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Parcerias noNegócio Electrónico

T í t u l oPARCERIAS NO NEGÓCIO ELECTRÓNICO

A u t o r esCarlos Melo Brito, Carla Ramos e Pedro Carvalho

E d i t o r© SPI – Sociedade Portuguesa de InovaçãoConsultadoria Empresarial e Fomento da Inovação, S.A.Edifício «Les Palaces», Rua Júlio Dinis, 242,Piso 2 – 208, 4050 PORTOTel.: 226 076 400, Fax: 226 099 [email protected]; www.spi.ptPorto • 2006

P r o d u ç ã o E d i t o r i a lPrincípiaAv. Marques Leal, 212775-495 S. João do EstorilTel.: +351 214 678 710; Fax: +351 214 678 [email protected]

P r o j e c t o G r á f i c o e D e s i g nMónica Dias

I m p r e s s ã oRolo e Filhos, Artes Gráficas, Lda.

I S B N 972-8589-70-0

D e p ó s i t o L e g a l 249618/06

Pro jecto apoiado pe lo Programa Operac ional P lur i fundos daRegião Autónoma da Madeira (POPRAMIII), co-f inanciado peloEstado Português, e pela União Europeia, at ravés do FundoSocial Europeu.

F I C H A T É C N I C A

NEGÓCIO ELECTRÓNICO

Parcerias noNegócio ElectrónicoCarlos Melo Brito | Carla Ramos | Pedro Carvalho

I N T R O D U Ç Ã O

PARCERIAS NO NEGÓCIO ELECTRÓNICO

OO surgimento de novas e mais agressivas formas de concorrência, a par de padrões deexigência cada vez maiores por parte dos consumidores, tem vindo a conferir uma impor-tância crescente à gestão de relações. Relações não só com clientes, mas também comuma variedade de outros actores, desde fornecedores a colaboradores passando pelosconcorrentes, instituições financeiras, consultores e organismos públicos. Enfim, qualquerempresa tem de estabelecer e gerir relações com as entidades normalmente designadaspor «stakeholders».

Isto significa que a situação estratégica de uma empresa não depende apenas da quan-tidade e qualidade dos recursos que possui, mas, principalmente, do posicionamento queassume dentro da teia de ligações em que se insere. Deste modo, uma das componentesmais importantes da estratégia empresarial passa pelo reforço da sua posição dentro darede. Para isso, as empresas devem estabelecer relações de complementaridade e coope-ração com certas organizações e relações de competição com outras ou até, em certoscasos, de conflito.

As empresas não devem, por isso, ser encaradas como entidades isoladas e independen-tes umas das outras, uma vez que, para realizarem de uma forma normal e contínua a suaactividade, têm de estabelecer ligações não só com fornecedores e clientes, mas tambémcom outros actores. Ora, essa rede de relacionamentos não surge de um momento para ooutro nem é susceptível de ser adquirida como um qualquer equipamento. Pelo contrário,criar, desenvolver e manter uma rede de relações é um processo que exige tempo e queenvolve, com frequência, compromissos para o futuro. Numa palavra, uma rede de relaçõesdeve ser encarada como o resultado de um verdadeiro processo de investimento.

Em suma, se durante décadas a gestão das organizações centrou a sua atenção nos re-cursos (financeiros, humanos, materiais, tecnológicos, etc.), hoje sabe-se que isso não basta.Mais do que gerir recursos, é necessário gerir processos e, em particular, relacionamentos.

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A tudo isto acresce o impacto significativo da inovação registada no domínio das tecnolo-gias de informação e comunicação. Por uma razão simples. É que, se gerir relacionamen-tos exige o estabelecimento de laços de comunicação, essas tecnologias são, nesse domínio,um elemento não só facilitador mas também potenciador de mais, melhores e, principal-mente, novas formas de interacção.

Neste contexto, este manual tem dois grandes objectivos. Em primeiro lugar, forneceruma abordagem integrada do marketing com a finalidade de criar, desenvolver e incre-mentar, de uma forma eficiente e rentável, relações duráveis e estreitas com os principaisstakeholders. Em segundo lugar, evidenciar o impacto estratégico e operacional das tec-nologias de informação e comunicação nas relações inter e intra-empresariais.

Plano geraldo manual

INTRODUÇÃO • PARCERIAS NO NEGÓCIO ELECTRÓNICO

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O manual inclui sete capítulos (ver figura). O Capítulo 1, depois de abordar uma dasmaiores tendências que actualmente se fazem sentir a nível do marketing – a cres-cente individualização do modo como as empresas se relacionam com os seus clien-tes –, apresenta uma perspectiva integrada da gestão de relações com os principaisstakeholders: clientes, fornecedores, colaboradores, etc.

O capítulo que se segue fornece uma perspectiva geral sobre o marketing organi-zacional – também designado por «marketing business-to-business» –, evidencian-do a sua crescente relevância no mundo do negócio electrónico.

O Capítulo 3 focaliza-se na gestão das relações com clientes. São abordados aspec-tos tão importantes como a fidelização e satisfação de clientes, o investimento em rela-ções, a gestão da carteira de clientes e os programas de fidelização. Além disso, é dadauma ênfase especial à customer relationship management (CRM), uma abordagemestratégica integrada que visa criar, desenvolver e incrementar relações duráveis eestreitas com os clientes, com base em tecnologias de informação e comunicação.

O capítulo seguinte possui características semelhantes, mas com uma diferençaessencial: o seu objecto são os fornecedores e não os clientes. Assim, após uma visãointegrada da gestão de fornecimentos, apresenta-se a supply chain management(SCM), também ela uma abordagem estratégica e integrada cuja finalidade é maxi-mizar a capacidade de criação de valor optimizando a utilização dos recursos combase em tecnologias de informação e comunicação.

O Capítulo 5 centra-se na gestão de relações com os colaboradores. Assente numaperspectiva de marketing interno, desenvolve algumas ferramentas electrónicas aoseu serviço, designadamente a nível das e-teams e da Internet e intranet.

O capítulo que se segue aborda a gestão das redes de empresas – sendo aqui dadauma atenção especial às relações com concorrentes – bem como o papel que osmercados electrónicos (também designados por «e-marketplaces») têm na virtuali-zação das organizações.

Finalmente, no Capítulo 7, faz-se uma síntese das principais ideias de força destaobra bem como uma reflexão sobre as tendências futuras que nesta área se apresen-tam como desafios mais significativos para toda e qualquer organização.

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Por último, numa obra cuja ideia-chave é a interactividade digital, os autores não

podem deixar de colocar um desafio ao leitor: mais do que um produto acabado (ou,

se preferir, um recurso), este manual deve ser encarado como um meio de relaciona-

mento – o que quer dizer que a sua participação, caro leitor, é importante.Nessa linha, incentiva-se e agradece-se o envio de comentários, que, sem dúvida,

irão contribuir para um maior valor acrescentado desta obra, desde já na sua versãomultimédia e, a prazo, numa eventual reedição. Para isso, o leitor poderá contactar aeditora ou os próprios autores através dos seus endereços electrónicos ([email protected],[email protected] e [email protected]).

CARLOS MELO BRITOCARLA RAMOS

PEDRO CARVALHO

CAPÍTULO 0 • DIVERSIFICAÇÃO DE PRODUTOS AGRÍCOLAS

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MarketingRelacional

• Evidenciar a passagem do marketing de massas para o marketingindividualizado

• Introduzir o conceito de marketing one-to-one

• Fornecer uma visão integrada da gestão de relações com os principaisparceiros de negócio

O B J E C T I V O S

1C A P Í T U L O

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Com o surgimento de novas e mais agressivas formas de concorrência e a evolu-ção tecnológica – em particular ao nível dos sistemas de informação –, por maisinovadoras que sejam, as estratégias de marketing baseadas na clássica segmenta-ção dos mercados ficam, com frequência, aquém daquilo que se pretende atingir.Desta forma, o marketing, depois de ter sido um fenómeno de massas e segmentado,está agora a entrar na sua terceira fase, a do marketing one-to-one.

Sabe-se que o sucesso comercial das empresas não depende apenas do modocomo gerem as relações com clientes. E pode-se começar nos próprios aprovisiona-mentos: é que quem não compra bem, dificilmente venderá bem. Isto significa, porexemplo, que relacionamentos eficazes e eficientes com fornecedores podem em muitoscasos ser a chave do sucesso comercial. Pode-se, deste modo, falar em marketingdos aprovisionamentos, marketing interno e marketing das vendas, não como «marke-tings» distintos, mas como facetas diferentes de um mesmo marketing, mais integradoe abrangente do que o tradicionalmente difundido pelos manuais da especialidade.Numa palavra, o marketing deve ser encarado de uma forma integrada, abarcando,em última instância, a gestão de relações com os principais stakeholders, isto é, osseus parceiros mais relevantes.

DO MARKETING DE MASSAS

AO MARKETING ONE-TO-ONE

É vulgar afirmar-se que o marketing procura dar resposta a trêsaspectos cruciais da vida das empresas. Em primeiro lugar, identificarnecessidades e oportunidades de mercado que possam ser transfor-madas em bons negócios. Depois, ajudar no desenvolvimento dos ne-gócios não só a nível da concepção dos produtos e marcas, mas tambéma nível do preço, da distribuição e de eventuais serviços associados.E, por último, contribuir para uma correcta e eficaz acção de promo-ção e comunicação.

No entanto, tudo isto assenta no pressuposto de que, não sendo osmercados homogéneos, é possível segmentá-los em subconjuntos declientes com características e necessidades específicas e diferencia-das. A segmentação dos mercados tem assumido, deste modo, o papelde pedra angular do marketing, não só no âmbito restrito do marke-ting, mas também da própria gestão estratégica em geral.

Contudo, as alterações que se têm vindo a operar no domínio dascondições de concorrência e no domínio tecnológico – em particularno que se refere ao desenvolvimento de sistemas de informação e

CAPÍTULO 1 • MARKETING RELACIONAL

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comunicação sofisticados, que operam muitas vezes à escala planetá-ria mas são orientadas para o indivíduo (a Internet é apenas um dosexemplos mais conhecidos) – trouxeram novos desafios. Na realida-de, foi-se tornando claro que o sucesso comercial de muitas empresaspassava pelo desenvolvimento de estratégias que excediam a clássicasegmentação dos mercados. Começa assim a assumir uma importân-cia crescente o marketing one-to-one ou, se se preferir, o marke-ting individualizado.

A crescente personalização dos modelos no sector automóvel, porexemplo, traduz-se em listas cada vez mais completas de opções àdisposição dos potenciais compradores, que podem, assim, encomen-

dar um veículo quase à sua medida.A título meramente ilustrativo veja-se

o caso do Volvo S40, a partir de um artigopublicado aquando do seu lançamento.

O exemplo evidencia que o compra-dor de um Volvo S40 se «arrisca» a ad-quirir uma viatura verdadeiramentepersonalizada, única e distinta de qualqueroutra. Isto não significa que a segmenta-ção do mercado esteja ausente. Como éóbvio, o Volvo S40 foi concebido parauma determinada faixa de clientes. O queeste caso demonstra é o esforço, que hojeem dia é cada vez mais nítido, em ir aoencontro de expectativas e necessidadesindividuais.

Por outras palavras, entre a célebrefrase de Henry Ford «os meus clientespodem escolher um Ford T de qualquercor desde que seja preto» e as 14 mil ver-sões do Volvo S40 não cabem apenas oitodécadas. Muito mais do que isso, aquiloque as separa são duas concepções demarketing totalmente distintas. No primei-ro caso, está-se no contexto típico de umaabordagem massificada claramente orien-tada para a produção; o Volvo S40, pelocontrário, revela o actual esforço de per-sonalizar e «customizar» a oferta.

O caso do Volvo S40 não é, obviamen-te, único. Muitas outras marcas fazem este

Com um design mais arrojado, ac-tual e desportivo, o novo Volvo S40

inicia uma viragem na imagem da marca.Até ao ano 2000 vai ser lançado pelo me-nos um novo modelo por ano.

Neste seu novo modelo, a Volvo nãopropõe níveis de equipamento, podendoo cliente construir o seu próprio automóvel.À versão-base – já equipada com ar condi-cionado, ABS, “airbag” para o condutor e“airbag” lateral, fecho central de portas, di-recção assistida e vidros eléctricos à fren-te – podem adicionar-se dois conjuntos deequipamento: o “pack” de luxo (200 con-tos) e o “pack” sport (350 contos). O “pack”de luxo inclui apoio de braços traseiro, ban-co do passageiro ajustável em altura, ban-cos aquecidos à frente, computador debordo, fecho centralizado com controlo re-moto, luzes de leitura à frente e vidros eléc-tricos. O “pack” sport tem computador debordo, faróis de nevoeiro, jantes de liga leveSporty com pneus 205/50 VR15, suspen-são desportiva e volante em couro.

Cada cliente pode ainda optar pela listade opcionais da Volvo e fazer um automóvelà sua medida. Juntando ao equipamentoas diversas cores disponíveis, os estofos eas jantes, a Volvo pode realizar 14 mil com-binações, o que quer dizer outras tantas ver-sões diferentes.»

Fonte: Jornal Público, 22.4.96, p. 35

CASO VOLVO S40

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tipo de abordagem. Veja-se o caso do Smart e do seu configurador online (Figura 1.1).

Figura 1.1Configuradoron line do Smart

A lguns fãs do futebol já podem “realizar” as suas próprias transmissões

televisivas dos jogos a partir de casa pois foiinaugurado em Inglaterra o “Sky Sports Ex-tra”, um canal de TV que permite aos teles-pectadores escolher os ângulos a partir dosquais querem assistir aos jogos. Basta aossubscritores carregarem nos botões do co-mando da televisão para obterem imagens àsua escolha dos jogadores no relvado ou datribuna principal.

Os telespectadores podem ainda rever de-terminados momentos do jogo enquanto apartida decorre, permitindo, por exemplo, as-sistir a um golo que, por motivos de forçamaior, ficou por ver. Há também uma opçãoque uma vez accionada funciona como um ví-deo que está sempre a gravar os 30 segundosimediatamente anteriores ao tempo de jogo.

Além de permitir gerir as imagens, o “SkySports Extra” disponibiliza ao longo das parti-

CASO FUTEBOL INTERACTIVO

das informação sobre os jogadores, dadosestatísticos relativos ao jogo que está a de-correr e as pontuações das várias equipasque participam na competição em causa.Estas informações podem aparecer numajanela, sem que a transmissão do jogo sejainterrompida.»

Fonte: Jornal Expresso – Caderno «Vidas», 28.8.99, p. 18

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Noutra área totalmente distinta, a televisão também tem vindo atornar-se cada vez mais interactiva e, consequentemente, mais dirigi-da a gostos e preferências individuais. A televisão por cabo, oferecen-do uma vasta gama de programas, contribui obviamente para isso.Serviços como os do canal inglês Sky Sports Extra são apenas a pontado véu de um imenso leque de soluções à medida do cliente.

O mesmo tipo de abordagem ocorre em áreas tão diversas como ainformática, o desporto, o mobiliário ou a moda. A Dell, por exemplo,permite que os seus clientes concebam, através da Internet, o com-putador que pretendem adquirir – o mesmo, acontece, aliás, com aportuguesa Chip7. A Nike faz sapatos de desporto à medida e per-feitamente personalizados, permitindo, por exemplo, que os clientesincluam o seu próprio nome no calçado que adquirem. É aliás interes-sante observar a semelhança gráfica entre o site desta empresa (Fi-gura 1.2) e o do Smart.

Figura 1.2Sapatosà medida da Nike Por outro lado, a Cerne (Figura 1.3) desenvolveu um sistema mo-

dular que possibilita a concepção de móveis à medida construídos apartir de um catálogo de peças de mobiliário (prateleiras, ilhargas,gavetas, portas, etc.).

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No mundo da moda, a Mystic Shirt, através do site que possui naInternet, permite que os clientes criem a camisa que mais lhes agradapela escolha do padrão do tecido, tipo de colarinho, manga e punho,eventual monograma e, obviamente, medidas (Figura 1.4).

Figura 1.3Sistema modularda Cerne

Figura 1.4Camisas à medidada Mystic Shirt


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Em suma, como a Figura 1.5 ilustra:

O marketing, depois de ter sido de massas (primeira vaga)e segmentado (segunda vaga), está agora a entrar na sua ter-ceira vaga: a da individualização.

Figura 1.5As três vagasdo marketing

É óbvio que a maior «customização», aliada à crescente interacti-vidade, tem implicações profundas a nível das estratégias de marke-ting. A Figura 1.6 sintetiza algumas dessas alterações.

Figura 1.6Marketingtradicional versusmarketingindividualizado

Claro que para esta crescente individualização e personalização darelação entre as empresas e os seus clientes muito têm contribuído osavanços tecnológicos, em particular no domínio dos sistemas de infor-mação – repare-se que a difusão do comércio electrónico não seriapossível doutra forma. Aliás, alguns dos casos anteriormente citadossão prova disso. Sem prejuízo da análise mais detalhada que será feitamais adiante, o Quadro 1.1 apresenta algumas das tecnologias ligadasà terceira vaga do marketing.

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GESTÃO DAS RELAÇÕES COM CLIENTES EXEMPLOS DE TECNOLOGIAS

Conhecer e diferenciar os clientes Data warehouse

Data mining

Business intelligence

Vender e fidelizar os clientes Frontoffice software

Vendas pela Internet

Call centres

Help desks

Quadro 1.1O suportetecnológicoda gestãode clientes

A GESTÃO INTEGRADA DE RELAÇÕES

Christopher, Payne e Ballantyne desenvolveram, numa obra que éhoje considerada um marco na literatura da especialidade, o modelodos seis mercados, que procura abordar a gestão de relações comparceiros de negócio, ou stakeholders.

Stakeholders são as entidades (pessoas ou organiza-ções) de quem a empresa depende para atingir os seus ob-jectivos e que são capazes de a influenciar de modo mais oumenos activo por assumirem interesses e expectativas emrelação a ela.

