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Pesquisa e Desenvolvimento do Modelo de Gestão do Desempenho Individual e Dimensionamento da Força de
Trabalho da Companhia Nacional de Abastecimento
RELATÓRIO DE DIAGNÓSTICO Impacto dos Fatores Institucionais, Políticos,
Organizacionais e Setoriais
Brasília, janeiro de 2017.
IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO
Nome do Projeto Projeto e Desenvolvimento do Modelo de Gestão do Desempenho Individual da Companhia Nacional de Abastecimento
Vigência 10/10/2016 a 10/04/2018 – 18 meses Convenente Companhia Nacional de Abastecimento Conveniado Fundação Universidade de Brasília
Unidade Gestora Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico (CDT/UnB)
Diretor da Unidade Gestora Sanderson César Macedo Barbalho
Unidade Executora Departamento de Administração (ADM/FACE/UnB) Coordenadores Técnicos
André Luiz Marques Serrano Pedro Paulo Murce Meneses
Pesquisadores do Projeto
André Luiz Marques Serrano Antônio Isidro-Filho Daniel Schlottfeldt Brandão Júlia Cássia Santos Silvério Laís Campos Luciana Graziani Barbosa de Araújo Maitê Assis Rodrigues Pedro Paulo Murce Meneses Raissa Damasceno Cunha Vithor Rosa Franco
Apoio Núcleo de Estudos e Pesquisas em Inovação e Estratégia (NINE/UnB)
Apoiadores do projeto Comitê Gestor de Estudo e Pesquisa
SUMÁRIO
RESUMO EXECUTIVO ............................................................................................... 3
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 5
2 FUNDAMENTO TEÓRICO ....................................................................................... 7
3 MÉTODO .................................................................................................................. 9
4 RESULTADOS ....................................................................................................... 12
4.1 Fatores institucionais ....................................................................................... 13
4.2 Análise dos fatores políticos ............................................................................ 14
4.3 Fatores organizacionais ................................................................................... 16
4.4 Fatores setoriais ................................................................................................ 18
5 CONCLUSÕES ...................................................................................................... 20
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 21
APÊNDICE A – LISTA DE DOCUMENTOS CONSULTADOS ................................. 22
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA .................... 24
APÊNDICE C – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO ........... 27
3
RESUMO EXECUTIVO
Conforme Plano de Trabalho acordado entre a Companhia Nacional de
Abastecimento – Conab e a Universidade de Brasília - UnB, este documento
especifica os resultados da ‘Etapa a’ da ‘Fase 1’, referente aos aspectos institucionais,
políticos, organizacionais e setoriais que podem interferir no planejamento e na
implementação das metodologias de gestão de desempenho individual e de
dimensionamento da força de trabalho da companhia. O Quadro 1, a seguir, retrata
os elementos orientadores das atividades em questão, os quais resultaram no
presente Produto 1.A.
Quadro 1 Elementos orientadores do processo de pesquisa e desenvolvimento
Fase 1 - Levantamento, Análise e Produção de Dados e Informações para o Desenvolvimento de Metodologias de Gestão de Pessoas da CONAB. a) Executar projeto metodológico de pesquisa com vistas à especificação de elementos estratégicos, estruturais, culturais, processuais e humanos da CONAB.
Macro Ações
I. Sensibilização da CONAB com fins de favorecer à adesão ao projeto de pesquisa e desenvolvimento;
II. Oferta de treinamento para a equipe de profissionais da CONAB nos temas alvos do plano de trabalho;
III. Realização de oficinas de trabalho com a equipe de profissionais CONAB com vistas à especificação das variáveis, dos instrumentos, das amostras e dos procedimentos de coleta e de análise de dados;
IV. Elaboração de instrumentos de coleta de dados para as fases de pesquisa e desenvolvimento do modelo de gestão do desempenho e de complementação da metodologia de dimensionamento da força de trabalho da CONAB;
V. Determinação de parâmetros amostrais de pesquisa; VI. Seleção de técnicas analíticas quanti e qualitativas de
pesquisa.
Meio Coleta documental, entrevistas e/ou grupos focais com servidores da CONAB e unidades afins amostrados intencionalmente e por acessibilidade em razão da proximidade com o objeto do plano de trabalho.
Duração Estimada 4 meses.
Produto 1.A
Documento especificando o impacto dos elementos estratégicos, estruturais, culturais, processuais e humanos vigentes na CONAB nas metodologias de dimensionamento da força de trabalho e de avaliação de desempenho da companhia.
Nota. Fonte: Plano de Trabalho do Projeto.
De modo geral, os resultados indicam que o êxito do projeto de pesquisa e
desenvolvimento, em curso, depende do enfrentamento de um cenário cultural pouco
propício ao modelo colaborativo e cooperativo de trabalho pretendido com a
4
institucionalização das ferramentas gerenciais visadas. Além disso, que este
enfrentamento, ao se considerar o grau de reputação de que atualmente goza a
unidade de gestão de pessoas tecnicamente responsável pelo projeto, apenas se faz
possível mediante o engajamento e o comprometimento de atores e unidades diversas
da empresa com os objetos pactuados entre a Universidade de Brasília e a Conab.
Não se trata, portanto, de uma iniciativa própria do setor de gestão de pessoas, e sim
de gestão organizacional.
5
1 INTRODUÇÃO
Em um movimento de reforma no setor público, impulsionado sobremaneira
pelo New Public Management, observam-se esforços no sentido de tornar a gestão
de pessoas uma ferramenta de gerenciamento estratégico das organizações, visto
que é a partir da execução de políticas e práticas de pessoal que os intentos
institucionais e relativos às unidades de trabalho podem ser alcançados (Camões &
Meneses, 2016). Nesse cenário, com base em técnicas de gestão análogas às
adotadas pelo setor privado, duas práticas se sobressaem: a avaliação de
desempenho e o dimensionamento da força de trabalho.
A avaliação de desempenho se insere dentro do processo de redefinição de
estrutura e gestão da máquina pública, apesar de ainda apresentar muitas
dificuldades e resistências no âmbito de alguns órgãos governamentais (Biulchi &
Pauli, 2012). Já o dimensionamento da força de trabalho constitui uma prática ainda
incipiente no setor público, a qual carece ainda de uma ampliação de estudos
empíricos (Isidro-Filho & Serrano, 2016), estes habitualmente desenvolvidos no em
contextos hospitalares (Vianna et al, 2013).
