate diet) ou gorduras (iogur-
“suplementos são compostos vitamínicos e ou minerais que servem para complementar a dieta diária de uma pessoa saudável”
Fonte: http://abenutri.org/blog/2010/11/29/nao-confunda-suplementos-alimentares-com-suplementação-
para-atletas (08/07/11, 21h16min)
42
te desnatado, por exemplo) podem conter, no máximo,
a adição de 0,5g do nutriente por 100g do produto. Já
os alimentos restritos em proteínas devem ser total-
mente isentos. Sendo assim, pode-se definir alimento
diet como o produto isento ou praticamente isento de
um nutriente específico.
Já a definição de alimento light deve ser em-
pregada nos produtos que apresentem redução míni-
ma de 25% em determinado nutriente ou em calorias,
se comparado com o alimento convencional.
Para que ocorra a redução de calorias é ne-
cessário que haja a diminuição no teor de algum nu-
triente energético (carboidrato, gordura ou proteína).
Assim, a redução de um nutriente não energético (por
exemplo, de sódio no sal light) não interfere na quan-
tidade de calorias do alimento.
03. Definição da Indústria
03.1 - A indústria do bem-estar
Para definir a indústria do bem-estar e iden-
tificar as suas oportunidades, deve-se, inicialmente,
distingui-la de uma indústria correlata, baseada na
mesma tecnologia, e que é chamada da “indústria dos
cuidados com a saúde” (healthcare industry).
A indústria dos cuidados com a saúde, tam-
bém conhecida como “indústria da doença”, é reati-
va, pois as pessoas tornam-se consumidores apenas
quando estão com algum tipo de problema, podendo
ser um simples resfriado ou um tumor cancerígeno.
Seus produtos e serviços servem para tratar os sinto-
mas da doença ou eliminar um mal. Na verdade, nin-
guém quer ser seu consumidor.
Já a “indústria do bem-estar”, é proativa. As
pessoas tornam-se consumidores voluntariamente,
para se sentirem mais saudáveis, parecerem melho-
res, reduzir os efeitos do envelhecimento e evitar que
se transformem em consumidores da “indústria da
doença”.
A década de 2010 ficará marcada com os
maiores índices de produtividade e consumo. Esta
geração e as gerações subsequentes terão uma abor-
dagem diferente da questão do bem-estar e envelhe-
cimento. O consumo de massa, típico das gerações
anteriores, é definido como “demanda quantitativa”,
caracterizada por uma grande demanda dos produtos
disponíveis, passa a ser substituído pela “demanda
qualitativa”, que reflete o desejo por produtos diferen-
ciados e de características superiores.
Mais uma vez os produtos da industria do
bem-estar encontram-se alinhados com essa nova
forma de consumo, já que as empresas de maior su-
cesso nessa nova indústria produzem ou distribuem
produtos e serviços de alta qualidade, e que, frequen-
temente, apresentam também um preço mais alto.
A busca das pessoas por qualidade de vida
e, consequentemente por produtos que proporcionam
o mesmo benefício, cresce a cada dia. Remédio para
rejuvenescimento, ereção, melhorar a pele, fortalecer
o cabelo, suplementos para complementar as ativi-
dades físicas, isso e outros exemplos que poderiam
também ser citados aqui, representam a nova fase
da indústria farmacêutica, em que não basta apenas
criar a cura para doenças graves, mas também deve-
se desenvolver produtos que melhorem a qualidade
de vida do ser humano.
A corrida da indústria do bem-estar está tão
acelerada, que chega a movimentar US$ 30 bilhões no
mundo. Segundo o presidente da Schering do Brasil,
“A população mundial está vivendo mais e quer tam-
bém viver melhor”. A promessa de lucro é tão grande
que inclusive empresas que não possuem tradição na
área estão começando a investir, criando linhas e seg-
mentos que atendam a essa área. “A população está
mais preocupada com estética e qualidade de vida. A
indústria só acompanha esse novo comportamento”,
diz Cláudio Sturion, médico da Roche.
Fonte: http://www.visaonoticias.com.br/noticias/saude/58747940/Produtos%20Diet%20e%20Light%20
crescem%20cada%20vez%20mais%20no%20mercado;%20confra%20dicas (08/06/11, 21h18min)
43
03.2 - Histórico da Indústria de Suplementos
A origem do uso de suplementos ocor-
reu na Antiguidade e baseava-se no comporta-
mento supersticioso dos atletas e soldados que
eram orientados a consumir partes específicas
de animais, de forma a obter bravura, habilida-
de, velocidade ou força, características inerentes
a esses animais. Manias dietéticas são conheci-
das desde meados de 400 a.C, quando atletas e
guerreiros ingeriam fígado de veado e coração
de leões. (APPLEGATE; GRIVETTI, 1997).
A dieta dos atletas Gregos e Romanos
era basicamente vegetariana, contendo vege-
tais, legumes, frutas, cereais e vinho diluído em
água. Milo de Cróton, renomado e vitorioso luta-
dor grego, consumiu até 9 kg de carne, 9 kg de
pão e 8,5 L de vinho por dia nos Jogos Olímpicos
da Antiguidade, um verdadeiro festival para hon-
rar os Deuses. Ele foi um dos primeiros atletas a
dedicar cuidados com a alimentação e a ter sua
rotina de treinamentos registrada. (GRANDJE-
AN,1997).
Desde então, o Homem empenhou-se
em melhorar o desempenho esportivo por meio
de alterações dietéticas. O conhecimento da fi-
siologia e da nutrição humana foi altamente in-
crementado a partir desse acontecimento.
A nutrição esportiva é uma área que
envolve a aplicação de princípios nutricionais
para aprimorar desempenho esportivo (WILLIA
MS, 2002), e os profissionais da saúde como,
por exemplo, os nutricionistas desportivos, vão
trabalhar objetivando tanto a atenção de atletas
quanto de esportistas. Atletas são praticantes de
atividade física com fins competitivos, que fazem
do esporte a sua profissão e sempre objetivam
o melhor rendimento esportivo. Já esportistas
são indivíduos que praticam atividades regula-
res, seja por motivos estéticos, ou para a manu-
tenção do estilo de vida saudável, sem, contudo,
participarem de competições (BRASIL, 1998 a;
ARAÚJO; SOARES, 1999; BRASIL, 2008).
A modulação dietética e a suplemen-
tação de nutrientes específicos com a intenção
de melhorar o condicionamento físico-humano
deram origem à ergogênica (BUCCI, 2002). Se-
gundo McArdle et al. (1999), Tirapegui e Castro
(2005), a palavra ergogênica é derivada da ori-
gem grega ergo (trabalho) e gen (produção de),
tendo comumente o significado de melhora do
potencial para produção do trabalho.
Nos esportes, vários recursos ergogê-
nicos têm sido usados, tais como equipamentos
e roupas mais leves, métodos de controle do es-
tresse e ansiedade e inclusão de nutrientes, a fim
de se obter maior eficiência física nas competi-
ções. Entretanto, para que uma substância seja
legitimamente classificada como ergogênica, ela
deve comprovadamente melhorar o desempenho
(SANTOS; SANTOS, 2002).
No passado, esteróides anabolizantes
foram utilizados como recursos ergogênicos sem
qualquer preocupação por parte de muitos atle-
tas, isso foi copiado pelos esportistas, entretan-
to, hoje tais esteróides são considerados doping
(substâncias que oferecem risco à saúde) pelo
Comitê Olímpico Internacional (COI) e constituem
problema ético no esporte (STEPHENS, 2001).
Diante da gravidade de seus efeitos co-
laterais, que podem colocar em risco a saúde de
seus usuários e resultar em algumas mortes,
seu uso foi proibido, assim, diversos esportistas
começaram a procurar outras opções legais, es-
pecialmente os suplementos nutricionais. (BAP-
TISTA et al., 2005; TIRAPEGUI; CASTRO, 2005;
CALFEE; FADALE, 2006).
“A população mundial está vivendomais e quer também viver melhor”
44
03.3 - Mercado de diabetes
Entre 2000 e 2009, os encargos financei-
ros com os medicamentos para a diabetes tri-
plicaram, face ao crescimento do consumo que
aumentou cerca de 50%, como revela o relatório
anual do Observatório Nacional da Diabetes.
Só em 2009, por exemplo, a doença re-
presentou um encargo de seis a oito por cento
no orçamento da saúde, o que corresponde a va-
lores entre 1.050 e 1.250 milhões de euros. Se-
gundo o Observatório, “o crescimento dos custos
dos medicamentos da diabetes tem assumido
uma especial preponderância (250%) face ao
crescimento efetivo do consumo, quantificado
em número de embalagens vendidas (77%)”. O
coordenador do relatório, Luís Gardete Correia,
explicou à Lusa que este aumento se deve ao
aparecimento de medicamentos inovadores com
preços “substancialmente mais elevados”.
Os dados do estudo indicam que a taxa
de crescimento médio anual (2000-2009) das
vendas de antidiabéticos orais, por exemplo, foi
de 17%, enquanto as vendas de insulina foram
de 10%. Já as vendas de embalagens tiras-teste
de glicemia tiveram um crescimento de mais de
450% nestes anos. No caso dos genéricos para
a diabetes, estão adquirindo uma importância
crescente em termos do volume de vendas, me-
didos em números de embalagens. Contudo, em
termos de valor, este mercado possui uma im-
portância residual e está perdendo relevo nos úl-
timos anos.
O relatório acrescenta que a diabetes
assume um “papel significativo” e crescente nas
causas de morte. Em 2000, registrou-se 3.133
mortos (3% do total de óbitos), número que subiu
para 4.603 em 2009 (4,4% do total).
Apesar do aumento do número de óbi-
tos, registrou-se uma diminuição da letalida-
de intra-hospitalar nos doentes hospitalizados,
como diagnóstico principal e associado, o nume-
ro de amputações também registrou uma ligeira
redução após 2004 (ano em que se registrou o
maior valor da década).
No entanto, tudo aponta para que os nú-
meros continuem a crescer, numa previsão do fu-
turo, “se projetarmos as vendas de medicamentos
(custo do mercado de ambulatório) para 2020, ten-
do por base a replicação das taxas de crescimento
médio anual, identificadas no período 2000-2009,
o respectivo valor quadruplicará”, atingindo os 725
milhões de euros. No ambulatório global esse va-
lor atingirá os 858 milhões de euros.
O Observatório Nacional da Diabetes
acrescenta que, só em 2009, foram detectados
571 novos casos por cada 100 mil habitantes des-
ta doença, que já afeta 12,3% da população entre
20 e 79 anos. Os idosos continuam a ser os mais
afetados, mas nos últimos 10 anos, a incidência
da diabetes tipo 1 aumentaram nas crianças e
nos jovens.
04. Cadeia de valor A cadeia de valor, segundo Michael Por-
ter, é uma ferramenta utilizada para identificar
as maneiras pelas quais se pode criar valor
para o cliente. Identifica nove atividades estra-
tegicamente relevantes que criam valor e custo
em determinado negócio. Essas nove atividades
criadoras de valor consistem em cinco atividades
principais e quatro atividades de apoio (Kotler).
Com base nas atividades principais, o
primeiro item a ser analisado é a logística inter-
“projetando as vendas de medicamentos para 2020, tendo por base 2000-2009, o respectivo valor quadruplicará”
45
na. A maneira pela qual a empresa pode agregar
valor para o cliente com essa atividade está no
relacionamento com o fornecedor, um dos prin-
cipais diferenciais competitivos do varejo de su-
plementação alimentar. O modo como a empresa
lida com seu fornecedor altera diretamente na
oferta e no preço dos produtos e tais itens são
facilmente percebidos pelos consumidores que
são sensíveis a preço.
A segunda atividade principal da cadeia
de valor é a logística que, no caso do setor de va-
rejo, é o modo como os produtos são dispostos
no ponto de venda para o cliente. De um modo
geral, os produtos devem estar bem dispostos, a
loja deve estar limpa e as categorias de produtos
bem definidas e separadas para melhor apre-
sentação do portfólio para os clientes.
Seguindo o modelo de cadeia de valor, a
terceira atividade principal é a logística externa,
expedição dos produtos finais. No caso do setor
de suplementação, a logística externa está liga-
da ao atendimento ao cliente, cliente este que dá
valor ao atendimento especializado e à profis-
sionais que conhecem o portfólio e dispõem de
tempo suficiente para sanar dúvidas, expor no-
vos produtos e seus resultados esperados.
Marketing e vendas se enquadram na
quarta atividade principal da cadeia de valor e,
nesse setor, os pontos relevantes que geram
valor para o cliente são prática de descontos,
comunicação da loja, localização e produtos
específicos para necessidades de diversos seg-
mentos.
Finalizando as atividades principais, a
quinta atividade da cadeia de valor, que é o servi-
ço, gera valor para o cliente quando há um aten-
dimento especializado, no caso, um nutricionista
que acompanha o cliente na compra ou recom-
pra, observa os resultados do produto oferecido
e o orienta corretamente.
São quatro atividades de apoio e a pri-
meira a ser analisada é a infra-estrutura do ponto
de venda. O tamanho da loja não tem importân-
cia, desde que comporte o portfólio desejado pelo
cliente. Uma percepção positiva de valor para o
cliente é a localização da loja. Fácil acesso, esta-
cionamento rápido, segurança do local são fatores
que aumentam a percepção do cliente.
A gerência de recursos humanos contri-
bui para a cadeia de valor agregando valor para o
cliente, gerando disponibilidade de funcionários
e treinamentos para o melhor conhecimento dos
produtos e atendimento aos clientes.
Desenvolvimento de tecnologia está ligado à
inovação dos produtos, que gera uma percep-
ção altamente positiva por parte dos clientes,
que estão sempre atentos às novas tendências
de produtos. Ter no portfólio produtos que são
inovações do mercado gera percepção positiva
para o cliente. A aquisição de produtos é uma
atividade de apoio que agrega valor para o clien-
te, define a compra de materiais para compor o
portfólio oferecido.
infra estruturaPDV , Ativo imobilizado, Administração, Finanças e Contabilidade
gestão de rhTreinamento
desenvolvimentode tecnologia
Gerenciamento de dados, gerenciamento
aquisiçãoCompra de mix de produto
Logísticaint. estoques
Logísticaentr. prod.
Operações LogísticaExterna
Serviçopós-venda
Figura 1 - Cadeia de Valor – Empresa / Fonte: Figura elaborada por Royal
Figura 2 - Cadeia de valor – Varejo / Fonte: Figura elaborada por Royal
7,5%0%
0,1%70%
infra estruturaPDV e Administração
gestão de rhTreinamento
desenvolvimentode tecnologia
Sistema
aquisiçãoCompra de Mix de Produto
0% 0% 1,28% 19,48% 3,84%Logísticaint. estoques
Operações Venda portelefone
Marketing & Vendas
ServiçoNutricionista
46
05. Core Business Core Business é o negócio básico e essencial da empresa,
que deve receber atenção preferencial e no qual deve ser concentra-
dos esforços e investimentos. No caso da Viva Diet - Divisão Nutricio-
nal, o principal negócio é a venda de suplementos alimentares.
06. Negócios Complementares Negócios Complementares são os demais negócios da
empresa, que complementam o seu core business, com o qual se
deve ter grande sinergia. Na Divisão Nutricional, os negócios com-
plementares são os produtos Light e Diet, que visam colaborar para
melhor atender às necessidades dos clientes e funcionamento da
empresa.
07. Core Competence Core Competence são as competências estratégicas, úni-
cas e distintivas de uma empresa que, embora possa reunir várias
competências muito semelhantes entre si, deverá ter competências
que a diferenciará de suas concorrentes. As competências básicas
que distinguem a Viva Diet das demais empresas nutricionais são:
• A alta capacidade e qualidade de atendimento ao consu-
midor;
• Conhecimento aprofundado do produto;
• Bom relacionamento com os fornecedores.
08. Fatores Chave de Sucesso Indicam as competências que a empresa deve possuir
para alcançar o sucesso em determinado mercado. Para o setor
da empresa Viva Diet foram listados alguns FCS:
47
Recursos Humanos Contratar o funcionário correto para o setor no qual a empresa trabalha é fundamental para o su-
cesso de qualquer loja do varejo. Naturalmente ele deve ser capaz de lidar com uma gama diversificada de
pessoas, colocar as necessidades do cliente à frente de suas próprias necessidades, ter motivação e aproveitar
as oportunidades de vendas. O ideal é contratar funcionários que possam avançar com a empresa.
Marketing Fundamental na estruturação do posiciomamento e marca e fidelização do cliente. É preciso incor-
porar uma variedade de táticas de marketing direto para a sua clientela ideal, como por exemplo, o marketing
social, através de sites como facebook, twitter, youtube e telemarketing. Treinar funcionários para engajar os
clientes em conversas que estabeleçam relação de confiança, identificar as oportunidades e aumentar a no-
toriedade da marca e fidelização.
Compra correta do Mix de Produto O conhecimento aprofundado dos desejos e necessidades do cliente, é essencial para a escolha da
mercadoria correta, com isso, evita-se o acúmulo de produtos no estoque. É preciso desenvolver um ou mais
perfil de seus clientes ideais, e isso inclui sua vida, suas necessidades, seus medos e as soluções que eles
estão procurando.
Atendimento ao cliente Quando bem feito, o atendimento ao cliente cria vínculo e sentimento de lealdade. Essa fidelidade
significa que eles são mais propensos a comprar da empresa que está prestando esse tipo de atendimento,
mesmo se um concorrente oferece um preço mais baixo.
Localização Esta é uma das decisões mais importantes da administração varejista. Normalmente, a localização
é a primeira consideração na escolha de uma loja pelo cliente. De forma diferente da indústria, no varejo, o
estabelecimento deve estar localizado próximo aos consumidores. As decisões sobre o local têm importância
estratégica, pois ele pode ser usado para criar uma vantagem competitiva. Os varejistas podem mudar seus
preços, produtos, serviços em um período relativamente curto. Entretanto, decidir mudar a localização de uma
loja é um processo bem mais difícil. Portanto, a estratégia de localização deve considerar, dentre vários aspec-
tos, a concorrência, que também persegue os mesmos objetivos. O ponto de venda, na configuração espacial
do mercado escolhido, poderá determinar o sucesso de muitos empreendimentos.
48
02
49
02análise interna
02análise interna
Para definir as qualidades e deficiências que a
empresa possui no mercado que atua, é neces-
sário analisar desde sua história, declarações
institucionais, marketing e seu mix de produtos.
A Royal Comunicação visa nesta análise definir
como a empresa se encontra no mercado.
51
01. Análise da Empresa
01.1 - Histórico
Olivar, um dos donos da Viva Diet, já trabalhava
na área farmacêutica, com isso começou a visitar vários
pontos do Brasil que não tinham atendimento especiali-
zado ao diabético como uma espécie de pesquisa de cam-
po para a bertura de seu novo negócio, que precisava ser
completo, inclusive com um ponto para aplicação de insu-
lina inalável.
Sua esposa, Eunice, começou a visitar vários locais
em que eram feitos trabalhos com diabéticos e também
drogarias especializadas no atendimento ao diabético. A
partir daí, o dois começaram a procurar franquias, porém,
por serem muito minuciosos, resolveram não abrir uma
franquia, por que a franquia venderia praticamente toda
a parte nutricional e somente alguns medicamentos, não
sendo tão completa quanto eles desejavam.
Então surgiu o questionamento, como trazer para
Uberlândia esse estabelecimento, sendo que aqui não exis-
tia algo do tipo e a vigilância sanitária não permitiria uma
farmácia trabalhar com alimentos, e para eles não era van-
tajoso trabalhar somente com medicamentos ou somente
com alimentos light e diet, eles queriam algo completo.
A partir dessa situação, foi estudada junto à vi-
gilância sanitária, a possibilidade da drograria trabalhar
com a parte de alimentos, o que não foi permitido, com
isso, os proprietários decidiram abrir a drogaria, e, como
possuíam um espaço disponível na parte superior da loja,
utilizaram o espaço para abrir a divisão nutricional com
um CNPJ diferenciado, para isso, a esposa do dono, fre-
quentou acampamentos de diabéticos, fez cursos, fre-
quentou feiras tudo isso a fim de conhecer melhor da área.
No final do ano de 2010, foi liberada a venda de
alimentos em drogarias especializadas, sendo assim, não
se fazia mais necessária a divisão física das duas lojas, foi
assim que surgiu a idéia de abrir então a segunda unidade
no shopping. Para abrir a nova loja foi pensado se real-
mente continuariam trabalhando só com alimentos light e
diet ou acrescentariam algo ao mix, fazendo uma análise
geral, viram que a ampliação do mix seria interessante e
assim resolveram acrescentar a linha de suplementos ali-
mentares.
A nova unidade é um planejamento que vem sido
pensado a longo prazo, hoje em dia a unidade nutricional é
um apoio para drogaria, e também uma forma de agregar
valor à marca Viva Diet.
52
I. Definição do Problema de Design
A primeira etapa para a execução de um projeto
de design é a definição do problema a ser trabalhado. Um
problema de design é todo o universo no qual o designer
irá permear, tem início na definição de tal problema e se
encerra em sua solução.
A forma ideal de definir o problema a ser traba-
lhado é através de um briefing estruturado pelo cliente.
O briefing foi construído a partir de reuniões com os pro-
prietários e funcionários, visita às lojas e observação do
comportamento do cliente.Listamos abaixo, três pontos
principais do problema em questão:
A marca O principal problema levantado através da per-
cepção dos proprietários e funcionários da empresa está
relacionado à sua marca. Isso se torna incontestável
quando observamos os clientes que, na maioria das ve-
zes tem dificuldade em diferenciar a loja do Center Shop-
ping que é direcionada a suplementação e nutrição, com
a loja do centro que tem seus produtos voltados para me-
dicação e o tratamento de diabetes.
A identidade Visual Outro problema se estabelece a partir da iden-
tidade visual da empresa. Observando algumas peças
de comunicação que a empresa utiliza atualmente, foi
possível identificar erros que impedem a geração de uma
identidade visual na mente do cliente e, consequente-
mente, impedem a associação dos elementos imagéticos
com a marca.
A estrutura física Sua estrutura física também apresenta proble-
mas que devem ser trabalhados no projeto de design
com a finalidade de agregar maior eficácia durante o
processo de comunicação da empresa com o mercado.
53
II. Componentes do problema de design
Na etapa anterior, os problemas foram definidos.
A partir da definição dos problemas, é possível definir os
componentes do problema, ou seja, apontar em especí-
fico, todos os pontos que apresentam erros substanciais
e atrapalham a empresa em seu processo de comunica-
ção. Os pontos identificados abaixo deverão ser o foco das
análises e pesquisas durante a execução do projeto.
A marca É necessário, portanto, uma análise criteriosa da
marca. Dessa forma é possível avaliar quais decisões deve-
rão ser tomadas. A criação de uma nova marca para a loja
do Center Shopping talvez não seja a melhor solução, é pos-
sível que a incorporação de um elemento com a finalidade
de distinguir as lojas seja suficiente. Essas decisões deverão
ser tomadas após a etapa de análise dos dados. Analisar os
elementos presentes na marca também é de fundamental
importância para verificar se tais elementos conseguem
carregar todas as informações visuais capazes de atingir e
causar emoções e necessidades no público-alvo.
A identidade visual Observou-se nos canais de comunicação da Viva
Diet, como fachada, cartão de visita e flyers, uma preo-
cupação mínima com a identidade visual da empresa. As
empresas atualmente têm cada vez mais noção da impor-
tância da identidade visual como fator fundamental para
o sucesso de sua marca. Os proprietários da Viva Diet
tentam ao máximo estabelecer a sua identidade visual,
apesar de observarmos que tal trabalho não foi e nem é
feito por profissionais capacitados. A execução das peças
de comunicação como flyers de divulgação, é feita pelos
próprios funcionários da empresa.
Através de uma contemplação superficial das
peças de comunicação e elementos visuais como a dis-
posição da marca na loja, podemos identificar alguns er-
ros de identidade visual que são substanciais para con-
dicionamento da marca na mente de seu público-alvo,
demandando fundamental atenção durante a execução
desse projeto. É importante observar e direcionar as pes-
quisas para avaliação da identidade visual nos principais
meios de comunicação da empresa, onde tal identidade
está presente. Esses meios de comunicação poderão ser
peças publicitárias como flyers, folders, cartões de visita,
adesivos, ou qualquer material gráfico utilizado pela em-
presa atualmente; disposição dos elementos de identida-
de visual na estrutura física como cores, formas e tipolo-
gias; mídias eletrônicas como websites, comerciais de TV
e softwares utilizados pela empresa.
A estrutura física Quando o cliente chega à empresa, passa a ob-
servar sua estrutura física e, a partir disso, associar os
elementos visuais (e multisensoriais) com a marca. Atra-
vés dessa experiência, tudo começa a ser associado como
sendo Viva Diet e isso inclui desde a sensação que o chei-
ro do ambiente passa, até o atendimento executado pe-
los funcionários. É fundamental que todos os elementos
percebidos pelo cliente correspondam à personalidade
que a empresa Viva Diet deseja ser. A empresa precisa,
portanto, adotar tal personalidade, que se tangibilizará
através do comportamento que a empresa tem diante de
seu cliente.
A associação da personalidade da empresa a ela
mesma acontece com mais intensidade quando o cliente
está na loja, pois tudo está ao alcance. Mas esse fenô-
meno também é oriundo de tudo aquilo que é percebido
pelo cliente como sendo Viva Diet: a música e o cheiro do
ambiente; o atendimento; a linguagem, a roupa, a gesti-
culação, a postura utilizadas pelos funcionários e todo o
conhecimento em torno do produto e da empresa, além
da cordialidade; a disposição das gôndolas e organização
do espaço; são fatores que influenciam diretamente em
como a empresa é percebida pelo cliente e que definem
de imediato e a longo prazo sua personalidade.
Para que possa ser avaliada, a personalidade da
empresa está sendo percebida pelo cliente, tal qual seus
proprietários desejam posicioná-la, também se deve di-
recionar nossas pesquisas e análises para sua estrutura
física e tratá-la como problema.
54
02. S.I.M. Sistema de Infor- mação de Marketing“Um sistema de informações de Marketing é
constituído de pessoas, equipamentos e proce-
dimentos de coleta, classificação, análise, ava-
liação e distribuição de informações necessá-
rias de maneira precisa e oportuna para os que
tomam decisões de marketing.” (Kotler, 2000)
02.1 - Registros Internos
A empresa possui um software, porém
não são todos os funcionários que possuem
acesso, já que existe falta de informação e habi-
lidade para o manuseio. A comunicação entre os
funcionários é feita através de Skype, e-mail ou
telefone. Apenas um funcionário detém o maior
conhecimento operacional entre as duas lojas
para controle de estoque.
Para manter o controle das operações
são utilizados registros primários como observa-
ções do estoque e de funcionários.
O cadastro dos clientes é feito no primei-
ro momento através de coleta de dados e, poste-
riormente é feito um serviço de pós-vendas. Esse
esquema ainda tem muito a ser explorado.
02.2 - Inteligência de Marketing
“É o conjunto de procedimentos e fontes utiliza-
dos para se obter informações sobre os eventos
no ambiente de marketing que a empresa utiliza
em sua área de inteligência.” (Kotler, 2000)
A empresa se baseia em publicações da
sua área de atuação no mercado, como a revis-
ta Suplementação, revistas sobre o assunto em
geral, informativos dos fornecedores, pesquisas
informais feitas na concorrência e ainda procura
se informar sobre feiras nacionais.
02.3 - Pesquisas de Marketing
“Corresponde à elaboração, coleta, análise e
edição de relatórios sistemáticos de dados e
descobertas relevantes sobre uma situação es-
pecífica de marketing enfrentada pela empre-
sa.” (Kotler, 2000)
Pesquisas informais com perguntas
estratégias dentro das lojas são realizadas com
os clientes para medir níveis de satisfação. Fora
esse tipo de pesquisa, é realizado pesquisa ex-
ploratória nos concorrentes.
Conclusão De maneira geral, o Sistema de Informa-
ções de Marketing da Viva Diet é pouco desenvol-
vido, baseando-se praticamente em pesquisas
sobre os concorrentes, pesquisas informais com
os clientes e publicações acessíveis a todo mer-
cado e, embora haja uma procura inicial por fei-
ras e palestras, ainda não há previsão de futuras
participações nestes eventos. As informações
que a empresa possui dos clientes são pouco
exploradas e aproveitadas e não chegam a se
diferenciar dos concorrentes. As ações de mala-
direta são dispersas e não há controle sobre o
retorno destas ações para a empresa.
55
03. S.I.V. Sistema de Iden- tidade Visual Através de uma identidade visual bem
elaborada é possível singularizar visualmente
uma corporação e diferenciá-la das demais atra-
vés de seus elementos visuais. Entretanto, quan-
do se trata de identidade visual orientada para
corporação é imprescindível prever o máximo de
uso que ela poderá se adequar.
O ideal seria que a identidade visual de
uma empresa durasse para sempre, assim como
se espera de sua marca, contudo, por diversas
razões, se faz necessário em algum momento
substituí-la ou redesenhá-la.
A imagem corporativa de uma empresa
está ligada a tudo aquilo que, voluntariamente
ou não, é percebido pelo seu cliente. Podemos
entender a imagem corporativa como a per-
sonalidade da empresa que se estabelece, por
exemplo, pela forma com que seus funcionários
lidam com seu público, pelas suas estratégias de
marketing e campanhas publicitárias, pela loca-
lização e fachada da loja, etc. A identidade visu-
al, talvez seja um dos elementos fundamentais
para uma boa imagem corporativa. O Sistema de
Identidade Visual (SIV) é o conjunto de tudo aquilo
que veicula a identidade corporativa, como o lo-
gotipo, o símbolo, a marca, as cores e o alfabeto
institucional, e assim por diante. Peón (2009) de-
fine Sistema de Identidade Visual como “sistema
de normatização para proporcionar unidade e
identidade a todos os itens de apresentação de
um dado objeto, por meio de seu aspecto visual”.
Apesar de Identidade Visual estar ligada
ao sentido da visão, iremos tratar nesse projeto,
as possibilidades multissensoriais aplicadas ao
SIV. Peón (2009) defende que certos requisitos
são necessários para a projetação do Sistema de
Identidade Visual adequado. Esses requisitos são
originalidade, repetição, unidade, fácil identifica-
ção, viabilidade e flexibilidade.
Podemos visualizar o atual cenário do
SIV da empresa Viva Diet, analisando-o a partir
dos conceitos estruturados por Peón:
56
Originalidade O SIV precisa se diferenciar dos já exis-
tentes no mercado e não remeter a nenhum outro
referencial que possa prejudicar sua pregnância.
A Viva Diet consegue se distinguir de seus simi-
lares pela simplicidade e escolha certa dos ele-
mentos visuais, como poderá ser confirmado a
partir das análises que se seguem, porém, vários
pontos precisam ser calibrados para que esse
fator seja estabelecido de forma correta e eficaz.
Repetição Os elementos básicos do sistema devem
repetir, gerando memorização. Ao observar al-
gumas peças impressas de comunicação da Viva
Diet, é possível notar que seus elementos bá-
sicos não estabelecem repetição. As tipologias,
cores e até mesmo a forma como a marca é apli-
cada, estão presentes de maneira aleatória.
Unidade Os elementos básicos projetados devem
seguir as especificações do sistema para que se-
jam estruturados na mente do público-alvo atra-
vés da repetição. A empresa Viva Diet não possui
um Sistema de Identidade Visual previamente
estruturado e, portanto, não é possível gerar re-
petição e pregnância na mente do público-alvo.
Facilidade de Identificação O usuário final (público-alvo) deve iden-
tificar claramente os elementos básicos, sen-
do necessários conceitos ergonômicos. Se nos
restringirmos à marca Viva Diet, os elementos
primários são de fácil identificação, permitindo
destaque da marca com relação às outras. Con-
tudo, é possível notar que os elementos básicos
são diferentes quando se compara uma peça de
comunicação a outra. Este problema faz com que
o usuário tenha dificuldades em associar os ele-
mentos básicos à corporação, eliminando a ca-
racterística de singularidade.
Viabilidade O projeto só é implantado em sua to-
talidade se for viável econômica, operacional
e tecnicamente. A Viva Diet é uma empresa de
porte pequeno, mas isso não significa que seu
SIV tenha que ser precário. É possível projetar
Sistemas de Identidade Visual eficazes sem um
grande investimento financeiro.
Flexibilidade Os elementos básicos do sistema devem
ser projetados levando em conta as maiores for-
mas de aplicações que se possa prever. Os ele-
mentos atuais de identidade visual adotados pela
Viva Diet não consideram esse fator. É necessário
considerá-lo no momento da reestruturação do
Sistema de Identidade Visual.
“proporcionar unidade e identidade, por meio de seu aspecto visual.”
57
03.1 Marca
No passado, era comum utilizar-se de
uma marca para identificar um produto e diferen-
ciá-lo do seu concorrente. Atualmente, o concei-
to de marca acompanhou as mudanças compor-
tamentais do mercado agregando valores mais
significantes. A marca no mundo contemporâneo
passa a significar, segundo KOTLER, atributos;
benefícios funcionais e emocionais; valores; cul-
tura; personalidade; e usuários (sugerindo o tipo
de indivíduo que compra ou usa o produto).
STRUNK descreve marca como “um
nome, normalmente representado por um dese-
nho (logotipo e/ou símbolo), que, com o tempo,
devido às experiências reais ou virtuais, objetivas
ou subjetivas que vamos relacionando a ela, pas-
sa a ter um valor específico.”
Podemos aprofundar um pouco mais no
entendimento sobre o que é uma marca, se con-
siderarmos a citação de David Ogilvy: “Marca é
a soma intangível dos atributos de um produto:
seu nome, embalagem, preço, sua história, re-
putação e a maneira como ele é promovido. A
marca é também definida pelas impressões dos
consumidores sobre as pessoas que a usam; as-
sim como pela sua própria experiência pessoal.”
O que os autores definem como sendo
marca, nada mais é do que o resultado intangível
de experiências de consumo e ações de comu-
nicação representadas através de um signo. É a
partir desse entendimento sobre o que é marca
que partiremos as nossas análises em torno da
marca Viva Diet.
“é a soma intangível dos atributos de um produto”
Figura 3 - Marca da Empresa / Fonte: Empresa Viva Diet
58
A empresa tem como identidade cen-
tral a marca Viva Diet, localizada no centro e seu
target é diabéticos e pessoas que necessitam de
qualquer outro tipo de medicação que normal-
mente se encontra em farmácias. A identidade
estendida da empresa está associada à loja lo-
calizada no Center Shopping, com foco para o
público que demanda suplementos alimentares,
nutrição saudável, alimentos diet e light. Apesar
da loja do Center Shopping oferecer alguns pro-
dutos destinados aos diabéticos, assim como sua
matriz, essa não é sua especialização e nem seu
posicionamento.
Mesmo tendo públicos diferentes e tra-
balharem com produtos distintos, ambas as lojas
são representadas com a mesma marca. A única
diferenciação atribuída à marca para distinguir
as lojas é a aplicação de diferentes assinaturas:
“drogaria e casa do diabético” abaixo da marca
associada à loja do centro e “divisão nutricional”
abaixo da marca associada à loja do Center Sho-
pping. É possível notar, a partir de relatos dos
proprietários e análises empíricas no momento
da compra, que esse tipo de ação causa confusão
nos clientes.
O nome Viva Diet surgiu no momen-
to em que os proprietários identificaram o novo
segmento de negócio: drogaria e produtos para
diabéticos. A proposta foi passar ao público-alvo,
a idéia de um novo modo de vida para os diabéti-
cos. O nome foi proposto a partir dos conceitos li-
berdade, descontração, alegria, vida e harmonia.
A marca é bem estabelecida entre o pú-
blico diabético. Através de uma pesquisa infor-
mal, a Royal Comunicação constatou que nos
grandes centros médicos, a maioria dos pacien-
tes diabéticos conhece a Viva Diet como local
para a compra de medicamentos e produtos que
auxiliam no tratamento da patologia.
Através de pesquisas realizadas com
os consumidores de suplementos, constatou-se
que apenas 30% conhecem a marca Viva Diet.
Isso significa que o reconhecimento da marca é
fraco se comparado os seus concorrentes e isso
se deve, principalmente, à fraca comunicação.
Dentre os entrevistados, 53% não pos-
suem uma preferência por loja. Isso demonstra
que a maior parte dos consumidores não possui
fidelidade à marca da empresa onde compram e
que são facilmente influenciados por promoções.
Esse fator também está ligado ao fato de que os
produtos oferecidos pelas lojas são praticamente
os mesmos.
A primeira marca de suplementos que
vêm à cabeça dos consumidores é a Saúde do
Corpo, representando 50% dos entrevistados.
Em segundo lugar, 30% lembram da Nutrição
Inteligente. O restante fica fragmentado entre
as demais lojas com valores aproximados. Isso
demonstra que a marca Viva Diet - Divisão Nu-
tricional ainda não possui pregnância. Os con-
sumidores que prezam pela qualidade da marca
ao comprarem suplementos alimentares corres-
pondem a 32%. Apenas 17,8% dos consumidores
levam em consideração o preço do produto e 10%
leva em consideração a marca.
Conclusão Diante desses dados, é possível constatar que a Viva Diet adota
uma estratégia errada, evidenciando apenas preço ao comunicar suas pro-
moções, já que os consumidores observam a qualidade em primeiro lugar.
Essa situação demonstra que a Viva Diet não conhece seu consumidor e,
portanto, não consegue ser efetiva da maneira que deveria ser.
59
03.2 – Posicionamento
Posicionamento é a ação de projetar o
produto e a imagem da empresa para ocupar um
lugar diferenciado na mente do público-alvo. O
objetivo é posicionar a marca na mente dos con-
sumidores a fim de maximizar a vantagem po-
tencial da empresa. Um bom posicionamento de
marca ajuda a orientar a estratégia de marketing,
esclarecendo a essência da marca. O resultado
do posicionamento é a criação bem-sucedida de
uma proposta de valor focada no cliente, ou seja,
um motivo convincente pelo qual o público alvo
deve comprar determinado produto.
Na linha de alimentos diet e light e su-
plementos alimentares, a empresa tem vanta-
gem competitiva no atendimento diferenciado
que oferece ao consumidor.
A Viva Diet não possui um posiciona-
mento definido, pois na sua visão deseja ser vista
no mercado nacional como a melhor empresa de
varejo farmacêutico no segmento de diabetes,
porém atualmente também atende ao mercado
de suplementos alimentares.
Outro ponto a ser analisado é que a em-
presa não tem um conhecimento profundo do
público-alvo de suplementos alimentares.
A partir de avaliações de Equidade da
Marca (Brand Equity) e de pesquisas realizadas
com o consumidor, é possível concluir que a for-
ma como as marcas são utilizadas nas diferentes
lojas não possibilitam que o consumidor-alvo en-
xergue posicionamentos definidos.
Por não ter um conhecimento aprofun-
dado do público-alvo de suplementos alimenta-
res, a Viva Diet – Divisão Nutricional não sabe
comunicar. As pesquisas revelaram também que
o share of mind da empresa é quase inexistente.
Os consumidores de suplementos pre-
zam por qualidade e as peças de comunicação
da Viva Diet são focadas em promoções de pro-
dutos, demonstrando mais uma deficiência na
comunicação.
Com relação às marcas das empresas,
os consumidores não demonstram fidelidade,
sendo facilmente influenciados por outros fatores.
03.3 - Elementos Primários de SIV
O elemento primário de um Sistema de
Identidade Visual é sua marca.
Uma marca, segundo PEÓN (2009:22), é
o conjunto formado pelo símbolo e pelo logotipo,
normatizado quanto à disposição de um relacio-
nado ao outro e a proporção entre eles. O símbolo
é o sinal gráfico que substitui o registro do nome
da instituição e o logotipo, a forma particular e
diferenciada com a qual o nome da instituição é
registrado nas aplicações.
60
03.4 - Análise Semiótica da Marca
Uma ferramenta essencial para a ava-
liação de uma marca é sua análise semiótica. A
teoria semiótica é uma ciência desenvolvida pelo
filósofo americano Charles Sanders Pierce e es-
tabelece profunda ligação com o estudo do mo-
delo contemporâneo de marca, analisando seu
potencial comunicativo e os efeitos que estão ap-
tos a serem estabelecidos: um pensamento, uma
reação ou uma simples emoção.
É possível, através da teoria semiótica,
investigar o modo como entendemos qualquer
processo que nos aparece à mente, observando
os fenômenos que ocorrem durante o processo
de transmissão da mensagem, permitindo, tam-
bém, “captar seus vetores de referencialidade
não apenas a um contexto mais imediato, como
também a um contexto estendido, pois em todo
processo de signos ficam marcas deixadas pela
história, pelo nível de desenvolvimento das for-
ças produtoras econômicas, pela técnica e pelo
sujeito que as produzem” (Santaella, 2008).
Levando em consideração, a impor-
tância da análise semiótica para o processo de
tomada de decisão no projeto de design da em-
presa Viva Diet, é necessário entender alguns
conceitos relevantes para a aplicação da teoria.
Segundo Santaella (2008), o signo tem
uma natureza triádica, quer dizer, ele pode ser
analisado: em si mesmo, nas suas propriedades
internas, ou seja, no seu poder de significar; na
sua referência àquilo que ele indica, se refere ou
representa; nos tipos de efeitos que está apto a
produzir nos seus receptores, nos tipos de inter-
pretação que ele tem o potencial de despertar
nos seus usuários. Santaella (2008) nos explica
ainda que o signo seja qualquer coisa de qual-
quer espécie (uma palavra, um livro, uma biblio-
teca, um grito, uma pintura, um museu, uma
pessoa, uma mancha de tinta, um video etc.) que
representa outra coisa, chamada de objeto do
signo, e que produz um efeito interpretativo em
uma mente real ou potencial, efeito este que é
chamado de interpretante do signo.
O que define signo, objeto e interpretan-
te, é a posição lógica que cada um desses três
elementos ocupa no processo representativo.
Categorias Fenomenológicas Os fenômenos que apresentam em uma
mente qualquer quando exposta a um signo são
divididos em três momentos simultâneos: pri-
meiridade, secundidade, terceiridade.
Em primeiridade, a marca Viva Diet (o
signo) pode significar qualquer coisa. Nesse mo-
mento, o significado do signo é indeterminado,
vago, indefinido. O intérprete está apenas con-
templando, sem nada em mente que o leva a
concluir que aquele signo é a marca da empresa
Viva Diet. Em secundidade, a marca da empresa
ganha um outro sentido. Essa é a etapa da rea-
ção. Ela deixa de estar aberta a várias possibi-
lidades de significação e se torna singular, pois
passa a ter um contexto, uma existência.
O intérprete reage àquilo que antes
era apenas uma mera qualidade e passa a vê-
lo como algo existente. Esse é o momento que
a mera qualidade se encarna em algo. Nesse
momento, o intérprete passa a observar cada
elemento contido na marca: suas cores, formas,
contornos, desenhos, tipologias gráficas, etc. Em
terceiridade, o signo se completa. O intérprete é
capaz de reconhecer aquilo que antes era apenas
um mero objeto, como algo que tem um signifi-
cado próprio dentro de um contexto específico.
Nesse momento a marca da Viva Diet é
capaz de gerar na mente do intérprete a associa-
ção de que aquele signo representa a empresa,
seus valores, cultura, história, produtos, funcio-
nários, Sistema de Identidade Visual, etc.
61
O signo Relacionado a si mesmo Segundo Semprini (1995), a marca funciona
como mediadora na unificação de dois sistemas es-
tranhos: o sistema de produção, caracterizado pela
racionalidade econômica e por uma cultura técnica, e
o sistema do consumo, caracterizado por uma cultura
do cotidiano, por uma mistura contraditória - porém
humana - de racionalidade e de paixão, de cálculo e de
generosidade, de abertura à novidade e apego à tradi-
ção. A marca, dentro dessa visão, é o agente de ligação,
o tradutor capaz de estabelecer um diálogo entre duas
linguagens, duas visões opostas de mundo, veiculando
a cultura da empresa e da qualidade de seus produtos
à cultura do dia-a-dia do público consumidor.
