percepção e tomada de decisão - tais brenner oesterreich · pdf...
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PERCEPÇÃO E
TOMADA DE DECISÃO
Professora Taís Brenner Oesterreich
Percepção
• Processo pelo qual os indivíduos
processam interpretam e organizam
suas impressões sensoriais,com a
finalidade de dar sentido ao
ambiente.
• O que uma pessoa percebe pode
ser diferente da realidade objetiva.
2
Por que a percepção é importante para o
estudo do Comportamento Organizacional?
• Porque o comportamento das
pessoas baseia-se na sua
percepção da realidade, e não da
realidade em si.
• O mundo como é percebido, é o
mundo importante para o
comportamento.
3
Você é bom com cores?!
Então dê uma olhada na figura a seguir...
4
ProfªDenise Ferreira5
As cores dos quadrados
“A” e “B” são iguais!?
6
ProfªDenise Ferreira7
Não?!!?!!!
8
Melhor olhar de novo......
ProfªDenise Ferreira9
Convencido?!
Volte se quiser... E não... Ninguém mudou
as cores dos quadrados enquanto eles
eram isolados... Você apenas acabou de
testemunhar um fato importantíssimo do
funcionamento do seu cérebro....
10
Ele se esforça ao máximo para enxergar
aqueles quadrados como eles deveriam ser...
Um preto e outro branco... Não importa se
eles são da mesma cor... Os quadrados
adjacentes dizem que eles tem que ter cores
diferentes... E seu cérebro faz você enxergar
assim....diferente....
11
ProfªDenise Ferreira12
Isso é importantíssimo... isso nos confere
maior precisão visual....é assim que
conseguimos perceber mais detalhes em todas
as paisagens que nos rodeiam dia-a-dia...mais
contraste entre as cores....
13
E só uma prova de que não importa o
que está no mundo ao seu redor... Mas
sim como você percebe esse mundo!!
14
Profª. Taís B. Oesterreich15
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Fatores que influenciam a percepção
Observador• Nossa atenção parece ser
influenciada pelos nossos interesses.
• Nossos interesses pessoais diferem consideravelmente, o que um indivíduo percebe em uma situação, pode ser totalmente diferente da percepção do outro.
• As expectativas também podem distorcer a percepção. Faz com que vejamos aquilo que esperamos ver.
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Fatores que influenciam a
percepção
O Alvo
As características do alvo que está sendo observado também afeta a percepção.
Ex: pessoas atraentes, sons, movimentos.
Como os alvos não são observados isoladamente a sua relação com o cenário influencia a percepção.
O que percebemos vai depender de como separamos a figura de seu cenário geral.
18
Fatores que influenciam
a percepção
A Situação
Os elementos que fazem parte do ambiente, influenciam a nossa percepção.
Ex:Trajes de gala para ir trabalhar.
Você reparará mais nas atitudes dos seus subordinados quando o gerente geral estiver na cidade.
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A Teoria Da Atribuição
• Quando observamos o
comportamento,tentamos
determinar se suas causas
são internas ou externas.
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A Teoria Da Atribuição
Causas Internas
• São aqueles vistos como sob o controle do indivíduo.
• Ex: Chegou atrasado porque ficou na farra.
• Considerado como comportamento usual.
Causas Externas
• Aqueles que são resultantes de estímulo de fora.A pessoa é vista como se tivesse sido forçada àquele comportamento por causa daquela situação.
• Ex: Chegou atrasado, teve problemas no trânsito.
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A Teoria Da Atribuição
• A teoria explica a forma como
julgamos diferentemente as
pessoas, dependendo do sentido
que atribuímos ao comportamento.
• Esta determinação depende de três
fatores: Diferenciação, consenso e
coerência.
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A Teoria Da Atribuição
A Diferenciação é quando o
individuo mostra ou não
comportamentos diferentes em
situações diversas.
Caso o comportamento seja usual,
será julgado como de causa
interna.
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A Teoria Da Atribuição
Consenso
Quando todas as pessoas que
enfrentam uma determinada
situação respondem de maneira
semelhante.
Ex: Atrasado.
Quando todos os funcionários que
fazem o mesmo caminho estão
atrasados também.24
A Teoria da Atribuição
Coerência
O observador busca coerência nas
ações. A pessoa reage sempre da
mesma forma?
