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ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL – ESAB
CURSO DE MBA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
SOLANGE SILVEIRA DOS SANTOS
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS: DESENHANDO UMA NOVA POLÍTICA PARA O
SEBRAE SÃO PAULO
SÃO PAULO 2007
SOLANGE SILVEIRA DOS SANTOS
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS: DESENHANDO UMA NOVA POLÍTICA PARA O SEBRAE SÃO PAULO
Monografia apresentada a ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil, sob orientação da Profª Beatriz Christo Gobbi
SÃO PAULO 2007
SOLANGE SILVEIRA DOS SANTOS
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS: DESENHANDO UMA NOVA POLÍTICA PARA O SEBRAE SÃO PAULO
Aprovada em ........ de ....................... de 200...
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
São Paulo 2007
AGRADECIMENTOS
Ao Sr Carlos Eduardo Uchôa Fagundes e
demais diretores e profissionais do Sebrae
SP, por terem acreditado em minha
competência profissional.
Aos meus pais, Salette Silveira dos Santos
e Pedro dos Santos Filho e minha irmã
Simone Silveira dos Santos, pelos valores
transmitidos e incentivo constante.
Ao meu marido, Andrian Eneas Camargo,
pelo apoio, compreensão e
companheirismo.
“A Gestão de Pessoas tem sido a
responsável pela excelência de
organizações bem-sucedidas e pelo aporte
de capital intelectual que simbolizam, mais
do que tudo, a importância do fator humano
em plena Era da Informação”.
(Idalberto Chiavenato)
RESUMO
O estudo tem como principal objetivo contribuir com a discussão que o Sebrae SP vem fazendo no sentido de rever sua política de RH, principalmente no Núcleo Reconhecimento, buscando novos elementos que norteiem o estabelecimento de critérios para remuneração, em especial o salário base, de seus empregados. Para tanto, foram realizadas pesquisas bibliográficas (livros, artigos, revistas e textos extraídos da internet), visitas técnicas, pesquisa de campo focando a empresa Sebrae SP e consulta a estudos de casos publicados, além da experiência da autora como gerente de Gestão de Pessoas do Sebrae SP. Verificou-se que, apesar do SGP – Sistema de Gestão de Pessoas por Competências estar implantado a quase 5 (cinco) anos na empresa, parte dos empregados ainda tem dúvidas e não conhece efetivamente o sistema, os gerentes da empresa precisam ser melhor preparados para exercerem seu papel de gestores de pessoas e, ainda, que alterar a sistemática de avaliação e de estabelecimento da remuneração fixa é essencial para melhoria do processo de atração e retenção de talentos por propiciar melhor estruturação do plano de carreira, incentivar a obtenção de resultados e contribuir com a melhoria do clima organizacional. Também foi possível identificar que a adoção de novas formas de remuneração auxiliará a meritocracia. O mais importante foi a conclusão de que a revisão do sistema de reconhecimento era possível sem perder a essência do SGP e, portanto, é viável continuar remunerando por competências.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Os Quatro Principais Desafios de Gestão de Pessoas. Fonte: Pesquisa
DELPHI – RH 2010 – PROGEP/ FIA/ FEA/ USP (2004)............................................22
Tabela 2 – Motivos de Adoção do Modelo de Gestão por Competências. Fonte:
Barbosa, Ferraz e Lopes (2002).................................................................................34
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Síntese das Manifestações Recebidas, por Espaço Ocupacional e
Macroprocesso de Trabalho. Fonte: Autora (2007)....................................................21
Quadro 2 – Os Parceiros da Organização. Fonte: Chiavenato (1999).......................24
Quadro 3 – Características das Empresas em Recursos Humanos. Fonte: GOMIDE
(2002/ 2003)...............................................................................................................24
Quadro 4 – Diferenças entre Remuneração Tradicional e Remuneração por
Competências. Fonte: Autora (2007).........................................................................37
Quadro 5 – Vantagens e Desvantagens da Remuneração por Competências. Fonte:
Chiavenato (1999)......................................................................................................38
Quadro 6 – Síntese das sugestões do Núcleo Espaços Ocupacionais. Fonte: Sebrae
(2007).........................................................................................................................59
Quadro 7 – Síntese das sugestões do Núcleo Reconhecimento. Fonte: Sebrae
(2007).........................................................................................................................60
Quadro 8 – Síntese das sugestões do Núcleo Acompanhamento e Avaliação de
Resultados. Fonte: Sebrae (2007).............................................................................60
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Grau de Satisfação com o SGP. Fonte: Yoshida (2006).........................55
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – O Composto Salarial. Fonte: Chiavenato (1999)......................................27
Figura 2 – Os Fundamentos da Administração de Salários. Fonte: Chiavenato
(1999).........................................................................................................................27
Figura 3 – Estrutura de um Pacote de Reconhecimento. Fonte: Autora (2007)........28
Figura 4 – Modelo de Gestão por Competências. Fonte: Hipólito (2005)..................30
Figura 5 – Definição de Competências. Fonte: Yoshida (2006).................................33
Figura 6 – Núcleos do SGP. Fonte: Sebrae (2006)....................................................43
Figura 7 – Carreira no Sebrae. Fonte: Sebrae (2006)................................................45
Figura 8 – Tipos de Competências do Sebrae. Fonte: Sebrae (2006).......................47
Figura 9 – Formação do Subcomitê de Avaliação de Competências. Fonte: Sebrae
(2006).........................................................................................................................48
Figura 10 – Correspondência Pontuação/ Tabela Salarial do Sebrae. Fonte: Sebrae
(2006).........................................................................................................................50
Figura 11 – Nova Estrutura de Carreira no Sebrae. Fonte: Autora (2007).................62
Figura 12 – Processo de Avaliação. Fonte: Sebrae (2007)........................................63
Figura 13 – Matriz de Análise de Carreira e Desenvolvimento. Fonte: Sebrae (2007)
....................................................................................................................................65
Figura 14 – Posicionamento do empregado na Matriz de Análise e Desenvolvimento
de Carreira. Fonte: Sebrae (2007).............................................................................66
Figura 15 – Regiões de Prioridade para Crescimento Salarial. Fonte: Sebrae (2007)
....................................................................................................................................66
Figura 16 - Critérios de crescimento: Limite de Steps conforme região de prioridade.
Fonte: Sebrae (2007).................................................................................................67
LISTA DE SIGLAS
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
CDE Conselho Deliberativo Estadual
CDN Conselho Deliberativo Nacional
CEAG Centro de Assistência Gerencial
CEBRAE Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa
CGU Controladoria Geral da União
CLT Consolidação das Leis do Trabalho
DIREX Diretoria Executiva
EO Espaço Ocupacional
ER Escritório Regional
FIA Fundação Instituto de Administração
GEREX Gerência Executiva
GP Gestão de Pessoas
PADI Plano de Acompanhamento do Desempenho Individual
RH Recursos Humanos
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SGP Sistema de Gestão de Pessoas
TCU Tribunal de Contas da União
UF Unidade da Federação
UO Unidade Organizacional
USP Universidade de São Paulo
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO....................................................................................17
1.1.PALAVRAS-CHAVE..........................................................................17
1.2. EXPOSIÇÃO DO ASSUNTO...........................................................17
1.3. PROBLEMA DE PESQUISA............................................................18
1.4. JUSTIFICATIVA PARA ESCOLHA DO TEMA.................................18
1.5. OBJETIVOS.....................................................................................19
1.5.1. Objetivo Geral..............................................................................19
1.5.2. Objetivos Específicos.................................................................19
1.6. DELIMITAÇÃO DO TRABALHO......................................................20
1.7. METODOLOGIA DE PESQUISA.....................................................20
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..........................................................23
2.1. GESTÃO DE PESSOAS..................................................................23
2.2. REMUNERAÇÃO.............................................................................26
2.3. GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS...........................30
2.4. REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS......................................37
3. RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO.....................................40
3.1. SISTEMA SEBRAE – BREVE HISTÓRICO.....................................40
3.2. A REINVENÇÃO NO FINAL DA DÉCADA DE 90...........................42
3.3. SGP – SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS POR
COMPETÊNCIAS...................................................................................43
3.3.1. Núcleo Organização dos Espaços Ocupacionais...................45
3.3.1.1. Competências no Sebrae..........................................................47
3.3.1.2. Avaliação de Competências no Sebrae.....................................48
3.3.2. Núcleo Reconhecimento............................................................50
3.3.2.1. Remuneração Fixa no Sebrae...................................................50
3.3.2.2. Remuneração Variável no Sebrae.............................................52
3.3.2.3. Benefícios no Sebrae.................................................................52
3.3.3. Núcleo Acompanhamento e Avaliação de Resultados...........53
3.4. ANÁLISE DO CONTEXTO E PESQUISA DE CAMPO...................55
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................70
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................73
ANEXO A...............................................................................................76
17
1. INTRODUÇÃO
1.1. PALAVRAS-CHAVE
Remuneração, gestão por competências, salário.
1.2. EXPOSIÇÃO DO ASSUNTO
O Sistema Sebrae passou por um importante momento em sua história com a
reinvenção ocorrida no final da década de 90 que impactou numa grande
transformação interna e numa diferente atuação estratégica para os anos 2000.
Como decorrência, era fundamental estruturar uma política de recursos humanos
que valorizasse os profissionais da empresa, reconhecendo as competências
necessárias e os resultados organizacionais, das equipes e de seus componentes, e
norteando todas as práticas de gestão de pessoas.
Nesse contexto, em 2001, o Sebrae Nacional iniciou uma ampla pesquisa de
mercado visando identificar as melhores práticas e organizou um grupo de trabalho
que contou com a participação de representantes de todas as regiões do país, tanto
da área Gestão de Pessoas, como de outras áreas da instituição, tais como:
Assessoria Jurídica, Auditoria, Tecnologia da Informação, Unidades de
Desenvolvimento e Escritórios Regionais. Uma consultoria externa foi contratada
para auxiliar nesse trabalho e foi criado o SGP – Sistema de Gestão de Pessoas por
Competências, que em 2002 e 2003 foi implantado nas diferentes Unidades Sebrae
do território nacional.
Após quase cinco anos de prática, percebe-se que a política precisa ser revista e
que, em especial, a prática de remuneração vigente está muito amarrada,
18
dificultando a atração e retenção de talentos. Vincular o salário base unicamente ao
resultado da avaliação de competências tem gerado distorções e insatisfações entre
gerentes e empregados em todo sistema, assim repensar essa sistemática e
analisar novas possibilidades torna-se vital para continuidade do SGP e para
melhoria do plano de carreira e clima organizacional.
1.3. PROBLEMA DE PESQUISA
Em 2003 o Sebrae SP implantou uma política de RH denominada SGP – Sistema de
Gestão de Pessoas por Competências.
Após pouco mais de 4 (quatro) anos, percebe-se que essa política precisa ser
revista e que a prática de remuneração vigente está muito amarrada. Vincular o
salário base unicamente ao resultado da avaliação por competências tem gerado
distorções e insatisfações entre empregados em todo sistema.
Nesse contexto, analisaremos: é possível estabelecer uma nova sistemática de
remuneração baseada em competências, porém mais flexível, aderente ao
desempenho e sem perder a essência do SGP?
1.4. JUSTIFICATIVA PARA ESCOLHA DO TEMA
Este estudo aborda questões relativas à remuneração, tendo como referência uma
forma específica que é a remuneração por competências. A escolha desse tipo de
remuneração deu-se pelo fato de ser um tema ainda novo no mercado de gestão de
pessoas, de forma geral. Mesmo as empresas que atuam com gestão de pessoas
por competências não têm, de forma efetiva, trabalhado com remuneração por
competências, optando por outras sistemáticas.