Deve-se considerar, ainda, que o aprimoramento constante da administração
pública implica investimentos na capacidade de inovação, bem como na mudança de
processos e competências, a fim de sustentar as práticas de gestão e a prestação de
serviços públicos à sociedade. Tanto no caso da avaliação de desempenho (Behn,
2003) quanto no dimensionamento da força de trabalho (Uwakweh & Maloney, 1991),
a metodologia aplicada ao setor público deve ser apropriada a cada organização, com
o propósito de atingir objetivos específicos, tais como avaliar, controlar, motivar,
aprender e melhorar o desempenho de seus funcionários.
Nesse sentido, a Companhia Nacional de Abastecimento - Conab,
nomeadamente a Diretoria de Gestão de Pessoas - DIGEP, tomou a iniciativa de
desenvolver um Modelo de Gestão do Desempenho Individual a partir de um esforço
de cooperação técnica junto à Universidade de Brasília - UnB), representada pelo
Núcleo de Estudos e Pesquisas em Inovação e Estratégia - NINE. A relevância do
projeto se mostra nos esforços envidados para consolidação da prática de avaliação
de desempenho na esfera pública. Em termos acadêmicos, deve-se considerar ainda
a existência de uma lacuna teórica nos estudos referentes ao tema (Reynaud &
6
Todescat, 2016), de forma que novas experiências são oportunidades que podem
contribuir para avanços na área, tanto em termos teóricos quanto metodológicos.
Em sua fase inicial, o projeto visou o levantamento de informações sobre a
sistemática de avaliação de desempenho e a metodologia de dimensionamento
vigentes na Conab, bem como sobre o contexto em que tais sistemáticas são
atualmente praticadas. Com o objetivo de sistematizar os resultados das macro ações
indicadas na etapa antes anunciada, o presente documento discorre sobre uma série
de aspectos que potencialmente podem interferir na consecução do projeto de
pesquisa e desenvolvimento.
Este relatório, portanto, encontra-se organizado em quatro partes.
Primeiramente, são indicados e explicados os elementos que devem compor o rol de
objetos de uma análise organizacional com vistas à introdução de princípios
estratégicos de gestão de pessoas em organizações do setor público; adiante, faz-se
um detalhamento dos procedimentos e técnicas científicas de pesquisa utilizados para
operacionalizar a etapa de levantamento e análise de informações; em seguida são
expostos os resultados obtidos, os quais revelam os aspectos que deverão ser
prioritariamente contornados no processo de pesquisa e desenvolvimento em voga;
e, ao final, são apresentadas as principais conclusões tecidas a partir do trabalho
realizado.
7
2 FUNDAMENTO TEÓRICO
No cenário atual de modernização da gestão pública no Brasil, observam-se
tentativas irrefletidas de transposição de modelos estratégicos de gestão de pessoas
desenvolvidos majoritariamente no setor privado; deve-se considerar, no entanto, que
o ambiente institucional, estrutural e cultural de organizações públicas constituem
fatores que podem limitar as iniciativas de unidades de gestão de pessoas de
alinhamento de suas políticas e práticas às diretrizes estratégicas e processuais das
organizações (Fonseca, Meneses, Silva Filho & Campos, 2013).
Como aponta a literatura sobre o assunto, geralmente esses fatores restritivos
tratam dos seguintes aspectos: i) institucionais: componentes do ambiente externo
das organizações públicas que afetam o seu funcionamento, sua estruturação e a
condução de suas atividades; ii) políticos: advêm da dinâmica e dos relacionamentos
entre grupos, relacionado-se em grande medida à formação de agenda e à tomada
de decisões a partir de questões tais como poder, uso de influência, conflito de
interesses, construção de coalizões, negociação e barganha; iii) organizacionais:
caracterizam o ambiente interno das organizações públicas, tais como a organização
interna, a estrutura hierárquica, a cultura organizacional, as relações interpessoais e
os processos de trabalho; e iv) setoriais: elementos sob controle da própria unidade
de GP ou que a caracterizam e condicionam o seu trabalho, sendo essenciais para a
sua efetividade, como, por exemplo, a quantidade e o perfil dos profissionais lotados
nos setores de pessoal (e.g., Camões & Meneses, 2016; Côrtes, 2016; Fonseca,
2013). O Quadro 2 contém maior explicações sobre todos os aspectos que foram
considerados no presente diagnóstico.
Quadro 2 Síntese das definições constitutivas propostas para os fatores interferentes
Fatores Categorias Definição constitutiva proposta
Institucionais
Aspectos societais Conjuntura econômica, macro política e social externa
Legislação e normas externas
Coerência, constância, unidade e completude do conjunto de leis, decretos e normas produzidas fora da organização que disciplinam assuntos relativos à GP
Mecanismos de controle externo Atividades de verificação e controle do cumprimento das regras contidas no arcabouço legal e jurídico de GP
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Fatores Categorias Definição constitutiva proposta
Políticos
Configuração política da organização
Padrão de uso das influências e de critérios políticos na formação da agenda da alta administração
Apoio da alta administração Nível de suporte decisório e fornecimento de recursos para a consecução das atividades de GP
Descontinuidade administrativa Instabilidade das coalizões, mandatos políticos curtos e rotatividade de gestores
Habilidade política da liderança de GP
Capacidade do dirigente de GP de influenciar atores e grupos de interesse
Inserção estratégica da unidade de GP
Presença da unidade de GP nas arenas decisórias, com liberdade para discutir, formular, monitorar e revisar propostas para a área
Organizacionais
Aspectos culturais Valores predominantes e grau de resistência à mudança
Recursos organizacionais Quantidade e qualidade dos recursos humanos, tecnológicos e financeiros controlados pela organização
Estrutura organizacional
Configuração estrutural da organização, envolvendo os níveis de hierarquização e departamentalização e a presença de mecanismos de governança
Engajamento de gestores e servidores
Envolvimento e participação dos gerentes de linha e servidores nas políticas e práticas de GP
Comunicação institucional Nível de transparência na disponibilização de informações ao público externo e interno
Normas internas Arcabouço normativo sobre GP produzido no âmbito interno das organizações
Planejamento estratégico organizacional
Processo intencional e objetivo de planejamento que culmina em um plano estratégico para a organização
Setoriais
Integração estratégica de GP Interdependência entre os subsistemas de GP e coerência destes com a estratégia organizacional
Reputação da unidade de GP
Percepção de servidores, gestores e alta administração sobre a efetividade da unidade de GP no atendimento às suas expectativas
Recursos da unidade de GP Quantidade e qualidade dos recursos humanos e materiais controlados pela unidade de GP
Autonomia da unidade de GP Liberdade de ação da unidade de GP para condução de suas atividades
Estrutura da unidade de GP
Configuração estrutural da unidade de GP, envolvendo sua posição na estrutura organizacional e seus níveis internos de hierarquização e departamentalização
Metodologia de implementação Grau de adequação e de complexidade do modelo estratégico de GP adotado
Coexistência do papel funcional de GP
Proporção da divisão de tempo e esforço da unidade de GP dirigidos para suas atividades funcionais e estratégicas
Nota. Fonte: Côrtes(2016, p.103).