Quanto mais coerente o
comportamento, mais inclinado fica
o observador a atribuí-lo a causas
internas.
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Erro Fundamental de
atribuição
• A tendência de subestimar a influência de fatores externos e de superestimar os fatores internos no julgamento do comportamento alheio.
• Exemplo: gerente de vendas atribui o fraco desempenho da equipe à preguiça dos vendedores e não a um produto concorrente.
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Viés de autoconveniência
• A tendência das pessoas
atribuírem seu próprio sucesso a
fatores internos e colocarem a
culpa dos fracassos em fatores
externos.
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Simplificações usadas no
julgamento das outras pessoas
Percepção seletiva
• As pessoas interpretam seletivamente o que vêem, com base em seus próprios interesses, experiências passadas e atitudes.
• A seletividade nos permite uma leitura rápida dos outros e das situações com o risco de errarmos.
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Efeito Halo
• Quando construímos
uma impressão geral
sobre uma pessoa
com base em uma
única característica.
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Efeitos de contraste
• A avaliação das características de uma pessoa é afetada pela comparação com outras pessoas encontradas recentemente, que têm essas mesmas características avaliadas como melhores ou como piores.
• Ex. A avaliação de qualquer candidato pode sofrer distorções por causa da sua posição na ordem de chamada. Pode ser beneficiado se o candidato anterior for medíocre, ou prejudicado se o antecessor for brilhante.
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Projeção
• Atribuição de características
próprias de um indivíduo a outras
pessoas.
• Os executivos, ao fazerem a
projeção,comprometem sua
capacidade de reagir às diferenças
individuais.Tendem a ver as
pessoas mais homogêneas do que
realmente são.31
Estereotipagem
• Julgamento de uma pessoa com
base na percepção sobre o grupo
do qual ela faz parte.
• Os muito ricos
• Os pobres
• Os médicos
• Os economistas
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Generalização
• É um meio de simplificar o mundo
complexo e nos permitir manter a
coerência.
“Todos os atletas são
trabalhadores”
“Os homens não prestam”
“Mulheres são complicadas”
“Chefes novos são problemáticos”
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Entrevista de Seleção
• As evidências indicam que os entrevistadores fazem julgamentos de percepção freqüentemente errôneos.
• As informações negativas colhidas no começo têm um peso muito maior do que as obtidas depois.
• A avaliação de um mesmo candidato, feita por dois avaliadores, pode ter inúmeras variações.
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Profecia auto-realizada ou efeito
pigmaleão
• Quando uma pessoa tem uma percepção distorcida de outra, e a expectativa resultante é que a segunda pessoa se comporte de maneira coerente com essa percepção.
• Se um executivo espera grandes feitos de seus subordinados, provavelmente eles não o decepcionarão. O reverso também é verdadeiro.35
Avaliação de Desempenho
• Toda avaliação de funcionário depende muito do processo de percepção.
• As medidas objetivas dão margem a menos erros do que as medidas subjetivas.
• Avaliar o esforço e a lealdade do funcionário é difícil, pois o julgamento está suscetível de distorções e vieses de percepção.
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Percepção e Tomada de
Decisão
• A forma como as pessoas tomam decisões e a qualidade das escolhas finais, dependem muito de suas percepções.
• A tomada de decisão ocorre em relação a um problema -discrepância entre o estado atual de coisas e o estado desejado, exigindo cursos de ações alternativos.
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Conceito de Decisão
• Decisão: Escolhas feitas entre duas
ou mais alternativas.
• Todas as decisões requerem a
interpretação e a avaliação de
informações.
• Os dados vem de diversas fontes e
precisam ser selecionados,
processados e interpretados.
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Processo Racional De Tomada
De Decisões
• Aquele que toma decisões para
otimizar é racional. Faz escolhas
consistentes, com maximização de
valor, dentro de certos limites.
• Escolhas feitas através de um
modelo chamado, modelo de
tomada de decisões racionais.
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São seis as etapas do modelo.
1. Definir o problema (gasto maior que o previsto)
2. Identificar os critérios de decisão isto é, identificar o que é relevante decidir (preferências pessoais).
3. Dar pesos específicos a estes critérios. Para lhes dar a correta prioridade.
4. Desenvolver as alternativas. Listar as alternativas para decisão do problema.
5. Avaliar as alternativas. Comparando os pontos fracos e fortes das alternativas com os critérios e pesos.
6. Escolher a melhor alternativa. Cálculo da decisão ótima.
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Premissas do Modelo
Este modelo possui diversas premissas.