A experiência da autora como consultora e gerente de gestão de pessoas em uma
instituição que trabalha com o modelo de gestão de pessoas por competências
19
possibilita a avaliação do sistema adotado, a realização de pesquisas, estudos e a
aplicação prática de novos modelos.
Além disso, devemos mencionar ser esta uma forte tendência para os próximos
anos. A percepção da intenção das empresas em desenvolver e implantar sistemas
de reconhecimento mais focados no desempenho, ou seja, na meritocracia, também
foi um importante fator para definição do tema. Buscou-se estudar as teorias
existentes e as práticas adotadas, sugerindo-se novas sistemáticas que foquem a
remuneração com base nas diferenças individuais, nos resultados alcançados por
cada profissional e na avaliação das competências.
1.5. OBJETIVOS
1.5.1. Objetivo Geral
Contribuir com a discussão que o Sebrae SP vem fazendo junto ao Sebrae Nacional
visando rever sua política de RH, principalmente no Núcleo Reconhecimento,
buscando novos elementos que norteiem o estabelecimento de critérios para
remuneração, em especial o salário base, de seus empregados.
1.5.2. Objetivos Específicos
A partir do objetivo geral citado anteriormente, é possível delimitar os seguintes
objetivos específicos:
• Conhecer a opinião dos colaboradores do Sebrae SP sobre a política de RH
vigente, o SGP, especialmente no estabelecimento do salário base.
• Analisar o processo de remuneração de algumas empresas que atuam com
gestão de pessoas por competências.
20
• Discutir conceitualmente o tema remuneração com o Comitê Gestor do SGP
junto ao Sebrae Nacional.
• Apresentar um novo modelo de remuneração por competências, adequado à
realidade do Sebrae SP.
1.6. DELIMITAÇÃO DO TRABALHO
Este estudo visa contribuir com a análise do Sebrae no tocante a sua prática de
gestão de pessoas, em especial no sistema de reconhecimento, contribuindo com
uma nova sistemática de remuneração por competências, alinhada ao SGP, no
Sebrae São Paulo, isto é, “Desenhar uma Nova Política de Remuneração por
Competências para o Sebrae SP”.
1.7. METODOLOGIA DE PESQUISA
Considerando que um dos objetivos deste estudo é discutir conceitualmente o tema
remuneração com o Comitê Gestor do SGP junto ao Sebrae Nacional, o primeiro
passo, iniciado no final de 2006, foi buscar referencial teórico consultando a internet,
livros, pesquisas acadêmicas, revistas especializadas em gestão de pessoas, artigos
e publicações em geral. Como o assunto é relativamente recente na prática de
recursos humanos, o referencial teórico disponível em português é pequeno, em
comparação a outros assuntos, mas foi suficiente para termos um embasamento de
qualidade.
Visando conhecer a experiência de outras empresas, no primeiro trimestre do ano de
2007, foram realizadas visitas técnicas a instituições que trabalham com gestão de
pessoas por competências ou que adotam políticas diferenciadas em termos de RH,
em especial, remuneração. No total 10 (dez) empresas foram visitadas nas cidades
de São Paulo e Rio de Janeiro, a maioria empresas privadas e todas com mais de
21
500 empregados. Também foram consultadas 4 (quatro) consultorias especializadas
no tema, entre elas uma composta por professores da Escola de Administração da
USP – Universidade de São Paulo, sob coordenação do Profº. Dr. Joel Dutra e
contando com os Profº. José A. M. Hipólito e Cassiano Silva , sendo esta escolhida
para assessorar o trabalho do Sebrae.
Para conhecer a opinião dos colaboradores do Sebrae SP sobre a política de RH
vigente, o SGP, especialmente no estabelecimento do salário base, no mês de abril
de 2007 foram realizadas pesquisas de campo. Dos 622 empregados do Sebrae
São Paulo, 10% (dez porcento) foi convidado a contribuir diretamente, participando
de 5 (cinco) grupos focais, cada um reunido em um dia da semana, com até 3 (três)
horas de duração e mediados por um profissional externo contratado para este fim.
Deve-se destacar que o objetivo desse processo era coletar sugestões de forma
estruturada e organizada, assim foi elaborado um roteiro a ser discutido com uma
parcela representativa do quadro funcional da empresa (anexo A); os profissionais
foram selecionados considerando-se a proporção existente de: homens x mulheres,
faixa etária, tempo de trabalho no Sebrae, espaços ocupacionais exercidos (auxiliar,
assistente, analista e consultor), funções ocupadas (gerentes de escritório regional,
unidade organizacional e executivo, assessor direto), área de atuação - os quatro
macroprocessos de trabalho da empresa (Apoio, Suporte, Desenvolvimento e
Operações) e o local de trabalho (capital ou interior).
Ressalta-se que como a participação era opcional, dos 62 profissionais convidados,
41 aceitaram o convite e, nessa fase, foram recolhidas 160 contribuições (sugestões,
críticas, comentários e opiniões individuais).
Além disso, outros mecanismos foram disponibilizados: filipeta entregue a cada um
dos empregados da empresa, disponibilização de grupo de e-mail (como todos os
profissionais da empresa têm acesso a computador e possuem endereço eletrônico,
julgou-se que este era um canal plenamente viável), Ouvidoria Interna (que atua
através de caixa de sugestões, endereço eletrônico e sistema disponível na intranet,
inclusive com a possibilidade de registrar ocorrências anônimas), além da
possibilidade de buscar um dos 5 (cinco) profissionais da Unidade Gestão de
22
Pessoas, diretamente envolvidos com o assunto, para registrar sua colaboração.
Foram recebidas 47 manifestações, conforme quadro abaixo:
Quadro 1 – Síntese das Manifestações Recebidas, por Espaço Ocupacional e Macroprocesso de Trabalho. Fonte: Autora (2007).
Todos esses elementos foram compilados e analisados, tornando-se peças
essenciais para construção de uma nova política de gestão de pessoas por
competências para o Sebrae São Paulo, em especial no núcleo de reconhecimento.
23
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Considerando que um dos objetivos de um estudo como este é construir referencial
teórico acerca do tema trabalhado, este tópico estrutura o quadro conceitual no qual
a pesquisa está inserida.
Primeiramente será abordada a evolução de recursos humanos ao longo do tempo,
as mudanças de paradigmas e desafios. A seguir, estudaremos sobre remuneração,
na seqüência gestão de pessoas por competências e por fim remuneração por
competências.
2.1. GESTÃO DE PESSOAS
Todos os autores são unânimes em mencionar que a área de Recursos Humanos
passou por grandes transformações nos últimos tempos. A antiga área que ditava
regras e tomava decisões sobre recrutamento, seleção, admissão, treinamento,
remuneração e demais práticas de departamento pessoal deu lugar a uma nova
área, mais focada na missão, valores e visão de futuro da empresa sendo, assim,
mais estratégica (tab. 1).
PRINCIPAIS DESAFIOS DE GESTÃO DE PESSOAS RESPOSTAS (%)
Alinhar pessoas à estratégia do negócio 82,3
Desenvolver e capacitar gestores 69,4
Alinhar políticas e processos de gestão à estratégia de negócio 33,3
Apoiar e promover mudanças organizacionais 25,0
Tabela 1 – Os Quatro Principais Desafios de Gestão de Pessoas. Fonte: Pesquisa DELPHI – RH 2010 – PROGEP/ FIA/ FEA/ USP (2004)
24
No fim do século XIX e início do século XX, com o surgimento dos sindicatos, as
empresas precisaram dar maior atenção aos aspectos trabalhistas e, portanto, a
Administração de Pessoal precisou se organizar melhor com especialistas que se
encarregavam das tarefas administrativas e relações trabalhistas. Na década de 60,
houve o surgimento dos responsáveis pela organização das Relações Industriais,
pois os sindicatos ganhavam força e as rotinas trabalhistas e de pessoal estavam
mais burocratizadas.
Nas décadas de 70 e 80, a área de RH já estava estruturada e sua preocupação
centrava-se no aumento da produtividade. Sob a nomenclatura de Recursos
Humanos ou Relações Humanas atuava nas atividades que buscavam atrair, manter
e desenvolver os empregados de uma organização (MILIONI, 2003). Para tanto, os
trabalhadores eram segmentados em cargos, precisavam ser administrados, ter
seus horários rigidamente controlados, obedecer a regras e normas, serem
especialistas e exímios executores de tarefas com pouca autonomia. As chefias
deviam impor autoridade, ditar os procedimentos e todo processo produtivo devia ser
detalhadamente acompanhado para evitar erros e perdas. O trabalhador devia
“vestir a camisa da empresa”.
Somente no final do século passado é que as empresas, e a sociedade em geral,
passaram efetivamente a perceber que o sucesso das organizações dependia
intrinsecamente das pessoas e, nesse contexto, elas deveriam ser tratadas como
parceiros e não como recursos (CHIAVENATO, 1999).
Nesse período, também, começa a ser difundido outro conceito complementar ao
citado anteriormente: de que a área de gestão de pessoas tem o papel de gerar e
sustentar o engajamento das pessoas. A preocupação com o clima organizacional
ganha mais atenção e intensificam-se as pesquisas de clima.
“Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de
diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso“ (CHIAVENATO,
1999, p.6).
25
Parceiros da Organização
Contribuem com: Esperam Retornos de:
Acionistas e Investidores
Capital de risco, investimentos. Lucros e dividendos, valor agregado.
Empregados Trabalho, esforço, conhecimentos e habilidades.
Salários, benefícios, retribuições e satisfações.
Fornecedores Matérias-primas, serviços, insumos básicos, tecnologias.
Lucros e novos negócios.
Clientes e Consumidores
Compras e aquisição dos bens e serviços
Qualidade, preço, satisfação, valor agregado.
Quadro 2 – Os Parceiros da Organização. Fonte: Chiavenato (1999).
Ainda nesse contexto, Claus Möller (apud CHIAVENATO, 1997, p. 110) diz que
“deve-se colocar os funcionários em primeiro lugar, para que eles façam o mesmo
com os clientes”.
O quadro abaixo mostra de forma sucinta as transformações organizacionais
ocorridas nos últimos anos, nas empresas, em relação aos “recursos humanos”:
ANTIGO ATUAL
Muitos níveis hierárquicos Poucos níveis hierárquicos
Todos os funcionários da empresa Colaboradores terceirizados e autônomos
Crescimento conforme demanda Possibilidade de crescimento rápido
Remuneração fixa Participação nos resultados
Leque de benefícios Bônus em espécie
Muitos benefícios diferenciados Participação nos lucros
Rigorosa obediência no horário Horário flexível
Trabalho apenas na empresa Trabalhos realizados em casa
Prêmios e medalhas p/ tempo de serviço Reconhecimento por efetivas realizações
Longos treinamentos para os técnicos Treinamento rápido para todos os níveis
Cortes em massa Programa de demissão voluntária
Simples direitos trabalhistas Outplacement
Quadro 3 – Características das Empresas em Recursos Humanos. Fonte: GOMIDE (2002/ 2003).