Figura 1.7O modelodos seis mercados


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No modelo, os diferentes stakeholders foram agrupados em seisconjuntos dominantes – clientes, referências, fornecedores e alianças,influenciadores, recrutamento e colaboradores – por serem represen-tantes de grupos que contribuem de modo efectivo para a posição com-petitiva e geradora de valor da empresa (Figura 1.7).

Os seis mercados variam em importância. Como tal, é fundamen-tal compreender as suas dinâmicas e identificar os aspectos críticosque não só influenciam a estratégia da empresa, mas também afec-tam a sua posição competitiva.

A partir dessa análise, as empresas serão capazes de visualizargrupos-chave existentes dentro de cada um desses mercados, e de-senvolver estratégias de relacionamento que, em termos de resultadofinal, possam aumentar o valor gerado para o cliente.

Seguidamente, analisa-se cada um dos mercados para a uma me-lhor compreensão dessa realidade.

O MERCADO DE CLIENTES

O domínio do mercado de clientes estende-se aos três grupos par-ticulares de compradores: os compradores directos, os intermediáriose os consumidores finais (Figura 1.8).

Compradores directos são os que compram o produto/ser-viço directamente à empresa. Os intermediários são aquelesque compram aos compradores directos para posteriormenterevenderem. Os consumidores finais são os indivíduos que seencontram no final do circuito de distribuição e que compramaos retalhistas.

Numa perspectiva de marketing relacional, é desejável que asempresas criem canais de relacionamento com os seus consumidores,de forma a serem capazes de maximizar o seu valor. Para tal, deverãorealizar uma análise detalhada do mercado e identificar o tipo de acti-vidade de marketing que precisam de direccionar para cada membrodo canal (compradores directos e intermediários) e consumidores, demodo a concentrarem os seus esforços na construção de relaçõesmais profundas e sustentadas com os clientes.

Figura 1.8O mercadode clientes

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Os clientes apresentam diferentesníveis de lealdade, podendo ser

classificados da seguinte forma:

Parceiro: Alguém que tem uma relaçãode parceria com a empresa;

Defensor: Alguém que recomenda ac-tivamente a empresa a outrem, e que rea-liza acções de comunicação positivas pelaempresa;

Apoiante: Alguém que simpatiza coma organização e lhe é fiel, mas que assu-me uma posição passiva no que respeitaa estabelecer acções de recomendaçãoda empresa;

Cliente: Alguém que realiza aquisiçõescom frequência à organização, mas quepode ter uma atitude neutra ou até mes-mo negativa em relação a ela;

Comprador: Alguém que realizounegócios com a organização apenasuma vez;

NÍVEL DE DESENVOLVIMENTOESCALA DE LEALDADE DOS CLIENTES

Possível cliente: Alguém que a organi-zação acredita que pode persuadir no sen-tido de vir a realizar negócios.

Por analogia, fala-se então em escalade lealdade, sendo certo que, em relaçãoaos possíveis clientes bem como aos com-pradores, a ênfase deverá estar na suacaptação, isto é, na venda. Já em relaçãoaos restantes (clientes habituais, apoian-tes, defensores e parceiros), o objectivo de-verá ser a sua fidelização.

O MERCADO DE FORNECEDORES E ALIANÇAS

Nos relacionamentos na cadeia de valor a montante, é possíveldistinguir as relações com fornecedores das alianças, embora ambaspossam ser susceptíveis de desenvolvimento de parcerias, como severificará a seguir.

Mercados de fornecedores: são constituídos pelos acto-res que fornecem produtos ou serviços, fluindo este processonuma base de continuidade com o negócio do cliente.

Os fornecedores podem ser vistos como parceiros verticais, na me-dida em que são a extensão da própria empresa e estão ligados a uma


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dada organização para ajudá-la a conseguir efectivas vantagens em ter-mos de custos, tempo e oferta de maior inovação para os clientes.

Mercados de alianças: são constituídos por todas as enti-dades que geralmente fornecem competências e capacida-des baseadas mais no conhecimento do que em produto.

Com frequência, a criação de alianças é o resultado do recurso daempresa a actividades de outsourcing como forma de aumentar o valorcriado nos produtos e serviços gerados na sua cadeia de valor. As alian-ças podem ser vistas como parcerias horizontais, no sentido em que osparceiros da aliança podem incluir concorrentes e fornecedores de ser-viços específicos que contribuem para a criação de valor da empresa.

O MERCADO DOS COLABORADORES

O conceito de marketing interno tem origem na ideia de que aempresa consegue atingir um melhor desempenho se for capaz detornar os colaboradores mais comprometidos com os objectivos daempresa. Por outras palavras, há que «vender a empresa» aos cola-boradores, no sentido de que estes devem «comprar/aderir» aos seusobjectivos e políticas. Para tal, o marketing deverá ter em considera-ção dois aspectos fundamentais. Primeiro, todas as pessoas na orga-nização deverão ser encaradas como clientes e receber por parte daorganização elevados padrões de serviço. Isto significa que os fun-cionários são simultaneamente prestadores e receptores de serviços.Segundo, toda a equipa deverá trabalhar em conjunto, de modo a estarorientada na missão, nos objectivos e estratégias da organização. Comotal, é importante assegurar que os colaboradores da organização a re-presentam da melhor forma, seja pessoalmente, por telefone, corres-pondência ou electronicamente.

O MERCADO DAS REFERÊNCIAS

Existem dois tipos principais de categorias de mercados de refe-rência: referências de clientes e de não-clientes. Dentro da categoriade clientes podem-se identificar duas subcategorias: as referênciasdos «advogados» e as referências baseadas no desenvolvimento declientes. Por seu turno, no que respeita à categoria das referências denão-clientes, podem-se identificar quatro subcategorias: as referên-cias genéricas, as referências recíprocas, as referências baseadas emincentivos e as referências resultantes do staff (Figura 1.9).

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Figura 1.9Mercadosde referência

Um dos melhores exemplos de refe-rências de clientes “advogados” en-

contra-se na empresa Nordstrom, uma cadeiaamericana de lojas de elevada qualidade.Muita gente (e não são apenas os America-nos!) vê na Nordstrom o melhor retalhista dosEstados Unidos. Na verdade, existem muitaspessoas que vivem no estrangeiro que, po-dendo ser considerados “advogados” destaempresa, viajam de propósito para os Esta-dos Unidos para visitar uma das suas lojas.

CASO NORDSTROM

A Nordstrom conseguiu um elevado nívelde “advocacia” entre os seus clientes e utili-za processos de organização formais paraestimular as referências. É de destacar o seuexcelente processo de recrutamento e mar-keting interno, que contribui para reforçar asatisfação dos clientes e, consequentemen-te, as suas referências positivas. Além dis-so, esta organização reembolsa os clientes,incondicionalmente, por qualquer compraque realizem, mesmo que tenham usado ou

No caso particular das referências de clientes «advogados», en-contramos aqueles que realizam um esforço pró-activo no sentido detransmitirem uma imagem positiva da organização, por se terem tor-nado clientes totalmente satisfeitos com os produtos e serviços daempresa. No que respeita às referências baseadas no desenvolvimen-to de clientes, as empresas tomam em consideração o potencial dosclientes que têm uma atitude positiva em relação a elas e activa nosentido de virem a influenciar outros, criando um programa de incen-tivos estimulador do seu «passa-palavra». O caso da Nordstrom, umacadeia norte-americana de distribuição a retalho, é um exemplo domodo como estabelecer relações com os clientes e incentivar a con-cessão de referências.

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Quanto às referências de não-clientes, devem-se destacar:

• Referências genéricasSubdividem-se em referências de profissionais, referências de es-

pecialistas numa determinada área do conhecimento, referências espe-cíficas de um produto ou serviço particular resultante da recomendaçãode uma organização ou pessoa, e referências de substitutos ou comple-mentares, originadas pela incapacidade de uma organização em satis-fazer as necessidades de clientes e, consequentemente, referir algumdos seus concorrentes;

• Referências recíprocasAcontecem particularmente entre firmas profissionais, que, por

serem interdependentes e estarem submetidas ao mesmo sistema dereferências, se ajudam mutuamente. Um exemplo pode ser quandouma empresa de contabilidade recomenda uma firma de advogados, evice-versa;

• Referências baseadas em incentivosOcorrem quando a empresa tem o objectivo de manter um grupo

significativo de referências, mas sente dificuldade em compensá-lasde modo recíproco e desenvolve um conjunto de estímulos de com-pensação;

• Referências resultantes do próprio staffSão uma fonte de referência num número significativo de sectores

industriais, embora sejam mais comuns nos serviços.

não o produto e com ou sem a apresentaçãodo recibo. Esta prática demonstra como aNordstrom encara a importância das referên-cias e enfatiza o “passa-palavra” em detri-mento da publicidade.

Um vice-presidente da Nordstrom refereque anualmente empilha camiões de sapa-tos devolvidos porque não podem ser reven-didos. Segundo ele, dar aos clientes um parde sapatos novos “é uma história que serácontada até na mesa de bridge”. Em com-pensação, a empresa poupa em comunica-ção above the line. Como salienta o seuvice-presidente, “à primeira vista parece umapolítica sem nexo, mas se publicitarmos umapágina no jornal de Seattle, gastamos o equi-

valente a 500 pares de sapatos e ficaremossem saber se a publicidade funcionará”.

Vários professores da Harvard Busi-ness School têm referido que históriascomo esta se tornaram mais importantespara a Nordstrom do que a publicidade quea organização realiza. Segundo eles, não épreciso ter muitos episódios de serviço coma empresa ou com os seus vendedorespara se desenvolver um relacionamento.A Nordstrom faz o que for preciso para en-corajar o desenvolvimento de relações comos clientes.»

Fonte: CHRISTOPHER, PAYNE e BALLANTYNE(2002), pp. 89-90 (adaptado)

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O MERCADO DOS INFLUENCIADORES

O mercado dos influenciadores é constituídos por diversos gruposde influência. Entre estes estão os accionistas, os analistas financei-ros, os correctores, a comunicação social, os grupos de defesa dosconsumidores, as organizações ambientalistas, os sindicatos, etc. Naverdade, cada um destes grupos pode exercer influência sobre a or-ganização. Isto significa que o desenvolvimento de uma estratégia decomunicação coerente, em especial no que respeita às relações públi-cas, poderá ser determinante no sucesso do modelo de marketingrelacional desenvolvido pela empresa. Os grupos de influência maisrelevantes para as organizações são quatro:

• Mercados de influência financeiros e de investidoresEste grupo precisa de receber comunicações regularmente, de modo

a sentir confiança no direccionamento estratégico da empresa, e nãose sentir surpreendido quando ocorrerem circunstâncias inesperadas.Isto é particularmente importante nos casos das organizações que estãocotadas em bolsa ou que pretendem vir a estar;

• Mercados de influência de organizações ambientaisEm determinados sectores industriais, como o petroquímico, minei-

ro e fabril, os grupos de pressão ambientalistas podem provocar séri-os danos na imagem das organizações, quando estas não assumemuma postura de respeito e amizade pela natureza;

• Mercados de influência de concorrentesAs grandes organizações, fundamentalmente aquelas que dominam

um determinado sector industrial, deverão manter uma postura de «dis-tanciamento» e de respeito relativamente a empresas concorrentes(principalmente as de menor dimensão), pois a intriga e as campanhasde comunicação de confronto directo poderão ter repercussões sériasna sua imagem;

• Mercados de influência políticos e reguladoresQuando se aborda a influência destes mercados, pretende-se de-

monstrar a importância que alguns grupos de poder político poderãoter na vida das empresas, nomeadamente, os órgãos do Governo eministérios, parlamentos e autarquias.

O MERCADO DE RECRUTAMENTO

Dada a crescente competição empresarial, é cada vez mais difícilàs empresas atraírem funcionários treinados, motivados e talentosos.


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A realidade actual é que os recursos humanos são o factor de produçãoque maior valor cria na organização e do qual o seu sucesso cada vezmais depende. Também é verdade que tem vindo a competir ao depar-tamento de recursos humanos esta complexa tarefa de atrair e reterpessoas geradoras de valor, recorrendo normalmente à imprensa, agên-cias de recrutamento, consultores especializados, universidades e insti-tuições de ensino superior e até mesmo ao próprio staff interno.

É universalmente aceite que uma organização que é capaz de criarum ambiente de trabalho positivo, com equipas motivadas e mobiliza-das para os objectivos gerais da empresa, se encontra mais bem posi-cionada para realizar um melhor recrutamento.

Porém, o departamento de recursos humanos não tem muitas vezesem consideração a imagem que os potenciais candidatos a funcionáriospossuem da própria empresa, nem a imagem que a empresa pretendeprojectar dos seus funcionários aos clientes. Assim, a estratégia maiseficiente para atrair e recrutar as melhores pessoas passa pela:

• criação de um clima organizacional apropriado;

• comunicação dos benefícios dessa organização a potenciais em-pregados;

• definição do perfil de funcionário a ser recrutado que satisfaça aimagem que a empresa pretende que venha a ser projectada paraos seus clientes e potenciais candidatos a funcionários.

O banco britânico First Direct, por exemplo, na selecção do pes-soal de primeira linha, considera mais importantes as suas capacida-des de comunicação, atenção, confiança e atitude positiva perante asdificuldades do que a sua experiência no sector bancário.

T E S T E O S S E U S C O N H E C I M E N T O S

1. O que entende por marketing de terceira vaga?2. Por que razão o marketing one-to-one é necessariamente relacional?3. Identifique os principais parceiros de negócio de uma empresa.4. Sugira uma estratégia adequada a cada um deles.

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CAPÍTULO 2 • MARKETING ORGANIZACIONAL

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MarketingOrganizacional

• Introduzir o conceito de comprador organizacional e analisar acomplexidade associada ao seu comportamento

• Expor as opções disponíveis para proceder a uma divisão domercado organizacional

• Analisar as especificidades do marketing business-to-business emrelação ao marketing business-to-consumer

O B J E C T I V O S

2C A P Í T U L O

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Como consumidores finais, todos nós somos especialistas em marketing busi-ness-to-consumer. Todos já fomos alvo, de uma forma ou de outra, dos esforçoslevados a cabo por empresas para nos induzir a escolher o seu produto; todos nósjá comparámos preços e pensámos nas vantagens e desvantagens associadas àaquisição de um produto e/ou serviço que lhe esteja associado; enfim, todos somosalvo de campanhas publicitárias que suscitam o nosso interesse e curiosidade.Todas estas actividades desenvolvidas no âmbito do business-to-consumer marke-ting são de alguma forma visíveis para o consumidor final. No entanto, para quetodo este processo seja possível e para que o produto/serviço possa finalmente seradquirido, há toda uma série de processos e actividades invisíveis que é levada acabo por inúmeras empresas. Neste capítulo, pretende-se expor as especificidadesquer do comportamento dessas empresas enquanto entidades compradoras e ven-dedoras, quer das relações de marketing e de venda que se verificam entre essasempresas, e sem as quais nós, como consumidores finais, não teríamos acesso aprodutos ou serviços.

O COMPORTAMENTO DO COMPRADOR

Qualquer organização é constituída por pessoas com diferentesinteresses e experiências, pelo que se torna necessário conhecer assuas percepções e motivações. Em última instância, são os indivíduosque tomam as decisões e, portanto, as transacções implicam relaçõesentre as pessoas que constituem as organizações.

A RELAÇÃO DE COMPRA

As decisões de compra ao longo dos circuitos de distribuição têmpor base considerações económicas que envolvem questões como aprocura potencial, os níveis de inventário, a rentabilidade do produto,a disponibilidade de espaço nos expositores, etc. As exigências dosclientes industriais são, por regra, muito específicas, técnicas e alta-mente complexas. Por outro lado, a rentabilidade da organização queefectua a compra depende dos produtos adquiridos, da forma comosão adquiridos, do momento em que o são, bem como das garantiasque lhes estão associadas. Por tudo isto, o comportamento do com-prador organizacional tende a ser profissional e relativamente formal.

Convém desde já esclarecer que os clientes organizacionais englo-bam entidades muito diversificadas, podendo ser agrupados em trêsgrandes classes:


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• organizações privadas com fins lucrativos;

• organizações da administração central, regional ou local;

• organizações sem fins lucrativos.

Para desenvolverem a sua actividade, os clientes organizacionaistêm de interagir com outros agentes, assistindo-se com frequência aoestabelecimento de relações estáveis e duradouras com os fornece-dores. Deste modo, as transacções efectuadas não tendem a ser epi-sódios isolados mas elementos que ajudam a construir uma relaçãoentre comprador e vendedor.

O CENTRO DE COMPRAS

As pessoas envolvidas nas transacções inter-organizacio-nais desempenham diferentes papéis e têm diferentes recur-sos à sua disposição para a tomada de decisões. Este conjuntode pessoas denomina-se «centro de compras».

A sua composição varia de empresa para empresa e de comprapara compra. Um centro de compras genérico é constituído pelos ele-mentos representados na Figura 2.1.

Figura 2.1Composição de umcentro de compras

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Iniciador

O processo de compra organizacional inicia-se com o reconheci-mento de uma necessidade. Esta observação é feita pelo iniciador docentro de compras. Este elemento poderá pertencer ou não à organi-zação, na medida em que as organizações estão normalmente sensibi-lizadas para as opiniões de entidades exteriores que se poderão revelarcruciais para o seu normal desenvolvimento. Os fornecedores, ou atémesmo os clientes, poderão, por exemplo, actuar como iniciadores nocaso de deterem conhecimentos tecnológicos que permitam identifi-car determinadas necessidades da empresa vendedora que não sãodetectadas a nível interno.

Influenciador

Existem determinadas empresas – ditas de referência – que exer-cem, voluntária ou involuntariamente, uma forte influência sobre asoutras, condicionando, designadamente, as suas opções em termos decompras. Cabe aos marketers industriais reconhecer essas empre-sas, actuando sobre elas com fortes campanhas de comunicação quedireccionem as suas opções de compra. Estas empresas de referên-cia são denominadas «influenciadores externos». Existem também in-fluenciadores internos, como, por exemplo, os responsáveis pelo controloda qualidade. Por vezes, o seu peso é tão forte que os decisores de-sempenham apenas uma função burocrática.

