pesquisa - atração e retenção de jovens

A T R A Ç Ã O &R E T E N Ç Ã OD E J O V E N S

O U T U B R O | 2 0 1 3

vidências mostram que

as organizações que

não souberem atrair e

reter jovens profissionais

qualificados não vão

conseguir manter a

competitividade no longo

prazo. Assim, entender os

aspectos que os fazem eleger um lugar

para trabalhar e, principalmente, saber

o que os faz desistir do trabalho é

importante para o negócio.

No entanto, atualmente tem sido mais

difícil atrair e reter jovens profissionais

de talento, não só por causa de uma

demanda que a cada dia supera a

oferta, como também porque hoje

eles estão mais exigentes. Nesse

sentido, muitas organizações têm

buscado se diferenciar da concorrência,

aumentando sua reputação como

marca empregadora.

Para ter sucesso nesta área, no

entanto, as empresas precisam

entender claramente o que esses

jovens profissionais buscam em um

eempregador. Só assim vão poder

elaborar uma oferta de trabalho com

atributos que façam sentido para atrair

e reter os mais capacitados.

A fim de contribuir nesse processo de

entendimento, nós, das consultorias

LAB SSJ e Clave, conduzimos a

pesquisa “Atração e Retenção de

Jovens”. Falamos com mais de 8 mil

jovens profissionais do mercado atual

para descobrir quais os atributos mais

importantes na hora de escolher uma

empresa para trabalhar e também

quais os atributos que mais fazem

um profissional permanecer em

uma empresa.

Os resultados estão nas próximas

páginas. Esperamos que os dados

desta pesquisa possam ajudar as

organizações a adotar uma abordagem

consistente entre a promessa

estabelecida no processo seletivo

e a realidade praticada dentro da

empresa, fazendo com que mais jovens

talentosos possam compor sua

força de trabalho.

At r A ç ã o & r e t e n ç ã o d e J o v e n s2

Com base em diversos estudos

produzidos no mundo sobre estratégias

de atração e retenção e sobre o

conceito de EVP (Employment Value Proposition), o questionário desta

pesquisa traz uma lista de 10 atributos

de maior relevância pesquisados por

especialistas e acadêmicos sobre a

marca empregadora.

Para comparar o grau de importância

dos atributos tanto hora de atrair como

na hora de reter, a pesquisa “Atração

& Retenção de Jovens” foi aplicada em

uma base composta de colaboradores

atuantes em grandes empresas dos

diversos setores da indústria, com até

31 anos de idade.

m e t o d o l o g i a

P e r f i l d a a m o s t r a

6 7 . 0 %

5 1 . 4 %

3 2 . 3 % 3 5 . 4 %

0 . 7 %

4 8 . 6 %

h u m a n a s

m u l h e r e s

e x a t a s s u P e r i o r c o m P l e t o

b i o l ó g i c a s

h o m e n s

8 . 1 8 5

3 1r e s P o n d e n t e s

f o r m a ç ã o

g ê n e r o

e s c o l a r i d a d e

c o m i d a d e a t é

a n o s

2 3 . 7 %P ó s - g r a d u a ç ã o

3 7 . 9 %s u P e r i o r i n c o m P l e t o

At r A ç ã o & r e t e n ç ã o d e J o v e n s 3

Atributos mais importantes na hora de escolher uma empresa para trabalhar.

Que eu tenha boas perspectivas de carreira futura

Que eu desenvolva novas capacidades e participe de cursos e treinamentos

Que a empresa ofereça ótimos benefícios

Que as pessoas da equipe tenham competência e sejam parceiras

Que eu receba feedback do meu gestor de um jeito que me estimule a me aperfeiçoar

Que eu confie nos produtos e serviços da empresa

a t r i b u t o s Q u e d i m i n u e m d e i m P o r t â n c i a

d a a t r a ç ã o P a r a a r e t e n ç ã o

a t r a ç ã o &

6 9 . 3 % 5 8 . 5 %

6 0 . 0 % 2 3 . 2 %

4 0 . 6 % 8 . 6 %

3 7 . 3 % 1 7 . 6 %

3 0 . 2 % 2 4 . 8 %

2 6 . 0 % 1 9 . 7 %


Atributos que mais fazem um colaborador permanecer em uma empresa.