26
2.2. REMUNERAÇÃO
Todo trabalhador necessita ter seu trabalho reconhecido e recompensado. Se os
empregados de uma empresa atuam como parceiros e contribuem com seu trabalho
e aplicação de suas competências, sua remuneração deve refletir esse esforço, o
tempo dispendido e, em especial, os resultados alcançados por sua atuação
profissional. Essa é a nova tendência em administração de salários, denominada
pelo mercado de abordagem estratégica, contrariando a antiga premissa de
isonomia salarial, onde cada trabalhador recebia exclusivamente em função do
cargo exercido independentemente de seu resultado, bem como do resultado da
equipe ou da empresa, chamado de modelo tradicional de remuneração. Era
baseado nos planos de cargos e salários.
Com o passar dos anos e as mudanças no contexto organizacional, as descrições
clássicas de cargos e as atividades efetivamente exercidas pelos trabalhadores vêm
apresentando uma significativa diferença. O registro de tarefas muito padronizadas e
estruturadas deu lugar a descrições mais amplas, abrangentes e que consideram,
em muitos casos, as diferenças individuais.
Lawler (apub HIPÓLITO, 2005, slide 6) já previa “funcionários têm trabalho a ser
feito, mas muitos não terão um cargo certo e bem definido por muito tempo”.
Além disso, destaca-se que as atividades apontadas nas descrições de cargos são,
na maior parte das vezes, registradas de forma inadequada, deixando de dar
resposta à demanda da equidade interna (HIPÓLITO, 2001).
A descrição de cargos abrange dois componentes: as atividades (descrição e tempo
dispendido) e as responsabilidades. Já a especificação do cargo estabelece os pré-
requisitos dos ocupantes, as necessidades físicas e as condições de trabalho.
Segundo Barret (apud Rodrigues, 2006, p. 25), “a principal diferença entre as
abordagens tradicional e estratégica de remuneração está no fato de que a primeira
abordagem remunera a habilidade requerida e prevista na descrição de cargo,
27
enquanto na remuneração estratégica a compensação está voltada para o nível de
habilidade da pessoa que desempenha o trabalho”.
Também vale mencionar que a remuneração estratégica constitui-se em vantagem
competitiva das empresas, possibilitando maior flexibilidade e alinhamento com os
objetivos da organização.
“Se a relação de trabalho se constitui em permuta, a recompensa do trabalhador
deve se dar pela justa contrapartida pelo seu grau de contribuição para a
manutenção e crescimento do negócio” (GOMIDE, 2002/ 2003, p.54).
O pagamento constitui, ainda, o valor de um empregado para a organização, o grau
de sua especialização, bem como a oferta desse profissional no mercado de
trabalho. Quanto mais capacitado for um empregado, maior importância o seu posto
de trabalho tiver, mais estratégico for o profissional e menos trabalhadores existirem
no mercado, maior será sua remuneração. A remuneração também está diretamente
relacionada à estrutura hierárquica da empresa.
Cada empregado tem uma expectativa e atinge um determinado resultado. Eles
estão dispostos a colaborar com a instituição na medida em que obtenham um
retorno satisfatório e este não se traduz somente através de salário direto, mas de
benefícios, incentivos, remuneração variável, prêmios, bônus e outras formas. Enfim,
são vários os fatores que se agregam ao salário-base formando o chamado pacote
remuneratório ou de reconhecimento.
Para que uma empresa estabeleça sua estrutura salarial, ou melhor, sua política de
reconhecimento é importante realizar um trabalho de análise sistêmica e estratégica,
identificando, conhecendo e considerando os fatores internos e externos (fig 1) que
atuam nessa composição. Esses fatores atuam independentemente ou se
interligando uns com os outros no sentido de elevar ou abaixar os salários e
estabelecer benefícios e outras formas de reconhecimento. Sua importância é
relativa e está diretamente relacionada à cultura organizacional, política salarial,
localização geográfica, ramo de atividade e porte da empresa (tamanho).
28
Figura 1 – O Composto Salarial. Fonte: Chiavenato (1999).
Na busca de equilíbrio entre esses dois fatores, as empresas devem utilizar algumas
ferramentas, tais como: pesquisas salariais de mercado, pesquisas e avaliações
internas, além da necessidade de forte investimento organizacional em comunicação
interna (Fig 2).
Figura 2 – Os Fundamentos da Administração de Salários. Fonte: Chiavenato (1999).
29
“Remunerar estrategicamente significa recompensar o desempenho individual e
grupal de acordo com os objetivos propostos e as metas estabelecidas”, ensina
Gomide (2002/2003, p. 57).
Entre as diversas formas de remuneração estratégica praticadas pelo mercado está
a remuneração vinculada ao desempenho ou à avaliação por competências. Elas
transferem parte do risco ao trabalhador e, nesse contexto, pensar um pacote de
reconhecimento requer considerar o total de remuneração paga e a combinação de
diferentes possibilidades, além do custo efetivo para empresa.
Não podemos esquecer, ainda, dos aspectos legais e as relações sindicais: quais
são os benefícios determinados por lei, o que menciona a convenção ou acordo
coletivo em termos de remuneração, qual a incidência de impostos em cada forma
de reconhecimento, os fatores que garantem a legalidade de pagamento de
remuneração variável sem incorporá-la ao salário e a obrigatoriedade estipulada
pela CLT – Consolidação das Leis do Trabalho no tocante a consideração do tempo
de atuação na empresa, chamada de antiguidade, na composição de salários ou
como critério para promoções (fig 3).
Figura 3 – Estrutura de um Pacote de Reconhecimento. Fonte: Autora (2007).
30
Na maioria das organizações, o pacote de reconhecimento ou política salarial é
composta apenas do salário e recompensas financeiras indiretas (aquelas
decorrentes da convenção coletiva, plano de benefícios e serviços sociais -
exemplos: 13º salário, férias, horas extras, vale transporte). Em algumas áreas ou
setores é comum, também, as comissões, gorjetas ou gratificações. No entanto, é
fundamental esclarecer que um programa estruturado pode contar ainda com outras
formas de reconhecimento financeiro, tais como a remuneração variável, prêmios e
outros programas de bonificação, comuns a partir da década de 80, além dos
benefícios flexíveis - onde o empregado escolhe, normalmente dentro de um pacote
amplo pré-estabelecido, aqueles que são mais adequados à sua necessidade/
realidade (tendência que vem sendo difundida a partir nos anos iniciais deste
século).
Existe, por último, as recompensas organizacionais indiretas, como cita Chiavenato
(1999):
• Oportunidades de desenvolvimento
• Segurança no emprego
• Promoções
• Qualidade de Vida no Trabalho
• Orgulho da empresa e do seu trabalho
• Liberdade e autonomia no trabalho
• Ações de capacitação
2.3. GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
O uso cada vez mais comum do termo competências no contexto de Gestão de
Pessoas requer um aprofundamento conceitual, principalmente por não haver
unanimidade nas posições e nem uma visão consolidada, seja no mundo acadêmico
ou no mundo empresarial.
31
O tema surgiu em meados de 70, com David McLelland nos Estados Unidos, em
seleção de pessoal. Mas foram os artigos de Prahalad e Hamel, na década de 80 e
mais especificamente nos anos 90, que começaram a difundi-lo, porém com enfoque
nas organizações.
Segundo Hamel e Prahalad (apud HIPÓLITO, 2005, Slide 19) “Competências
essenciais são o conhecimento coletivo de uma organização, especialmente das
formas de coordenar diversas habilidades produtivas e integrar múltiplas correntes e
tecnologias”.
Ledford (1995) explica que competências são características percebidas nas
pessoas que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes, as quais conduzem a
desempenho superior. Dutra (2001) associa, ainda, o conceito de competência à
noção de entrega.
De acordo com Brandão e Brito (apud YOSHIDA, 1999), as competências das
pessoas compõem a empresa e dão origem e sustentação à competência
organizacional. Hipólito (2005) explica que as competências organizacionais e
humanas se retroalimentam (fig. 4).
Figura 4 – Modelo de Gestão por Competências. Fonte: Hipólito (2005)
32
Já Dutra, Hipólito e Silva (1998) identificam 2 (duas) correntes: a americana e a
européia, sendo que nesta última temos a visão britânica e francesa. No
pensamento americano prevalece a definição de competência como a capacidade
que a pessoa traz para a situação de trabalho; características pessoais que
asseguram um desempenho superior. Segundo Steffen (1999), a corrente britânica
privilegia a identificação de perfis como base para programas de certificação de
competências e capacitação. Para Bitencourt e Barbosa (2004), a ênfase são as
tarefas relativas aos cargos, sendo a definição de competência relacionada aos
resultados esperados, traduzidos por indicadores. Os franceses reconhecem que o
fato do profissional possuir atributos para a função e resultados esperados não
assegura que a competência venha a ser mobilizada adequadamente.
Competência significa “conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que,
quando integrados e utilizados estrategicamente pela pessoa, permite atingir com
sucesso os resultados dela esperados na organização” (MILIONI, 2003, p.52)
Nesse momento, deve surgir o seguinte questionamento: mas afinal qual é o
significado de conhecimentos, habilidades e atitudes?
Boog e Boog (2006) define esses 3 (três) fatores como:
• Conhecimento = ampla compreensão de determinada área da ciência.
• Habilidade = capacidade de executar tarefas motoras ou mentais com certa
precisão ou automatismo.
• Atitudes = respostas automáticas e inconscientes a estímulos percebidos pelo
indivíduo. Relacionam-se a registros afetivos ou comportamentos adquiridos.
Milioni (2003) explica conhecimentos como base cognitiva requerida por um cargo
ou função e associada a formação acadêmica, cursos e especializações.
Voltando aos conceitos sobre competência, para Maria Tereza Fleury (abud BOOG e
BOOG, 2007, p.128) competência é “saber agir responsável e reconhecido que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
33
agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Ela ainda
propõe a categorização das competências em 3 (três) blocos:
• Competências de negócio = relacionadas à compreensão do negócio. Ex:
conhecimento do negócio.
• Competências técnico-profissionais = específicas de determinada operação,
ocupação ou atividade. Ex: domínio de excell.
• Competências sociais = necessárias para interagir com as pessoas. Ex:
trabalho em equipe.
Num modelo adaptado da empresa Deloitte Touche Tohmatsu (2003), Yoshida
(2006) classifica as competências em:
• Essenciais = refletem a personalidade da empresa; o negócio e a
singularidade da organização.
• Genéricas = são relacionadas a todos os profissionais da organização e
refletem as características (conhecimentos, habilidades e atitudes) que devem
ser desenvolvidas para alavancar a estratégia da empresa.
• Técnicas = contemplam as ações necessárias ao desenvolvimento dos
processos técnicos e refletem os eixos de carreira.
• Competências de Gestão = refletem as características necessárias aos
profissionais que ocupam posições gerenciais na empresa; pode envolver
aspectos técnicos mas, na maioria das vezes, envolve questões relacionadas
à gestão.
A seguir uma figura que ilustra a lógica de definição das competências profissionais
(fig.5):
34
Figura 5 – Definição de Competências. Fonte: Yoshida (2006)
Como uma das principais diferenças entre a gestão por competências e a gestão
tradicional por cargos, devemos mencionar a individualidade, isto é, o foco não são
as atividades sob sua responsabilidade ou a descrição de tarefas, mas sim o
indivíduo. A aplicação da competência e o conseqüente resultado que ele agrega
diferencia um indivíduo dos demais numa empresa (YOSHIDA, 2006).
Picarelli (2002, p.19) explica:
O cargo representa uma dimensão muito restrita da verdadeira dimensão empresarial não refletindo adequadamente as necessidades que a organização tem de desdobrar suas estratégias, de criar estruturas mais flexíveis, de atuar por processos com profissionais multidisciplinares e de ser mais ágil em seus processos de mudança.