Filtro

Os filtros são os elementos que regulam o fluir de informação paraos diferentes elementos do centro de compras. Sem informação não épossível tomar nenhuma decisão. Neste contexto, os filtros desempe-nham um papel crucial no processo de compra, devendo os fornece-dores prestar-lhes uma especial atenção. As secretárias de direcçãodesempenham muitas vezes o papel de filtro.

Decisor

Como a palavra indica, são aqueles que efectivamente têm a últi-ma palavra no processo de compra. Em geral, ocupam lugares eleva-dos dentro da estrutura hierárquica das empresas, excepto no casodas compras de rotina e baixo valor. Por vezes, o comprador é, na


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realidade, um conjunto de pessoas como, por exemplo, a gerência ou oconselho de administração. Mas, mesmo nestes casos, é habitual ha-ver um elemento que, em última instância, tem o pelouro dos aprovisi-onamentos e, consequentemente, exerce o papel de decisor.

Comprador

Os compradores desempenham diferentes funções, de acordo coma complexidade da compra. Caso se trate de uma compra rotineira esem grandes especificações, o comprador é, por vezes, o único ele-mento do centro de compras, cabendo-lhe a tarefa de escolher o for-necedor e estabelecer os termos do contrato. Caso se trate de umacompra importante para a organização, caberá ao comprador apre-sentar aos restantes elementos do centro de compras as diferentesopções de fornecimento. Um director financeiro é um caso típico decomprador organizacional.

Utilizador

Não são raros os casos em que o utilizador tem um papel reduzidono processo de compra organizacional. Um operário que labora direc-tamente com uma máquina é um exemplo de um possível utilizador.Contudo, não se pode deixar de reconhecer que muitas vezes os utili-zadores são o elemento do centro de compras com mais condiçõespara especificar as características do produto ou serviço a adquirir,podendo mesmo chegar a desempenhar o papel de decisor, ao contri-buírem para a escolha de determinado fornecedor.

Em suma, as organizações têm à sua disposição uma série de re-cursos, nomeadamente informação e conhecimento técnico, que lhespermite tomar decisões. Aquelas que prestam uma maior atenção àpesquisa de compras são, tendencialmente, mais independentes dosfornecedores no que toca à obtenção de informação e têm mais faci-lidade na avaliação das opções de compra.

FACTORES QUE INFLUENCIAM A DECISÃO DO COMPRADOR

O processo de compra e as decisões que lhe são inerentes têmsubjacentes toda uma série de factores relacionados com a própriaentidade compradora ou com as entidades que com que ela se relacio-nam. A Figura 2.2 resume os diferentes factores que afectam as deci-sões de compra organizacional.

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Factores ambientais

Englobam uma série de aspectos relativos aos contextos físico,económico, tecnológico, legal, político e cultural.

Factores organizacionais

Incluem-se nesta classe todos os factores ligados à própria organi-zação, designadamente a tecnologia, a política de compras, a estrutu-ra organizacional da empresa e as próprias organizações envolvidas.

Factores relativos ao centro de compras

O fornecedor tem de ter plena consciência dos recursos disponí-veis e dos papéis desempenhados pelos diferentes elementos do cen-tro de compras, devendo abordar cada elemento de acordo com a suafunção e importância.

Factores individuais

Por último, há que salientar que, em última instância, não é a orga-nização em si que procede às compras, mas sim os indivíduos que a

Figura 2.2O processode compraorganizacional


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compõem. Como tal, as suas motivações e necessidades têm de serdevidamente compreendidas, na medida em que podem afectar forte-mente o processo de compra. Factores como o modo de negociar docomprador e a sua ética são aspectos a não desprezar.

SEGMENTAÇÃO DE MERCADOS ORGANIZACIONAIS

Muito poucas são as empresas com capacidade para actuarem comsucesso em todo mercado. Normalmente, as empresas direccionamos seus esforços para determinados segmentos.

Um segmento de mercado é uma parte do mercado cons-tituída por um conjunto de clientes (actuais ou potenciais) comcaracterísticas relativamente homogéneas.

O desenvolvimento de uma estratégia de segmentação envolveessencialmente duas fases:

• Segmentação propriamente dita;

• Escolha dos segmentos-alvo.

SEGMENTAÇÃO PROPRIAMENTE DITA

Segmentar um mercado significa, em primeiro lugar, dividi-loem grupos de clientes com características relativamente homogé-neas. Para isso, é necessário identificar critérios de segmentação.Existindo, a priori, múltiplos critérios possíveis, tem sido correntea sua sistematização em diversas categorias. Uma das classifica-ções mais difundidas para mercados de consumo baseia-se emquatro grandes critérios:

• Geográficos (país/região, dimensão do agregado populacional, cli-ma, etc.);

• Demográficos (sexo, idade, nível de rendimento do agregado fa-miliar, etc.);

• Psicográficos (estilo de vida, personalidade, etc.);

• Comportamento face ao produto (hábitos de utilização, grau defidelização, benefícios procurados, etc.).

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No domínio do business-to-business, dada a especificidade querdos produtos quer dos actores envolvidos, é habitual ter em linha deconta aspectos relativos ao processo de compra e à própria estratégiadas empresas. Assim, para além dos geográficos, é vulgar a utilizaçãode critérios sectoriais, organizacionais (dimensão da empresa, tecno-logia usada, etc.), estratégicos (estratégia competitiva adoptada, etc.),relativos ao processo de compra (dimensão das encomendas, nível decentralização/descentralização da decisão de compra, etc.) e outros.

O Grupo PT considera: “ser oportunauma divisão mais fina, criada a

partir da divisão dos clientes corporativosem dois clusters: PMEs e grandes contasempresariais. Essa segmentação mais finajustifica-se em virtude da existência de di-ferenças significativas na utilização final

EXEMPLO 1PT COMUNICAÇÕES – SEGMENTAÇÃO DO MERCADO POR DIMENSÃO DO CLIENTE

« aliada à ocorrência de pressões competiti-vas criadas por mercados conexos quedeverão ser analisados 3 grupos de utiliza-dores distintos: residenciais, PME e gran-des contas empresariais.”

[...] Para o Grupo PT, as PME e os grandesclientes caracterizam-se da seguinte forma [...]:

Facturação Facturação anual Peso dos Dados no totalmédia anual do total de clientes da facturação de cada cliente

Grandes Empresas > 1 Milhão Euros 40 Milhões Euros 60%

PMEs 10 Mil Euros — 10%

Fonte: Resposta da PT à Consulta Pública

SEGMENTOS EMPRESARIAIS

A eventual necessidade de definir os seg-mentos propostos pelo Grupo PT reside emeventuais diferenças nos seguintes níveis:

• «serviços corporativos» prestados;• canais de venda utilizados; e• tarifários a aplicar a cada segmento.No que diz respeito aos «serviços corpo-

rativos» prestados, «as ofertas dos opera-dores às Grandes Empresas constituem,normalmente, ofertas integradas de soluçõesde telecomunicações de voz e dados, siste-mas de informação, Internet, comércio elec-trónico, outsourcing de redes, entre muitosoutros. [...] Os restantes intervenientes nomercado poderão ter critérios distintos para

classificação dos respectivos clientes, emfunção da sua dimensão, da existência deacordos, entre outros».

Quanto aos canais de venda, «segundoinformação do Grupo PT, o segmento dasgrandes contas empresariais caracteriza-sepor um atendimento especializado por ges-tores de conta que controlam em média 4-5clientes e realizam a adaptação da oferta àsnecessidades do cliente. Segundo a mes-ma entidade, o segmento das PMEs caracte-riza-se por ter um atendimento via força devendas PMEs com uma carteira média de 100a 200 clientes que promovem planos de pre-ços padronizados».

[...].»


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Finalmente, «no que diz respeito à discri-minação tarifária, o Grupo PT considera que aelevada concorrência entre os operadores nosegmento das grandes contas conduziu aolançamento de propostas tarifárias individua-lizadas com margens reduzidas, enquanto queno segmento das PMEs a diferenciação depreços não é tão frequente e a maioria dosclientes utiliza ofertas da PTC».

«Utilizando a definição do mercado do pro-duto e o critério de selecção de Grandes Cli-entes e PME definido pela PT, verifica-se quea satisfação das necessidades dos grandes

clientes envolve soluções em pacote que in-cluem serviços de telecomunicações publi-camente disponíveis num local fixo.Identificaram-se também canais de venda emodelos de determinação dos preços dosserviços distintos para estes serviços e paraestes clientes.»

Por razões de diversa ordem, a Anacomnão concordou com esta proposta de segmen-tação apresentada pela PT Comunicações.

Fonte: Anacom – Autoridade Nacional de Comunicaçõeshttp://www.anacom.pt/

template12.jsp?categoryId=99659

A Amcor Flexibles faz parte do grupo Amcor, que constitui um dos maio-

res produtores mundiais do mercado deembalagens. O grupo concentra os seus es-forços em determinados segmentos selec-cionados do mercado total de embalagens,nomeadamente nos mercados de embala-gens plásticas (embalagens flexíveis e rígi-das, e nesta última só actua na área do PET)e de cartão.

No segmento de mercado de soluçõespara embalagens flexíveis, a Amcor Flexiblesproduz película plástica (exemplo dos sacosplásticos) e embalagens flexíveis (exemplodos pacotes de batatas fritas ou de arroz). Estaempresa segmenta o seu mercado total deacordo com a natureza da indústria a que sedestinam as suas embalagens, ou seja, deacordo com a utilização final dos produtos aque se destinam as embalagens (Figura 2.3).Desta forma, a Amcor Flexibles definiu quatrosegmentos principais de mercado e estessubdividem em várias categorias (apresenta-das de seguida e entre parênteses):

• comida fresca e bebidas (inclui carne,peixe, pão e lacticínios);

• comida processada (abrange comida

EXEMPLO 2AMCOR FLEXIBLES – SEGMENTAÇÃO DO MERCADOPOR UTILIZAÇÃO FINAL DO PRODUTO A EMBALAR

snack, guloseimas, café e refeições pré--preparadas);

• saúde, casa e indústria (relativa a apli-cações médicas, fornecimento a hos-pitais, farmácia e produtos de cuidadopessoal e doméstico);

• tabaco.

Figura 2.3Segmentação do mercado pela Amcor Flexibles

A nível europeu, a empresa detém 40 fa-bricas espalhadas por 15 países, cada umaespecializada num único segmento de mer-cado, produzindo apenas para esse seg-mento. Em Portugal, a Amcor Flexibles detémduas unidades fabris, uma especializada emcomida fresca e outra em produtos relacio-nados com saúde.

Fonte: Brochuras institucionaisdo Grupo Amcor e Amcor Flexibles

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No domínio do business-to-business deve-se proceder a um pro-cesso de segmentação multipasso, que consiste no recurso, em pri-meiro lugar, a variáveis mais objectivas e, se necessário, já numasegunda fase, a variáveis de cariz mais subjectivo (Figura 2.4).

Com efeito, a compra organizacional, envolvendo um conjunto deactores que interagem numa unidade de decisão, é, por regra, muitomais complexa do que a compra de um bem de consumo. Por essarazão, o próprio processo de segmentação tende também a ser maiscomplexo e sofisticado.

Figura 2.4Macro e micros-segmentação

Figura 2.5Critérios desegmentaçãode mercadosbusiness-to--business


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As bases utilizadas para a segmentação de mercados business--to-business podem ser muito variadas. É usual a sua decomposiçãoem três níveis (Figura 2.5).

Macrossegmentação

Pela macrossegmentação obtém-se os denominados segmentos demercado tradicionais e não comportamentais, definidos pelo tipo deorganização, tamanho, etc. As bases apontadas podem, por vezes, sersuficientes para explicar o comportamento das empresas. Neste caso,não é necessário passar à análise de outras bases, nomeadamente dasintermédias. A macrossegmentação é efectuada com variáveis deno-minadas «emporográficas» (emporium significa local de comércio).

Segmentação intermédia

Para se proceder à segmentação intermédia recorre-se a três gruposde variáveis:

• Operacionais, como a tecnologia utilizada e as competências dosclientes;

• Abordagens de compra, que incluem essencialmente os aspectosrelativos ao processo de compra;

• Factores situacionais, como a dimensão e as características dasencomendas.

Microssegmentação

A nível da microssegmentação analisam-se os grupos e indivíduosdo centro de compras, o seu estilo de tomada de decisão, a sua sofis-ticação técnica e a sua atitude face ao risco. A obtenção de dados émais complexa, uma vez que se trata de variáveis comportamentais.A força de vendas desempenha aqui um papel fundamental para arecolha deste tipo de informação.

A segmentação de mercados organizacionais segue um processo que,

NÍVEL DE DESENVOLVIMENTOPROCESSO SEQUENCIAL DE SEGMENTAÇÃO DE MERCADOS ORGANIZACIONAIS

envolvendo vários passos, pode ser descrito se-quencialmente, tal como mostra a Figura 2.6.

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Figura 2.6Processo sequencial de segmentação de mercados organizacionais


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Em suma, a segmentação de mercados business-to-business é ge-ralmente mais complexa do que no caso dos mercados de consumo.Neste sentido, as empresas devem proceder a uma abordagem sequen-cial, começando pelas variáveis não comportamentais e utilizando crité-rios mais subjectivos apenas e quando a sua utilidade for manifesta.

A segmentação dos mercados temuma importância crucial, pois:

• possibilita uma análise de oportunida-des mais eficaz;

NÍVEL DE DESENVOLVIMENTOBENEFÍCIOS DA SEGMENTAÇÃO

• é a base de todo o processo de targe-ting (i.e., selecção dos segmentos-alvo);

• permite o desenvolvimento de um po-sicionamento competitivo (Figura 2.7).

Figura 2.7Segmentação de mercados

ESCOLHA DOS SEGMENTOS-ALVO

Uma vez segmentado o mercado, a empresa deverá seleccionar ossegmentos em que pretende actuar. Dependendo de uma multiplicida-de de factores, devem-se, no entanto, realçar dois que, pela sua rele-

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vância, assumem um papel crucial nesta fase: as aptidões e os recur-sos da empresa e as características dos vários segmentos. Concreta-mente, recomenda-se que cada empresa se tente posicionar emsegmentos que sejam simultaneamente atractivos e para os quais pos-sua vantagens competitivas.

Acrescente-se ainda que, caso se trate de uma pequena unidadeeconómica, é importante tomar igualmente em consideração o posicio-namento das unidades de maior dimensão – isto é, onde estão e comoactuam. Isto não quer dizer que as empresas de menor dimensão te-nham necessariamente que «fugir» das maiores. Contudo, parece ra-zoável evitar o confronto directo apostando, nomeadamente, em nichosde mercado que, pelas suas próprias características, não sejam tãoatractivos para as grandes empresas.

Segmentado o mercado e seleccionados os segmentos onde preten-de actuar, a empresa deve então estabelecer o modo como irá operarneles. Por outras palavras, há que definir um conceito de posiciona-mento assente num conjunto de características relevantes que per-mitam que a sua oferta ocupe uma posição distintiva junto do públicoque se pretende atingir. É, portanto, a partir daqui que faz sentidofalar no conjunto de ferramentas de marketing de que cada empre-sa dispõe para tentar prosseguir os seus objectivos dentro de cadaum dos segmentos-alvo. Existindo dezenas de elementos que pode-rão fazer parte desse conjunto, algumas das variáveis serão analisa-das na secção seguinte: produto, preço, comunicação e distribuição.No entanto, e como será exposto, o mercado organizacional não segere por processos de acção mas sim de interacção, sendo que to-das as actividades das empresas são de alguma forma interdepen-dentes.

A GESTÃO DE RELAÇÕES

São várias as características comuns ao marketing vocacionadopara o business e para o consumer: ambos fazem parte de um pro-cesso único que conduz a uma compra pelo consumidor final, ambosrequerem conhecimentos relativamente às necessidades dos seus cli-entes, ambos pressupõem uma adaptação da sua actividade e o de-senvolvimento ou aquisição de recursos por forma a satisfazer osclientes e, last but not least, ambos tentam influenciar comportamen-tos tendo em vista a obtenção de lucros.


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No entanto, existem também muitas diferenças entre as duas ver-tentes de marketing, nomeadamente em termos de complexidade.Segue-se, de uma forma breve e esquemática, uma apresentação dasprincipais diferenças no que diz respeito às variáveis produto, preço,distribuição e comunicação (Figura 2.8).

Figura 2.8A especificidadedo marketingbusiness-to--business

A gestão destas variáveis do business-to-business tem especi-ficidades que as distinguem do business-to-consumer. Há, no en-tanto que realçar que, e tal como já foi referido anteriormente,existe uma diferença fundamental entre as duas vertentes do ma-rketing: o processo de interacção. Significa isto que estas variá-veis nunca poderão ser geridas exclusivamente por uma só empresa,

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estando sempre dependentes das reacções e interacções das orga-nizações da envolvente. O resultado de qualquer estratégia deline-ada e implementada por uma empresa dependerá inevitavelmentede comportamentos e decisões externas, ou seja, das actividadesdas outras empresas. Desta forma, a rede de empresas envolven-te, que inclui clientes, fornecedores, concorrentes e outros, encer-ra não só oportunidades mas também ameaças para a actividadeda empresa. Como tal, a sua existência deve ser ponderada e acompreensão dos seus mecanismos não deve ser descurada. Aoadoptar uma perspectiva de rede, a empresa consegue evitar peri-gos associados ao marketing organizacional desenvolvendo práti-cas no sentido de:

• adaptar a sua oferta à diversidade do mercado, evitando a perspec-tiva-padrão de uma mera gestão unilateral e irreal de variáveis demarketing mix;

• compreender melhor as necessidades dos seus clientes, evitandosituações em que tentaria oferecer soluções inapropriadas;

• conduzir a uma situação de continuidade da relação, evitando si-tuações de venda esporádica e oportunista.