r e t e n ç ã o

C a r r e i r a

Embora “Ter boas perspectivas de carreira

futura” (69,3%, na atração) sofra uma

queda de 10,8 pontos percentuais, o nível

de importância deste atributo para aqueles

que já são colaboradores se mantém alto,

com 58,5%. Ou seja, tanto para atrair como

para reter colaboradores, oportunidade de carreira permanece como o atributo de maior

importância em qualquer momento. Hoje,

jovens profissionais procuram posições

que os mantenham sempre estimulados. As

empresas precisam levar em consideração as

ambições desse grupo – preferencialmente

desde o processo seletivo –, a fim de entender

claramente quais são esses desejos e

perspectivas futuras e, dessa forma, oferecer

experiências que permitam oportunidades para

que desenvolvam suas carreiras. Do contrário,

eles sairão em busca de perspectivas mais

atraentes em outros lugares.

D e s e n v o lv i m e n t o

A expectativa de desenvolvimento de novas

capacidades é o atributo que mais perde

importância para jovens colaboradores do

instante da atração (60,0%) para o momento

em que já estão atuando na empresa (23,2%).

Isso acontece talvez porque o próprio trabalho

seja fonte de aprendizagem, afinal o on-the-job

é a forma mais eficaz de aprender um ofício e

desenvolver habilidades. Diante disso, empresas

que desejam reter esses profissionais devem

pensar em arquitetar mais experiências de

aprendizagem com foco na aplicação prática, do

que em capacitações tradicionais, que em geral

privilegiam teorias e conhecimentos conceituais.

Vale ressaltar que as ações devem contribuir

para o alcance dos objetivos de carreira e não

apenas em sanar os gaps da função atual.

Essa é uma forma de a empresa favorecer a

percepção de que há investimento na carreira

ao longo da relação com esses profissionais.

B e n e f í C i o s

Outro aspecto que diminui bastante de

importância entre a atração e a retenção é a

oferta de benefícios, que tem um alto valor para

quem ainda não pertence à empresa (40,6%),

mas deixa de ser tão almejada pelos jovens

colaboradores efetivados (8,6%). Talvez porque,

quando as pessoas já recebem os benefícios,

eles passam a ser vistos como algo garantido,

já conquistado e, portanto, adquirem menor

relevância – ao contrário do efeito que suscitam

quando ficam indisponíveis.

o u t r o s at r i B u t o s

Outros atributos que perdem importância

para quem já faz parte da organização são:

competência e parceria das pessoas da equipe

(cai 19,7 pontos), feedbacks de incentivo do

gestor (cai 5,4 pontos) e os produtos e serviços

da empresa (cai 6,3 pontos). Curiosamente,

todos são atributos que se tornam mais

tangíveis e presentes no dia a dia de trabalho.

Nesse sentido, a queda em importância pode

ter relação com o princípio de escassez –

segundo o qual algo é percebido como mais

valioso quanto menos estiver disponível. Em

contrapartida, ao ingressar na empresa o

aumento no acesso a esses atributos – quando

estão presentes na organização! – poderia ter

influência na diminuição de sua importância

como algo mais especial, similar ao que

acontece com os benefícios. De todo modo,

se o clima organizacional não for propício ao

trabalho em equipe ou se não houver feedback

constante de superiores, a permanência dos

jovens na empresa corre mais riscos.


r e m u n e r a ç ã o

Remuneração é tão importante na hora de

escolher a empresa (37,3%) quanto para a

permanência na organização (39,7%).

Resultado que não surpreende, já que salário

sempre vai ter peso em qualquer momento

profissional – em última instância, todos

buscam receber uma boa remuneração (isto é,

justa e competitiva) condizente ao que se faz.

Assim, este é um atributo que merece atenção,

especialmente para jovens profissionais.

Como a oferta para eles é abundante e as

políticas salariais para contratação externa

muitas vezes são mais atrativas do que as

políticas internas, o risco de perda desses

talentos pode ser significativo.

Q u a l i D a D e D e v i D a

O equilíbrio entre trabalho e vida pessoal

também mantém relevância constante entre a

atração (29,9%) e a retenção (31,6%) de jovens

talentos. Sinal de que o trabalho é importante,

mas não é tudo para esses profissionais. Por

isso, talvez eles não hesitem em procurar outro

emprego se esse equilíbrio não existir. Nesse

sentido, as empresas que quiserem atrair e

manter a motivação e a produtividade dos

melhores profissionais terão de estabelecer

políticas de horários flexíveis – uma forma de

permitir que as pessoas também tenham tempo

de se dedicar a atividades de interesse próprio.