9
3 MÉTODO
Esta seção especifica o processo de pesquisa adotado na fase inicial do
projeto, com vistas à identificação de contingências relativas ao desenvolvimento e à
implementação das soluções de gestão do desempenho individual e de
dimensionamento da força de trabalho. O Quadro 3 resume as principais
características metodológicas do estudo conduzido.
Quadro 3 Descrição sucinta dos métodos, procedimentos e técnicas de pesquisa
Abordagem Técnica Instrumento Amostragem Fontes de informação
Análise de dados
Qualitativa
Pesquisa Documental Não aplicável Flexível
Documentos oficias físicos e eletrônicos de
domínio da Diretoria de Gestão de
Pessoas e demais unidades
organizacionais
Análise de conteúdo
pré-categorial temática
Entrevista Roteiro de entrevista
semiestruturada Rígida
Gestores e empregados
selecionados em razão da afinidade
com o objeto de pesquisa
Análise de conteúdo
pré-categorial temática
Nota. Fonte: elaborada pelos autores.
Nesse sentido, a primeira fase - pesquisa documental - consistiu na reunião de
documentos oficiais da Conab, os quais continham elementos relevantes para a
compreensão do contexto organizacional e institucional da empresa. A composição
do acervo foi indicada inicialmente pelos empregados da Gerência de Carreiras e
Remuneração – GECAR. Após a exploração do material e leitura dos conteúdos,
outros documentos foram acrescentados à análise, a fim de que fossem saturadas as
evidências sobre os fatores interferentes (institucionais, políticos, organizacionais e
setoriais) ao desenvolvimento e à implementação do presente projeto em execução
na Conab. Conforme apresentado na Tabela 1, foi consultado um total de 70
documentos.
10
Tabela 1 Quantidade de documentos analisados por tipo
Tipo de Documento Quantidade de documentos
Aparato Legal-Normativo 10
Orientações Trabalhistas 10
Normas Organizacionais 13
Diretrizes Organizacionais 8
Sistema de gestão de pessoas 20
Relatórios Organizacionais 9
Total 70 Nota. Fonte: elaborada pelos autores.
Cada um dos documentos (Apêndice A) foi submetido à análise de conteúdo
por pelo menos dois pesquisadores. A definição dos tipos de documento, por sua vez,
fora estabelecida durante este processo de análise de dados e informações. A seguir,
deu-se início à fase de entrevistas com fins de complementar ou aprofundar
elementos expressos nos documentos. Esse levantamento qualitativo de opiniões foi
conduzido coletivamente com atores-chaves, os quais poderiam também contribuir
para o levantamento de fatores interferentes ao desenvolvimento e à implementação
do projeto.
Em termos de condução, as entrevistas coletivas foram iniciadas após a
apresentação do roteiro de entrevista (Apêndice B) e da assinatura do termo de
consentimento livre e esclarecido (Apêndice C), cujo conteúdo assegurava que os
dados coletados seriam tratados de maneira confidencial e sigilosa, sem a
possibilidade de identificação dos participantes. Dessa forma, as entrevistas foram
conduzidas por duplas ou trios de pesquisadores da Universidade de Brasília, a fim
de possibilitar a condução (papel de entrevistador) e o registro do áudio das sessões
(papel de observador). Em média, as sessões duraram 45 minutos, contabilizados os
tempos de abertura e encerramento, cujos objetivos eram, respectivamente,
estabelecer uma relação de confiança adequada com os participantes e informá-los
sobre as etapas seguintes da pesquisa. Nesse sentido, durante duas semanas, entre
os dias 14 e 29 de novembro de 2016, foram consultados 61 entrevistados,
provenientes de 10 unidades da empresa (Tabela 2).
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Tabela 2 Quantidade de empregados entrevistados por unidade organizacional
Unidades Organizacionais Quantidade de Participantes
DIGEP/SURET 5
DIPAI/SUGOF 5
DIPAI/SUINF 5
DIPAI/SUTIN 5
DIAFI/SUFIS 4
PRESIDÊNCIA/ SUCOR 9
GECAP/UNIV. CORPORATIVA 17
PRESIDENCIA/ SUORG 3
PRESIDÊNCIA/ PROGE 2
GECAR 6
Total 61 Nota. Fonte: elaborada pelos autores.
Todos os documentos e transcrições das entrevistas foram analisados pela
equipe de pesquisadores segundo a técnica da análise de conteúdo. Nesse sentido,
foram identificados os trechos que abordavam possíveis aspectos interferentes e, em
seguida, procedeu-se com a categorização de tais trechos naqueles fatores
comunicados anteriormente: institucional, político, organizacional e setorial. A seção
a seguir, então, apresenta os resultados desse processo de pesquisa, os quais
apontam os aspectos que deverão ser prioritariamente contornados no processo de
pesquisa e desenvolvimento em voga.
12
4 RESULTADOS
A Tabela 3 sumariza os resultados obtidos durante o processo de pesquisa
comunicado e apresenta a frequência de trechos correspondentes a cada categoria e
fator salientados nos documentos e nos relatos verbais dos entrevistados. Devido ao
compromisso de sigilo de identidade pactuado com os participantes das entrevistas,
os resultados gerados foram tratados de modo agregado, não sendo possível
distinguir as fontes emissoras.