Assim, e voltando à comparação entre os marketings business--to-business e business-to-consumer, mais importante do que as di-ferenças das variáveis enunciadas é o carácter relacional domarketing organizacional, carácter esse que se tem vindo a alargarao marketing de consumo.

Tendo em linha de conta o que foi exposto nos capítulos 1 e 2,conclui-se que uma organização que pretenda, no âmbito do e-busi-ness, administrar com eficácia e eficiência as relações com os seusparceiros de negócio, tem de ter um conhecimento adequado de duasdas grandes tendências que actualmente se fazem sentir a nível domarketing:

• a crescente individualização do modo como as empresas se rela-cionam não só com os seus clientes mas também, em geral, com osstakeholders;

• a cada vez maior relevância do business-to-business no mundodos negócios.

Neste contexto, duas expressões traduzem, respectivamente, osdois grandes eixos orientadores dos capítulos que se seguem:


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Em ambos os casos a importância do comércio electrónico é in-questionável, como a seguir se verá.

e


1. Que principais factores poderão influenciar a decisão final de um comprador orga-nizacional?

2. O que entende por segmentação de mercados organizacionais?3. Quais as principais diferenças entre o marketing business-to-business e o marke-

ting business-to-consumer?4. Ao adoptar uma perspectiva de rede, a organização evita determinados perigos

associados às práticas típicas de marketing organizacional. Enumere, exemplificando,quais as práticas a evitar.

42



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Gestãode Relaçõescom Clientes

• Evidenciar a importância da fidelização de clientes

• Fornecer uma visão integrada da gestão de relações com clientes

• Evidenciar os factores críticos de sucesso do marketing relacional

• Introduzir o conceito de CRM – customer relationship management

O B J E C T I V O S

3C A P Í T U L O

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Para desenvolver a sua actividade, qualquer empresa é obrigada a estabelecerrelacionamentos, não só com clientes e fornecedores, mas também com concorren-tes, bancos, organismos estatais, sindicatos, associações empresariais, etc. No casoparticular dos clientes, os relacionamentos constituem uma espécie de compromissoentre quem vende e quem compra.

Estando o marketing a tornar-se mais interactivo, colocam-se novos desafios aosgestores empresariais (Figura 3.1). Três ideias merecem um destaque especial:

• o investimento em relações;• a fidelização dos clientes;• a gestão da carteira de clientes;• as tecnologias de informação e comunicação de suporte.

O objectivo das secções seguintes é ajudar os profissionais a formular e im-plementar programas de acção que aumentem o grau de satisfação dos clientes,reforcem o nível de fidelização e, last but not least, previnam a erosão das mar-gens, ou, se possível, contribuam para um incremento da capacidade lucrativada empresa.

Figura 3.1Os desafiosdo marketingrelacional

CAPÍTULO 3 • GESTÃO DE RELAÇÕES COM CLIENTES

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O INVESTIMENTO EM RELAÇÕES

É vulgar ouvir-se dizer que é necessário que as empresas adoptemuma postura activa no mercado. Com isso pretende-se realçar o factode a falta de dinâmica empresarial ser um entrave à competitividade.No entanto, começa a tornar-se cada vez mais claro que não basta asempresas terem capacidade para agir – mais do que isso, é funda-mental que saibam interagir.

Assumindo o marketing relacional uma importância crescente, osconceitos de economias de escala e de gama, que se encontram intima-mente ligados ao marketing de massas e segmentado, tendem a perderpeso, tornando-se mais relevante a noção de investimento em relações.Investir num relacionamento estável e estreito com clientes pode, porexemplo, dar origem a retornos significativos em termos de redução decustos administrativos e de stock, simplificação da actividade de plane-amento, melhores condições de compra, etc.

Por outras palavras, enquanto o retorno de uma venda pontual seresume praticamente ao valor da transacção efectuada, já a rentabili-dade de uma relação estável e duradoura com um cliente vai muitopara além do valor das vendas, uma vez que também inclui ganhos deeficiência e eficácia decorrentes de uma melhor coordenação de ta-refas, de uma eventual partilha de recursos e de um clima de confian-ça entre as partes, que, em última instância, tende a reduzir os custosde transacção.

É neste âmbito que tem vindo a aumentar a importância atribuídaàquilo que é vulgar designar-se lifetime value.

O lifetime value (LTV) é o valor de um cliente medido emfunção dos lucros que ele gera ao longo do seu relacionamen-to com a empresa.

Os clientes são um dos activos maisvaliosos de qualquer empresa. O valor

de um cliente é composto por duas parcelas:

Valor actualÉ o LTV (lifetime value) corrente do cliente.Cada cliente é diferente e representa um

valor diverso para a empresa. O LTV traduz o

NÍVEL DE DESENVOLVIMENTOO VALOR DOS CLIENTES

valor estimado corrente do cliente baseadono seu rendimento esperado. Reflecte o flu-xo de lucros futuros que um dado cliente podegerar, devidamente descontados para o mo-mento actual. O cliente transfere valor para aempresa, não só pelo pagamento das suascompras, mas também pelas referências quetransmite sobre outros potenciais clientes e

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É, aliás, neste contexto que se fala no ciclo de vida de uma relação,geralmente constituído por cinco fases (Figura 3.2):

• Conhecimento;

• Exploração;

• Desenvolvimento;

• Comprometimento;

• Dissolução.

pela ajuda que fornece na concepção de no-vos produtos. Este cálculo é essencial parao lançamento de programas de marketingdiferenciados por clientes.

Valor estratégicoÉ o valor potencial do cliente.Traduz o potencial que um cliente repre-

senta a longo prazo para a empresa caso estaaumente o potencial do cliente ao seu máxi-mo pelo desenvolvimento de uma estratégia de

marketing. Esse crescimento pode ocorrerpelo facto de a empresa conseguir atrair clien-tes da concorrência ou por os actuais clientesalterarem o seu comportamento ou verem assuas necessidades aumentadas. Para deter-minar este valor estratégico, a empresa temde desenvolver mecanismos de interacçãocom os clientes, pelos quais estes lhe trans-mitam as suas expectativas, designadamen-te em termos do produto que pretendem,quando e em que condições.

A gestão de cada uma destas fases tem especificidades próprias.Por exemplo, enquanto a primeira (o conhecimento) ocorre quandocada uma das partes – i. e., empresa e cliente – tomam conhecimentouma da outra através de uma visita de vendas, da participação numa

Figura 3.2Ciclo de vidade uma relação

Fonte: FORD (1998), p. 29 (adaptado)


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feira, de um mailing, etc., já a fase da exploração é essencialmentede descoberta. Aqui, cada uma das partes procura aprofundar a infor-mação que tem sobre a outra, sem, contudo, assumir grandes compro-missos futuros. As técnicas de marketing adequadas a esta faseprocuram incentivar a experimentação, através de amostras, provas,garantias de retoma, pacotes promocionais, etc.

FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES

A implementação de uma estratégia de marketing one-to-oneassenta numa ideia-chave:

É preferível fazer bons negócios com (eventualmente) me-nos clientes do que fazer maus negócios com muitos clientes.

Esta simples frase tem duas implicações importantes:

• Por um lado, cada cliente deve ser encarado como um caso especí-fico, com características, necessidades e expectativas próprias.Como tal, deverá ser objecto de um tratamento individualizado;

• Por outro, a individualização da relação é uma forma de diferenciara actuação e, consequentemente, de acrescentar valor. Neste sen-tido, ela representa uma oportunidade para as empresas reforça-rem a sua capacidade competitiva.

SATISFAÇÃO DE CLIENTES

Estas preocupações não significam que se deve considerar a seg-mentação dos mercados ultrapassada e sem nenhuma utilidade práti-ca. Nada de mais errado. A segmentação mantém exactamente todoo seu potencial enquanto ferramenta de gestão. O que acontece éque, quando se procura implementar uma política de marketing indi-vidualizado, não basta segmentar o mercado. É preciso ir mais além.É preciso ir ao encontro de necessidades e expectativas individuais– e até, se possível, superá-las. Neste domínio há dois conceitos-cha-ve que condicionam toda a política de marketing:

• Interactividade;

• «Customização».

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Todo o processo de adaptação – leia-se, aos clientes, e não aomercado – passa por um esforço permanente de exceder as ex-pectativas individuais em termos destes dois parâmetros. Isto sig-nifica:

1. Implementar processos de produção e distribuição que permitamo maior grau possível de adaptação do produto sem, todavia, des-curar os requisitos de eficiência (principalmente a nível das eco-nomias de escala);

2. Acrescentar valor e diferenciar a oferta através de serviços desuporte (garantias, assistência pós-venda, atendimento, etc.);

3. Reforçar o papel central das marcas enquanto variável do mar-keting mix – em detrimento da posição de destaque que tradicio-nalmente o produto vem assumindo;

4. Apostar em formas de distribuição assentes não só em novas tec-nologias de informação (como é o caso do comércio electrónico)mas também no comércio de retalho especializado, em que o aten-dimento personalizado é um dos factores de sucesso.

5. Basear as acções de comunicação em meios cada vez mais dirigi-dos a microssegmentos (ou, no limite, clientes) e com uma fortecomponente interactiva.

A fidelização dos clientes, sendo uma peça central do marketingrelacional, levanta novas questões aos responsáveis comerciais:

• Como seleccionar os clientes – e não os segmentos de mercado –de forma a assegurar um relacionamento estável, duradouro e van-tajoso para ambas as partes?

• Como fidelizar os clientes?

• Como utilizar os actuais clientes para angariar novos clientes?

• Como individualizar a relação de forma a maximizar o valor para aempresa?

São numerosos os estudos que confirmam a importância da fideli-zação. Por exemplo, segundo a Bain & Company, um aumento de 5%na lealdade dos clientes traduz-se num aumento de 60% dos lucros.Isto significa algo muito simples: clientes leais tendem a ser muitomais rentáveis do que meros compradores ocasionais. Isto tende aacontecer por várias razões:


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• Primeiro, porque os clientes tendem a comprar maiores quantida-des não só dos produtos e serviços que vêm adquirindo, mas tam-bém de outros. O cross-selling resulta fundamentalmente doconhecimento que têm dos outros produtos da empresa;

• Depois, porque os clientes estão familiarizados com os produtos eserviços da empresa, torna-se mais fácil e mais barato lidar com eles;

• Em terceiro lugar, porque provavelmente já ajustaram a sua formade agir ao perfil da empresa vendedora;

• Por outro lado, porque se tornam menos sensíveis ao factor preço,os clientes podem inclusivamente estar dispostos a pagar um preçopremium, dadas as vantagens de que usufruem;

• Depois, porque, contribuindo para a promoção «boca-a-boca», sãoum elemento de atracção de novos clientes; e

• Finalmente, porque tendem a ser menos sensíveis aos apelos daconcorrência.

Repare-se que o marketing, tal como é tradicionalmente encarado, seencontra muito virado para as vendas (Figura 3.3). Refira-se, a título deexemplo, todas as técnicas ligadas à acção comercial strictu senso, quevão desde a informação do potencial comprador sobre o produto até aoseu convencimento com o objectivo de realizar uma venda.

Ora, assegurar uma transacção pontual é muito pouco. Mais im-portante é realizar muitas vendas, durante muito tempo, a comprado-res fidelizados. É neste âmbito que faz sentido distinguir um clientesatisfeito de um cliente encantado:

Figura 3.3Marketingtransaccionalversus marketingrelacional

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Um cliente satisfeito é aquele que adquiriu um produto ouserviço que corresponde àquilo que esperava.

Um cliente encantado é aquele cujas expectativas foramsuperadas.

A grande arma para fidelizar um cliente é, portanto, encantá-lo, i. e.,ter uma actuação que exceda aquilo que ele esperava. Como se afir-ma num relatório da Rank Xerox, a probabilidade de um cliente en-cantado voltar a comprar os nossos produtos é seis vezes maior doque um cliente simplesmente satisfeito.

Do ponto de vista do marketing, a satisfação de um cliente não re-sulta apenas da qualidade técnica do produto ou serviço que lhe é ofere-cido, nem tão-pouco da percepção que ele tem sobre essa qualidade.

Do ponto de vista do marketing, a satisfação do cliente re-sulta da comparação que ele faz das expectativas que tinhaquanto ao produto ou serviço com a percepção da sua qualida-de (Figura 3.4).

As expectativas dos clientes decorrem fundamentalmente de cin-co factores:

• As necessidades pessoais;

• A experiência anterior;

• As referências que foram dadas sobre essa marca;

• O posicionamento sugerido pela marca; e

• A imagem da marca e do seu país de origem.

Figura 3.4Determinantesda satisfaçãodos clientes


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Um factor fundamental de sucesso é o processo de interacção sernão apenas personalizado mas também contínuo. Ao aperceberem-sede que o valor que obtêm da relação com a empresa está a aumentar,os clientes estarão dispostos a investir na relação, fomentando laçosde cooperação. Apenas uma relação deste tipo, assente numa base deconfiança, poderá captar a lealdade dos clientes.

PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO

A par da gestão da qualidade, que, numa perspectiva de marke-ting, envolve como se viu considerações a nível da satisfação dosclientes, é ainda possível utilizar formas de recompensar a lealdade.

Programas de fidelização são técnicas de suporte que vi-sam aumentar o grau de lealdade dos clientes, recompensan-do-os pelo facto de se manterem fieis à empresa ou à marca.

Os programas de fidelização podem assumir uma variedade de for-mas, que vão desde os cartões-cliente envolvendo múltiplas parceriasaté simples esquemas de acumulação de pontos. A Figura 3.5 ilustraalguns desses programas, actuais e passados.

Estes esquemas de fidelização devem ser construídos sobre hábi-tos de compra já existentes, não devendo ser usados como uma formade alterar comportamentos.

Figura 3.5Programas defidelização

52


Esta estratégia implica por parte da empresa um empenhamentocontínuo de recursos e esforços. Caber-lhe-á encontrar formas deservir os seus clientes, de modo individualizado, assegurando que osmelhores clientes são os mais contemplados com este tipo de servi-ços. Mesmo depois de implementada, a estratégia terá de ser perma-nentemente inovada para não se perder a vantagem alcançada.

Os programas de fidelização dividem-se nas seguintes categoriasprincipais: programas singulares e com parcerias.

Programas singulares

Trata-se de esquemas de recompensa da fidelização cujos benefí-cios para os clientes não envolvem outras entidades para além daempresa que os concede.

O cartão de fidelidade dos hipermercados Jumbo (Figura 3.6) é umexemplo típico de como, com base numa mera acumulação de pontosobtidos em função das compras realizadas (que podem ser trocadospor prémios) se procura reter clientes, recompensando a lealdade.

Programas com parcerias

Como o próprio nome indica, trata-se de programas, regra geralmais sofisticados do que os anteriores, que envolvem outras entidadesna concessão de benefícios.

Exemplos deste tipo de programas podem ser encontrados emáreas de negócio tão diversificadas como a venda de combustíveis oua banca. A Galp e a BP desenvolveram programas de fidelização que,contrariamente ao cartão do Jumbo, envolvem parceiros que, de ummodo mais activo, potenciam de forma significativa os benefícios paraos clientes. Cite-se, a título ilustrativo, o ClubSmart da Shell (Figura3.7), que agrega ao seu cartão Smart uma vasta rede de organiza-ções, que vão desde a Pizza Hut, a Kentucky Fried Chicken e a Pans& Company (na área da restauração), até à Multicare e OK! Telese-guro (na área seguradora), passando pela Golden City, o AMC, a Agên-cia Abreu, a Choice Hotels, o Club Med, as Pousadas de Portugal, oZoo de Lisboa, as livrarias Bertrand, a Singer, o Inatel, etc.

Figura 3.6Cartão Jumbo


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Também na banca de retalho se tem vindo a utilizar de formacrescente mecanismos que procuram recompensar a lealdade atra-vés de benefícios que se traduzem em descontos, vouchers, sorteios,prémios, etc.

Implementação de um programa de fidelização

De uma forma sintética, a implementação de um programa de fide-lização envolve essencialmente sete fases:

1. Segmentação do mercadoA segmentação do mercado é baseada, com frequência, em facto-

res de natureza psicográfica. O seu objectivo é potenciar os efeitosda retenção dos clientes;

2. Rede de parceirosA escolha dos eventuais parceiros envolvidos no programa depen-

de fundamentalmente da sua capacidade de acrescentarem valor aosbenefícios a conceder aos clientes;

3. Pacotes de benefíciosO pacote de benefícios deve ter um valor, percebido pelos clientes,

que supere o «custo» de se manterem fiéis à marca;

4. Esquema de benefíciosO esquema de obtenção de benefícios deve ser transparente, ló-

gico e simples do ponto de vista do cliente. É importante ter emconta que os clientes não são, em geral, especialistas em métodosquantitativos;

5. Comunicação eficazPrimeiramente, há que desenvolver uma acção de comunicação de

marketing dirigida para dentro da organização (marketing interno) esó numa segunda fase tendo como público-alvo os clientes (marke-ting externo);

Figura 3.7ClubSmartda Shell

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6. Renovação dos benefíciosHá que renovar periodicamente os benefícios para os clientes, de

forma a conseguir que estes mantenham o interesse no programa defidelização;

7. MonitorizaçãoA avaliação regular deve comparar as vantagens do programa para a

empresa (i. e., os ganhos em termos de retenção de clientes) com oscustos dos benefícios concedidos bem como com as despesas de gestãodo próprio programa (despesas administrativas, de comunicação, etc.).

GESTÃO DA CARTEIRA DE CLIENTES

O sucesso empresarial assenta cada vez mais em melhores negó-cios com os clientes existentes e não numa mera acumulação de com-pradores. Os termos «comprador» e «cliente» aparecem aqui na suaverdadeira acepção: um cliente é mais do que um comprador, é umcomprador fidelizado. Desta forma, é a carteira de clientes, e não aquota de mercado, que se torna no grande indicador de posicionamen-to estratégico das empresas. É que do mesmo modo que qualquerinvestidor bolsista sabe que a sua situação não decorre apenas domontante total investido, mas principalmente do portfólio de títulos quepossui, também no âmbito do marketing se devem ter em considera-ção as características dos clientes: o que compram, como e quando ofazem, como pagam, etc.