Essas medidas, desde que consistentes com

as necessidades operacionais do negócio, são

cada vez mais possíveis hoje em dia. Tanto

pela possibilidade de se negociar esse tipo

de prática nos acordos coletivos de trabalho,

como, principalmente, por causa das novas

tecnologias, que favorecem o trabalho que pode

ser realizado de qualquer lugar.

Que minha remuneração seja competitiva em relação ao mercado

Que seja possível equilibrar o trabalho e minha vida pessoal

3 7 . 3 % 3 9 . 7 %

2 9 . 9 % 3 1 . 6 %

Atributos mais importantes na hora de escolher uma empresa para trabalhar.

a t r a ç ã o &

a t r i b u t o s Q u e m A n T Ê m i m P o r t â n c i a



Que meu trabalho ofereça desafios e responsabilidades relevantes

Que meu gestor me dê apoio e autonomia para que eu possa realizar o trabalho

3 0 . 7 % 3 9 . 1 %

2 0 . 8 % 3 1 . 1 %

t r a B a l h o r e l e v a n t e

O trabalho interessante e desafiador, que

na atração aparece com 30,7%, ganha mais

importância na retenção de jovens talentos

(39,1%). Parece óbvio, já que exercer um papel

relevante, com a possibilidade de contribuir

de forma significativa na empresa, é uma das

reivindicações mais conhecidas desse grupo

de profissionais. Um resultado que confirma

a pesquisa sobre motivação de Teresa M.

Amabile e Steven J. Kramer, a qual revela que

os melhores dias de trabalho para a maioria

das pessoas são aqueles em que conseguem

superar obstáculos e vencer desafios.

Ou seja, quando podem progredir. Claro...,

quem quer ficar só cumprindo atividades

menores, sem chance de evoluir? Assim, para

reter talentos o ideal é que as organizações

estimulem seus gestores a facilitar o progresso

desses profissionais. Para isso, é preciso que os

líderes aprendam a delegar responsabilidades

em vez de apenas designar tarefas –

especialmente as irrelevantes.

a p o i o D o g e s t o r

Outro aspecto que se torna mais relevante para

manter jovens profissionais na organização

é o grau de apoio e autonomia dado pelo

gestor. Naturalmente, quando buscam um lugar

para trabalhar, a figura do gestor tem menor

influência na escolha dessas pessoas (20,8%),

afinal ninguém conhece seu gestor antes

de entrar na empresa. No entanto, os dados

mostram como a gestão ganha importância

na decisão de permanecerem na empresa

(31,1%). Ainda mais quando se sabe que líderes

são os principais responsáveis por promover

(ou não) a carreira de subordinados. Esses

resultados nos remetem à máxima que diz: “as

pessoas não deixam empresas, deixam seus

chefes”. Para motivar e reter jovens talentos,

portanto, gestores precisam estar disponíveis

para ouvir e orientar, saber delegar, manter a

equipe envolvida e estimular responsabilidade

na execução do trabalho. Como a liderança se

dá pelo exemplo, é preciso investir de forma

consistente no desenvolvimento de líderes, para

que sejam role models. Só assim, o on-the-job

poderá realmente ser a maior fonte de

aprendizado e desenvolvimento.

Atributos que mais fazem um colaborador permanecer em uma empresa.

r e t e n ç ã o

a t r i b u t o s Q u eA u m e n T A m a i m P o r t â n c i a



N o s s a s d e s c o b e r ta s :

• Ter perspectivas de carreira futura continua sendo o

atributo mais importante, tanto para atrair como para

reter jovens profissionais.

• Embora a gestão tenha menor peso na hora de jovens

profissionais escolherem uma empresa para trabalhar,

para que permaneçam no trabalho, o gestor ganha

importância significativa.

• Trabalho relevante é fundamental para manter esses

profissionais motivados. Afinal, jovens são movidos

por propósito.

• Salário e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal são os

únicos atributos que mantêm a importância, tanto no

momento da atração como na retenção.