Tabela 3 Frequência dos fatores interferentes por categoria
Fatores Categorias Frequência Total
Institucionais
Legislação e normas externas 10
23 Mecanismos de controle externo 8
Relações institucionais(ª) 5
Aspectos societais 0
Políticos
Apoio da alta administração 14
43 Configuração política da organização 12
Descontinuidade administrativa 11
Habilidade política da liderança de GP 3
Inserção estratégica da unidade de GP 3
Organizacionais
Aspectos culturais 65
151
Recursos organizacionais 35
Engajamento de gestores e servidores 21
Estrutura organizacional 9
Normas internas 9
Planejamento estratégico organizacional 7
Comunicação institucional 5
Setoriais
Reputação da unidade de GP 50
82
Recursos da unidade de GP 14
Metodologia de implementação 6
Integração estratégica de GP 5
Autonomia da unidade de GP 3
Estrutura da unidade de GP 2
Coexistência do papel funcional de GP 2
TOTAL 299 Nota. Fonte: elaborada pelos autores.
(ª) nova categoria (ex-post).
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Vale destacar que, entre os fatores institucionais, foi identificada a necessidade
de acrescentar uma nova categoria denominada “Relações Institucionais”. Embora a
categoria não conste daquelas previstas no modelo proposto por Côrtes (2016), ela
foi construída empiricamente e respeitou os critérios científicos adotados em
pesquisas operadas mediante a técnica da análise de conteúdo, tais como
exaustividade e pertinência. Esta nova categoria enfoca as interações da organização
com grupos e atores diversos, a exemplo da Associação Nacional dos Empregados
da Conab – Asnab, com vistas à realização dos objetivos do projeto em andamento.
De modo geral (Tabela 3), tem-se os fatores organizacionais, especialmente os
de natureza cultural, como elemento de maior destaque na pesquisa então conduzida.
Provavelmente estes elementos chamaram a atenção em razão das mudanças
organizacionais pretendidas com a introdução dos princípios gerencialistas que
alicerçam as metodologias de gestão do desempenho e de dimensionamento da força
de trabalho. Em termos práticos, o desenvolvimento e a implementação dessas novas
tecnologias de gestão não podem ser restringidas à sua dimensão técnica, devendo,
além disso, prever programas e ações com vistas à introjeção, por todo o corpo
funcional da empresa, de referenciais comportamentais condizentes com os preceitos
da moderna gestão organizacional e de pessoas, a exemplo do diálogo, da resolução
de conflitos, do feedback, da colaboração e da cooperação. Não se trata, pois, de uma
iniciativa restrita aos limites da Diretoria de Gestão de Pessoas da Conab, mas, sim,
do interesse e do domínio de toda a companhia.
4.1 Fatores institucionais
Conforme indica a Tabela 4, entre os aspectos institucionais, predominou a
categoria denominada legislação e normas externas, seguida de mecanismos de
controle externo. Este resultado indica que a maior parte dos fatores interferentes de
natureza externa à organização tratam de imposições legais e medidas regulatórias,
de forma que há um aparato normativo que não só induz o desenvolvimento da vigente
sistemática de avaliação de desempenho na Conab, como também orienta a definição
e a implementação das políticas de gestão de pessoas no âmbito da empresa.
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Tabela 4 Frequência dos fatores institucionais por categoria
Fator Categorias Frequência Total
Institucionais
Legislação e normas externas 10
23 Mecanismos de controle externo 8
Relações institucionais(ª) 5
Aspectos societais 0
Nota. Fonte: elaborada pelos autores.
(ª) nova categoria (ex-post).
Os trechos da categoria legislação e normas externas tratam especialmente
da indução, por imposição legal, do desenvolvimento da metodologia de Avaliação de
Desempenho com o objetivo de estancar as ações judiciais, o que ressalta a
necessidade de se observar a legalidade das ações a serem tomadas a fim de evitar
cenários semelhantes. Foi citado ainda o fato de que alterações em normativos
relacionados à Gestão de Pessoas devem ser submetidos ao Ministério da Agricultura,
Pecuária e Abastecimento - MAPA.
Quanto aos mecanismos de controle externo, foram elencadas
recomendações elaboradas pela Controladoria Geral da União – CGU e pelo Tribunal
de Contas da União – TCU, que ratificam a necessidade de elaboração de um plano
estratégico e de investimento em políticas de Gestão de Pessoas, sobretudo
relacionadas a treinamento e capacitação, necessidade de reposição de pessoal e
criação de indicadores para possibilitar o acompanhamento dos atos da área.
Estes aspectos mais salientes nos documentos e nas falas dos entrevistados
apontam para a necessidade de que as regras das políticas de gestão de desempenho
individual e de dimensionamento da força de trabalho, a serem modeladas pela
Universidade de Brasília e Conab, levem em consideração o disposto no aparato
normativo-legal que rege os assuntos em questão, em especial aquele concernente à
avaliação de desempenho individual.
4.2 Análise dos fatores políticos
A Tabela 5 demonstra que as categorias mais recorrentes, entre os aspectos
políticos, foram a configuração política da organização, o apoio da alta administração
e a descontinuidade administrativa. Tais fatores estão diretamente relacionados ao
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cenário tradicionalmente político da Conab, decorrente da sobreposição de critérios
técnicos por políticos na ocupação de postos do alto escalão.
Tabela 5 Frequência dos fatores políticos por categoria
Fator Categorias Frequência Total
Políticos
Apoio da alta administração 14
43
Configuração política da organização 12
Descontinuidade administrativa 11
Habilidade política da liderança de GP 3
Inserção estratégica da unidade de GP 3 Nota. Fonte: elaborada pelos autores.
Em relação à configuração política da organização, os entrevistados
colocaram que a escolha da direção da Companhia é exclusivamente política e a
gestão é aparelhada, de forma que boa parte dos cargos de gestão são ocupados
mediante influência de partidos, sendo que, por vezes, o gestor não possui a
competência técnica ou o perfil adequado para assumir a posição; essa influência
política parece ser ainda mais forte nas superintendências regionais.
Acerca da categoria apoio da alta administração, os trechos destacados
apontam a Diretoria Colegiada e o Conselho de Administração da Conab como atores-
chave para a implementação de políticas de Gestão de Pessoas. Apesar de essencial,
percebe-se que atualmente o envolvimento da alta administração está direcionado ao
desenvolvimento de agendas pontuais, inclusive devido às questões políticas.
Entretanto, segundo os entrevistados e os documentos levantados, nota-se que as
últimas presidências têm demonstrado maior interesse no sentido de realizar
mudanças e se empenhado em fortalecer ações de Gestão de Pessoas relevantes
para a Conab, tais como suprimento de necessidade de pessoal, capacitação e
avaliação de desempenho, a exemplo do termo de cooperação estabelecido com a
UnB.