Por outras palavras, mais relevante do que a quota de mercado é arede de relações que cada empresa possui ou tem capacidade paracriar e desenvolver. É essa rede, constituída por um vasto conjunto derelacionamentos – mais ou menos formais, de prazo mais ou menoslongo, mais ou menos assentes numa base de confiança – que, naprática, define a posição estratégica da empresa. A sua quota de mer-cado é apenas uma faceta simples (não só do ponto de vista quantita-tivo mas principalmente qualitativo) da rede de relações.

TIPOLOGIA DE CLIENTES

No entanto, se é certo que a consciência da importância da cartei-ra de clientes tem vindo a aumentar, muitas organizações não sabemcomo geri-la, na medida em que, frequentemente, tentam aplicar astécnicas utilizadas em abordagens de marketing mais massificadas.


55

A Figura 3.8 apresenta uma tipologia de clientes de acordo com obinómio nível de satisfação versus grau de fidelização.

Embora, à partida, fosse de admitir que o grau de fidelização dosclientes depende do seu nível de satisfação, a verdade é que podehaver clientes que, apesar de satisfeitos, estão pouco fidelizados. Sãoos denominados clientes «mercenários». Uma empresa pode ter, poroutro lado, clientes na situação inversa, isto é, que, apesar de poucosatisfeitos, estão fidelizados (nesta situação o termo correcto é «reti-dos»). São os clientes «reféns».

Gerir estes dois últimos tipos de clientes implica, em primeiro lugar,conhecer por que razão eles podem existir. Os clientes mercenáriossão típicos de mercados onde o produto é uma commodity – isto é, umbem relativamente indiferenciado cuja concorrência se faz essencial-mente pela via do preço. Clientes mercenários podem ainda existirnoutros mercados com maior nível de diferenciação. Neste caso, é operfil psicológico do comprador que remete mais para aspectos racio-nais relativos à componente económica.

Já os clientes reféns existem quando, apesar de estarem poucosatisfeitos, não têm alternativa viável. Por essa razão, estão retidos.

Gerir uma carteira de clientes passa por saber gerir cada um des-tes tipos de compradores.

Clientes apóstolos

São os melhores clientes de uma empresa. São leais, em geral com-pram muito, dizem bem da empresa e trazem novos clientes. Há poisque mantê-los satisfeitos, na medida em que são provavelmente osclientes mais rentáveis da empresa.

Figura 3.8Tipos de clientes

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Clientes terroristas

São pouco fiéis na medida que o seu grau de satisfação para com aempresa é baixo. Há que saber se são clientes que interessa cativar.Se assim for, devem-se identificar as causas da insatisfação e pro-curar ultrapassá-las. Pode, no entanto, acontecer que se trate de clien-tes pouco interessantes para a empresa porque compram pouco, pagammal, reclamam muito, dizem mal da empresa, etc. Nesse caso, o me-lhor é mesmo deixá-los ir para a concorrência. Desta forma, a empre-sa «mata dois coelhos de uma cajadada»: liberta-se de uma dificuldadee cria um problema à concorrência.

Clientes mercenários

São clientes cuja decisão de compra é altamente influenciada porconsiderações económicas, em particular a nível do preço. Como sedisse, uma das razões para que isso aconteça tem a ver com merca-dos de commodities. Se assim for, e se de facto a empresa pretenderfugir desse tipo de concorrência assente no preço, a única alternativaé tentar diferenciar a sua oferta. Por exemplo, diferenciando o produ-to, acrescentado serviços, criando uma marca de prestígio. Os casosdo papel higiénico Renova ou do papel de escritório Navigator sãobons exemplos da tentativa de fugir a mercados de commodities.

Os clientes mercenários podem ainda ser cativados com incenti-vos económicos. Podem-se utilizar esquemas de recompensa da fide-lização – do qual o velho rappel é um exemplo – junto destes clientescom o intuito de os fidelizar à empresa.

Clientes reféns

À partida as empresas não precisam de se preocupar com estesclientes uma vez que eles não possuem alternativas viáveis. O problemaé quando elas surgirem, por exemplo, em virtude da entrada de um novoconcorrente no mercado. Por isso, a grande recomendação em relaçãoa este tipo de clientes passa por tentar eliminar as razões de insatisfa-ção, mais numa perspectiva de médio prazo do que de curto prazo.

IMPLEMENTAÇÃO DE UMA POLÍTICA DE GESTÃO DE CLIENTES

Interagir, pressupondo desde logo uma capacidade para «dialogar»com os clientes e, consequentemente, para os «ouvir», exige a utiliza-


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ção de sistemas de pesquisa adequados. São fundamentais bases dedados sofisticadas para que as empresas consigam, neste campo, mo-nitorar o comportamento individual de cada cliente. Por outras pala-vras, enquanto o marketing research tradicional se limita a «olhar»para o mercado, a pesquisa interactiva representa uma mudança cru-cial na vida das empresas: significa que não basta gerir recursos e queé preciso saber gerir relacionamentos.

Uma vez conhecidos os clientes, a empresa terá de desenvolveruma oferta que esteja de acordo com as especificações individuais decada um deles. A velha filosofia do marketing de massas, que residiana oferta do mesmo produto a todos os clientes, tem vindo a perderrelevância, na medida em que cada vez mais empresas se diferenciamentre si de acordo com os produtos e serviços específicos que ofere-cem aos seus clientes.

Deste modo, a estratégia da empresa deve ser delineada de acor-do não só com as suas capacidades mas também com as característi-cas dos seus clientes. A matriz de diferenciação dos clientes (Figura3.9) analisa a base de clientes de uma empresa em dois níveis:

• Grau de diferenciação dos clientes pelo seu valor para a empresa;

• Grau de diferenciação dos clientes pelas suas necessidades es-pecíficas.

A cada quadrante da matriz está associada:

• uma abordagem comercial que se pode designar como «natural»;

• uma opção estratégica tendo em vista desenvolver um marketingone-to-one.

Quadrante I

Os clientes têm necessidades pouco diferenciadas e valores unifor-mes. A abordagem comercial natural é a de um marketing relativamentemassificado, em que todos os clientes são tratados de forma idêntica.

Figura 3.9Matriz dediferenciaçãodos clientes

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São basicamente duas as opções estratégicas para desenvolver umrelacionamento do tipo one-to-one:

• Deslocar os clientes para o quadrante II e de seguida para o qua-drante IV – para tal torna-se necessário aumentar a gama de pro-dutos oferecidos tendo em vista responder às necessidadesdiferenciadas dos clientes;

• Deslocar os clientes para o quadrante III e de seguida para o qua-drante IV – para tal é necessário usar tecnologias de informação,de forma a identificar e interagir de um modo mais eficaz com osclientes.

Quadrante II

Os clientes têm necessidades diversificadas – o que é já uma basepara o desenvolvimento de estratégias one-to-one –, mas valores rela-tivamente uniformes, o que dificulta essa estratégia. A abordagem co-mercial natural consiste geralmente na aposta em nichos de mercado.

A opção estratégica para o desenvolvimento de um relacionamentoone-to-one passa por fazer com que estes clientes migrem para o qua-drante IV. É fundamental que a empresa desenvolva mecanismos quelhe permitam contactar de forma individual com os clientes, podendoassim definir melhor qual é o valor de cada cliente específico, de formaa justificar o investimento que está disposta a fazer com cada um.

Quadrante III

Os clientes que se situam neste quadrante representam, em regra,o grosso do negócio das empresas. A abordagem comercial naturalpassa por assegurar a lealdade dos clientes que traduzem maior valorpara o negócio.

Neste caso, para o desenvolvimento de uma estratégia one-to-one,é necessário:

• identificar os clientes mais valiosos e reforçar o seu grau de fideli-zação. O objectivo é fazer os clientes que se enquadram nesta ca-tegoria migrarem para o quadrante IV, expandindo o conjunto denecessidades do cliente;

• apostar no desenvolvimento de serviços de suporte aos produtos,na medida em que é fundamental desenvolver estratégias que per-mitam adaptar o produto às necessidades específicas dos clientes.


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Quadrante IV

Neste quadrante, as estratégias de individualização são altamenteapropriadas. É fundamental que a empresa estabeleça relações delongo prazo com os clientes que se enquadram neste quadrante. Comocada cliente tem um lifetime value diferente e um valor estratégicoespecífico, a empresa deverá ter uma base de dados com informaçãodetalhada sobre cada cliente, de forma a assegurar relacionamentosinteractivos e eficientes.

A Figura 3.10 sintetiza as principais estratégias naturais bem comoas estratégias de migração em direcção ao negócio one-to-one:

Para colocar todos os elementos da sua carteira de clientes noquadrante IV, ou seja, para que se enquadrem na categoria de estraté-gia one-to-one, a empresa tem de proceder a melhorias:

• na sua capacidade de comunicação, através de um reforçodas suas competências em matéria de interactividade e «custo-mização»;

• na sua flexibilidade de produção, tendo em vista aumentar a ca-pacidade de adaptação dos produtos às necessidades específicasde cada cliente.

A CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

Tendo em vista assegurar uma gestão eficaz e eficiente da suacarteira de clientes, as empresas devem desenvolver novas soluçõesapoiadas em tecnologias de informação e comunicação que, de formaintegrada, sejam capazes de dar resposta às necessidades e expecta-tivas individuais dos clientes. Esse é o papel da customer relationshipmanagement (CRM).

Figura 3.10Estratégias demigração parao one-to-one

60


A CRM é uma abordagem electrónica integrada com o ob-jectivo de criar, desenvolver e incrementar relações duráveise estreitas com os clientes de uma forma eficiente e rentável.

Esta definição coloca em evidência que a CRM possui duas com-ponentes:

• Componente de marketing, na medida em que a CRM tem por fina-lidade não só adquirir novos clientes mas, mais importante do queisso, permitir a manutenção dos clientes actuais de forma rentável;

• Componente tecnológica, uma vez que a CRM assenta na utiliza-ção eficiente das tecnologias de informação.

Em geral, um sistema de CRM é constituído por quatro fases (Fi-gura 3.11): conhecer e diferenciar os clientes, vender e fidelizá-los.

Segundo a PricewaterhouseCoopers,as empresas que utilizam a CRM

captam, conhecem e mantêm clientes rentá-veis com base nos seguintes princípios:

• Profundo conhecimento do comporta-mento individual de cada cliente;

• Infra-estrutura capaz de suportar umrelacionamento personalizado comcada cliente;

• Partilha de informação sobre os clien-tes dentro de toda a empresa, em es-

PRINCÍPIOS DA CRM SEGUNDO A PRICEWATERHOUSECOOPERS

pecial entre os departamentos de pro-dução, marketing e vendas;

• Marketing relacional pró-activo tendopor base um conhecimento do perfil decada cliente;

• Desenvolvimento de programas demarketing adequados a cada cliente,designadamente aos níveis da força devendas, dos canais de distribuição, co-municação e do serviço ao cliente.

Fonte: Fortune, 25.10.99, p. S6

Figura 3.11Componentesda CRM


61

Antes de se passar a uma abordagem detalhada de cada fase, épreciso esclarecer que:

• a existência destas quatro fases não significa uma independênciaentre elas. Pelo contrário, é fundamental que se desenvolva umavisão integrada da gestão dos clientes; e

• neste contexto, e por razões práticas, a exposição que se seguetrata conjuntamente as duas primeiras fases assim como a terceirae a quarta.

CONHECER E DIFERENCIAR OS CLIENTES

As tecnologias de informação permitem não só interagir com osclientes, mas também proceder à recolha e ao registo das informa-ções captadas durante o processo de interacção. Isto significa que acriação de bases de dados sofisticadas é, neste domínio, um factorfundamental de sucesso.

As bases de dados são estruturadas e tratadas com recurso a duasimportantes tecnologias (Figura 3.12):

• Data warehouse (DW), no domínio da armazenagem de dados;

• Data mining (DM), na área da extracção da informação.

Data warehouse

Um DW consiste numa base de dados sobre a história darelação de cada cliente com a empresa que permite, dessaforma, compreender o comportamento de cada cliente e os

Figura 3.12CRM: conhecere diferenciaros clientes

Fonte: Cap Gemini (adaptado)

62


factores que estão na base da sua eventual lealdade à empre-sa, assim como analisar a sua respectiva rentabilidade.

São esses dados que, uma vez integrados, podem criar uma infra-estrutura estratégica para o desenvolvimento de relações com os clien-tes. Dessa forma, um data warehouse é essencialmente umaferramenta de suporte à decisão, uma vez que permite uma perspec-tiva abrangente de cada cliente.

São várias as vias utilizadas para recolher dados sobre os clientes,merecendo destaque:

• a força de vendas;

• os pontos de venda;

• os mailings de resposta directa;

• os call centers;

• os help desks;

• os sites da web; e

• a televisão interactiva.

Em relação aos clientes existentes, as bases de dados individuaisdevem conter informação detalhada sobre três aspectos extremamenterelevantes do ponto de vista do marketing relacional:

• Perfil de cada cliente, caracterizado com base em indicadoresdemográficos, geográficos e psicográficos, em particular a nível doestilo de vida.

• As transacções que cada cliente realizou com a empresa, desig-nadamente, que produtos ou serviços adquiriu, quando o fez, quecanais de distribuição utilizou, com que frequência fez compras,como pagou e eventuais reclamações ou devoluções.

• As acções de comunicação a que cada cliente foi exposto e omodo como a elas reagiu, nomeadamente quanto ao tipo de ac-ções de comunicação, as mensagens transmitidas, os meios utiliza-dos e a resposta do cliente.

Os itens acima mencionados referem-se essencialmente a consu-midores. No âmbito do business-to-business, as bases de dados de-vem ser ainda mais completas. Em particular, sugere-se que, paraalém da informação referida no segundo e terceiro pontos, se incluam:


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• dados pessoais, designadamente, o nome dos elementos de con-tacto e sua posição hierárquica, os departamentos onde traba-lham, o nome de outros elementos influenciadores da decisão decompra, etc.

• dados sobre a organização, nomeadamente, o sector de activida-de, volume de negócios, número de empregados, situação financei-ra, estratégia prosseguida, estrutura organizacional, etc.

Desta forma, as bases de dados podem ser utilizadas em váriasáreas do marketing, sendo de realçar:

• estudos de mercado;

• segmentação e targeting;

• gestão da gama de produtos e marcas;

• acções de marketing directo;

• gestão da força de vendas;

• realização de programas de fidelização;

• avaliação de acções de marketing.

A Westpac Banking Corporation, por exemplo, utiliza dados sobrenegócios armazenados num enorme data warehouse da Oracle. Essainformação é utilizada para um conhecimento mais preciso e indivi-dualizado das razões que levam os clientes a optar por certos produ-tos assim como dos seus comportamentos a nível bancário. Com isto,tem conseguido desenvolver campanhas de comunicação dirigidas apúblicos-alvo muito mais bem definidos, resultando daí enormes benefí-cios, quer em termos de redução de custos, quer em termos de eficá-cia das acções de marketing.

Em Portugal, a banca tem também vindo a apostar claramente nestetipo de abordagem. O Banco Espírito Santo, por exemplo, criou oBESnet, um serviço bancário desenvolvido com base na Internet. Tam-bém aqui a informação sobre os clientes, armazenada num data wa-rehouse, é um dos principais pilares do serviço. Embora com umapercentagem do volume de negócios ainda relativamente reduzida faceao total realizado pelo banco, a verdade é que se trata de um serviçoextremamente rentável dados os baixos custos de funcionamento.

Inerente ao desenvolvimento de qualquer data warehouse há umasérie de cuidados que se deverá ter em conta:

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• Uma base de dados pode custar bastante dinheiro, não só a criar,mas principalmente a manter;

• Os seus resultados e benefícios podem não ser imediatamentevisíveis;

• O volume de informação a tratar pode exigir equipamentos degrande dimensão, eventualmente incompatíveis para a empresaque os quer usar;

• As bases de dados requerem normalmente profissionais altamenteespecializados, o que também não está ao alcance de todas as em-presas;

• É necessário um grande esforço de formação por parte de todos osutilizadores, aos mais variados níveis;

• Finalmente, a utilização de bases de dados pode levantar problemasde natureza legal, pelo que se recomenda um cuidado especial nes-ta área.

Data mining

A DM consiste na pesquisa feita no data warehouse atra-vés de modelos estatísticos, matemáticos ou mesmo de in-teligência artificial, com o objectivo de traçar padrões etendências de comportamento individual dos clientes.

São basicamente dois os objectivos da data mining, essenciais,aliás, para o sucesso de uma estratégia one-to-one:

• Identificar os clientes que, com maior probabilidade, vão consideraro produto da empresa atractivo e capaz de satisfazer as suas ne-cessidades e expectativas;

• Determinar, de entre os clientes que consideram o produto atracti-vo, os que são mais rentáveis para a empresa.

Com efeito, da análise dos dados podem-se retirar informaçõesmuito importantes, designadamente para detectar novos clientes, ac-tualizar a informação disponível relativa aos clientes existentes, pla-near com eficácia estratégias de marketing, seleccionar clientes paracontactos específicos, elaborar relatórios sobre cada cliente e utilizara informação como elemento de um programa planeado de constru-ção de relacionamentos duradouros e de repetição de compras.


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Caso a empresa possua um site na Internet, a DM permite ainda:

• segmentar os visitantes do site em termos de número de visitas ede número e valor das transacções efectuadas;

• classificar o valor e a lealdade dos clientes, permitindo «customizar»a comunicação e a oferta;

• registar sessões da Internet procurando descobrir quais os produ-tos ou serviços que mais interessam a quem visita o site;

• analisar a forma como cada visitante acede ao site, permitindo aintrodução de melhorias no seu design e nas suas funcionalidades.

