parte4

Idalberto ChiavenatoAdministrao - TeoriaProcessos e Prticas

2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados

Elsevier/Campuswww.elsevier.com.brwww.chiavenato.com

SUMRIO RESUMIDO

PARTE I: Os fundamentos da Administrao

PARTE II: O contexto em que as empresas operam

PARTE III: Planejamento da ao empresarial

Administrao Teoria, Processo e Prtica


PARTE IV: Organizao da ao empresarial

PARTE V: Direo da ao empresarial

PARTE IV: Controle da ao empresarial

PARTE VII: A administrao da ao empresarial

PARTE IV



Organizao da ao empresarial

Fig. IV.1: Organizao dentro do processo administrativo..

Organizao

Planejamento



Pgina 191Direo

Controle

Dividir o trabalho Agrupar as atividades em uma estrutura lgica Designar as pessoas para sua execuo Alocar os recursos necessrios Coordenar os esforos

Organizao

Fig. IV.2: A interligao entre desenho organizacional, desenho departamental e desenho de cargos e tarefas.

Nvel Institucional

Desenho Organizacional Estrutura

Organizacional



Pgina 192

Nvel Intermedirio

Nvel Operacional

Desenho Departamental

Desenhos de Cargos e Tarefas

Departamentalizao

Trabalho isolado ou em equipes

Captulo 10

Desenho Organizacional Os requisitos do desenho organizacional As caractersticas principais do desenho organizacional



As caractersticas principais do desenho organizacional Amplitude e controle Tipos tradicionais de organizao Principais caracterstica das organizaes

Para Manual do Professor e outros materiais de apoio acesse:http://www.chiavenato.com

Fig. 10.1: Os requisitos fundamentais do desenhoorganizacional.

Estrutura Bsica Diviso do Trabalho e Diferenciao

Mecanismo de Operao Regras e Regulamentos


2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservadosPgina 197

Operao Regras e Regulamentos

Mecanismo de Deciso Hierarquia de Autoridade

Mecanismo de Coordenao

Integrao

Fig. 10.2: Organograma indicando a diferenciaohorizontal e vertical.

DiferenciaoVertical

(Nveis Hierrquicos)

DiferenciaoHorizontal

(Departamentos e Divises)



Pgina 199

Fig. 10.3: A centralizao e descentralizao daorganizao.

Organizao Centralizada Organizao Descentralizada

Decises Decises



Pgina 200

Decises Decises

MTODOS DE INTEGRAO VANTAGENS LIMITAES

Hierarquia administrativaProporciona uma rede capaz de interligar todas as unidades funcionais de uma organizao em seu conjunto.

Pode tornar-se sobrecarregada e no funcionar. Uma amplitude de controle muito estreita onerosa e estanque.

Departamentalizao Facilita a integrao de unidades e busca de convergncia de objetivos. Facilita a integrao intradepartamental.

No facilita a integrao entre os diferentes departamentos ou funes. Dificulta a integrao interdepartamental.

Assessoria (staff) Pode suplementar a hierarquia administrativa e auxiliar no desempenho de uma funo amplamente

Custo alto. Pode tambm criar seus prprios problemas de integrao (como conflitos entre

Fig. 10.4: Custos e benefcios dos mtodos de integrao.



no desempenho de uma funo amplamente integradora. linha e staff).

Comisses e foras-tarefa Podem lidar com um grande nmero de problemas e de decises imprevisveis.

Custo alto. As pessoas envolvidas precisam dispor de habilidades necessrias tomada de deciso em grupo.

Regras e procedimentos Constitui um meio econmico para obter integrao entre assuntos rotineiros.

Limitada a assuntos rotineiros. Uso exagerado pode trazer conseqncias disfuncionais.

Planos e objetivos Pode integrar muitos assuntos no-rotineiros que as regras e os procedimentos no conseguem.

Custo alto, principalmente em termos de tempo e de esforos.

Arranjo fsico ou arquitetura Sob certas circunstncias pode ser uma soluo barata para a integrao.Pode ser oneroso quando as condies so estveis. Pode corroer a competncia especializada.

Pgina 204

Fig. 10.5: As quatro principais caractersticas do desenhoorganizacional.

BAIXO GRAU ALTO GRAUPouca diviso do trabalho

Poucos rgos e departamentos

Poucos nveis hierrquicos

Homogeneidade

Diferenciao Muita diviso do trabalho

Muitos rgos e departamentos

Muitos nveis hierrquicos

Heterogeneidade

Pouca burocratizaoFormalizao

Exagerada burocratizao



Poucas regras e regulamentos escritos

Liberdade

Excesso de regras e regulamentos escritos

Coaes e restries

Muita delegao de autoridade

Descentralizao das decises para os nveis inferiores

Autonomia

CentralizaoNenhuma delegao de autoridade

Centralizao das decises na cpula

Dependncia

Pouca coordenao entre nveis edepartamentos

Frouxido

IntegraoMuita coordenao entre nveis edepartamentos.