Enfim, a descontinuidade administrativa é apontada como consequência da
configuração política da organização que, por sua vez, é fortemente dependente de
mudanças de governo e trocas de partidos políticos. Foi destacado que é recorrente
a interrupção de projetos estratégicos, como o próprio planejamento estratégico da
16
organização, já iniciado e descontinuado várias vezes. Também decorre desse motivo
a alta rotatividade gerencial observada na companhia, que se estende a todos os
níveis e cargos.
Diante do exposto, torna-se imperativo considerar que aspectos de natureza
política podem impor barreiras à execução do projeto, especialmente em se tratando
da legitimidade dos membros da alta liderança e a possibilidade de descontinuidades.
Assim sendo, além da relevância de se disseminar o valor estratégico do presente
projeto com vistas à obtenção de patrocínio institucional, faz-se necessário empoderar
e fortalecer a atuação da DIGEP para garantir a execução das próximas atividades de
pesquisa.
4.3 Fatores organizacionais
De acordo com a Tabela 6, os aspectos culturais foram notados com frequência
superior àqueles retratados em outras categorias, abarcando aspectos como a reação
do corpo funcional a mudanças e a flexibilidade da cultura organizacional. Além disso,
a pequena quantidade de recursos organizacionais e falta de engajamento do corpo
funcional foram apontados como aspectos que podem ser compreendidos como
barreira ao prosseguimento deste projeto de pesquisa e desenvolvimento.
Tabela 6 Frequência dos fatores organizacionais por categoria
Fatores Categorias Frequência Total
Organizacionais
Aspectos culturais 65
151
Recursos organizacionais 35
Engajamento de gestores e servidores 21
Estrutura organizacional 9
Normas internas 9
Planejamento estratégico organizacional 7
Comunicação institucional 5 Nota. Fonte: elaborada pelos autores.
Essencialmente, os aspectos culturais dizem respeito à resistência dos
funcionários a mudanças, a exemplo da implementação da prática organizacional,
prevista no desenvolvimento das metodologias de gestão do desempenho individual
e de dimensionamento da força de trabalho, da avaliação por resultados. Segundo os
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entrevistados, além da possibilidade de praticamente todas as áreas oferecerem
resistência às possíveis mudanças decorrentes do projeto em cooperação com a UnB,
os servidores mais antigos merecem atenção especial na medida em que são mais
avessos à mudança e menos adeptos de iniciativas de capacitação.
Diante desse cenário, para que sejam implementadas as novas metodologias
citadas, parte dos entrevistados apontou que se faz necessário o planejamento de um
processo de gestão da mudança com vistas à mudança de mentalidade do corpo
funcional da empresa. Nesse sentido, considera-se que a alta liderança – Conselho
Administrativo e Diretoria Colegiada - deve responsabilizar-se por dar início ao
processo de mudança em questão, o qual, por sua vez, deve prever iniciativas de
valorização e de reconhecimento dos empregados da Conab.
Outro aspecto indicado pelos participantes foi a descontinuidade de projetos
estratégicos, prática recorrente na organização, devido à falta de um nível apropriado
de maturidade para a condução de políticas organizacionais. Foi mencionado que não
se nota na empresa a prática do feedback, tampouco iniciativas voltadas para a
melhoria contínua do desempenho individual e das equipes de trabalho; por tal motivo
os participantes alegaram que ações de sensibilização e divulgação do projeto em
andamento são essenciais para tornar os empregados da empresa receptivos às
novas metodologias em desenvolvimento no âmbito do processo de pesquisa em
questão.
Além dos aspectos culturais, os recursos organizacionais também se
destacaram na análise dos componentes do fator organizacional. O aspecto mais
citado como um ponto de atenção na implementação do projeto foi a falta de recursos
financeiros para capacitação e promoção dos empregados. Já em relação ao corpo
funcional da empresa, foram mencionados pelos entrevistados: o despreparo do corpo
gerencial; o elevado número de funcionários com formação de nível médio; a
desqualificação do quadro efetivo, cuja formação não está alinhada com as atividades
desempenhadas atualmente pela empresa; o envelhecimento do quadro de pessoal;
e o alto número de cedidos. Além disso, foram apontadas ainda dificuldades relativas
aos recursos tecnológicos dos quais a Companhia dispõe, considerados deficientes
pelos participantes.
Por fim, foram recorrentes trechos que tratam da falta de engajamento de gestores e servidores nas políticas de gestão de pessoas, situação esta atribuída à
falta de esclarecimento do corpo funcional sobre as iniciativas do setor de pessoal da
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empresa, à incompreensão de que a efetividade das práticas de gestão de pessoas
depende da colaboração de todos os empregados da companhia, à desmotivação dos
empregados e até mesmo à resistência; este aspecto se torna ainda mais importante
no caso da avaliação de desempenho, prática não tratada com a devida seriedade
pelos empregados da empresa.
Frente a isso, além dos aspectos técnicos a serem considerados no
desenvolvimento do presente projeto, é imprescindível o desenvolvimento de ações
que promovam a sensibilização e o envolvimento de todo o corpo funcional da
empresa. A fim de se contrapor, precipuamente, os aspectos vistos como pontos
negativos para a implementação das novas tecnologias de gestão de pessoas, faz-se
necessário disseminar e alicerçar valores e comportamentos condizentes com a
necessária mudança cultural, tais como colaboração, cooperação e resolução de
conflitos.
4.4 Fatores setoriais
De acordo com o apresentado pelo Tabela 7, foi possível verificar que a
categoria reputação da unidade de GP foi a mais abordada ao longo das entrevistas
e do levantamento documental. De maneira geral, a percepção geral dos servidores
da Conab acerca da unidade de Gestão de Pessoas é negativa. Em seguida, a
escassez de recursos foi apontado como um aspecto setorial que pode impactar no
desenvolvimento e implementação das metodologias de avaliação de desempenho e
dimensionamento da força de trabalho.
Tabela 7 Frequência dos fatores setoriais por categoria
Fatores Categorias Frequência Total
Setoriais
Reputação da unidade de GP 50
82
Recursos da unidade de GP 14
Metodologia de implementação 6
Integração estratégica de GP 5
Autonomia da unidade de GP 3
Estrutura da unidade de GP 2
Coexistência do papel funcional de GP 2 Nota. Fonte: elaborada pelos autores.