A té há pouco tempo o sistema de rea- lização de campanhas da Compa-

nhia de Seguros Império era pesado e moro-so. [...] para cada campanha o departamentode informática precisava de intervir e era ne-cessário realizar validações sucessivas dosresultados.

[Neste contexto], o departamento de mar-keting da Império precisava de um sistemaque lhe permitisse planificar todas as cam-panhas e gerir um programa de fidelizaçãode clientes. [....] Para conseguir um tratamentorelativo a 600 mil clientes e um universo deum milhão de apólices, era preciso imple-mentar um base de dados de marketing, apli-cações específicas de inquéritos e relatórios,uma solução baseada em data mining, um

COMPANHIA DE SEGUROS IMPÉRIO

software de gestão de campanhas e criar ummodelo de fidelização.

A Acxiom concebeu para a Império um sis-tema de marketing relacional que lhe forne-ceu uma visão global do negócio. É capaz deextrair dados de maneira automática e perió-dica a partir dos sistemas em operação, dadata warehouse e outras fontes.

Também proporciona uma visão integradae multidimensional dos clientes da segurado-ra (perfil, produtos e serviços, comportamento,histórico e outros aspectos) e permite a análi-se prévia e posterior à elaboração das campa-nhas. Adicionalmente dá apoio à gestãooperativa do marketing e facilita a preparação eexecução de inquéritos e relatórios.»

Fonte: Exame Digital, n.º 1, p. 51

«

Consistindo a DM essencialmentenum processo de extracção de da-

dos a partir de um DW, a pesquisa faz-se,regra geral, pela busca de:

• associações – acções que são realiza-das em conjunto;

NÍVEL DE DESENVOLVIMENTOO PROCESSO DE EXTRACÇÃO DE DADOS

• sequências – acções que são realiza-das de forma sequencial;

• classificações – padrões de compor-tamento que são detectados pelo histo-rial dos clientes;

• clusters – grupos de clientes com ca-racterísticas comuns.

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Em suma, a nível das duas primeiras componentes da CRM (o co-nhecimento dos clientes e respectiva diferenciação), a utilização detecnologias de informação tem óbvias vantagens, quer para os clien-tes, quer para as empresas, tal como é sintetizado na Figura 3.13.

VENDER E FIDELIZAR OS CLIENTES

Para poderem proporcionar um marketing de cariz relacional, asempresas devem procurar canais de comunicação que lhes possibili-tem interagir com os clientes, para que o feedback de informação sejautilizado para corrigir e melhorar procedimentos. É essencial que asempresas revelem capacidade de integrar a informação recebida pe-

Figura 3.13Benefícios da CRMna área doconhecimento ediferenciação dosclientes



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los múltiplos canais utilizados, de forma a reduzir custos e a construiruma imagem forte junto do cliente.

As ferramentas de CRM aplicáveis à venda e fidelização de clien-tes são essencialmente (Figura 3.14):

• os canais tradicionais;

• a Internet;

• os call centers;

• os help desks;

• o frontoffice software;

As novas tecnologias de informação não conduziram à extinção dosmeios tradicionais de contacto entre quem vende e quem compra. Oscanais tradicionais – como os pontos de venda (próprios ou de tercei-ros) e as equipas de vendas tradicionais –, por ficarem fora do âmbitodesta obra não serão todavia aqui abordados. Nesse sentido, as sec-ções que se seguem focam essencialmente os últimos quatro pontos.

Internet

A Internet é um conjunto interligado de redes tecnológicasde informação utilizado por organizações e pessoas como meiode comunicação global. A versão multimédia da Internet é co-nhecida por world wide web (WWW).

Figura 3.14CRM: vendere fidelizaros clientes

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Sendo a rede das redes, a Internet é um dos grandes paradigmasda sociedade da informação. Enquanto ferramenta de CRM, veio re-volucionar a forma como as empresas se relacionam com os clientes,não apenas pelas suas potencialidades no domínio da informação ecomunicação, mas também porque, dalguma forma, democratizou oacesso a esse tipo de tecnologia.

A comunicação proporcionada por este meio é interactiva, o que signi-fica que o cliente pode, em tempo real, influenciar a mensagem que étransmitida, participando activamente na escolha da informação que me-lhor se adequa às suas necessidades. Por outras palavras, a utilização daInternet deve ser encarada numa perspectiva integrada de comunicação.

As informações devem ser tratadas e armazenadas, possibilitandoum conhecimento profundo dos clientes. Trata-se, no fundo, de tirarpartido dos sistemas de data warehouse e data mining, de forma aproceder à diferenciação dos clientes, oferecendo produtos e serviçosindividualizados que potenciem os negócios. A interactividade e o acom-panhamento personalizado do cliente leva as empresas a redireccio-narem os seus produtos para novos segmentos de mercado, aumentandoa sua competitividade.

Os sistemas tradicionais de CRM não têm capacidade para satis-fazer em tempo real e de imediato as exigências dos clientes. Com aInternet, os clientes podem interagir em tempo real com a entidadevendedora. A integração dos sistemas tradicionais de CRM com onovo sistema da Internet constitui um factor fundamental para o su-cesso empresarial na nova economia.

Para poder prestar um serviço comple-to, a empresa tem de integrar a informa-ção que obtém de vários canais, incluindovia web. Torna-se essencial o desenvolvi-mento de portais que juntem as intranetscom os recursos de informação disponí-veis na Internet. A informação gerada poreste cruzamento de ferramentas é geridae transformada em conhecimento útil paraa empresa, com o recurso a tecnologiasde baixos custos baseadas na Internet.

Se utilizada como forma não só tran-saccional mas também interactiva, a In-ternet possibilita ao potencial cliente:

• pesquisa – recolha de informação rela-tiva a produtos e empresas, possibilitando a

A Oracle oferece uma Plataforma In- ternet completa, de maneira a sim-

plificar o desenvolvimento, implementaçãoe gestão de Web sites sofisticados e deaplicações e-business. Tudo isto é conse-guido através da centralização de todos ostipos de conteúdos Internet num númeromais reduzido de servidores de bases dedados mais potentes e geridos de formaprofissional; mediante a integração entre agestão dos sistemas, os utilizadores e osmecanismos de segurança directamentena Internet; e através da utilização de pa-drões 100% Internet.»

Fonte: «Com Oracle E-Business Suite», p. 9

A PLATAFORMA INTERNET DA ORACLE

«


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realização de uma análise comparativa com base nos dados reco-lhidos;

• pesquisa ampliada – informação sobre produtos e serviços com-plementares;

• diálogo – discussão em tempo real com o vendedor;

• serviço de suporte – explicações sobreo produto; diminuição do tempo de espe-ra entre o pedido e a recepção da enco-menda; resolução de problemas emtempo real, nomeadamente pela utiliza-ção do endereço electrónico; possibilida-de de aceder à resposta para o problemasem intervenção de nenhum agente, porsimples consulta da página principal daempresa vendedora.

Do ponto de vista do vendedor, a Inter-net traz benefícios pois é um:

• canal de distribuição, na medida em quepermite a diminuição do custo por venda,passando parte das tarefas inerentes aqualquer processo de compra para o ladodo comprador;

• canal de comunicação, pois possibilita que as empresas dêem aconhecer a sua oferta de produtos e serviços, interagindo com osclientes e desenvolvendo formas de comunicação «customizadas».

Call centers

Um call center é um centro de atendimento de clientes quepermite, de um modo integrado, atender e responder a umvasto número de contactos.

Os call centers têm um papel cada vez mais estratégico no seioempresarial, o que leva as empresas a investir mais recursos nestemeio de interacção com o cliente, e a integrá-los de uma forma cadavez mais aprofundada no seu sistema de CRM.

Tendo em conta que uma parte muito significativa do processo deinteracção com os clientes é executada por telefone, os call centers

Enquanto instrumento ao serviço daCRM, o correio electrónico desem-

penha, fundamentalmente, duas funções:

• Meio de publicidade – é o equivalenteonline à publicidade feita pelo marke-ting directo via postal, mas com a van-tagem de ter um custo de comunicaçãomuito mais baixo e de facultar temposde resposta muito mais rápidos;

• Ferramenta de apoio ao cliente – osclientes utilizam o correio electrónicopara solicitar serviços de apoio, deven-do a empresa estar preparada para daruma resposta rápida e eficaz.

NÍVEL DE DESENVOLVIMENTOO CORREIO ELECTRÓNICO ENQUANTO

FERRAMENTA DE CRM

70


tendem a desempenhar um papel extremamente relevante. A sua im-portância é tão forte que são, por vezes, denominados «CRM cen-ters». Isto significa que, se no passado as empresas tentavam constituiros seus call centers utilizando o mínimo de recursos possível, hoje emdia eles são criados com base em complexos planos de desenvolvi-mento. Com efeito, os call centers são, com frequência, a principalforma de interacção com os clientes.

O grupo sueco Sydkraft é constituídopor uma série de empresas forne-

cedoras de serviços relacionados comelectricidade, gás e aquecimento. Face ànova situação de mercado criada pela des-regulamentação dos serviços públicos eapercebendo-se do risco que corria casonão procedesse a uma profunda alteraçãona forma como prestava serviço ao clien-te, o grupo tomou uma série de medidas.

Procedeu então a uma reestruturaçãodo seu sistema de serviço ao cliente, pas-sando de 20 postos de atendimento – ondeos clientes se dirigiam para pagar as suascontas e resolver problemas – para ape-nas dois call centers que lidavam com todoo serviço ao cliente.

Constatando que esta medida não erasuficiente, o grupo Sydkraft ponderou a hi-pótese de implementar um novo sistemaque possibilitasse lidar com as relaçõescom os clientes de uma forma ainda maiseficiente e uniformizada. Adquiriu então àCap Gemini uma versão «customizada»da tecnologia face2faceTM Customer CareKernel que utiliza uma base de dados daOracle. Uma vez integrada com os siste-mas de mainframe do grupo e com osseus sistemas de facturação, essa tec-nologia pode ser utilizada nos call cen-ters e como ferramenta de vendas esupervisão.

Numa primeira fase houve um trabalhode equipa entre os utilizadores finais da

IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMADE CALL CENTERS NO GRUPO SYDKRAFT

tecnologia face2faceTM da Sydkraft e os con-sultores da Cap Gemini de forma a intro-duzir os ajustamentos necessários naversão estandardizada previamente apre-sentada. Posteriormente, houve uma ac-ção de formação dos trabalhadores dogrupo que, mais tarde, foi ministrada já porfuncionários da própria empresa.

Com a introdução da nova tecnologia,o grupo Sydkraft tem hoje a possibil i-dade de gerir todo o serviço ao clientecom um único call center. Desta forma,pode identificar de uma forma mais efi-caz o serviço realmente pretendido pelosclientes e encontrar as melhores formaspara o providenciar. Mais ainda: conse-gue avaliar de uma forma muito maiscorrecta a qualidade do atendimento quepresta.

Os resultados deste processo de rees-truturação no modo como o grupo Sydkraftse relaciona com os clientes são clara eexplicitamente sistematizados por um dosseus gestores: «Prevemos que o sistemarapidamente se pague por si próprio, nãosó porque a gestão física dos pedidos dosclientes se torna mais eficiente, mas tam-bém porque a base de dados que está aser constituída nos dá um maior controlosobre as acções tomadas. Isto permite for-necer um serviço mais rápido aos nossosclientes que, obviamente, ficam mais sa-tisfeitos com a Sydkraft».



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Também em Portugal, existem cadavez mais empresas a implementar callcenters. A Gás de Portugal, por exemplo,desenvolveu um projecto de CRM em quese insere um call center, fundamental-mente para servir o segmento B2B.

Devidamente equipado e desenvolvido,o call center permite tirar o máximo parti-do de toda a informação relativa aos clien-tes, podendo assim captar novos clientese fidelizar aqueles com os quais desenvol-veu um relacionamento mais rentável.

Há variadas soluções de software quesuportam os call centers. Na prática, sãoessas aplicações que possibilitam ultrapas-sar determinados obstáculos, como a fal-ta de preparação ou a falta de motivaçãodos agentes, assim como a indisponibili-dade de toda a informação necessária re-lativa ao historial do cliente.

Face ao crescente número de meiosde comunicação à disposição dos

clientes – como o correio electrónico, aInternet, o fax ou o correio de voz – maisdo que um call center, as empresas co-meçam hoje a criar multimedia communi-cation centers. O objectivo é estaremdevidamente equipadas, de forma a con-seguirem interagir com os clientes atra-vés de múltiplos meios, integrando ainformação disponibilizada através de so-luções de unificação de mensagens.Pode-se também integrar páginas da wwwno call center, para que o cliente possaobter respostas em tempo real consultan-do o site ou conversando com o elementode contacto da empresa em causa (webchats, web call back request, correio elec-trónico e voice over the net).

NÍVEL DE DESENVOLVIMENTOMULTIMEDIA COMMUNICATION CENTERS

• CTI (computer telephone integration)Possibilita ao agente do call center o

acesso no seu ambiente de trabalho atoda a informação de que necessita pararesponder rápida e correctamente aos pe-didos do cliente, sem necessitar de co-locar perguntas para as quais já temresposta. Estas informações permitemesboçar um perfil do cliente e analisar todoo seu historial com a empresa. Esta dis-ponibilidade de informação só é possí-vel face à integração com os sistemas debackoffice onde toda a informação se en-contra registada.

• Tecnologias de configuração de vendasPermitem automatizar o processo de ven-

da, traduzindo as necessidades dos clientesem oportunidades de negócio. Com esta tec-

NÍVEL DE DESENVOLVIMENTOTECNOLOGIAS APLICADAS AOS CALL CENTERS E RESPECTIVOS BENEFÍCIOS:

nologia, o agente do call center identifica ra-pidamente o produto mais adequado para ocliente que está em linha, tendo em conta ainformação de que a empresa dispõe relati-va a esse cliente.

• Software de automatização do workflowA automatização do fluxo de trabalho nos

call centers diminui o tempo necessário parasatisfazer uma encomenda e mantém ocliente informado sobre o estado das suasencomendas, aumentando assim o seu graude satisfação. De facto, um pedido do clienteenvolve em regra o trabalho de diversos de-partamentos, o que impossibilita o call cen-ter de controlar todo o processo. Mas comeste software, os pedidos do cliente podemser iniciados e controlados automaticamen-te pelo agente do call center.

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• Software de gestão de documentosPermite ao agente do call center desen-

volver uma comunicação «customizada» como cliente. Essa «customização» é possível coma conexão entre a informação que a empre-

sa detém nos seus sistemas de backofficee a que recolhe durante o contacto. O facto doagente poder visualizar informação relativaao cliente no seu ambiente de trabalho tam-bém facilita a personalização do contacto.

Em suma, os call centers são um importante instrumento de CRM,possibilitando óbvios ganhos de eficácia (v. g., através da redução doscustos de contacto com os clientes) e de eficácia (v. g, através daredução dos tempos de resposta e do consequente aumento da satis-fação dos clientes).

Help desks

Os help desks, sendo parte integrante da infra-estruturade serviço ao cliente, têm a função de actuar como fonte deinformação, ajudando na resolução de problemas e realiza-ção de tarefas.

Por este meio – com frequência designado em língua portuguesacomo «centro de apoio ao cliente» ou, em alguns casos, «centro deapoio técnico» – os clientes vêem os seus problemas e dúvidas escla-recidos de uma forma rápida, eficiente e personalizada, o que lhesconfere maior satisfação relativamente aos serviços prestados pelaempresa, aumentando assim a probabilidade de se manterem leais.Por regra, trata-se de um serviço de 24 horas.

Devidamente estruturados, os help desks trazem uma clara van-tagem competitiva para as empresas que os implementam. De-verão reunir num só ponto de contacto toda a informação neces-sária para resolver problemas do utilizador final, sendo essencialque a empresa constitua uma base de dados com os problemas maisvulgares e respectiva resolução, de forma a aumentar a rapidez dosprocessos.

Acima de tudo, um help desk exige, geralmente, uma complexainfra-estrutura cujos elementos-base são:

• as pessoas: devem ser agentes especializados que têm de se man-ter actualizados com as novidades tecnológicas;

• os processos: um factor crítico do sucesso dos help desks é arápida identificação do problema e respectiva resolução. Isto impli-ca que, ainda que estejam instalados mecanismos de resposta ime-


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diata a questões-padrão, os problemas mais complicados devemser rapidamente remetidos para níveis de apoio mais avançados.

• a tecnologia: para ser eficiente, o help desk tem de assentar numasofisticada infra-estrutura tecnológica que permita a automatiza-ção dos processos.

As novas tecnologias conferem uma ainda maior eficácia aos helpdesks, na medida em que possibilitam ao utilizador pesquisar por sipróprio as soluções possíveis para a resolução dos seus problemas.De facto, há cada vez mais empresas a possibilitarem aos utilizadoresum acesso condicionado às suas bases de dados, para que eles pró-prios possam realizar a pesquisa sem que seja necessária a interven-ção de um agente. Modelos com base na web permitem também aosutilizadores exteriores ter acesso a soluções para problemas comuns,24 horas por dia.

Em suma, os help desks permitem melhorar a satisfação do clien-te e diminuir os custos de serviços e de suporte técnico, optimizar osrecursos, melhorar o tempo de resposta e a utilização das tecnologiasemergentes para responder aos clientes.

Frontoffice software

A par das ferramentas de CRM citadas, existe todo um conjuntode aplicações informáticas destinadas a apoiar a actividade de front-office. Em geral, procuram oferecer soluções basicamente a trêsníveis:

• MarketingEste software, que permite uma actuação a três níveis (planea-

mento, execução e controlo), inclui geralmente instrumentos de apoioà actividade de marketing, que vão desde sistemas de pesquisa demercados e segmentação dos clientes até à gestão de campanhas decomunicação, passando pela administração de gamas de produtos ede canais de distribuição.