Em 2002, uma pesquisa realizada em Minas Gerais com 18 empresas e conduzida
por Barbosa, Ferraz e Lopes, questionou os motivos da adoção do modelo de
gestão por competências e como resultado percebeu-se que a opção foi por um
modelo voltado para questões estratégicas, buscando aproximar gestão de pessoas
35
dos objetivos organizacionais, e não por aspectos ligados exclusivamente ao campo
da gestão de recursos humanos. As dez respostas mais recorrentes foram às
mencionadas abaixo (tab 1):
MOTIVOS DA ADOÇÃO RESPONDENTES ( %)
Desenvolver a estratégia e o negócio 44
Ganhar vantagem competitiva 39
Otimizar a utilização da força de trabalho 28
Desenvolver competências dos empregados 22
Alcançar o foco: tecnologia e pessoas 22
Promover a cultura organizacional 22
Acompanhar o desempenho 22
Acompanhar tendências de gestão 22
Melhorar a comunicação com os empregados (estratégias, competências, feedback, etc.)
22
Buscar solução eficaz para se atingir resultados 22
Tabela 2 – Motivos de Adoção do Modelo de Gestão de Competências. Fonte: Barbosa, Ferraz e Lopes (2002).
Esse resultado comprova um importante salto qualitativo da gestão por
competências ante os modelos tradicionais: o alinhamento com a estratégia
organizacional.
Para adotar a gestão por competências a empresa deve, inicialmente, frente a esse
contexto, definir o que vai entender por competência; desenhar sua estratégia;
especificar os objetivos e resultados esperados e, então, identificar quais as
competências necessárias para concretização de suas estratégias (organizacionais
e funcionais).
É fundamental esclarecer que os resultados desse processo são de médio e longo
prazo, assim expectativas imediatistas devem ser abandonadas sob pena de não
viabilizar a implantação da gestão de pessoas por competências. Também devemos
36
ressaltar que pode ser aplicada a qualquer área, em organizações de todos os
tamanhos e segmentos e, preferencialmente, em toda empresa e não em setores
específicos ou níveis hierárquicos mais altos, como tem sido aplicada em várias
empresas do mercado.
De forma geral, a gestão por competências é uma boa opção para estruturar equipes
motivadas, alinhadas com a estratégia da empresa e preocupadas com os
resultados organizacionais.
Para finalizar este sub-item, deve-se destacar a diferença de competência com
desempenho ou potencial.
Potencial é algo, condição, inclinação ou tendência que mobilizada pode levar o
indivíduo a estágios de crescimento profissional e/ou pessoal (MILIONI, 2003).
Também pode ser entendido como conjunto de recursos inatos ou desenvolvidos
disponíveis para aplicação em qualquer situação da vida e de trabalho ou, ainda,
como capacidade de adequação futura do profissional a determinada situação ou
objetivo de trabalho (DUTRA, 2005)
Desempenho é considerado como resultado ou performance de atuação em
qualquer atividade. Segundo Milioni (2003, p.62) é o “comportamento observado ou
desejado de um indivíduo ou grupo no desenvolvimento de uma tarefa. Geralmente
é mensurável, quantificável e passível de modificações...”.
Avaliar o desempenho dos funcionários é apreciar de forma sistemática o
desempenho de cada profissional frente às atividades desenvolvidas, as metas
estabelecidas e os resultados alcançados. É uma poderosa forma de melhorar a
qualidade do serviço e avaliar a contribuição do trabalho de um indivíduo para a
empresa.
A avaliação de desempenho, por analisar a performance, isto é, resultados
alcançados pelos empregados, é uma boa ferramenta para embasamento da
remuneração variável.
37
2.4. REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
No início da década de 90, empresas norte-americanas começaram a estudar e
desenvolver modelos de competência em remuneração. No Brasil, os primeiros
exemplos surgiram na segunda metade dessa mesma década, na sua maioria em
organizações multinacionais, e ganharam mais adeptos a partir de 2000.
Surgiu da necessidade de se diferenciar empregados com habilitações diversas. As
empresas começaram a exigir mais responsabilidade e dar mais autonomia aos
profissionais e ao mesmo tempo diminuíam os níveis hierárquicos, assim era
necessário criar uma forma de remunerar diferenciada (CHIAVENATO, 1999).
Na remuneração por competências, que pode ser entendida como uma forma de
remuneração estratégica conforme explicações anteriores, o principal componente é
a avaliação das competências e não o cargo. O objetivo é remunerar de maneira
personalizada cada profissional, com base em suas entregas, níveis de
competências, contribuição pessoal.
Entende-se que esse seja um pagamento mais coerente com a contribuição de cada
indivíduo à organização, assim mais justo para empresa e empregado.
No entanto, é importante ressaltar que a legislação trabalhista, artigo 461 da CLT,
cria certos impedimentos ao explicitar que não é possível o pagamento diferenciado
para trabalhadores no mesmo cargo, exercendo atividades com igualdade de
perfeição técnica e produtividade. Ter evidências claras quanto aos dois últimos
critérios (diferenciação de perfeição técnica e produtividade) é mister para que
problemas trabalhistas sejam evitados.
Nesse sentido, a avaliação por competências ou certificação de competências é
fundamental, além de minimizar riscos legais, ainda orienta a remuneração, a
capacitação e o feedback (devolutiva pelo superior hierárquico).
São inúmeras as diferenças entre a forma de remuneração tradicional e a
remuneração por competências conforme podemos verificar no quadro a seguir:
38
Remuneração Tradicional Remuneração por Competências Pagamento previamente estabelecido pelo cargo
Pagamento pode variar de acordo com a certificação de competências
A avaliação não afeta diretamente a remuneração dos empregados
A avaliação afeta diretamente a remuneração
Normalmente só os executivos recebem bônus ou vantagens pelo alcance de resultados diferenciados
Todos os empregados são valorizados por seus resultados
Não estimula o envolvimento com o negócio da empresa
Estimula o envolvimento com o negócio da empresa
O salário é fixo O salário pode variar periodicamente Enfatiza a tarefa Enfatiza os resultados Quadro 4 – Diferenças entre Remuneração Tradicional e Remuneração por Competências. Fonte: Autora (2007).
Segundo Hipólito (2001, p.66/67), a política salarial da empresa deve ser estruturada
de forma que:
Reforce valores, crenças e comportamentos alinhados com as atuais demandas da organização e com seu direcionamento estratégico; que estimule a busca de aquisição e estruturação de conhecimento, bem como seu compartilhamento no contexto empresarial; que sirva de elemento interveniente na capacidade da organização de atrair e reter talentos; e, ao demonstrar coerência, que sustente o comprometimento e estimule ações que estejam de acordo com os objetivos da organização.
O autor ressalta, ainda, que embora a prática salarial não seja um elemento
determinante do comprometimento do empregado com a empresa, é necessário ser
evitado que ocorra o oposto: o não-comprometimento.
É no contexto acima que a prática de remuneração por competências é construída.
O reconhecimento do profissional passa a ser atrelado ao desenvolvimento e
aplicação das competências definidas e estabelecido pela empresa. Assim, é
fundamental traduzir as competências em atributos que possam ser mensurados de
forma objetiva e clara para verificação de seu atingimento.
Fischer (apud RODRIGUES, 1998) destaca que a remuneração por competências só
pode ser aplicada em empresas que contarem com processos estruturados, e
legitimamente reconhecidos, de avaliação.
39
A remuneração por competências exige, ainda, que a organização tenha um corpo
gerencial preparado e capacitado, que exerça seu papel de gestor de pessoas e
avaliador.
Destaca-se que conceitualmente um sistema de competências recompense os
resultados individuais, mas considere que haja uma combinação e, portanto,
reconheça os resultados grupais e organizacionais; nesses casos sugere-se a
remuneração variável.
Há, também, professores e teóricos que entendem a remuneração por competências
como mais adequada a níveis gerenciais ou, ainda, a empresas que operam em
ambientes muito competitivos e para os quais a capacidade de inovação seja fator
crítico de sucesso. Nesses casos, habitualmente, sugere-se que a remuneração por
competências seja na forma de variável, minimizando os riscos de aumento
exagerado da competição interna, valorização do individualismo e dificuldade no
alcance de metas coletivas.
Para concluir, abaixo é apresentado um quadro com vantagens e desvantagens
desse sistema de remuneração:
VANTAGENS DESVANTAGENS Facilita a identificação dos pontos fortes e fracos de cada funcionário.
Funcionários menos competentes podem sentir-se inseguros.
O treinamento torna-se útil para cada funcionário, por ser específico e os objetivos bem definidos.
A possível diferença salarial entre funcionários que ocupam o mesmo cargo pode gerar insatisfação.
Os funcionários sentem-se mais motivados.
A motivação pode desaparecer ao longo do tempo se o incentivo se rotinizar.
Funcionários com potencial inexplorado podem subir na empresa.
Pode gerar angústia e insegurança.
Quadro 5 – Vantagens e Desvantagens da Remuneração por Competências. Fonte: Chiavenato (1999)
40
3. RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO
A instituição escolhida para esta pesquisa foi o Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo, por apresentar as seguintes
características:
• Experiência em gestão de pessoas por competências, com subsistemas de
RH integrados.
• Estar num momento de revisão do seu sistema de gestão de pessoas, em
especial no tocante à remuneração.
• Experiência da autora como consultora e gerente de gestão de pessoas da
empresa, o que possibilita o estudo de uma situação real e facilita a análise.
3.1. SISTEMA SEBRAE – BREVE HISTÓRICO
O Sebrae São Paulo faz parte do Sistema Sebrae - Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas que conta com uma Unidade Nacional e mais 27
Unidades Federativas descentralizadas e autônomas, embora com uma mesma
diretriz estratégica.
Em julho de 1972 foi constituído o CEBRAE – Centro Brasileiro de Apoio à Pequena
e Média Empresa, ligado ao BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico, sendo que seus primeiros dirigentes foram profissionais do próprio
banco. A demanda pela criação dessa instituição surgiu a partir de uma crise do
mercado enfrentada pelas grandes indústrias, sobretudo mecânicas, que estavam
com dificuldades para inserir seus produtos no mercado.
“Qual é o mercado da indústria pesada?”, a resposta: “a pequena e a média
empresa”; assim iniciou-se o apoio do BNDES para dar condições dessas empresas
41
comprarem e pagarem os bancos, em função de financiamentos concedidos
anteriormente.
No final da década de 70, o CEBRAE, através das unidades estaduais (CEAG –
Centro de Assistência Gerencial), representava a reunião de instituições diversas,
com objetivos afins, mas formas próprias de atuação, o que dificultada o
desenvolvimento de programas comuns, sobretudo sob a coordenação de um órgão
nacional.
Na década de 80, os CEAGs sobreviviam mais às custas dos governos estaduais do
que do governo federal e com a eleição de 1986, boa parte das verbas foram
cortadas pelos então governadores eleitos e empossados. Isso dificultou
enormemente a atuação do CEBRAE.
No início do governo Collor, uma medida provisória desvinculou vários órgãos do
governo, entre eles o CEBRAE. Ao passar pelo Congresso Nacional, o CEBRAE
acabou fortalecido em função do reconhecimento da sua capilaridade e ação efetiva
junto ao cliente local.
Em maio de 1990, através da Lei 8.029, o CEBRAE foi desvinculado da
administração pública direta e transformado em serviço social autônomo, sendo que
em outubro do mesmo ano, é alterada a denominação de CEBRAE para Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE.