19
Devido à importância atribuída à área, nota-se que há grandes expectativas em
torno de suas práticas, ainda que grande parte dos colaboradores não tenham ainda
percebido resultados adequados, como no caso da escassa oferta de treinamento, um
aspecto recorrentemente abordado. Há críticas em relação ao elevado número de
ações judicias que, segundo os entrevistados, é reflexo da má qualidade das ações
do setor de gestão de pessoas – baixa reputação -, ainda reconhecido pela excessiva
burocracia, pela falta de interação com as demais áreas da Conab para a definição de
suas políticas, pela falta de comunicação e divulgação de suas práticas e pela
resistência em acatar melhorias propostas por outros atores.
Nesse sentido, a fim de melhorar a credibilidade da diretoria, foi apontada a
necessidade de modernização da gestão e da sua estrutura, bem como a capacitação
do corpo técnico. Os entrevistados chegam a reconhecer algumas iniciativas de
melhoria no setor, entre a renovação da direção e o firmamento da parceria com a
Universidade de Brasília, mas alegam, acima de tudo, que anseiam mais por
resultados efetivos do que por movimentos de mudança.
Merece destaque também a categoria relativa aos recursos da unidade de gestão de pessoas. Novamente foi mencionada a falta de recursos financeiros para
promover a capacitação dos funcionários da companhia como um todo, não só da
área de Gestão de Pessoas; além disso, foi apontado que a unidade não dispõe de
ferramentas, softwares e recursos tecnológicos adequados para acompanhar o
crescimento da empresa. Em relação aos empregados alocados na área, apontou-se
a importância de se atualizarem e se qualificarem para promover a renovação da
gestão, além da inexistência de política de gestão do conhecimento na área, o que,
associado à alta rotatividade tratada previamente, impacta na qualidade das
atividades desenvolvidas pelo setor. Em contraposição a tais críticas, os entrevistados
compreendem que parte da responsabilidade pela provisão dos recursos necessários
à consecução de programas e ações de gestão de pessoas é da própria companhia,
que não provê os meios para que a unidade siga continuamente sendo aperfeiçoada.
Por fim, em uma perspectiva setorial, as impressões coletadas por meio das
entrevistas apontam que a unidade de gestão de pessoas não goza de uma reputação
favorável ao desenvolvimento e implementação das novas metodologias de gestão de
pessoas. Esse resultado ratifica a importância de se envolver ativamente a alta
liderança, o corpo funcional e as demais unidades na condução das próximas etapas
do projeto.
20
5 CONCLUSÕES
As políticas de Gestão do Desempenho e de Dimensionamento da Força de
trabalho, relevantes para a Gestão Estratégica de Pessoas, devem estar alinhadas ao
contexto ambiental e organizacional da Conab, a fim de garantir que a implementação
do presente projeto, executado em cooperação com a Universidade de Brasília, seja
bem-sucedido. Diante disso, foram levantados aspectos institucionais, políticos,
organizacionais e setoriais que podem potencialmente interferir no andamento do
projeto, devendo, assim, ser considerados ao longo do desenvolvimento e
implementação das metodologias em questão.
Nesse sentido, algumas categorias de fatores interferentes se sobressaíram,
sobretudo aquelas pertencentes ao fator organizacional. A análise evidenciou que a
maior barreira a ser enfrentada é de natureza cultural, uma vez que os funcionários
da Conab são resistentes a iniciativas de mudança e não costumam se engajar nas
políticas e práticas de gestão de pessoas da empresa. A recomendação é de que
estes pontos sejam superados a partir da inclusão do corpo funcional no
desenvolvimento das metodologias de gestão em questão, bem como a partir da
disseminação das ações de pesquisa e desenvolvimento por toda a Companhia. Além
disso, a falta de recursos organizacionais, sejam eles humanos, financeiros ou
tecnológicos, associada à a baixa reputação da unidade de gestão de pessoas, torna
claro que o êxito na condução deste projeto de pesquisa e desenvolvimento depende
da participação ativa não apenas do setor de pessoal, mas de outras unidades e
colaboradores.
Em suma, a conclusão a que se chega é de que o sucesso das ações previstas
no Plano de Trabalho firmado entre a Universidade de Brasília e a Conab, de pesquisa
e desenvolvimento de sistemas de gestão de pessoas, depende do reconhecimento
do valor estratégico do projeto pelos membros da alta liderança, do corpo gerencial e
de todos os colaboradores da empresa. Mais do que uma intervenção de natureza
técnica na dinâmica organizacional da empresa, tratam as inciativas delineadas no
acordo de cooperação técnica de um processo de mudança, com vistas ao
favorecimento da internalização de valores tipicamente notados em organizações
orientada para a aprendizagem e para resultados.
21
REFERÊNCIAS
Behn, R. D. (2003). Why measure performance? Different purposes require different measures. Public Administration Review, 63(5).
Camões, M. R. S. & Meneses, P. P. M. Gestao de pessoas no governo federal: analise da implementacao da polıtica nacional de desenvolvimento de pessoal. Cadernos ENAP, 45, 104p.
Côrtes, F. G. (2016). Gestão estratégica de pessoas no Legislativo Federal: desafios e possibilidades (Dissertação de mestrado). Universidade de Brasília, Brasília, DF, Brasil.
Fonseca, D. R. (2013). Autonomia de unidades de gestão de pessoas para desempenho das atividades estratégicas de capacitação na Administração Pública Federal (Dissertação de mestrado). Universidade de Brasília, Brasília, DF, Brasil.
Fonseca, D. R., Meneses, P. P. M., Silva, A. I., Filho, & Campos, N. G. (2013). Autonomia para gestão estratégica de pessoas no setor público federal: perspectivas de análise e agenda de pesquisa. Revista de Administração Pública, 47(6), 1451-1475.
Ingraham, P. W. & Rubaii-Barrett, N. (2007). Human resource management as a core dimension of public administration. Foundations of Public Administration Series, Public Administration Review Website.
Isidro-Filho, A.; Serrano, A. L. M. (2016). Dimensionamento da Força de Trabalho no Setor Público: Modelo Quali- Quantitativo Aplicado. In: IX Congresso CONSAD de Gestão Pública, 2016, Brasília/DF. Anais do IX Congresso CONSAD de Gestão Pública.
Pauli, J. & Biulchi, A. F. (2012). Avaliação de desempenho no serviço público: a experiência do instituto nacional do seguro social na implantação da gratificação de avaliação de desempenho do seguro social-GDASS. Revista de Administração IMED, 2(2), 129-137.