• VendasAtravés da simplificação e automatização da actividade de ven-

das, este tipo de software tem por objectivo aumentar a eficácia daforça de vendas em termos do seu relacionamento com os clientes.Regra geral, são três as áreas da sua intervenção:

– Pré-venda – contactos com clientes, orçamentos, consultas,etc.;

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– Venda – acompanhamento das encomendas;– Pós-venda – aferição do grau de satisfação dos clientes e

tratamento das reclamações.

• Apoio ao clienteComo foi já suficientemente salientado, o serviço ao cliente é um

dos vectores-chave de qualquer sistema de CRM. Nesse contexto, osoftware de apoio ao cliente está muito ligado à gestão automatizadados já citados call centers e help desks, assim como de equipas deintervenção e manutenção de equipamentos.

A Baan Front Office Solutions (Baan- FOS) é um conjunto integrado de

aplicações de frontoffice no âmbito da CRM,que permite, segundo a própria empresa«uma perspectiva de 3600 sobre cada clien-te». A BaanFOS inclui software na área dasvendas, marketing e apoio ao cliente cujo ob-jectivo é, reforçando os laços de parceria coma empresa, aumentar o grau de satisfação efidelização dos clientes. Com isso procura-seincrementar o processo de interacção ao lon-go do ciclo de vida da relação com cada clien-te pelo fortalecimento de laços de parceria.

A BaanFOS permite o acesso e trans-ferência de informação das aplicações debackoffice, nomeadamente no domínio dodata warehouse, através de uma poderosaintegração de ferramentas.

BAAN FRONT OFFICE SOLUTIONS

A título ilustrativo, refira-se que o Baan-Service é uma aplicação particularmente vo-cacionada para a fidelização dos clientes egestão pós-venda. O BaanService permiteque as empresas excedam as expectativasdos seus clientes sem descurar a eficiênciacom que desenvolvem as suas operações.Deste modo, possibilita uma redução de cus-tos e um reforço da capacidade lucrativa daempresa.

O BaanService inclui:

• call service e service order managementsofisticados;

• gestão completa de contratos;

• planeamento e serviços de logística;

• gestão de aprovisionamentos e de ar-mazéns capaz de assegurar um ade-quado serviço ao cliente;

• registo de todos os dados sobre servi-ços prestados, nomeadamente audito-rias e reparações.

Fonte: www.baan.com (adaptado)

Tudo isto significa que para vender e manter os clientes fiéis, aempresa terá não só de satisfazer as suas expectativas, como ultra-passá-las, surpreendendo os clientes com ofertas e serviços de na-tureza inovadora, e servir os clientes da forma mais eficiente possível.A utilização de tecnologias de informação nestas componentes daCRM tem óbvias vantagens, quer para os clientes, quer para asempresas (Figura 3.15).


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Em conclusão, gerir clientes exige uma abordagem integrada devários aspectos – desde o conhecimento individualizado de cada clien-te até à implementação de programas de fidelização, passando poruma diferenciação dos clientes e pela venda propriamente dita. Ten-do em vista assegurar uma dessas componentes, as empresas de-vem desenvolver novas soluções, que, duma forma integrada, sejamcapazes de dar resposta às necessidades e expectativas individuaisdos clientes. Esse é o papel da customer relationship management(CRM), uma abordagem estratégica integrada com o objectivo decriar, desenvolver e incrementar relações duráveis e estreitas comos clientes.

Figura 3.15Benefíciosda CRM na áreadas vendase fidelizaçãodos clientes

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1. Indique alguns dos grandes desafios para a gestão decorrentes da implementa-ção de uma política de gestão de clientes relacional.

2. Como se podem fidelizar clientes?3. Identifique os principais tipos de programas de fidelização.4. Sugira uma tipologia de clientes de acordo com o binómio «satisfação» versus

«fidelização».5. O que é a CRM?6. Quais são os principais componentes de um sistema de CRM?7. Indique algumas das ferramentas típicas de um sistema de CRM.


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Gestãode Relaçõescom Fornecedores

• Evidenciar a importância operacional e estratégica das relações comfornecedores

• Apresentar as principais opções que se colocam em matéria defornecimentos

• Introduzir o conceito de supply chain management (SCM)

• Evidenciar a utilização das novas tecnologias de informação noâmbito da SCM – Internet e advanced planning and scheduling(APS)

• Demonstrar a urgência e complexidade associada à implementaçãoda SCM

O B J E C T I V O S

4C A P Í T U L O

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A gestão de relações com fornecedores tem vindo a assumir um cariz cada vezmais estratégico, assumindo um papel muito importante no domínio do própriomarketing. Por uma razão simples: é que quem não compra bem dificilmente conse-guirá vender bem. Neste contexto, gerir com eficácia e eficiência as relações defornecimento é, com frequência, um factor determinante do sucesso empresarial,podendo inclusivamente falar-se em marketing dos aprovisionamentos. O outsour-cing, a redução do número de fornecedores, o desenvolvimento de parcerias, aexigência crescente pelos compradores em termos de serviços prestados pelos for-necedores e a implementação de sistemas de SCM (supply chain management) sãoalgumas das grandes tendências que neste campo se fazem sentir e que serãoabordadas neste capítulo.

A RELAÇÃO DE FORNECIMENTO

Tal como sucede numa situação de venda, num cenário de compraqualquer empresa deverá considerar:

• a multiplicidade de organizações e de processos envolvidos;

• os custos e benefícios que podem resultar da relação de forneci-mento.

ENTIDADES ENVOLVIDAS NUMA CADEIA DE FORNECIMENTO

Várias são as entidades envolvidas no sistema de compra de qual-quer produto, sendo que todas desempenham um papel importante parafazer chegar o produto ao consumidor final (Figura 4.1):

• Fornecedores;

• Produtores;

• Distribuidores;

• Grossistas e retalhistas;

• Clientes.

CAPÍTULO 4 • GESTÃO DE RELAÇÕES COM FORNECEDORES

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Figura 4.1Entidadesenvolvidas numacadeia defornecimento

O elevado número de entidades que interagem ao longo da cadeiae a multiplicidade de processos e perspectivas operacionais geramuma forte complexidade. Esta realidade exige por parte das empresasenvolvidas um conhecimento do sistema global de fornecimento assimcomo o domínio de técnicas para gerir a cadeia de fornecimento tendoem vista a sua optimização.

CUSTOS E BENEFÍCIOS DA RELAÇÃO DE FORNECIMENTO

Qualquer empresa deve adoptar uma visão estratégica no que tocaà gestão dos seus relacionamentos com fornecedores, na medida emque vão implicar, para ambas as partes, custos e benefícios não só acurto mas também a médio e longo prazos (Figura 4.2).

De seguida, aborda-se de uma forma pormenorizada cada um des-ses custos e benefícios.

Figura 4.2Custos ebenefíciosda relação defornecimento

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Custos

A gestão dos custos relacionados com os aprovisionamentos reve-la-se fundamental para a empresa, na medida em que, com frequên-cia, representam uma parte muito significativa dos seus custos totais.Há dois tipos de custos que merecem uma atenção especial:

• Custos directos da compra; e

• Custos de gestão da relação com o fornecedor.

Custos directos

São os custos específicos de cada transacção. Englobam essen-cialmente o preço pago pelo produto ou serviço adquirido, os custoslogísticos do transporte, bem como algumas despesas administrativasligadas ao processamento de encomendas, créditos e descontos.

Custos de gestão da relação

Embora dificilmente quantificável, estes custos – também desig-nados por «indirectos» – não devem ser negligenciados pois, se bemgeridos, podem ser uma fonte de ganhos de eficiência significati-vos através do estabelecimento de relações de parceria com os forne-cedores.

Há dois tipos de custos de gestão da relação:

• Custos relacionados com um fornecedor específico: incluem oscustos decorrentes da adaptação dos processos internos da empresaa determinado fornecedor, assim como o custo de aprendizagem mútuae de resolução de problemas que eventualmente possam surgir.

• Custos não relacionados com um fornecedor específico: incluemos custos estruturais relativos à função «compras» na sua vertenterelacional – isto é, as despesas com a organização do sistemade aprovisionamentos, a pesquisa de compras e a monitorização defornecedores em geral.

Benefícios

Com a relação de fornecimento, a empresa compradora tem bene-fícios a dois níveis: redução de custos e reforço da capacidade com-petitiva.


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Redução de custos

Correspondem aos ganhos de eficiência que podem ocorrer nou-tras áreas funcionais que não a das compras, mas geradas pelo relacio-namento com os fornecedores. Um exemplo deste tipo de benefíciosé a redução dos custos de produção graças à intervenção de um for-necedor com uma solução tecnológica mais adequada.

Reforço da capacidade competitiva

Traduzem o acréscimo da capacidade de gerar receitas de que aempresa compradora usufrui pelo facto de se relacionar com os for-necedores. Com efeito, através das relações de compra, a empresacompradora tem a possibilidade de melhorar o seu desempenho e aqualidade dos produtos, aumentando assim as vendas e podendo aindainovar o produto pela introdução de know-how dos fornecedores. Nestesentido, pode-se mesmo falar num acréscimo da capacidade competi-tiva da empresa com um impacto a médio e longo prazos na sua posi-ção estratégica no mercado.

Em suma, tal como sucede nos relacionamentos com clientes,o valor de uma relação com um fornecedor é constituído por duascomponentes:

• Valor actual – calculado em função dos benefícios e custos quedela advêm;

• Valor estratégico – resultante da possibilidade de gerar benefíciosa médio e longo prazos.

Caberá a cada empresa implementar uma gestão eficaz da suacarteira de fornecedores, tendo em conta os objectivos que se propõeatingir, bem como os recursos e competências de que dispõe.

GESTÃO DE FORNECEDORES

Não existe uma fórmula única e universal para gerir relaciona-mentos com fornecedores. Cada empresa deve determinar com quemé que deseja estabelecer relações, que tipo de relacionamento pre-tende desenvolver e até que ponto é que tem recursos para o conse-guir. Neste domínio, há essencialmente três grandes opçõesestratégicas a tomar:

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• quanto à amplitude e postura das relações com os fornecedores; e

• quanto à base de fornecimento.

AMPLITUDE DAS RELAÇÕES COM FORNECEDORES

A amplitude das relações com os fornecedores é a medidada extensão e importância da função compras na actividadeglobal de uma dada empresa.

Na prática, traduz o grau de importância das relações de forneci-mento para a empresa. Há, nesta área, duas grandes opções estraté-gicas em função do maior ou menor nível de integração vertical.

Maior nível de integração vertical

Uma maior internalização das actividades significa, a priori, ummaior número de fornecedores.

Menor nível de integração vertical

Uma maior externalização das actividades através da desintegra-ção vertical (o que pressupõe um maior recurso ao outsourcing) sig-nifica que, em princípio, a empresa irá lidar com um menor número defornecedores.

Uma discussão mais pormenorizada de cada uma destas opçõesserá efectuada na secção relativa ao outsourcing.

POSTURA DAS RELAÇÕES COM OS FORNECEDORES

A postura das relações com os fornecedores consiste naforma mais ou menos próxima como a empresa compradoralida com cada um deles.

O grau de proximidade e de envolvimento depende do nível de in-tegração entre a empresa compradora e a empresa fornecedora noque toca aos recursos, actividades e indivíduos. Uma relação parti-cular pode ser altamente integrada nesses três aspectos em simultâ-neo, apenas em dois ou até num só.

Também neste domínio, há duas grandes opções estratégicas emfunção do maior ou menor grau de proximidade em relação aos forne-cedores.


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Relações de grande proximidade

São relações com um elevado nível de integração entre com-prador e fornecedor. Além de implicarem grandes investimentos,conduzem a formas de maior dependência entre comprador e ven-dedor, mas as vantagens que podem advir deste tipo de situaçãosão inúmeras: desde o aumento de receitas até à diminuição decustos de produção, passando por melhorias dos serviços presta-dos e pela combinação das capacidades de fornecedores e doscompradores, com o intuito de desenvolver produtos com melhordesempenho.

Relações de baixa proximidade

São as que se caracterizam por uma baixa integração entre com-prador e fornecedor. Este tipo de relações é ideal para os casos emque o bem transaccionado é «estandardizado» e em que a incerteza érelativamente baixa, não havendo necessidade de grande interacçãoentre as duas partes envolvidas. As empresas, pelo facto de lidaremcom um grande número de fornecedores, têm mais poder negocial,podendo ainda beneficiar das economias de escala subjacentes à «es-tandardização» dos relacionamentos. Como desvantagens, são de apon-tar as despesas que os clientes têm de suportar, caso queiram introduziralguma alteração no produto fornecido, e os custos que a gestão demuitas relações em simultâneo acarreta.

Em suma, as empresas podem adoptar diferentes posturas con-soante as circunstâncias e os objectivos, e, por isso, um maior ou menornível de integração de actividades, de grau de proximidade de relacio-namento e de empenhamento de recursos na relação. A postura adop-tada depende de vários factores, como a experiência anterior de ambasas partes, o historial da relação, a amplitude das relações de forneci-mento e a forma como a relação em causa se integra na estrutura defornecimento da empresa.

ESTRUTURA DA BASE DE FORNECIMENTO

A base de fornecimento de uma empresa é constituída pelonúmero e tipo de fornecedores que possui bem como pelanatureza das relações que com eles estabelece.

Também nesta área existem duas grandes opções estratégicas: umúnico fornecedor ou múltiplos fornecedores.

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Um único fornecedor

A empresa pode optar por ter um único fornecedor (ou, pelo me-nos, um número muito reduzido) para um determinado produto ou ser-viço. A grande vantagem reside num provável aumento da proximidadecom o fornecedor.

Múltiplos fornecedores

Neste caso, a empresa opta por vários fornecedores para um de-terminado produto ou serviço. Tem como vantagem uma maior mar-gem de negociação, evitando também situações de dependência elimitando o risco de não-continuidade.

Uma vez traçada a estratégia quan-to à gestão das relações de forne-

cimento, a selecção específica dos fornece-dores exige a ponderação de vários factores:

• Compatibilidade, com as actividades quedesenvolve e os recursos que possui;

• Especificação do produto, nomeada-mente quanto ao grau de desempenho,flexibilidade e qualidade exigidos;

• Garantia de entrega, no prazo e nas con-dições estabelecidos;

• Reputação do fornecedor;• Serviço pós-venda;• Tecnologia, especialmente a associada

a processos e/ou produtos inovadores;

NÍVEL DE DESENVOLVIMENTOSELECÇÃO DOS FORNECEDORES

• Reciprocidade, na medida em que algu-mas empresas que compram e vendementre si acordam em fazer determina-das transacções por uma questão dereciprocidade;

• Alcance do produto, quando uma de-terminada compra decorre do facto dejá se terem efectuado outras ao mes-mo fornecedor, embora de produtos dis-tintos;

• Conhecimentos específicos, quando umcomprador efectua uma primeira com-pra, pode ainda não ter os conhecimen-tos necessários quanto às caracterís-ticas que o produto em causa deverá

englobar. Desta forma, po-derá confiar no fornecedor,que deverá ter os conheci-mentos específicos neces-sários para o aconselhar.Embora esta decisão envol-va riscos, os benefícios quedaí advêm poderão com-pensar até porque, numasegunda fase, o compradorjá terá os conhecimentos ne-cessários, podendo exigirmelhores condições.

Figura 4.3Factores para a selecção específica de fornecedores


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Em suma, só é possível uma adequada administração dos aprovisi-onamentos com base numa gestão eficiente e eficaz das relações comos fornecedores. Problemas de fornecimento podem implicar elevadoscustos – mas, em contrapartida, uma boa gestão das relações podeconstituir uma importante fonte de receitas e de redução de despesas.

Neste domínio, as grandes opções que, em matéria de fornecimen-tos, se colocam a qualquer empresa são:

• internalizar ou externalizar (i. e., fazer outsourcing);

• desenvolver um maior ou menor grau de proximidade em relaçãoaos fornecedores;

• ter um ou múltiplos fornecedores para um dado produto ou serviço.

Dependendo dos objectivos de cada empresa bem como dos seusrecursos e competências, estas opções têm uma verdadeira naturezaestratégica, na medida em que é decisivo o seu impacto na competiti-vidade e no posicionamento no mercado.

Existem, no entanto, actualmente duas tendências que não podemdeixar de ser referidas:

• arquitecturas organizacionais assentes em formas de desintegra-ção vertical, o que, geralmente, significa um maior recurso ao out-sourcing;

• estabelecimento de relações de parceria com os fornecedores apar de uma redução do número de fornecedores para cada produtoou serviço adquirido pela empresa, tentando-se por essa via colheras vantagens de uma maior proximidade.

O OUTSOURCING

A importância do outsourcing na gestão da cadeia de fornecimen-to recomenda uma abordagem mais pormenorizada.

O outsourcing consiste numa relação contratual de presta-ção de serviços pela qual uma entidade externa (denominadaoutsourcer) assume a responsabilidade de desenvolver deter-minadas funções.

Mais do que um meio para reduzir custos operacionais, o outsour-cing deve ser encarado como uma ferramenta estratégica, na medidaem que possibilita o acesso a novas aplicações, tecnologias, novos

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recursos e capacidades que poderão conduzir a um aumento da quali-dade e da produtividade – tudo isto, para além de permitir uma even-tual redução do risco.

Recorrendo ao outsourcing, a empresa pode direccionar os seus re-cursos para as actividades em que possui maiores competências. O fac-to de uma actividade ter carácter estratégico não significa que nãopossa ou não deva ser desenvolvida e adquirida junto de uma entidadeexterna. O que a empresa tem de ponderar são os benefícios que terápelo facto de disponibilizar recursos para processos-chave e os cus-tos resultantes da perda de conhecimento tecnológico e de controlosobre as actividades que passam para a responsabilidade de terceiros.

Com esta ferramenta, a empresa altera a amplitude de relaciona-mento com os seus fornecedores, pelo consequente aumento do seugrau de dependência face a uma entidade exterior. Este facto conduza uma crescente importância da gestão da cadeia de fornecimento,que terá de ser devidamente reorganizada pois, ao alterar o relaciona-mento com um fornecedor, a empresa altera simultaneamente as rela-ções com outras entidades.