Buscou-se então constituir seu quadro funcional com o objetivo de conseguir uma
estrutura mínima que possibilita-se sua atuação como gestor de recursos e
estimulador de ações em prol da micro e pequena empresa brasileira; deveria atuar
como articulador e fomentador.
Com o passar dos anos esse proposta foi sendo ampliada até que em 1998 foi
iniciado o processo de reinvenção.
42
3.2. A REINVENÇÃO NO FINAL DA DÉCADA DE 90
Em 1998 o Sebrae deu início a uma ampla reflexão sobre sua forma de atuação,
suas estratégias e prioridades; foi o começo da reinvenção que a partir de 1999
revolucionou a organização e norteou a mudança do eixo de atuação de todo
Sistema SEBRAE.
Esse redirecionamento estratégico pressupunha grande transformação sendo que a
empresa deixaria de ter um foco de educador e provedor de soluções para ser
catalisador e articulador de redes de apoio às micro e pequenas empresas,
aumentando seu alcance no território nacional.
O grande objetivo era “fazer mais com menos” e passar dos “milhares para os
milhões”, assim deveria haver um redirecionamento do individual para o coletivo,
com a oferta de produtos e serviços de interesse mais abrangente e atuação mais
ampla.
O propósito da empresa, conforme este novo direcionamento passou a ser “trabalhar
de forma estratégica, inovadora e pragmática para fazer com que o universo dos
pequenos negócios no Brasil tenha as melhores condições possíveis para uma
evolução sustentável, contribuindo para o desenvolvimento do país como um todo”.
(SEBRAE, 2000, p. 104)
Com isso, foi necessário rever suas práticas em gestão de pessoas e em meados de
2001 um comitê multidisciplinar foi constituído, com representantes das diversas
regiões do país e de diferentes área de atuação, com a missão de conceber,
construir e implantar um novo modelo de gestão de pessoas para o Sistema
SEBRAE.
Inúmeras visitas técnicas e estudos foram feitos e a conclusão foi que um sistema
baseado em gestão por competências permitiria o alinhamento entre os novos
objetivos estratégicos da instituição com os esforços individuais dos profissionais,
alinhando capacitação e aplicação de competências.
43
3.3. SGP – SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS POR
COMPETÊNCIAS
O SGP foi construído entre o final de 2001 e início de 2002, tendo sido aprovado
pela Diretoria Executiva do Sebrae Nacional e pelo CDN – Conselho Deliberativo
Nacional. No 2º semestre de 2002 foi disponibilizado para implantação em todas as
Unidades Federativas que assinassem o termo de adesão, após análise das
Diretorias Executivas Estaduais e CDE – Conselho Deliberativo Estadual.
As primeiras unidades a implantarem, em 2002, foram o Sebrae Nacional e o Sebrae
Paraná. O Sebrae São Paulo deu início à implantação desse sistema em 2003.
O Sistema de Gestão de Pessoas fundamenta-se no conceito de competências,
entendidas estas como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, que se
manifestam por resultados observáveis e que viabilizam uma performance superior.
O Sebrae, como uma organização de gestão do conhecimento, tem no Sistema de
Gestão de Pessoas o instrumento que lhe possibilita planejar, organizar,
desenvolver, acompanhar e avaliar as competências imprescindíveis à concretização
de seu Direcionamento Estratégico.
O manual do SGP expressa os princípios que norteiam o Sistema de Gestão de
Pessoas (SGP) do Sebrae, estabelecendo políticas, diretrizes e procedimentos
pertinentes à sua administração.
O SGP organiza-se em 6 (seis) núcleos de atuação, sinergicamente integrados,
conforme figura a seguir (fig. 6).
44
Figura 6 – Núcleos do SGP. Fonte: SEBRAE (2006).
O núcleo Organização dos Espaços Ocupacionais estabelece as diretrizes para a
evolução na carreira a partir da estrutura de espaços ocupacionais. Este núcleo
apresenta as trajetórias de carreira que os empregados do Sebrae podem percorrer
através do desenvolvimento profissional baseado em competências, define as
exigências de qualificação requeridas e estabelece procedimentos para a
comprovação dessa qualificação.
O núcleo Acompanhamento e Avaliação de Resultados estabelece critérios e
procedimentos para o monitoramento dos resultados obtidos pelo Sebrae e suas
equipes, bem como do desempenho de seus empregados.
O núcleo Reconhecimento estabelece as políticas e procedimentos para
composição do mix de remuneração, os critérios de compensação dos empregados
pela aquisição de competências e alcance dos resultados organizacionais, além de
políticas e critérios para a concessão de benefícios.
O núcleo Provimento estabelece as diretrizes e procedimentos para Planejamento
Estratégico de Pessoal e para o provimento do capital humano necessário para a
consecução dos objetivos do Sebrae, assegurando o cumprimento dos princípios de
45
igualdade, impessoalidade, moralidade e publicidade, de acordo com os padrões
técnicos e legais requeridos.
O núcleo Capacitação estabelece políticas e procedimentos para as ações de
educação continuada, com a finalidade de desenvolver internamente as
competências requeridas pelo Sebrae, conforme o Planejamento Estratégico de
Pessoal.
O núcleo Monitoramento da Cultura Organizacional estabelece políticas e
procedimentos para monitoramento e transformação da cultura organizacional do
Sebrae.
Para melhor entendimento do processo vamos detalhar um pouco mais os núcleos
“Organização dos Espaços Ocupacionais”, “Reconhecimento” e “Acompanhamento e
Avaliação de Resultados”.
3.3.1. Núcleo Organização dos Espaços Ocupacionais
Os principais objetivos do núcleo Organização dos Espaços Ocupacionais são:
• Explicitar as competências necessárias para a consecução dos objetivos
estratégicos da Organização e em contrapartida para o desenvolvimento
profissional dos empregados do Sebrae.
• Definir a estrutura e os critérios para enquadramento e evolução na carreira.
• Estabelecer critérios para a avaliação e certificação das competências e
atitudes.
• Subsidiar os demais núcleos de atuação do Sistema de Gestão de Pessoas.
A estrutura de carreira baseia-se no sistema de gestão por competências e organiza-
se em espaços ocupacionais.
46
Espaço ocupacional é caracterizado pelo conjunto de responsabilidades e
competências definidas de acordo com a complexidade e relevância das ações e
dos respectivos resultados obtidos. Esse conceito favorece a flexibilidade,
mobilidade, ampliação de horizontes, além de equacionar de forma mais racional a
estrutura hierárquica.
A evolução na carreira (fig. 7) obedece requisitos e critérios tecnicamente
estabelecidos estando condicionada ao orçamento e à capacidade de pagamento do
Sebrae, conforme limites legais.
Além dos espaços ocupacionais, a estrutura prevê fora da carreira o exercício de
função gerencial e de assessoria da Diretoria ou do Conselho Deliberativo.
Figura 6 – Carreira no Sebrae. Fonte: SEBRAE (2006)
47
Os espaços ocupacionais que compõem a carreira no Sebrae são:
• Auxiliar: profissionais que desenvolvem atividades operacionais e
administrativas (pré-requisito: ensino fundamental completo).
• Assistente: profissionais que atuam no suporte técnico-administrativo (pré-
requisito: ensino médio completo).
• Analista: profissionais que atuam em nível técnico e na implementação de
soluções (pré-requisito: ensino superior completo).
• Consultor: profissionais que atuam em nível estratégico e na formulação de
soluções (pré-requisito: pós graduação completa).
A evolução na carreira é prevista de 2 (duas) formas: movimentação horizontal
(crescimento no mesmo espaço ocupacional) e movimentação vertical (evolução na
carreira para o espaço ocupacional seguinte).
Para que essas movimentações ocorram são previstas exigências de qualificação
em termos de escolaridade, pontuação na avaliação por competências e atitudes.
3.3.1.1. Competências no Sebrae
As competências correspondem ao conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que associados e aplicados geram resultado para a empresa, sendo:
• Conhecimento: é o “saber adquirido”, conhecimento técnico, conceitos,
teorias, domínio de procedimentos.
• Habilidade: é o “saber fazer”, ou seja, é o saber colocado em prática,
maneira de executar as tarefas. Envolve o conhecimento, a aplicação prática
e a aptidão.
48
• Atitude: é o “querer fazer”, são os comportamentos observáveis, a maneira
como o empregado age com pares, superiores e subordinados. As atitudes
requeridas dos profissionais do Sebrae são 5 (cinco): flexibilidade,
criatividade, comprometimento, proatividade e relacionamento interpessoal.
As competências do Sebrae são definidas com base no Direcionamento Estratégico
e nos macroprocessos e processos de trabalho e estão divididas em cinco (5)
diferentes tipos, contemplando características e abrangências próprias (fig 8).
Figura 8 – Tipos de Competências do Sebrae. Fonte: Sebrae (2006).
3.3.1.2. Avaliação de Competências no Sebrae
O processo de avaliação de competências deve ocorrer periodicamente (com
intervalos de 12 a 18 meses).
Pelo SGP todos os funcionários são avaliados por competências, por meio de um
subcomitê de avaliação, que utiliza o manual do avaliador contendo, entre outros
materiais, a relação das competências e suas descrições, os conhecimentos, as
habilidades e a lista de evidências (relação de ações que auxiliam na comprovação
da aplicação da competência e qualidade de entrega).
49
Os avaliadores são profissionais com perfis mínimos, escolhidos pelos próprios
funcionários das áreas e passam por uma capacitação específica conduzida pela
Unidade Gestão de Pessoas.
O subcomitê é formado por 5 (cinco) membros (fig 9), sendo que o avaliado não
participa de sua própria avaliação e o mediador (profissional da Unidade Gestão de
Pessoas) não atua como avaliador. Seu papel é garantir a compreensão dos
critérios, facilitar o processo e assegurar o mesmo nível de exigência entre os
diferentes subcomitês.
A avaliação é presencial e o resultado final deve ser o consenso entre os 4 (quatro)
avaliadores. O avaliado pode enviar um relato de experiências que auxilie com
exemplos e situações reais a avaliação.
Figura 9 – Formação do Subcomitê de Avaliação de Competências. Fonte: Sebrae (2006)
Na avaliação de gerentes a composição do subcomitê segue a mesma lógica, porém
participa um subordinado no lugar de um profissional da mesma Unidade.
Para cada competência é atribuído um nível de proficiência, que traduz o estágio em
que o profissional se encontra em relação à aplicação da competência. São 5 (cinco)
50
níveis com pesos distintos: não aplica (0,00), desenvolvimento (0,25), aplicação
(0,50), otimização (0,75) e excelência (1,00).
Essa avaliação é subsídio para enquadramento nos espaços ocupacionais,
atribuição de remuneração fixa, movimentação horizontal e vertical, além do plano
de capacitação e plano de acompanhamento do desempenho individual (PADI).
3.3.2. Núcleo Reconhecimento
Os principais objetivos deste núcleo são:
• Estabelecer critérios e procedimentos para remunerar a aquisição de
competências – remuneração fixa.
• Estabelecer critérios e procedimentos para remunerar o alcance de resultados
organizacionais e de equipes – remuneração variável.
• Estabelecer critérios e procedimentos para concessão de benefícios aos
empregados do Sebrae – benefícios fixos e flexíveis.
A estrutura de remuneração do Sebrae está embasada no conceito de remuneração
estratégica.
3.3.2.1. Remuneração Fixa no Sebrae
A remuneração fixa, ou salário base, refere-se à quantia paga mensalmente como
salário nominal, utilizado para efeito de registros legais.