Cimatti afirma que é esta função mediadora da
marca que a constitui enquanto signo, representando
algo e funcionando como substituta deste “algo”, ge-
rando um efeito interpretativo em uma mente, efeito
este que pode ser real ou potencial, isto é, à espera
de se realizar, já que o signo não necessariamente
significa “algo” para “alguém” (o intérprete). Segundo
Santaella (2008), o potencial significativo do signo tem
uma objetividade que é própria do signo, que depende
de sua constituição como signo.
Portanto, a marca Viva Diet é o elemento que repre-
senta a empresa, seus valores, cultura, história, pro-
dutos, funcionários, Sistema de Identidade Visual, etc.
Quando o consumidor está exposto à marca Viva Diet
ele a associa diretamente à empresa. Sua marca é,
então, o signo da Viva Diet.
O signo relacionado ao seu objeto
“O signo está no lugar de algo para a idéia que
produz ou modifica” (Peirce, 1931).
O objeto do signo tem a função de mediador
entre ele e aquilo que representa. Peirce ainda distin-
gue o objeto do signo em imediato e dinâmico.
Para Santaella (2008), o modo como o signo re-
presenta, indica, se assemelha, sugere, evoca aquilo a
que ele se refere é o objeto imediato.
A marca da Viva Diet pode estar disposta em
diversos tamanhos, dependendo de sua aplicação (jor-
nal, revista, panfleto, outdoor, fachada). Qualquer dis-
posição ou presença da marca Viva Diet estabelece-se
como representação imediata de todo o conjunto de fa-
tores que forma a empresa.
O objeto imediato da marca Viva Diet nos per-
mite ter acesso ao objeto dinâmico, ou seja, aquilo que
é representado à empresa em si. Segundo Santaella
(2008), só temos acesso ao objeto dinâmico, através
do imediato, pois na sua função mediadora, é sempre
o signo que faz o contato com tudo aquilo que corres-
ponde à realidade. O signo-marca Viva Diet pode estar
disponível para o usuário em uma fachada, em um ou-
tdoor, em um panfleto, etc., caracterizando-se como
objeto imediato. Vamos analisar, então, a aplicação do
signo-marca Viva Diet em um panfleto cuja campanha
teve veiculação no período de 18/03/2011 a 30/04/2011,
e entender como o objeto imediato se estabelece nesse
caso específico.
O signo-marca da Viva Diet está disposto nas
dimensões 3,0 cm x 7,5 cm, com textura de papel cou-
chê, além de possuir os elementos que compõem a
marca: o nome da empresa em fonte Arial e caixa bai-
xa. A palavra “viva” possui a cor institucional verde e
peso bold; a palavra “diet” possui a cor institucional
azul e peso normal. A descrição “divisão nutricional”
está logo a baixo, na cor institucional azul e peso bold.
O símbolo da marca encontra-se disposto
entre as palavras que formam o logotipo e também é
composto pelas cores institucionais.
Esse conjunto de características forma o ob-
jeto imediato (ver imagem a seguir).
62
Tendo acesso ao objeto imediato, podemos
associá-lo ao seu objeto dinâmico que é caracteriza-
do pelos elementos reais que formam a empresa Viva
Diet que, segundo Cimatti (2006), inclui não só o pro-
duto, mas também o ambiente sócio-cultural, o his-
tórico da empresa que detém a marca, as instalações
físicas, a visão dos dirigentes, os valores da empresa
e da marca, os preços dos produtos, os gostos e pre-
ferências do público-alvo, o “caminho criativo” que a
agência desenvolveu para a publicidade da marca, en-
tre tantos outros fatores.
O signo relacionado ao seu interpretante A categorização peirceana classifica os po-
tenciais efeitos interpretativos signicos em interpre-
tantes emocional, energético e lógico.
Para Cimatti (2006), o interpretante emocional
se apresenta em qualquer processo interpretativo e,
principalmente nos casos de exposição à marca atra-
vés da propaganda televisiva, estimulando exacerba-
dos interpretantes emocionais, especialmente quan-
do aliados a efeitos imagéticos, sonoros e verbais. Os
interpretantes energéticos que, segundo Peirce “são
interpretáveis através de experiência concreta”, são
também predominantes nas experiências de exposição
do usuário com a marca, como por exemplo, na expe-
riência de compra, que Cimatti (2006), a escolha de de-
terminada marca se deve ao processo de identificação
do consumidor com seus valores, inserindo-se em seu
contexto sócio-cultural e adquirindo a sensação de pro-
teção simbólica, mesmo processo associado a outras
entidades como pátria, religião e time de futebol.
Portanto, o potencial comunicativo de um sig-
no-marca está apto a produzir inúmeros efeitos inter-
pretativos no público-alvo, originando pensamentos,
sentimentos e sensações capazes de contribuir para
uma relação amistosa entre signo e consumidor.
É o que explica Santaella (2002) ao dizer que,
“mesmo os mais genuinamente triádicos, não produ-
zem como interpretantes apenas pensamentos, mas
também sentimentos, emoções, percepções, ações,
condutas e comportamentos, de modo que, mesmo
no signo de natureza mental e intelectiva, todos esses
elementos estão nele embutidos constituindo, assim,
também sua substância.”
Fonte: Equipe Royal
63
Os interpretantes do signo-marca Viva Diet Em sua condição de signo, a marca Viva Diet
apresenta todas as características signicas: se inicia
na qualidade, permeia na existência e representação
de algo e se encerra no interpretante, fechando o ciclo
de transmissão da mensagem. Abaixo, estão discrimi-
nados os interpretantes gerados a partir da interação
com o signo-marca Viva Diet.
O sinal gráfico (iremos tratar símbolo gráfi-
co como sinal gráfico nessa parte da análise para não
gerar confusão com os termos usados na teoria se-
miótica) possui as duas cores institucionais, o azul e
o verde. As cores são signos que carregam inúmeras
qualidades por serem quali-signos icônicos, caracte-
rizando semelhança.
Contudo, quando observadas em um conjunto
signico, as cores produzem sensações estabelecidas
através da norma sociocultural regional e do senso
comum. Podemos identificar, nesse âmbito, algumas
sensações possíveis de serem geradas quando um in-
divíduo é expostos às cores institucionais presentes no
signo-marca Viva Diet.
Farina (1990:114) apresenta uma série de as-
sociações provocadas pelas cores verde e azul e pode-
mos destacar algumas que estão ligadas diretamente
com a personalidade corporativa da Viva Diet. O verde
causa associações com umidade, frescor, bem-estar,
paz, saúde, ideal, tranquilidade, segurança, juventude
e serenidade. O azul remete a verdade, sentido, afeto,
paz, precaução, infinito, confiança, amizade, fidelidade
e sentimento profundo.
No momento em que o público-alvo está ex-
posto à marca da Viva Diet, todas essas associações de
cores são estabelecidas, agregando tais características
ao signo e, consequentemente, àquilo que ele refere, ou
seja, o conjunto de elementos e fatores que formam a
empresa.
O sinal gráfico da marca também possui formas,
que não remetem a algo necessariamente concreto. Tais
formas estabelecem apenas similaridade a coisas que
lembrem aquela forma, de acordo com o repertório in-
terno do usuário que é singular em cada indivíduo. Esse
tipo de signo é classificado como ícone, segundo a defini-
ção peirceana, porque apresenta características de simi-
laridade, não indicando algo concreto, muito menos che-
gando a gerar um interpretante. Santaella (2005) afirma
que ícones são quali-signos que se reportam a seus ob-
jetos por similaridade e só podem sugerir ou evocar algo
porque a qualidade que ele exibe se assemelha a outra
qualidade. Consequentemente, este signo passa a ter in-
terpretante apenas se presente com os outros elemen-
tos que formam a marca (um signo completo). É possível
que esse sinal gráfico passe a gerar interpretantes em
algum momento, mas isso ocorre apenas em empresas
que já têm sua marca consolidada na mente do cliente, e
seu sinal gráfico já adquiriu convenções sócio-culturais
suficientes para que seu público-alvo entenda que o si-
nal gráfico sozinho também se refere à empresa.
Por ser um ícone, o símbolo gráfico da Viva Diet
pode ter semelhança a qualquer coisa que está presente
no repertório do indivíduo. Contudo, podemos associá-
lo a representações presentes no senso comum e na
norma sócio-cultural na qual a empresa está inserida.
O sinal gráfico pode remeter ao estereótipo de um ser
humano com os braços erguidos, o que tem o potencial
também de remeter a alegria, felicidade, boa forma, ca-
racterísticas oriundas de sentimentos como paz, saúde,
bem-estar, etc.
Podemos também entender parte do sinal gráfico como
um ramo de trigo. O trigo é a base para vários alimentos
que são classificados como saudáveis e tem associação
64
com boa alimentação, boa forma, saúde, etc.
É possível observarmos, também, o ou-
tro elemento do sinal gráfico como um círculo.
Na simbologia das formas, o círculo é
associado ao ponto e ambos podem ser conside-
rados como sinais supremos de perfeição, união
e plenitude (Círculo. Porto: Porto Editora, 2003-
2011. Essa associação de perfeição também
pode ser associada ao signo-marca Viva Diet por
ter a representação do círculo presente.
O logotipo da marca contém escritas as
palavras “viva” e “diet”, em caixa baixa, o que
agrega a sensação de continuidade. A tipologia
usada é padrão, da família tipográfica Arial. A fon-
te Arial é uma fonte classificada como moderna e
transmite a sensação de limpeza, modernidade,
contemporânea. As empresas que desejam ado-
tar posicionamento atual sem associação com
o tradicional, utilizam tipologias modernas em
seus logotipos para se caracterizarem como tal.
O nome utilizado para compor o logoti-
po remete a conceitos que estão ligados a sen-
timentos e sensações ideais para o tipo de mer-
cado no qual a Viva Diet está inserida: equilíbrio,
boa forma, vida saudável, tranquilidade, vida.
O fato da tipologia usada para compor o
logotipo ser uma fonte padrão, não atribui dife-
renciação à marca, já que várias outras empre-
sas também adotam essa mesma fonte no logo-
tipo. Não há problema ou erro em adotar uma
fonte padrão no logotipo de uma marca, contudo,
o ideal seria agregar alguns elementos na tipo-
grafia no intuito de transmitir singularidade.
03.5 Ergonomia da Marca
Alguns conceitos ergonômicos devem
ser considerados durante o processo de análise
da marca porque atribuem conforto ao usuário
durante sua observação, diminuindo ou elimi-
nando os ruídos que dificultam o entendimento
dos elementos dispostos. Serão utilizados dois
conceitos: legibilidade e leitura.
Legibilidade é a facilidade com que um
leitor consegue discernir o tipo numa página, e
baseia-se na relação do tom da forma com o fun-
do e na capacidade de distinguir as letras entre si
(Sousa, 2002).
Entendemos como “tipo”, as letras em
seu aspecto gráfico. O logotipo da marca Viva
Diet apresenta legibilidade pelo fato de o tipo es-
colhido para compô-lo ser de fácil leitura e estar
aplicado em um fundo neutro.
A leitura é afetada pela tipografia esco-
lhida, o corpo da letra, o espaço entre letras e
palavras, o comprimento das linhas de texto e
pelo entrelinhamento (Sousa, 2002). O logotipo
da Viva Diet se associa com o conceito de leitu-
ra em relação ao espaçamento das letras que o
compõem. Lida (2005) recomenda a utilização de
textos simples; que palavras inteiras em caixa
alta sejam evitadas; que letra escura esteja em
fundo branco, ou vice versa; e consegue-se ob-
servar tais características no logotipo da marca
Viva Diet. Contudo, o fato da primeira palavra es-
tar em peso bold e, a segunda não, causa desar-
monia durante o processo de leitura.
Figura 5 – Marca da Viva Diet – Divisão Nutricional / Fonte: Empresa Viva Diet
65
04. Análise de Marketing Segundo Kotler, análise de marketing é um conjunto de ferramen-
tas que a empresa usa para seguir seus objetivos de marketing. Nesta aná-
lise é importante abordar os quatro pilares do marketing, buscando parti-
cularidades e informações do negócio, do setor, da empresa e do mercado.
04.1 Preço
Estratégia preço-qualidade utilizada para o produto Nos segmentos light/diet a qualidade do produto e do preço é alta.
É praticada uma estratégia de preço premium, pois os consumidores se
preocupam com a qualidade e benefício que esses produtos podem trazer.
Como esse mercado está em ascensão, a tendência é que os preços con-
tinuem altos até que esses produtos se encaixem no mercado. São produ-
tos específicos que visam alcançar necessidades específicas. Quanto aos
suplementos alimentares a estratégia de valor é média, pois a qualidade
de produtos da empresa tende a ser igual à dos concorrentes. Há concor-
rentes que trabalham somente com produtos importados, de qualidade e
preço superior, porém a Viva Diet pratica uma estratégia de precificar seus
produtos com base nos preços da maioria dos seus concorrentes.
Objetivo de Preço Como a Viva Diet está com um novo investimento na sua unidade
do Center Shopping, há maior preocupação com uma estratégia de obje-
tivação dos preços em curto prazo, tornando a consolidação no mercado
Figura 6 – estratégia de preço / qualidade
premium
acessível
assalto
alto valor
valor médio
portfólio light/diet suplementos alimentares
falsa economia
super valor
valor bom
economia
preço
qualidade
66
mais importante que o lucro. Após sua consolidação será possível adotar
estratégias diferenciadas para se destacar dos concorrentes.
Demanda elástica e inelástica Possui demanda elástica, pois as variações dos preços afetam no
aumento ou diminuição das vendas ao consumidor final.
Sensibilidade ao preço Através de análises superficiais do comportamento de compra dos
clientes da Viva Diet - Divisão Nutricional chegou-se à seguinte conclusão:
Adotam sensibilidade ao preço de investimento reduzido. Isso ocorre quan-
do os compradores são menos sensíveis ao preço e o produto é utilizado
em conjunto com bens comprados anteriormente.
A grande parcela dos consumidores de suplementos alimentares
são freqüentadores de academia e praticam alguma atividade física, o que
justifica o gasto com os produtos, visando resultados satisfatórios para os
exercícios praticados. Quanto aos produtos light e diet, normalmente os con-
sumidores são diabéticos ou pessoas que tem alguma restrição alimentar e
a maioria consome esses produtos sob orientação médica.
Estimativas das curvas de demanda Embora seja difícil mensurar os efeitos das variações de preços
quando acompanhados de outras mudanças no mix de marketing, a res-
posta do concorrente é muito importante e é a base para a Viva Diet estimar
os seus preços. O método de estimativa das curvas de demanda que mais
se encaixa nos padrões da empresa é a análise estatística de preços, quan-
tidade de vendas e outros fatores históricos, como sazonalidade de alguns
produtos e promoções que são realizadas no Center Shopping.
Elasticidade de preço da demanda Alguns fatores são determinantes para a variação da demanda. É
provável que uma demanda seja pouco elástica sobre algumas condições:
• Poucos produtos substitutos no mercado ou pouca concorrência;
• Quando os compradores não percebem o preço mais alto imediata-
mente;
• Quando os compradores demoram mudar seus hábitos de compra
imediatamente e passam a procurar preços mais baixos;
• Quando os compradores acham que os preços mais altos são justifi-
cados pela qualidade do produto ou outros fatores macro ambientais,
como mudança nas taxas de juros, inflação.
67
Para produtos com demanda elástica, a redução de preço pode
gerar maior receita, desde que os custos de vendas não aumentem despro-
porcionalmente.
Segundo os vendedores da Viva Diet, os consumidores são sensí-
veis à elasticidade do preço, pois antes de comprar realizam pesquisas de
preços nos concorrentes e tendem a comprar o mesmo produto em outras
lojas, caso possuam menor valor, aumentando a elasticidade da demanda
em relação ao preço dos seus produtos.
Para combater essa sensibilidade ao preço e segurar a elasticida-
de da demanda, a empresa foca em outros fatores do marketing mix, como
atendimento e conhecimento do produto, no intuito de fidelizar o cliente,
diminuindo a sensibilidade da elasticidade de preço da demanda.
Os custos fixos e variáveis da empresa são custos básicos para o
funcionamento de um ponto de venda. Aluguel, despesas de funcionamen-
to como água, energia elétrica, telefonia e sistema de gerenciamento de
dados. Na Viva Diet, despesas como água, e energia elétrica estão inclusos
no condomínio e aluguel do Center Shopping, porém, é cobrada uma taxa
de 7,5% do total das vendas realizadas. Telefonia e internet representam
cerca de 0,2% do faturamento mensal.
Ofertas diferenciadas ao mercado É a adaptação das ofertas e condições de pagamento dos fornece-
dores para diferentes compradores em diferentes cadeias de varejistas. A
Viva Diet repassa seus custos com os fornecedores e intermediários para o
produto final.
Seleção de um método de determinação de preço
• Preço de mercado: A empresa baseia seus preços orientando-
se, na maioria das vezes, nos preços dos concorrentes. Muitos fatores
podem influenciar essa determinação de preço de mercado. Quando
os custos são difíceis de mensurar, ou quando não há boa previsão da
reação dos concorrentes com a variação do preço do produto, acredi-
ta-se que há um consenso do setor quanto ao preço que renderá um
retorno justo sem colocar a harmonia do setor em risco.
Com base nas análises da Viva Diet, foi identificado várias vezes
que a empresa faz cotações dos preços dos concorrentes e alia sua
margem de lucro para definir o preço dos seus produtos. Ações es-
porádicas de promoções e descontos são realizadas pela empresa e
pelos concorrentes, embora não cheguem a canibalizar os seus pro-
dutos nem o mercado.
68
Seleção de preço final Para selecionar o preço final, a empresa deve se atentar para:
• Determinação de preço psicológico: quando o preço do produto in-
fluencia positivamente na compra. Geralmente, a determinação do
preço por fatores psicológicos geram valor de alta qualidade.
• Influência de outros elementos do mix de marketing: o preço final
deve levar em conta a qualidade e a propaganda da marca em compa-
ração com a concorrência.
• Políticas de preço da empresa: a finalidade é assegurar que a força de
vendas trabalhe com preços razoáveis para clientes rentáveis para a
empresa.
• Impacto do preço sobre terceiros: a empresa deve atentar sobre a
mudança de preços de fornecedores.
A Viva Diet trabalha com todos os fatores de seleção de preço.
Quando tenta agregar valor aos seus produtos com atendimento e conhe-
cimento técnico dos produtos, força o preço por conta de fatores psicológi-
cos. A localização da loja, as promoções do Center Shopping, os produtos
lançamentos no mercado também são fatores que influenciam o preço
final. A política de preço adotada pela empresa de determinar seu preço
com base no preço de custo, somado às tributações, ao frete e somada à
margem de lucro e o impacto dos fornecedores no preço final do produto,
também são fatores que influenciam o preço.
Adequação de preço Preços com descontos ou concessões. Descontos sazonais: ver
quais são as promoções que a empresa se encaixa junto com o shopping
e outras promoções de acordo com as estações do ano. Há também os
descontos de produtos que são feitos mediante negociações com fornece-
dores, conseguindo um preço diferenciado do mercado.
Preço promocional
• Preço isca: redução de preço de marcas conhecidas para esti-
mular um movimento maior na loja. Acontece quando a empresa tem
uma negociação diferenciada de algum produto chave e consegue um
preço menor, atraindo o cliente para o interior da loja.
• Preço ocasião: preços especiais em determinadas épocas do
ano para atrair os clientes. Nas datas comemorativas a Viva Diet adapta
seu portfólio para atender melhor a demanda gerada. Ovos de páscoa
diet e cestas de produtos especiais para o dia das mães são alguns
exemplos de promoções feitas pela empresa.
69
Preço discriminatório ou diferenciado Ajustam os preços básicos para acomodar diferentes clientes.
Quando a empresa vende um produto por dois ou mais preços que não
refletem uma diferença proporcional de custos.
Preço pela versão do produto: alguns produtos são mais espe-
cíficos e mais especializados dentro de uma mesma linha, portanto tem
preços diferentes. Exemplo: o produto Whey Protein Concentrado é mais
barato que Whey Protein Hidrolisado que, por sua vez, é mais barato que
Whey Protein Isolado. Preço por período: os preços variam conforme a
temporada.
Iniciativas e respostas a mudança de preços A Viva Diet mantém os seus preços quando há mudança de preço
dos seus concorrentes, mantendo o seu mark up, sem canibalizar seus
produtos investindo na qualidade percebida para fidelizar seus clientes.
Caso haja aumento no preço dos fornecedores e haja necessidade de re-
passe ao consumidor, a Viva Diet investe no aumento da qualidade percebi-
da, como melhor atendimento.
Iniciativas de aumento de preços A inflação dos custos é a principal causa que acarreta o aumento
dos preços. Outro fator é o excesso de demanda para um mesmo produto.
Quando há alteração no preço dos fornecedores, a Viva Diet avisa
ao cliente com antecedência, antes de repassar o aumento para o produto.
Há também a opção de comprar o mesmo produto em embalagens meno-
res. A empresa oferece produtos de marcas menos conhecidas como base
para o aumento dos preços de outros produtos.
70
04.2 – Produto
Cinco níveis de produto:
• Benefício central
Saúde em alimentação.
• Produto básico
Suplementos alimentares e produtos light e diet.
• Produto esperado
Ter o produto sempre disponível na prateleira.
• Produto ampliado
Alto conhecimento do produto e profissional es-
pecializado, serviços diferenciados, como venda
por telefone ou entrega em domicílio.
• Produto potencial
Vendas pela internet, experimentação, variação
do mix, packs promocionais.
Classificação de produto Podem ser classificados de acordo com
a durabilidade, tangibilidade e uso.
• Durabilidade e tangibilidade
Os produtos da Viva Diet se enquadram na clas-
sificação de bens não-duráveis, pois são consu-
midos em um período determinado, a compra é
frequente e a rotatividade dos produtos é mensal.
• Classificação dos bens de consumo
Os produtos do portfólio da Viva Diet são classi-
ficados em bens de compra comparada e nessa
especialização ainda podem se enquadrar em
bens de compra heterogêneos, pois se diferem
no aumento da variedade para satisfazer os gos-
tos individuais de cada cliente, com equipes de
vendas treinadas para orientar melhor o cliente.
• Mix de produtos
O mix de produtos da Viva Diet consiste em duas
linhas de produtos: os produtos de suplementa-
ção alimentar, voltados para praticantes de exer-
cícios físicos e os complementos alimentares
com características particulares como alimentos
diet, light e sem glúten.
Esse mix deve ser classificado de acordo com
sua abrangência, extensão, profundidade e con-
sistência específica.
• Abrangência
A Viva Diet trabalha com duas linhas de produ-
tos: a linha diet e light e a linha de suplementos
alimentares.
•Extensão
Entre os produtos que são fixos no portfólio da
empresa e os que são apostas e tendências do
mercado, a Viva Diet tem em seu portfólio cer-
ca de 120 itens, divididos igualmente entre suas
duas linhas de produtos.
• Profundidade
A profundidade de cada linha de produtos varia
de acordo com o fornecedor. Na linha diet light,
normalmente são oferecidas marcas de produ-
tos versão única ou caixa fechada. Quanto à linha
de suplementação alimentar, normalmente são
oferecidos no mínimo três versões para o produ-
to, aumentando a variabilidade conforme a espe-
cificidade de cada produto.
• Consistência
Na linha diet e light, são oferecidos produtos
que se encaixam nas necessidades específicas
de alimentação, com grande variedade. Já na
linha de suplementos alimentares, os produtos
têm três vertentes: ganhar massa, perder peso
ou aumentar a energia. O portfólio detalhado da
empresa encontra-se no anexo, página 239.
Decisões de linhas de produtos Basicamente são constituídos de plata-
formas e módulos básicos que podem ser soma-
dos para atender diferentes exigências dos con-
sumidores.
71
Análise de linha de produto É necessária para conhecer as vendas e
o lucro, para determinar a melhor estratégia a
ser adotada e entender o perfil de mercado de
cada produto. Na Viva Diet, há duas linhas de
produtos. A linha de suplementos alimentares e
a linha de produtos light e diet.
Vendas e lucros Importante para determinar quais são
os principais produtos, a lucratividade e o nível
de dependência que a empresa possui com re-
lação a esses fatores. Também pode ser usado
para identificar quais produtos devem ser exclu-
ídos do portfólio da empresa ou quais produtos
possuem potencial para crescimento. Normal-
mente, com o alto conhecimento do portfólio e do
potencial de vendas de cada produto, dificilmente
ocorre exclusão de produtos por falta de vendas.
Extensão da linha de produtos A empresa amplia sua linha quando dis-
põe no portfólio produtos que o mercado precisa,
como é o caso dos produtos que viram “febre” de
consumo gerando alta demanda.
Modernização da linha A modernização gradual da linha de
produtos permite que a empresa observe a re-
ação dos clientes. Também permite que os con-
correntes adaptem seu portfólio de produtos às
inovações da empresa. É importante o tempo de
introdução desses produtos ao portfólio atual da
empresa, caso contrário, pode zerar as vendas
dos produtos existentes e se forem tardios a em-
presa pode perder para os concorrentes.
Promoção e redução da linha No ponto de venda da Viva Diet as es-
tratégias de modernização, promoção e redução
da linha são adotadas desde que a percepção do
cliente fique clara. Caso contrário pode ocorrer
canibalização dos produtos ou abandono pelos
clientes, por perceberem que os novos produtos
estão posicionados a uma faixa de preço supe-
rior à praticada no mercado. A empresa segue
as tendências de mercado e dispõe de produtos
que ofereçam inovação, melhor desempenho e
atributo em relação à qualidade de vida almejada
pelos clientes. Os cortes de produtos no mix são
constantes, acompanhando de perto as vendas e
a lucratividade de cada um.
Decisões de marca A empresa não trabalha com marcas
próprias e aposta em marcas consolidadas no
mercado para o seu portfólio, atentando para
inovações em linhas de produtos e apostando em
algumas inovações do mercado.
Ciclo de vida do produto O ciclo de vida do produto é definido em
quatro estágios: introdução, crescimento, ma-
turidade e declínio. A fase introdutória é carac-
terizada por incertezas, custos altos, rápido de-
clínio e fragilidade. Entretanto, sua estratégia é
lidar com a alta concorrência e as oportunidades
e ameaças, inovar e obter timing. O crescimen-
to é caracterizado por inovação tecnológica, de
processos, de marketing, diminuição de custos e
incerteza. Deve-se reinvestir, uma vez que nesse
período as margens aumentam junto com o vo-
lume de vendas. Já a maturidade é caracterizada
por pouca inovação, fuga de demanda, lucros de-
crescentes, portanto é recomendado reorganizar
o mix de produtos, estabelecer preços correta-
mente e buscar novos mercados. E por último,
no declínio, os investimentos em P&D e publici-
dade são reduzidos, em consequência a margem
também diminui, portanto a guerra fica acirrada,
e para tentar melhorar deve-se buscar partici-
pação e liderança, concentrar-se em um nicho
de mercado, retirar-se do mercado lentamente,
e desativar ou liquidar os ativos (Oliveira, 2001).
72
introdução
crescimento
maturidade
declínio
tempo (t)dinheiro ($)
Figura 7 – Ciclo de Vida da Empresa / Fonte: Figura elaborada por Royal
Para construir o ciclo de vida da Viva Diet - Divisão nutricional,
fizemos uma análise do faturamento do setor e também faturamento da
empresa, para isso, coletamos dados dos anos 2008, 2009 e 2010, e com
isso tivemos noção da posição da empresa dentro do gráfico do ciclo de
vida do produto.
Chegamos à conclusão de que a Viva Diet - Divisão Nutricional
encontra-se na fase de crescimento, na qual há uma rápida aceitação de
mercado, vendas crescentes e melhoria significativa no lucro. A abertura
e expansão apresentadas pelo mercado precisam ser exploradas. Nessa
fase, as ações de marketing buscam sustentação e repetições de compra
do consumidor.
A empresa cresce cerca de 10% ao mês, já o mercado, cresce 25%
ao ano. A porcentagem de crescimento da empresa a primeira vista, pode
parecer muito grande, mas isso acontece porque a mesma está em está-
gio de crescimento, e à medida que sua maturidade for alcançada é que
poderá ser estabelecida a real proporcionalidade de crescimento entre o
faturamento da empresa e do mercado.
73
Embalagem A embalagem é um veículo importantíssimo de aplicação do Siste-
ma de Identidade Visual. A primeira função de uma embalagem é proteger
o produto ou aquilo que é envolto por ela. Contudo, a embalagem passa a
desenvolver outro papel de grande importância em meio a um mercado
cada vez mais competitivo que vem gerando um número excessivo de pro-
dutos semelhantes com preços, funções, características e desempenhos
similares. Essa nova função da embalagem é atribuir diferencial às mar-
cas, através das informações textuais e imagéticas que carregam. Segun-
do SCATOLIN, o projeto de embalagem deve agregar valores, sejam eles
estéticos, funcionais, técnicos, culturais e emocionais, através de recursos
sensoriais. A embalagem passa a ter um valor simbólico, sintetizando a
personalidade corporativa.
A Viva Diet não é um produto que se encontra em gôndolas de
supermercado, por exemplo. É uma empresa que revende produtos e tenta
atribuir o conceito de qualidade através deles. A embalagem do produto
Viva Diet é a do fornecedor e, portanto, não carrega elementos de seu Sis-
tema de Identidade Visual.
Grandes empresas como a multinacional Carrefour e a regional
Flamboyant adotam um relacionamento diferenciado com seu fornecedor:
compram o produto que é produzido e a embalagem passa a carregar sua
marca. Nesse tipo de prática, o consumidor entende que o produto é da
empresa, muitas vezes até sem saber quem é o real fornecedor, passando
a agregar todas as características desse produto à marca presente na em-
balagem. Essa prática evidencia a marca veiculante e oferece oportunidade
a fornecedores que, em determinados casos, não possuem capital, tecno-
logia e logística suficientes para desempenhar este tipo de estratégia.
Apesar de ser uma opção considerável, entendemos também que
é preciso um alto poder de negociação com os atuais fornecedores da Viva
Diet para que esse tipo de prática aconteça. Entretanto, uma prática similar
é possível, sem alto investimento, agregando valor entre a qualidade do pro-
duto revendido pela Viva Diet e a sua própria empresa. É possível criar uma
segunda embalagem, que envolva a do fornecedor, mantendo seus elemen-
tos de identidade visual e incorporando os elementos de SIV da Viva Diet.
Dessa maneira, é possível fazer com que o consumidor associe o
produto que compra na Viva Diet com sua personalidade corporativa, esta-
belecendo maior cognição da marca na mente de seu público-alvo.
A empresa cresce cerca de 10% ao mês,já o mercado, cresce 25% ao ano.
74
04.3 - Distribuição
Por se tratar de um ponto de varejo, a
Viva Diet trabalha com canais de nível zero, ven-
dendo diretamente para o consumidor final. A
entrega dos produtos é feita no próprio ponto de
venda e a loja ainda tem a opção de venda via te-
lefone e entrega em domicílio.
Níveis de cobertura
(intensiva, seletiva ou exclusiva)
Quanto aos níveis de cobertura, a Viva
Diet adotada os modelos de distribuição exclusi-
va e distribuição seletiva.
Distribuição Exclusiva
Alguns fornecedores distribuem seus
produtos com exclusividade para a Viva Diet,
como é o caso da La Basque Sorvetes.
Distribuição Seletiva
Por estar localizada no Center Shopping,
a Viva Diet é um local onde o consumidor está
disposto a procurar serviços e conveniências em
geral. Com isso, há substancial aumento no fluxo
de pessoas também no interior da loja. Cerca de
95% das vendas da Viva Diet é feita da maneira
tradicional, por meio do atendimento no ponto de
venda. Apenas 5% das vendas são feitas por tele-
fone, mas esse canal não é muito atrativo, pois os
custos podem ficar inviáveis. A venda por telefo-
ne é mais conveniente para o cliente, que utiliza
o serviço quando já sabe o que vai comprar, con-
tando com o serviço de delivery. Normalmente os
usuários desse serviço são clientes fidelizados
que possuem bom relacionamento com a loja, a
forma de pagamento pode ser via cartão de cré-
dito, débito, dinheiro ou cheque.
A venda mais tradicional, no próprio
ponto de venda, é mais vantajosa, pois permite
no atendimento, a explicação sobre os produtos
que a empresa oferece. O cliente fica envolvido
e em contato com todo o portfólio de produtos
deixando-o mais vulnerável para as compras. A
desvantagem está relacionada aos clientes que
preferem comodidade e rapidez, preferindo rece-
ber os produtos em casa.
As estratégias dos canais são definidas
em reuniões com os sócios e gerentes que, para
ocorrer depende da necessidade da empresa no
momento, podendo ser semanais, quinzenais ou
mensais. Por se tratar de um canal de nível zero, e
uma loja de varejo, o desenvolvimento desse canal
leva em conta a localização do ponto de venda.
Não há uma avaliação efetiva desse ca-
nal e o gerenciamento diário se dá pelo gerente
da matriz, que fica encarregado de tomar as deci-
sões referentes à Viva Diet - Divisão Nutricional.
No início a loja procurava fornecedores
para fechar negócios. Após um tempo, os forne-
cedores passaram a procurar a empresa para
colocar seus produtos no portfólio da loja. À me-
dida que o tempo de mercado aumenta, a credi-
bilidade com os fornecedores também aumenta.
75
Qual a percepção dos clientes sobre a
área de vendas?
A área de vendas da Viva Diet é privilegia-
da, já que segundo pesquisa realizada pela Royal
Comunicação com clientes da empresa, 80% co-
nheceram a loja ao passear pelo shopping.
Qual a profundidade de informações so-
bre os canais e como utiliza este conhecimento?
Os tomadores de decisões da Viva Diet -
Divisão Nutricional utiliza do prestígio da Viva Diet
- Drogaria e Casa do Diabético para negociar des-
contos e mix de produtos com seus fornecedores.
Estoque e logística de abastecimento
O processo de compras se inicia em uma
avaliação interna dos produtos que foram vendi-
dos e precisam ser repostos, geralmente é feita
uma vez por mês e a compra em média é ne-
cessária para manter um mês de vendas. Existe
uma quantidade estocada, geralmente são dos
produtos que tem uma maior movimentação e
justamente por isso a Viva Diet tem que mantê-
los sempre à disposição dos clientes. Quanto aos
produtos que não são vendidos como previsto, e
consequentemente ficam parados no estoque, é
feita alguma promoção e um novo gerenciamento
de compra para evitar que o problema ocorra no-
vamente. Geralmente a forma de pagamento é no
boleto, o prazo varia para cada fornecedor e valor
da compra, mas o prazo médio é de 35 a 60 dias.
Place - Fachada e Estrutura Física
Assim como a embalagem do produto,
a estrutura física e a fachada de uma empresa
também estabelecem importante função no con-
junto que forma o Sistema de Identidade Visual
(SIV) de uma empresa. Elas devem harmonizar
de forma apropriada com o SIV excluindo a con-
fusão e limites para a pregnância dos elementos
corporativos na mente do público-alvo.
Além de carregar todos os elementos
básicos e secundários de um SIV, a estrutura de
uma empresa deve traduzir sua personalidade,
fazendo associações com os conceitos e valores
que a empresa deseja transmitir. Essas caracte-
rísticas devem estar presentes em tudo aquilo que
o cliente percebe como empresa em sua sede,
desde os móveis até as pessoas responsáveis pelo
atendimento.
Quando o cliente chega à loja, a primeira
contemplação que faz é em torno dos elementos
que formam o conjunto da fachada. Os elemen-
tos presentes na fachada são muito simples e
não causam associação direta com os conceitos
da marca. Além dos elementos simples que for-
mam o conjunto da fachada, a vitrina apresenta
acúmulo de produtos, expostos de maneira ale-
atória e, cognitivamente, o cliente entende essa
informação imagética como poluição visual. A vi-
trine pode ser mais eficaz quando utilizada para
evidenciar algum produto ou expor melhor algu-
ma qualidade de determinado produto.
Da forma como é disposta, a vitrine não
76
oferece vantagem alguma, indicando apenas a
presença dos suplementos alimentares.
Ao entrar na loja é possível notar a di-
visão em quatro ilhas, do lado direito, pratelei-
ras com produtos destinados a suplementação
alimentar; do lado esquerdo, prateleiras com
produtos light e diet ou para alimentação saudá-
vel; no centro da loja, uma bancada onde todos
os segmentos de produtos estão presentes jun-
tos; no fundo da loja, uma bancada que funciona
como caixa e possuem alguns produtos diet e li-
ght, um espelho que ocupa quase toda a parede
do fundo com a marca da empresa ao centro e o
background feito de madeira.
A loja, aparentemente é pequena, mas
possui espaço suficiente para a demanda e ex-
posição dos produtos. Se compararmos a parte
interna da loja com a vitrine, observaremos que
os produtos estão dispostos de maneira mais
organizada no interior da loja. Devemos consi-
derar alguns produtos que parecem estar es-
tocados nas prateleiras, com muita repetição e
isso é uma característica negativa se analisada
do ponto de vista estético e ergonômico, presente
principalmente nas ilhas esquerda e central. As
prateleiras são brancas, reforçando o conceito de
saúde e limpeza, além de possuir iluminação es-
tratégica, evidenciando os produtos expostos.
Apesar de ser muito carregada de infor-
mações visuais decorrentes do grande número
de produtos expostos, o interior da loja é limpo e
possui um cheiro agradável, reforçando concei-
tos ligados à saúde.
Como já foi dito anteriormente, os res-
ponsáveis pelo atendimento ao cliente devem
carregar elementos que se associam com a
personalidade corporativa. Esses elementos en-
volvem o tipo de roupa (ou uniforme), a postura,
gestos, linguagem utilizada, conhecimento em
torno dos produtos, etc. É necessário que todas
essas características humanas estejam ligadas
diretamente com as características corporativas.
Os funcionários responsáveis pelo aten-
dimento da Viva Diet possuem um conhecimento
aprofundado dos produtos que vendem, utilizan-
do uma linguagem comum e apropriada ao con-
texto, se portando de uma maneira séria que se
associa aos profissionais de saúde, apesar desse
aspecto ainda estar em formação devido ao tem-
po em que a empresa se encontra no mercado.
A localização da empresa, no Center Shopping,
causa associação de outros conceitos, como so-
fisticação, alto preço e status.
Alguns conceitos presentes no SIV da
Viva Diet são “limpeza” e “natural”. A aplicação
de alguns materiais que se referem a esses con-
ceitos à fachada pode agregar maior cognição
e reconhecimento, além de singularizar a em-
presa. A revista Arquitetura e Construção (2011)
aponta alguns materiais que são tendência para
aplicação em fachadas e que podem causar di-
reta associação com os conceitos anteriormente
colocados em questão: o inox, o aço e pastilhas
artesanais derivadas de madeira.
O inox, além de ser um material extre-
mamente durável, nos lembra “força e invulne-
rabilidade”, conceitos ainda não presentes no SIV
da Viva Diet. Além disso, o inox traz a sensação
de limpeza e continuidade. O aço (especialmente
o galvanizado) é ainda mais eficaz quando cau-
sa associação aos mesmos conceitos que o inox.
Pastilhas derivadas de madeira, “é uma opção
sustentável, pois reaproveitam sobras de mate-
rial”, diz o designer de interiores Daniel Casa-
grande à revista Arquitetura e Construção (2011)
que trata o material como “um visual contem-
porâneo com desenhos, texturas e cores inco-
muns”. A aplicação de tais pastilhas à fachada
da Viva Diet, incorporando detalhes de aço ou
inox, pode provocar associações como “força em
harmonia com o natural”, distante do significado
sintético dos anabolizantes, por exemplo.
77
“possui espaço suficiente para ademanda e exposição dos produtos”
78
04.4 - Comunicação
A Viva Diet utiliza peças impressas como
os flyers dos fornecedores no interior da loja e
flyers que são feitos pelo funcionário Fernando,
dispostos em lojas de esportes e em algumas
outras parceiras no interior do Center Shopping.
Anúncios no programa Bem viver da
Rádio Globo Cultura, patrocínio na comanda do
restaurante Comida Caseira, sacolas de embala-
gem e adesivos do produto são as comunicações
que a empresa pratica. Essas ações têm em mé-
dia um custo de R$ 2.000,00 por mês.
Como comunicação espontânea, a Viva
Diet promove, na semana do diabético, ações que
interagem com esse público e utiliza da reper-
cussão que essas ações causam para aumento
nas vendas. Os apelos utilizados nas campanhas
são basicamente de preço e produto, baseando-
se em promoções de marcas reconhecidas no
mercado. Os resultados são em curto prazo,
mensurados por quantidade de vendas e ainda
uma possível fidelização do cliente, caso o clien-
te volte na loja no mês seguinte.
Não há profissionais de comunicação
envolvidos no processo criativo de promoções
dos produtos para aumento do valor da marca.
As ações são feitas com os fornecedores e utili-
zadas como base nas promoções dos materiais
impressos. Como não há profissionais envolvidos
no processo de criação dos materiais de comu-
nicação, a empresa não consegue passar a ima-
gem desejada para o consumidor final. A imagem
passada até o momento vem através da divisão
de diabéticos que já tem nome no mercado. Após
uma reunião com os proprietários, a Royal Co-
municação percebeu que a empresa deseja pro-
jetar sua comunicação para os influenciadores
do processo de compra e atingir seus clientes
finais no momento em que estes decidem pelo
consumo dos produtos do mix da empresa.
Elementos secundários de um SIV
Os elementos secundários de um SIV
possuem também grande importância no pro-
cesso de singularização da empresa e quase na
maioria das vezes derivam dos elementos pri-
mários do sistema. As cores institucionais e o al-
fabeto institucional são os principais elementos
secundários de um Sistema de Identidade Visual.
As cores institucionais são formadas pela combi-
nação de determinadas cores, sempre aplicadas
nos mesmos tons e têm alto grau de pregnância.
Em geral, deve-se definir duas ou três cores ins-
titucionais para evitar custos, já que devem estar
presentes, preferencialmente, em todas as apli-
cações, inclusive arquiteturais. Possuir inúme-
ras cores institucionais é ruim para a eficiência
do sistema. Sua aplicação deve ser clara e ex-
plícita no manual de aplicação, adequando-se a
todos os materiais previstos para serem usados
nas aplicações, nos mais variados tipos de su-
portes e técnicas.
O alfabeto institucional é também fun-
damental para a eficiência de um SIV. Ele norma-
tiza os textos incluídos nas aplicações junto aos
elementos primários. É formado por uma família
tipográfica preferencialmente de fácil disponibi-
79
lidade e aquisição e inclui as variações de peso
(itálico e negrito, por exemplo). Não é aconselha-
do que a família tipográfica seja a mesma utiliza-
da no logotipo ou na marca, porque a fonte utili-
zada nos elementos primários tende a ser mais
marcante e estilizada, além de que sua aplicação
em textos minimiza seu destaque.
Para que o alfabeto institucional agre-
gue eficácia ao Sistema de Identidade Visual, ele
deve harmonizar no uso conjunto dos elementos
primários, ter discrição em relação aos elemen-
tos primários, ter boa legibilidade, se adequar ao
conceito empregado no SIV.
Se observarmos algumas peças de co-
municação veiculadas pela Viva Diet, consegui-
mos identificar dois elementos de cores institu-
cionais: o verde e o azul. Como a empresa não
possui um Sistema de Identidade Visual estru-
turado, percebemos que essas cores estão pre-
sentes inconscientemente no layout, na tentativa
de estabelecer padronização e harmonizar com
a marca. Além disso, outras cores são aplicadas
em sua comunicação e variam de uma peça grá-
fica para outra.
Cada peça analisada possui uma família
tipográfica diferente. Em algumas, não consegui-
mos perceber explicação para a variação de peso
aplicada. Em outras, podemos notar a incorpo-
ração de várias famílias tipográficas ao longo do
layout. Percebemos também que as tipologias
escolhidas não remetem diretamente ao concei-
to empregado. Apesar das tipologias escolhidas
possuírem boa legibilidade, na maioria das vezes
as aplicações não são apropriadas.