• Os atributos que mais perdem importância, com

diferenças significativas entre a atração e a retenção,

são: benefícios, camaradagem entre as pessoas e a

participação em cursos e treinamentos para desenvolver

novas capacidades. Atributos que se tornam mais

tangíveis no dia a dia e, talvez por essa razão, perdem o

valor que tinham quando eram apenas uma aspiração.

Os resultados mostram o grau de

relevância de alguns dos principais

atributos que atraem e retêm a força de

trabalho jovem no mercado brasileiro.

Entender como esses atributos exercem

influência em jovens profissionais – pool de

talentos indispensável à sustentabilidade

de longo prazo do negócio – é fundamental

para que as organizações possam enfrentar

a escassez de talentos da atualidade.

c o n s i d e r a ç õ e s f i n a i s


N o s s a s r e c o m e N d a ç õ e s :

• Implementar uma oferta de trabalho com atributos

compatíveis ao que jovens profissionais almejam, a fim de

aumentar a reputação como empregador de escolha.

• Estabelecer campanhas de contratação consistentes

com a cultura organizacional, adotando técnicas que

verifiquem o grau de adesão entre os valores dos jovens

e os da empresa, a fim de atrair perfis adequados e

diminuir as taxas de turnover.

• Reconhecer o impacto da qualidade da gestão na

retenção de talentos e preparar líderes (competentes e

confiáveis) como principais agentes de desenvolvimento

e motivação de jovens profissionais.

• Considerar políticas que estabeleçam maior equilíbrio

entre o dia a dia na organização e a vida pessoal, para

proporcionar motivação e, ao mesmo tempo, estimular

maior produtividade e lealdade à empresa.

• Atribuir atividades relevantes que ajudem jovens

talentos a progredir na carreira. Ao mesmo tempo,

utilizar ferramentas para mapear constantemente suas

competências e gerar processos que aproveitem o que

cada um tem de melhor, dando vazão a suas ambições

de carreira.

• Desenvolver e treinar jovens profissionais na prática

do trabalho diário, gerando atitudes e habilidades que

ajudem a solucionar questões reais da vida profissional.

a t r i b u t o sd e a t r a ç ã o

a t r i b u t o sd e r e t e N ç ã o

d e s e N v o lv i m e N t o

b e N e f í c i o s

c a m a r a d a g e m

p r o d u t o s & s e r v i ç o s

r e s p o N s a b i l i d a d e m a i o r d o r h

r e s p o N s a b i l i d a d e m a i o r d a g e s t ã o / l i d e r a N ç a

q u a l i d a d e d a g e s t ã o

t r a b a l h o r e l e v a N t e

d e s e N v o lv i m e N t o o n - t h e - j o b

m o t i v a ç ã o

c a r r e i r a

r e m u N e r a ç ã o

q u a l i d a d e d e v i d a

• Ofertas de trabalho consistentes

• Adesão de valores jovens X empresa

• Perfis adequados

• Oportunidades de carreira

• Desenvolvimento de líderes (role models)

• Mobilidade na empresa

• Aspirações de carreira

• Interesses


O LAB SSJ é uma consultoria especializada

em soluções de aprendizagem corporativa.

Mais de 130 clientes são atendidos com

projetos no Brasil, América Latina, Estados

Unidos e Europa, entre eles Gerdau, TAM,

Votorantim, Whirlpool, Unilever, Oi e Itaú.

As soluções são criadas a partir das

necessidades estratégicas de cada cliente.

Já foram atendidos mais de 200 mil

profissionais das maiores empresas do

mercado desde 1992.

www.labssj.com.br

A Clave é uma consultoria de Recursos

Humanos, presente no mercado há mais

de 20 anos, especializada em identificar o

potencial de crescimento e alta performance

nos mais diferentes níveis e estágios de

carreira, tanto em candidatos quanto

em colaboradores. Assim, auxiliamos as

empresas a decidir estrategicamente sobre

pessoas, a fim de que ambos alcancem seus

objetivos, sejam de negócios ou de carreira.