O critério advém da avaliação das competências. Esta resulta em uma determinada
pontuação que define o nível salarial em que o funcionário deve ser enquadrado,
sempre condicionado ao orçamento do Sebrae (fig 10).
51
Para cada espaço ocupacional a escala de pontuação varia de 0 (zero) a 100 (cem)
pontos.
Os gerentes são enquadrados no EO consultor e recebem remuneração equivalente
às competências certificadas para esse nível. Para gratificação de função gerencial,
existe uma tabela complementar com 5 (cinco) diferentes possibilidades salariais
(steps) e o posicionamento nessa tabela é determinado através da pontuação obtida
na avaliação das competências gerenciais.
A função gerencial é considerada como transitória e de confiança, assim ao deixar a
função, o profissional perde o direito à gratificação de função. Na prática significa
que o profissional “está gerente” e não “é gerente”.
Figura 10 – Correspondência Pontuação/ Tabela Salarial do Sebrae. Fonte: Sebrae (2006).
Destaca-se que o salário médio de mercado encontra-se no meio da tabela salarial:
step 8 (oito) nos espaços ocupacionais e 5 (cinco) na gratificação de função.
52
3.3.2.2. Remuneração Variável no Sebrae
A remuneração variável é a forma de reconhecimento que incentiva o profissional a
extrapolar seus níveis clássicos de desempenho, vinculando o salário variável (14º
salário) aos resultados das equipes e da organização.
O modelo é único para todos os empregados do Sebrae e está vinculado a
indicadores na proporção:
• 70% (setenta porcento) de uma remuneração fixa (salário base) para o
atingimento das metas da empresa.
• 30% (trinta porcento) de uma remuneração fixa (salário base) para o
cumprimento das metas da equipe.
3.3.2.3. Benefícios no Sebrae
O pacote de benefícios do Sebrae é composto por benefícios fixos e flexíveis.
Referem-se à concessão de reconhecimento indireto, facultado mensalmente
através da legislação, acordo coletivo e flexibilização dos opcionais.
• Fixos – são concedidos a todos os empregados sem diferenciação por EO.
Ex: vale transporte e seguro de vida.
• Flexíveis – o profissional escolhe, dentro de um pacote de opções pré-
estabelecidas, os benefícios mais adequados à sua realidade (ex: auxílio
creche, auxílio combustível, auxílio refeição), respeitando os percentuais/
valores disponíveis para cada EO:
o Auxiliar/ assistente = 20% (vinte porcento) do valor do pacote fixo em
benefícios flexíveis.
53
o Analista = 40% (quarenta porcento) do valor do pacote fixo1 em
benefícios flexíveis.
o Consultor = 60% (sessenta porcento) do valor do pacote fixo em
benefícios flexíveis.
o Gerente/ Assessor Direto/ Diretor = 80% (oitenta porcento) do valor do
pacote fixo em benefícios flexíveis.
Após escolher a composição de seus benefícios, o empregado pode rever o pacote
flexível anualmente no mês da data base.
3.3.3. Núcleo Acompanhamento e Avaliação de Resultados
Os principais objetivos deste núcleo são:
• Acompanhar os resultados organizacionais, processados pelo sistema de
avaliação do Sebrae, como referência para a remuneração variável e para as
ações de capacitação.
• Sistematizar práticas de acompanhamento e avaliação dos resultados das
equipes e do desempenho individual dos empregados.
• Identificar pontos fortes e oportunidades de melhorias no desempenho e na
carreira.
• Subsidiar com informações os planos de ação de desenvolvimento dos
empregados.
1 Para chegar ao valor do pacote fixo considera-se a média do custo de benefícios por seu valor de compra, mais toda carga tributária decorrente, devida pelo Sebrae.
54
É importante ressaltar que a avaliação do desempenho individual não determina
valores para remuneração variável. Ela é uma condição fundamental para o
profissional requerer alguma promoção, vertical ou horizontal.
A avaliação do desempenho individual fundamenta-se no PADI – Plano de
Acompanhamento do Desempenho Individual, caracterizado por metas de realização
e metas de desenvolvimento. O PADI é negociado entre gerente e empregado, com
base nas diretrizes estratégicas da empresa e no planejamento anual de cada
Unidade de Ação (Planos de Trabalho) e as metas são definidas anualmente em
consenso.
A avaliação de atitudes, já citada anteriormente, inclui-se neste núcleo e ocorre
anualmente, antes da avaliação de competências. Consiste na síntese de quatro
avaliações: auto-avaliação, avaliação do superior imediato, avaliação de pares do
avaliado e avaliação dos clientes e fornecedores; no caso dos gerentes, há uma 5ª
(quinta) avaliação: a do subordinado.
Essa avaliação, assim como a de competências, é embasada por uma descrição da
atitude e por uma lista de evidências.
Ocorre por sistema informatizado e a nota final considera a média ponderada de
todas as avaliações mencionadas acima. Cada tipo de avaliador tem um peso.
Além da avaliação das competências, das atitudes e dos resultados individuais,
também são acompanhados os resultados organizacionais e por equipes:
• O resultado organizacional ocorre em função de indicadores pré-
estabelecidos, no final do ano anterior, com DIREX (Diretoria Executiva do
Sebrae SP) e CDE (Conselho Deliberativo Estadual do Sebrae SP) e
apurados por um instrumento próprio.
• A avaliação dos resultados das equipes é decorrência do alcance das metas e
prazos definidos no planejamento da Unidade de Ação, que ocorre no final do
ano anterior e são aprovados pela DIREX.
55
3.4. ANÁLISE DO CONTEXTO E PESQUISA DE CAMPO
A partir das políticas e procedimentos descritos anteriormente, o Sebrae São Paulo
implantou e respalda sua atuação em gestão de pessoas no SGP, desde 2003.
Atualmente, o Sebrae SP, tem 622 profissionais em seu quadro funcional atuando
em 32 escritórios regionais no estado de SP (capital, litoral e interior), além da sede
e do Centro do Empreendedor, localizados na cidade de São Paulo (capital do
estado).
Desse total, 49% são homens e 51% mulheres. A maior parte (cerca de 85%) possui
mais de 5 (cinco) anos de empresa e como escolaridade, muitos (aproximadamente
75%) possuem nível superior completo, no mínimo. Não há no quadro nenhum
funcionário analfabeto e somente 1 (um) possui nível fundamental completo, os
demais possuem nível médio (completo ou em curso) e ainda há muitos cursando o
nível superior e pós-graduação. A idade média é superior a 25 anos, mas não
ultrapassa os 40 anos, embora 12% do quadro tenha mais de 60 anos.
O Sebrae SP possui programa de estágios (atualmente possui 120 estagiários de
nível médio e superior), contrata deficientes físicos (o quadro tem 25 profissionais
nessa condição) e faz 3 (três) anos que atua com um programa de contratação de
empregados denominado “Novos Talentos”, cujo objetivo é contratar jovens recém-
formados (com no máximo 2 anos de conclusão do nível médio ou superior)
interessados em desenvolver sua carreira na empresa.
Embora o SGP seja revisto anualmente, considerando melhorias sugeridas pelos
empregados e por todo Sistema Sebrae, observou-se, através de uma pesquisa de
clima realizada no 2º semestre de 2005, e mais fortemente em 2006, um certo
descontentamento com a política, sendo necessária uma reflexão mais profunda e
estratégica. Os principais tópicos de questionamento eram: nossas avaliações de
fato reconhecem os melhores profissionais? Nossa política de remuneração é
atrativa, tanto para contratação de novos empregados como para retenção dos
atuais? Vincular o salário fixo tão diretamente ao resultado da avaliação de
56
competências não gera distorções nas avaliações e prejudica o processo como um
todo?
Em 2006, numa pesquisa acadêmica conduzida por uma das consultoras externas
que atuou na formulação e implantação do SGP, inclusive em São Paulo,
apresentou o seguinte resultado:
Grau de Satisfação dos Empregados do Sebrae SP com o SGP
16%
51%
33%
alto médio baixo
Gráfico 1 - Grau de Satisfação com o SGP. Fonte: Yoshida (2006)
No início de 2007 a Presidência do CDE e os Diretores foram substituídos (conforme
política definida no estatuto da empresa) e, assim, o tema foi discutido, sendo
definido que ao longo do ano haveria uma reformulação com ampla participação dos
empregados.
Como o SGP é coordenado pelo Sebrae Nacional e os estados podem fazer
pequenos ajustes visando adequá-lo à realidade local, porém sem perder a essência
do processo, a Unidade de Gestão de Pessoas constituiu um comitê com 1 (um)
gerente de Gestão de Pessoas, representante de cada região do país (sul, norte,
nordeste, sudeste e centro-oeste), além de 3 profissionais de sua própria equipe
para essa missão. Esse grupo de trabalho foi denominado “comitê gestor do SGP”.
Para representar a região sudeste, São Paulo foi escolhido.
57
Com um cronograma apertado de trabalho, dividido em 7 (sete) etapas, e com as
premissas de: simplicidade, agilidade, transparência, flexibilidade e foco em
desempenho e resultado foi dado início ao trabalho, tendo como uma das principais
questões: é possível estabelecer uma nova sistemática de remuneração baseada
em competências, porém mais flexível, aderente ao desempenho e sem perder a
essência do SGP?
A primeira etapa, chamada de fase preparatória, foi composta pela realização de
visitas técnicas a empresas que atuam com gestão por competências ou possuem
práticas diferenciadas em RH, especialmente em remuneração. No total foram
visitadas 10 empresas, com mais de 500 funcionários, em São Paulo e Rio de
Janeiro, a maior parte do setor privado. Também foi realizada ampla pesquisa –
livros, artigos, revistas especializadas em gestão de pessoas, internet, trabalhos
acadêmicos e consulta a estudos de casos. Nesta etapa ocorreram 3 (três) reuniões
do comitê gestor do SGP.
Na seqüência, segunda etapa denominada coleta de sugestões, foi realizada uma
ampla campanha de comunicação e pesquisa de campo visando coletar
contribuições efetivas que pudessem subsidiar a revisão do SGP. Nessa fase houve
a distribuição de filipetas a todos os empregados, para apresentação de sugestões,
além de um brinde com um folheto explicativo do processo. Foram enviados 3 (três)
boletins eletrônicos, por e-mail e um boletim mural foi afixado em todos os quadros
de aviso da sede, Centro do Empreendedor e escritórios regionais do estado.
Também foi disponibilizada a Ouvidoria Interna (através de caixa de sugestões,
endereço eletrônico e sistema disponível na intranet, inclusive com a possibilidade
de registrar ocorrências anônimas). Além disso, 5 (cinco) profissionais da Unidade
Gestão de Pessoas ficaram disponíveis para atendimentos (telefônicos ou
presenciais). Foram recebidas 47 manifestações.
Nos grupos focais, estruturados especificamente para esse trabalho, foram mais de
160 contribuições. Foi formulado um roteiro para condução dos grupos (anexo 1) e o
relatório consolidado, preservando a identidade de cada grupo de discussão, foi
entregue pela consultora contratada para essa fase.
58
O relatório era iniciado pela estrutura do trabalho, dados da amostra de pessoal e
metodologia. A seguir cada grupo (apresentado fora de ordem e denominados como
“A”, “B”, “C”, “D” e “E”), tiveram a síntese das questões/ sugestões relatadas. A
entrega ocorreu de forma presencial, numa reunião de 3 horas, onde a consultora
relatou os principais pontos, com o auxílio de uma apresentação em power point,
para equipe de Gestão de Pessoas do Sebrae SP.