1. Clareza do problema: sem ambigüidades.
2. Conhecimento das opções: ciência das conseqüências.
3. Clareza das preferências: classificação e ponderação dos critérios e alternativas.
4. Preferências Constantes: critérios de decisão constantes e pesos atribuídos que sejam estáveis no decorrer do tempo.
5. Ausência de limitação de tempo ou custos:assume-se qualquer limitação de tempo e custo.
6. Retorno máximo: escolha do valor percebido que resulte no máximo retorno.
41
Criatividade na tomada das
decisões
• O tomador de decisões precisa ter
criatividade, isto é, habilidade de
gerar idéias úteis e novas. A
criatividade ajuda o tomador de
decisões identificar todas as
alternativas viáveis.
42
Os três componentes da
criatividade.
• A criatividade individual, requer:
43
Perícia
Pensamento
Criativo
Motivação
criatividade
Perícia
• É a base de todo trabalho criativo. O
potencial de criatividade é
maximizado quando a pessoa tem
habilidades, conhecimentos e
domínio dos assuntos relativos à
sua área de atuação.
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Pensamento Criativo
• Engloba características de
personalidade: inteligência,
independência, autoconfiança,
propensão para correr riscos, centro
de controle interno, tolerância a
ambigüidade, perseverança diante
da frustração.
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Motivação intrínseca pela
Tarefa
• Desejo de trabalhar em alguma coisa por ser interessante, envolvente, excitante, gratificante ou desafiadora. Este componente motivacional que faz com que a criatividade potencial se transforme em idéias criativas concretas. Por isso que pessoas criativas,
adoram seu trabalho!
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O ambiente de trabalho pode ter
efeito significativo na motivação.
Cinco fatores organizacionais podem vir a ser obstáculos à criatividade.
1. Expectativa da avaliação. Preocupação com o trabalho a ser avaliado.
2. Supervisão – ser observado enquanto trabalha.
3. Motivadores externos – ênfase em recompensas externas.
4. Competição – enfrentar situações competitivas com os colegas.
5. Limitações de escolhas – receber limites dentro dos quais o trabalho pode ser realizado.
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Como são realmente tomadas as
decisões dentro das organizações?
• Boa parte das decisões
tomadas no mundo real não
segue o modelo racional.
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Como são realmente tomadas as
decisões dentro das organizações?
• As pessoas geralmente se
contentam em aceitar uma decisão
aceitável ou razoável para o seu
problema,sem buscar a alternativa
ótima.
Por esta razão os tomadores de
decisão fazem uso limitado de sua
criatividade.
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Responda
• Quando escolheu o curso e a
faculdade, analisou todas as
alternativas viáveis? Todos os critérios
importantes para a sua decisão?
Avaliou cada uma das alternativas em
relação aos critérios, para encontrar a
faculdade ou o curso ideal?
• Caso a resposta seja NÃO,você em
vez de otimizar, apenas se satisfez.50
Limitação da Racionalidade
• Quando enfrentamos um problema
complexo, tendemos a reagir
reduzindo-o a um nível em que possa
ser mais facilmente compreendido.
Isso acontece porque a nossa
capacidade limitada de
processamento de informações torna
impossível assimilar e compreender
todos os dados necessários para a
otimização.51
Limitação da Racionalidade
• Dentro da limitação da
racionalidade a solução final vai
representar uma escolha
satisfatória e não a ideal.
52
Tomada De Decisão Intuitiva
• Tem sido cada vez mais revelada e já ganhou respeitabilidade.
• Conceito: Um processo inconsciente gerado pelas experiências vividas.
• Isso não acontece como uma alternativa ao método racional;na verdade, eles são complementares.
53
Quando as pessoas usam mais a
intuição para tomar decisões?
São 8 as identificações.1. Alto nível de incerteza.2. Poucos precedentes em que se basear.3. Variáveis menos previsíveis
cientificamente.4. Fatos limitados.5. Quando os fatos não indicam o
caminho.6. Dados analíticos não são úteis.7. Várias alternativas plausíveis.8. Limitação de tempo e pressão para a
decisão certa.