03
03microambiente
03microambiente
São apresentados dados e informações so-
bre o setor em que a empresa atua, o princi-
pal objetivo dessa análise é entender o mer-
cado em que a empresa atua envolvendo
consumidores,concorrentes e fornecedores.
83
01. Analise de Mercado
01.1 - Histórico do Mercado de Suplementos Alimentares
O mercado de alimento funcional movi-
menta cerca de R$ 500 milhões por ano no Bra-
sil, segundo dados da Abenutri (Associação Bra-
sileira das Empresas de Produtos Nutricionais).
Porém, estima-se que apenas 5% da população
consomem este tipo de alimentação.
No mês passado a entidade obteve mais
uma empresa associada, a Carbonic, rede de lo-
jas de suplementos alimentares focada em saú-
de e nutrição esportiva. Com seis unidades no
interior de São Paulo e previsão de abertura de
mais quatro este ano, a empresa investe em ven-
das on-line e em uma grife de moda esportiva.
No Brasil são 50 empresas regulamen-
tadas e 1.200 pontos de venda voltados para os
consumidores destes produtos e a expectativa
é encerrar o ano de 2009 com aumento de 45%.
Em todo o planeta são gastos US$ 100 bilhões
por ano na indústria de suplementação e o cres-
cimento médio é de 20%. O mercado global de
suplementos nutricionais aumentou de U$ 58,9
bi em 2007, para U$ 78,5 bi em 2008, com pre-
visão de fechar 2009 acima de R$ 100 bi e com
previsão de atingir U$ 150 bilhões de dólares
em 2011, um crescimento anual de 20% a 25%.
Visando atender novos segmentos do mercado,
a indústria investe em diversos lançamentos de
suplementos alimentares, com gostos diferentes
fontes de substâncias diversificadas para aten-
der as remanescentes demandas.
Hoje, os suplementos nutricionais es-
tão ganhando credibilidade científica ao longo do
mundo todo por seus benefícios à saúde, graças
aos grandes investimentos na área de pesquisas
de novos ingredientes e novos alimentos com
propriedades funcionais. Muitos profissionais da
área de saúde ecomendam suplementos nutri-
cionais como auxiliar na terapia e substituto dos
medicamentos tradicionais. Assumindo que es-
tes profissionais possuem maior conhecimento
da qualidade e eficácia dos produtos, aumenta-
se a credibilidade e consumo desta categoria.
Pilzer afirma que metade da população
está tomando atitudes proativas para ter mais
saúde nos próximos 5 a 10 anos, todos buscam
o bem-estar e a cada 7 segundos, alguém com-
pleta 50 anos. Ele prediz que a Indústria do Bem-
Estar e Qualidade de Vida terá faturamento anual
de US$ 1 trilhão por ano, o que representa um
crescimento de 500% em menos de 8 anos.
Os principais problemas enfrentados
pelo mercado são: falta de legislação específi-
ca; número pequeno de categorias previstas; o
número pequeno de substâncias, ingredientes e
formas de apresentação aprovadas; demora nos
processos de registro; falta de produtos; falta
de qualidade nos produtos, devido às restrições
impostas pela legislação; falta de conhecimento
da população sobre os benefícios dos alimentos
e ingredientes disponíveis hoje, devido a normas
restritas para propaganda e divulgação; ação
tutelar dos órgãos regulatórios tira o direito de
escolha do consumidor (prevê que o consumidor
não tem capacidade de auto-avaliar a necessida-
de e benefício de um alimento específico); res-
trição da maioria dos ingredientes e substâncias
já permitidas na grande maioria dos países. Pelo
menos 20% dos suplementos alimentares vendi-
dos no mercado brasileiro estão “contaminados”
com substâncias proibidas ou controladas e seu
consumo exagerado pode provocar intoxicação
no usuário. Suplementos alimentares são isen-
tos de obrigatoriedade de registro sanitário na
84
ANVISA. O órgão classifica os produtos como ali-
mento, e não medicamento. Segundo a ANVISA,
a responsabilidade pela fiscalização da produção
desses suplementos é de Vigilâncias Sanitárias
dos Estados e municípios.
O suplemento alimentar é muito consu-
mido por quem freqüentam academias. É uma
forma de acelerar os resultados da malhação e
ganhar massa muscular. O uso de suplementos
só deve ser feito quando realmente for neces-
sário e na quantidade certa, e se possível, com
acompanhamento de nutricionista.
01.2 - Histórico do Mercado de Alimentos Light e Diet
Um mercado que vem mostrando am-
pla expansão é o de alimentos diet e light. Na
última década, segundo a Associação Brasileira
da Indústria de Alimentos Dietéticos e Para Fins
Especiais (Abiab), a penetração do setor dietéti-
co dos lares brasileiros cresceu acima de 800%,
tendo o mercado de adoçantes de mesa despon-
tado mais de 600%. A grande novidade atualmen-
te é a sucralose, que é o edulcorante do mercado
que tem o sabor mais próximo ao açúcar. Não é
a toa que a indústria desses alimentos passou a
apostar cada vez mais em novidades para atrair
um novo público consumidor, dentre eles pes-
soas de classes sociais mais baixas, homens e
até crianças e adolescentes. “Apesar da era de
fast food, os hábitos alimentares mudaram. Hoje,
está muito diferente do que há alguns anos atrás.
O ramo de produtos sem lactose vem
crescendo muito. Não é mais só o leite. Tem cho-
colate, biscoito e até browne sem lactose. Já saiu
dessa coisa do básico, de só barrinhas de cereal”,
comenta a proprietária da loja cearense Medical
& Diet, Lilian Gurgel.
Segundo ela, que está no ramo há 11
anos, os fabricantes passaram a ouvir mais seus
consumidores. A popularização também permitiu
que os preços reduzissem. “A indústria brasileira
passou a apostar na fabricação. Um pacote de wa-
ffer importado que há 10 anos custava R$ 14,00,
agora, o produto similar, sendo de marca nacional,
pode ser adquirido por R$ 2,99”, observa Lilian.
Fonte: http://diariodonordeste.globo.com/materia.asp?codigo=657307
01.3 - Mensuração de Mercado
A ferramenta de mensuração de merca-
do é utilizada para a elaboração do planejamento
de mercado que permite levantar oportunidades,
recursos para investimentos, níveis e capacidade
de produção, aquisição de suprimentos e contra-
tações para o RH. Dimensionar corretamente os
recursos da companhia é essencial para alcan-
çar os resultados esperados. Para elaborarmos
essa análise, tomamos como base o tíquete mé-
dio de mercado referente à indústria do bem-es-
tar no valor de R$ 180,00 e também informações
cedidas pela admistração da empresa.
potencialdisponíveldisponívelqualificado
alvoatendido
Figura 8 - Mensuração de Mercado / Fonte: Equipe Royal
“Mercado disponível qualificado é 90.529.644 milhões de habitantes.”
85
Mercado Total O mercado total corresponde a todas as
pessoas que possuem a necessidade de consu-
mir o produto. No setor da indústria de bem-es-
tar, entra toda a população brasileira que corres-
ponde a 192,3 milhões de habitantes (segundo
o relatório final da Contagem da População do
IBGE). Número de habitantes no Brasil: 192,3
milhões de habitantes
Mercado total: R$ 415,368 bilhões
O valor do mercado total foi encontrado
com base no número da população total e no tí-
quete médio do setor.
Mercado Potencial Consiste no conjunto de consumidores
que demonstram nível de interesse suficien-
te para uma oferta de mercado (quem compra
meu produto + quem não compra o produto de
ninguém + quem compra do concorrente e está
insatisfeito + quem compra do concorrente está
satisfeito e está aberto a novas opções), já que as
pessoas que consomem os produtos analisados
não têm fidelidade às marcas específicas e estão
sempre abertas a novas opções.
O mercado potencial continua com o
mesmo número do mercado total, pois mesmo
as pessoas que não possuem renda e que são
menos favorecidas, podem ser beneficiadas com
programas governamentais, como exemplo o
‘Programa Saúde Não Tem Preço’, a população
brasileira que sofre com hipertensão ou diabetes
passa agora a ter acesso gratuito aos medica-
mentos para o tratamento destas doenças. Essa
oferta de medicamentos gratuitos na rede ‘Aqui
Tem Farmácia Popular’ é resultado de um acor-
do do Ministério da Saúde com sete entidades da
indústria e do comércio. O acordo beneficia 33
milhões de brasileiros hipertensos e 7,5 milhões
de diabéticos. Além de ajudar no orçamento das
famílias mais humildes, que comprometem 12%
de suas rendas com medicações.
Fonte: http://www.saudenaotempreco.com (08/06/11, 10h39minh)
Todas as pessoas possuem nível de in-
teresse suficiente e acesso para consumir su-
plementos alimentares ou produtos light e diet.
Portanto, o faturamento aproximado do mercado
potencial é de R$ 415,368 bilhões de reais, sendo
assim igual ao mercado total.
Mercado Disponível Qualificado É o conjunto de consumidores que pos-
suem renda, interesse e acesso a uma determi-
nada oferta. Considerando os números abaixo,
excluímos as pessoas que não possuem renda,
interesse e acesso a suplementos alimentares e
produtos light e diet.
• Menores de 1 ano: 11.307.240 milhões.
• População carcerária: 494,598 mil habitantes.
• Moradores de rua: 1,8 milhões de pessoas em 2010.
• População indígena: 600.518 mil indígenas.
• Habitantes situados na linha da miséria: 14.760.000
• Pessoas abaixo da linha da pobreza: 1.508.000 habitantes.
• Pessoas das classes D e E: 71,3 milhões.
• Há 30 anos as parcelas dos gastos permanentes com alimentação,
habitação, saúde, impostos, obrigações trabalhistas correspondiam a
79,86% do orçamento familiar. Em 2003, subiu para 93,26%.
• Em dois anos, 20 milhões de brasileiros saíram da pobreza e emergi-
ram para a classe C. Esse fenômeno aumentou o consumo e expandiu
a classe média, deixando o país a um salto do desenvolvimento.
Fontes: IBGE, SIASI/2010, Jornal Estado de São Paulo, Professor Antônio Carlos.
Com base nas informações acima, che-
gamos à conclusão que o Mercado disponível qua-
lificado é 90.529.644 milhões de habitantes.
“Mercado disponível qualificado é 90.529.644 milhões de habitantes.”
86
Mercado-alvo É a parte do mercado disponível que a
empresa decide buscar e concentrar seus esfor-
ços. No caso da Viva Diet - Divisão Nutricional
tem-se como mercado-alvo a cidade de Uber-
lândia. Através de pesquisas, chegou-se à con-
clusão de que 1,1% da população uberlandense
possui diabetes, portanto, se tornam clientes po-
tenciais. Tomando como base o tíquete médio de
mercado, que é R$ 180,00, chegamos ao valor de
faturamento de alimentos light e diet equivalente
a R$ 1.232.424,00.
Em relação aos suplementos alimenta-
res, estima-se que 5% da população consomem
esse produto, chegando a um total de 31.122 pes-
soas e a média de faturamento é R$5.601.969,00.
A empresa atende 6,9% do mercado-alvo do seg-
mento de suplementos alimentares, e de acordo
com a empresa, a meta é, dentro de um ano, che-
gar a 12,8%, já na área de alimentos light e diet, a
porcentagem equivalente ao mercado atendido é
15,68% e pretende-se chegar a 34,49%.
Mercado penetrado atual Conjunto de consumidores que estão
comprando o produto da empresa.
De acordo com o tíquete médio da em-
presa, vê-se que a mesma atende a 3,45% do
publico alvo da área de suplementos alimentares
e na área de alimentos light e diet, a empresa
consegue atingir 15,68%.
02. Análise dos Consumi- dores O conhecimento aprofundado dos de-
sejos, tomadas de decisão e comportamento de
compra é fundamental para o êxito no mercado.
Os proprietários têm grande conheci-
mento dos consumidores que procuram produ-
tos diet e light, porém, com relação à Viva diet
- Divisão Nutricional, localizada no Center Shop-
ping, este conhecimento é bem menor em rela-
ção aos suplementos alimentares. Essa análise
tem como objetivo verificar o comportamento
do consumidor e sua segmentação no mercado,
para que assim a empresa possa atingir, com ba-
ses e informações mais sólidas, o seu público.
Para realizar esta análise, foi identificado que a
Viva Diet trabalha com seu mercado alvo de es-
pecialização seletiva. Possui duas linhas de pro-
duto sem sinergia entre ele. Os consumidores
foram divididos em dois grupos, consumidores
de produtos light e diet e consumidores de su-
plementos alimentares.
02.1 - Consumidor Final
Estão listados abaixo os principais fatores
que influenciam no comportamento de compra.
2.1.1 Fatores culturais
A cultura é o principal influenciador do
comportamento e dos desejos das pessoas.
Os consumidores têm mostrado com
maior frequência interesse por alimentos saudá-
veis, mesmo aqueles que não são saborosos, já
que o objetivo do consumo está relacionado com
a qualidade de vida, ou muitas vezes com estéti-
ca, o que tem afetado bastante o mercado.
A forma de utilização de suplementos
varia de acordo com cada consumidor defenden-
do seu objetivo, porém percebe-se que a maio-
ria dos consumidores faz uso dos suplementos
durante a semana e nos finais de semana fazem
apenas o controle da alimentação. Em relação
ao preço, percebe-se uma relação de dependên-
cia com a condição financeira do consumidor, já
87
que o preço do produto costuma ser mais eleva-
do, e pessoas da classe D e E por exemplo, não
possuem acesso direto, a não ser por forma de
doação.Para os produtos light e diet os objetivos
principais da utilização é manter os níveis de gli-
cose estabilizados para não perder o controle e
não engordar. A média salarial dos consumido-
res destes produtos gira em torno de 2 a 4 salá-
rios mínimos e estas pessoas consomem esses
produtos diariamente.
2.1.2 Fatores sociais
Segundo os dados da pesquisa referente
à indicação de uso de suplementos alimentares
os resultados mostraram que os amigos, por uti-
lizarem algum suplemento e por obterem algum
resultado com a utilização, acabam indicando o
uso. Outro influenciador é a internet, devido ao
seu alto nível de informações, casos de suces-
so e a praticidade. Em relação aos diabéticos os
influenciadores são um pouco diferente, já que a
maioria das indicações vem dos familiares.
Grupos de referência também podem
influenciar na compra de suplementos alimen-
tares e produtos light e diet, como programas de
televisão e comerciais, que chegam influenciar
até na escolha da marca do produto. Na pesqui-
sa realizada com os consumidores de produtos
light e diet, as pessoas que normalmente indi-
cam produtos são, em sua maioria, nutricionis-
tas especializados. Já para os suplementos ali-
mentares as pessoas quem indicam a utilização
são amigos que consomem algum suplemento e
acabam influenciando os amigos mais próximos.
2.1.3 Fatores pessoais
As decisões do comprador podem ser
influenciadas pela idade. Os jovens em sua maio-
ria entre 16 e 25 anos são os que mais utilizam
suplementos. Os produtos light e diet são utili-
zados desde adolescentes até as pessoas mais
idosas que se preocupam e cuidam da saúde. O
comportamento de compra desses consumido-
res é distinto, pois pessoas que utilizam suple-
mentos alimentares costumam gastar em média
R$ 100,00 a R$ 200,00 por mês. Dentre os pro-
dutos mais utilizados estão os hiperprotéicos e
a creatina, cada produto tem uma maneira de
utilização, mas em sua maioria duram em média
1 mês. Para os produtos light e diet as pessoas
que consomem, gastam em média R$ 51,00 a R$
100,00. Em sua maioria são refrigerantes, choco-
lates e sorvetes. Como muitos consomem diaria-
mente, acabam comprando frequentemente, de
acordo com o consumo.
2.1.4 Fatores psicológicos
As pessoas são motivadas por necessi-
dades específicas e os suplementos alimentares
atendem à necessidade fisiológica de comple-
mentar sua alimentação, tornando-a equilibra-
da e saudável. Para os produtos light e diet, são
alternativas de alimentos para substituir deter-
minadas refeições do dia. A percepção dos con-
sumidores quanto à qualidade é influenciada
pela marca e embalagem do produto. A tomada
de decisões do consumidor no ato da compra
varia com o tipo de decisão de compra. No caso
de suplementos alimentares, o preço para uma
mesma categoria de produtos depende da mar-
ca. Assim, o consumidor terá alto envolvimento,
ou seja, alto desembolso e as mercadorias são
compradas frequentemente. Caso contrário,
com o baixo envolvimento, o desembolso tam-
bém reduzirá. O potencial de diferenciação é alto.
Portanto, essa compra não pode ser considerada
complexa. Como a compra possui alto envolvi-
mento, há grandes diferenças. Os consumidores
de suplementos alimentares e produtos light e
diet exigem informações detalhadas sobre cada
produto, avaliam as características e decidem
qual marca comprar.
88
02.2 - Papéis do comprador
Devido ao fato da Viva Diet trabalhar com
dois públicos, ela encara o processo de decisão
de compra sob duas visões: clientes diabéticos,
obesos, hipertensos e pessoas com alguma res-
trição alimentar e clientes que buscam a com-
plementação alimentar através de suplementos
alimentares, geralmente praticantes de ativida-
des físicas. Analisando primeiramente os clien-
tes de produtos light e diet, percebemos quais
são os cinco papéis que as pessoas podem de-
sempenhar em uma decisão de compra:
• Iniciador: esse papel pode ser desempe-
nhado pelo médico ou por alguma pessoa que
está em uma situação semelhante ao cliente.
• Influenciador: com um papel muito se-
melhante ao iniciador, é representado prin-
cipalmente pelo médico que é o principal
influenciador das mudanças de hábitos dos
consumidores desses produtos e também
pode ser representado pelos programas de te-
levisão que têm em sua programação saúde e
bem-estar. São os programas como Mais Você,
Bem Viver, Bem-Estar, Hoje em dia, Dia a Dia. A
internet também desempenha um papel de in-
fluenciador no processo de decisão de compra.
• Decisor: pode ser representado pelo nutri-
cionista, ou o próprio shopper, quando tem ci-
ência do que realmente quer comprar.
• Comprador: pode ser o próprio consumidor,
ou familiares que compram o produto para o
consumidor final.
• Usuário: são os consumidores finais. Pesso-
as hipertensas, diabéticas, obesas ou que te-
nham restrições certos ingredientes contidos
nos alimentos.
Para consumidores de suplementos ali-
mentares, os cinco papéis que as pessoas podem
desempenhar no processo de decisão de compra
são classificados de acordo com a pesquisa ex-
ploratória: para consumidores de suplementos
alimentares, um mesmo indivíduo pode exercer
mais de um papel no processo decisivo.
• Iniciador: pode ser representado pelo ins-
trutor da academia, um amigo ou profissional
especializado, no caso, o nutricionista.
• Influenciador: também pode ser represen-
tado pelo instrutor da academia, algum amigo
que usa o suplemento e obteve resultados sa-
tisfatórios, ou programas de televisão que tem
em sua programação saúde e bem-estar. A
internet também desempenha um papel de in-
fluenciador no processo de decisão de compra.
• Decisor: quando o cliente não tem conheci-
mento do produto, o decisor acaba por ser o
vendedor do ponto de venda. Quando já conhe-
ce o produto quem decide é o próprio shopper.
• Comprador: na maioria das vezes é o próprio
shopper, embora algumas vezes os outros in-
fluenciadores e decisores acabam comprando
o produto para um outro consumidor.
• Usuário: são os praticantes de exercícios
físicos que necessitam de complementação
alimentar.
89
40%30%20%10%0%
ganharenergia
perdermassa
ganharmassa
bemestar
definiro corpo
40%30%20%10%0%
5 ou maiss. m.
2 a 4s. m.
1 a 2s. m.
inferiora 1 s. m.
Renda mensal familiar? (suplementos alimentares)
Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação
Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação
Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação
Gráficos resultantes de pesquisas com consumidores, realizada pela equipe Royal.
Qual o seu objetivo no consumo de suplementos?
40%30%20%10%0%
evitardiabetes
não consumiraçúcar
reduzir glicoseno sangue
contagem decarboidrato
evitar consumode gordura
glicoseestável
nãoengordar
diabetes
40%30%20%10%0%
5 ou maiss. m.
2 a 4s. m.
1 a 2s. m.
inferiora 1 s. m.
40%30%20%10%0%
tododia
6x 5x 4x 3x 2x(por semana)
Qual seu objetivo em consumir em consumir produtos light e diet?
Renda mensal familiar? (produtos light e diet) Qual a frequência de consumo de suplementos alimentares?
90
40%30%20%10%0%
tododia
6x 5x 4x 3x 2x(por semana)
Qual frequência de consumo de produtos light e diet? Quem indicou o uso de suplementos alimentares?
40%30%20%10%0%
outros nutri-cionista
internet família amigos personaltrainer
instrutor
Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação
Quanto gasta por mês com produtos light e diet?Qual produto light ou diet consome?
40%30%20%10%0%
outros nutri-cionista
internet família amigos personaltrainer
instrutor
Quem indicou o uso de produtos light e diet?
Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação
Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação
Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação
Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação
Quanto gasta por mês com suplementos alimentares?
40%30%20%10%0%
R$301,00 aR$400,00
R$201,00 aR$300,00
R$101,00 aR$200,00
R$51,00 aR$100,00
R$10,00 aR$50,00
40%30%20%10%0%
R$301,00 aR$400,00
R$201,00 aR$300,00
R$101,00 aR$200,00
R$51,00 aR$100,00
R$10,00 aR$50,00
40%30%20%10%0%
sorvete gelatina bolo adoçante chocolate refrige-rante
(por semana)
91
Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação
Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação
Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação
Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação
Qual suplemento alimentar consome?
Qual marca de produtos light e diet mais consome?
40%30%20%10%0%
glutamina termo-gênitos
vitaminas hiper-proteicos
barra decereais
creatina amino-ácidos
pack hiper-calóricos
energéticos BCAA
Qual marca de suplemento mais consome? Qual marca de suplemento mais consome?
40%30%20%10%0%
gold uni-versal
obtimunnutrition
nutrila-tina age
perfor-mance
animalpack
probi-ótica
40%30%20%10%0%
familiar nutrici-onista
amigo personal vende-dor pdv
eumesmo
outros
40%30%20%10%0%
dietshake geasmine linea lowaçucar coca-cola hué zero cal gold
92
40%30%20%10%0%
familiar nutrici-onista
amigo personal vende-dor pdv
eumesmo
outros
Qual marca de suplemento mais consome?
02.3 - Processo de decisão de compra
Esse processo começa bem antes da
compra real e tem conseqüências que perduram
por muito tempo.
02.4 - Segmentação
É o processo de dividir o mercado em
grupos de consumidores potenciais com neces-
sidades ou características similares que, prova-
velmente, exibirão comportamento de compra
semelhante.
Há métodos alternativos para a seg-
mentação de mercado consumidor. Muitas des-
tas abordagens são derivadas do campo do com-
portamento consumidor. O processo de decisão é
realizado por fatores geográficos, demográficos,
psicográficos e comportamentais.
• Reconhecimento do problema: acontece
quando o comprador identifica a necessidade
ou o desejo de estar com a saúde plena e um
físico adequado.
• Busca de informações: o comprador irá bus-
car de acordo com seu conhecimento e possi-
bilidade de possíveis locais de compra que se-
jam próximos e convenientes para a aquisição.
• Avaliação: os consumidores prestarão mais
atenção aos atributos que fornecerem os be-
nefícios buscados. Portanto o preço, localiza-
ção e os resultados são alguns conceitos bási-
cos da avaliação do consumidor.
• Decisão de compra: ao avaliar os atributos,
os consumidores passam por subdecisões na
hora de decidir a marca que irão comprar, pois
cada marca possui uma forte influência na re-
alização da compra.
• Comportamento pós-compra: o comprador
pode comprar novamente o produto ou não,
sendo sua decisão motivada pela experiência
de resultados adquiridos e valor percebido
após a primeira compra.
Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação
reconhecimentodo problema
busca deinformação
avaliação
decisão de compra
comportamentopós-compra
Figura 10 - Processo de decisão de compra / Fonte: Kotler 2006
93
De forma geral, os consumidores dos
produtos light e diet e de suplementos alimen-
tares possuem o mesmo objetivo, que é o bem-
estar e boa forma física. No entanto, o compor-
tamento de compra de ambos varia em certos
pontos como nos papéis do comprador, faixa etá-
ria, renda e período de compra.
Figura 11 - Segmentação de Público Alvo / Fonte: Kotler 12 ed.
geográfica
demográfica
Região
Porte da cidade ou região metropolitana
Densidade
Idade
Tamanho da família
Ciclo de vida da família
Sexo
Renda Familiar(em reais)
Ocupação
Grau de instrução
Classe social
Estilo de vida
Ocasiões
Benefícios
Status do usuário
índice de utilização
Status de fidelidade
Atitude em relação ao produto
Uberlândia, Minas Gerais
Médio
Urbana
A partir de 16 anos
1 a 5 membros
Adolescentes, jovens solteiros ou casados, sem filhos ou com filhos, adultos solteiros ou casados com filhos ou sem filhos, idosos solteiros ou casados
Masculino e Feminino
Por volta de R$1.090,00
Estudantes, vendedores, empresário, dona de casa, aposentado, desemprega-do, operador de telemarketing, dançari-no, supervisor.
Ensino médio completo ou incompleto, superior incompleto ou completo.
Média-Baixa, média, média-alta, alta, alta-alta
Orientado para a cultura e para o esporte
Ocasião comum
Qualidade de vida, bem-estar e corpo saudável
Não usuários, usuários regulares, ex-usuários e usuários potenciais
Light-user, medium-user
Fiéis inconstantes
Entusiasta, positiva, às vezes negativa
psicográfica
comportamental
02.5 - Perfil do consumidor e os efeitos das cores
A Viva Diet possui dois perfis de compra-
dores que foram divididos em dois grupos.
O primeiro grupo é formado por pessoas
que procuram alimentos light e diet e/ou produ-
tos para alimentação saudável. São indivíduos de
ambos os gêneros, desde crianças até pessoas
mais idosas, que objetivam o controle do Diabe-
tes Mellitus e cuidar da saúde para manter ou
perder peso.
A renda familiar dos consumidores des-
se grupo é, gira em torno de 5 salários mínimos.
Outros indivíduos influenciam no comportamen-
to de compra desse grupo, como familiares que
possuem diabetes ou também se preocupam
com a saúde e profissionais da saúde, como mé-
dicos ou nutricionistas.
O segundo grupo é formado por pessoas
que procuram suplementos alimentares. O pú-
blico é predominantemente jovem, entre 15 e 25
anos, e a maioria do sexo masculino. As pessoas
que procuram suplementos alimentares têm, em
sua maioria, o hábito de fazer exercícios físicos,
principalmente em academias. A média salarial
familiar é a mesma identificada no grupo de ali-
mentos diet e light. A compra é influenciada pelo
cônjuge, irmãos, amigos ou preparadores físicos.
Se buscarmos por cores que se asso-
ciam com o perfil do consumidor em questão,
iremos identificar que as cores institucionais
atuais utilizadas no SIV da Viva Diet estão apro-
priadas. A partir dos estudos do pesquisador de
cores Lüsher, Farina (1990) afirma que o azul es-
curo é a cor preferida dos que sofrem excesso de
peso, indicando contentamento e satisfação.
Podemos associar, portanto, a cor azul
94
com a busca da saúde e da boa forma. O verde,
segundo Farina (1990), “é a cor escolhida em pri-
meiro lugar pelas pessoas que desejam impres-
sionar ou possuem teimosia”. Além de saúde, as
pessoas que consomem suplementos alimenta-
res e produtos saudáveis, estão em busca da boa
forma e, consequentemente, buscam impres-
sionar as pessoas e se sentirem bem através de
elogios a seu respeito.
03. Análise do Mercado Analisar não apenas os consumidores,
mas também a concorrência é de fundamental
importância para as empresas. Monitorar o que
estão fazendo, quais as tendências e inovações
estão aplicando, saber das suas forças e fraque-
zas torna a empresa ainda mais competitiva no
mercado.
03.1 - Principais concorrentes indiretos
Os concorrentes indiretos são aqueles
que podem substituir o uso do produto por outro,
podendo ser prejudicial à saúde ou benéfico. Os
anabolizantes se constituem concorrente indire-
to, pois trabalham com produtos que produzem
o mesmo efeito dos suplementos alimentares,
mas são proibidos pelo órgão de regulamenta-
ção ANVISA. Em maio de 2009 foi constatado pelo
site terra.com, que 15% dos jovens que malham
usam anabolizantes, um cliente potencial para a
indústria de suplementos alimentares.
Outro concorrente indireto são os ali-
mentos funcionais, os quais possuem compo-
nentes muito benéficos para o corpo e são capa-
zes de reduzir o risco de certas doenças. Temos
com exemplo o tomate, abóbora, cenoura, entre
outros, que estão em sua maioria presentes na
alimentação diária da população, possuem pre-
ços acessíveis, e por isso são listados como pro-
dutos substitutos.
03.2 - Principais concorrentes diretos
Concorrentes diretos disputam os mes-
mos clientes de forma direta, negociação por ne-
gociação. Eles são, por força de circunstâncias
de mercado, muito semelhantes à empresa, em
relação ao porte, nas dificuldades enfrentadas
nos clientes abordados e nas técnicas de nego-
ciação. Os concorrentes diretos da Viva Diet são:
Nutri&Sports, Phisical Point, Nutrição Inteli-
gente, SNC – Sports Nutrition Center, Saúde do
Corpo, Drogalíder Nutrição Esportiva & Fitness
Pró-vida. Concorrentes por distribuição: super-
mercados em geral e drogarias.
3.2.1 Nutri & Sports
www.nutrisportsbrasil.com.br
É uma loja especializada em suplemen-
tos alimentares, roupas e materiais esportivos.
Para melhor relacionamento e atendimento ao
cliente, a Nutri&Sports disponibiliza nutricio-
nista para informar e acompanhar o uso dos
produtos. Realiza vendas pela internet, aten-
dimento por skype e MSN. O atendimento é o
melhor entre os concorrentes, sabe orientar,
o próprio atendente usa os produtos, avisa ao
consumidor sobre promoções e novidades da
loja. Possui duas unidades, uma no bairro Lui-
zote e uma no São Jorge.
95
3.2.2 Nutrição Inteligente
www.nutricaointeligente.net
Av. Floriano Peixoto, 914 e Av. Getúlio Vargas, 592
Desde 2002 a Nutrição Inteligente vem
satisfazendo os mais diversos interesses no con-
sumo de alimentos saudáveis. Possui em seu
portfólio: suplementos Alimentares – Albuminas,
articulações, barras de proteínas, colágenos,
creatinas, dilatadores, glutaminas, hipercalóri-
cos, iso protein, packs, precursores hormonais,
proteínas de soja, repositores energéticos, su-
plementos vitamínicos/minerais, whey protein.
Emagrecedores – chás/ cápsulas/vinagre, mo-
deradores de apetite, óleo de cártamo CLA/LA,
substituto de refeição, termogênicos/queimado-
res de gordura. Produtos Naturais – alimentos,
ervas, fitoterápicos, mel natural/mel composto,
vinhos & sucos.Linha Diet – adoçantes/açúcar,
alimentos e doces. Acessórios – livros de recei-
tas, luvas/cinturões, moda fitness masculina,
protetores/straps, squeeze/ coqueteleira.
Os funcionários possuem grande co-
nhecimento do produto, oferecendo aos clientes
um atendimento especializado e de qualidade. O
visual dos atendentes deixou a desejar. Possui
localização privilegiada. As parceiras realizadas
entre a empresa e os fornecedores influenciam
nas vendas, pois os vendedores são orientados a
vender os produtos parceiros a preços acessíveis
Há grande preocupação da empresa em
manter a organização do espaço e dos produtos
nas gôndolas da loja. Não já serviço de entrega
a domicílio, pós-venda, cadastro de cliente. O
e-commerce oferece uma grande variedade de
produtos, aumentando a possibilidade de vendas
para todo o Brasil.
3.2.3 SNC – Sports Nutrition Center
www.sncshop.com.br
Center Shopping
A SNC trouxe para o Brasil o conceito de
Nutrição esportiva em sua primeira operação no
Rio de Janeiro no ano de 1991. Os produtos ino-
vadores para o mercado foram introduzidos com
grande aceitação entre os esportistas profissio-
nais de Nutrição, o que serviu de modelo para
muitas outras entidades do segmento. A grande
explosão na demanda pelos produtos sempre es-
teve ligada ao clima tropical e a vaidade dos ho-
mens e mulheres no país, o que elevou o Brasil a
condição de “Top 10” no consumo dos suplemen-
tos. Tornou-se líder sulamericana no segmento.
A marca é hoje um referencial modelo
para o mercado de Nutrição Esportiva. Seu pa-
drão de prestação de serviços, conhecimento
técnico e informação é um motivo de orgulho en-
tre seus clientes e colaboradores, constituído ao
longo de tantos anos de experiência e de conquistas.
Hoje a SNC conta com uma rede de mais de 70 lojas no
Brasil programando ainda uma grande expansão, com atuação co-
mercial e social através da informação e de serviços dirigidos aos
consumidores de todas as classes sociais.
Embora a SNC seja uma empresa muito forte nacionalmen-
te, a filial do Center Shopping não dispõe de um variado portfólio.
Recém aberta, ainda não despertou no consumidor os pontos fortes
que esta franquia adota. O atendimento do vendedor foi superficial,
deixando de oferecer o mix de produtos ao cliente. De acordo com o
site, a SNC tem marcas próprias e produtos importados e a empresa
tem a possibilidade de venda por internet, o que não foi oferecido
nem informado pelo vendedor na hora da pesquisa.
Ainda não há um nutricionista para melhorar o relacio-
namento e atendimento ao consumidor na loja. Sua localização é
privilegiada, nas novas instalações do Shopping, perto da Viva Diet.
Por ser franquia, a SNC possui limitações para tomar atitudes, o
que a diferencia dos seus concorrentes. Os preços da SNC são rela-
tivamente mais altos que os preços praticados pelo mercado, pois
seu portfólio é composto por materiais importados.
96
3.2.4 Saúde do Corpo
www.saudedocorpobrasil.com
Avenida Floriano Peixoto, 49
Possui a mesma gama de portfólio que a maioria dos
concorrentes. A comunicação no ponto de venda acontece por
meio de folders. O atendimento aos clientes é eficiente, com
amplo conhecimento dos produtos.
O vendedor tende a oferecer os produtos parceiros,
destacando-os dentre os demais. A localização da loja, ao lado
de uma casa noturna, com grande fluxo de pessoas é favorável
para a loja. Os preços praticados seguem a linha do mercado,
que tem o mesmo portfólio.
3.2.5 Drogalíder Nutrição Esportiva & Fitness pró Vida
www.drogalider.com.br
Av. Rio Branco, 130, Centro
A Drogalider possui 24 drogarias, 1 farmácia de manipulação e 1 loja de nutrição esportiva & fitness. É a
maior e mais completa rede de farmácias da cidade, possui mais de 15 anos no mercado. Aproveitando a influência
da rede de farmácias Drogalíder, a loja tem um grande portfólio de produtos e tende a oferecer determinadas mar-
cas que tenham um melhor relacionamento com a empresa. O atendimento dos vendedores, apesar de demonstrar
médio grau de conhecimento, foi considerado disperso e com pouca atenção ao cliente. Sua localização, apesar de
mais afastada do Centro, está em uma via movimentada e conta com referencial relevante que é a indicação das
farmácias Drogalíder. A comunicação se concentra no jornal da drogaria, somente no verso.
3.2.6 Physical point Suplementos
www.physicalpoint.com
Rua Machado de Assis, 501 Loja 6
Atua a mais de 8 anos no segmento de suplementos alimentares, oferecendo produtos e serviços altamen-
te diferenciados e exclusivos para todo o Brasil. Através de uma parceria estratégica de logística e distribuição com
os Correios, entrega os produtos com agilidade e competitividade em todo território nacional. Nas vendas em seu e-
commerce, atende mais de 5.600 municípios brasileiros. Possui parcelamentos exclusivos. Oferece frete. Funciona
de segunda a sexta, das 9h as 18h30 e no sábado das 9h às 16h. Aceita todos os cartões de crédito via Pag Seguro,
cartão Visa e Master, além de Boleto Bancário e Depósito em Conta Corrente. Parcela ainda as suas compras em
até 3x sem juros nos cartões Visa e Master ou até 12x via Pag Seguro Uol, com parcela mínima de R$ 10,00. Você
ainda pode ter Frete Grátis para todo Brasil nas compras acima de R$ 100,00.
3.2.7 Maximus Suplementos
Terminal Central
Loja especializada em suplementos, com um vasto mix
de produtos e uma boa localização, Terminal Central. A loja já
vendia suplementos em academias, e agora abriu uma sede,
com isso já possui credibilidade com os consumidores.
97
03.3 - Novos entrantes
O perigo de Novos Entrantes vale tan-
to para o mercado de suplementos alimentares
quanto para o mercado de alimentos Light e Diet
.Isso se deve devido aos baixos níveis de diferen-
ciação de produtos, se os consumidores têm a
percepção que encontra o produto em todos os
pontos de vendas, ele irá atrás de preço.
Identificamos que nenhum dos concor-
rentes até mesmo a Viva Diet utiliza alguma dife-
renciação para se sobrepor as outras lojas.
O acesso à revenda dos produtos é fácil
e isso permite que investimentos nesses merca-
dos tornem a entrada de novatos mais fácil.
03.4 - Análise de similares
Observar a forma que o concorrente uti-
liza para se comunicar com seu cliente, atribuin-
do parâmetros de Design, nos oferece cenários
comparativos e qualitativos.
A marca da empresa Nutri & Sports
apresenta difícil cognição, elementos não mar-
cantes a ponto de oferecer singularização, e não
é agradável esteticamente. As cores institucio-
nais são vermelho e preto, e ainda utilizam o azul
como cor complementar, porém, o uso dessa
ultima não parece muito claro ou justificável no
processo de comunicação. A estrutura física e
fachada são simples. Podemos notar que não foi
feito um estudo ou definição de conceitos para
aplicação dos elementos visuais. A disposição
dos produtos na loja causa desconforto por apre-
sentar cores muito fortes e misturadas.
A empresa Saúde do Corpo utiliza das
mesmas cores institucionais que são usadas
pela Nutri & Sports. As cores vermelha e preto
são comumente utilizadas para causar associa-
ção de boa forma, principalmente, no contexto de
academias ou atividades que envolvem exercícios
pesados, como a musculação. O uso dessas co-
res se justifica pelo fato de ambas direcionarem
seu foco de mercado, principalmente, para o pú-
blico que pratica musculação.
A Nutrição Inteligente e a Maximu’s Su-
plementos se diferenciam desse conceito este-
reotipado e puramente ligado a musculação e
se aproxima daquele também utilizado pela Viva
Diet: boa forma e saúde através de alimentos
saudáveis e nutritivos. Suas marcas possuem co-
res institucionais parecidas: verde, azul e laranja.
A Nutrição inteligente possui elementos visuais
institucionais mais elaborados e estruturados,
se comparada com as outras concorrentes. Ou-
tra empresa similar que utiliza as mesmas cores
institucionais que a Viva Diet é a Physical Point,
contudo, seus elementos visuais são fracos e não
oferecem tanta capacidade de cognição da mar-
ca, se comparada.
A SNC é uma franquia que possui lojas
no país inteiro. A marca possui uma estrutura
razoável de Sistema de Identidade Visual, po-
rém ainda não estabeleceu imagem marcante na
mente do consumidor local por estar presente
há pouco tempo. A empresa se destaca das ou-
tras por possuir cores institucionais diferentes:
o azul-claro e o cinza, remetendo a seriedade e
compromisso.
Segundo informações da Viva Diet, os
proprietários da franquia SNC local possuem alto
nível de relação social com a classe A da cidade,
além disso, seus produtos são de marcas impor-
tadas, agregando grande valor ao produto final.
A marca da Drogalíder Nutrição Esportiva
& Fitness Pró-Vida possui características simila-
res à da Viva Diet. A empresa entrou no mercado
e adquiriu grande reconhecimento do público por
se tornar uma grande rede de farmácias. A partir
dessa realidade, transferiu essa reputação para
uma nova oportunidade de mercado: o segmento
de suplementos e produtos nutricionais. A em-
presa utilizou a estratégia ideal para esse tipo de
situação no momento em que criou a marca para
o novo segmento: manteve todos os elementos
98
de identidade visual, atribuindo pequenas altera-
ções necessárias para diferenciar os segmentos
de atuação. Dessa forma, a Drogalíder contou ao
consumidor-alvo do segmento de farmácia que
a nova loja é destinada a finalidades distintas, e
ao novo público em potencial, que os atributos
associados à drogaria, se mantêm presentes.
A Nutrilife apresenta comunicação or-
ganizada e padronizada. É possível notar que a
empresa possui Sistema de Identidade Visual,
ganhando diferencial competitivo em relação aos
concorrentes que não possuem a preocupação
de estruturar um SIV. A marca não possui uma
identidade definida, já que foram encontradas
aplicações em várias cores, contudo, algumas
empresas já utilizam esse tipo de identidade,
apesar de ser uma escolha arriscada. A marca
utiliza um símbolo gráfico agregado ao logotipo
que transmite sensações que se associam com
o target, entretanto, a tipologia utilizada no lo-
gotipo é simples e ordinária, o que não garante
singularização à marca.
A partir das análises feitas observando
os concorrentes, conclui-se que, as empresas
estão no mesmo patamar de qualidade quanto
à comunicação, apresentando pouca diferença
entre elas. As cores institucionais mais utili-
zadas são o preto e o vermelho, nas empresas
que focam sua personalidade em musculação,
Atendimento
• Treinamento
• Conhecimento do mix
• Pós venda
Política de preço
• Média de preços
• Custo benefício
• Seleção de canal
• Localização
Especialização
• Variabilidade de linha de produtos
enquanto que as empresas focadas em saúde e
boa forma utilizam as cores laranja, verde e azul.
03.5 - Grupos Estratégicos
Os grupos estratégicos foram definidos
tendo como base as dimensões estratégicas, que
foram correlacionadas com os Fatores Críticos de
Sucesso. Foram analisadas empresas do setor
varejista que possuem o portfólio parecido com o
da Viva Diet - Divisão Nutricional. As dimensões
estabelecidas foram as seguintes:
99
Atendimento x Política de preço
No cruzamento realizado, foram identificados quatro grupos estratégicos que diferen-
ciam entre si, quando analisadas as especialidades em que estes se enquadram.
Figura 12 – Grupos Estratégicos atendimento x preço / Fonte: Equipe Royal
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
política de preço
atendimento
nutrição inteligente
nutri & sport
physical point
snc
saúde do corpo
drogalider
drogarias em geral
supermercados
viva diet
legenda
GRUPO 01Nutrição Inteligente, Saúde do Corpo e Maximus
A principal característica desse grupo é um aten-
dimento superior aos demais concorrentes na
loja física, contando com um bom conhecimento
do mix de produtos e com funcionários treinados
adequadamente, aliado a uma política de preço
que proporciona ao consumidor a opção de com-
prar os seus produtos pelo e-commerce.
GRUPO 02Viva Diet, Drogalíder Nutrição Esportiva & Fit-
ness Pró-Vida e SNC – Sports Nutrition Center
Esse grupo é caracterizado principalmente por
um atendimento ainda em formação, por se-
rem lojas que estão a pouco tempo no mercado
de Uberlândia e pelo fato da estrutura física não
oferecer e-commerce, o que representa des-
vantagem diante dos concorrentes do primeiro
grupo estratégico. Particularmente, neste grupo
nota-se que a Viva Diet – Divisão Nutricional tem
potencial para superar as barreiras de mobilida-
de e igualar-se ao primeiro grupo.
GRUPO 03Supermercados e drogarias em geral
Como os supermercados são varejo de auto-servi-
ço, e as farmácias não possuem um conhecimen-
to aprofundado do produto, tendo como vantagem
apenas o fato de possuir farmacêuticos de plantão
o tempo todo, suas notas em relação ao atendi-
mento não foram muito satisfatórias.