Na organização e análise das sugestões, terceira etapa do processo, todas as
contribuições foram compiladas e analisadas pelo comitê gestor do SGP,
inicialmente por estado, depois considerando o sistema Sebrae todo.
Para tanto, várias reuniões foram realizadas e a Assessoria Jurídica e Auditoria
foram acionadas no sentido de emitirem orientações quanto a sugestões que fossem
viáveis em decorrência da legislação trabalhista e da fiscalização dos órgãos de
controle, TCU – Tribunal de Contas da União e CGU – Controladoria Geral da União,
aos quais as contas da instituição são submetidas.
A seguir, as principais conclusões de São Paulo:
• Ambiente dos grupos focais:
o Grupos colaborativos, com bom nível de participação e comprometimento com a atividade.
o Nível mediano de conhecimento do SGP.
o Maioria focada em situações da empresa e não em problemas pessoais.
o Expectativas variadas entre otimismo e pessimismo; confiança e descrença.
o Clima dos grupos variando entre euforia, apatia e hostilidade e sarcasmo.
• Núcleos mais polêmicos nos grupos focais: espaços ocupacionais e
provimento.
59
• Núcleos menos relevantes nos grupos focais: acompanhamento e avaliação
de resultados, reconhecimento e capacitação.
• Núcleo desconhecido dos grupos focais: monitoramento da cultura
organizacional.
• Temas mais críticos:
o Descrição das competências, evidências e níveis de proficiência.
o Critérios de movimentação vertical e horizontal.
o PADI (estrutura, construção, estabelecimento de metas).
o Planejamento Estratégico de Pessoal e quadro de vagas.
o Contratações externas.
o Papel dos gerentes e da Unidade Gestão de Pessoas.
o Ausência de procedimentos ou procedimentos dúbios.
o Períodos e prazos de avaliação de competências, em especial.
o Formação dos subcomitês de avaliação (perfil, composição e preparo).
o Estrutura de carreira – elementos restritivos (pontuação e
escolaridade).
• Principais considerações por Núcleo do SGP:
Para efeito deste trabalho, serão apresentadas apenas as sínteses dos núcleos:
“Organização dos Espaços Ocupacionais”, “Reconhecimento” e “Acompanhamento e
Avaliação de Resultados”, relevantes para o estudo.
60
o Organização dos Espaços Ocupacionais
Quadro 6 – Síntese das sugestões do Núcleo Espaços Ocupacionais. Fonte: Sebrae (2007).
o Reconhecimento:
Antes da apresentação da síntese desse núcleo, é importante mencionar que todos
os grupos focais mencionaram que os salários praticados pela empresa estão
compatíveis com o mercado, de forma geral, e os benefícios oferecidos foram
considerados como “razoáveis” ou “bons”.
Deve ser mencionado, ainda, que houve grande desconhecimento do conceito
remuneração estratégica e remuneração total, temas já explicados no capítulo de
fundamentação teórica e que norteiam a política do Sebrae.
61
Quadro 7 – Síntese das sugestões do Núcleo Reconhecimento. Fonte: Sebrae (2007).
o Acompanhamento e Avaliação de Resultados:
Quadro 8 – Síntese das sugestões do Núcleo Acompanhamento e Avaliação de Resultados. Fonte: Sebrae (2007).
62
A partir das etapas de “coleta de sugestões” e “organização e análise das
sugestões”, são possíveis algumas conclusões:
• O Sebrae SP deve melhorar a comunicação interna, reforçando conceitos e
práticas do SGP.
• O sistema, de fato, precisa ser revisto visando torná-lo mais ágil, flexível e
simples.
• É necessário capacitar ainda mais o corpo gerencial para assumir seu papel
como gestor de pessoas e melhorar os feedbacks.
• É fundamental esclarecer o papel da Unidade Gestão de Pessoas como
responsável pela política, procedimentos e ferramentas do SGP,
diferentemente do papel dos gerentes que são responsáveis pelas suas
equipes e empregados.
Antes da quarta etapa, um comitê formado por profissionais da Unidade Gestão de
Pessoas e 2 (dois) gerentes de cada macroprocesso do Sebrae SP (Apoio, Suporte,
Desenvolvimento e Operações) analisaram os resultados e sínteses e destacaram
pontos importantes de revisão para o estado. Entre eles, a revisão da estrutura de
avaliação de competências, carreira, critérios de estabelecimento da remuneração
fixa e outras formas de reconhecimento por desempenhos diferenciados.
Na 4ª (quarta) etapa, a elaboração de propostas, uma consultoria especializada
em gestão de pessoas por competências foi contratada para auxiliar na estruturação
de uma proposta de revisão, com base na pesquisa realizada e em conformidade
com os aspectos legais.
Ocorreram reuniões entre os membros do comitê gestor do SGP e alinhamentos
com a Diretoria Executiva do Sebrae Nacional.
A quinta etapa, redação final do manual de políticas e procedimentos, foi
realizada, também, com o apoio da consultoria para revisão final e antes de
aprovação pelo CDN – Conselho Deliberativo Nacional, as propostas foram
63
submetidas a todos os Diretores Executivos e Gerentes de Gestão de Pessoas do
Sistema Sebrae.
A seguir um breve relato das principais alterações processadas no SGP: a lógica do
sistema e organização dos núcleos permaneceu a mesma, sendo que o núcleo
“Organização dos Espaços Ocupacionais” foi o único que teve alteração de
nomenclatura, passando a ser denominado “Organização dos Espaços
Ocupacionais e Carreira” e absorvendo a avaliação de atitudes, que anteriormente
fazia parte de “Acompanhamento e Avaliação de Resultados”.
A organização em 4 (quatro) espaços ocupacionais foi substituída por 2 (dois) EO,
“assistente” e “analista técnico” (fig. 11), constituindo-se cada um em uma carreira
na empresa – nível médio e nível superior, com 3 faixas cada (I, II e III). Para
embasar essa nova estrutura foi desenhada uma “Matriz de Complexidade”.
Essa mudança favorece o entendimento do corpo técnico, por ser mais clara e
objetiva, e promove o crescimento horizontal de maneira mais estruturada, afinal o
desenvolvimento da carreira deve ser um processo formalizado e seqüencial,
promovendo os funcionários que têm potencial para assumirem maiores
responsabilidades e atividades mais complexas (CHIAVENATO, 1999).
Figura 11 – Nova Estrutura de Carreira no Sebrae. Fonte: Autora (2007).
64
Com base nas premissas de simplicidade e transparência, todas as competências
foram revistas, considerando-se o direcionamento estratégico da empresa e a matriz
de complexidade. O número final sofreu pequena redução e nas listas de evidências
foram eliminadas as redundâncias entre os EO e seus níveis. Os níveis de
proficiência e pontuação também foram mantidos inalterados.
O processo de avaliação de competências sofreu mudanças significativas (fig. 12),
visando torná-lo mais ágil, transparente e aumentando a responsabilidade do
gerente.
Figura 12 – Processo de Avaliação. Fonte: Sebrae (2007)
O processo de avaliação de competências dos empregados inicia-se
obrigatoriamente pela auto-avaliação como subsídio para a avaliação do superior
imediato. O superior imediato recebe a auto-avaliação e, a partir desta e de outros
insumos, realiza a avaliação do empregado.
Concluído o processo, deverá ser feito o balanceamento dos resultados das
avaliações pelo Comitê de Balanceamento. Quando houver divergência entre a auto-
avaliação e avaliação do superior imediato, ou quando os resultados da avaliação
65
individual ou da equipe estiverem fora da tendência normal, excepcionalmente,
poderá ser constituído um comitê de reavaliação.
Os resultados do comitê de reavaliação serão encaminhados à Diretoria juntamente
com as demais avaliações, para validação final. Após a aprovação da Diretoria, os
gerentes estão liberados para darem a devolutiva (feedback) e elaborarem o PADI.
A avaliação de atitudes passa a ser simultânea à avaliação de competências, sendo
que as atitudes foram mantidas, embora suas listas de evidências tenham sofrido
revisão.
A carreira foi organizada segundo a “Matriz de Análise de Carreira e
Desenvolvimento” que traduz o posicionamento e maturidade dos empregados na
carreira, dando suporte à tomada de decisões sobre gestão de pessoas.
Essa Matriz apresenta os resultados da avaliação de competências combinados com
Escolaridade Adicional e Tempo de Experiência no Sebrae. Posiciona o profissional
em relação a sua possibilidade de evolução em carreira e oportunidades de
desenvolvimento.
Cada Eixo da Matriz é dividido em quatro fases distintas de carreira e
desenvolvimento. São eles:
• CAD – Carreira a Desenvolver (pontuação de 0 a 25).
• CED – Carreira em Desenvolvimento (pontuação de 25 a 50).
• CDP – Carreira em Desenvolvimento Pleno (pontuação de 50 a 75).
• CS – Em Superação (pontuação de 75 a 100).
Esta divisão resulta em 16 quadrantes distintos, como representado na figura abaixo
(fig 13):
66
Figura 13 – Matriz de Análise de Carreira e Desenvolvimento. Fonte: Sebrae (2007).
No núcleo de reconhecimento, com o objetivo de atender à premissa de foco no
desempenho e resultados, sem perder a diretriz de remunerar por competências, o
procedimento para atribuição do salário base foi revisto. Ao invés da pontuação
obtida na avaliação de competências remeter a uma tabela de salários, ela remete à
matriz de carreira e desenvolvimento. Vejamos a seguir o passo a passo do
processo de crescimento:
• Para efeito de crescimento salarial, a primeira condição é a existência prévia
de orçamento.
• O segundo passo é a análise das regiões de prioridade de crescimento
salarial, que relaciona: (a) o resultado da avaliação de competências,
escolaridade e tempo de experiência no SEBRAE (fig 14), com (b) o
posicionamento atual do empregado na tabela salarial.
67
Quanto melhor o empregado estiver posicionado na Matriz de Análise de
Carreira e Desenvolvimento, e quanto menor o step em que o empregado
estiver, maior será a prioridade para crescimento salarial (figs 15 e 16).
Figura 14 – Posicionamento do empregado na Matriz de Análise e Desenvolvimento de Carreira. Fonte: Sebrae (2007)
Figura 15 – Regiões de Prioridade para Crescimento Salarial. Fonte: Sebrae (2007)
68
Figura 16 - Critérios de crescimento: Limite de Steps conforme região de prioridade. Fonte: Sebrae (2007)
• O terceiro passo é confrontar a região de prioridades com outros critérios que
podem influenciar o crescimento salarial, quais sejam:
o Pré-requisito de escolaridade.
o Resultado da avaliação de atitudes.
o Cumprimento do planejamento da área.
o Cumprimento do orçamento da área.
o Resultados dos projetos/atividades em que o empregado esteve
envolvido.
o Nível de cumprimento das metas de realização.
• O quarto passo é a análise da Diretoria das proposições dos diversos
Gerentes, de modo a validar e/ou realizar ajustes conforme prioridades
estratégicas do SEBRAE.
Limite de Steps conforme Prioridade
LimiteConceitoPrioridade
Não movimentar.71º step do
nível seguinte
Até 1 step
Até 2 steps
Até 2 steps
Até 3 stepsAté 3 steps
Até 3 steps
Analisar Possibilidade de Mudança de Nível
Sexta prioridade de crescimento salarial.
Quinta prioridade de crescimento salarial.
Quarta prioridade de crescimento salarial.
Terceira prioridade de crescimento salarial.
Segunda prioridade de crescimento salarial.