Por ano, mais de 210 mil profissionais e

jovens talentos são atendidos.

www.claveconsultoria.com.br

s o b r e o s r e a l i z a d o r e s

At r A ç ã o & r e t e n ç ã o d e J o v e n s1 0

a N d r e a K r u g

Sócia da Clave, formada em Psicologia

pela UFRJ, é pós-graduada em RH pelo

IAG Master da PUC-RJ, com MBA em

Administração pelo Coppead. Com

27 anos de experiência, é especializada

em change management, start ups de

operações, processos de assessment,

modelos de competência e de gestão

do conhecimento. Elaborou programas

de jovens talentos que se tornaram

referência no mercado, além de liderar

a implantação de processos

de sucessão.

e Q u i P e e n v o l v i d a

e s tat í s t i c aJimmy Adans

d e s i g N e d i t o r i a lFabiana Reis

r e v i s ã oVanessa Borelli

p r o d u ç ã o g r á f i c aLuiz Gambim

a l e x a N d r e s a N t i l l e

Especialista em Global Leaders,

Influência sem Autoridade, Geração Y,

Jovens Talentos, aceleração de

maturidade (FTM), EVP, Storytelling

e aprendizagem para resultados,

Alexandre Santille é CEO do LAB SSJ

e palestrante em congressos

internacionais e nacionais. É Ph.D.

em Psicologia pela USP, mestre em

Administração de Empresas pela

PUC-SP e graduado em Administração

de Empresas pela FGV-SP.

i s a d o r a m a r q u e s

É responsável pela área de Pesquisa

do LAB SSJ, identificando tendências

e conteúdos em Educação & Negócios

que fundamentam nossas soluções

de aprendizagem. Especializada em

pesquisa literária, de tendências e

inovação, é formada em Jornalismo,

cursou Língua e Literatura Inglesas na

PUC-SP e fez extensão na Universidad

de Buenos Aires (UBA). Foi redatora na

Editora Segmento e editora-chefe na

área de Comunicação Corporativa

do ABN AMRO.

r o b e r t o c o s ta

Sócio da Clave Consultoria. Roberto

Costa é formado em Administração de

Empresas, pós-graduado em Recursos

Humanos pelo IAG Master da PUC-RJ

e com MBA em Administração

pelo Coppead. Possui 25 anos de

experiência executiva em empresas

como Ceras Johnson, Grupo O Dia

e Grupo Copersucar. Atualmente, é

responsável por projetos de seleção

de executivos, programas de trainee

e estágio, consultoria em processos e

ferramentas de mapeamentos

de talentos.

e Q u i P e

At r A ç ã o & r e t e n ç ã o d e J o v e n s 1 1

SÃO PAULO 1 - SP(11) 3040 4343Av. Dr. Cardoso de Melo, 1450, CJ 501Vila Olímpia

SÃO PAULO 3 - SP(11) 3386 5500Rua Raja Gabaglia, 188 11o e 12o andares Vila Olímpia

RIO DE JANEIRO - RJ (21) 2553 6162Rua 7 de setembro, 111, CJ 801Centro

RIO DE JANEIRO - RJ (21) 2217 1500Rua México, 21,CJ 1602Centro

AMABILE, T. M. & KRAMER, S. J. What Really Motivates

Workers. Harvard Business Review, 2010.

HASLUCK, C. Why Businesses Should Recruit Young

People. UKCES, 2012.

RUDIGER, K. Invest Now, Don’t Pay Later: the business

case for employer investment in young people. Impact/

CIPD, 2012.

Attracting and Retaining Critical Talent Segments:

Identifying drivers of attraction and commitment in the

global labor market. Corporate Executive Board, 2006.

Employers Are From Mars, Young People Are From

Venus: Addressing the young people jobs mismatch.

CIPD, April 2013.

Hiring the Best Top Tips for Attracting and Retaining

Top Talent. TriNet, January 2012.

Talent Retention: Six technology-enabled best practices.

Oracle White Paper, June 2012.

Youth Unemployment Challenge and Solutions: What

business can do now. Manpower Group, 2012.

What Matters Most? A white paper about organizational

stay factors. Career Systems International/A Beverly Kaye

Company & Jordan Evans Group, October 2012.

© LAB SSJ, 2013. Todos os direitos reservados

Esta pesquisa foi conduzida, em parceria com a

Clave Consultoria, pela área de Pesquisa do LAB SSJ.

Para mais informações sobre este estudo, escreva

para: [email protected].

r e f e r ê n c i a s b i b l i o g r á f i c a s

pesquisa - atração e retenção de jovens

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