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Erros e vieses mais
comuns
• Os tomadores de decisões também
permitem que erros e vieses sistemáticos
atrapalhem seus julgamentos. Isso
acontece por causa da tentativa e agilizar
o processo decisório.
• Para minimizar o esforço e evitar dilemas,
as pessoas tendem a se valer
excessivamente da própria experiência, de
seus impulsos e de regras de “senso
comum” convenientes no momento.
55
Viés do Excesso de
confiança
• Já se disse que “nenhum problema
de julgamentos e tomada de
decisões é mais catastrófico do que
o excesso de confiança”.
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Viés de Ancoragem
• O viés da ancoragem é a tendência
de nos fixarmos em uma informação
como ponto de partida. Uma vez
fixado este ponto, temos dificuldade
de ajuste diante de informações
posteriores.
• Nossa mente tende a dar uma
ênfase desproporcional à primeira
informação que recebemos. 57
Viés de Confirmação
• O viés da confirmação representa um tipo
específico de percepção seletiva.
Buscamos informações que corroboram
nossas escolhas anteriores e desprezamos
aquelas que as contestam. Também
tendemos a aceitar prontamente as
informações que confirmam nossos pontos
de vista pré-concebidos e somos críticos
ou céticos com aquelas que contrariam
esses pontos de vista.
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Viés da Disponibilidade
• A tendência das pessoas julgarem
as coisas com base nas
informações mais facilmente
disponíveis.
• Eventos que despertam
emoções,particularmente vividos ou
que ocorrem mais recentemente
tendem a estar mais disponíveis em
nossa memória.59
Viés da Disponibilidade
• O viés da Disponibilidade pode
explicar porque os executivos,
quando fazem as suas avaliações
anuais, costumam dar mais peso
aos comportamentos mais recentes
de seus funcionários do que
aqueles de vários meses atrás.
60
Viés da Representatividade
• Milhões de meninos brasileiros, sonham
em jogar futebol na Seleção Brasileira.Na
verdade eles tem muito mais
probabilidade de se tornarem médicos do
que jogadores da seleção, mas estão
sofrendo do viés da representatividade.
• Conceito: Avaliação da probabilidade de
uma ocorrência, com base em analogias
e observações de situações idênticas
onde elas não existem.
61
Escalada do
Comprometimento
• Outro viés que ameaça as decisões
é o apego a uma decisão anterior, a
despeito de informações negativas.
• Ex. Perder dinheiro em um negócio
porque você se determinou a provar
que a sua decisão original estava
certa, continuou colocando recursos
em uma causa perdida desde o
início. 62
Diferenças Individuais: Estilos de
Tomada de Decisões
Existem quatro abordagens individuais diferentes.
Fundamento básico deste modelo: as pessoas diferem em duas dimensões:
1. Maneira de pensar. Algumas pessoas são lógicas e racionais. Elas processam informações sistematicamente. Outras são criativas e intuitivas. Percebem as coisas em seu conjunto.
2. Tolerância à ambigüidade. Necessidade de estruturar as informações para minimizar as ambigüidades, enquanto outras são capazes de processar muitos pensamentos ao mesmo tempo. 63
Diferenças Individuais: Estilos de
Tomada de Decisões
Quando estas duas são traduzidas
graficamente, formam 4 estilos de
tomada de decisões.
1. O Analítico
2. O conceitual
3. Diretivo
4. Comportamental
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Modelo De Estilo Decisório
65
Analítico Conceitual
Diretivo Comportamental
Maneira de pensar
Racional Intuitivo
Baixa
Alta
To
lerâ
ncia
à A
mb
igü
idad
e
Estilo Diretivo
• As pessoas que se enquadram no
estilo diretivo têm pouca tolerância à
ambigüidade e buscam a
racionalidade. São eficientes e
lógicas, mas sua eficiência resulta
em decisões tomadas com base em
um mínimo de informações e
poucas alternativas avaliadas. Toma
decisões mais rápidas e voltadas
para o curto prazo. 66
Estilo Analítico
• Tem uma tolerância muito maior à
ambigüidade. Isto leva ao desejo de
mais informações e a consideração
de um maior de alternativas. É um
tomador de decisões cuidadoso e
capaz e se adaptar ou enfrentar
novas situações.