Primeira prioridade de crescimento salarial.
2
6
MN 1 e 2
543
1
Limite de Steps conforme Prioridade
LimiteConceitoPrioridade
Não movimentar.71º step do
nível seguinte
Até 1 step
Até 2 steps
Até 2 steps
Até 3 stepsAté 3 steps
Até 3 steps
Analisar Possibilidade de Mudança de Nível
Sexta prioridade de crescimento salarial.
Quinta prioridade de crescimento salarial.
Quarta prioridade de crescimento salarial.
Terceira prioridade de crescimento salarial.
Segunda prioridade de crescimento salarial.
Primeira prioridade de crescimento salarial.
2
6
MN 1 e 2
543
1
69
Para atribuição da gratificação de função gerencial, permanece o modelo existente
que vincula pontuação da avaliação das competências gerenciais com 5 steps de
gratificação.
Outra alteração significativa neste núcleo foi à inserção de outras formas de
remuneração visando reconhecer desempenhos diferenciados, a partir da avaliação
do PADI, em especial:
• Bônus através de bolsas de estudos ou viagens de estudo no Brasil e no
exterior.
• Folga remunerada.
• Valorização das realizações do SEBRAE, individuais e coletivas, com menção
e publicação de cases em meios de comunicação interna e eventos.
• Subsídio diferenciado para cursos regulares ou idiomas.
• Estágio técnico (1 a 3 meses) em instituições internacionais que tenham
relação com atividade Sebrae.
A aprovação do novo modelo do SGP, sexta etapa do processo, ocorreu no último
mês de setembro de 2007. Ao longo de outubro estão sendo realizadas
apresentações para todo corpo gerencial do Sebrae SP, visando a preparação para
etapa seguinte.
Para novembro, está prevista a sétima e última etapa, divulgação do novo SGP,
através de um plano de comunicação interna envolvendo várias mídias e
abrangendo todo corpo funcional.
70
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo apresentam-se os resultados de forma resumida, bem como as
contribuições para o meio acadêmico e recomendações.
Essa pesquisa contribuiu para o Sebrae, em especial a UF São Paulo, e para o meio
acadêmico por ampliar os estudos sobre remuneração, sob o enfoque de
competências e pela análise e comprovação prática da importância do
estabelecimento de critérios claros, objetivos e ao mesmo tempo com certa
flexibilidade na estruturação de uma política salarial.
Procurou-se ao longo de todo trabalho responder à questão “é possível estabelecer uma nova sistemática de remuneração baseada em competências, porém mais flexível, aderente ao desempenho e sem perder a essência do SGP?”.
Além da questão da pesquisa, o objetivo geral desta monografia foi atingido, isto é,
foi possível “contribuir com a discussão que o Sebrae SP vem fazendo junto ao
Sebrae Nacional visando rever sua política de RH, principalmente no Núcleo
Reconhecimento, buscando novos elementos que norteiem o estabelecimento de
critérios para remuneração, em especial o salário base, de seus empregados”,
através da indicação de visitas e leituras, bem como pela participação ativa nas
discussões técnicas realizadas.
Quanto aos objetivos específicos, entende-se que também foram contemplados:
conhecer a opinião dos colaboradores do Sebrae SP sobre a política de RH vigente,
o SGP, especialmente no estabelecimento do salário base, analisar o processo de
remuneração de algumas empresas que atuam com gestão de pessoas por
competências, discutir conceitualmente o tema remuneração com o Comitê Gestor
do SGP junto ao Sebrae Nacional e, por fim, apresentar um novo modelo de
remuneração por competências, adequado à realidade do Sebrae SP.
Como referência, foram estudadas, as idéias de diversos autores e estudiosos sobre
a evolução da gestão de pessoas ao longo dos últimos cem anos, conceitos e
práticas de remuneração, gestões de pessoas por competências e, finalmente,
71
remuneração por competências. Foi possível identificar quatro tópicos relevantes
para as discussões que suportem analisar as práticas de remuneração.
O primeiro tópico retrata a mudança sofrida no papel de gestão de pessoas e na
organização da estrutura hierárquica e modelagem dos cargos nas empresas. Cada
dia as estruturas organizacionais estão mais enxutas e os cargos mais amplos e
multifuncionais.
O segundo tópico evidenciou que as práticas de remuneração estão contemplando a
abordagem mais estratégica do reconhecimento e valorizando as contribuições
individuais em detrimento dos padrões estipulados nos programas tradicionais de
“cargos e salários”.
O terceiro tópico refere-se ao modelo de gestão de pessoas por competências e a
pesquisa evidenciou que a estruturação adequada do modelo, seu alinhamento
estratégico e sua melhoria contínua, quando existentes na organização, são fatores
que facilitam a gestão da política salarial, pois torna-se a base para legitimação de
critérios a serem seguidos e decisões a serem tomadas, provendo maior
credibilidade ao processo.
O quarto, e último, tópico trata da remuneração por competências, suas
características e comparação com os modelos tradicionais. Ressalta que esta prática
só é possível em organizações com processos estruturados de avaliação, segundo
conceito de Fischer.
Foi possível perceber, analisando o processo de gestão de pessoas por
competências do Sebrae, na prática do Sebrae São Paulo, que o processo
apresenta um potencial como função diagnóstica e formativa muito maior do aquele
efetivamente observado. O processo é muito bem estruturado e se for melhor
comunicado e os gerentes desenvolvidos e capacitados, pode alcançar um novo
patamar quanto aos resultados e benefícios a serem agregados para empresa e
seus profissionais.
72
Após quase 10 (dez) meses de trabalho, muito estudo, pesquisa de campo e
reuniões finalmente foi desenhado novo modelo de reconhecimento por
competências para o Sebrae, mais flexível, aderente, com maior participação e
responsabilização do corpo gerencial e que valorize as contribuições individuais
(tanto na aquisição de competências como na análise do desempenho). Assim é
possível concluir que futuros trabalhos na área de gestão de pessoas por
competências e remuneração por competências podem continuar a ser elaborados
pois o campo ainda é pouco explorado e realizar pesquisas acerca de suas
aplicações e efetividade pode ser muito contributivo para o meio acadêmico e as
empresas em geral, inclusive de diferentes portes e setores de atuação.
É possível concluir, também, que a base para todo e qualquer sistema de gestão de
pessoas e, principalmente para remuneração, é a comunicação clara, acessível e
transparente. Sem isso, todo processo corre o risco de ser mal interpretado e a
resistência pode levar os melhores sistemas ao fracasso. Como ensina Milioni (2003,
p.54) “um conceito geral, simples e bastante elucidativo sugere que “comunicar é
tornar comum uma idéia, fato ou sentimento a duas ou mais pessoas”. A abordagem
de Recursos Humanos considera a comunicação agente indispensável para os
processos...de mudanças...”.
Por fim, foi possível verificar que as empresas podem implementar práticas de
remuneração por competências, mas somente terão êxito se reconhecerem à
importância do papel dos gestores e a existência do fator humano e das relações
inerentes ao processo de avaliação, dando a seus colaboradores oportunidades
reais de participação e análise das práticas existentes e das mudanças necessárias.
73
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BOOG, Gustavo & BOOG, Magdalena. Manual de Treinamento e Desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro, 1999.
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______: HIPÓLITO.J.A.M.: SILVA,C.M. Gestão por competência: o caso de uma empresa do setor de telecomunicações. Trabalho apresentado durante o ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS –GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO. Foz do Iguaçu: ANPAD, 1998.
DELOITTE, Benchmarking em Gestão do Capital Humanos. São Paulo: Deloitte, 2004.
FISCHER, André Luiz. “O conceito de modelo de gestão de pessoas – modismo e realidade em gestão de recursos humanos nas empresas brasileiras”. In: DUTRA, Joel Souza (org) – Gestão por competências. São Paulo: Editora Gente, 2001.
______. Constituição do Modelo Competitivo de Gestão de Pessoas no Brasil – um estudo sobre empresas consideradas exemplares. Tese – Departamento de Administração da Universidade de São Paulo. São Paulo: USP, 1998.
74
FREITAS, Wagner Luís Dias. “Recursos Humanos, Avaliação e Desempenho”. In:
MBA em Recursos Humanos. Vitória: ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil,
2006.
GOMIDE, Natércia Guimarães. “Gestão de Pessoas”. In: MBA em Recursos
Humanos. Vitória: ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil, 2002/ 2003.
HIPÓLITO, José Antonio Monteiro. “Tendências no campo da remuneração para o novo milênio”. In: DUTRA, Joel Souza (org.) - Gestão por competências. São Paulo: Editora Gente, 2001.
______. Conceitos de Gestão por Competências/ Modelo Integrado de Competências. Slide apresentado no PROGRAMA DE APERFEIÇOAMENTO EM GESTÃO DE PESSOAS PARA PROFISSIONAIS DO RH DO SISTEMA SEBRAE. São Paulo: FIA – Fundação Instituto de Administração, 2005.
LEDFORD Jr, G.E. “Three case studies on skill-based pay: an overview”.
Compensation and Bebefits. Saranac Lake: vol. 27, n. 4, 1991.
MILIONI, Benedito. Dicionário de Termos de Recursos Humanos. São Paulo: Central de Negócios em RH Editora e Marketing, 2003.
PICARELLI, Vicente. “Gestão por competências”. In: BOOG, Gustavo & BOOG,
Magdalena (org.) – Manual de gestão de pessoas e equipes – estratégias e tendências, vol.1. São Paulo: Editora Gente, 2002.
PRAHALAD, C. K. e HAMEL, G. Competindo para o futuro. Rio de Janeiro: Editora
Campus, 1995.
RODRIGUES, Júnia Marçal. Remuneração e Competências: Retórica ou Realidade? Dissertação – Departamento de Administração da Universidade Federal de Minas Gerais. Minas Gerais: UFMG, 2006.
SEBRAE. SEBRAE 1972-2000. Brasília: SEBRAE, 2000.
______. Sistema de Gestão de Pessoas: cartilha. 2ª revisão. São Paulo:
SEBRAE, 2007.
75
______. Sistema de Gestão de Pessoas: manual de políticas e procedimentos.
2ª revisão. São Paulo: SEBRAE, 2006.
______. Sistema de Gestão de Pessoas: manual de políticas e procedimentos.
4ª revisão. Brasília: SEBRAE, 2007.
YOSHIDA, Roberta. Avaliação de Competências: Um Estudo de Casos Múltiplos no Sistema SEBRAE. Dissertação – Departamento de Administração da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. São Paulo: PUC-SP, 2006.
76
ANEXO A
ROTEIRO PARA DISCUSSÃO NOS GRUPOS FOCAIS
1- Expectativas quanto à revisão do SGP.
2- O que está funcionando bem no SGP (pontos positivos).
3- Comentários e críticas quanto ao SGP, como um todo.
4- Analise, em cada núcleo (Organização dos Espaços Ocupacionais,
Acompanhamento e Avaliação de Resultados, Reconhecimento, Capacitação,
Provimento e Monitoramento da Cultura Organizacional), os seguintes
aspectos:
a. Aspectos positivos
b. Comentários e críticas
c. O que pode ser mudado/ melhorado
5- Sugestões para melhoria do conhecimento do SGP por parte dos empregados
do Sebrae.
6- Sugestões para melhoria da atuação dos gerentes na implantação do SGP.
7- Sugestões para melhoria da atuação da Unidade Gestão de Pessoas na
coordenação e supervisão do SGP.
8- Outras contribuições/ sugestões para a melhoria do SGP, de um modo geral.