Coeso

Fig. 10.6: O tamanho organizacional e suas caractersticas.

TamanhoPequeno

TamanhoGrande

Menor dimenso e menor diferenciao.

Maior dimenso e maior diferenciao.

Tamanho

Organizacional



Pgina 206

diferenciao.

Empresas simples e de pequeno porte.

diferenciao.

Empresas complexas e de grande porte.

Organizacional

Crescimento

Desenvolvimento

Sobrevivncia

Declnio

Fig. 10.7: Amplitude de controle: organizao alta e organizao achatada.

Organizaoalta

Pouca amplitude de controle muitos nveis

Organizao achatada

Ampla amplitude de controle poucos

nveis



Pgina 208

Fig. 10.8: A amplitude de controle e suas caractersticas.

Pequena Amplitude de Controle

Grande Amplitude de Controle



Pgina 208

Amplitude administrativa estreita.

Poucos subordinados.Comando restrito.

Organizao altae alongada

Amplitude

de Controle

Amplitude administrativa ampla.

Muitos subordinados.Maior delegao.

Organizao baixa e achatada.

Fig. 10.9: Cadeia escalar como fundamento daorganizao linear.

A

B C

Presidente

Diretores



D E

F

H

G

I

Gerentes

Chefes

Supervisores

Fig. 10.10: Diferenas entre organizao linear e organizao funcional.Organizao Linear Organizao Funcional



Princpio da Autoridade Linear

Autoridade nica ou unidade de comando

Generalizao do comando

Princpio Funcional

Autoridade funcional ou variedade de comando

Especializao do comando

Fig. 10.11: As diferenas entre autoridade de linha, de assessoria e autoridade funcional.

Gerente Gerente

Assessor

Gerente

Autoridade de Linha Autoridade de Assessoria Autoridade Funcional



Pgina 216

DepartamA

DepartamB

DepartamC

DepartamD

DepartamE

DepartamF

DepartamG

Seo A

Seo B

Autoridade

de staff

Fig. 10.12: Funes tpicas do rgo de staff.

Nvel Institucional Consultoria

Assessoramento

Aconselhamento

Recomendao



Pgina 218

Nvel Intermedirio

Nvel Operacional

Prestao e execuo de servios especializados

Fig. 10.13: As caractersticas da linha e do staff.

Aspectos Linha Staff

Papel principal quem decide quem assessora

Atuao quem cuida da excuo quem d consultoria



Pgina 218

Tipo de atividade Comando Ao Trabalho de campo

Recomendao Alternativas e opes Trabalho de gabinete

Responsabilidade Pela operao Pelos resultados

Pelo planejamento Pelas sugestes

Exemplo Gerentes de departamento Gerentes de staff

Fig. 10.14: Estrutura linear e estrutura linha-staff.

Estrutura Linear (Hierrquica) Estrutura Linha-Staff



Pgina 220

Princpio da Autoridade Linear

Autoridade nica ou autoridade linear

Generalizao das chefias

Hierarquia

Princpio linear e funcional simultaneamente

Autoridade linear e autoridade de staff.

Linha (generalizao) e staff(especializao)

Comando e assessoria

Fig. 10.15: Diferenas entre estrutura linear, funcional e linha-staff.

Diretor

Estrutura Linear

Diretor

Estrutura Funcional

Diretor

Estrutura Linha-Staff



Predomnio da Autoridade Linear

Gerncia Gerncia

Execuo Execuo

Gerncia Gerncia

Execuo Execuo

Predomnio da Autoridade Funcional

Staff

Assessoria Assessoria

Staff

Combinao de Autoridade Linear e Autoridade

Funcional

Fig. 10.16: Papel da linha assessoria no processodecisrio.

Linha StaffResponsvel pelas decises e aes Responsvel pela assessoria

Defrontamento com o problemaTentativa de formulao do problema

Anlise do problemaFormulao detalhada do problema

1

2 3

4



Apresentao de alternativas de solues

Deciso sobre a alternativa a adotarDefinio da implementao da soluo

Implementao da soluoAcompanhamento da implementao

Defrontamento com aes corretivasAssessoria quanto a novas solues

Implementao de aes corretivas

5

6

7

8

10

11

9

12

Fig. 10.17: Organizao linha-staff em uma empresa industrial.