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Estilo conceitual
• Tem uma visão bastante ampla das
coisas, utilizando dados de várias
fontes e a considerar um grande
número de alternativas. Seu
enfoque é a longo prazo e elas são
ótimas para encontrar soluções
criativas para os problemas.
68
Estilo comportamental
• Caracteriza os tomadores de decisão que se preocupam com as pessoas da organização e com o desenvolvimento de seu pessoal. Preocupam-se com as realizações de seus subordinados e são receptivas a sugestões dos outros. Eles são focados no curto prazo e desprezam o uso de dados para a tomada de decisões. Esse executivo evita conflitos e busca a aceitação.
69
Para refletir...
• Por que é importante conhecermos
o enfoque dos estilos decisórios no
estudo do comportamento
organizacional?
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Limitações Organizacionais
• Avaliação de Desempenho
• Sistemas de Recompensas
• Regulamentações Formais
• Limites de Tempo impostos pelo Sistema
• Precedentes Históricos – suas escolhas anteriores limitam suas opções agora.
• Ex: casamento,decisões governamentais sobre orçamento de um ano para outro.
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Resumindo...
• As escolhas que fazemos hoje,
são em grande parte resultado
das escolhas que fazemos há
anos.
72
Diferenças Culturais
• O histórico cultural influi em sua
seleção de problemas,na
profundidade da análise, na lógica
da racionalidade ou se as decisões
organizacionais são tomadas em
grupo ou individualmente.
• As Culturas diferem quanto ao
tempo,à racionalidade, soluções de
problemas ou aceitação dos
mesmos.73
Ética no Processo
Decisório
• As considerações éticas devem
ser um critério importante na
orientação do processo decisório
de uma organização.
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Três Critérios Éticos para o
Processo Decisório
• Você pode utilizar três critérios
diferentes para fazer uma escolha
com ética.
UTILITARISMO
JUSTIÇA
DIREITOS
75
Três Critérios Éticos para o
Processo Decisório
1. Critério Utilitarista, as decisões
são tomadas no sentido de
proporcionar o melhor para o maior
número.
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Três Critérios Éticos para o
Processo Decisório
2. Critério da Justiça,estabelecer
e apoiar regras justas e imparciais,
de maneira que exista uma
distribuição eqüitativa de custos e
benefícios.
77
Três Critérios Éticos para o
Processo Decisório
3. Critérios nos direitos,tomar
decisões coerentes com os
direitos e liberdades fundamentais
dos cidadãos, de acordo com a
constituição.
78
Cada critério tem suas vantagens e
responsabilidades...
• Utilitarismo, pode promover a
eficiência e a produtividade, mas
pode resultar no desrespeito aos
direitos da minoria.
79
Cada critério tem suas vantagens
e responsabilidades...
• O uso dos Direitos protege os
indivíduos de atos ilegais e é
coerente com a liberdade e a
privacidade, mas pode acarretar
uma sobrecarga de questões legais,
sob o risco de prejudicar a eficiência
e a produtividade.
80
Cada critério tem suas vantagens
e responsabilidades...
• O enfoque na justiça, protege os
interesses dos menos poderosos e
sub-representados, mas pode
estimular um espírito de
acomodação que reduz a
propensão aos riscos, à inovação e
a produtividade.
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Ética E Cultura Nacional
• O que é entendido como decisão ética na China pode não ser no Brasil ou Canadá.
• Não existem padrões éticos globais.
Ex. As propinas são comuns em Países como a China e o Brasil, um canadense que trabalha aqui pode enfrentar o dilema: devo pagar propina para assegurar o negócio? O roubo na China é punido com a vida. No Brasil...????82
Dilema Ético
• Imagine que você é um executivo
de nível médio em uma empresa
com cerca de mil funcionários.Como
você reagiria a cada uma das
situações a seguir?
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Dilema Ético
Você está negociando um contrato com um potencial cliente muito grande, cujo representante insinuou que o negócio será certamente fechado caso sua empresa financie a ele e a sua mulher um cruzeiro pelo Caribe.Você sabe que os empregadores do representante não aprovariam esta conduta , mas tem a autorização para realizar a despesa. O que você faria?
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Dilema Ético
Você precisa saber a opinião dos
consumidores que utilizam produtos
de seu concorrente. Você acha que
obteria respostas muito mais honestas
se as pessoas não soubessem a
identidade real de sua empresa.Seu
chefe sugere que você contate estes
consumidores usando um nome
fictício. O que você faria?