Reynaud, P. D. & Todescat, M. (2016). Avaliação de desempenho humano na esfera pública: estado da arte na literatura internacional e nacional. REGE-Revista de Gestão.
Uwakweh, B. O., & Maloney, W. F. (1991). Conceptual model for manpower planning for the construction industry in developing countries. Construction Management and Economics, 9(5), 451-465.
Vianna, C. M., Pierantoni, C. R., França, T. C., Magnago, C., Rodrigues, M. P. S., & Morici, M. C. (2013). Modelos econométricos de estimativa da força de trabalho: uma revisão integrativa da literatura. Physis: Revista de Saúde Coletiva, 23(3), 925-950.
22
APÊNDICE A – LISTA DE DOCUMENTOS CONSULTADOS
Tipos Documentos
Aparato Legal-
Normativo
• Lei 13.328, de 29/07/2016 - Altera disposições sobre gratificações de desempenho
• Decreto 7.133, de 19/03/2010 – Regulamenta Critérios de Avaliação de Desempenho Institucional e Individual
• Orientação Normativa 7, de 31/08/2011 – Define diretrizes para a avaliação de desempenho de que trata o Decreto 7.133/2010/ MPOG
• Lei 11.784, de 22 de setembro de 2008 - Institui sistemática para avaliação de desempenho dos servidores da administração pública federal
• Caderno de Práticas de Gestão de Pessoas das Empresas Estatais - Departamento de Coordenação e Governança das Empresas Estatais/MPOG, 2016
• Plano de Cargos e Salários: Diretrizes e Orientações – Departamento de Coordenação e Governança das Empresas Estatais/MPOG, 2010
• Manual de Orientação para a Gestão do Desempenho – Secretaria de Gestão Pública/MPOG, 2013
• Manual do Conselheiro de Administração – Departamento de Coordenação e Governança das Empresas Estatais/MPOG, 2016
• Relatório do Levantamento de Governança e Gestão de Pessoas na APF – TCU, 2013
• Voto e Acórdão nº 3023/2013 – TCU/ Plenário – Relativos ao Levantamento de Governança e Gestão de Pessoas na APF
Orientações
Trabalhistas
• Acordo Coletivo de Trabalho: 2015-2016 • Acordo Coletivo de Trabalho: 2014-2015 • Acordo Coletivo de Trabalho: 2013-2014 • Acordo Coletivo de Trabalho: 2012-2013 • Acordo Coletivo de Trabalho: 2011-2012 • Ata da 25ª Reunião Ordinária: 2015/2017 • Ata da 24ª Reunião Ordinária: 2013/2015 • Ata da 23ª Reunião Ordinária: 2013/2015 • Ata da 22ª Reunião Ordinária: 2013-2015 • Ata da 3ª Reunião Extraordinária: 2013/2015
Normas
Organizacionais
• Plano de Cargos, Carreiras e Salários: 2009 • Plano de Cargos e Salários e de Benefícios e Vantagens: 1991 • Manual de Descrições das Funções do Plano de Cargos e Salários de 1991 • Tabela de Gratificação de Contrato Especial – PCS 1991 Vigente em
01/09/2015 • Tabela de Gratificação de Função Vigente em 01/09/2015 • Regulamento de Pessoal 10.105: 2010 • Regulamento de Pessoal 10.106: 2010 • Sistema de Administração 60.103 / Treinamento, Desenvolvimento e
Educação – Alterado em 11/02/2009 • Norma 10.103 – Estatuto Social – Alterado em 24/03/2008 • Norma 10.111 – Norma de Governança Corporativa e Integridade • Norma10.301 – Norma Política de Comunicação • Sistema de Administração 60.213/ Recursos Computacionais – Alterado
em 19/12/2012 • Sistema Institucional 10.104/ Regimento Interno – Alterado em
11/05/2016
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Tipos Documentos
Diretrizes
Organizacionais
• Organograma Versão CONAD nº009, de 11/05/2016 • Organograma SUREG Tipo I • Organograma SUREG Tipo II • Macroprocesso de Gestão Estratégica • Cadeia de Valor 2016 • Mapa de Processos e Subprocessos • Mapa Estratégico Corporativo • Resolução nº 18, de 20/10/2016 – Aprovação da Fase 1do Planejamento
Estratégico 2016-2019
Sistema
de Gestão de
Pessoas
• Listagem dos Cursos – Prioridade Alta • Listagem Geral das Prioridades • Quadros de Competências por Gerência • Quadros de Mapeamento de Competências • Cronograma Previsto – Avaliação de Desempenho 2016 • Avaliação de Desempenho Ano Base 2015 – Folder Digital • O Que Mudou na Política de Gestão de Desempenho 2014 – Informe • Política de Gestão do Desempenho Versão 2014 • Política de Gestão do Desempenho Versão 2015 • Portaria 126, de 24/03/2016 – Designação dos Comitês de Avaliação • Resultado Final Empregados Elegíveis – Avaliação de Desempenho 2016 • Formulário de Avaliação de Desempenho – Liderança 2015 • Formulário de Avaliação de Desempenho – Estratégicas 2015 • Formulário de Avaliação do Período de Experiência – 1ª Avaliação • Formulário de Avaliação do Período de Experiência – 2ª Avaliação • Relatório de Avaliação de Desempenho com Totais de Não-Gestores –
02/10/2013 • Relatório de Avaliação de Desempenho com Totais de Gestores –
02/10/2013 • Relatório de Avaliação de Desempenho com Totais – 02/10/2013 • Resultados da Avaliação de Desempenho por Competências 2016 – Ciclo
7 • Resultados da Avaliação de Desempenho por Competências 2016 – Ciclo
8
Relatórios
Organizacionais
• Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional 2008 • Pesquisa de Clima Organizacional na Conab 2013 • Relatório de Gestão Exercício 2013 • Relatório de Gestão Exercício 2014 • Relatório de Gestão Exercício 2015 • Relatório de Administração – Exercício Social de 2015 • Relatório Anual das Atividades da Auditoria Interna – 2013 • Relatório Anual das Atividades da Auditoria Interna – 2014 • Relatório Anual das Atividades da Auditoria Interna - 2015
24
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
ROTEIRO DE ENTREVISTA Este roteiro integra o projeto de pesquisa e desenvolvimento de um nova
metodologia e tecnologia de Avaliação de Desempenho Individual para a CONAB,
fruto de uma cooperação institucional entre a Companhia e a Universidade de Brasília,
sob coordenação dos Profs. Dr. Pedro Meneses e André Serrano. O projeto conta
ainda com a participação ativa de bolsistas de pós-graduação e da equipe de trabalho
da GECAR/DIGEP, sob responsabilidade do Sr. Roberto Mendes.