Presidente

Depart. Jurdico

Depart RH Departam Engenh. Produtos

DepartamControladoria

= rgos de linha

= rgos de staff



Diretor Financeiro

Diretor Industrial

Anlise Financeira

Contr.Oram

Contr. Qualid

Engen. Manut.

Diretor Comercial

Pesq Merc

Propag

Ctas a Receb

Ctas a Pagar

Tesouraria

Fabricao

Montagem

Acabamento

VdaReg

Centro

VdaReg. Sul

VdaReg.Norte

Fig. 10.18: Estrutura matricial comparada com estruturafuncional e por produto.

Presidente

Finanas Produo Vendas

EstruturaFuncional

Presidente

Estrutura Matricial



Presidente

Prod

A

Estrutura por Produto

Prod

B

Prod

C

Fig. 10.19: Exemplo de organizao matricial: funes e produtos.

Gerente de Produo

Gerente de Vendas

Gerente de Financeiro

Gerente de de RH

Gerente de Produto A

Produo Produto

A

Vendas Produto

A

Finanas Produto

A

Recuros Humanos Produto

A

Gerentes Funcionais

G

e

r

e

n

t

e

s

d

e

P

r

o

d

u

t

o

s



A

Gerente de Produto B

Produo Produto

B

Vendas Produto

B

Finanas Produto

B


B

Gerente de Produto C

Produo Produto

C

Vendas Produto

C

Finanas Produto

C


C

G

e

r

e

n

t

e

s

d

e

P

r

o

d

u

t

o

s

Fig. 10.20: Exemplo de organizao matricial: funes e produtos.

Diretor Presidente

= Autoridade linear

= Autoridade staff



Pgina 226

Vesturio

Tecidos

Gerente Financeiro

Gerente Administrativo

Gerente Marketing

Gerente Produo

Equipe Financeira Vesturio

Equipe Financeira Tecidos

Equipe Administrativa

Vesturio

Equipe Administrativa

Tecidos

Equipe Marketing Vesturio

Equipe Marketing Tecidos

Equipe Produo Vesturio

Equipe Produo Tecidos

Fig. 10.21: Estrutura em rede de negcios.Unidade de Propaganda

Unidade de Marketing e Servios



Centro Virtual

Unidade de Franquia e

Franqueados

Unidade de Distribuio

Unidade de Controle Qualidade

Unidade de Apoio e Suporte Logstico

Fig. 10.22: Estrutura em redes de equipes.Equipe de Sistema de Cmbio

Equipe de Sistema de

Trao



Manufatura de Veculos

Equipe de Pintura e

Acabamento

Equipe de sistemas Eltricos

Equipe de Bancos e

Estofamento

Equipe de Estrutura Metlica

Captulo 11

Desenho Departamental Departamentalizao Departamentalizao funcional



Departamentalizao funcional Departamentalizao por base territorial Opes departamentais Critrios para avaliar a departamentalizao


Fig. 11.1: O agrupamento por funes nadepartamentalizao funcional.

Diretoria

Depto. Depto. Depto.



Pgina 235

Depto.Produo

Depto. Vendas

Depto.Finanas

Seo Fabricao

Seo de Compras

Seo Manuteno

Seo Vendas

Seo de Faturam.

Seo de Contabilid.

Seo de Tesouraria

Fig. 11.2: Diferentes denominaes para as principaisfunes da empresa. Diretoria

EmpresaIndustrial

Empresa

Departamento de Produo

Departamentode Vendas

Departamento Financeiro

Departamento Departamento Departamento Financeiro



EmpresaAtacadista

Hospital

Clube

Ferrovia

Departamento de Compras

Departamento de Vendas Financeiro




DepartamentoRelaes Pblicas

Departamento Social

Departamento de Vendas

Departamento Clnico

Departamento de Esportes

Departamento de Trfego

Fig. 11.3: Departamentalizao por linhas de produtos.

Diretoria

Diviso Farmacutica

Diviso Veterinria

Diviso Qumica

Depto. Depto. Depto. Depto. Depto.



Pgina 238

Depto. Analgsic.

Depto. Xaropes

Depto. Pigmentos

Depto. Fosfatos

Depto. Antibit.

Depto. Vacinas

Depto. Medicam.

Fig. 11.4: Agrupamento por localizao geogrfica nosnveis 2 e 3.

Diretoria de Operaes

Regio Centro-Sul

Regio Norte

Regio Centro



Pgina 241

Ag.SP

Ag.BH

Ag.Braslia

Ag.Goinia

Ag.Braslia

Ag.Norte

Ag.Recife

Fig. 11.5: Agrupamento por clientela em uma loja.