85
Dilema Ético
Você se depara com a oportunidade
de roubar R$ 300 mil de sua
empresa, com a absoluta garantia de
não ser descoberto nem detido. O que
você faria?
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Tomada de Decisões em
Grupo
• Os grupos oferecem excelente
veículo para a realização de
diferentes etapas do processo de
tomada de decisões.
• São uma fonte de coleta mais ampla
e profunda de informações.
87
Vantagens
• Melhor desempenho, a partir de uma base mais ampla de
conhecimentos e experiências.
• Maior criatividade, perspectiva mais aberta e maior eficiência na
abordagem dos problemas.
• Disposição para reagir às mudanças e correr riscos.
• Responsabilidade nas decisões, compromisso em comum.
• Geram Decisões de qualidade mais elevadas.
• Grupos compostos por pessoas com históricos diferentes, a análise
será mais crítica e as alternativas mais extensivas.
• Quando a solução final for escolhida, haverá mais gente para apoiá-
la e implementá-la.
88
Desvantagens
• Quando os objetivos são mal definidos ou conflitantes;
• Os grupos são menos eficientes que os indivíduos em termos de rapidez;
• Decisões em grupo, consome tempo;
• Conflitos entre os membros, causados pelas várias emoções e reações humanas;
• Demora no processo de decisão;
• Predomínio de um grupo ou facção dentro da equipe.
• Pressões geradas em relação à conformidade na tomada de decisões.
89
Eficiência e Eficácia
• Ao decidirmos pelo uso dos
grupos no processo decisório,
devemos questionar se os
ganhos em eficácia serão
suficientes para suplantar as
perdas em eficiência.
90
Pensamento Grupal e Mudança
de Posição Grupal
• Dois fenômenos têm o potencial
de afetar a capacidade de avaliar
objetivamente as alternativas e
chegar a soluções de qualidade.
91
Pensamento Grupal
• Está relacionado com as normas.
• Pressões para conformidade impedem que o
grupo avalie criticamente propostas
incomuns, minoritárias ou impopulares.
• É como uma doença que afeta muitos
grupos e pode prejudicar seu desempenho.
Isto descreve uma deterioração mental do
indivíduo, seu senso de realidade e seu
julgamento moral, como resultado da
pressão do grupo.
92
Mudança de Posição
Grupal
• Refere-se à situação em que, ao discutir
um conjunto de alternativas e escolher
uma solução, os membros do grupo
tendem a exagerar suas posições
iniciais.Muitas vezes o cuidado excessivo
domina,evidências indicam que e há
uma mudança conservadora.
• Mais freqüentemente acontece que os
grupos tendem a assumir posturas de
risco.
93
Sintomas do fenômeno do
Pensamento Grupal
1. Racionalizam quaisquer resistências às suas premissas.
2. Exercem pressão direta sobre àqueles que possuem dúvidas ou sobre quem questiona a validade dos argumentos.
3. Os membros que tem dúvidas não se desviam do que parece ser o consenso do grupo, seja ficando calado, seja minimizando para si mesmo suas dúvidas.
4. Parece haver uma ilusão de unanimidade.Se alguém permanece calado, assume-se que esteja de pleno acordo.Torna-se voto favorável.
94
• As pessoas que têm um
posicionamento diferente daquele
da maioria dominante são
pressionados a suprimir, a
esconder ou modificar seus
verdadeiros sentimentos e
convicções.
95
O Pensamento grupal ataca
todos os grupos?
96
• Não, é só quando o grupo se
sente ameaçado coletivamente
em perder sua imagem positiva.
• O pensamento grupal é uma
forma do grupo proteger sua
imagem positiva.
97
Como amenizar o pensamento
grupal?
• Encorajar os líderes do grupo a assumirem um papel imparcial.
• Devem procurar a contribuição de todos os membros e evitar a manifestação de suas opiniões,especialmente nos primeiros estágios das deliberações.
• Indicar um membro do grupo para fazer o papel de advogado do diabo.Terá a função de desafiar abertamente a posição da maioria e oferecer perspectivas divergentes.
98
Como amenizar o pensamento
grupal?
• Utilizar exercícios que estimulem a
discussão ativa das alternativas
diferentes, sem ameaça ao grupo e
intensificando a proteção de sua
identidade.