GRUPO 04 - Physical PointEssa loja se encontra em posição desfavorável, já
que pratica preços mais altos que as demais e não
possui um bom atendimento e bom conhecimento
do mix de produtos. A equipe Royal realizou uma
pesquisa oculta, em que se constatam tais dados.
ConclusãoA Nutri&Sports goza de uma posição única, pois
na pesquisa oculta da Royal Comunicação, foi
constatado o melhor atendimento com um ótimo
conhecimento do portfólio. O preço mostrou-se
muito competitivo e possui várias formas de pa-
gamento
100
Seleção de canal x Especialização Identificou-se concorrentes que estão sozinhos nessa
análise e concorrentes que se igualam a Viva Diet.
Figura 13 – Grupos Estratégicos canal x especialização / Fonte: Equipe Royal
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
seleção do canalespecialização
nutrição inteligente
nutri & sport
physical point
snc
saúde do corpo
drogalider
drogarias em geral
supermercados
viva diet
legenda
GRUPO 01Viva Diet e SNC
Nesse grupo foi considerada a variabilidade do mix e o local
onde se encontram. O Center Shopping é um local na ci-
dade de Uberlândia que proporciona ao cliente fácil acesso
e conveniência para encontrar tudo que se procura em um
só lugar. As linhas de produtos são completas no quesito
em que desejam atender. A Viva Diet com suas duas linhas
de produtos, de suplementos alimentares e produtos light
e diet tem portfólio completo e atende às necessidades
dos clientes. A SNC tem duas linhas de produtos, e assim
como a Viva Diet atende perfeitamente com o seu portfólio
de suplementos. Mesmo com um mix restrito na linha de
fitness, consegue atender bem o seu cliente.
GRUPO 02Nutrição Inteligente, Saúde do Corpo, Drogalider, Nutri-
ção Esportiva e Maximus Suplementos
A particularidade desse grupo é a localização padrão, no
centro da cidade e uma linha de produtos que atende às
necessidades dos clientes. Ambos têm em seu portfólio
produtos light e diet, suplementos alimentares e fitness.
GRUPO 03Drogarias e supermercados em geral
Esse grupo consegue alcançar seu público em
toda a cidade e embora possuam três linhas de
produtos adotadas pela maioria dos concorren-
tes, não há grande especialização nestas linhas.
Grupo 04Physical Point
Embora tenha uma boa localização no centro da
cidade, em uma galeria, acaba por ficar um pou-
co escondida e sua linha de produto é limitada
contando com um portfólio de suplementos ali-
mentares e linha fitness muito restrito.
Participando de um grupo estratégico
isolado, a Nutri&Sports atende nas extremidades
da cidade, uma loja de bairro com uma ampla li-
nha de fitness e com a sua linha de suplementos
alimentares que atende bem às necessidades
dos clientes, com produtos de alta performance
e produtos básicos, acessíveis ao público.
101
Marketing x Atendimento
Existem quatro grupos neste cruzamento, alguns investem
muito em comunicação e outros deixam a desejar.
Figura 14 – Grupos Estratégicos marketing x atendimento / Fonte: Equipe Royal
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
política de preço
atendimento
nutrição inteligente
nutri & sport
physical point
snc
saúde do corpo
drogalider
drogarias em geral
supermercados
viva diet
legenda
GRUPO 01Physical Point
Oferece atendimento abaixo dos demais concorrentes, possui
poucas ações de marketing que ainda precisam ser desenvol-
vidas.
GRUPO 02Supermercados e drogarias em geral
Tem como particularidade um alto investimento em marketing
aliado a um atendimento regular, por se tratar de varejo de auto-
serviço e de produtos que precisam de receita médica.
GRUPO 03Viva Diet, SNC, Drogalíder Nutrição Esportiva e Saúde do Corpo
Tem como particularidade um atendimento especializado.
GRUPO 04Nutrição Inteligente e Nutri&Sports
É equiparado ao terceiro grupo estratégico, diferenciando-se
apenas por possuir um melhor atendimento.
102
Política x Seleção de Canal Há quatro grupos estratégicos
Figura 15 – Grupos Estratégicos preço x seleção de canal / Fonte: Equipe Royal
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
seleção do canal
política
nutrição inteligente
nutri & sport
physical point
snc
saúde do corpo
drogalider
drogarias em geral
supermercados
viva diet
legenda
GRUPO 01Nutri&Sports
A empresa goza dessa posição única por atender
um mercado periférico e por praticar uma política
de preços mais flexível para o consumidor final. A
Nutri&Sports tem um preço premium para seus
produtos mais sofisticados e também trabalha
com uma linha com preços mais acessíveis para
o cliente, além de oferecer várias opções de pa-
gamento.
GRUPO 02Lojas localizadas no centro da cidade
Praticam basicamente a mesma política de preço
praticada pelo mercado, comparando seus preços
com a concorrência de forma a não canibalizar os
seus produtos quando algum concorrente pratica
um preço diferenciado em alguma promoção.
GRUPO 03Composto pelas duas empresas situadas no
Center Shopping, A Viva Diet e a SNC
Estas praticam um preço acima dos concorrentes
pela conveniência oferecida no Center Shopping e
em particular a SNC por trabalhar com uma linha
própria de importados.
GRUPO 04Supermercado e drogarias
Praticam um preço abaixo dos demais concorren-
tes, isso é possível devido sua grande distribuição
em toda a cidade.
103
04. Fornecedores Atualmente, as empresas do segmento
light, diet e de suplementos têm um prestígio
muito grande dentro do mercado farmacêutico
de Uberlândia, fazendo com que a suas marcas
sejam respeitadas e reconhecidas, facilitando no
próprio relacionamento com os fornecedores.
Inúmeros representantes comerciais visitam as
empresas buscando de oferecer seu portfólio e
fechar as negociações. Desse modo, as empre-
sas conseguem se manter atualizadas e compe-
titivas no mercado.
O processo de compras pode ser sepa-
rado em duas vertentes: a compra de produtos
Diet&Light e a compra de suplementos. Na área
de suplementos, as negociações precisam ser
mais estreitas e necessitam de maior cuidado e
negociação, geralmente feitas com os represen-
tantes, para uma maior flexibilidade nos preços
e condições de pagamentos. Com relação à área
de alimentação, as empresas possuem alguns
acordos de descontos e prazos fechados com al-
guns fornecedores, por isso se preocupam mais
com o pedido em si, ou seja, com o mix de produ-
tos. Quando são novas negociações, negociam da
mesma forma visando um bom preço e melhor
condição de pagamento.
As parcerias são firmadas e aprovadas
a partir dos bons resultados tanto para a empre-
sa, quanto para os fornecedores. O processo de
compra se inicia em uma avaliação interna dos
produtos que foram vendidos e precisam ser re-
postos nas prateleiras, geralmente esta avalia-
ção é feita uma vez ao mês e a compra, em mé-
dia, consegue manter as vendas por um período
de um mês. Existe uma determinada quantidade
estocada, que é geralmente de produtos que têm
uma maior movimentação e por isso merecem
atenção especial e precisam ser mantidos à dis-
posição, caso acabe nas prateleiras para venda
ao consumidor. Quanto aos produtos que não são
vendidos como previsto, e consequentemente fi-
cam parados no estoque, as empresas praticam
promoções, e gerencia essas compras para que
em uma próxima ocasião estes produtos sejam
melhor analisados antes que a compra seja re-
alizada. Geralmente a forma de pagamento é no
boleto, o prazo varia de acordo com o fornecedor
e com o valor da compra, mas em média os pa-
gamentos giram em torno de 35 a 60 dias.
O poder de barganha dos fornecedores
de Suplementos Alimentares é baixo, pois as
compras se tornam especializadas e o ciclo de
vida dos produtos é pequeno, já que a variação
dos produtos é constante.
As pesquisas nos mostram que suple-
mentos quando mal utilizados podem fazer mal
à saúde, com essa consciência, os fornecedores
precisam oferecer serviços de treinamentos so-
bre informações dos produtos, para que as ven-
das sejam mais fáceis e seguras.
O poder de barganha dos fornecedores
de Light e Diet é alto, pois produtos substitutos
quase não existem. Isso faz com que as vendas
sejam fechadas em grandes quantidades para o
varejo. A Viva Diet faz parte dos grupos de com-
pradores fragmentados, já que as vendas são
para grandes varejos.
104
04.1 - Principais fornecedores
4.1.1 Suplementos Alimentares
Universal Nutrition Histórico
A Universal é uma fabricante líder de su-
plementos nutricionais registrados. Desde a sua
fundação em 1977, a Universal busca o desen-
volvimento e produção de produtos de alta quali-
dade, em resposta às tendências emergentes na
indústria de nutrição e saúde. A Universal produz
uma enorme linha de suplementos nutricionais.
Nos últimos cinco anos, a Universal diversificou
a linha de produtos através de crescimento inter-
no, desenvolvimento e aquisições selecionadas,
incluindo a aquisição da Alpha Candy,
Nutrition Marketing e Princeton Gra-
phics. A pedra fundamental do sucesso da Uni-
versal é a habilidade de utilizar rapidamente re-
centes descobertas médicas e científicas, em um
esforço para desenvolver novos produtos.
Desde 1992, a Universal introduziu mais
de 230 produtos no mercado, com mais de 40
novos produtos introduzidos apenas em 1997. A
Universal é capaz de produzir mais de 15 milhões
de cápsulas e comprimidos, mais de 25.000 quilos
de produtos em pó misturados e até 263 litros de
manipulações líquidas por dia. É capaz de operar
durante 24 horas por dia, o que inclui 2 turnos de
produção e um terceiro turno dedicado apenas a
limpeza, manutenção e instalação de equipamen-
to. A Universal tem um forte compromisso em
manter a qualidade do meio ambiente. Todas as
embalagens plásticas são recicláveis e, onde pos-
sível, a Universal usa matéria-prima reciclável.
Produto
A linha de produtos da Universal inclui
nutrição esportiva, produtos dietéticos, candy bars
de baixa caloria, vitaminas, minerais, aminoáci-
dos, suplementos herbais e fórmulas especiais.
Lp Farmacêutica Histórico
A LP Farmacêutica Ltda é o fabricante
no Brasil dos suplementos e nutracêuticos VI-
TAMINLIFE e tem como foco principal a quali-
dade de seus produtos. As matérias-primas são
importadas diretamente das melhores fontes
existentes em diversos países e as boas práticas
de fabricação, normas internacionais que asse-
guram a qualidade dos produtos farmacêuticos,
tem sido a principal diretriz que norteiam as
ações e a filosofia da empresa.
Produto
Os produtos são feitos a partir das se-
guintes substâncias: Vitaminas A B1, B2, B6,
B12, C, D, E, K, Niacina e Ácido Fólico, Beta Ca-
rotene, ácido linoléico, cálcio, magnésio, zinco,
proteínas, vitaminas, aminoácidos, minerais,
ferro, fósforo, potássio, picolinato de cromo, óleo
de prímula, óleo de linhaça, óleo de alho, car-
boidratos, sais minerais, substâncias saturadas,
ômega 3, 6 e 9, GLA (ácido gama-linolênico), qui-
tosana, leticina de soja.
Nutrilatina Histórico
A Nutrilatina foi pioneira no desenvolvi-
mento e fabricação de suplementos nutricionais
do Brasil, é líder absoluto no mercado de suple-
mentos alimentares, investe de maneira massiva
em pesquisa e tecnologia e desenvolveu produ-
tos eficazes pautados pela inovação.
1988 - Lançamento da primeira linha de su-
plementos no Brasil - Sport Fitness
1989 - Lançamento da linha Mega mans
1990 - Lançamento da linha Sempre light
1992 - Lançamento do Diet Shake
1995 - Início de Programa de Rastreabilidade
de Matéria-prima
105
2000 - Primeiras parceiras internacionais e
início da exportação de produtos da Nutrilatina
2003 - Lançamento da linha Age
2004 - Implantação do Programa de Sustenta-
bilidade em todos os processos da Nutrilatina
2004 - Lançamento de Results – linha desen-
volvida exclusivamente para Avon
2005 - Lançamento da linha Mega Gym
2008 - Lançamento da linha Linolen
2009 - Lançamento da linha Rennovee
2009 - Redesign da linha Diet Shake
2010 - Inauguração do novo centro de pesqui-
sa e desenvolvimento da Nutrilatina, projeto
para comportar os mais sofisticados recursos
permitindo a melhor interação entre as prin-
cipais instituições de pesquisa, inovação e so-
luções em tecnologia e engenharia nutricional
proporcionando desenvolvimento ao mercado
de suplemento alimentar.
2011 - Ampliação do parque industrial.
Produto
Proteínas, aminoácidos, hipercalóricos,
ácidos graxos, minerais. Rennovee - É a primei-
ra linha completa de nutricosméticos do Brasil,
desenvolvida especialmente para atuar em todas
as etapas da beleza.
Suas fórmulas contam com a experti-
se avançada da Nutrilatina e envolvem em suas
composições combinações de nutrientes vitamí-
nicos e minerais que proporcionam a verdadeira
beleza de dentro para fora. AGE® é a linha su-
perior de suplementos da Nutrilatina,com maior
concentração de ativos e voltados para pratican-
tes de atividades físicas e atletas que buscam a
máxima performance durante treinamentos de
alta exigência orgânica e muscular nas mais di-
versas modalidades esportivas
Atlhetica Evolution Histórico
A Atlhetica Evolution com uma equipe de
nutricionistas e farmacêuticos desenvolve uma
linha de produtos com tecnologia de vanguarda
mundial em suplementos alimentares, utilizan-
do matérias-primas importadas juntamente com
processos modernos e eficientes de produção,
os produtos e as instalações baseiam-se rigoro-
samente nas Boas Práticas de Fabricação (BPF)
proporcionando para os consumidores os me-
lhores produtos com segurança e alta qualidade.
Conta com um portfólio onde estão pre-
sentes proteínas, creatina, aminoácidos, vitami-
nas minerais, energéticos
A linha DIET SHAKE® revolucionou o
conceito de dietas e tornou-se sinônimo da ca-
tegoria de shakes substitutos de refeição. Ocupa
posição de liderança no segmento há aproxima-
damente 20 anos e é a única do mercado que ofe-
rece versões exclusivas para atender as necessi-
dades específicas durante o processo de redução
e gerenciamento de peso.
A linha MEGA GYM® foi desenvolvida a partir
de fórmulas nutricionais com estratégias es-
pecíficas de ingredientes. São produtos que
complementam diversos níveis de treinamento,
atendendo a necessidades de suplementação
adequadas para um resultado de alta performan-
ce. A linha LINOLEN® possui alta eficácia na re-
dução de gordura corporal, agindo por meio de
uma maior concentração de ativos e aceleração
do metabolismo. Seus produtos atuam de forma
complementar e efetiva, delineando as formas do
corpo e diminuindo medidas, especialmente na
região da cintura.
Produto
Ripped Extreme, Aminoácidos, Hiper-
proteícos, específico, hipercalóricos, definição
corporal.
106
Atlhetica Suplementos Nutricionais Histórico
A linha de suplementos alimentares
Atlhetica é formada por uma gama de produtos
voltados para praticantes de atividade física e
atletas, e é desenvolvida com tecnologia de pon-
ta e pela equipe de profissionais. É conceituada
ADS Laboratório Nutricional Ltda.
Produto
Os produtos Atlhetica Suplementos Ali-
mentares são compostos por várias categorias
de suplementos como: protéicos, compensado-
res, repositores energéticos, entre outros pro-
dutos fabricantes segundo as normas estabe-
lecidas pelas ANVISA e pelas boas práticas de
fabricação, proporcionando a qualidade e efici-
ência que os consumidores tanto procuram.
Performance Nutrition Histórico
Fundada em 1987. Localiza-se em Santo
André - SP em uma área de 4.000 m2, onde os
produtos são desenvolvidos a partir de pesquisas
científicas e seguindo as mais novas tendências
do mercado mundial. Atualmente os “Business
Partners” são Empresas Multinacionais fornece-
doras de matérias-primas de procedência inter-
nacional. A empresa também conta uma equipe
de profissionais especializados desde o desen-
volvimento até o controle de qualidade, porque
saúde e qualidade de vida faz parte da missão da
empresa.
Ao adquirir um produto Performance
Nutrition, está sendo adquirido um Complemen-
to Nutricional que atende os padrões exigidos
pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária –
ANVISA, e que foi produzido dentro das normas
das Boas Práticas de Fabricação (BPF ou CGMP
– current Good Manufacturing Practices) ofere-
cendo ao consumidor um produto com o conceito
NUTRITIONAL SCIENCE. O conceito NUTRITIO-
NAL SCIENCE baseia-se em fornecer ao consu-
midor “Benefícios Funcionais” à saúde compro-
vados cientificamente, além de promover uma
nutrição segura e saudável. Os suplementos fa-
bricados pela Probiótica são revendidos em mais
de 23 países dentre os continentes americano,
europeu, africano e asiático. Órgãos como o FDA
nos EUA e o Ministério da Saúde Japonês, confe-
riram a permissão de venda em seus países em
face da qualidade apresentada pela Probiótica na
formulação e ingredientes (na maioria de origem
internacional) de seus produtos, assim como por
possuir embalagens adequadas ao armazena-
mento de alimentos (não tóxica).
Com uma expertise de 24 anos no mer-
cado, a Probiótica destaca-se como pioneira
latino-americana na produção de suplementos
alimentares focados na área de nutrição espor-
tiva. Seus métodos de fabricação iniciam-se na
escolha e análise das melhores matérias-primas
do mundo.
A Probiótica é atualmente a maior im-
portadora sulamericana no mercado de nutrição
esportiva matéria-prima Whey Protein, produzi-
da por empresas internacionais nos EUA, Nova
Zelândia e Dinamarca. Estes fornecedores são
os mesmos que fornecem esta matéria-prima
às melhores empresas de nutrição esportiva no
mundo, incluída neste hall, a brasileira Probióti-
ca Laboratório Farmacêutico. Com o maior par-
que industrial e com a maior e mais diversificada
linha de suplementos alimentares da América
latina, a Probiótica é apontada pela Natural Pro-
ducts Association nos EUA, como modelo e pa-
drão na fabricação de suplementos alimentares
no mundo. A Probiótica apóia iniciativas didáticas
107
nas áreas de nutrição e educação física, que re-
comendam o consumo de suplementos alimen-
tares a seus alunos e pacientes.
A Probiótica é a primeira marca a ter
seus produtos analisados e aprovados pela asso-
ciação Brasileira de Estudo e Combate ao Doping
(filiada à agência mundial antidoping), recebendo
o direito de utilização da sua chancela.
E hoje, em resultado a eficiência e cons-
tante procura de seus produtos a Probiótica abre
as portas de sua filial na Europa (Amsterdam e
Den Helder-Holanda) sendo a primeira e única
empresa brasileira de nutrição esportiva a se
tornar uma multinacional.
Produto
A Performance Nutrition atualmente
possui uma linha completa em todas as catego-
rias de produtos: Proteínas Concentradas, Isola-
das e Hidrolisadas; Aminoácidos em Pó e Líquido;
Hipercalóricos, Barras Protéicas, Minerais, Ácidos
Graxos, Prebióticos, Probióticos, Produtos para
Esportes de Endurance e outras modalidades.
Probiótica Histórico
Os suplementos fabricados pela Probió-
tica são revendidos em mais de 23 países dentre
os continentes americano, europeu, africano e
asiático. Órgãos como o FDA nos EUA e o Minis-
tério da Saúde Japonês, conferiram a permissão
de venda em seus países em face da qualidade
apresentada pela Probiótica na formulação e in-
gredientes (na maioria de origem internacional)
de seus produtos, assim como por possuir em-
balagens adequadas ao armazenamento de ali-
mentos (não tóxica).
Com uma expertise de 24 anos no mer-
cado, a Probiótica destaca-se como pioneira la-
tino-americana na produção de suplementos ali-
mentares focados na área de nutrição esportiva.
Seus métodos de fabricação iniciam-se na esco-
lha e análise das melhores matérias-primas do
mundo. A Probiótica é atualmente a maior im-
portadora sulamericana no mercado de nutrição
esportiva matéria-prima Whey Protein, produzi-
da por empresas internacionais nos EUA, Nova
Zelândia e Dinamarca. Estes fornecedores são
os mesmos que fornecem esta matéria-prima
para as melhores empresas de nutrição espor-
tiva no mundo, incluída neste hall, a brasileira.
Probiótica Laboratório Farmacêutico.
Com o maior parque industrial e com a maior e
mais diversificada linha de suplementos alimen-
tares da América latina, a Probiótica é aponta-
da pela Natural Products Association nos EUA,
como modelo e padrão na fabricação de suple-
mentos alimentares no mundo. A Probiótica
apóia iniciativas didáticas nas áreas de nutrição
e educação física, que recomendam o consu-
mo de suplementos alimentares a seus alunos
e pacientes. A Probiótica é a primeira marca a
ter seus produtos analisados e aprovados pela
associação Brasileira de Estudo e Combate ao
Doping (filiada à agência mundial antidoping),
recebendo o direito de utilização da sua chance-
la. E hoje, em resultado a eficiência e constante
procura de seus produtos a Probiótica abrem as
portas de sua filial na Europa (Amsterdam e Den
Helder-Holanda) sendo a primeira e única em-
presa brasileira de nutrição esportiva a se tornar
uma multinacional.
Produto
A PROBIÓTICA atinge níveis históricos
de consumo de matérias-primas.
WHEY PROTEIN - quantidade extraída equivalente de 450.000 litros
de leite mensalmente.
ALBUMINA DE OVO - quantidade extraída do equivalente a 1.900.000
ovos mensalmente, tornando-se o maior consumidor do Brasil.
CREATINA - o maior consumidor de creatina do Brasil.
108
4.1.2 Produtos Dietéticos
Linha diet - Hué Histórico
A Doces Hué é uma das empresas mais
tradicionais da cidade de São Lourenço. Sua
origem remonta a 1986. Com a criação de uma
fábrica semiartesanal, o Doce Hué aumentou
ainda mais a excelência de seus produtos e di-
versificou sua linha, com geléias, doces em com-
potas, cremes de frutas e a inovadora linha de
produtos diet.
Investindo sempre em qualidade, com
insumos e ingredientes selecionados, que con-
cederam credibilidade e a preferência do consu-
midor, a Doces Hué cresceu e hoje atua em qua-
se todos os estados do mercado brasileiro.
Sinônimo de tradição e qualidade, a fá-
brica de Doces Hué é pioneira na produção de
diversos tipos de doces. A empresa foi a primeira
a fabricar o doce de leite, a goiabada cascão e a
bananada em corte. Também é pioneira na pro-
dução do caramelo diet e do doce de leite pastoso
desnatado.
Na região Sudeste, é a precursora na
fabricação do leite condensado diet e da cocada
cremosa diet. Atualmente, a Doces Hué possui
duas unidades Industriais em São Lourenço com
uma linha de mais de 30 tipos diferentes de do-
ces fabricados com um rigoroso controle de qua-
lidade. Os investimentos em novas tecnologias,
recursos humanos e logísticos são constantes.
Produto
Com a tradição e o pioneirismo com
marcas registradas, a Doces Hué possui uma li-
nha de produtos com mais de 30 tipos de doces
em compotas, cremosos, pastosos, em barra,
desnatados e geléias.
A marca Hué proporciona aos seus clien-
tes produtos diferenciados: unindo sabor e saúde,
a linha de doces diet foi criada para satisfazer os
consumidores que necessitam de produtos isen-
tos de açúcar. A Doces Hué também oferece o
doce de leite puro light, uma boa opção para quem
quer deliciar um produto de baixa caloria.
Doce da Montanha Histórico
Em 1999, os idealizadores do projeto
Doce da Montanha, após pesquisa de mercado,
identificaram uma carência muito grande na área
de produtos dietéticos, pois havia poucos produtos
e os já existentes tinham um sabor residual muito
intenso. Portanto, para lançar uma linha de pro-
dutos diferenciados, que realmente entendesse o
desejo dos diabéticos e de pessoas preocupadas
com a qualidade de vida, esses doces deveriam
atingir simultaneamente dois objetivos:
ADOÇAR A VIDA DAS PESSOAS SEM PRE-
JUDICAR SUA SAÚDE E ISENTÁ-LAS DO
SENTIMENTO DE CULPA POR ESTAREM
CONSUMINDO DOCES.
Dispostos a oferecer esse resultado,
muitos testes baseados em receitas tradicionais
de Minas Gerais foram realizados. Porém, dois
ingredientes foram indispensáveis: dedicação
e paciência, pois estavam sendo desenvolvidos
produtos sem adição de açúcares, cujas carac-
terísticas deveriam ser iguais às dos doces tra-
dicionais, tais como: intensidade da doçura, con-
sistência, cor, sabor e qualidade. A criteriosa e
tão aguardada linha de doces foi lançada poden-
do, então, fazer parte das delícias da culinária
mineira. Utilizando o edulcorante sucralose, co-
mercialmente conhecido como Splenda, conse-
guiu-se eliminar o gosto amargo dos adoçantes
comuns, com peculiaridades: não provoca cáries
e por não fornecer calorias, resulta em produtos
109
com menor valor energético. Todos dietéticos e
devidamente registrados nos órgãos de fiscaliza-
ção competentes.
O Doce da Montanha pode ser consumi-
do e apreciado por todos, inclusive por crianças
e gestantes, assim como por diabéticos. Para es-
tes sugere-se a orientação médica e/ou de nutri-
cionista.
Produto
Doces de Leite, balas, geléias, doces
cremosos, doces em calda, brigadeiro, cocadas,
leite condensado, entre outros.
Doces São Lourenço Histórico
A fábrica de Doces São Lourenço atua
no mercado de alimentos desde 1983. A empre-
sa cuida das frutas até a embalagem dos doces.
Tem uma fazenda de 75 hectares, onde cultiva as
frutas usadas na fabricação dos doces e toda a
lenha usada na produção. Usa lenha de eucalipto
nas caldeiras como fonte de energia e cuidamos
do replantio constante. Opta por não usar coran-
tes artificiais e trabalha com matéria-prima de
alta de qualidade e receitas da tradicional culiná-
ria mineira. Tem um laboratório com modernos
equipamentos para o controle de qualidade, onde
é feita a avaliação antes e durante a produção,
como também sobre os produtos acabados.
O rigor da qualidade nos processos de fa-
bricação permite fornecer produtos mais seguros
para a saúde do consumidor. A venda é feita para
lojistas em inúmeras cidades no Brasil, através de
parceiros distribuidores responsáveis. Vende para
todos os estados do país. O mercado nacional é o
principal foco da Doces São Lourenço, porém há
pequenas exportações para os USA.
Produto
Produz doces em pasta, tabletes, com-
potas, cremes, geléias e balas, somando mais
de 80 sabores e tipos diferentes para atender e
superar a expectativa das pessoas que querem o
prazer de degustar doces deliciosos.
Mabel Histórico
Em 1953 foi fundada a Mabel. Desde en-
tão os seus biscoitos vêm conquistando o Brasil
e o mundo, sendo hoje um sinônimo de família
brasileira.
Em 1962 a Mabel inaugura sua primeira
fábrica, que produzia no máximo 500 quilos de
biscoito por dia. No ano de 1975, foi inaugurado
seu primeiro parque Industrial em Aparecida de
Goiânia, no estado de Goiás; em 1998 foi constru-
ída mais uma unidade industrial em Três Lagoas,
Mato Grosso do Sul; no ano de 1989 no Rio de
janeiro; em 2000 em Itaporanga D’Ajuda, Sergi-
pe; e em 2004 a sua quinta unidade em Araquari,
Santa Catarina.
Muita visão e força corporativa fizeram a
Mabel se tornar uma das maiores produtoras de
biscoitos da América Latina. Presente em cinco
estados brasileiros, o Grupo ainda exporta para
mais de 35 países em 4 continentes.
Tudo isso com a preocupação de fabricar biscoi-
tos com a melhor qualidade e sempre com gran-
de responsabilidade social.
Produto
Recheado Doce Vida Chocolate.
Flormel Histórico
Fundada na década de 80, na cozinha
da tradicional família Casoni de Franca/SP, a
Flormel Alimentos Saudáveis é a realização de
um sonho: produzir de forma pioneira alimentos
saudáveis e nutritivos para equilibrar a vida das
110
pessoas. A Flormel foi uma das primeiras em-
presas brasileiras a utilizar o açúcar orgânico na
fabricação de doces; a primeira a produzir Paço-
ca com açúcar orgânico e enriquecida de aveia;
a primeira a desenvolver uma Paçoca Diet; e a
primeira a lançar no mercado o único Creme de
Avelã com Cacau Diet. Flormel Alimentos Sau-
dáveis amplia cada vez mais sua linha de produ-
tos e investe em diversos segmentos, sabores e
embalagens diferenciadas, sempre focadas em
oferecer uma alimentação em perfeita harmonia
com a saúde e o bem-estar de seus consumido-
res. A Flormel conta uma linha de produtos com
0% de açúcar e 100% de qualidade, enriquecidos
com fibras e cálcio, levando o máximo de sabor
de modo saudável e nutritivo.
Produto
Linha de doces tradicionais com receita
inspirada em deliciosos doces caseiros. Todos
produzidos com açúcar orgânico e enriquecidos
com fibras. Linha de produtos nutritivos, sabo-
rosos e sem adição de açúcar, que oferecem um
diferencial único no mercado: o de preservar o
verdadeiro e natural sabor de seus ingredientes.
Gold Nutrition Histórico
A história da marca Gold Nutrition iniciou
final de 1973, com a fundação da Vepê, empresa
especializada em alimentos diet, comprometida
com o desenvolvimento de produtos de alta qua-
lidade e baixa caloria, cada vez mais saudáveis e
prazerosos. Ao longo de sua trajetória, a Vepê
investiu em inovação e tecnologia, considerando
as necessidades das pessoas e as tendências do
momento. Nas décadas de 1970 e 1980, quando
o mercado buscava substitutos saudáveis para o
açúcar, lançou Doce Menor e Assugrin, seguidos
por Gold Aspartame, mais doce do que o açúcar e
com muito menos calorias.
Nos anos 1990, a busca crescente por
alimentos naturais, levou ao desenvolvimento de
adoçantes a base de Stévia e Frutose e de produ-
tos pioneiros como o Gold Achocolatado, o único
diet que não contem açúcar. Mais recentemen-
te, a Vepê lançou o primeiro adoçante brasileiro
feito com fibras vegetais, componente ideal para
manter o organismo saudável.
É nesse contexto que nasce a marca
Gold Nutrition, uma evolução natural de Vepê,
em sintonia com os novos tempos.
Produto
Gold Premium Sweet, Golden Sucralase,
Doce Menor, Tal e Qual, Assugrin, Super Light,
Super Light, Vilaton (nutrição infantil), Woman
Care (nutrição para mulher) e Soyos (nutrição
para a família).
111
4.1.3 produtos light & diet
Lightsweet Histórico
Em quase 21 anos de fundação a Lightsweet tem se desta-
cado no mercado brasileiro com a produção de alimentos Diet / Light
e Zero Açúcar, tornando-se líder no desenvolvimento destes alimen-
tos e referência em Qualidade de Vida e Responsabilidade Social. Em
sua fundação, a Lowçucar se restringia à produção de adoçantes.
Ao passar dos anos o reconhecimento pelo trabalho e as ne-
cessidades do mercado fizeram da empresa uma das mais concei-
tuadas e reconhecidas indústrias brasileiras do segmento. Hoje com
uma variedade superior a 150 produtos, que são cuidadosamente
desenvolvidos para atender as necessidades nutricionais da forma
mais saudável e saborosa possível. Por ser uma empresa moderna
em suas ações e conceitos bem determinados, um dos princípios
fundamentais da Lightsweet é fazer dos alimentos que desenvolve
a tradução de saúde e com sabor que surpreenda até os paladares
mais exigentes.
Produto
A linha completa de Sobremesas Lowçucar Zero Açúcar
tem sabor similar aos produtos com açúcar. Mas com o grande di-
ferencial, estamos combatendo o vilão do século - o Açúcar - e pro-
porcionando mais saúde na mesa de todos os brasileiros. Pensando
nestas restrições alimentares a LIGHTSWEET, insiste em produzir
alimentos e sobremesas adequadas à necessidade especial dos dia-
béticos, agradando o paladar de toda a família e contribuindo para
uma melhor qualidade de vida e boa forma.
112
05. Matriz GE A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfó-
lio de Unidades de Negócios. O melhor portfólio de negócios é aque-
le que se encaixa perfeitamente os pontos fortes da empresa e ajuda
a explorar as indústrias e mercados mais atrativos.
características peso avaliação valorTamanho
Taxa de crescimento
Necessidade de serviços aos clientes
Nível de tecnologia requerida
Atitude da concorrência
Lucratividade do setor
Intensidade de investimentos necessários
Vulnerabilidade do setor à intervenção política
TOTAL
0,20
0,20
0,15
0,05
0,10
0,20
0,05
0,05
1,00
8,00
8,00
6,00
3,00
5,00
8,00
4,00
4,00
-
1,60
1,60
0,90
0,15
0,50
1,60
0,20
0,20
6,75
características peso avaliação valorParticipação de mercado
Desempenho da distribuição
Desempenho dos serviços ao cliente
Atualização da tecnologia usada na empresa
Lucratividade da empresa
Expertise em marketing
Desempenho da força de vendas
TOTAL
0,05
0,20
0,10
0,10
0,20
0,20
0,15
1,00
6,00
8,00
4,00
2,00
7,00
4,00
7,00
-
0,30
1,60
0,40
0,20
1,40
0,80
1,05
5,75
características peso avaliação valorTamanho
Taxa de crescimento
Necessidade de serviços aos clientes
Nível de tecnologia requerida
Atitude da concorrência
Lucratividade do setor
Intensidade de investimentos necessários
Vulnerabilidade do setor à intervenção política
TOTAL
0,20
0,20
0,15
0,05
0,10
0,20
0,05
0,05
1,00
8,00
8,00
6,00
3,00
5,00
8,00
4,00
4,00
-
1,60
1,60
0,90
0,15
0,50
1,60
0,20
0,20
6,75
características peso avaliação valorParticipação de mercado
Desempenho da distribuição
Desempenho dos serviços ao cliente
Atualização da tecnologia usada na empresa
Lucratividade da empresa
Expertise em marketing
Desempenho da força de vendas
TOTAL
0,05
0,20
0,10
0,10
0,20
0,20
0,15
1,00
7,00
8,00
6,00
2,00
8,00
5,00
9,00
-
0,35
1,60
0,60
0,20
1,60
1,00
1,35
6,70
Força da Empresa
Atratividade da Indústria de alimentos diet e light
Força da Empresa
Atratividade da Indústria de suplementos alimentares
Figura 16 - Matriz GE / Fonte: Equipe Royal
113
Matriz GE - Posição da Empresa
10,0
7,0
4,0
1,0
10,0 7,0 4,0 1,0
alimentos diet e light suplementos alimentares
força da empresa
atratividade
Conclusão A posição da Viva Diet na matriz GE para as suas duas linhas de
produtos é uma posição que determina a seletividade e ênfase no lucro.
Com base nas características da atratividade da indústria de
suplementos alimentares, percebemos a empresa inserida em um
mercado que está em ascensão e foram identificados fatores que con-
tribuem significativamente para a posição encontrada para a empresa.
O tamanho, a taxa de crescimento e a lucratividade do mer-
cado de suplementos alimentares são fatores que, juntamente com as
principais forças da empresa, como a força de venda, o ponto de venda
e a lucratividade da empresa apontaram essa posição para a Viva Diet.
Os fatores de mercado da linha de produtos light e diet se igua-
lam ao de suplementos alimentares e os atributos da empresa que im-
pulsionaram a nota na matriz foram o desempenho da distribuição, a
lucratividade da empresa e o desempenho da força de vendas.
114
115
04macroambiente
04macroambiente
Identificar as tendências e ameaças que cercam
o mercado onde a empresa atual se encontra é
de extrema necessidade. Com isso podemos pre-
ver como estarão os diferentes cenários diante
de cada uma das variáveis críticas do ambiente.
Oportunidades e ameaças surgem a partir des-
tas análises e serão uma forte base para as de-
mais análises deste projeto.
117
01. Macroambiente
01.1 - Ambiente Econômico
Variável Ambiental Crítica
Aumento de renda Porque essa variável é crítica?
O aumento da renda traz melhoria para
economia e consequentemente aumento do po-
der de compra do consumidor.
Histórico da variável
Segundo matéria postada no R7, em
fevereiro de 2011. O aumento da renda dos bra-
sileiros e a situação positiva do mercado de tra-
balho – com a menor taxa de desemprego já
registrada – deram força ao mercado interno no
ano passado. Com isso, a economia brasileira
cresceu 7,4%, segundo dados divulgados nesta
terça-feira pela empresa de análise de crédito
Serasa Experian.
O consumo das famílias, impulsionado
pelo crédito e pelos ganhos reais de renda, cres-
ceu 6,6% em 2010 acima dos 4,2% registrados no
ano anterior.
Fonte: http://noticias.r7.com/economia/noticias/emprego-e-aumento-de-renda-avan-
cam-eeconomia- cresce-7-4-em-2010-20110222. html (09/06/11, 20:59h)
Tendências e projeções
Para os economistas da Serasa Expe-
rian, a economia brasileira não deve conseguir
manter o mesmo desempenho de 2010 nos próxi-
mos anos. Isso porque, além da base de compara-
ção ser fraca - em 2009 a economia brasileira en-
colheu 0,6% -, as medidas de restrição de crédito
e os aumentos de juros esperados para este ano
devem desacelerar o ritmo de crescimento do PIB.
Isso não significa que a renda não vá cres-
cer, só que a taxa será menor do que a taxa de
2009 para 2010, devido ao alto crescimento em
2010.
Possíveis consequências para o produto
Com a renda maior, o consumidor terá
mais acesso ao produto.
Variável Ambiental Crítica
Taxa de câmbio Porque essa variável é critica?
O regime de câmbio brasileiro é flutuante,
ou seja, a taxa de câmbio não é fixa e é definida
pelo mercado o que faz com que sua variação seja
constante. A valorização cambial incentiva as im-
portações e prejudica as exportações, a desvalori-
zação provoca o oposto.
Histórico da variável
Nos últimos 365 dias a moeda americana
sofreu variações como segue no gráfico abaixo.
118
últimos 7 dias$ 1,59 $ 1,56
últimos 30 dias$ 1,67 $ 1,56
últimos 100 dias$ 1,59 $ 1,56
últimos 365 dias$ 1,88 $ 1,56
Figura 17 – Variação da taxa de câmbio / Fonte: Equipe Royal
Tendências e projeções
A estimativa para o valor do dólar no final
do ano caiu de R$ 1,70 para R$ 1,68. Alguns espe-
cialistas acreditam que a divisa ainda tem espaço
para recuar e prevêem um piso de até R$ 1,40.
Possíveis consequências para o produto
Como a maioria dos suplementos é im-
portada, a variação cambial interfere diretamen-
te no preço de compra e venda do produto.
01.2- Ambiente Sociocultural O ambiente sociocultural diz respeito
ao grau em que a cultura de um mercado pode
comprometer a aceitação de um determinado
produto ou serviço. Esta variável merece aten-
ção redobrada pelos profissionais de marketing.
É necessário analisar as visões que as pessoas
têm não só de si próprias, mas também das ou-
tras, das empresas, das instituições em geral e
da sociedade.
Variável ambiental crítica
Aumento das relações online Por que esta variável é crítica?
As pessoas absorvem, quase que in-
conscientemente, a visão de mundo que define
seu relacionamento com outras pessoas e de-
sejam manter um relacionamento com poucos,
essas tendências pressagiam um mercado cres-
cente para produtos e serviços de suporte social
que promovam relações diretas entre seres hu-
manos. A relação online é um fator que se refere
ao crescente mercado de “substitutos sociais” o
qual permite aos que estão sozinhos a se sentir
como se não estivessem..
Histórico da variável
O Brasil é o líder de negócios de pessoas
físicas na internet com 80% de participação no
mercado da América Latina, de acordo com pes-
119
quisa da Boston Consulting Group. As compras
de supermercado lideram com cerca de 25%
dos negócios. O baixo custo dos computadores
pessoais e a popularização da internet aliado à
globalização da economia, são componentes
propulsores desta nova forma de comércio. No
Brasil, o uso do comércio eletrônico cresce numa
escala de 1500% ao ano. Esta tecnologia é um
meio seguro para os consumidores, pois a maio-
ria das empresas que disponibiliza o serviço de
venda pela internet usa tecnologia de segurança
SSL em formulários ASP. Essa tecnologia cripto-
grafa os dados que o consumidor lança no site da
empresa e somente a chave correspondente no
banco de dados da empresa pode decodificar tal
informação.
As compras são feitas da maneira mais
simples possível. Na maioria dos sites, que são
verdadeiras lojas virtuais, existem ferramentas
de busca para que o consumidor encontre o pro-
duto desejado no estoque da empresa.
Encontrado o produto, ao clicar no link
correspondente. O consumidor é levado a um
formulário ASP onde preencherá seus dados
pessoais, endereço para entrega e o número do
cartão de crédito. Automaticamente, o cartão é
verificado pelo servidor ASP que autoriza ou veta
a compra
(Fonte: Cartilha Novas Tecnologias - Procon-PBH)
Tendências e projeções
A venda de bens de consumo pela inter-
net em todo o mundo deve atingir aproximada-
mente US$ 119 bilhões em 2015, segundo proje-
ções da Coda Research Consultancy. De acordo
com a consultoria, somente nos Estados Unidos
o comércio eletrônico móvel vai movimentar cer-
ca de US$ 23,8 bilhões em 2015.
Fonte: osnumerosdainternet.com.br (09/06/11, 21:01h)
Possíveis consequências para o produto
Com a constante busca das relações onli-
ne o mercado tende a crescer as pessoas vão con-
seguir ter informações sobre os benefícios agre-
gados aos suplementos alimentares, conseguindo
assim aumentar a lucratividade para a empresa
além de possibilitar possíveis vendas online.
Variável ambiental crítica
Atitudes e poder do varejo Por que esta variável é crítica?
As empresas que não possuem uma mar-
ca forte acabam não entrando para o ponto de
venda, a falta de produtos na gôndola pode aca-
bar frustrando os clientes. Os clientes estão cada
vez mais exigentes e sempre se sentem sendo
enganados, em determinados pontos de vendas
não tem um vendedor bem preparado para con-
seguir controlar situações. As empresas precisam
encontrar novas maneiras de recuperar a confian-
ça dos consumidores e de seus funcionários. Ao
mesmo tempo, precisam se certificar de que es-
tão agindo corretamente e de que estão enviando
mensagens honestas aos consumidores.
Histórico da Variável
Diante do vazio na prateleira, 53% dos res-
ponsáveis pelas compras (shoppers), em média,
optam por outra marca e mais de um terço, ou 37%,
procura o item de sua preferência em outra loja.
Levantamento da Associação ECR Bra-
sil revelou a gravidade do problema: de cada 100
produtos procurados, pelo menos 8 não estão nas
prateleiras no momento da compras.
Quando o consumidor dirige-se ao pon-
to de venda e não encontra o produto desejado
na prateleira, a irritação e frustração dele trans-
formam-se em prejuízos tanto para o varejista
quanto para o fabricante. Estima-se que os lojis-
tas percam aproximadamente 40% das compras
120
planejadas e os fabricantes 35% quando o cliente
se depara com a falta de produtos nas gôndolas
(rupturas). Uma das mais frequentes causas de
rupturas é a falha do reabastecimento de gôndo-
la, ou seja, apesar de a mercadoria estar no es-
toque de retaguarda, ela não é reposta em tempo
hábil. São os famosos últimos 50 metros da ca-
deia, o espaço entre a retaguarda e a prateleira.
Esta situação é responsável por mais
de 21% das rupturas. O especialista explica que
muitas vezes a pouca importância dada pelos va-
rejistas aos itens C (produtos de complementa-
ção de linhas ou seções) é uma das causas mais
frequentes de rupturas. “Podem ser itens ‘C’ na
visão do varejo, mas talvez sejam os mais impor-
tantes na cesta de compras do consumidor”.