Diviso de Vendas

Depto.Masculino

Depto. Feminino

Depto. Infantil



Pgina 243

Seo Perfumaria

Seo Lingerie

Seo Modas

Seo Roupas

SeoCalados

Seo Roupas

Seo Brinquedos

Fig. 11.6: Agrupamento por processo.

Departamento de Fiao



Pgina 245

Seqncia do Processo Produtivo

Seo PreparaoMat.Prima

Seo Lavagem Mat.Prima

Seo Cardagem

Seo Espulas

Entradas Sadas

Fig. 11.7: Agrupamento por projeto.

Gerente do Projeto



Pgina 247

Eng do Projeto

Encarreg. Compras Projeto

Eng de Controle Projeto

Contador do

Projeto

Encarreg. Compras do

Projeto

Fig. 11.8: Organograma de uma empresa com agrupamentoconjugado por funes, por produtos, por funes e porprocesso.

Presidente

Agrupamentopor Funes

Diretor Administrativo

Diretor Industrial

Diretor Comercial



Agrupamentopor Produtos

Agrupamentopor Funes

Agrupamentopor Processo

Superintend Cmbio

Superintend Motores

Superintend Ferramentaria

GerenteFabricao

Gerente Manuteno

Gerente Abastecimento

SupervisorUsinagem

SupervisorMontagem

SupervisorAcabamento

Fig. 11.9: Continuum de desenhos departamentais.

Influncia do produto nas decises



Pgina 251

Estrutura Funcional Estrutura Matricial Estrutura por Produto

Influncia das funes nas decises

Foras-tarefa Foras-tarefa

Captulo 12

Modelagem do Trabalho Desenho de cargos e tarefas



Abordagens ao desenho de cargos e tarefas Enriquecimento de cargo Novas abordagens na modelagem do trabalho Equipes


Fig. 12.1: O cargo como um sistema aberto.

OperaoEntradas ou Insumos

Sadas ou Resultados



Pgina 257

Retroao

Fig. 12.2: As quatro dimenses no desenho contingencial.Baixo Grau

Monotonia Rotina Uniformidade Repetividade

Variao Criatividade Diversidade Desafio

Alto Grau

Restrio Abertura

Variedade

Autonomia



Pgina 258

Restrio Rigidez Dependncia Submisso

Abertura Liberdade Auto-suficincia Independncia

Alienao Falta de sentido Falta de valor Desmotivao

Identificao Percepo do sentido Percepo do valor Compromisso

Desinformao Ignorncia Afastamento Alheiamento

Retroinformao Compromisso Afinidade Participao

Autonomia

Identidade

Retroao

Fig. 12.3: A influncia dos fatores tecnolgicos e sociais no desenho dos cargos.

Sistema Tcnico

Caractersticas das Tarefas



Pgina 260

Sistema Tcnico

Comportamento das Pessoas

Desenho dos Cargos

Fig. 12.4: O continuum entre rotao, extenso, ampliaoe enriquecimento de cargos.

Variedade e responsabilidade no cargo

Baixa Alta



Pgina 261

Rotaode

Cargos

Extenso Ampliao Enrique-cimento

Fig. 12.5: Tipos de enriquecimento de cargo.

Enriquecimento

Horizontal

do Cargo

Enriquecimento

Vertical

do Cargo



Outras atribuies Anteriores Adicionadas

AtribuiesBsicas do

Cargo

Outras atribuies PosterioresAdicionadas

Outras atribuies Anteriores Adicionadas

Atribuies Bsicas do

Cargo

Fig. 12.6: O contrato formal e o contrato psicolgico.Empresa

Suas necessidades, seus recursos e competncias

Cargo

Ponto de mediao entre indivduo e

empresa

Indivduo

Suas necessidades, seus recursos e

competncias.

Criam



Pgina 263

Contrato Formal

Salrio, tarefas e deveres, procedimentos, regras e regulamentos,

padres.

ImplicitamenteExplicitamente

Contrato Psicolgico

Expectativas recprocas, prticas, privilgios, direitos

e obrigaes.

Fig. 12.7: As habilidades do administrador para lidar com equipes.

1. Escolhendo a Equipe de Trabalho



Pgina 265

2. Modelando o Trabalho da

Equipe

3. Preparando a Equipe de Trabalho

4. Conduzindo a Equipe de Trabalho

5. Incentivando a Equipe de Trabalho

6. Avaliando a Equipe de Trabalho

7. Recompensando a

Equipe de Trabalho

parte4

Documents