99
Mudança de Posição
Grupal
• Uma mudança no caráter da decisão,
entre a decisão do grupo e a decisão
individual, que pode ser feita pelos
membros;pode tender para o
conservadorismo ou para a postura de
risco.
• A explicação mais plausível desse
fenômeno, é a difusão das
responsabilidades, estas decisões
isentam os membros, individualmente, da
responsabilidade pela escolha final.100
Como podemos usar estas
descobertas?
• A direção de mudança, para
cautela ou o risco, vai depender
das inclinações pessoais antes
da discussão.
101
Técnica de Tomada de
Decisões
• A forma mais comum de tomada de
decisões em grupo ocorre nos
grupos de interação. Nesses
grupos os membros interagem face
a face, usando a interação verbal
para se comunicarem.
• Estes grupos pressionam seus
membros à conformidade de
opinião.102
Técnicas que podem ajudar a
superar as pressões.
• Brainstorming, processo de geração
de idéias que estimula
especificamente toda e qualquer
alternativa, ao mesmo tempo que
impede quaisquer críticas a essas
alternativas.
• É simplesmente uma ajuda para
gerar idéias.
103
Técnica de Grupo Nominal
• Método de tomada de decisões em grupo no qual os membros se reúnem para escolher uma solução,de maneira sistemática porém independente.
• Esta técnica restringe a discussão e a comunicação interpessoal durante o processo de tomada de decisão.O problema é apresentado e as seguintes etapas se sucedem:
104
Técnica de Grupo Nominal
1. Pessoas reunidas em grupo, sem discussão, cada membro coloca, por escrito,suas idéias sobre o problema.
2. Cada participante apresenta uma idéia ao grupo, até que todas tenham sido apresentadas e registradas. Nenhuma discussão é iniciada sem que essa etapa se encerre.
3. O grupo discute as idéias e as avalia.
4. Cada participante faz uma classificação das idéias apresentadas.A idéia que receber a melhor votação será a decisão final.
105
Técnica de Grupo Nominal
• A principal vantagem desta técnica
é que ela permite que o grupo se
reúna formalmente sem restringir o
pensamento independente, como
ocorre com o grupo de interação.
106
Reunião Eletrônica
• Os participantes interagem com
computadores, permitindo o
anonimato dos comentários e da
votação de cada um.
• É uma mescla da técnica de grupo
nominal com uma sofisticada
tecnologia de informação.
107
Reunião Eletrônica
• Até 50 pessoas se sentam a uma
mesa em forma de ferradura, cada
uma com um terminal de
computador à frente.As questões
são apresentadas e os participantes
digitam a resposta em seu terminal.
Os comentários individuais bem
como os votos de cada um, são
apresentados em uma tela de
projeção colocada na sala.108
Reunião Eletrônica
• As principais vantagens:
• Anonimato
• Honestidade
• Velocidade
109
Qual a melhor Técnica?
• A escolha da Técnica mais
adequada vai depender dos critérios
a serem enfatizados e de uma
análise de custo - beneficio.
110
• Grupo de interação - reforça a
coesão de grupo.
• O brainstorming mantém a
pressão social ao mínimo.
• Grupo Nominal é uma forma barata
de gerar muitas idéias.
• Reuniões Eletrônicas processam
rapidamente as idéias.
111
Avaliação da Eficácia dos Grupos
Critério de EficáciaTipos de Grupo
Interação Brainstorming Nominal Eletrônica
Número de idéias Baixo Moderado Alto Alto
Qualidade das idéias Baixo Moderado Alto Alto
Pressão social Alto Baixo Moderado Baixo
Custo Baixo Baixo Baixo Alto
Velocidade Moderado Moderado Moderado Alto
Orientação para a tarefa Baixo Alto Alto Alto
Potencial de conflitos
interpessoaisAlto Baixo Moderado Baixo
Sensação de realização Alto a Baixo Alto Alto Alto
Comprometimento com a
soluçãoAlto Não se aplica Moderado Moderado
Desenvolvimento da coesão
do grupoAlto Alto Moderado Baixo
112FONTE: Robbins (2002, p. 204)
Tamanho do Grupo
Grupos maiores – eficazes para
tarefas de levantamento de
informações.
Grupos Menores – eficazes para
implementações de ações.
113
Referências
• ROBBINS, S. P. Comportamento
Organizacional.11.ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.
114