Dados recentes de um estudo da ESPM
(Escola Superior de Propaganda e Marketing),
em parceria com a Apas (Associação Paulista de
Supermercados), mostram que 17% dos clientes
adiam a compra e 11% simplesmente desistem.
Para combater as rupturas, é necessá-
rio encontrar a causa-raiz do problema. Reduzir
ou eliminar a falta de produtos/demanda, análise
detalhada da cadeia de abastecimento, identifi-
cando as falhas que ocorrem em qualquer um
dos processos relacionados ao abastecimento.
Algumas soluções em conjunto com os forne-
cedores, podem ajudar a evitar as ocorrências.
Uma delas é a identificação e cadastro de pro-
dutos e envolve desde o uso correto do código de
barras até a descrição do produto e abreviações
utilizadas. É necessário também estar atento à
previsão de vendas e à demanda, assim como ao
pedido mínimo.
Fonte: http://www.administradores.com.br (09/06/11, 21h04minh)
Tendências e projeções
Quando os grandes varejistas partem
para o conceito do auto-atendimento, um siste-
ma de inteligência de negócios que evite a ruptura
e melhore a experiência de compra, tem peso de
ouro.
Nem mesmo o mais moderno sistema de
inteligência de negócios (BI-Business Inteligency) é
capaz de responder tão rapidamente (em minutos
ou segundos), o que realmente está disponível na
gôndola. “O tão sonhado inventário instantâneo dos
produtos à venda na frente de loja é a grande aposta
do setor”, comenta Carlos Affonso d’Albuquerque,
Diretor Financeiro e de Relações com Investidores
da Valid, empresa desenvolvedora de soluções que
utilizam a tecnologia RFID. Por meio dela não só
é possível ver o que está à venda, mas responder
também por quanto tempo um determinado produ-
to esteve ausente da gôndola e se há ou não aquele
produto no estoque. Essa funcionalidade é particu-
larmente importante para a gestão dos produtos
chamados “NOOS-Never Out of Stock” (Nunca sem
estoque) produtos campeões de venda, com carac-
terísticas padrões, e que, se não encontrados na
gôndola da loja, levam automaticamente o consu-
midor a procurar o concorrente.
Empresas apostam em tecnologias para
conseguir adequar as prateleiras e não acabar
frustrando o cliente final (shoppers), um bom sis-
tema operacional também pode colaborar para
controle do fluxo de produtos de pequenas lojas
no varejo.
Fonte: http://www.cmnovarejo.com.br (09/06/11, 21h05minh)
Possíveis consequências para o produto
Como a Viva Diet atua no varejo, é neces-
sário que a empresa acompanhe as tendências de
ter um ótimo sistema operacional para ter contro-
le de estoques, quantidade de produtos na gôndo-
la e ter um ótimo sistema de reabastecimento de
produtos para que o cliente não se depare com a
falta de produto e acabe comprando de concorren-
tes ou por outros meios.
121
Variável Ambiental Crítica
Maior preocupação com a saúde Por que esta variável é crítica?
As pessoas hoje em dia se preocupam
com a boa forma e cuidados com a saúde. A vi-
são das pessoas de si mesmas tem evoluído em
relação há tempos atrás quando o perfil de algu-
mas pessoas eram comportamentos e ambições
mais conservadores.
A existência de subculturas cria grupos
com valores compartilhados que surgem das
experiências de vida ou de circunstancias espe-
ciais. Os membros de subculturas compartilham
preferências e comportamentos. Conforme estes
subgrupos culturais expressam diferentes dese-
jos e comportamentos de consumo, podem ser
obtidos grupos específicos como mercado-alvo.
Histórico da variável
Na adolescência, o corpo e a mente so-
frem inúmeras mudanças. É nessa fase da vida
que começamos a nos preocupar mais com o
que pensam de nós e a nos interessar pelas ou-
tras pessoas. E os adolescentes estão cada vez
mais preocupados com o corpo e a aparência.
Uma pesquisa realizada por uma conhe-
cida marca de cosméticos aponta que os jovens
se interessam por produtos que valorizem suas
qualidades físicas e que desejam ser reconheci-
dos como pessoas atraentes. O estudo teve como
base entrevistas com mais de 6 mil jovens de vá-
rios lugares do mundo.
Além de revelar que um adolescente
nunca é igual ao outro, de modo geral os resul-
tados mostraram ainda que o corpo, a aparência
e se são reconhecidos como atraentes represen-
tam as coisas mais importantes na escala de
valores dos teens. Eles acreditam que com uma
boa apresentação, se sentem mais seguros e
respeitados dentro de um grupo. Essa informa-
ção também pode ser confirmada por um estudo
122
de beleza conduzido por um canal de música.
Nessa pesquisa, 80% dos adolescentes
sacrificariam, voluntariamente, 25% de sua in-
teligência se pudesse ser 25% mais atraentes.
Para os adolescentes o corpo representa o bem
mais valioso que possuem Eles consideram que
ao usar produtos de marca, se sentem mais pre-
parados para todos os tipos de situações da vida.
Durante o estudo, respostas como “eu quero me
destacar para que outras pessoas me percebam”
e “eu gostaria de ser o centro das atenções, mas
outras pessoas podem facilmente me fazer per-
der a confiança”, foram usadas por eles. Nas ida-
des entre 14 e 18 anos, à medida que os jovens
vivenciam mudanças hormonais e emocionais, o
corpo passa a demandar cada vez mais atenção.
Nessa fase, em meio à busca pela pró-
pria identidade, os jovens tentam se destacar
para serem aceitos pelos outros. Além disso,
ficou evidente também que a identidade dos jo-
vens, expressa por escolhas de cuidados com o
corpo e estilo individual, está diretamente rela-
cionada ao objetivo de se tornar atraente para o
sexo oposto. E o corpo acaba se tornando a pla-
taforma no momento da conquista.
Fonte: http://www.cmnovarejo.com.br (09/06/11, 21h08minh)
Desde a antiguidade, a busca pela eterna
juventude e beleza povoa os sonhos da humani-
dade. Mas, com a pressão da sociedade moderna,
a questão ganhou proporções assustadoras. Tan-
to que apesar de ter a beleza cantada em verso
e prosa, a mulher brasileira não está satisfeita
com sua aparência. Pesquisa realizada pelo grupo
Datastore, de Campinas, aponta que apenas 20%
das entrevistadas estão plenamente satisfeitas
com o próprio corpo, enquanto 80% acham que
precisam melhorar algum aspecto. E 93% das
mulheres ouvidas acreditam que o padrão atual
de beleza é inatingível, gerando uma insatisfação
e sensação de impotência. Tanto que 5% delas já
pensaram até em desistir da vida.
Fonte: http://www.artigosinformativos.com.br (09/06/11, 21h09minh)
Excesso de doces, frituras, refrigerantes
e massas, por exemplo, contribui para o aumen-
to de peso e, conseqüentemente, para o apare-
cimento de doenças como hipertensão e dia-
betes. Não é à toa, portanto, que o consumo de
alimentos diet e light cresceu nos últimos anos.
De acordo com pesquisa da AC Nielsen, o setor
de produtos dietéticos movimentou cerca de R$
4 bilhões em 2005 e apresentou crescimento de
21% em volume, entre 2003 e 2006, contra os
17% apresentado pelo setor alimentício não diet/
light no mesmo período.
Fonte: http://vivendoleve.blogtv.uol.com.br (09/06/11, 21h10minh)
Tendências e projeções
A cada pesquisa vemos que a perspectiva
de vida está aumentando, em todo o mundo.
123
Com isso, todos começam a se preocupar
com a saúde do corpo, pensando em como viverão
na terceira idade. Esta, que muitos chamam de
“melhor idade”, só fará mesmo jus a este nome se
as pessoas tiverem hábitos saudáveis. Desta forma,
sim, poderão aproveitá-la, ao invés de se preocupar
com doenças, remédios ou tratamentos médicos.
Fonte: http://coachfabiokarasiak.wordpress.com (09/06/11, 21h10minh)
Conforme a geração Y vai atingindo a fase
adulta, os interesses e preocupações da popula-
ção brasileira se modificam. Pode se observar al-
gumas das características dessa geração que está
tomando o controle do país. Existe um grande au-
mento no que se diz em relação às preocupações
com saúde. Esse aumento pode-se estar relacio-
nado a dois fatores: ao aumento de certo egocen-
trismo, uma preocupação mais com o corpo que
com a saúde propriamente dita, característica
dessa geração com fortes traços pós-modernos.
Fonte: http://www.webdialogos.com/2010/cibercultura (09/06/11, 21h11minh)
Possíveis consequências para o produto
Conforme as pessoas começam a se pre-
ocupar em ter uma boa saúde e boa aparência do
corpo, vão surgindo grupos de pessoas que se des-
tacam em tal busca, com isso vão surgindo opor-
tunidades de públicos específicos para que a em-
presa de Nutrição Alimentar possa direcionar seus
esforços e conseguir trazer para a loja novas fontes
de rentabilidade não advindas anteriormente.
01.3 - Político-Legal
Variável Ambiental Crítica
ANVISA - legislação fiscal Por que esta variável é crítica?
Na área de alimentos, a ANVISA coorde-
na, supervisiona e controla as atividades de regis-
tro, informações, inspeção, controle de riscos e
estabelecimento de normas e padrões.
O objetivo é garantir as ações de vigilância
sanitária de alimentos, bebidas, águas envasadas,
seus insumos, suas embalagens, aditivos alimen-
tares e coadjuvantes de tecnologia, limites de
contaminantes e resíduos de medicamentos vete-
rinários. Essa atuação é compartilhada com ou-
tros ministérios, como o da Agricultura, Pecuária
e Abastecimento, e com os estados e municípios,
que integram o Sistema Nacional de Vigilância Sa-
nitária.
Histórico da variável
A ANVISA (Agência Nacional de Vigilância
Sanitária) anunciou nesta terça-feira, 27 de Abril
de 2010, novas regras para a comercialização de
suplementos alimentares. A principal novidade da
regulamentação é a mudança da categoria, an-
tes chamada de ‘suplementos alimentares para
praticantes de atividades físicas’ e que agora foi
renomeada para ‘suplementos alimentares para
atletas’.
Além disso, a agência determinou que,
nos rótulos dos produtos, a indicação da categoria
‘suplementos alimentares para atletas’ deve ser
de, no mínimo, um terço do tamanho do nome do
produto ou marca.
Fonte: http://noticias.r7.com/saude/noticias/anvisa-muda-o-nome-de-suplementos-
paraimpedir-o-consumo-por-nao-atletas-20100427.html
Tendências e projeções
A tendência é que as empresas cumpram
as leis estabelecidas de vendas dos produtos em
conformidade com a sua liberação.
Possíveis consequências para o produto
Os produtos sendo monitorados e regula-
mentados pelo órgão competente, que neste caso
é a ANVISA, entrega aos consumidores produtos
confiáveis e de qualidade.
124
01.4 - Ambiente Tecnológico
Variável Ambiental crítica
Redes sociais se tornam ferramentas de marketing nas empresas Por que esta variável é crítica?
De acordo com a Revista Varejo e Tec-
nologia, houve crescente importância das redes
sociais pra a divulgação de produtos, serviços e
campanhas na web e adequação das empresas a
essa nova tendência. Os sites corporativos perde-
rão espaço para as redes sociais, é o que aponta os
dados da e.life para 2011. De acordo com o estudo
da empresa especializada em redes sociais e rela-
cionamento 2.0, as marcas passarão a concentrar
nestas mídias suas estratégias digitais. Entre ou-
tras questões, o estudo prevê o enfraquecimento
do Orkut no Brasil, acompanhando a tendência da
Índia, e o crescimento do Facebook. Aborda tam-
bém as novas tecnologias e o comportamento do
internauta.
Histórico da variável
Embora não seja exatamente igual no
Brasil uma análise realiza pelo pesquisador ame-
ricano Michael Stelzner, em março de 2009, com
cerca de 900 empresários sobre o uso das redes
sociais como ferramenta de marketing, aponta
que 81% acreditam ser positiva a exposição da
marca, produto ou serviço na web, além da possi-
bilidade de se estabelecer novos contatos comer-
ciais. Outro dado relevante é que 39% dos entre-
vistados utilizam as redes sociais pelo menos 10
Horas por dia, o que mostra a potencialidade das
ferramentas. Entre os sites mais utilizados está
o twitter com 86%, blogs com 79%, linkedin com
78% e o facebook 77%.
Fonte: Revista Varejo e Tecnologia. Janeiro/2011
125
• O começo do fim do Orkut?
Este ano o Orkut deixou de ser líder na Índia e a e.life acredita que em 2011 será a vez do Brasil de assistir
o começo do êxodo dos usuários do Orkut para o Facebook.
À medida que a plataforma de Zuckerberg avança no mundo, paralelo à crescente inclusão do Brasil em
campanhas de marcas globais, mais consumidores se registarão no Facebook, levando em paralelo uma
legião de amigos. O efeito será sentido pelo líder absoluto brasileiro nas redes sociais.
• A ascensão do atendimento ao consumidor nas redes sociais:
Na metade do ano 2000 áreas de atendimento das empresas viram o canal e-mail tornar-se um dos pre-
feridos pelos consumidores. No início dessa nova década uma revolução nada silenciosa que começou
com os blogs agora toma conta de cada pedaço do que se chamou mídia social. Milhões de brasileiros
no próximo ano vão reclamar do banco, da companhia de telefone, do supermercado e de tantos outros
serviços. A diferença é que no ano que vem muito mais empresas estarão “lá” para ouvi-los e atendê-los.
• Marcas anunciam para os brasileiros no Twitter:
Provavelmente já no segundo trimestre de 2011 agências brasileiras terão um novo desafio: criar micro
anúncios para o micro blog que mais cresce no mundo. O Twitter ainda não revelou todos os detalhes de
sua oferta de venda de publicidade. Entretanto, já se sabe que para cadastrar potenciais anunciantes, dois
formatos estarão disponíveis: tweets patrocinados e trends patrocinados.
• Web sites irrelevantes:
Com a migração das empresas para as redes sociais os sites corporativos e de produtos se tornarão cada
vez mais irrelevantes e muitas empresas irão concentrar suas estratégias on-line em redes sociais mais
populares – como Twitter e Facebook.
A migração tornará mais fácil mensurar as estratégias digitais, mas em contrapartida as empresas preci-
sarão estar mais dispostas ao diálogo. Caso contrário, crises nestes ambientes fechados serão mais fre-
quentes. Algumas empresas não abandonarão seus sites corporativos, mas os tornarão mais conectados
às redes sociais em 2011.
• Insights em real time:
As áreas de inteligência e as empresas de pesquisa de mercado irão finalmente descobrir as redes sociais,
porém vão aprender rapidamente que elas requerem entregas de insights em tempo real, cada vez mais
rápido. As redes sociais vão produzir um novo tipo de analista de mercado que precisará usar software que
entregue insights em tempo real, como o e.life TweetMeter, por exemplo. Relatórios longos, de produção
demorada e com periodicidades muito longas ficarão ultrapassados. A pesquisa precisará acompanhar o
timing das redes sociais para entregar insights cada vez mais pontuais.
Resumo das tendências da rede para 2011.
126
Tendências e projeções
Muito mais empresas vão despertar para
monitorar, fazer pesquisas, expor sua marca, pro-
duto, serviço e aumentar sua relação com o cliente.
Possíveis consequências para o produto
Aumento da proximidade do consumidor
com a marca da empresa, podendo este expor
suas dúvidas, seus gostos, etc. além de ser uma
ótima ferramenta para promover a marca da em-
presa e reduzir gastos em publicidade.
Variável Ambiental Crítica
O consumo virtual Por que esta variável é crítica?
Cada vez mais o consumidor quer prati-
cidade e conforto para fazer suas compras, e os
bons resultados do e-commerce provam isso.
Histórico da variável
A internet tem sido uma grande aliada
para ajudar mucro e pequenos empresários a
alavancarem seus lucros, o total de negócios fei-
tos pela web foi tão positivo no primeiro semestre
deste ano que o setor aumentou a expectativa de
crescimento de vendas para 2010. O total de com-
pra chegou a R$ 6,7 bilhões nos primeiros meses
do ano, o que representa uma alta de 40% em
comparação a igual período e 2009.
Fonte: Revista varejo e tecnologia ano 1 n° 3
Tendências e projeções
O mercado está evoluindo e é tendência,
tem que observar todos os segmentos do e-com-
merce. O comércio eletrônico é mais um canal de
vendas para o varejo e ao consumidor, o lojista
que deseja alavancar seu negócio deve explorar o
mundo virtual.
Possíveis consequências para o produto
Através da internet o consumidor pode
conhecer informações sobre o produto, saber seus
modos de uso, aumentando as compras e com-
parações de preços sem necessitar se locomover
até determinado lugar para sua realização.
Variável Ambiental Crítica
Sites de compras coletivas
Por que esta variável é crítica?
Alavancados pela facilidade de comu-
nicação e distribuição na internet, os chamados
grupos de compras coletivas, possuem aumento
considerável, o Brasil já tem mais de mil sites de
compras coletivas.
Histórico da variável
Apesar da novidade das compras co-
letivas na internet, a prática já existe há algum
tempo e é definida como “Marketing de Afinida-
de”. Entre alguns autores, (MACCHIETTE; ROY
apud SHET, et al. 2001, p. 633) a definem como
“um processo único de troca, no qual produtos
e serviços expressivos de valor são oferecidos a
grupos de referência que têm coesão, interes-
ses e/ou valores comuns, geralmente em troca
da adesão ao grupo como alavancagem de ma-
rketing para seus membros individuais”. A idéia
principal no contexto dos grupos de afinidades é
o aumento do volume de vendas de unidades de
um produto/serviço ao unir pessoas com o mes-
mo interesse pelo mesmo.
Fonte: blog Avemarkewting http://www.elciofernando.com.br/blog/page/7/
O mercado de compras coletivas avan-
ça rápido no Brasil. Em 2011, espera-se que os
brasileiros gastem 1 bilhão de reais em cupons
- passaportes que permitem consumir produtos
variados – serviços de salões de beleza, ingres-
sos de teatros, jantares etc. – com descontos
atraentes. Segundo relatório divulgado em mar-
ço pela WebShoppers, em parceria com o apoio
da Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico,
127
são 1.200 sites em operação ou lançamento no
segmento. As apostas no segmento são tantas,
que já tem até um mercado secundário de com-
pras coletivas. É o caso do Regrupe.
Fundado em fevereiro por Antonio Miran-
da e Vinicius Dornela, engenheiros formados pelo
ITA – um deles, ex-funcionário do gigante Groupon
-, o site revende cupons de compras coletivas.
Fonte: http://veja.abril.com.br/blog/vida-em-rede
Tendências e projeções
A vantagem principal é a possibilidade
de obter condições de preços menores devido à
maior quantidade de clientes reunidos para com-
prar o mesmo produto.
Possíveis consequências para o produto
Maior exposição da marca do produto nos
sites de compras coletivas, o que gera aumento
nas compras devido aos descontos oferecidos.
Tendências tecnológicas
As pessoas estão, cada vez mais, utilizan-
do aparelhos móveis e isso se deve, principalmente,
à constante necessidade de consumir informações
imediatas ou em tempo real. O Google lançou em
abril a pesquisa “The Mobile Movement: Understan-
ding Smartphone Users”, no qual, um dos pontos
de estudo é a eficiência da propaganda no celular. A
pesquisa nos apresenta uma série de informações
que caracterizam os dispositivos móveis como um
dos fortes canais da publicidade no futuro.
Segundo o site mobilepedia.com.br, o es-
tudo ouviu mais de cinco mil usuários de aparelhos
móveis nos Estados Unidos e concluiu, por exem-
plo, que 71% realizam buscas sobre uma marca, no
celular, após serem impactados por um anúncio na
mídia tradicional (68%), na web (18%) ou em mobi-
le ads (27%). Além disso, 72% usam o smartphone
juntamente com outras mídias como tevê, jornal e
rádio; 77% contataram uma empresa após encon-
trá-la nos sites de busca, seja indo ao local (59%)
ou ligando (61%); 79% usam o celular nas compras,
seja para comparar preços, ou obter mais infor-
mações. O presidente do Google, Eric Schmidt, em
palestra no Mobile World Congress na Barcelona,
afirmou que “O smartphone é o novo computador.
Em dois anos, os smartphones superarão os PCs
em número e também em soluções.”
Segundo a empresa de consultoria Niel-
sen, em 2010, o número das vendas de aparelhos
smartphones cresceu 279%, comparado ao ano
anterior. Esse crescimento significa que os usu-
ários estão dispostos a possuir equipamentos que
viabilizam tecnicamente essa nova forma de con-
sumo de informação.
A revista Info do mês de março de 2011
apresenta tendências que viabilizam ainda mais a
adoção dos dispositivos móveis para consumo de
informação. Alguns celulares possuem processa-
dores superiores a certos computadores.
Novas tecnologias, já presentes em paí-
ses desenvolvidos, estão prestes a chegar ao Bra-
sil, como o 4G que transmitem dados a velocidades
de até 6 Mbps, e o NFC (Near Field Communica-
tion) que transmite dados a curta distância. A edi-
ção do mês de abril de 2011 evidencia também o
crescimento na procura dos tablets que possuem
um desempenho melhor que os smartphones em
vários sentidos, contudo, o preço final é relativa-
mente alto, se comparado. Roberto Guenzburguer,
diretor de segmentos da operadora OI diz à revista
que “a tendência é que tablets e smartphones an-
dem juntos”.
Devemos olhar, também, na transição que
a própria internet está tendo. A edição de maio de
“O smartphone é o novo computador. Em dois anos, os smartphones superarão os
PCs em número e também em soluções.”
128
2011 da revista Info, afirma que na próxima déca-
da, a internet irá se caracterizar como rede de in-
fluências. Em era de redes sociais e dispositivos
móveis, um usuário pode, por exemplo, emitir
informação sobre determinado produto na hora
da compra e essa informação pode ser acessada
no mesmo momento por outro indivíduo, influen-
ciando seu comportamento de compra.
Fontes:Revista Info, editora Abril, edições 301, 302 e 303.
01.5 - Ambiente Demográfico
Variável ambiental crítica
Comprometimento do orçamento Familiar Porque essa variável é crítica?
A renda do consumidor interfere direta-
mente no acesso ao produto.
Histórico da Variável
A grande oferta de crédito levou o bra-
sileiro a gastar mais do que ganhou em 2010. De
acordo com pesquisa divulgada pela Associação
Paulista de Supermercados (Apas), o gasto médio
mensal do consumidor foi de R$ 2.171 no ano pas-
sado, enquanto sua renda não passou de R$ 2.146.
Ainda pela sondagem, 53% dos entrevistados dis-
seram estar nesta situação, que não era registrada
pelo conjunto da população desde 2005.
Tendências e projeções
A pesquisa mostra também que, em re-
lação a 2009, os gastos mensais apresentaram
uma variação de 16%. No mesmo período, a renda
média mensal subiu menos: 13%. Divididos por
classe social, os dados indicam que os gastos
continuaram a ser puxados pelos consumidores
de menor poder aquisitivo. Enquanto o desembol-
so das classes D e E avançou 14%, na comparação
com 2009, os grupos de renda média e alta au-
mentaram seu consumo entre 10% e 13%.
A força desse novo consumidor deve
aumentar ainda mais nos próximos anos. Para a
Apas, até o final deste ano a população pertencen-
te à classe C deve superar pela primeira vez aque-
la das classes D e C.
Hoje equivalente a 38% da população do
País, a classe C deverá chegar a 41%, contra 36%
da D e E e 23% dos extratos A e B.
Fonte: http://www.procon.pe.gov.br/noticias/ler.php?id=1747
Possíveis consequências para o produto
Com o aumento de força do consumidor,
eles terão maior acesso ao produto, o que pode de
alguma forma, alavancar as vendas.
Variável Ambiental Crítica
Jovens que vão à academia usam Suple-
mentos sem controle
Histórico da variável
Pesquisa realizada pela Universidade Fe-
deral de São Paulo (Unifesp) mostrou que 62% dos
frequentadores de academias na capital entre 15
e 25 anos consomem algum tipo de suplemento
alimentar - substâncias desenvolvidas e indicadas
para atletas que precisam repor nutrientes gastos
em treinamentos intensos, como proteína, ami-
noácido e gel de carboidrato. Mais de 80% deles
compram e ingerem os produtos sem recomenda-
ção médica ou nutricional.
Para agravar o quadro, o levantamento
indica que quanto mais jovens, maior é o uso de
substâncias desse tipo. Homens tendem a con-
sumir mais suplementos do que mulheres, sem
contar que muitos deles relataram ter amigos ou
familiares que também usam os produtos.
O problema, segundo especialistas, é que
os jovens buscam um ideal de corpo muitas ve-
zes inatingível, e para isso acham que a ingestão
de suplementos é o melhor caminho. “Os garotos
querem ganhar massa muscular rapidamente e
as meninas querem emagrecer. Aí tomam esses
suplementos que prometem queimar calorias. É
comum demais isso”, diz o professor de educação
física Gessé Carlos Dias Júnior, coordenador de
129
musculação de academia. “Infelizmente, a gente
vê muito professor da academia indicando o uso, o
que é proibido.”
Um estudo de revisão recente descreveu
as proteínas e aminoácidos, creatina, carnitina e
vitaminas como os suplementos alimentares mais
utilizados. As razões citadas pelos adolescentes
para justificar o uso de suplementos alimentares
são: o aumento da massa muscular melhora do
desempenho competitivo, aumenta a performance
física, retarda o surgimento da fadiga, entre outros.
Fonte: www.estadao.com.br
Tendências e Projeções
O levantamento indica que quanto mais
jovens, maior é o uso de substâncias desse tipo.
Homens tendem a consumir mais suplementos do
que mulheres, sem contar que muitos deles rela-
taram ter amigos ou familiares que também usam
os produtos.
Fonte: www.estadao.com.br
Possíveis consequências para o produto
A falta de orientação de um profissional
na hora da compra de suplementos é um fator
importante para empresas buscarem suprir esta
falha no mercado, pois a utilização descontrolada
por jovens pode ser uma oportunidade não vista.
Isso porque a mídia é um dos importantes estímu-
los ao uso de suplementos alimentares ao veicular
o mito do corpo ideal.
01.6 - Ambiente Natural
Variável Ambiental Crítica
Sustentabilidade Porque essa variável é crítica
A realidade que move as empresas que
querem saber como aplicar a sustentabilidade in-
ternamente é muito simples, a empresa que não
se adequar à nova realidade e as exigências de um
mercado cada vez mais ativista e inquisidor estará
fora do mercado e será devorada pela concorrência.
Histórico da variável
Ao longo das últimas décadas tem havido
uma série de esforços internacionais para ajudar
as empresas a alcançar seus ideais de sustenta-
bilidade. O ponto de partida para isso foi o rela-
tório Limites do Crescimento e da Conferência de
Estocolmo sobre o Ambiente Humano, que levan-
tou preocupações sobre as questões ambientais e
começou uma onda de regulamentação governa-
mental. A seguir as etapas do acordo internacio-
nal e a consciência ambiental a partir de 1972.
Figura 18 - Histórico de Sustentabilidade / Fonte: Equipe Royal
1.9721.9791.9801.9831.9871.9901.9921.9941.997
- “The Limits to Growth” Relatório - Conferência de Estocolmo sobre o Ambiente Humano das Nações Unidas
- Convenção de Berna sobre Habitat Protection (Conselho da Europa) - Convenção de Genebra sobre a Poluição Atmosférica
- Estratégia Mundial de Conservação (IUCN) - Relatório Global 2000 (E.U.A.)
- Helsinki Protocolo sobre Qualidade do Ar (ONU) - Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (ONU)
- Protocolo de Montreal sobre Substâncias que destroem a Camada de Ozônio (ONU) - Nosso Futuro Comum (Comissão Brundtland, em nome da ONU)
- Livro Verde sobre o Ambiente Urbano (CE)
- Rio Summit Agreements (ONU) - Nossa Herança Comum (UK)
- Agência Européia do Ambiente estabelecida (UE)
- Conferência de Kyoto sobre o Aquecimento Global
130
Tendências e projeções
Dez tendências, segundo o relatório do GreenBiz:
1- Gigantes do consumo acordam para o “verde”
Empresas que produzem artigos de alto consumo, como a das categorias de limpeza, alimentos industrializa-
dos e higiene pessoal, possuíam um histórico de relutância para atuar com a sustentabilidade, por acreditar
que o tema fosse arriscado para seus negócios. Entretanto, este cenário alterou-se radicalmente há alguns
anos e as maiores marcas do setor mostraram-se atuantes em suas propostas, como é o caso da Kraft,
Procter & Gamble, Unilever e Walmart. O estabelecimento de metas ambiciosas para redução de suas emis-
sões de gases estufa, aumento da reciclagem, redução do uso da água, eficiência energética, uso de energia
alternativa, entre outras, são suas principais ações. Um dos exemplos é o Sustainable Living Plan, anunciado
em novembro do ano passado pela Unilever, que coloca como prioridade da empresa reduzir metade de seu
impacto ambiental até 2020.
2- Empresas almejam o “zero”
Diversas empresas colocaram a meta “zero lixo” em suas perspectivas de negócio. A General Motors, por
exemplo, anunciou em dezembro de 2010 que mais da metade de suas 146 indústrias já atingiram o estágio
de conseguir reciclar todo o descarte gerado por sua produção. Outras empresas já acertaram suas metas,
como a Procter & Gamble, o que revela uma tendência que será encaminhada para este e os próximos anos.
3- Países em desenvolvimento ganham importância na cadeia de suprimentos
A extração de commodities em países em desenvolvimento passou a ser melhor analisada. Ou seja, a produ-
ção de minerais, como, por exemplo, o óleo de palma – matéria prima para a produção de diversos alimentos
processados – passou a receber atenção maior por parte das empresas. A preocupação com a construção de
uma cadeia de produção socialmente responsável inclui a capacitação dos produtores, com programas de
geração de renda e incentivo ao empreendedorismo.
4- Transporte “verde” para maior eficiência energética
O ano de 2010 será lembrado pelo nascimento dos veículos elétricos, como os modelos Chevy Volt e Nissan
Leaf. Mas as tecnologias e práticas verdes estão emergindo não só para a terra, mas também para o mar e
o ar. A Maersk passou a verificar suas emissões de carbono a cada navio em operação; a Alaska Airlines ini-
ciou alguns testes de redução de emissões em seus voos e a FedEx desenvolveu um programa que pretende
aumentar em 20% a eficiência do combustível usado em suas operações até 2020. E estes são apenas alguns
dos projetos.
5- Alimentação sustentável transforma-se no prato principal
Não faz muito tempo que a agricultura sustentável estava reservada à indústria da alimentação natural, vol-
tada para um mercado de consumidores de nicho preocupados com alimentação saudável. Entretanto, a agri-
cultura sustentável expandiu-se e grandes empresas estão arcando com compromissos neste campo de atu-
ação. O Walmart investiu no ano passado US$ 1 milhão em pequenos e médios fazendeiros para capacitá-los
a cultivar de forma sustentável. A Cool Farm Tool da Unilever é outro exemplo de ação que, por sua vez, ajuda
a mensurar a emissão de gases estufa das práticas de cultivo.
131
6- Certificações para todas as indústrias
Existem diversas certificações relacionadas ao negócio sustentável, mas para algumas categorias específicas
de produto, restam lacunas. Para isso, organizações e empresas estão fazendo sua parte. O Underwriters La-
boratories, por exemplo, criou uma certificação para a indústria dos telefones celulares. A UPS lançou uma
certificação para as embalagens responsáveis e um grupo de empresas de vestuário e calçados, que inclui a
Levi’s e a Timberland, lançou o Eco Index. A Nike, por sua vez, desenvolveu seu Environmental Apparel Design
Tool, para a criação de roupas feitas a partir de material orgânico.
7- Preocupações tóxicas incentivarão alternativas verdes
A revelação de ingredientes tóxicos nos bens de consumo atingiu um pico em 2010, com a crescente importân-
cia do tema nas agendas das empresas, ativistas e órgãos regulatórios. Esse movimento jogou luz ao campo da
química verde, uma área em crescimento que busca transformar a maneira pela qual os produtos são fabrica-
dos, reduzindo ou eliminando determinadas substâncias que podem ser prejudiciais à saúde, além, também, da
redução do impacto ambiental na produção. A BASF e a Dow, por exemplo, desenvolveram uma nova maneira
de fabricar o óxido de propileno, que tem uma demanda global de 14 bilhões de toneladas, com redução em 80%
do uso da água e 35% de energia.
8- A preocupação com o uso da água só cresce
A preocupação com a redução do uso da água nos processos produtivos estava reservada a empresas que
possuíam este subsídio como fundamental em suas atividades. Diversas empresas têm percebido que analisar
seu uso da água pode ajudá-las a encontrar oportunidades para eficiência e otimização na produção, além de
inovação. Um exemplo é o caso Water
9- Empresas aprendem a fechar o ciclo
A promessa de uma sociedade com ciclo fechado – onde tudo seria reciclado e transformado em novos produ-
tos e embalagens – parece estar cada vez mais próxima de ser cumprida. As empresas têm encontrado manei-
ras de transformar produtos, principalmente embalagens, em novos. Exemplos não faltam, como a Starbucks
que pretende reciclar 100% de seus copos até 2015 e parcerias de empresas com a TerraCyle, empresa de
upcylcing, como é o caso da Nestlé aqui no Brasil.
10- Bioplásticos transformam-se em embalagens
Durante anos, a pesquisa por alternativas ao plástico derivado de petróleo liderou o trabalho de especialistas
por diversos caminhos. Mas, em 2010, o bioplástico atingiu mais importância na agenda das empresas. Uma
subsidiária da Coca-Cola, a Odwalla, afirmou que já substitui suas embalagens de bebidas por plástico deri-
vado de melaço e cana de açúcar e a Pepsico, com a embalagem de seu salgadinho Frito-Lay, feito a partir de
um polímero de milho, são alguns dos exemplos. Além das tendências, o relatório mede a sustentabilidade da
economia norte-americana a partir de 20 indicadores, desde o nível das emissões de gases até o investimento
em relatórios de sustentabilidade
Fonte: http://www.mundodomarketing.com.br/11, 17917,10-tendencias-em-sustentabilidade-nas-empresas.htm (07/06/11, 21h25minh)
132
Possíveis consequências para o produto
De acordo com Adam Werbach, CEO da
Saatchi & Saatchi S, agência do grupo Saatchi de-
dicada à sustentabilidade, as empresas que não
adotem uma atitude sustentável não terão futuro
no mundo dos negócios.
Fonte: http://www.protegeoqueebom.pt/2010/08/16/empresas-sem-uma-atitudesus-
tentavel-nao-irao-sobreviver/ (07/06/11, 22h09min)
Variável Ambiental Crítica
Irregularidade de chuvas no Brasil Porque essa variável é crítica?
A irregularidade nas chuvas atrapalha o
plantio das matérias primas para a produção de
suplementos alimentares.
Histórico da variável
Boletim agrometeorológico da soja apon-
ta irregularidade da distribuição de chuvas no
país. Enquanto o Paraná foi beneficiado com pre-
cipitações regulamentares, Rio Grande do Sul tem
perspectiva de quebra na safra devido à estiagem.
O boletim aponta o Rio Grande do Sul como área
problemática, visto que a falta de chuvas já afe-
ta a germinação e o desenvolvimento inicial das
plantas. A tendência é de redução das precipita-
ções sobre a região nos próximos meses, segun-
do a influência do La Niña. Com isso, já existe a
perspectiva de quebra de no mínimo 20% da safra
na região.
Fonte: http://www.canalrural.com.br/especial/rs/lavouras-do-brasil/19, 0, 3133841, Bo-
letimagrometeorologico- da-soja-aponta-irregularidade-na-distribuicao-de-chuvas-no-
pais.html (07/06/11, 22h07min)
Tendências e projeções
Chuvas mais intensas. De acordo com
a revista veja de 21/01/2011, as chuvas no Brasil
tendem a ficarem mais intensas de acordo com a
Organização Metereológica Mundial, que confir-
mam a tendência de que as chuvas ocorridas no
ultimo verão, serão cada vez mais intensas em
locais onde não ocorriam com a mesma intensi-
dade. “É difícil dizer se as mudanças climáticas
já atuam nesse caso”, afirmou o secretário-geral
da OMM, Michel Jarraud. “O que está claro é que
vemos um aquecimento do planeta e um número
cada vez maior de eventos climáticos extremos e o
que aconteceu no Brasil vai nessa direção.”
Fonte: http://veja.abril.com.br/noticia/brasil/especialistas-alertam-chuvas-como-ado-rio-
serao-comuns-no-pais-nos-proximos-anos (07/06/11 - 23h22minh)
Possíveis consequências para o produto
Chuvas mais intensas no Brasil atrapa-
lham o plantio de soja, e como o Brasil é um dos
grandes produtores de soja do mundo, o preço dos
produtos finais tende a ser maior se o preço da
matéria-prima aumentar.
133
05cenários
05cenários
Cenários são projeções para o futuro da empre-
sa, que ajudarão nas tomadas de decisão do pre-
sente.
137
01. Cenário Pessimista Uma projeção pessimista pode ser feita a partir das análises do ma-
croambiente. Variações constantes no aumento da taxa de câmbio afetarão di-
retamente no preço do produto, já que a maioria dos produtos é importada.
Um aumento significativo do preço pode gerar um comportamento negativo do
consumidor em relação ao produto, já que o consumidor é sensível ao preço.
O aumento das relações online e as redes sociais como ferramenta
de marketing, pode de alguma maneira direcionar o cliente totalmente para
compras online, fazendo com que as lojas físicas se extingam, ou fazer com
que as lojas físicas sirvam apenas como fonte de pesquisa, o consumidor vai
até a loja para testar o produto, mas consolidam as compras online.
A empresa pode perder força ante ao poder do varejo, ou seja, sua
marca pode perder a visibilidade no mercado, fazendo com que o poder de
barganha com os fornecedores diminua e consequentemente a variedade de
produtos nas gôndolas, o que fará com que os consumidores passem a pro-
curar outras lojas.
A ANVISA pode criar novas leis que de alguma maneira dificulte o co-
mércio dos suplementos, ou impeçam a propaganda da comercialização dos
mesmos, o que acarretará numa diminuição das vendas e consequentemente
do faturamento da empresa.
A escassez de matéria prima e surtos de epidemias de doenças como
a febre aftosa, afetam diretamente na produção do produto e consequente-
mente na comercialização do mesmo.
A empresa pode não conseguir estruturar seu SIV, sendo assim sua
comunicação não ficará clara para os clientes, o que fará com que a empresa
perca fatia de mercado para seus concorrentes.
O posicionamento pode continuar não claro, o que faz com que a em-
presa não se especialize e perca mercado para as empresas que são especia-
lizadas em determinado segmento e assim cativam melhor os clientes.
138
02. Cenário Realista No cenário realista, vemos a empresa em processo de investimento
e crescimento, os concorrentes não praticam ações tão agressivas a ponto de
prejudicar a posição da empresa no mercado e o fluxo de clientes na loja tem
sido satisfatório.
O aumento de renda e ascensão da classe C, aumentou o número de
consumidores, que por possuírem maior condição, demonstram mais inte-
resse em relação ao produto.
A taxa de câmbio tem se mantido estável e consequentemente as
variações de preços também se mantêm estáveis, mantendo assim o cliente
fiel. Hoje em dia a Viva Diet tem uma visão privilegiada no mercado de droga-
rias, e devido ao tempo de mercado, seu relacionamento com os fornecedo-
res é muito bom, o que foi transferido para a divisão nutricional, que mesmo
tendo pouco tempo de mercado, possui um ótimo poder de barganha com
os fornecedores. Os clientes estão satisfeitos com o mix de produto e com
os preços, procurando a concorrência somente quando não encontram o que
querem nas gôndolas, e isso raramente acontece, já que a empresa possui
um mix de produtos satisfatório.
Epidemias de doenças como a febre aftosa estão controladas, o clima
se mantém estável, sem nenhuma catástrofe ambiental, por isso não tem
risco de escassez de matéria prima, e a produção dos produtos se mantém
estável. A empresa não possui atendimento online, mas isso não interfere
na percepção do cliente, já que o mesmo pode fazer a compra por telefone e
recebe o produto em casa, com a mesma comodidade da internet. Com isso a
empresa não perde os clientes que já possui, porém não conquista uma nova
fatia de mercado.
A empresa já possui um bom crescimento sem aproveitar do seu SIV,
isso acontece porque as demais concorrentes também não exploram devida-
mente o seu SIV.
A empresa não possui um posicionamento claro, o mix de produto é
bastante variado, mas até então os funcionários têm conseguido atender com
qualidade os clientes que procuram por produtos de diferentes segmentos.
139
03. Cenário Otimista O aumento de renda pode continuar em crescimento, e as classes
D e E poderão ter acesso ao produto, o que aumentará significativamente a
parcela de clientes da empresa e consequentemente o número de vendas.
A taxa de câmbio pode cair, o que melhorará na importação, o pro-
duto ficará mais barato, a empresa poderá comprar mais, aumentar o mix de
produtos da loja e conquistar mais segmentos de clientes.
Em relação ao poder do varejo, a empresa poderá aumentar seu valor
percebido no mercado, chegando ao top of mind em relação às empresas do
ramo, o que aumentará significativamente o seu poder de barganha com os
fornecedores, e possibilitará um número maior de ações promocionais rela-
cionadas aos produtos, fidelizando ainda mais os seus clientes.
A empresa poderá abrir o canal online, o que aumentará a exposição
de sua marca, de seus produtos e também o número de vendas. Esse canal
possibilitará também a expansão nacional das vendas, já que todo o país po-
derá ter acesso ao site.
As epidemias de doenças e as catástrofes naturais que poderiam afe-
tar a matéria prima se manterão estáveis e a produção da mercadoria tam-
bém, com uma possível aceleração o que aumentará as vendas.
A empresa pode estruturar o seu SIV, aprimorando assim sua comu-
nicação e atingindo uma maior parcela de clientes. Estabelecendo um posi-
cionamento claro, a empresa se especializará no segmento que deseja atingir,
causando maior identificação com os consumidores.
140
04. Matriz SWOT
Consiste na avaliação da posição com-
petitiva de uma empresa no mercado através do
recurso de uma matriz de dois eixos, cada um
dos quais composto por duas variações:
Pontos Fortes (Strenghts) e Pontos Fra-
cos (Weaknesses) da análise interna;
Oportunidades (Opportunities) e Amea-
ças (Threats) da análise externa.
Ao construir a matriz as variáveis são
sobrepostas, facilitando a sua análise e a procura
de sugestões para a tomada de decisões, sendo
uma ferramenta imprescindível na formação de
Planos e na definição de Objetivos Estratégicos
de Negócio.
PotencialidadesCaracterísticas desejadas e valorizadas pelo seu
consumidor que o seu produto possui, mas o
produto do seu concorrente não possui ou quan-
do possui é bem inferior.
FraquezasCaracterísticas desejadas e valorizadas pelo seu
consumidor que o seu produto possui, mas o
produto do seu concorrente não possui ou quan-
do possui é bem inferior.
OportunidadesCaracterísticas desejadas e valorizadas pelo seu
consumidor que não são oferecidas por ninguém.
Normalmente é criado partir de mudanças no
ambiente ou comportamento do consumidor.
potencialidades (Empresa)• Localização da Viva Diet• Atendimento • Mercadoria correta• Cores institucionais apropriadas para o target
fraquezas (Empresa)• Comunicação• Sistema de Identidade Visual da Viva Diet (Marca)• SIM (baixas informações do cadastro de cliente e de estoque, banco de dados)• Espaço para armazenamento das mercadorias• Problema na estrutura da marca• Fachada, vitrine e estrutura física inapropriadas• Falta de posicionamento claro
oportunidades (Mercado)• Ascensão da indústria do bem estar• E-commerce - vendas online• Aumento da renda• Aumento da preocupação com a saúde• Utilização de materiais na estrutura física para agregar pregnância da marca• Utilização da embalagem para causar pregnância do SIV
ameaças (Mercado)• Anvisa - Agência Nacional de Vigilância Sanitária• Concorrência por distribuição• Uso de produtos substitutos• Sensibilidade dos consumidores a preço• Ameaça de novos entrantes
AmeaçasMudanças no mercado, ambiente, ação da con-
corrência, comportamento do consumidor que
podem afetar negativamente a sua posição mer-
cadológica ou a sua lucratividade.