O objetivo é auxiliar no entendimento de fatores que poderão interferir no
desenvolvimento e na implementação da metodologia de avaliação de desempenho.
Nesse sentido, solicitamos a participação do(a) senhor(a) no sentido de abertamente
responder às questões seguintes, bem como autorização para que a sessão seja
registrada eletrônica e manualmente.
As informações coletadas a partir deste instrumento serão tratadas de forma
sigilosa e agregada, apenas para fins de pesquisa; as respostas do(a) senhor(a),
portanto, não serão passíveis de identificação pelos parceiros da CONAB citados, os
quais também serão abordados nesse processo de reunião de informações.
Observação: As seguintes questões são apresentadas apenas para nortear o
diálogo e garantir que os tópicos relevantes sejam abordados, podendo ser alteradas
conforme as respostas do entrevistado.
ABERTURA O(a) senhor(a) poderia nos falar um pouco acerca do atual sistema de
Avaliação de Desempenho da CONAB, as principais expectativas dos empregados
lotados no seu setor e os problemas notados na prática?
PERSPECTIVA SETORIAL 1. Na sua visão, qual o papel do setor de Gestão de Pessoas na implementação
da Gestão de Desempenho?
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2. Que aspectos do seu setor deveriam ser considerados pelo setor de GP na
formulação de uma nova Política de Avaliação de Desempenho, a fim de que
futuramente a implementação da nova metodologia seja facilitada?
3. Que contribuições o seu setor poderia fornecer para a formulação e a
implementação da nova Política de Avaliação de Desempenho da CONAB?
Tópicos a tratar: autoridade do setor de GP, alinhamento das políticas
de GP à estratégia, engajamento dos funcionários de GP ao processo de
Avaliação de Desempenho.
PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL 1. Quais os ganhos que a atual Política de Avaliação de Desempenho gera para
a organização e para o seu setor?
2. De que forma uma nova Política de Avaliação de Desempenho poderia
contribuir melhor com os resultados visados pela organização e pelo setor sob
responsabilidade do(a) senhor(a)?
Tópicos a tratar: frustrações com o modelo anterior, capacidade
produtiva da CONAB, engajamento dos funcionários dos demais setores ao
processo de Avaliação de Desempenho
PERSPECTIVA INSTITUCIONAL 1. Que outras pessoas, setores e organizações podem apoiar o processo de
formulação e implementação da Nova Política de Avaliação de Desempenho da
CONAB? Quais podem oferecer resistência ao processo?
2. Quais as sugestões do(a) senhor(a) sobre como pessoas, setores e
organizações devem ser abordados a fim de que parcerias sejam formadas?
Tópicos a tratar: adequação das recomendações de instituições
externas/auditorias externas à realidade da CONAB, descontinuidades
administrativas devido a externalidades
PERSPECTIVA POLÍTICA 1. Qual o posicionamento das instâncias decisórias da CONAB em relação à
atual Política de Avaliação de Desempenho?
2. Como as práticas do setor de Gestão de Pessoas são recebidas pelos(as)
empregados(as) do setor sob responsabilidade do(a) senhor(a)?
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3. Acredita que o setor de Gestão de Pessoas é suficientemente empoderado
para que o processo de formulação e implementação da nova Política de Avaliação
de Desempenho da CONAB seja bem-sucedido? O que sugere nesse sentido?
Tópicos a tratar: liderança dos gestores de GP, resistência a mudanças,
valores e crenças da organização, credibilidade do setor de GP, Reputação e
legitimidade do setor de GP
FECHAMENTO O(a) senhor(a) gostaria de tratar de mais algum assunto? Tem ainda dúvidas
sobre o projeto de pesquisa e desenvolvimento em curso?
Muito obrigado pelo apoio!
27
APÊNDICE C – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
O(a) senhor(a) está sendo convidado(a) a participar da pesquisa intitulada
“Projeto e Desenvolvimento do Modelo de Gestão do Desempenho Individual da
Companhia Nacional de Abastecimento”, resultante de um esforço técnico de
cooperação entre a Universidade de Brasília, representada pelo Núcleo de Estudos e
Pesquisas em Inovação e Estratégia, e a Companhia Nacional de Abastecimento,
especificamente a Diretoria de Gestão de Pessoas. O referido projeto de pesquisa é
coordenado pelos Profs. Dr. Pedro Meneses e André Serrano, com a participação
ativa de bolsistas de graduação e pós-graduação, bem como conta com o apoio da
equipe de trabalho da GECAR/DIGEP, sob responsabilidade do Sr. Roberto Mendes.
Ao participar desta entrevista, o(a) senhor(a) permitirá que os pesquisadores
possam realizar a gravação da sua voz. O(a) senhor(a) tem liberdade de se recusar
a participar e ainda se recusar a continuar participando em qualquer fase da pesquisa,
sem qualquer prejuízo. Os dados coletados são confidenciais e serão usados
exclusivamente para gerar informações agregadas para a pesquisa aqui relatada e
outras publicações dela decorrentes, quais sejam: revistas científicas, congressos e
jornais. Sua identificação não será revelada em nenhuma das vias de publicação das
informações geradas. Qualquer outra forma de utilização dessas informações
somente poderá ser feita mediante sua autorização. O(a) senhor(a) não terá nenhum
tipo de despesa para participar desta pesquisa, bem como nada será pago por sua
participação.
Após estes esclarecimentos, solicitamos o seu consentimento de forma livre para participar desta pesquisa. Portanto preencha, por favor, os itens que se seguem.
Consentimento Livre e Esclarecido
Tendo em vista os itens acima apresentados, eu,
____________________________________, RG nº__________________, de forma
livre e esclarecida, manifesto meu consentimento em participar da pesquisa. Declaro
que recebi cópia deste termo de consentimento, e autorizo a gravação da minha
entrevista e a divulgação dos dados obtidos neste estudo.
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Brasília, Distrito Federal Data: ___ /___ /_____
___________________________________________________________
Assinatura do participante da pesquisa
___________________________________________________________
Assinatura do pesquisador responsável Pedro Paulo Murce Meneses
Este documento deverá ser elaborado em duas vias; uma ficará com o participante e outra com o
pesquisador responsável.