Figura 18 - Matriz SWOT / Fonte: Equipe Royal
141
oportunidadesascenção da indústria do bem-estar
e-commerce
aumento da renda
aumento da preocupação com a saúde
utilização de materiais no espaço físico
utilização de embalagem pra causa pregnância siv
potencialidadeslocalização atendimento mercadoria cores correta institucionais
fraquezascomunicação
siv
sim
espaço para armazenamento
problema na estrutura da marca
fachada, vitrina e estrutura física
falta de posicionamento claro
ameaçasconcorrência produtos consumidor ameaça depor distribuição substitutos sensível a preço novos entrantes
“avaliação da posição competitiva de uma empresa no mercado”
142
Localização x Aumento da rendaO aumento de renda interfere no comportamento de
compra do consumidor, uma vez que o mesmo passa
a ficar mais exigente, procura melhor qualidade de
produto e maior comodidade no processo desse pro-
duto, por isso, o fato da Viva Diet – Divisão Nutricional
está localizada no shopping, atende a essa comodi-
dade exigida pelo consumidor, já que facilitará o pro-
cesso de compra, pois conta com estacionamento,
ambiente agradável e tranquilo.
Atendimento x E-commerceO atendimento especializado da Viva Diet- Divisão
Nutricional é uma potencialidade que resultará em
experiência para ser usada na oportunidade do e-
commerce.
Atendimento x Aumento da rendaIdentificado o atendimento como um potencial da
empresa, e a oportunidade do aumento de
renda da população, a tendência é que os consu-
midores ficarão mais exigentes quanto à persona-
lização do atendimento, e procurarão lojas com um
atendimento especializado.
Atendimento x Ascensão da indústria do bem estarApós identificar como oportunidade a ascensão da
indústria do bem-estar, observamos que a Viva Diet
está preparada para atender esse público crescente,
algo que pouco visto no mercado.
Atendimento x Aumento da preocupação com a saúdeA tendência observada do aumento da preocupação
com a saúde por parte da população é uma oportuni-
dade de mercado que pode ser atendida pela Viva Diet,
pois as pessoas tenderão a procurar orientação e es-
peram que o local onde comprarão seus produtos os
oriente de maneira satisfatória.
Mercadoria correta x Ascensão da indústria do bem estarA Viva Diet tem como potencialidade a compra da mer-
cadoria correta e observando as tendências do merca-
do, foram identificadas como oportunidades a ascensão
da indústria do bem estar. Esse cruzamento demons-
tra que a empresa está sempre buscando tendências
de produtos e oferece a mercadoria que o consumidor
procura.
Mercadoria correta x E-commerceA compra do produto correto por parte da Viva Diet
acarretará em um potencial para sucesso no comércio
eletrônico, transferindo a experiência do varejo para o
e-commerce.
Mercadoria correta x Aumento da rendaO aumento da renda da população traz novas neces-
sidades para consumidores que estão cada vez mais
exigentes e a compra da mercadoria certa por parte da
empresa tenta atender a todos esses públicos, dispo-
nibilizando para o cliente produtos cada vez melhores.
Potencialidades x Oportunidades
143
Mercadoria correta x Aumento da preocu-pação com a saúdeDo mesmo modo que a empresa busca manter no
seu portfólio produtos para atender todos os públi-
cos, ela tenta com esse mix oferecer produtos que
atendam a clientes que tenham preocupação com
sua saúde.
Cores institucionais apropriadas para o tar-get x Ascensão da indústria do bem- estarAs pessoas estão cada vez mais se preocupando com
o bem estar, com a boa forma. A Viva Diet comercia-
liza produtos que este tipo de público tem interesse.
O fato das cores institucionais que compõem o SIV da
Viva Diet ser apropriadas para o tipo de mercado em
questão, faz com que esse tipo de cliente se identi-
fique com os fatores psicológicos transmitidos pelas
cores da empresa. As cores da Viva Diet. remetem às
sensações, sentimentos e desejos comuns ao públi-
co que se preocupa com o bem-estar.
Cores institucionais apropriadas para o tar-get x E-commerceApesar do público presente no e-commerce possuir
algumas características diferentes daqueles que con-
somem só na loja, eles possuem os mesmos dese-
jos, sentimentos e sensações quando estão expostos
à marca da empresa, por exemplo. A empresa deve,
portanto, manter os mesmos elementos que a iden-
tificam visualmente, no contexto de venda eletrônica,
já que eles são apropriados para seu público-alvo.
Cores institucionais apropriadas para o tar-get x Aumento da preocupação com a saúdeO público que se preocupa com a saúde, é um tipo
de cliente que pode consumir os produtos comer-
cializados pela Viva Diet. As cores institucionais
presentes no SIV da Viva Diet se associam direta-
mente com esse público e transmitem as sensa-
ções nas quais eles se identificam. O aumento da
necessidade de cuidar da saúde aliado ao uso das
cores apropriadas para esse público, significa mais
clientes potenciais sendo atingidos da forma ideal,
através das cores institucionais.
Localização da Viva Diet x Utilização de materiais na estrutura física para agregar pregnância da marcaA boa localização da Viva Diet atribui potencialidade
competitiva à Viva Diet no sentido de que há gran-
de fluxo de clientes. A aplicação de materiais que
reforçam o conceito da empresa, aliada aos outros
elementos de identidade visual, podem estimular a
entrada do cliente na loja e, consequentemente a
venda da mercadoria.
As maiorias das instalações físicas dos concorren-
tes da Viva Diet não atribuem diferenciação e são,
geralmente, muito simples. A reestruturação da fa-
chada, com a utilização de materiais que causam
associação com os conceitos emocionais adequa-
dos para público-alvo, garante diferenciação e valor
à empresa, podendo evitar a procura pelo concor-
rente por distribuição.
OportunidadesUtilização da embalagem para causar pregnância do
SIV – A embalagem é um canal muito eficiente no pro-
cesso de transmissão da mensagem corporativa de
uma empresa. A Viva Diet, atualmente, não utiliza desse
meio, deixando apenas que os valores sejam atribuídos
apenas à marca do fornecedor. É possível que crie uma
segunda embalagem ou um rótulo de modo que hibridize a
embalagem, agregando os valores do fornecedor e da Viva
Diet ao produto. Essa estratégia agrega diferenciação, já
que nenhum concorrente a utiliza, além de expor o cliente
à marca da empresa durante todo o momento que estiver
em contato com o produto.
144
Ameaças x Fraquezas
Comunicação x Sensibilidade aos preçosSendo a comunicação da Viva Diet, uma fraque-
za, a sensibilidade do consumidor em relação a
preços pode aumentar, pois a comunicação atu-
al da Viva Diet é focada somente em promoções
que ofereçam preços baixos dos produtos, o que
a longo prazo pode canibalizar as margens de lu-
cro da empresa.
Comunicação x Concorrência por distri-buiçãoA Viva Diet tem concorrentes que estão localiza-
dos no mesmo centro comercial que ela e a falha
na comunicação da loja pode levar os consumi-
dores a decidirem a compra por outros meios,
como a pesquisa nos próprios pontos de venda,
levando os consumidores a decidirem a compra
no concorrente.
SIV x Concorrência por distribuiçãoO Sistema de Identidade Visual é um fator de
fundamental importância para agregar dife-
renciação, além de ser decisor no momento da
escolha do produto. A Viva Diet não possui um
SIV estruturado, o que significa ameaça já que o
consumidor alvo pode procurar um concorrente
por distribuição no momento da compra. Isso
acontece porque o consumidor alvo não é ex-
posto a elementos que identificam a empresa e
que causem recognição da marca, ou porque tais
elementos não são padronizados. Essa falta de
padronização faz com que o consumidor associe
a empresa à incoerência ou desorganização.
SIM x Concorrência por distribuiçãoO SIM da Viva Diet é falho e inoperante, se fosse
feito um investimento maior nessa área, ela po-
deria ter vantagens, conhecer melhor o cliente e
atender os mesmos até mesmo fora da sua pra-
ça, ocupando fatias maiores do mercado.
SIM x Uso de produtos substitutosOs produtos substitutos ameaçam a Viva Diet –
Divisão Nutricional constantemente e uma ma-
neira de evitar a migração de seus clientes para
esses produtos é conhecer o perfil dos mesmos
e atingi-los com ações personalizadas.
SIM x Sensibilidade do Consumidor a preçoA pesquisa, como uma ferramenta do SIM, aju-
dará a Viva Diet - Divisão Nutricional, a identificar
e prevenir eventuais comportamentos inespera-
dos do consumidor, como por exemplo, uma rea-
ção negativa em relação ao preço.
Espaço para armazenamento de produ-tos x Concorrência por distribuiçãoO estoque da Viva Diet – Divisão Nutricional tem
um espaço físico limitado e a manutenção de
produtos na loja é crucial para não perder clien-
tes para a concorrência. Caso o cliente não en-
contre o produto no ponto de venda, seu primeiro
impulso será procurar no concorrente.
145
Espaço para armazenamento de produtos x Sensibilidade do consumidor ao preçoEssa análise, diz respeito ao poder de negociação
com fornecedores que a Viva Diet - Divisão Nutricio-
nal tem. O consumidor sensível a preço tende a pro-
curar produtos mais baratos e uma forma bastante
praticada de baixar o preço dos produtos é compran-
do uma quantidade maior de produtos. Essa prática
não pode ser exercida, caso o estoque da empresa
seja limitado.
Problema na estrutura da marca x Concor-rência por distribuiçãoA atual estrutura da marca Viva Diet causa confusão
na mente do cliente em entender qual o verdadeiro
segmento de cada loja. Esse tipo de situação pode
guiar o consumidor para o concorrente por distribui-
ção mais próximo, ocorrendo, por exemplo, do cliente
potencial ignorá-la, por não saber que pode encontrar
o produto que deseja.
Fachada, vitrine e estrutura física inapro-priada x Concorrência por distribuiçãoA estrutura física da Viva Diet, assim como vitrine e
fachada, são canais importantes para transmissão
dos conceitos utilizados pela empresa. A não utiliza-
ção desses canais, ou sua má utilização, estabele-
cem-se como não exploração de um canal em poten-
cial. A vitrine é muito poluída e poderia ser utilizada
para evidenciar produtos, promoções. A fachada não
possui elementos que agregam diferenciação e não
exploram os conceitos que se associam diretamente
com o público alvo. Como a Viva Diet não possui tais
elementos, pode deixar de atingir algum cliente em
potencial, fazendo com que ele procure algum con-
corrente por distribuição.
Falta de Posicionamento claro x Concor-rência com distribuição x Sensibilidade do consumidor ao preço x Ameaça de novos en-trantesSe a empresa não posicionar sua especialidade, ela
não consegue se tornar melhor no que vende, abrin-
do assim espaço para os concorrentes por distribui-
ção que conseguem comprar em grande quantidade
os produtos. A falta de especialização abre portas
para novos entrantes.
Ameaça de novos entrantes x Comunicação x SIVComo a barreira de entrada desse mercado é mui-
to baixa, a comunicação seria um diferencial muito
grande, novos entrantes com boa comunicação as-
sumiriam a linha de frente.
SIM x Ameaça de novos entrantesComo o SIM da empresa é fraco, ela não tem nenhum
sistema de segurança para manter seus clientes, se
mantendo bem ante a ameaça de novos entrantes.
Estoque x Ameaça de novos entrantesA ameaça de novos entrantes pode ser cruzada com
todas as fraquezas, se esses novos entrantes forem
melhor sucedidos nas mesmas.
146
147
A empresa Viva Diet não possui um posicionamento claro e objetivo. Neste ponto
surge toda a confusão entre as marcas das duas unidades que contribui para que os con-
sumidores não entendam o que realmente a empresa deseja passar.
Analisando os pontos fortes, verifica-se que a empresa possui o que o mercado
exige para permanecer no mercado que é um grande diferencial no atendimento espe-
cializado aos clientes, sua localização e a mercadoria correta e as cores institucionais da
marca correspondem ao target que a empresa atinge e deseja atingir.
Ainda existem oportunidades no mercado que os concorrentes não praticam.
O Sistema de Identidade Visual da empresa é fraco, suas peças de comunicação
não seguem a padronização adequada, para que os consumidores se identifiquem com a
comunicação. A fachada, vitrine e estrutura física são inapropriadas para o público e para
o setor de suplementos, o que torna a mercado vulnerável a entrada e competição de
novos concorrentes, alcançando até os produtos substitutos.
Os consumidores do mercado são sensíveis a preço, não são fiéis à marca da loja,
porém com relação ao produto os consumidores são fidelizados. Com as baixas barreiras
de entrada e com os fornecedores forçando as vendas dos produtos, os concorrentes por
distribuição possuem maior poder de barganha e conseguem vender seus produtos por
um preço menor, tomando uma fatia dos consumidores. São representados pelos super-
mercados e drogarias.
A ANVISA que regulamenta a venda dos suplementos alimentares pode liberar
ou proibir a qualquer momento os produtos que considera prejudiciais para a saúde, o
que acaba delimitando o portfólio de produtos da empresa para o consumidor. O SIM é
utilizado somente para a logística da empresa, entrada e saída de produtos e relatórios.
O espaço de armazenamento das mercadorias na empresa é muito limitado, dificultando
até a exposição dos produtos nas prateleiras da empresa.
05. Diagnóstico
06
06formulação estratégica
06análise interna
O objetivo da formulação estratégica é atingir
as metas traçadas pela Unidade de Negócios do
Center Shopping
151
01. Overview Análises
A Viva Diet – Divisão Nutricional é uma
empresa que trabalha atualmente com dois seg-
mentos de produtos: suplementos alimentares e
produtos light e diet. A empresa está localizada
no Center Shopping e pratica os mesmos preços
que a concorrência, visto que a sensibilidade ao
preço por parte do cliente é grande.
Para a venda de suplementos alimenta-
res foi utilizada a estratégia de extensão de mar-
ca, na qual foram mantidos os mesmos valores
da marca endossante. As análises feitas pela
Royal mostram que a empresa possui grandes
atributos como atendimento, ponto-de-venda
com localização privilegiada e constante inova-
ção de mix. As negociações dos segmentos de
produtos como os trabalhados pela empresa são
divididas em duas vertentes: suplementos ali-
mentares, no qual o fornecedor possui baixo po-
der de barganha devido à inovação constante de
produtos, sendo assim o giro de estoque é maior.
Produtos light e diet,que lida com negociações
mais estreitas, já que as vendas são feitas em
grandes quantidades, o que aumenta o poder de
barganha.
Os consumidores de suplementos ali-
mentares são jovens de 16 a 29 anos, sendo que a
maioria são universitários que buscam informa-
ções sobre o produto na internet, grande parte
pratica esportes e frequenta academia. Os con-
sumidores de alimentos light e diet têm idades
variadas, recebem orientações de uso da família
e médicos, não existe um grupo de segmentação
específico já que o uso dos produtos pode ser fei-
to por diabéticos ou não diabéticos.
No mercado específico de suplementos
alimentares os concorrentes possuem um porte
parecido, oferecem produtos complementares
e a maioria está localizada na região central de
Uberlândia, não possuem Sistema de Identidade
Visual estruturado e Embalagens Secundárias.
Já o mercado de produtos light e diet têm como
principais concorrentes os grandes varejos, que
vendem os produtos com preço menor, mas não
há especialização.
De acordo com os resultados dessas
análises, foram encontradas oportunidades para
a empresa e com isso propostos objetivos a se-
rem alcançados em 2012.
152
Figura 20 - Quadro com a situação atual das empresas / Fonte: Equipe Royal
mercado diet mercado suplementoscrescimento de 800%nos lares brasileiros
movimenta R$ 500 mino brasil
consumidores consumidorestradicionais, influênciados pela família normalmente praticantes de esportes
que buscam corpo ideal, e usamsuplementos para alcançar resultados.
fornecedores fornecedoresa compra de produtos light e diet,compra em quantidade sugerida pelofornecedor, poder de barganha maior
existem muitas novidades por isso opoder de barganha do fornecedoré baixo
concorrentes concorrentesgrandes varejos de porte semelhante
empresas
missãovisão
funcionáriosestoquemarcaprodutos
viva diet viva dietcasa do diabético divisão nutricional
varejo especialista varejo generalista
153
02. Formulação Estratégica
O objetivo da formulação estratégica é atingir as metas traçadas pela Uni-
dade de Negócios do Center Shopping. As estratégias foram tomadas tendo como
base os cenários em que a empresa, já que a essência de uma formulação estraté-
gica competitiva é relacionar a empresa ao mercado em que atua.
Com os estudos e análises feitos pela Royal sobre a empresa, escolhemos o
cenário realista para atuação da empresa em 2012, que corresponde à fase de cres-
cimento da empresa. Aproveitar todas as oportunidades possíveis, investir em vá-
rias áreas para atingir o crescimento desejado, além de alcançar seus concorrentes
chegando a gerar uma vantagem competitiva será o foco dos objetivos, estratégias
e ações traçados neste projeto.
O posicionamento proposto pela Royal Comunicação para a empresa Viva Diet, tem
como objetivo dar visibilidade às empresas ante seus clientes, concorrentes e forne-
cedores. Com isso, pretende-se extinguir a confusão existente na mente dos clien-
tes verificada na falta de posicionamento da empresa.
03. Segmentação
Para a construção do Plano de Marketing e Comunicação foi realizada uma
segmentação de clientes através de uma pesquisa (Anexo 1), e com isso traçamos o
perfil dos usuários de suplementos, para que assim fossem estruturadas as ações.
As conclusões abaixo foram feitas a partir dos questionários aplicados e
nortearam nossas decisões. Não há grande diferença nos resultados por regiões
em Uberlândia no perfil dos consumidores, pois a maioria dos usuários de suple-
mentos alimentares são homens com idade média entre 17 e 44 anos, solteiros,
cursando o ensino superior, possuem uma renda familiar média de R$ 3.271,00 a
R$ 4.360,00, buscam instruções e informações sobre a utilização dos produtos com
personal trainer ou internet, mas quem indica a utilização são amigos.
Praticamente todos os entrevistados praticam algum tipo de atividade físi-
ca, em sua maioria musculação, com objetivos estéticos e performance física, in-
gerindo suplementos três ou cinco vezes na semana, comprando seus produtos em
ponto de venda especializado ou em farmácias.
Os produtos mais utilizados foram creatina, proteína e aminoácidos. A
maioria dos entrevistados indicaria a utilização do produto, o que mostra o alto nível
de confiabilidade. O tíquete médio para compra é de R$150,00.
154
sexo
80%60%40%20%0%
mulher homem
estado civil
60%40%20%0%
solteiro casado divorciado morandojuntos
viúvo
Figura 21 - Pesquisa segmentação - Sexo / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação
De acordo com o resultado geral da pesquisa, pode-se observar que a
maioria dos usuários são homens (75%), sendo menor, o público feminino
que equivale a uma parcela relativa no perfil do consumidor (35%).
Figura 22 - Pesquisa segmentação - Estado Civil / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação
De acordo com o perfil do consumidor, a maioria dos usuários são soltei-
ros e sempre praticam alguma atividade física para ingerir algum tipo de
suplemento alimentar. Segundo pesquisa realizada, as pessoas solteiras
buscam ter o corpo bem definido praticando exercícios e praticando algum
tipo de atividade física.
155
Figura 23 - Pesquisa segmentação - Idade / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação
Os resultados da pesquisa de idade mostram que a maioria dos consumidores possuem
idade entre 17 a 44 anos, os adolescentes começam a utilizar suplementos sem muita
orientação e ingerindo de forma inadequada. As pessoas a partir de 25 anos possuem mais
experiências e acabam pedindo orientação de profissionais para uso do suplemento.
Figura 24 - Pesquisa segmentação - grau de escolaridade / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação
Pessoas com ensino superior incompleto são os principais usuários de suplementos, se-
guido dos já formados, sendo que estes em intervalos e momentos vagos praticam exer-
cícios. Pessoas que frequentam a faculdade tiram em média de uma hora para praticar
alguma atividade física.
idade
50%40%30%20%10%0%
31 a 44anos
17 a 30anos
46 a 60anos
acima de60 anos
grau de escolaridade
60%50%40%30%20%10%0%
médioincomp.
fund.incomp.
médiocomp.
superiorcomp.
superiorincomp.
fund.comp.
outros
156
renda mensal
50%40%30%20%10%0%
1 a 2 saláriosmínimos
menor ou iguala 1 salário
3 a 4 saláriosmínimos
5 ou maissalários
Figura 25 - Pesquisa segmentação - Renda Mensal / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação
Os consumidores de suplementos alimentares possuem renda média
de cinco ou mais salários mínimos, que corresponde às classes A, B e C.
Figura 26 - Pesquisa segmentação - Fonte de Informação - Renda Mensal / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação
As orientações na hora de buscar instruções sobre utilização dos pro-
dutos suplementares se realiza através de profissionais (personal trai-
ner) ou através de busca na internet sobre dados detalhados e experi-
ências de pessoas que já usam o mesmo suplemento.
fontes de informação
40%30%20%10%0%
amigospdv família nutri-cionista
internetperso-nal
outros
157
Figura 27 - Pesquisa segmentação - Indicação para uso / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação
Os influenciadores para utilização de suplementos buscam conversas com ami-
gos próximos que já utilizam algum tipo de suplemento e que acabam dando
sugestões para outras pessoas utilizarem para obter o mesmo resultado.
Figura 28 - Pesquisa segmentação - prática de atividade física / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação
As pessoas que utilizam algum tipo de suplemento fazem algum tipo de ativi-
dade física. As atividades praticadas despertam nas pessoas a vontade de es-
tar cada vez melhor e para atingir melhor desempenho usam os suplementos.
indicação para o uso
50%40%30%20%10%0%
amigospdv família nutri-cionista
internetperso-nal
outros
pratica atividade física
80%60%40%20%0%
sim não
158
objetivo em consumir
50%40%30%20%10%0%
motivosestéticos
saúde performanceesportiva
frequência do consumo
50%40%30%20%10%0%
4x porsemana
2x porsemana
5x porsemana
diaria-mente
6x porsemana
3x porsemana
Figura 29 - Pesquisa segmentação - objetivo em consumir o produto / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação
Os usuários de suplementos visam estar com o corpo modelado ou melhor
preparo na prática de atividades físicas, com o objetivo de alcançar o resultado
final de acordo com o tipo de suplemento e perfil do usuário.
Figura 30 - Pesquisa segmentação - Frequência de Consumo / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação
A maioria das pessoas consomem os produtos nos dias em que praticam suas
atividades físicas. A média da frequência semanal gira em torno de cinco vezes
na semana, e sendo destinado aos dias de descanço sábados e domingos.
159
onde compra
50%40%30%20%10%0%
internetlojas espe-cializadas
super-mercados
outrosfarmácias
que tipo consome
30%20%10%0%
creati-nas
prote-ínas
amino-ácidos
carni-tina
este-róides
vitami-nas
Figura 31 - Pesquisa segmentação - onde compra o produto / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação
A busca da aquisição do produto suplementar se faz através de lojas especializadas ou
em farmácias, sendo estas bem procuradas para produtos suplementares mais co-
muns. As lojas especializadas possuem maior variedade e grau de entendimento dos
funcionários para orientação da utilização do produto.
Figura 32 - Pesquisa segmentação - tipo de suplemento consome / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação
Os suplementos mais procurados são creatina, proteínas e aminoácidos, que são pro-
dutos responsáveis por melhor desempenho em atividades físicas, por queimam de
massa magra e dispõem de maior força e ganho de massa muscular.
160
indicaria o uso
90%60%30%0%
sim não
A maioria dos consumidores também
indicariam algum suplemento para outras pes-
soas, mantendo assim o ciclo de indicação boca-
a-boca. De modo geral, o público-alvo da Viva
Fit são adolescentes que planejam estar em
boa forma e com melhor performance física,
frequentam academia diariamente. Os horários
mais cheios são das sete às oito da noite, e após
as seis da tarde, pois a maioria é jovem com ida-
de a partir de 17 anos que estão na faculdade e
não dispõem de outros horários.
Frequentam a academia durante todo o
ano, mas em épocas de férias o fluxo nas aca-
demias tende a aumentar e consequentemente
aumenta a procura por informações e orienta-
ções no momento de utilização de suplementos
alimentares. Este público é influenciado em sua
maioria por amigos que já utilizam algum suple-
Figura 33 - Pesquisa segmentação - Indicação de uso / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação
mento e obtiveram algum resultado, mas a bus-
ca detalhada de como usar e comprar os produ-
tos é pesquisado via internet, pois estas pessoas
fazem parte da geração Y, que tem como carac-
terística principal sempre estar ligados à inter-
net e tecnologia, são estimulados por atividades
e fazem tarefas múltiplas como ler notícias na in-
ternet, checar a página no facebook, escutar mú-
sica e ainda prestar atenção na conversa ao lado.
Uma das principais características é a utilização
de alta tecnologia como telefones celulares de
última geração.
É um público exigente e ávido por ino-
vações e preocupados com o meio ambiente,
estão sempre ligados com TV, computadores e
qualquer tipo de comunicação rápida que segun-
do estudos, estas ferramentas desenvolvem um
sistema cognitivo diferenciado neste público.
Fonte. http://revistagalileu.globo.com
161
onde compra
50%40%30%20%10%0%
internetlojas espe-cializadas
super-mercados
outrosfarmácias
162
07
163
07plano de marketing
07plano de marketing
O Plano de Marketing pretende coordenar os
esforços de marketing, identificando as oportu-
nidades que gerarão bons resultados para a em-
presa, potencializando o mercado atuante afim
de se obter a posição desejada.
165
Plano de Marketing O Plano de Marketing pretende coorde-
nar os esforços de marketing, identificando as
oportunidades que gerarão bons resultados para
a empresa, potencializando o mercado atuante a
fim de se obter a posição desejada.
Reunindo as informações coletadas pela Royal,
percebemos que a empresa não possui um posi-
cionamento claro e objetivo, o que acaba gerando
grande confusão quanto ao público-alvo, porém a
empresa está em fase de crescimento, por isso
consegue aproveitar as oportunidades de merca-
do e possui um potencial considerável.
A proposta da Royal Comunicação é criar
um novo posicionamento para a Viva Diet – Divi-
são Nutricional, focado no bem-estar e na venda
de suplementos. Para evidenciar esse novo posi-
cionamento será necessária a reestruturação da
marca, para que assim a mensagem possa ser
passada com eficácia.
É com esse objetivo e com bases em te-
orias e análises que será montado e proposto o
Plano de Marketing, Comunicação e Design.
Objetivos e Estratégias Atualmente a empresa Viva Diet está
dividida em duas unidades estratégicas de ne-
gócio. Através de pesquisas quantitativas, por
observação com o cliente e pesquisas explora-
tórias com os funcionários da empresa, chegou-
se à conclusão de que há uma confusão entre as
marcas das duas Unidades Estratégicas de Ne-
gócio. A Viva Diet - Casa e Drogaria do diabético,
localizada no Centro e a Viva Diet - Divisão Nutri-
cional, do Center Shopping, possuem a mesma
marca, a única diferença está na assinatura. As
lojas possuem mix de produtos diferentes, a casa
do diabético é voltada para venda de medicamen-
tos e a divisão nutricional é voltada para o mix de
suplementos.
Um dos resultados da SWOT construí-
da a partir das análises relacionadas à empresa
mostrou que a Viva Diet - Divisão Nutricional, não
possui um posicionamento claro ante ao merca-
do, o que gera confusão na mente dos consumi-
dores e dificuldade de definição do público-alvo.
Os objetivos traçados dentro deste proje-
to elaborado para a Viva Diet - Divisão Nutricional
serão estabelecidos a partir das informações e
análises coletadas e apresentadas previamente.
166
01. Posicionar a empresa para o novo segmento
As pesquisas sobre reconhecimento da
marca Viva Diet, indicaram baixo índice de cog-
nição, ou seja, a marca não está consolidada no
seu público e a parcela que reconhece a marca
associando-a com a atividade de suplementos
alimentares é baixa.
Com esses resultados, obtidos através
das análises e pesquisas, ficou claro que algumas
alterações na arquitetura da marca serão neces-
sárias, para evidenciar os posicionamentos distin-
tos entre as duas unidades de negócios e forta-
lecimento da marca relacionada a suplementos,
que possui baixo reconhecimento no mercado.
planejamento de marketingobjetivos
posicionamen-to da marca
aumento do market share
estratégias
• foco em uma única linha de produ-tos e diferenciação no atendimento• estratégia de submarca
• campanha de lançamento da marca
• estratégias de desaviantede mercado
• estruturação do SIM
• estratégia de merchandisingno ponto de venda
ações
• criação de declarações institucionais• redesign da marca• estruturação da identidade visual
• campanha institucional• comunicar novo posicionamento aos funcionários,aos clientes e aos fornecedores• redes sociais• aplicativos na internet• parcerias• criação do site
• melhoria nos serviços• inovação na distribuição• evidenciar o delivery na comunicação• inserção de promoção em sites de compra coletiva• promoção e propaganda intensa
• cadastro do cliente• nutricionista no ponto de contato com o cliente
• reestruturação do place
01.1 Estratégias de foco em uma única linha de produtos e di- ferenciação no atendimento
De acordo com o modelo de Estratégia
Genérica de Competição de Porter, para alinhar
o novo posicionamento da Viva Diet devemos
focar na linha de suplementação alimentar, di-
ferenciando-a dos demais concorrentes através
do atendimento, gerando a partir disso, um dife-
rencial de mercado. A empresa será enquadrada
como loja de varejo de especialidade com estra-
tégia de foco em uma única linha de produtos.
Figura 34 - Planejamento de Marketing / Fonte: Equipe Royal
167
Ações para posicionamento da empresa
Através de pesquisas realizadas com
o consumidor sobre a marca Viva Diet - Divisão
Nutricional observou-se que a maioria das pes-
soas não consegue diferenciar o posicionamento
entre as duas unidades estratégicas.
A loja Viva Diet - Divisão Nutricional será
posicionada como loja do bem-estar, com mix
de suplementos alimentares e serviços diferen-
ciados. O objetivo desse novo posicionamento é
alcançar um diferencial competitivo através do
posicionamento correto no mercado.
A partir de análises da concorrência e do
consumidor, observou-se que os concorrentes da
empresa transmitem ao cliente a visão de serem
apenas lojas de suplementos alimentares e por
vantagem estratégicaalvo
estratégicono âmbito detoda a indústria
unicidade observadapelo cliente
posicção debaixo custo
apenas umsegmento
diferenciação liderançaem custo
Figura 35 - Estratégia Genérica de Competição / Fonte: Porter
isso, acabam se tornando similares. A Viva Diet,
com seu novo posicionamento pretende inovar
diferenciando-se como loja do bem-estar, que
transmite uma percepção mais apurada e emo-
cional sobre os produtos que oferece.
1.1.1 - Criação das Declarações Institucionais
As declarações institucionais eviden-
ciam e sustentam o posicionamento da empre-
sa, tanto para o público interno como externo.
Atualmente, a empresa só possui declarações
institucionais direcionados para a drogaria. Para
fixar o novo posicionamento, a Royal vai propor
a criação das novas declarações institucionais
para a Viva Fit.
168
Visão
Ser referência na indústria do bem-estar, com foco em suplementos ali-
mentares em Uberlândia e região.
Missão
Garantir o bem-estar das pessoas que usam suplementos alimentares,
oferecendo produtos e atendimento especializado e de qualidade.
Valores
• Excelência no básico
• Respeito às pessoas
• Fidelidade com os compromissos sociais e éticos.
• Pioneirismo e inovação
• Transparência e comprometimento em todas as atividades
• Parceria com fornecedores, beneficiando seus clientes
• Valorização dos seus clientes e colaboradores
• Compromisso social
• Pessoas felizes trabalhando em equipe fazendo o que gostam
1.1.2 - Store in Store da Viva Diet
Com o novo posicionamento da Divisão
Nutricional, o consumidor encontrará um mix
de alimentos light e diet mais restrito no ponto
de venda. Isso será feito para evitar eliminar to-
talmente o mix na loja, causando assim menor
impacto no cliente que costumava consumir ali-
mentos light e diet.
Mecânica da ação:
Na Divisão Nutricional, um espaço será disponibilizado para expor os pro-
dutos da Viva Diet – drogaria e casa do diabético, apenas com produtos light
e diet, como se fosse uma loja dentro da outra.
Vantagens:
Aproveitar o movimento de clientes da loja do Center Shopping para divul-
gar os produtos de Viva Diet do Centro. Para solucionar o posicionamento,
esta é uma forma de foca no mix de suplementos alimentares e não impac-
tar quem já era cliente da loja na parte de alimentos light e diet.
169
01.2 – Estratégia de submarca
A Viva Diet pratica atualmente a estraté-
gia de extensão de marca, na qual utiliza a mes-
ma marca para matriz e filial, utilizando apenas
assinatura para diferenciação, o que eventual-
mente gera confusão para o público-alvo, já que
as lojas trabalham com mix e segmentos distin-
tos e, consequentemente possuem públicos dis-
tintos. A partir desse problema, a Royal propôs
uma nova estratégia de diferenciação de marca,
a de submarca, na qual são endossados todos os
atributos e características da Viva Diet – Drogaria
e Casa do Diabético para a construção de uma
nova marca. Com isso, preserva-se a marca da
matriz e constrói-se uma nova marca para a filial
que resgata os conceitos da matriz.
Ações para a reestruturação da submarca
1.2.1 - Redesign da marca
170
Figura 36 - Alteração na marca Viva Diet - Drogaria e Casa do Diabético
171
Um aspecto importante sobre a altera-
ção da marca Viva Diet é a loja especializada em
drogaria e produtos para diabéticos, no Centro de
Uberlândia. A marca já é bem estabelecida em
seu público-alvo e está bem posicionada como
“solução para o tratamento de diabetes”. A partir
disso, é necessário transferir para a loja do Center
Shopping todas as características diferenciais que
consolidaram a loja do Centro.
A análise semiótica apontou que seus
signos causam associações corretas com o target
e a análise de cores concluiu que as cores institu-
cionais despertam sensações apropriadas para o
público-alvo.
Contudo, considerando a análise ergo-
nômica executada, foram identificados alguns
pontos que necessitavam ajustes. A tipologia uti-
lizada para compor o logotipo da marca é simples
e, portanto, não agrega diferenciação com outras
marcas que também carregam a mesma tipolo-
gia. Outra família tipográfica poderia diferenciar
a marca e agregar sensações que se associam
com o target. A primeira palavra do logotipo está
em peso bold e a segunda, em peso regular, o que
causa desarmonia e baixa leitura, além de não
possuir significado específico.
Em um processo de redesign de mar-
ca é melhor quando as alterações percebidas
pelo público-alvo são mais sutis. Optou-se en-
tão por fazer pequenas alterações na marca de
modo que utilizasse todos os conceitos corretos
e agregasse diferenciação relevante ao processo
comunicativo. Decidiu-se alterar a tipologia que
compunha o logotipo, com o objetivo de incorporar
alguns conceitos que se associam com as carac-
terísticas da empresa e com o público-alvo, como
limpo, leve, equilíbrio, simples.
Depois de vários testes, a fonte “AR te-
chni” foi escolhida e algumas alterações foram
empregadas para chegar ao resultado esperado,
alterando o desenho da fonte, o que agrega tam-
bém singularidade ao logotipo e à marca. Não
foi necessário alterar as cores empregadas na
marca, por já serem conhecidas pelos seus con-
sumidores e serem apropriadas, de acordo com
a análise de cores. Contudo, uma segunda cor foi
atribuída e é aplicada no complemento da marca,
com o texto “drogaria e casa do diabético”. A nova
cor complementar é o cinza, que atribui seriedade
e compromisso à marca.
Para o complemento, ainda foi atribuí-
do uma nova tipologia. A fonte “Lucida Grande”
substitui a “Arial” que, inclusive, era a mesma
fonte que compunha o logotipo. Essas alterações
no complemento de marca foram aplicadas para
agregar harmonia ao conjunto.
Outra alteração foi na disposição dos
elementos. O sinal gráfico, que ficava no meio
das palavras do logotipo foi mantido, porém ficou
no topo da marca. Dessa forma, as palavras do
logotipo se uniram, mas podem ser lidas separa-
damente porque cada uma carrega uma cor ins-
titucional. O cérebro entende os elementos como
se estivessem separados.
As palavras do logotipo mantêm-se em
caixa baixa, assim como as do complemento de
marca, com o objetivo de incorporar equilíbrio vi-
sual e fluência durante a leitura da marca.
Alterações na marca Viva Diet - Drogaria e Casa do Diabético
172
Figura 37 - Alteração na marca Viva Diet - Divisão Nutricional
173
Tendo uma vez optado por mudar a marca
Viva Diet, que identificava a loja especializada em
suplementos alimentares e alimentos light e diet, o
primeiro passo seria definir um novo grupo de con-
ceitos que conceberiam a nova marca.
Os conceitos definidos foram: saúde, equi-
líbrio, força, jovial, sofisticação, movimento, bem-
estar, boa forma, contemporâneo. Esse grupo de
conceitos tem o objetivo de agregar características
e emoções pertinentes ao novo posicionamento da
loja, à marca a ser concebida. Portanto, os elemen-
tos da nova marca (cores, tipologia, formas) devem
estar diretamente ligados aos conceitos definidos, a
fim de atribuir personalidade desejável ao signo que
representará a empresa. O nome da empresa que
adota o novo posicionamento passa de ”Viva Diet -
Divisão Nutricional“ para “Viva Fit – Prazer em estar
bem”. A escolha do novo nome, assim como todos
os elementos da marca, considerou o fator “sutileza”
em primeiro plano. Decidiu-se manter o nome “Viva”
para explicitar a associação da loja do Center Shop-
ping com a do Centro e, dessa forma, fazer com que
o target entenda que os valores e credibilidade cons-
truídos durante a história da consolidada Viva Diet -
Drogaria e Casa do Diabético estão sendo transferi-
das para a Viva Fit.
A segunda palavra que compõe a nova
marca é “Fit”, a palavra é da língua inglesa, porém,
seu sentido já é conhecido pelos nativos da língua
brasileira. A palavra “Fit” possui diversos signifi-
cados que causam associação com o estilo de vida
saudável de quem procura boa forma e bem-estar.
Em sua condição de verbo, pode significar “servir”,
“caber”, “ter as dimensões corretas”, mas o signi-
ficado mais apropriado para o público da empresa
em questão é na forma de adjetivo, significando
“saudável”, “em forma”. Um termo bastante conso-
lidado na linguagem comum de pessoas que procu-
ram por boa forma , é “fitness” e pode ser associa-
do à prática de esportes, academias e atividades de
musculação.
O termo “fitness”, outra palavra inglesa, sig-
nifica “aptidão”. A palavra “Fit”, na marca, remete ao
termo “fitness”, cujo sentido de significação já é bas-
tante conhecido pelos nativos da língua brasileira, o
que significa que o nome “Viva Fit” é um signo que
causa efeitos lógicos e inteligíveis quando exposto a
um indivíduo cuja língua nativa é o brasileiro.
Foram escolhidas duas tipologias para
compor o logotipo da marca Viva Fit. A tipologia que
compõe o nome “Viva”, no logotipo, é “AR techni”,
a mesma empregada na marca Viva Diet após seu
redesign. Assim como o nome, a tipologia presente
nas duas marcas agrega identidade visual e tam-
bém funciona como canal de ligação entre elas, in-
tegrando valores e credibilidade consolidados. No
nome “Fit”, foi aplicada uma tipologia com traços
dinâmicos, flexíveis e inclinados, atribuindo a sen-
sação e o conceito de movimento e leveza à marca.
O símbolo gráfico da marca Viva Fit possui
formas vetoriais alinhadas formando o estereótipo
de um homem com corpo definido de costas com
os braços abertos. De acordo com a Gestalt, psico-
logia da boa forma, o cérebro analisa elementos que,
sozinhos, não carregam significado específico, con-
tudo, quando presentes em um conjunto, passam a
transmitir outras significações. Esse signo carrega e
transmite associações que possuem afinidade com o
público-alvo da Viva Fit, como por exemplo: boa for-
ma, força, movimento, bem-estar, equilíbrio, saúde.
Mudança da marca Viva Diet - Divisão Nutricional
174
Figura 38 - Novas Marcas Viva Diet Drogaria e Casa do Diabético / Viva Fit
175
Tendo concebido a nova marca, consi-
derando os dados coletados durante todo o pro-
cesso, é necessário aplicar a fase de verificação.
Nessa etapa, o produto final é exposto a repre-
sentantes do target e um questionário é aplica-
do, com a finalidade de avaliar se a nova mar-
ca transmite os conceitos de forma eficaz. Essa
fase é extremamente necessária para o processo
porque avalia a percepção do target diante da
solução do problema. A marca é projetada para
comunicar de forma eficiente com o público-alvo,
portanto, ninguém melhor que ele para nos dizer
sobre o produto final.
A pesquisa foi realizada durante 5 dias,
utilizando um universo de 50 pessoas que apre-
sentavam características de afinidade com o pú-
blico-alvo. O universo foi selecionado aleatoria-
mente em frequentadores de um clube e de uma
academia, ou seja, clientes potenciais da Viva Fit.
O questionário estruturado para o pro-
cesso de verificação da marca Viva Fit foi com-
posto por 10 itens. Nos itens de 1 a 9 os entre-
vistados encontravam os conceitos atribuídos à
marca e avaliavam em uma escala de 1 a 5, atra-
vés de sua percepção, o nível de associação da-
quele conceito com a marca, onde 1 representa
nível muito baixo de associação do conceito com
a marca e 5, um nível muito alto.
Dessa forma, seria possível mensurar
como os elementos empregados na marca eram
interpretados pelo público-alvo, oferecendo ao
Verificação
designer respostas necessárias para tomada
de decisão quanto a mudar ou manter a forma
como os conceitos foram aplicados à marca.
Alguns conceitos possuem maior grau
de relevância do que outros e, para isso, foi atri-
buído um peso maior a eles. Definiu-se, portan-
to, parâmetros para as tomadas de decisões ba-
seadas no grau de importância de cada conceito
aplicado à marca. Abaixo estão descritos esses
parâmetros, onde se deve obedecer ao mínimo
sugerido e, caso contrário, a aplicação do concei-
to deveria ser reestruturada na marca.
1) Os conceitos com maior peso deverão
possuir o mínimo de 30 escolhas no nível 4:
equilíbrio, força, movimento, bem-estar e
boa forma.
2) Os conceitos com peso intermediário de-
verão possuir o mínimo de 40 escolhas no
nível 3: jovial, saúde.
3) Os conceitos com menor peso deverão
possuir o mínimo de 20 escolhas no nível 3:
sofisticação, contemporâneo.
No último item, o entrevistado era ques-
tionado sobre o tipo de produto que poderia ser
encontrado em uma empresa representada por
aquela marca. As respostas a esse item ofere-
cem ao designer um feedback sobre qual tipo
de produto o signo-marca representa para seu
público-alvo.
176
conceitosaúde
equilíbrio
força
jovial
sofisticação
movimento
bem-estar
boa forma
contemporâneo
0
0
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
1
4
12
2
6
16
1
0
1
4
29
45
17
42
40
14
7
1
14
16
3
41
12
4
34
43
48
31
nota de associação1 2 3 4 5
Resultado e análises
A tabela apresenta o número de escolhas que
cada nível de associação recebeu. Estão destacados,
em verde, os níveis de associação que obtiveram maior
número de escolhas para que possam ser comparados
com os critérios estabelecidos de tomada de decisão.
Pode-se notar que todos os níveis de associação
com a marca obedecem os critérios estipulados para que
se mantivesse a aplicação de cada conceito na marca.
O item 10 questionava “Que tipo de produto você
acha que essa empresa vende?”. Por ser uma pergunta
em que os entrevistados respondiam abertamente, as
respostas foram distribuídas em grupos de similares e
calcularam-se os percentuais.
20 / 50 – 40% Suplemento alimentar
17 / 50 – 34% Produtos / vestuário para musculação
06 / 50 – 12% Artigos para esporte
07 / 50 – 14% outros
Ao analisarmos os resultados do item 10, ob-
servamos que 40% dos entrevistados, apontaram “su-
plemento alimentar” como produto que a marca, atra-
vés de seus elementos, sugere vender. Outro significado
significante foi “produtos / vestuário para musculação”
que obteve 34 pontos percentuais. Por se tratar de uma
pesquisa aberta, onde várias possibilidades de resposta
são possíveis, e considerando que as escolhas com maio-
res resultados estão ligadas ao segmento da empresa,
decidiu-se aceitar que os resultados atribuídos ao item
10 estão dentro dos parâmetros de tomada de decisão da
empresa, estabelecendo o signo como apropriado.
Os resultados apresentados na pesquisa de ve-
rificação nos indicam que o signo concebido transmite,
de forma ideal, todos os conceitos que foram atribuídos
e que seu target percebe da maneira esperada a perso-
nalidade designada para a marca, se tornando um canal
eficaz para representar a empresa Viva Fit.
177
01.3 - Campanha de lançamento da marca.
Para todas as mudanças propostas neste projeto, baseada no ob-
jetivo principal do novo posicionamento criado para a marca Viva Fit, é ne-
cessário comunicar o lançamento da nova marca para os fornecedores,
funcionários e clientes. Para isso, será proposta a criação de uma campa-
nha institucional de lançamento da nova marca e do novo posicionamento
da Viva Fit, aliada às campanhas sazonais da empresa, de acordo com a
realidade do mercado.
Ações para a campanha de lançamento da marca
1.3.1 – Campanha Institucional
Campanha institucional focada no novo posicionamento passando
a mensagem de bem-estar.
1.3.2 - Comunicar novo posicionamento aos funcionários
Comunicar as declarações institucionais, a nova marca e o novo
sistema de identidade visual para os funcionários através de uma reunião
na qual todos os funcionários estarão presentes, é importante para alinhá-
los ao posicionamento adotado para a empresa.
1.3.3 - Comunicar novo posicionamento aos clientes
A comunicação para o lançamento da nova marca será evidenciada
durante os três meses iniciais, para que o consumidor perceba a mudança
da marca de Viva Diet para Viva Fit.
1.3.4 – Comunicar novo posicionamento aos fornecedores
Enviar e-mail marketing para os fornecedores com as informa-
ções necessárias em relação às mudanças no posicionamento.
1.3.5 - Redes sociais
Orkut, facebook e twitter são importantes ferramentas para co-
nhecimento da marca, divulgação de promoções de produtos e sorteios.
178
São capazes de fazer parte do dia-a-dia dos consumidores,
uma vez que a internet é o segundo meio de comunicação mais uti-
lizado pelos consumidores. Para que a empresa esteja presente nas
redes sociais, é necessário ter uma pessoa que fique responsável
por interagir com o público, controlar e solucionar problemas que
poderão ocorrer e atualize os conteúdos. Para isso, um profissional
especialista em redes sociais deverá ser contratado para a Viva Fit.
De acordo com as pesquisas realizadas pela Royal Comu-
nicação, foi identificado que o público-alvo é ávido frequentador das
redes sociais, são suscetíveis às ações que proporcionem interação
direta entre eles e a empresa. A contratação do profissional viabiliza
um contato mais próximo com o público.
1.3.6 - Aplicativos na Internet
Atualmente uma ferramenta de comunicação importante
são os aplicativos da internet, que geram curiosidade e causam uma
boa impressão da marca. Será contratada uma empresa especiali-
zada em aplicativos para a produção e manutenção do mesmo.
1.3.7 - Parcerias
Realizar parcerias é importante para a empresa, pois ajuda
a disseminar a marca em seu público potencial, podendo aumentar
assim seu market share e a pregnância da marca.
As parcerias serão estabelecidas com academias, escolas
de dança, vertical escalada, academia de lutas e outros que possam
ter qualquer ligação com o uso de suplementos.
1.3.8 - Criação do site
O site expõe a marca da empresa, seus produtos e serviços
aos consumidores. Para a Viva Fit, é importante destacar o históri-
co da empresa, declarações institucionais, localização da loja, ex-
posição do seu catálogo de produtos, com informações específicas
e marcas que a empresa oferece em seu portfólio. As imagens e
descrições dos produtos poderão ser disponibilizadas pelos próprios
fornecedores.
O site servirá como um canal interativo, mais um ponto de
contato da empresa com o cliente, no qual ele pode saber novidades
da empresa ou noticias relacionada a suplementos.
179
02. Objetivo de aumento do market share
É necessário propor uma estratégia
para aumentar a relevância da marca no merca-
do e assim combater a concorrência existente, as
baixas barreiras de entrada para o setor e o bai-
xo poder de barganha com o cliente e, com isso,
aproveitar as principais tendências e oportunida-
des encontradas nesse mercado que a maioria
dos concorrentes consegue atender. Com base
nesses indicadores, a Royal propôs aumentar o
market share da Viva Fit em 15% no período do
ano de 2012. Para isso foram adotadas as estra-
tégias e ações abaixo.
02.1 - Estratégias de desafiante de mercado
A estratégia utilizada para aumentar o
market share da empresa é a estratégia de desa-
fiante de mercado, que ocorre quando a empresa
ataca os concorrentes de porte semelhantes que
não estejam bem posicionados e que tenham
poucos recursos para proteger sua posição de
mercado.
Faz-se necessário um ataque pelos flan-
cos no qual o foco do ataque aos concorrentes
será conduzido pela dimensão de segmento ge-
ográfico, aproveitando o place da Viva Fit, como
ponto forte de atração e retenção de clientes,
pela sua comodidade de acesso e localização.
As estratégias de ataques específicos
complementam as estratégias de ataques pelos
flancos. Três estratégias de ataques específicas
serão propostas para a empresa que são: melho-
ria nos serviços, inovação na distribuição e pro-
moção e propaganda intensiva.
Ações para viabilizar a estratégia de desafiante
de mercado para evidenciar a localização
2.1.1 - Melhoria nos serviços
Com base em pesquisas por observação
realizadas nos principais concorrentes da Viva
Fit, observou-se que a maioria não investe em
serviços para se diferenciar no mercado, uma vez
que os produtos do mix são iguais.
A Viva Fit tem o serviço de nutricionis-
ta que oferece acompanhamento nutricional. A
nutricionista possui conhecimento especializado
na área de alimentação e pode ser muito mais
que uma vendedora, tornando-se um importan-
te ponto de contato na empresa para fidelizar o
cliente. A proposta é desenvolver fichas de clien-
tes que visam estabelecer um acompanhamento
da nutricionista. É um serviço adicional, que se
diferencia da concorrência. Através deste acom-
panhamento os clientes saberão quando será
necessário realizar a sua próxima compra na
loja, quais os suplementos serão mais indicados
de acordo com a sua atividade física que estarão
praticando.
A orientação para a nutricionista é de
exercer sua profissão e não somente vender os
produtos como uma vendedora comum. O acom-
panhamento dos resultados dos clientes é um
motivo para o cliente voltar na loja.
Mecânica da ação:
A nutricionista será responsável por
formar um banco de dados dos clientes, atra-
180
vés das fichas de acompanhamento que deverão
ser preenchidas por ela na presença dos clien-
tes. Outra função será o acompanhamento do
cliente nas suas necessidades de compra, fun-
cionando como um pós-vendas que poderá ser
exercido também por outra funcionária, além da
nutricionista. O acompanhamento de indicações
de atividades físicas será outro serviço adicional
oferecido pela empresa, através da nutricionista.
Para melhor atender ao cliente, a nutri-
cionista deverá estar acompanhada de mais um
Store in Store na Viva Diet
Uma ação de store in store na Viva Diet será proposta com a finalidade de aproveitar o movimen-
to da matriz. Essa ação contará com a integração já existente entre matriz e filial para treinar e
capacitar os funcionários da matriz para atender ao público de suplementação alimentar. Será
disponibilizado um espaço dentro da loja da matriz para que expor os produtos da Viva Fit, uma
maneira de manter a integração das duas lojas e divulgar a submarca.
Gerar conveniência para o cliente
Propor pagar para o cliente a primeira hora de estacionamento do Center Shopping quando for
realizada uma compra acima de R$ 100,00 (cem reais). Assim, a conveniência do Center Sho-
pping é potencializada aumentando esse benefício para o cliente. Através da identificação do
tíquete médio da loja, que corresponde a R$ 80,00 (oitenta reais), essa ação tem como objetivo
aumentar o tíquete médio da loja, pois a conveniência do estacionamento pago impulsionará o
cliente a gastar um pouco mais para usufruir do benefício.
Evidenciar o delivery na comunicação
Por ser uma conveniência a mais para o cliente e por ser uma prática de alguns concorrentes, o
delivery deve ser evidenciado na comunicação final, pois o target a ser atingido tem um estilo de
vida corrido. Ocasionalmente esses consumidores têm a necessidade de receber o produto em
casa e para a empresa é interessante praticar e evidenciar as mesmas ações dos concorrentes.
Inserção de promoção em sites de compras coletivas
Sites de compras coletivas são tendências de compras por internet. Uma negociação diferen-
ciada de um determinado produto com o fornecedor que atrai o cliente. O retorno com a expo-
sição da marca para a Viva Fit compensará a ação esporádica de promoção baseada no preço. É
importante que a empresa atenda às expectativas oferecidas nas compras coletivas, para que o
cliente não fique frustrado tanto pelo serviço ou pelo produto. Uma vez que o cliente recebe um
mau atendimento, isso é repassado para várias outras pessoas.
funcionário.
Por isso, deverá ser regulamentado inter-
namente na empresa um horário de atendimento
da nutricionista, que corresponde a um horário de
maior movimento de funcionários na loja.
2.1.2 - Inovação na distribuição:
Aumentar os pontos de contato com os
clientes, tornando a marca mais visível e presen-
te nos locais frequentados pelo público-alvo.
181
2.1.3 - Promoção e Propaganda Intensiva
Através de pesquisas realizadas pela
Royal nos concorrentes, observou-se que as pro-
moções praticadas pelos concorrentes são rara-
mente divulgadas. A partir disso, temos uma fra-
queza no mercado que pode ser explorada pela
Viva Fit.
O foco das campanhas da Viva Fit será
nos atributos como qualidade de vida, conveniên-
cia do ponto-de-venda e produtos de qualidade,
evidenciando as potencialidades e oportunidades
encontradas na SWOT e atuando onde estão os
concorrentes ou não aproveitam as oportunida-
des. Para atingirmos o público-alvo, são neces-
sárias ações de propaganda e promoção de ven-
das. As duas ações devem conter uma sinergia
única e uma mecânica que se complementem.
Utilizaremos na Promoção de Vendas,
packs promocionais para evidenciar o produto
com um brinde atrativo, e vale-desconto para
atingir os consumidores em pontos estratégi-
cos (exemplo: desconto através da matrícula em
academias, escolas de dança, academias de lu-
tas, entre outras coisas relacionadas ao uso de
suplementos) para gerar vantagem tanto para
Viva Fit quanto para o parceiro.
02.2 - Estruturação do SIM
Como a Viva Diet ainda tem outras prio-
ridades para sanar em um período de um ano, a
proposta de estruturação de um Sistema de In-
teligência de Marketing torna-se inviável a curto
prazo.
A proposta inicial é a realização de um
cadastro de clientes para as ações de marketing
pessoal e a compra de um mailing visando au-
mentar os pontos de contato. A empresa já conta
com um sistema operacional e nele, é possível
cadastrar os clientes no momento da compra.
Ações para a estruturação do SIM
2.2.1 – Compra de mailing
Com isso obteremos mais pontos de
contato, o que poderá aumentar o movimento
de clientes dentro da loja e consequentemente
o aumento de vendas. Esse mecanismo ajudará
também no serviço de pós-vendas.
2.2.2 - Cadastro do cliente
Cadastrar clientes na hora da compra.
2.2.3 – Nutricionista como ponto de contato com
o cliente
A nutricionista e funcionários ligarão e
informarão os clientes sobre os produtos com-
prados anteriormente e ainda informará sobre
novos produtos e/ou promoções.
02.3 - Estratégias de Merchandi- sing no ponto-de-venda
Através da análise do place da empresa,
observou-se pouco espaço para expor os produtos
no interior da loja e, além disso, a empresa utiliza
algumas prateleiras como estoque de produtos.
Dentre essas e muitas outras deficiências obser-
vadas pela Royal com pesquisas exploratórias na
empresa, serão necessárias sugerir mudanças no
place, no que se refere à fachada, layout interno,
prateleiras e exposição dos produtos.
Ações para a estruturação do Merchandising no
ponto de venda.
2.3.1 – Reestruturação do place
Através da análise do place da empresa,
observou-se pouco espaço para expor os produ-
182
tos no interior da loja e, além disso, a empresa
utiliza algumas prateleiras como estoque de pro-
dutos. Dentre essas e muitas outras deficiências
observadas pela Royal com pesquisas explora-
tórias na empresa, serão necessárias sugerir
mudanças no place, no que se refere à fachada,
layout interno, prateleiras e exposição dos pro-
dutos. A proposta de merchandising será dimi-
nuir consideravelmente o mix de produtos light
e diet, aumentando o espaço e exposição dos su-
plementos alimentares dentro da loja. As ações
de merchandising no interior da loja devem ser
constantes com os objetivos de:
• Manter o cliente por mais tempo no interior da loja;
• Aumentar as vendas por impulso;
• Ser o elo entre as ações de propaganda e o mix de produtos;
• Atrair a atenção do consumidor;
• Apresentar e evidenciar os produtos de forma atraente;
• Associar as características da loja aos produtos.
O quadro abaixo mostra as vantagens de se realizar
uma boa exposição na loja, para o pequeno varejo, para os for-
necedores e para os clientes.
vantagens de uma exposição bem feita.
para o consumidor:- facilita a compra- economiza tempo- lembra necessidade
para o fornecedor:- aumenta a rotatividadede produtos- cria fidelidade ao produtoe a marca
para o varejista:- cria fidelidade- atrai novos consumidores- aumente o lucro- valoriza o espaço da loja
Figura 39 - Vantagens de uma exposição bem feita na gôndola
183
O place deve contar com espaços que poten-
cializem e evidenciem a exposição de produtos atrain-
do a atenção do consumidor. Com um estudo aprofun-
dado das prateleiras, percebemos a necessidade de
destaque no o espaço destinado para cada produto,
pois produtos que ocupam maior espaço nas gôndo-
las tem maior probabilidade de ser melhor percebidos
pelo consumidor, retém a atenção, podem facilmente
ser manuseados e com isso, aumenta a possibilidade
de concretização da compra.
Como a Viva Fit não tem um espaço para es-
tudos específicos de gôndolas, as ações no ponto de
vendas se estruturarão com base no vitrinismo e nas
prateleiras, pois estas evidenciam a simplicidade e
eficiência, pontos fundamentais para o merchandi-
sing em um pequeno varejo e na alocação de produtos
próximos ao caixa, para gerar compra por impulso. A
ambientação do PDV deve estar harmônica com a fi-
losofia da empresa e seu posicionamento e também
combinar com o mix trabalhado pela Vita Fit.
Os principais pontos a serem destacados na
nova disposição dos produtos na Viva Fit são:
• A conveniência do ponto de venda: o Center Shopping, por ser um local onde o público-alvo está
disposto a ir, conforme observado na SWOT é um ponto positivo para a empresa;
• Agrupamento dos produtos: a separação por categoria de produtos é necessária para melhor
orientação do cliente dentro da loja e a alocação de produtos semelhantes do mix para forçar a
compra de produtos que se complementem;
• Posicionamento dos produtos: os produtos com maior margem de lucro devem estar no campo
de visão do cliente para que haja facilidade em olhar, alcançar e pegar o produto;
• A comunicação dos produtos: os produtos devem estar sinalizados corretamente com o preço,
as ofertas e promoções;
• O volume de produtos: devem estar alocados nas prateleiras em quantidade suficiente, respei-
tando a legibilidade do ponto de venda
“potencializar e evidenciar a exposição dos produtos atraindo a atenção do consumidor”
184
Vitrinismo O vitrinismo aplicado à Viva Fit deve focar no dinamis-
mo, a fim de atrair a atenção dos clientes. Os materiais inova-
dores utilizados na vitrine não podem conflitar com os produtos
expostos, a evidência deve ficar no produto. A periodicidade re-
comendada para atualização é quinze dias, exposições sazo-
nais devem ser mais ousadas. Formas de apresentação dos
produtos nas prateleiras:
• Atração visual: quanto maior for o comprimento linear
atribuído a um produto, maior a chance de ele ter sido
visto e identificado pelo cliente.
• Nível dos olhos e das mãos: destinado a produtos que
possuem margem elevada.
• Níveis do solo: produtos correntes que fazem parte do
habito de compra.
Em relação à organização, a separação por categoria
viabiliza a separação dos produtos verticalmente, onde os pro-
dutos da mesma família devem estar uns sobre os outros, dan-
do a impressão de ordem e clareza. Para os produtos que tem
maior rotatividade e vendem mais, é necessário destinar um
maior espaço na gôndola. Para justificarmos a elasticidade das
vendas, segue abaixo a curva de elasticidade das vendas em
relação à disposição linear dos produtos na gôndola.
185
Observe no gráfico acima, que quanto maior a exposição do produ-
to na gôndola, melhor é o seu desempenho nas vendas. Para cada tipo de
produto é importante encontrar o ponto de equilíbrio da sua organização na
prateleira, atentando e balanceando quatro fatores.
• Volume de vendas;
• Margem bruta obtida pelos produtos vendidos;
• Custos diretos imputáveis à armazenagem;
• Satisfação dos clientes.
organização do linear
oa: expositor mínimo, em termos de dimensão de visibilidade do produto.ob: expositor óptimo, aumentar o espaço, depois deste ponto irá trazer aumento de vendas, mas proporcional- mente inferior ao aumento do expositor e, eventualmente, roubar espaço a ourto produto.
oc: expositor máximo, a não ultrapassar, sob pena de saturação do linear.
curvas de elasticidade das vendas,em relação ao linear desenvolvido,têm, geralmente, uma forma em s:
o a b c
volume de vendas nível de saturação
Figura 40 - Organização linear da gôndola / www.blessa.com.br
186
187
08book de marca
08book de marca
189
Sistema de Identidade Visual O Sistema de Identidade Visual (SIV), é como se configura a iden-
tidade corporativa, é formado por todos os veículos que veiculem os ele-
mentos básicos de identidade visual: o logotipo, o símbolo gráfico, a marca,
as cores institucionais e o alfabeto institucional, além de outros eventuais
elementos acessórios, que são aplicados em itens específicos (material de
papelaria, letreiros, uniformes, sinalização, embalagens, gráfica ambien-
tal, etc.), que são intitulados aplicações.
O SIV pode ser definido da seguinte forma: “Sistema de normatiza-
ção para proporcionar unidade e identidade a todos os itens de apresenta-
ção de um dado objeto, por meio de seu aspecto visual.”
Os elementos de identidade visual normatizados por um SIV são di-
vididos em três: elementos primários, elementos secundários, e acessórios.
Elementos primários em cor Os elementos primários de um SIV são formados pelo símbolo e
logotipo que, juntos, formam a marca. O símbolo gráfico da marca Viva Fit é
composto por um desenho vetorial que remete a forma de um ser humano
de costas. Este símbolo não pode ser usado sem a presença de seu logo-
tipo já que a empresa ainda não é consolidada a ponto de seu público-alvo
reconhecê-la apenas através do seu símbolo.
Figura 41 - Símbolo / Fonte: Royal Comunicação
190
O logotipo da marca Viva Fit é formado pelas cores institucionais
verde e azul. Assim como o símbolo gráfico, o logotipo não pode ser aplica-
do sozinho e deve estar sempre em conjunto, formando a marca.
Com a junção do símbolo e logomarca obtém-se a marca, no caso
da Viva Fit, a marca possui apenas uma assinatura, como a abaixo.
Figura 42 - Logotipo / Fonte: Royal Comunicação
Figura 43 - Marca Viva Fit / Fonte: Royal Comunicação
191
Em caso de limitações quanto ao número de cores disponíveis em um
determinado processo de impressão ou gravação, a monocromia em meio tom
é uma possibilidade a ser utilizada. O azul deverá ser substituído por preto a
75%, e a cor verde e cinza por preto a 45%.
Elementos primários em monocromia a traço Outra opção de aplicação da marca em caso de limitação quanto ao
número de cores para impressão ou gravação, é a monocromia a traço. A mar-
ca pode ser aplicada nas versões positivo e negativo.
Figura 44 - Monocromia em meio tom / Fonte: Royal Comunicação
Figura 45 - Positivo e Negativo / Fonte: Royal Comunicação
Elementos primários em monocromia
preto 75%
preto 45%
preto 45%
azul
verde
cinza
preto 75%
preto 45%
preto 45%
azul
verde
cinza
192
A aplicação monocromática a traço negativo também pode ser
aplicada nas cores institucionais verde ou azul. Esse tipo de aplicação não
é permitido na cor institucional cinza.
Figura 46 - Negativo nas Cores Institucionais / Fonte: Royal Comunicação
193
Figura 47 - Extremidade e Respiro / Fonte: Royal Comunicação
Os círculos em vermelho delimitam os
pontos de extremidade da marca. A partir des-
se ponto, deve-se respeitar a distância de x, que
mede o tamanho da letra “a” (logotipo). Essa dis-
tância se estabelece como margem de respiro e
garante que a marca não sofra interferência de
outros elementos gráficos, preservando, assim,
sua integridade e legibilidade.
Extremidades e respiro
194
Figura 48 - Diagrama Modular / Fonte: Royal Comunicação
Para a aplicação da marca Viva Fit em
qualquer meio, deve-se solicitar sempre um
arquivo eletrônico, evitando seu redesenho, que
significa colocar em risco a qualidade da ima-
gem da empresa.
Somente no caso de total indisponibi-
lidade do arquivo digital da marca, poderá ser
utilizado o diagrama a baixo, no qual a retícula
de módulos quadrados orienta na construção
do símbolo e espaçamento do logotipo.
Diagrama modular
195
Figura 49 - Redução Mínima / Fonte: Royal Comunicação
A redução exacerbada de qualquer marca dificul-
ta a sua leitura e o seu reconhecimento, diante de fatores
ergonômicos. A determinação de limites de redução esta-
rá sujeita ao processo empregado, à qualidade do original
utilizado e à qualidade de reprodução obtida.
É recomendado, entretanto, como limite de redu-
ção da marca Viva Fit para impressões em off-set, 30 mm.
Qualquer valor abaixo comprometerá a leitura da marca.
Redução mínima
196
ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZabcdefghijklmnopqrstuvwxyz
0123456789 ‘“!@#$%¨&*()-+=,.;/<>:?
ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZabcdefghijklmnopqrstuvwxyz
0123456789 ‘“!@#$%¨&*()-+=,.;/<>:?
O alfabeto institucional é fundamental para a
eficiência de um SIV, no sentido de que normatiza os
textos presentes em qualquer comunicação da empre-
sa, seja ela interna (para seus colaboradores) ou externa
(público-alvo), como por exemplo, impressos administra-
tivos, folhetos, cartazes, catálogos, etc. A normatização
do texto aliado aos outros elementos do SIV, garantem
singularizarão e identidade. A família tipográfica definida
para compor o alfabeto institucional da Viva Fit é “Mu-
seo” *. O uso dessa tipologia é obrigatório e não deve ser
substituído. A utilização da fonte pode envolver variações
de tamanho.
Elementos secundários: alfabeto institucional
Figura 50 - Alfabeto Institucional / Fonte: Royal Comunicação
197
As cores institucionais, assim como os outros
elementos do SIV, devem ser padrão e sua aplicação é
obrigatória, tendo o uso flexível permitido apenas quan-
do considerado nesse manual. As cores institucionais não
podem ser mudadas porque além de agregar identidade à
empresa, são os elementos mais fáceis de identificação e
pregnância. As cores institucionais da Viva Fit são o verde,
o azul e o cinza, nos tons classificados abaixo.
Elementos secundários:cores institucionais
Figura 51 - Cores Institucionais / Fonte: Royal Comunicação
198
A marca Viva Fit deve ser aplicada, sem exceção,
obedecendo à orientação original dos elementos, dimen-
sões e diagramação. É essencial que, para a eficiência
do Sistema de Identidade Visual, as normas de aplicação
da marca, principalmente, sejam respeitadas. Quando
exposta, o consumidor potencial grava na memória os
elementos presentes na marca da maneira que estão
dispostos e cria a associação desse signo com os valores
corporativos percebidos. Se a marca é vista com os ele-
mentos dispostos de outra maneira ou distorcida, perde
sua identidade.
A Viva Fit possui apenas um tipo de assinatura.
Qualquer variação da assinatura original estabelece-se
como uso incorreto e perda de identidade.
Aplicações incorretas
Figura 52 - Aplicações Incorretas da Marca / Fonte: Royal Comunicação
199
Qualquer alteração nas cores institucionais, in-
dependente da aplicação, é proibida. Isso garante a iden-
tidade corporativa. Se os elementos (nesse caso, as co-
res) forem expostos ao target de maneira inapropriada, o
Sistema de Identidade Visual perde sua função.
Quando for necessário aplicar a marca sobre uma imagem,
em uma comunicação, por exemplo, pode-se usar a marca normal,
contando que o fundo não interfira na legibilidade, forma e cor, da mar-
ca, caso contrário, não podem ser utilizadas.
Ou box, utilizado em casos especiais, quando a imagem inter-
ferir na legibilidade da marca, ou se na peça for conter várias marcas e
houver possibilidade de confusão, como em cotas de patrocínio.
Figura 53 - Alterações inadequadas das cores institucionais / Fonte: Royal Comunicação
200
201
09plano de comunicação
09plano de comunicação
O principal objetivo será comunicar o novo posi-
cionamento da Viva Fit
203
01. Objetivo de comunicação
O principal objetivo será comunicar o novo posicionamento da
Viva Fit. Para proteger o investimento, a comunicação no ano de 2012
servirá para posicionar a Viva Fit como uma loja do bem estar, atendendo
ao público-alvo almejado.
02. Objetivos secundários
• Comunicar o mix de produtos, atendimento e localização da loja
• Aumento de market share
• Reposicionamento
• Reconhecimento de marca
03. Defesa do Conceito
Definidos os objetivos de comunicação, é necessário alinhar o
conceito das peças. Em um primeiro momento, no lançamento da marca,
o conceito central é transparecer tranquilidade, equilíbrio, boa forma e
todos os conceitos pretendidos para a personalidade da marca. Usando
imagens de pessoas em tons neutros para representarem o público-alvo,
temos como objetivo principal transmitir a idéia de que as cores repre-
sentam a Viva Fit e o movimento destas são os meios pelos quais a em-
presa pode auxiliar os consumidores a atingirem seus objetivos.
Em um segundo momento, as pessoas nas peças aparecem em
tons coloridos, pois, estas representam os consumidores utilizando dos
benefícios dos produtos da Viva Fit. Paralelamente com as campanhas
institucionais, o uso dos produtos na comunicação evidencia o modo pelo
qual a empresa deseja transmitir os conceitos almejados para a marca.
Para ações que evidenciam a interação entre empresa versus
clientes, o objetivo principal é demonstrar através de experimentação os
resultados alcançados pelos clientes através da empresa.
“O principal objetivoserá comunicar o
novo posicionamentoda Viva Fit.”
204
04. Plano de Ações
04.1 - Ação 1 Período – 01/01 a 15/01
Objetivo da ação:
Comunicar aos fornecedores a mudança da marca e o
novo posicionamento adotado pela empresa.
Justificativa:
Os fornecedores são fundamentais para o sucesso da
empresa, e qualquer tipo de mudança no relacionamento deve
ser comunicado imediatamente.
Ferramenta de Comunicação:
Será utilizado marketing direto, com as ferramentas
e-mail marketing e telefone. O e-mail marketing foi escolhido,
pois consegue atingir diretamente os fornecedores e comuni-
cará o novo posicionamento, o telefone reforçará esta ação.
Com o uso de telefone, a empresa também terá a opor-
tunidade de recadastrar os fornecedores, atualizando e-mail e
demais alterações nos dados dos fornecedores.
No e-mail marketing, a empresa transmitirá a seguin-
te mensagem:
“A Viva Diet - Divisão Nutricional agora é Viva Fit.
Com foco exclusivo na linha de suplementos alimentares, o
que estreitará ainda mais os nossos laços. Esperamos contar
com seu apoio nessa nova fase.
Marca: Viva fit - Prazer em estar bem”
205
Resultado 1:
E-mail marketing. Essa ação efetivará a comunicação de mudança de
posicionamento e marca da empresa, estreitando os laços com os for-
necedores e ajudando na eficácia desse relacionamento.
Figura 56 - peças conceito ação 1 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação
E-marketing
206
04.2 - Ação 2 Período – 01/01 a 15/01
Objetivo da ação:
Comunicar o novo posicionamento para os funcionários.
Justificativa:
Os funcionários precisam saber das mudanças inter-
nas, e padronização dos tipos de comunicações, para orien-
tação correta das obrigações a seguir, já que eles possuem
contato direto e constante com os clientes e, dessa maneira se
tornam o contato mais próximo do cliente com o novo posicio-
namento.
Ferramenta de Comunicação:
Será utilizado o endomarketing, com treinamento du-
rante um mini evento que acontecerá na empresa. O evento
será comunicado através de um e-mail marketing com a se-
guinte mensagem:
“A Viva Diet - Divisão Nutricional agora é Viva Fit.
O que era bom ficou ainda melhor, venha conhecer a nova cara
da nossa empresa.”
207
Resultado 2:
E-mail marketinhg. Com essa ação os funcionários estarão aptos a trans-
mitir informações e agir corretamente com os clientes conforme as mu-
danças realizadas. Estas ferramentas atingem direta e de imediatamente
os funcionários, para o novo posicionamento da empresa.
Figura 57 - peças conceito ação 2 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação
E-marketing
208
04.3 - Ação 3 Período - 01/01 a 15/01
Objetivo:
Comunicação para os clientes do lança-
mento da nova marca no mercado. Será uma comu-
nicação que despertará a curiosidade dos clientes
no momento antes da revelação final da marca.
Justificativa:
Nessa ação será utilizado o esquema de
teaser, serão expostas imagens de pessoas pra-
ticando diferentes esportes, passando a idéia de
nutrição e boa forma e como mensagem apenas o
slogan “Prazer em estar bem”.
Ferramenta de Comunicação:
Serão utilizadas as seguintes ferramentas
de propaganda: outdoor e e-mail marketing.
Mensagem:
Prazer em estar bem – será dado um des-
taque maior para esta mensagem, que correspon-
de ao slogan da Viva Fit. No e-mail será enviada 1 a
cada 5 dias, totalizando 3 envios, a partir das peças
mais impactantes utilizadas nas peças de outdoor.
E-marketing
209
Resultado 3:
E-mail marketing e outdoor. O objetivo será impactar
as pessoas, gerando curiosidade no público-alvo.
Figura 58 - peças conceito ação 3 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação
Outdoor
210
04.4 - Ação 4 Período 02 – 16/01 a 31/01
Objetivo da ação:
Esta ação visa responder às expectativas
do público-alvo ante a ação do teaser, a marca será
revelada, e os conceitos serão impregnados na
mente dos consumidores.
Justificativa:
Uma mensagem exposta durante algum
tempo, em forma de teaser, necessita de uma res-
posta em poucos dias, para que complemente a co-
municação que está faltando na mente dos clientes.
Ferramenta de Comunicação:
As ferramentas utilizadas serão as mes-
mas do teaser, porém acrescentando a marca da
empresa em todas as peças. Também um texto re-
lacionado ao site da empresa será lançado, com a
seguinte mensagem:
“Acesse vivafit.com e descubra o prazer
em viver bem.”
Serão utilizadas as redes sociais para evidenciar
e divulgar os produtos da empresa paralelamen-
te com a ação. Twitter: @viva_fit, Facebook: perfil
Viva Fit e Fan Page Viva Fit e Orkut: comunidade
Viva Fit e Perfil.
E-marketing
211
Outdoor
212
Resultado 4:
E-mail marketing e outdoor. Apresentar a nova
marca e posicionamento da empresa aos clientes.
Figura 59 - peças conceito ação 4 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação
Outdoor
213
04.5 Ação 5: Período: 16/01 à 15/02
Objetivo da ação:
Comunicar aos clientes o hotsite do Concurso
Cultural da empresa.
Justificativa:
Com o aumento do uso da internet, ela pode
ser considerada um ótimo meio de comunicação para
divulgar a marca da empresa, conquistando mais
clientes para a empresa.
Ferramenta de Comunicação:
Será utilizado como ferramenta de propagan-
da um hotsite hospedado dentro do site da empresa
vivafit.com. No hotsite (www.vivafit.com.br/prazeremes-
tarbem), será comunicado o Concurso Cultural, com o
nome “O seu prazer em estar bem”. O link da promoção
também será veiculado no Orkut, Facebook e Twitter
para que o usuário indique para os seus amigos.
Mecânica do Concurso:
Durante 25 dias, os usuários participarão do
Concurso, através do cadastramento e envio de uma
foto em um momento de bem-estar durante algum
tipo de atividade relacionada a esporte. Durante 2 dias,
uma equipe responsável na empresa, ficará encarre-
gada de escolher a melhor foto, que ganhará um ipod
touch + 1 Kit com produtos da Viva Fit. O ganhador da
melhor foto será divulgado no hotsite da Viva Fit.
A movimentação das redes sociais estimulará
as pessoas a participarem da promoção, destacando
os prêmios.
Concurso Cultural
214
site
página do concurso
215
Figura 60 – peça conceito ação 5 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação
pagefan facebook
Resultado 5:
O reconhecimento da marca agregará valor e credibilidade
o que aumentará a interação do público-alvo com empresa.
216
04.6 - Ação 6: Período 03 - 01/02 a 31/03
Objetivo da ação:
Fixar parcerias com academias, escolas
de dança, academias de lutas e outros grupos
ligados à cultura, lazer e bem-estar, a fim de di-
fundir o posicionamento da empresa.
Justificativa:
Essa ação atinge diretamente o públi-
co da empresa presente nos grupos parceiros. O
brinde servirá como ferramenta para a fixação da
marca, além de gerar uma compra por impulso no
momento em que o cliente for buscar o brinde.
Ferramenta de Comunicação:
Aos parceiros serão propostas ações de
promoção de vendas, através de vale-brindes en-
tregues em academias, escolas de dança, de es-
calada, rapel e luta. A mecânica será a seguinte:
a cada amigo indicado para matrícula, o aluno ga-
nhará um vale brinde, ao juntar três vale brindes,
o aluno poderá trocar por prêmios na Viva Fit. Os
brindes serão camisetas, dosador e copo térmico.
Serão utilizadas as redes sociais para evidenciar,
divulgar os produtos da empresa e para atingir os
públicos específicos dos parceiros.
cupom vale-brinde
217
camisetas
218
dosador
219
Figura 61 - peça conceito ação 6 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação
Resultado 6:
Crescimento do número de parcei-
ros, aproximação da marca com o
público-alvo através da promoção
de vendas, e consequentemente, au-
mento das vendas.
copo térmico
220
04.7 - Ação 7: Período 03 - 01/02 a 31/03
Objetivo da ação:
Estreitar relacionamentos com os clientes e au-
mentar as vendas através da conveniência.
Justificativa:
A conveniência conquista clientes e possibilita re-
forçar o relacionamento com o público, oferecendo hábitos
de compras mais cômodos e satisfatórios.
Ferramenta de Comunicação:
Ferramentas de propaganda como promoções de
vendas, flyers, outdoors e internet (e-mail marketing e re-
des sociais – twitter, facebook e orkut).
Para a promoção de vendas, a mecânica utilizada
será a seguinte: o cliente que realizar compras acima de
R$100,00, terá as 2 primeiras horas de estacionamento no
Center Shopping grátis, sendo válidas apenas para finais de
semana.
O tíquete do estacionamento será carimbado pela
Viva Fit, todos os tíquetes carimbados terão o desconto das
duas primeiras horas no momento de pagamento do gui-
chê do Center Shopping. Outra vantagem a ser destacada
na comunicação da empresa, será a entrega a domicílio,
através do delivery.
Mensagem para as peças de comunicação desta
ação para o outdoor:
“Viva seu bem estar com mais tranquilidade.”
Serão utilizadas as redes sociais para evidenciar,
divulgar os produtos da empresa e para atingir os públicos
específicos e para detalhar a mecânica do delivery e do es-
tacionamento grátis.
221
Resultado 7:
Aumento nas vendas e maior conhecimento da marca.
Figura 62 – peça conceito ação 7 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação
outdoors
222
04.8 - Ação 8 Período 04 – 01/04 a 31/05
Objetivo da ação:
Comunicação para os clientes através de
promoções de vendas e sorteios.
Justificativa:
A interação do público com a internet, con-
forme pesquisas realizadas com os clientes estrei-
tam os laços de relacionamento do público com a
empresa.
Ferramenta de Comunicação:
A ferramenta de propaganda será a promo-
ção de vendas com veiculação de flyers, sorteios de
packs promocionais e brindes nas redes sociais para
os clientes. Os packs promocionais também serão
vendidos na loja. Os flyers destacarão juntamente
com os produtos a mensagem do período. Serão uti-
lizadas as redes sociais para evidenciar, divulgar os
produtos da empresa para atingir os públicos espe-
cíficos para promover os packs promocionais.
Mensagem - flyers
“Páscoa recheada Viva Fit”
Nas compras acima de 150,00 reais você
concorre a uma cesta recheada com produtos e
brindes Viva Fit.
Evidenciar os produtos da loja nos flyers. Os
produtos da cesta servirão como experimentação
dos novos produtos. As redes sociais serão utiliza-
das para veicular e viabilizar as ações de páscoa.
223
flyer - frente e verso com uma dobra
224
camisetas
dosador copo térmico
Figura 63 - peça conceito ação 8 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação
Resultado 8:
Aumento de marketing share e aumento nas vendas.
225
flyer
04.9 - Ação 9 Período 05 – 01/06 a 15/08
Objetivo da ação:
Comunicar aos clientes sobre promoções e conve-
niência de compra para o período de férias.
Justificativa:
O período de férias é o momento em que o público-
alvo tem maior disposição e tempo livre para praticar ativi-
dades físicas e se preocupar com o bem-estar.
Ferramenta de Comunicação:
As ferramentas de propaganda utilizadas para esta
ação serão outdoors, flyers e internet. Para a internet, serão
propostas ações específicas em sites de compras coletivas,
com foco nos produtos mais procurados pelos clientes e
com preços atrativos, através de negociações diferencia-
das com os fornecedores, para reforçar as promoções de
compras coletivas. Serão realizadas ações anteriores nas
redes sociais e nos flyers, evidenciando o tempo livre dos
clientes com foco nos produtos e na conveniência do es-
tacionamento grátis nos finais de semana. Para participar
dos sites de compras coletivas a empresa deverá escolher
um produto, abaixar sua margem e repassar 30% de todas
as suas vendas para o site que estará hospedando a venda.
Esse processo aumenta o fluxo de pessoas na loja e pode
gerar vendas por impulso no momento em que as pessoas
forem pegar o produto da promoção.
Comunicação para cliente: flyers, e-mail market,
redes sociais e outdoor. Mensagem:
“Aproveite o tempo livre. Invista em sua boa forma”
Duas primeiras horas do estacionamento grátis nas com-
pras acima de R$100,00 durante os finais de semana.
As comunicações nas redes sociais devem eviden-
ciar a conveniência do estacionamento e os produtos da loja.
226
outdoors
Figura 64 - peça conceito ação 9 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação
227
Resultado 9: Aumentar as vendas no período das férias
228
04.10 - Ação 10: Periodo 06 – 01/08 a 15/08
Objetivo da ação:
Comunicação para os clientes de expe-
riências comprovadas de outros usuários de su-
plementos alimentares, aliado a hábitos de vida
saudável.
Justificativa:
Atualmente as pessoas buscam referen-
cias positivas em redes sociais, na internet e com
usuários de produtos para compartilhar suas ex-
periências e tomarem como exemplo para si.
Ferramenta de Comunicação:
Nesse período ocorrerá o lançamento
do canal do site Viva Fit, nomeado Summer Fit,
que será um Reality Show com a finalidade de
aproximar o cliente da marca, através de uma
mecânica interativa. Na primeira quinzena do
mês de agosto, o hotsite oferecerá informações
sobre funcionamento da campanha, além de ser
o período em que as pessoas poderão se inscre-
ver para o processo de seleção. O Reality Show
Summer Fit selecionará 2 pessoas, sendo uma
do sexo feminino e outra do masculino. Os par-
ticipantes terão o desafio de mostrar resultados
com o uso de suplementos fornecidos pela Viva
Fit e atividades físicas até o final desse prazo e
serão monitorados, além de receber acompa-
nhamento e instruções. Durante todo o processo
o site, que terá um formato de blog multimídia,
receberá atualizações sobre os participantes.
Aliado a esse processo, será lançado um
aplicativo para celular, no qual o público-alvo po-
derá participar da mesma dinâmica, através dos
desafios propostos para os participantes do Re-
ality Show. As ações dessa etapa serão comuni-
cadas através de flyers, internet (mídias sociais,
e-mail marketing), que são ferramentas que
atingem diretamente o público.
Comunicação para clientes
Canal Summer Fit – flyers / internet
“Prepare-se.
O melhor do verão vem aí!
Novo canal Viva Fit. “Inscreva-se já.”
www.vivafit.com/summerfit
Divulgação dos aplicativos
Flyers e internet
“Viver bem ficou ainda mais fácil.
Aplicativo Viva fit para celular. Comodidade e
bem-estar em suas mãos.”
Baixe o aplicativo: www.vivafit.com/summerfit
229
aplicativo internet
230
flyers
Figura 65 – peça conceito ação 10 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação
Resultado 10:
Essa campanha visa expor o target à marca, de
uma maneira interativa, além de ser uma pro-
paganda viral de internet, gerando um ciclo de
informações sobre a Viva Fit que fortalecerá a
marca e a associará com o tipo de atividade pro-
posta pelo Summer Fit: uso de suplementos ali-
mentares aliado às atividades físicas com foco
em resultado e bem-estar.
231
flyer
04.11 - Ação 11: Período 07 – 16/08 a 30/11
Objetivo da ação:
Aproximar o cliente da empresa através
do reality show.
Justificativa:
Reality Show é um formato de progra-
ma que desperta a interação e envolvimento do
público, o que poderá gerar a possibilidade de
acompanhamento em casa, usando os produtos
da Viva fit e gerando maior afinidade dos clientes
com a marca da empresa e seus produtos.
Ferramenta de Comunicação: Reality
show - Summer fit
Nessa fase começará o reality show, que
consistirá no acompanhamento de um homem e
de uma mulher para entrar em forma para o ve-
rão, que serão escolhidos através da inscrição e
escolha pela equipe julgadora do concurso. A co-
municação dessa etapa será feita por meio de e-
mail marketing e de redes sociais.
Comunicação para clientes
Email marketing / redes sociais
“O desafio está lançado: Summer fit.
As duas pessoas escolhidas terão que
entrar em forma para o verão. A meta será o
prazer em estar bem com produtos Viva Fit.Viva
Fit - prazer em estar bem.”
232
desafio summer fit
233
234
hotsite desafio summer fit
235
Figura 66 - peça conceito ação 11 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação
Resultado 11: Reconhecimento, lembrança de marca e aumento das vendas.
236
03.12 - Ação 12: Período 08 – 16/08 a 30/11
Objetivo da ação:
Comunicar com os clientes diretamente
nos pontos de contato.
Justificativa:
No verão, a frequência de pessoas que
fazem parte do público-alvo torna-se maior nas
academias e em locais de práticas de atividades
físicas. Portanto, é necessária uma comunicação
com os clientes através desses pontos de contato.
Ferramenta de Comunicação:
Período com foco em promoções de ven-
das utilizando as ferrramentas de propaganda,
flyers e internet. Comunicação para clientes:
“Quer estar bem no verão? Complemente seus
exercícios com produtos Viva Fit.”
flyer
237
Figura 67 - peça conceito ação 12 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação
flyer
Resultado 12: Aumentar as vendas e reconhecimento de marca.
238
04.13 - Ação 13 Período 09 – 01/12 a 31/12
Objetivo da ação:
Comunicar com o público-alvo da Viva fit
no período das férias.
Justificativa:
Período de férias. Ideal para atingir os
objetivos de quem deseja ter uma boa forma,
mas não teve tempo no decorrer do ano para
consegui-la.
Ferramenta de Comunicação:
Utilização de ferramentas de propagan-
da através de flyers nas academias e pontos de
contato, outdoors, evidenciando promoções ba-
seadas em anúncios de produtos com preços di-
ferenciados em compras coletivas.
Outdoors vêm para reforçar a baixa nas
vendas devido ao período que antecede festas e
viagens, aliado com embalagens diferenciadas
para veicular as promoções da loja.
Comunicação com os clientes: flyers, in-
ternet e outdoor.
“O verão está aí. Entre em forma com a Viva Fit.
Os melhores produtos e preços. Acompanha-
mento nutricional grátis.”
flyer
239
outdoor
Figura 68 - peça conceito ação 13 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação
Resultado 13: Aumentar as vendas no período das férias.
240
10
241
10plano de mídia
10plano de mídia
243
01. Objetivo de Mídia
Esse objetivo foi construído baseado na
quantidade do target que queremos atingir. Atu-
almente a Viva Diet atende a 7,9% do público-al-
vo, a meta direcionada aos esforços dos objetivos
de comunicação é atingir a participação de 15%
do mercado de suplementos.
Acreditamos que com as ações propos-
tas alcançaremos cerca de 50% do target, o que
é satisfatório já que a concorrência não investe
alto em comunicação. Como a marca não é líder
de mercado a verba para campanha acaba sendo
baixa. A comunicação deverá ser contínua para
trazer eficácia ao novo posicionamento. Será ob-
tida afixação da marca no que gerará vantagem
competitiva, o que pode ser um fator decisivo de
compra.
planejamento de comunicação
janeiro
fevereiro
março
abril
maio
junho
julho
agosto
setembro
outubro
novembro
dezembro
outdoor
x x x
x x x
x
e-mailmarketing
x x x
x x x x x x
flyer
x x x x x x x x x x x x
site
x
hotsite
x x
x
redes sociais
x x x
x x x x x
brindes
x x x x
aplicativo de celular
x
compra coletiva
x x x
Figura 69 - Plano de Mídia / Fonte: Equipe Royal
244
01/01 a 15/01 - Comunicar os fornecedores a mudança da marca e o novo posicionamento
adotado pela empresa;
01/01 a 15/01 - Comunicar o novo posicionamento para os funcionários;
01/01 a 15/01 – Comunicar para os clientes. Será uma comunicação que despertará a
curiosidade para informar aos clientes a nova marca;
16/01/ a 15/02 – Revelar a marca da empresa, impregnando seus conceitos na mente dos
consumidores;
16/01 a 15/02 – Comunicar aos clientes o hotsite do concurso cultural da empresa;
01/02 a 31/03 – Parceiras com empresas ou grupos ligados a arte, cultura e lazer;
01/02 a 31/03 – Estreitar relacionamentos com clientes e aumentar as vendas;
01/04 a 31/05 – Comunicação para os clientes através de promoções de vendas e sorteios;
01/06 a 15/08 – Comunicação para aos clientes sobre promoções e conveniência de com-
pra para período de férias;
01/08 a 15/08 - Comunicação para os clientes de experiências comprovadas de outros usu-
ários de suplementos alimentares, aliado a hábitos de vida saudável;
16/08 a 30/11 – Comunicação para os clientes para aproximá-los mais da marca;
16/08 a 30/11 – Comunicar com os clientes diretamente nos pontos de contato;
01/12 a 31/12 – Comunicar com o público-alvo da Viva Fit.
02. Divisão da CampanhaPeríodo
245
A maioria das mídias usadas é de bai-
xo valor ou mídias gratuitas como redes sociais.
Utilizaremos mídias mais diretas, como e-mail
marketing, a fim de atingir diretamente a seg-
mentação escolhida.
Não será usada a maioria das mídias
tradicionais como jornal, revista, TV e Rádio, pois
podem gerar uma demanda que a empresa não
consiga atender, causando frustração. Outro fa-
tor importante é a baixa verba da empresa para
inserção nas mídias de massa.
A forma de comunicação será icônica
e persuasiva, destacará o novo posicionamento
voltado para o bem estar e exaltará o símbolo da
marca, que remeta a boa forma, para que assim
possa atingir com maior eficácia os consumido-
res que buscam esse conceito
“comunicaçãoicônica e persuasiva”
246
11
247
11indicador chave de desempenho
11indicador chave de desempenho
kpi
249
Indicador Chave de Desempenho (KPI)para as ações de Marketing e Comunicação
Figura 70 - Indicadores Chaves de Desempenho / Fonte: Equipe Royal
ações kpifuncionários:pesquisa de satisfação e de percepção com os funcionários
fornecedores:relatório de compra de produtos
clientes:relatório de vendasnúmero de fichas de acompanhamento da nutricionista
quantidade de curtir no facebookquantidade de followers no twitterretweet nas promoçõesnúmero de clientes que forem a loja e citar que vieram através do site
números de downloads.visitas na fan pagecomentários dos participantes no facebook
mensuração de vendastroca de cupons por brindes
número de cadastros de acompanhamento com a nutricionista
relatório de vendas da matriz
numero de entregasmerchandisingvolume de vendas
comunicar oreposicionamento
redes sociais
aplicativos na internet
parcerias
melhoria nos serviços
ser conveniente para o cliente
delivery
250
251
12orçamento
12orçamento
253
01. Orçamentos de Marketing e de Comunicação
período 01ferramenta
e-mail marketing
telefone
evento . coquitel
outdoor
reunião com data show
descrição
-
14 ligações
salgados e bebidas
9m x 3m
aluguel data show
quantidade
5 unid.
2 min
20 pessoas
6 unid.
1unid.
fornecedor
equipe royal
ctbc
casa do salgado
equipe royal
uberservice
veiculação
R$ -
R$ -
R$ -
R$ 350,00
R$ -
produção
R$ 35,00
R$ 1,55
R$ 200,00
R$ 105,00
R$ 100,00
total
R$ 175,00
R$ 43,40
R$ 200,00
R$ 2.205,00
R$ 100,00
R$ 2.723,40
período 02total
R$ 105,00
R$ 2.205,00
R$ 1.600,00
R$ 1.600,00
R$ 656,00
R$ 200,00
R$ 6.366,00
ferramenta
e-mail marketing
outdoor
criar site
hot site
ipod touch
kit com produtos
descrição
-
9m x 3m
site personalizado
web site no site
8 gb lcd 3,5" wide
mais vendidos
quantidade
3 unid
6 unid
1 unid.
1 unid.
1 unid.
3 unid.
fornecedor
equipe royal
equipe royal
compresite.net
compresite.net
fast shop
viva fit
veiculação
R$ -
R$ 350,00
R$ -
R$ -
R$ -
R$ -
produção
R$ 35,00
R$ 105,00
R$ 1.600,00
R$ 1.600,00
R$ 656,00
R$ 200,00
período 03total
R$ 50,00
R$ 1.306,00
R$ 360,00
R$ 828,00
R$ 2.205,00
R$ 1.280,00
R$ 835,00
R$ 35,00
R$ 6.899,00
ferramenta
ticket vale brinde
copo térmico
regata
dosador
outdoor
ticket estacionamento
flyer
e-mail marketing
descrição
9cm x 5cm
caneca térmica
regata oxifit 3 cores
dosador 700ml
9m x 3m
pagamento mensal
4x0 cores, A5
-
quantidade
300 unid
40 unid
40 unid
40 unid
6 unid
320 unid
5.000 unid
1 unid
fornecedor
equipe royal
casa da bebida
tribo now
casa da bebida
equipe royal
viva fit
equipe royal
equipe royal
veiculação
R$ 0,05
R$ 25,90
R$ 9,00
R$ 20,70
R$ 350,00
R$ 4,00
R$ 0,16
R$ -
produção
R$ 35,00
R$ -
R$ -
R$ -
R$ 105,00
R$ -
R$ 35,00
R$ 35,00
254
período 04total
R$ 835,00
R$ 388,50
R$ 1.223,50
ferramenta
flyer
copo térmico
descrição
4x0 cores, A5
caneca térmica
quantidade
5.000 unid
15 unid
fornecedor
equipe royal
casa da bebida
veiculação
R$ 0,16
R$ 25,90
produção
R$ 35,00
R$ -
período 05total
R$ 2.205,00
R$ 835,00
R$ 1.080,00
R$ 4.120,00
ferramenta
outdoor
flyer
site compra coletiva
descrição
9m x 3m
4x0 cores, A5
60% de desconto
quantidade
6 unid
5.000 unid
10 unid
fornecedor
equipe royal
equipe royal
equipe royal
veiculação
R$ 350,00
R$ 0,16
R$ 1.080,00
produção
R$ 105,00
R$ 35,00
R$ -
período 06total
R$ 3.000,00
R$ 835,00
R$ 35,00
R$ 3.870,00
ferramenta
aplicativo para celular
flyer
e-mail marketing
descrição
interatividade
4x0 cores, A5
-
quantidade
1 unid
5.000 unid
1 unid
fornecedor
kleber box
equipe royal
equipe royal
veiculação
R$ -
R$ 0,16
R$ -
produção
R$ 3.000,00
R$ 35,00
R$ 35,00
período 07total
R$ 35
R$ 35,00
ferramenta
e-mail marketing
descrição
-
quantidade
1 unid
fornecedor
equipe royal
veiculação
R$ -
produção
R$ 35,00
período 08total
R$ 850,00
R$ 35,00
R$ 885,00
ferramenta
flyer
email marketing
descrição
4x0 cores, A5
-
quantidade
5.000 unid
1 unid
fornecedor
equipe royal
equipe royal
veiculação
R$ 0,16
R$ -
produção
R$ 35,00
R$ 35,00
255
período 09total
R$ 850,00
R$ 2.205,00
R$ 2.315,00
R$ 5.370,00
ferramenta
flyer
outdoor
embalagens diferenciadas
descrição
4x0 cores, A5
9m x 3m
sacola sustentável
quantidade
5000 unid
6 unid
1200 unid
fornecedor
equipe royal
equipe royal
equipe royal
veiculação
R$ 0,16
R$ 350,00
R$ 1,90
produção
R$ 35,00
R$ 105,00
R$ 35,00
orçamentototal
R$ 3.000,00
R$ 545,00
R$ 1.600,00
R$ 1.635,00
R$ 155,00
R$ -
R$ 6.935,00
ferramenta
criação da nova marca
salário estágiario
criar site e hotsite
fichas nutricionista
store in store
reforma na loja
descrição
book de marca
monitorar online
criar site
6 paginas A5
expositor
estruturar o place
quantidade
1 unid
1 unid
1 unid
10.000 unid
1 unid
1 unid
fornecedor
equipe royal
cdl
compresit.net
grafica zardo
acriminas
-
veiculação
R$ -
R$ 545,00
R$ -
R$ 0,16
R$ 120,00
-
produção
R$ 3.000,00
R$ -
R$ 1.600,00
R$ 35,00
R$ 35,00
-
02. Viabilização do Projeto
Para comprovarmos a viabilidade do
projeto proposto pela Royal Comunicação, ob-
servamos fatores internos como à taxa de cres-
cimento da empresa e fatores externos como o
crescimento do mercado.
De acordo com a mensuração de mer-
cado, observamos que atualmente a Viva Fit tem
6,9% de participação de mercado e a sua taxa de
crescimento anual é de 120%. Com base nesses
indicadores, identificamos que a empresa gas-
ta em comunicação 6,2% do seu faturamento
mensal. A tendência natural da empresa para o
ano de 2012 é atingir 13,8% de participação de
mercado, justificados pela posição de introdução
no ciclo de vida da empresa e seu alto índice de
crescimento mensal. Mantendo o mesmo inves-
timento de 6,2% em comunicação e com esse
percentual de mercado, a empresa terá potencial
para investir R$ 3.994,00 mensais.
Os gastos totais propostos pela Royal Comunica-
ção para o ano de 2012, no planejamento de comunicação,
marketing e design será de R$ 44.421,90. Todavia, há uma
bonificação da criação das peças publicitárias por parte
da Royal Comunicação por entendermos que o Grupo Viva
Diet viabilizou este projeto de graduação, reduzindo o or-
çamento final para R$ 40.301,50 no ano de 2012, o que dá
uma média de R$ 3.358,50 mensais, a serem gastos com
comunicação.
A média que a empresa já gasta em comunicação,
projetado seu crescimento viabiliza o projeto, fazendo com
que este seja pago até o final do ano de 2012. Com os es-
forços de marketing e comunicação propomos que a Viva
Fit possa conseguir mais 1,2% de participação de mercado,
representando R$ 66.872,71 e atingir 15% de participação
de mercado almejados, potencializando seu faturamento
ao final de 2012 em R$ 840.295,35.
256
257
13considerações finais
13considerações finais
259
Considerações Finais
Através de todas as análises realizadas pela Royal Comunicação,
foram destacados os pontos fortes e fracos da empresa no mercado. As
definições das estratégias e das ações no Plano de Marketing e Comuni-
cação vieram para sanar todas as prioridades e necessidades da empresa,
minimizando os pontos fracos, com o objetivo de levá-la ao sucesso.
O plano de comunicação foi projetado a partir de estratégias esta-
belecidas no plano de marketing, com viabilidade para o período de 2012,
as quais sendo aplicadas corretamente garantem o sucesso de toda a co-
municação e desempenho da empresa no mercado de Uberlândia.
A mudança da marca é outro ponto fundamental que foi capaz de
evidenciar o real posicionamento da empresa no mercado de Uberlândia,
atingindo o público-alvo da empresa, o que gera maior retorno para a mar-
ca e nos lucros.
ANTES• Ausência de padronização de comunicação e do sistema de identidade visual
• Não realiza pesquisas
• Acompanha tendências de mercado, a partir do momento em que o concor-
rente começa a realizar certo tipo de ação
• Falta de posicionamento – confusão entre as marcas
• Desconhecimento do público
• Ausência de comunicação no PDV
• Não conhece seu público-alvo
• Falta de comunicação interna e externa com seus públicos-alvos
DEPOIS• Reposicionamento através da mudança da marca e de ações estratégicas
• Conhecimento do público-alvo da empresa
• Treinamento dos funcionários para conhecimento da nova marca
• Mudança no place do PDV, com novas disposições e peças de comunicação
• Investimento em novas ferramentas de comunicação
260
261
14referências
262
14referências
263
Referências
01 - Design
Referências bibliográficas
Arquitetura e Construção, 2011. Editora Abril, ano 27 – nº 4/5/6.
CIMATTI, Marcela de Castro Bastos. Semiótica da Marca: Análise da marca contem-
porânea como fenômeno de linguagem. Revista Caligrama, 2006.
IIDA, Itiro. Ergonomia: projeto e produção. São Paulo: Editora Edigard Blücher, 2005.
FARINA, Modesto. Psicodinâmica das cores em comunicação. São Paulo: Edgard
Blücher, 1990.
SCATOLIN, Roberta Lucas. A importância do rótulo na comunicação visual da em-
balagem: Uma análise sinestésica do produto. UNESP, FAAC – Bauru, São Paulo.
PEIRCE, Charles Sanders (1931-58). Collected papers. Cambridge, MA, Harvard Uni-
versity Press.
PEÓN, Maria Luíza. Sistemas de identidade visual. Rio de Janeiro, 2009.
STRUNK,
SEMPRINI, Andrea. La marque. Paris: PUF, 1995.
SANTAELLA, Lúcia. Semiótica Aplicada. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
SOUSA, Miguel. Guia de tipos – Métodos para usa das Fontes de PC. Estugarda,
Alemanha, 2002.
Referências em sites:
http://www.sobresites.com/design/artigos/valordodesign.htm
02 - Marketing e Comunicação
Referências bibliográficas
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rketing. Prentice Hall Brasil, 2006, 12a edição. 776p.
HOOLEY, Graham J. e SAUNDERS, John. Posicionamento Competitivo. São Paulo.
Makron Books.1996.
BLESSA, Regina. Merchandising no ponto de venda. São Paulo: Atlas, 2007.
Porter, Michael E. (1979) “How competitive forces shape strategy”, Harvard business
Review, March/April 1979.
264
ROSENBLOOM, Bert. Canais de marketing: Uma Visão Gerencial. São Paulo: Atlas, 2002
TRUJILLO, Victor. Pesquisa de Mercado Qualitativa e Quantitativa. São Paulo: Scortecci,
2001.
AAKER, David, e outros. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Atlas, 2001
Sites
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http://www.infopedia.pt/$circulo-(simbologia)
http://www.saudenaotempreco.com
http://www.financeone.com.br/moedas/cotacoes-do-dolar
http://www.administradores.com.br
http://www.cmnovarejo.com.br
http://www.artigosinformativos.com.br
http://www.webdialogos.com/2010/cibercultura
http://www.elciofernando.com.br/blog/page/7
http://www.mobilepedia.com.br/noticias/eua-publicidade-movel-e-percebida-por-82
http://br.nielsen.com/news/Balanco_Telecom.shtml
http://www.procon.pe.gov.br/noticias/ler.php?id=1747
http://www.mundodomarketing.com.br/11,17917,10-tendencias-em- sustentabilidade-
nas-empresas.htm
http://www.protegeoqueebom.pt/2010/08/16/empresas-sem-uma-atitude-sustentavel-
nao-irao-sobreviver
http://www.canalrural.com.br/especial/rs/lavouras-do- brasil/19,0,3133841,Boletim-
agrometeorologico-dasoja-
aponta-irregularidade-na-distribuicao-de-chuvas-no-pais.html
http://veja.abril.com.br/noticia/brasil/especialistas-alertam-chuvas-como-a-do-rio-se-
rao-comuns-no-paisnos-proximos-anos
http://www.deloitte.com/view/en_GX/global/index.htm
265
266
267
15anexos
268
15anexos
269
ANEXO 101 - Metodologia da Pesquisa 01
Propósito de Pesquisa:
A empresa Viva Diet tem a necessidade de definir seu público alvo e saber qual perfil do
público alvo da empresa. Com isso, o objetivo dessa pesquisa se resume em descobrir
perfis e comportamentos de diferentes consumidores de suplementos alimentares, a
fim de traçar o público da empresa.
Problema de Pesquisa:
Apresentar à empresa Viva Diet o perfil completo de seus consumidores, já que a mesma
não possui um conhecimento aprofundado do seu público e precisa de tais informações
para direcionar suas ações de marketing e comunicação.
Objetivo Principal da Pesquisa:
O objetivo da pesquisa é descobrir qual o perfil e comportamento do consumidor de
suplementos alimentares.
Objetivos Secundários:
Questionário Viva Diet
1 - Consome suplemento alimentar? É a primeira e eliminatória pergunta, pois o obje-
tivo dessa pesquisa visa entrevistar apenas consumidores de suplementos alimentares.
( ) Sim ( ) Não
2 – Sexo? - Indica perfil
( ) Feminino ( ) Masculino
3 – Estado civil? - Indica perfil
( ) Solteiro Casado ( ) Divorciado ( ) Morando juntos ( ) Viúvo
5 – Idade? - Indica perfil
18 a 30 anos 31 a 45 anos 46 a 60 anos Acima de 61 anos
4 – Grau de escolaridade - Indica perfil
( ) Ensino Fundamental Incompleto ( ) Ensino Fundamental Completo ( ) Ensino Médio
Incompleto ( ) Ensino Médio Completo ( ) Superior Incompleto ( ) Superior Completo
( ) Outros
5 – Renda Mensal - Indica perfil
( ) Menor ou igual a 1 salário mínimo ( ) 1 a 2 salários mínimos ( ) 3 a 4 salários míni-
mos ( ) 5 ou mais salários mínimos
270
As questões de 2 a 5 são determinantes para traçar o perfil dos consumidores.
6 – Como você obtém instrução na hora da escolha do suplemento? – É importante para
saber quais são os influenciadores na hora da compra.
( ) Atendente do PDV ( ) Personal Trainer ( ) Amigos ( ) Família ( ) Internet ( ) Nutricionista
( ) Outros. Qual?
7 – Quem indicou o uso de suplementos alimentares? – Visa saber qual o influenciador na
hora da escolha do produto.
( ) Instrutor ( ) Personal trainer ( ) Amigos ( ) Família ( ) Internet ( ) Nutricionista
( )Outros. Qual?
8 – Você pratica alguma atividade física? – Para identificar qual a porcentagem de pessoas
que estão consumindo suplementos acompanhados ou não de atividades físicas.
( ) Sim ( ) Não
9 – Se sim, qual? – É importante saber quais as principais modalidades de atividades físicas
que os consumidores praticam para dirigir melhor as ações de comunicação da empresa.
10 - Qual é seu objetivo em consumir suplementos alimentares? – Pra medir quais os pro-
dutos mais procurados pelos consumidores.
( ) Saúde ( ) Performance esportiva ( ) Motivos estéticos ( ) Indicação de não profissionais
(colegas, amigos e conhecidos)
11 – Qual a freqüência de consumo de suplemento alimentar? – Pra saber qual a quantida-
de e quanto esse consumidor utilizam suplementos.
( ) 2 vezes por semana ( ) 3 vezes por semana ( ) 4 vezes por semana ( ) 5 vezes por semana
( ) 6 vezes por semana ( ) Diariamente
12 – Onde costuma comprar suplementos? – É importante para saber quais os concorrentes
diretos e indiretos, e a força que cada um tem no mercado.
( ) Lojas especializadas ( ) Farmácias ( ) Internet ( ) Supermercados ( ) Outros. Qual?
13 – Qual tipo de suplementos consome? – É importante pra saber quais são os produtos
mais procurados no mercado.
( ) Constituídos por aminoácidos, vitaminas, creatinas e carnitina ( ) Esteróides anabolizantes
( ) Outros
14 – Você indicaria suplementos para alguém? – É o grau de confiança que o usuário possui
a fim de indicar para alguém conhecido
( ) Sim ( ) Não ( ) Depende
271
População de Interesse e Abrangência Geográfica:
A população de interesse é a população uberlandense, e a abrangência geográfica
será a cidade de Uberlândia.
Metodologia
Tipo de pesquisa:
Pesquisa Quantitativa.
Público que usa Suplementos Alimentares.
A pesquisa quantitativa é a forma adequada para apurar opiniões e atitudes ex-
plícitas e conscientes dos entrevistados, pois utilizam instrumentos estruturados
(questionários). Devem ser representativas de um determinado universo de modo
que seus dados possam ser generalizados e projetados para aquele universo. E
com isso temos o principal objetivo de mensurar e permitir o teste de hipóteses, já
que os resultados são mais concretos e, consequentemente, menos passíveis de
erros de interpretação.
Amostra:
A amostra corresponde a 200 questionários, utilizados na população uberlandense.
Método de amostragem:
População finita ou N < 100.000
. n = Nz²pq n = 31122 . (2,01)² . (0,5.0,5)
n= 31433,99
E² (N-1) + z² pq
(0,05)² (31122 -1) + (2,01)² (0,5.0,5) = 78,305
n= 401 questionários
Para os fins da pesquisa a amostra de 200 questionários, divididos nos quatro seto-
res da cidade são suficiente.
Áreas de Abordagem:
A área de abordagem será a cidade de Uberlândia, que foi dividida em quatro seto-
res para a realização da pesquisa como na imagem abaixo.
272
Figura 73 – Mapa de Uberlândia / Fonte: Prefeitura de Uberlândia
Resultados da pesquisa com amostra igual a
401 pessoas. Perfil dos consumidores de suplementos
alimentares.
Setor Leste
Dos questionários realizados no setor leste da ci-
dade de Uberlândia, foi identificado que 63% são homens,
solteiros (74%), entre 21 e 44 anos com a média da ren-
da familiar em torno de R$5451,00 a R$ 6.540,00 (49%),
com escolaridade avançada, porém incompleta (51%). As
pessoas procuram informações detalhadas sobre a utili-
zação de suplementos através da ajuda de um personal
trainer (39%) seguido da internet com 37%, as pessoas
que indicaram a utilização dos produtos foram em sua
maioria personais trainers (42%) seguido por amigos
(39%). Todas as pessoas questionadas praticavam algum
tipo de atividade física (100%) em sua maioria muscula-
ção (65%), visando ter uma melhor performance esporti-
va (34%) seguido de motivos estéticos (33%), a utilização
dos suplementos é relativo com os dias que frequentam
suas atividades físicas, que consiste em 5 vezes na se-
mana. O estabelecimento onde compram os produtos se
diferencia entre estabelecimentos especializados (49 %)
e farmácias (45%). A maioria dos entrevistados declarou
utilizar mais de um suplemento, os produtos mais utiliza-
dos foram produtos vitamínicos (35%), proteícos (33%) e
de aminoácidos (30%). Dos entrevistados 79% indicariam
algum suplemento alimentar a algum amigo. A média
mensal gasta pelos consumidores de suplementos ali-
mentares varia entre R$ 100,00 a R$ 190,00.
Setor Norte
Dos questionários realizados no setor Norte da
cidade de Uberlândia, foi identificado que 78% são ho-
mens, solteiros (82%), entre 23 e 48 anos, com a média da
renda familiar em torno de R$3271,00 a R$4360 (59%),
frequentam o curso superior mas ainda não terminaram
273
(%67). As informações detalhadas sobre a utilização de
suplementos são informadas através de ajuda da Internet
(33%) seguido de algum personal trainer 29%. As pesso-
as que indicaram a utilização dos produtos foram em sua
maioria amigos (61%) seguido da influência de personal
trainer (53%). Todas as pessoas questionadas pratica-
vam algum tipo de atividade física (100%) em sua maioria
musculação (79%), visando ter uma melhor performan-
ce esportiva (55%) seguido de motivos estéticos (33%),
a utilização dos suplementos é relativo com os dias que
frequentam suas atividades físicas, na maioria praticam
5 vezes na semana (44%), seguido de pessoas que fre-
quentam 3 vezes na semana (30%).
A maioria dos entrevistados compram seus
produtos em farmácias (46%) e em lojas especializadas
(41%). A maioria dos voluntários declarou consumir mais
de um tipo de suplemento, dentre os mais utilizados fo-
ram os protéicos (Whey Protein) (39%), creatina (33%) e
aminoácidos (32%), dos entrevistados 84% indicariam al-
gum suplemento alimentar a algum amigo. O valor men-
sal gasto pelos consumidores de suplementos alimenta-
res varia entre R$ 80,00 a R$ 170,00.
Setor Sul
Dos questionários realizados no setor sul da ci-
dade de Uberlândia, foi identificado que 66% são homens,
solteiros (69%), entre 17 e 44 anos, com a média da renda
familiar em torno de R$3.271,00 a R$4.360 (41%) seguido
de 37% com renda entre R$5.451,00 a R$ 6.540,00, são
estudantes de curso superior incompleto (58%) seguido
de pessoas já formadas (38%). A procura de informações
detalhadas sobre a utilização de suplementos é realiza-
da através de ajuda de personais trainers (37%), seguido
pela internet com 34%. As pessoas que indicaram a utili-
zação dos produtos foram em sua maioria amigos (55%)
seguidos da influência de personais trainers (46%). Todas
as pessoas questionadas praticavam algum tipo de ativi-
dade física (100%), na maioria musculação (66%), visando
ter uma melhor estética (49%) seguida de performance
esportiva (39%). As pessoas utilizam os produtos de acor-
do com os dias que praticam atividade física, na maioria
das vezes 5 dias na semana (54%), seguido de pessoas
que freqüentam 3 vezes na semana (39%). A maioria
dos entrevistados compra seus produtos em farmácia
(60%) e em lojas especializadas (36%). A maioria dos
voluntários declarou consumir mais de um tipo de su-
plemento, dentre os mais utilizados foram os protéi-
cos (36%) e creatina (33%).
Dos entrevistados, 67% indicariam algum su-
plemento alimentar a algum amigo. O valor mensal
gasto pelos consumidores de suplementos alimenta-
res varia entre R$ 120,00 a R$ 200,00.
Setor Oeste
Dos questionários realizados no setor Oes-
te da cidade de Uberlândia, foi identificado que 50%
são homens e 50% mulheres, solteiros (74%), entre 17
e 30 anos, com a média da renda familiar em torno
de R$3.271,00 a R$ 4.360,00 (39%), com ensino mé-
dio completo (39%), porém alguns cursando o ensino
superior (30%). As pessoas procuram informações
detalhadas sobre a utilização de suplementos atra-
vés da ajuda de amigos que conhecem e/ou tem al-
guma indicação (61%), seguida da internet com 29%,
as pessoas que indicaram a utilização dos produtos
também são amigos (42%), seguido da orientação de
um atendente no PDV (33%). Todas as pessoas ques-
tionadas praticavam algum tipo de atividade física
(100%) em sua maioria musculação (80%), visando
ter uma melhor estética do corpo (41%) seguido de
performance esportiva (33%), a utilização dos suple-
mentos é relativo com os dias que freqüentam suas
atividades físicas, que consiste em 3 vezes na semana
(55%). O estabelecimento onde compram os produtos
se diferencia entre estabelecimentos especializados
(57%) e farmácias (36%). A maioria dos entrevistados
declarou utilizar mais de um suplemento, os produtos
mais utilizados foram produtos vitamínicos (49%) e
aminoácidos (30%). Dos entrevistados 80% indicariam
algum suplemento alimentar a algum amigo. A média
mensal gasta pelos consumidores de suplementos
alimentares varia entre R$ 90,00 a R$ 180,00.
274
portfólio viva diet/fornecedores
Whey Protein Pro2 Isolate
Whey Platinun Hidro
Gold Stander 100% Whey
7Pro Gradual Action
ISO Whey
Iso Tech
ISO Late
ISO Pro Whey
Bio Whey
Ultra IPC 3Whey
3Whey
Whey Micellar
Hiper Whey
Whey Protein
Whey Protein
4Whey Tech
Iso Whey
Extra Pack NO2
ZMA
Universal ZMA Pro
NO X Plode
Blade NO Explode
Super Albulmin
Albulmin Protein
Carb UP
Eletro Litus
Endurox R4
Endurox R4
Hiper Mass 17500
CA Linoleic Acid
Probióti CA
Probióti CA
RIPP ABS Picolinate
Thermogenic Extreme Black
Monster Energy Drink
Active Energy Drink
Pós Trainer
Massa 3200 Anticatabolica
Massa 3200 Anticatabolica
Mass 27000
Mass Nitro NO2
Feme Designer
Perfor Mass 3000
Performance Gainer
Bealty Drink
Bealty Candy
Animal Pack
BA Endurance
Universal GH Max
Universal 100% Befff
Creatine
Creatine
Creatina Monohidratada
Creatina Monohidratada
Creatina Pro Series
Creatine Pura
Creatine Pura
BCAA Plus Gel Carb UP
BCAA Plus Gel Carb UP
Chocotherm Whey Bar Low Carb
Protein Bar
VO2 Protein Bar
Performance Bar
Pro Bar
Hiper BCAA 3500
BCAA 2400 Mg
BCAA Plus
BCAA 1000 CAPS
BCAA 2000
L - Glutamine Power Pure
Glutamine
Glutamine Powder
Glutamine Powder
Glutamine
Glutamine Powder
Amino Fluid 3700 NO2
Amino Fluid 3700 NO2
whey protein isolado
whey protein hidrolisado
whey protein isolado
whey protein isolado com 7 proteinas
whey protein isolado
whey protein isolado
whey protein isolado
whey protein isolado
whey isolado, concentrado, hidr
isolado, concentrado, hidr B6
isolado, concentrado, hidr B6 BCAA
whey isolado, concentrado, Casein
whey protein concentrado
whey protein concentrado
whey protein concentrado plastico
whey protein concentrado 80%
whey protein isolado (promocional)
PACK (muitos tipos de suplemento)
Vitaminas Zn, Mg, B6
Vitaminas Zn, Mg, B6
Vitaminas Zn, Mg, B6, B12
PACK (muitos tipos de suplemento)
Albulmina
Albulmina
Repositor de Glicogênio
energéticos
energéticos
energéticos
massa, mineirais
linolen
linolen
linolen
cromo, cafeina
cafeina
energéticos
energéticos
energéticos, vitamina C, vitamina B6
hipercalórico, proteína
hipercalórico, proteína
hipercalórico, proteína
hipercalórico, proteína
hipercalórico, proteína (substituto de
hipercalórico, proteína
hipercalórico, proteína
hipercalórico, proteína, vitaminas
energético
energético
aminoácido
aminoácido
aminoácido
creatina
creatina monohidratada micronizada
creatina micronizada
creatina micronizada
creatina
creatina monohidratada
creatina monohidratada
energetico, vários sabores
energetico, vários sabores
barra de proteína
barra de proteína
barra de proteína
barra de proteína
barra de proteína
BCAA, aminoácidos
BCAA, Mg
BCAA
BCAA
BCAA
Glutamina
Glutamina
Glutamina
Glutamina
Glutamina
Glutamina
aminoácido
aminoácido
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
vitaminas
vitaminas
vitaminas
Pack
hiperprotéico
hiperprotéico
energéticos
energéticos
energéticos
energéticos
hiperprotéico
thermogênico
thermogênico
thermogênico
thermogênico
energéticos
energéticos
energéticos
energéticos
hipercalórico
hipercalórico
hipercalórico
hipercalórico
hipercalórico
hipercalórico
hipercalórico
Hipercalórico
energéticos
energéticos
PACK
aminoácido
aminoácido
creatina
creatina
creatina
creatina
creatina
creatina
creatina
energéticos
energéticos
barra de proteína
barra de proteína
barra de proteína
barra de proteína
barra de proteína
BCAA
BCAA
BCAA
BCAA
BCAA
Glutamina
Glutamina
Glutamina
Glutamina
Glutamina
Glutamina
aminoácido
aminoácido
Probiótica
Optmun Nutrition
Optmun Nutrition
Nutrilatina
Performance
Atlhetica
Neo Nutri
Probiótica
Performance
Nutrilatina
Probiótica
Probiótica
Probiótica
Atlhetica
Atlhetica
Atlhetica
Performance
Probiótica
SNAC
Universal
Probiótica
Integral Medica
Probiótica
Atlhetica
Probiótica
DNA
Nutrition
Nutrition
Atlhetica
Vitamin Life
Probiótica
Probiótica
Probiótica
Probiótica
Probiótica
NPZ DROVIT
DNA
Probiótica
Probiótica
Nutrilatina
Probiótica
DNA
Performance
Performance
Bealty Drink
Bealty Drink
GT Nutrition
Labrada Nutrition
Universal
Universal
Universal
Universal
Probiótica
Probiótica
Atlhetica
Health Labs
Health Labs
Probiótica
Probiótica
Probiótica
AGE Nutrilatina
Integral Medica
Performance
Neo Nutri
Atlhetica
Probiótica
Probiótica
Optmun Nutrition
Universal
Probiótica
Universal
Optmun Nutrition
Optmun Nutrition
Universal
Optmun Nutrition
Probiótica
Probiótica
135
89,9
129,9
195
145,9
131,9
155
155,9
108,9
95,9
95,9
79,9
85,9
65,9
57,9
79,9
249,9
95,9
79,9
99
69,9
199
24,9
29,9
39,9
31
259,9
158,9
29,9
79,9
84,9
65,9
68,9
108,9
3,9
28,9
35,9
145
85,9
65
46
45,9
125
145,9
9
29
219,9
149,9
155
85,9
185,9
45,9
65,9
47,9
52
34,9
59,9
1,6
15
4
3,95
2,95
3,9
4,9
59,9
69,9
59,9
89,9
110
59
45,9
63,9
91,9
85
189,9
49,9
49,9
907g
454g
941g
900g
909g
907g
900g
900g
909g
900g
900g
900g
900g
900g
900g
907g
2273g
532g
90 cápsulas
90 cápsulas
120 cápsulas
514g
500g
500g
800g
1,2 Kg
2,1Kg
1,05Kg
1Kg
120 cápsulas
120 cápsulas
90 cápsulas
120 cápsulas
120 cápsulas
60ml
20 tabletes
1Kg
3Kg
1,68Kg
1,5Kg
1,4Kg
1,2Kg
3Kg
3Kg
340ml
150g
44 packs
120 cápsulas
180 tabletes
200 tabletes
1Kg
120g
200g
100g
200 cápsulas 174g
100g
300g
30g
300g cx 10un.
40G
46G
30G
70G
50G
200G
120 tabletes
120 tabletes
200 cápsulas
120g
120g
300g
150g
300g
120g
1Kg
480ml
480ml
marca produto categoria fornecedor preço quant.
ANEXO 2
275
portfólio viva diet/fornecedores
Whey Protein Pro2 Isolate
Whey Platinun Hidro
Gold Stander 100% Whey
7Pro Gradual Action
ISO Whey
Iso Tech
ISO Late
ISO Pro Whey
Bio Whey
Ultra IPC 3Whey
3Whey
Whey Micellar
Hiper Whey
Whey Protein
Whey Protein
4Whey Tech
Iso Whey
Extra Pack NO2
ZMA
Universal ZMA Pro
NO X Plode
Blade NO Explode
Super Albulmin
Albulmin Protein
Carb UP
Eletro Litus
Endurox R4
Endurox R4
Hiper Mass 17500
CA Linoleic Acid
Probióti CA
Probióti CA
RIPP ABS Picolinate
Thermogenic Extreme Black
Monster Energy Drink
Active Energy Drink
Pós Trainer
Massa 3200 Anticatabolica
Massa 3200 Anticatabolica
Mass 27000
Mass Nitro NO2
Feme Designer
Perfor Mass 3000
Performance Gainer
Bealty Drink
Bealty Candy
Animal Pack
BA Endurance
Universal GH Max
Universal 100% Befff
Creatine
Creatine
Creatina Monohidratada
Creatina Monohidratada
Creatina Pro Series
Creatine Pura
Creatine Pura
BCAA Plus Gel Carb UP
BCAA Plus Gel Carb UP
Chocotherm Whey Bar Low Carb
Protein Bar
VO2 Protein Bar
Performance Bar
Pro Bar
Hiper BCAA 3500
BCAA 2400 Mg
BCAA Plus
BCAA 1000 CAPS
BCAA 2000
L - Glutamine Power Pure
Glutamine
Glutamine Powder
Glutamine Powder
Glutamine
Glutamine Powder
Amino Fluid 3700 NO2
Amino Fluid 3700 NO2
whey protein isolado
whey protein hidrolisado
whey protein isolado
whey protein isolado com 7 proteinas
whey protein isolado
whey protein isolado
whey protein isolado
whey protein isolado
whey isolado, concentrado, hidr
isolado, concentrado, hidr B6
isolado, concentrado, hidr B6 BCAA
whey isolado, concentrado, Casein
whey protein concentrado
whey protein concentrado
whey protein concentrado plastico
whey protein concentrado 80%
whey protein isolado (promocional)
PACK (muitos tipos de suplemento)
Vitaminas Zn, Mg, B6
Vitaminas Zn, Mg, B6
Vitaminas Zn, Mg, B6, B12
PACK (muitos tipos de suplemento)
Albulmina
Albulmina
Repositor de Glicogênio
energéticos
energéticos
energéticos
massa, mineirais
linolen
linolen
linolen
cromo, cafeina
cafeina
energéticos
energéticos
energéticos, vitamina C, vitamina B6
hipercalórico, proteína
hipercalórico, proteína
hipercalórico, proteína
hipercalórico, proteína
hipercalórico, proteína (substituto de
hipercalórico, proteína
hipercalórico, proteína
hipercalórico, proteína, vitaminas
energético
energético
aminoácido
aminoácido
aminoácido
creatina
creatina monohidratada micronizada
creatina micronizada
creatina micronizada
creatina
creatina monohidratada
creatina monohidratada
energetico, vários sabores
energetico, vários sabores
barra de proteína
barra de proteína
barra de proteína
barra de proteína
barra de proteína
BCAA, aminoácidos
BCAA, Mg
BCAA
BCAA
BCAA
Glutamina
Glutamina
Glutamina
Glutamina
Glutamina
Glutamina
aminoácido
aminoácido
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
hiperprotéico
vitaminas
vitaminas
vitaminas
Pack
hiperprotéico
hiperprotéico
energéticos
energéticos
energéticos
energéticos
hiperprotéico
thermogênico
thermogênico
thermogênico
thermogênico
energéticos
energéticos
energéticos
energéticos
hipercalórico
hipercalórico
hipercalórico
hipercalórico
hipercalórico
hipercalórico
hipercalórico
Hipercalórico
energéticos
energéticos
PACK
aminoácido
aminoácido
creatina
creatina
creatina
creatina
creatina
creatina
creatina
energéticos
energéticos
barra de proteína
barra de proteína
barra de proteína
barra de proteína
barra de proteína
BCAA
BCAA
BCAA
BCAA
BCAA
Glutamina
Glutamina
Glutamina
Glutamina
Glutamina
Glutamina
aminoácido
aminoácido
Probiótica
Optmun Nutrition
Optmun Nutrition
Nutrilatina
Performance
Atlhetica
Neo Nutri
Probiótica
Performance
Nutrilatina
Probiótica
Probiótica
Probiótica
Atlhetica
Atlhetica
Atlhetica
Performance
Probiótica
SNAC
Universal
Probiótica
Integral Medica
Probiótica
Atlhetica
Probiótica
DNA
Nutrition
Nutrition
Atlhetica
Vitamin Life
Probiótica
Probiótica
Probiótica
Probiótica
Probiótica
NPZ DROVIT
DNA
Probiótica
Probiótica
Nutrilatina
Probiótica
DNA
Performance
Performance
Bealty Drink
Bealty Drink
GT Nutrition
Labrada Nutrition
Universal
Universal
Universal
Universal
Probiótica
Probiótica
Atlhetica
Health Labs
Health Labs
Probiótica
Probiótica
Probiótica
AGE Nutrilatina
Integral Medica
Performance
Neo Nutri
Atlhetica
Probiótica
Probiótica
Optmun Nutrition
Universal
Probiótica
Universal
Optmun Nutrition
Optmun Nutrition
Universal
Optmun Nutrition
Probiótica
Probiótica
135
89,9
129,9
195
145,9
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155
155,9
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95,9
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95,9
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9
29
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149,9
155
85,9
185,9
45,9
65,9
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52
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59,9
1,6
15
4
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2,95
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59,9
89,9
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49,9
907g
454g
941g
900g
909g
907g
900g
900g
909g
900g
900g
900g
900g
900g
900g
907g
2273g
532g
90 cápsulas
90 cápsulas
120 cápsulas
514g
500g
500g
800g
1,2 Kg
2,1Kg
1,05Kg
1Kg
120 cápsulas
120 cápsulas
90 cápsulas
120 cápsulas
120 cápsulas
60ml
20 tabletes
1Kg
3Kg
1,68Kg
1,5Kg
1,4Kg
1,2Kg
3Kg
3Kg
340ml
150g
44 packs
120 cápsulas
180 tabletes
200 tabletes
1Kg
120g
200g
100g
200 cápsulas 174g
100g
300g
30g
300g cx 10un.
40G
46G
30G
70G
50G
200G
120 tabletes
120 tabletes
200 cápsulas
120g
120g
300g
150g
300g
120g
1Kg
480ml
480ml
marca produto categoria fornecedor preço quant.
Figura 74 - Portfólio da Empresa / Fonte: Equipe Royal
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