É importante salientar que o outsourcing não conduz sempre auma diminuição de custos. De facto, caso pressuponha um aumentode integração com o fornecedor e um maior empenhamento no relacio-namento, o outsourcing poderá implicar despesas significativas deinvestimento inicial e de manutenção. Quanto mais específica é a ne-cessidade do cliente, mais estreito terá de ser o relacionamento. Maisuma vez, a empresa deve ponderar os custos e riscos e os potenciaisbenefícios de externalizar certas actividades (Figura 4.4).

Figura 4.4Outsourcing:benefícios versuscustos e riscos

Fonte: Inter.Face, n.º 18, Junho 1999, pp. 33-34


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Com efeito, são muitas as empresas que sofrem desilusões com osprojectos de outsourcing no que diz respeito à diminuição de custos.Isto porque esperam obter reduções muito grandes ao presumiremque os outsourcers conseguem elevadas economias de escala porserem especialistas na actividade em causa. Por outro lado, muitasvezes os clientes não consideram a evolução de preços do mercado,que pode conduzir a um aumento do preço dos recursos necessáriosaos outsourcers para desenvolver as actividades previstas.

Por isso, a decisão de recorrer ou não ao outsourcing deverá sertomada numa perspectiva estratégica:

• Ao optar por subcontratar, a empresa está a substituir uma tecnolo-gia, que pode traduzir um factor de diferenciação, por um processoexterno eventualmente disponível a várias entidades. Embora per-ca parcialmente controlo sobre estas actividades, os seus custos dedesenvolvimento e os custos de manutenção de tecnologias com-plementares não são da sua responsabilidade;

• Ao optar por desenvolver internamente a actividade, a empresamantém o controlo e a autonomia face aos recursos, mas presume--se que, para tal, detenha a capacidade, a flexibilidade e os meiosque lhe possibilitem a manutenção e actualização das tecnologias.Caso contrário, poderá ser obrigada a abandonar o negócio porfalta de meios.

Ou seja, cabe a cada empresa desenvolver relacionamentos com osfornecedores que sejam integrados na medida certa, para que possa con-trolar e influenciar, ainda que de forma indirecta, parte das tecnologiasadquiridas por esta via. Uma estratégia de outsourcing devidamente geridapossibilitará simultaneamente alargar a amplitude de relacionamento comos fornecedores e as fronteiras de controlo da empresa.

A SCM – SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Numa envolvente caracterizada por uma diminuição dos ciclos devida das tecnologias e dos produtos, globalização dos mercados e con-sequente incerteza a nível da oferta e da procura, e crescente out-sourcing de várias funções que tradicionalmente eram desenvolvidasinternamente, a gestão da cadeia de fornecimento está-se a tornarcada vez mais complexa e as empresas vêem-se forçadas a repensar

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as suas estratégias de gestão e a sua própria estrutura. Tendo emvista assegurar uma gestão eficaz e eficiente da sua cadeia de forne-cimento, as empresas devem desenvolver novos conhecimentos téc-nicos e soluções que, de uma forma integrada, sejam capazes depotenciar a sua capacidade competitiva. Esse é o papel da supplychain management (SCM).

O QUE É A SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

A SCM é uma abordagem electrónica integrada de toda acadeia de fornecimento de uma empresa, cujo objectivo émaximizar a sua capacidade de criação de valor. Engloba to-dos os aspectos organizacionais resultantes dessa integra-ção de sistemas, assim como o planeamento, coordenação econtrolo de fluxos diversos entre as organizações envolvidas.

As vantagens de uma gestão integrada da cadeia de fornecimentofazem-se sentir na própria empresa, nos fornecedores e nos clientes. Umprocesso de SCM reflecte uma cadeia de valor única que tem por finali-dade atingir objectivos organizacionais pré-estabelecidos, adicionando valorao produto fornecido pela organização. Desta forma, a eficiência da ca-deia de fornecimento global da empresa torna-se mais importante do quea eficiência de cada um dos seus departamentos independentes.

A gestão electrónica da cadeia de fornecimentos não se limita a umamera administração das compras. Para além disso, há que planear aprodução, gerir os stocks, assegurar a logística interna e a distribuiçãodos materiais – e tudo isto baseado num estreito processo de interacçãocom os fornecedores (Figura 4.5).

Figura 4.5Gestão integradada cadeia defornecimento

Fonte: Supply Chain Council SCOR Model (adaptado)


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Este modelo, desenvolvido pelo Supply Chain Council, permite aelaboração de um diagnóstico e gestão do estado de implementaçãoda SCM. Abrange entidades tão diversas como o fornecedor do for-necedor até ao cliente do cliente e inclui todas as actividades nego-ciais necessárias para satisfazer o cliente.

COMPONENTES DA SCM

Não se limitando à função compras propriamente dita, a gestão dacadeia de fornecimentos engloba uma série de componentes que po-dem ser desagregados em termos de: fluxos e níveis de decisão.

Fluxos

Os componentes básicos da cadeia de fornecimento não se resu-mem ao fluxo físico dos materiais. Para além deste, a SCM incluitambém os fluxos de informação (Figura 4.6) ligados quer ao planea-mento das compras, quer à execução das encomendas e respectivoacompanhamento.

A solução informática da SAP na área da SCM engloba as seguintes áreas:

• Planeamento – Capacidade de anteci-par futuras solicitações (métodos deprevisão) e de resposta a situações demudança de uma forma rápida e sim-ples (ajuste nos modelos definidos);

• Optimização – Capacidade de planeare executar as actividades logísticas atra-vés de cenários de óptima eficiência(criação de planos de trabalho optimi-zados);

• Execução – Capacidade de automati-zar a cadeia logística e executar planosde trabalho optimizados dentro de res-trições pré-definidas.

• Avaliação do desempenho – Capacida-de de definir indicadores-chave de de-

A SOLUÇÃO DE SCM DA SAP

sempenho (key performance indicators)e hierarquizar todos os restantes indi-cadores de acordo com eles (bench-mark).

• Integração e abertura – Capacidade degarantir um fluxo aberto de dados atra-vés de toda a cadeia, de forma a permitiruma maior produtividade e transparên-cia na informação.

• Melhor acompanhamento dos negó-cios – Capacidade de compreendermelhor os cenários globais de negó-cios, as suas complexidades e inte-racções e, desta forma, tomarmelhores decisões para a companhiacomo um todo.

Fonte: SAP Magazine n.º 7, pp. 50-51

90


Figura 4.6A SCM em termosde fluxos

Níveis de decisão

No que diz respeito aos níveis de decisão dentro da empresa, agestão da cadeia de fornecimento deve ser encarada numa dupla pers-pectiva: operacional e estratégica.

Perspectiva operacional

As actividades anteriormente descritas (planeamento das com-pras, aprovisionamentos e execução e acompanhamento das enco-mendas) têm uma natureza essencialmente operacional e podem estarsob a responsabilidade de níveis hierárquicos relativamente maisbaixos (Figura 4.7).

Figura 4.7A SCM a níveloperacional


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Neste contexto, o propósito da SCM é maximizar a eficiência e aeficácia da cadeia de fornecimento através de uma adequada utiliza-ção e coordenação de:

• actividades (planeamento, aprovisionamentos, armazenagem, etc.);

• recursos (materiais tecnológicos, etc.);

• pessoas (directa e indirectamente afectas à gestão da cadeia defornecimento).

Perspectiva estratégica

Contudo, uma gestão adequada da cadeia de fornecimentos temtambém um componente estratégico. Com efeito, assegurar a eficá-cia e eficiência da SCM é um factor crucial para o reforço da compe-titividade da empresa. Isto significa que, do ponto de vista da estruturaorganizacional, os níveis hierárquicos mais elevados têm igualmenteum papel importante neste domínio (Figura 4.8).

Figura 4.8A SCM a nívelestratégico

O objectivo da SCM é contribuir para o reforço da competitivi-dade da empresa, através do desenvolvimento de uma estratégiaglobal agressiva (em termos de objectivos a prosseguir, áreas denegócio a explorar e forma de desenvolvimento da cadeia de valor)assente numa equipa de gestão com capacidade de liderança e visãoestratégica.

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Melhorar a posição no mercado éum objectivo fundamental para

qualquer empresa interessada em man-ter-se rentável. A solução mySAP SupplyChain Management (mySAP SCM) supor-ta este objectivo, dando às empresas avantagem competitiva que lhes permitemelhorar o seu posicionamento no mer-cado. O caso de empresas como a Dis-tell, líder de mercado na África do Sul nosector das bebidas, são um bom exem-plo disso.

O sucesso no ramo das bebidas al-coólicas é determinado por vários facto-res, entre os quais se incluem aqualidade do produto, o preço, satisfa-ção de standards de desempenho egestão da marca. As operações ao lon-go da cadeia de fornecimento da Distellsão pois críticas para o seu sucesso. A es-trutura e eficiência da sua SC afectamo custo do produto e determinam se oproduto estará disponível no armazémcerto por forma a satisfazer as encomen-das dos clientes. Para a Distell poderatingir os seus objectivos de sucessono mercado internacional, tornou-se crí-tico que a sua SC fosse eficiente e quetivesse capacidade de resposta face àprocura de um mercado global. A redede produção e de distribuição da Distellconsiste em 8 unidades de engarra-famento, 9 destilarias e unidades deprodução de vinho, 27 centros de dis-tribuição espalhadas pela África doSul e uma rede de 154 agentes em 72países. A Distell tem escritórios em Lon-dres, Nova York, São Paulo, Singapura eSidney e tem parcerias com empresasem outras nações africanas. A rede dedistribuição possibilita à Distell ter a co-bertura necessária para ser líder inter-nacional no mercado de vinho e bebidasespirituosas; no entanto, enfrentou uma

DISTELL – LÍDER DE MERCADO NO SECTOR DAS BEBIDAS NA ÁFRICA DO SULIMPLEMENTA A SOLUÇÃO MYSAP SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

série de desafios por forma a conse-guir usar esta rede de uma forma eficaz.A Distell reconheceu a necessidade deter uma solução avançada de SC paraintegrar e melhorar processos da cadeiade fornecimento, e a companhia aperce-beu-se que tinha que organizar o seugrupo de fornecimento para assegurar asua competitividade nos custos e capa-cidade de resposta ao mercado.

A implementação do mySAP SCM in-troduziu quatro funcionalidades:

• Planeamento da Procura, que possi-bilita uma capacidade avançada deprevisão;

• Planeamento da Supply Chain, queinclui planeamento de inventário;

• Domínio de Calendarização da Pro-dução, que permite aos planeadorescriar planos de produção viáveis entrevárias localizações, assim como opti-mizar recursos;

• Planeamento Operacional, que cobreo fluxo logístico entre as unidades deprodução e centros de distribuiçãopara a rede local.

A Distell utilizou a solução mySAPSCM para alcançar os 100% de entregasinternacionais entregues a tempo, au-mentar em 37% as exportações e melho-rar a precisão em 20% nas previsões parao mercado local. O Case Study da Distellmostra como a solução mySAP SCM aju-dou a empresa a quase duplicar a ade-são aos planos de produção e suportouos processos de negócio para a expan-são internacional.»

Fonte: http://www.sap.com/portugal/solutions/business-suite/scm/index.epx

«


93

A SCM E AS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO

Os recentes desenvolvimentos tecnológicos introduziram profun-das alterações a nível da gestão da cadeia de fornecimento. São duasas principais ferramentas de SCM aplicáveis neste domínio (Figu-ra 4.9):

• Internet;

• Soluções na área dos sistemas de APS – advanced planning andscheduling

Figura 4.9Ferramentasde SCM

Internet

A SCM inclui, como já foi referido, a gestão de fluxos físicos e deinformação ao longo de toda a cadeia de fornecimento, por diversosníveis hierárquicos. É na coordenação de todo este processo de fluxosque pode residir uma forte vantagem competitiva. Com o aumento davelocidade de processamento da cadeia de fornecimento, as empre-sas fornecedoras têm necessidade de satisfazer em tempo cada vezmais curto as necessidades dos seus clientes. Estes, por seu turno,conseguem aumentar a velocidade dos seus processos, diminuindo otempo de resposta aos seus próprios clientes.

A Internet é uma das tecnologias que torna toda esta sincroniza-ção possível, uma vez que permite a obtenção de fluxos de informa-ção em tempo real, com uma comunicação interempresas mais rápida

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e económica e uma melhor partilha de conhecimentos intra e inter-empresas.

Os relacionamentos com os fornecedores tendem, desta forma, amelhorar consideravelmente, o que permite ao cliente a obtenção deum valor máximo na qualidade do produto ou serviço adquirido emtermos daquilo que pretende, quando, onde e como.

Embora o EDI (electronic data interchange) ainda seja utilizadona troca interactiva de informação (inter e intra-empresas), trata-sede uma tecnologia que tenderá a ser substituída pela Internet e intra-nets devido à introdução do «fluxo em tempo real». Não devemos, noentanto, menosprezar o valor daquela que foi a primeira forma decomércio electrónico.

Esta solução desenvolvida pela IBSConsulting integra várias vertentes

tecnológicas, e a Internet é apresentadacomo uma ferramenta que possibilita rea-lizar, entre outras, as seguintes operações:

• Processamento de pedidos com con-trolo de disponibilidade;

• Integração multimédia: textos, ima-gens, sons e vídeos;

• Informação para fornecedores;

IBS PHARMA – SOLUÇÃO VERTICAL PARA A GESTÃO DE NEGÓCIOSDOS GROSSISTAS E RETALHISTAS FARMACÊUTICOS

• Catálogo de produtos;• Indicadores de gestão definidos pelo

utilizador;• Informação sobre encomendas em

aberto e histórico da facturação;• Ferramentas de gestão, configuração

e customização;• Interface browser flexível e user-friendly.

Fonte: IBS Consulting – Portugal

Advanced planning and scheduling

A par da Internet como ferramenta de SCM, os sistemas de ERP(enterprise resource planning), implementados em muitas empre-sas para lidar com a transacção e execução de encomendas, devemser complementados com outro tipo de aplicações. Esta integraçãotem em vista a optimização da cadeia de fornecimento.

A integração tornou-se possível com os avanços verificados nastecnologias de planeamento e de calendarização, nomeadamente como surgimento das ferramentas de MRP (materials requirements plan-ning) e mais recentemente, ferramentas de APS (advanced plan-ning and scheduling). A sua combinação com outras tecnologias deinformação tem vindo a revolucionar todo o sistema de produção efornecimento com a coordenação de fluxos e com a possibilidade degarantir prazos de entrega.


95

Na realidade, a integração do conhecimento do planeador com asprofundas capacidades de processamento informático actual da tec-nologia de APS permite um aumento substancial na competitividadeda empresa, pelo aumento da qualidade do serviço prestado ao clien-te, a diminuição dos níveis de inventário e dos ciclos de produção e,em geral, pela maximização das capacidades fabris, com o fim desatisfazer o maior número de clientes nas melhores condições de efi-ciência possíveis.

As ferramentas de APS abrangem toda uma série de funcionalida-des no âmbito do planeamento interno:

• Planeamento estratégico e de longo prazo – definição dos pro-dutos a desenvolver, mercados a alcançar, métodos a aplicar naresolução de conflitos e utilização óptima dos recursos (prazo mé-dio para implementação: dois anos);

• Desenho da rede da SC (supply chain network design) – optimi-zação da utilização de recursos ao longo da rede de fornecimento,que inclui fornecedores, clientes, localização de centros de produ-ção e centros de distribuição, visando optimizar a relação entre oslocais de armazenamento e os custos de transporte (prazo médiopara implementação: um ano);

• Previsão e planeamento da procura (demand planning and fore-casting) – recorre à estatística e às séries temporais matemáticaspara prever a procura futura tendo por base o historial de vendas(prazo médio para implementação: entre seis e 18 meses);

• Planeamento das vendas e das operações (sales and operationsplanning – SOP) – estabelecimento de planos de operações paraprodução e vendas, tendo por base a procura prevista (prazo médiopara implementação: entre seis e 18 meses);

• Planeamento de inventário (inventory planning) – determinaçãodos níveis óptimos de inventário dos produtos acabados por forma aalcançar os níveis pretendidos de serviço ao cliente (prazo médiopara implementação: entre seis e 12 meses);

• Planeamento da cadeia de fornecimento (supply chain planning– SCP) – optimização da utilização dos recursos na produção, dis-tribuição e transporte, de modo a satisfazer a procura prevista eactual (prazo médio para implementação: entre três e seis meses);

• Disponível para entrega (available-to-promise – ATP) – determi-nação se a data de pedido de um cliente pode ser satisfeita tendo

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em conta as ordens de encomenda e os níveis de inventário (prazomédio para implementação: entre dois dias e seis meses);

• Planeamento de produção (manufacturing planning) – desen-volvimento de um calendário de produção condicionado pela dis-ponibilidade de materiais, capacidade da fábrica e objectivos ne-gociais (prazo médio para implementação: entre duas semanas etrês meses);

• Planeamento de distribuição (distribution planning) – determina-ção do nível óptimo de inventário de bens acabados, com o fim desatisfazer a procura, tendo em conta os custos de transporte e anecessidade de afectação de materiais (prazo médio para imple-mentação: entre duas semanas e três meses);

• Planeamento de transporte (transportation planning) – optimiza-ção do fluxo de materiais que permita minimizar os custos de trans-porte e/ou maximizar a utilização das frotas de transporte (prazomédio para implementação: entre uma semana e três meses);

• Calendarização da produção (production scheduling) – deter-minação da sequência óptima das ordens de produção com basenos atributos dos produtos, capacidades de centro de trabalho efluxo de materiais (prazo médio para implementação: entre um tur-no e um mês);

• Calendarização de envio de encomendas (shipment scheduling)– determinação do timing óptimo e do processo de envio para sa-tisfazer a data de entrega no cliente (prazo médio para implementa-ção: entre um turno e uma semana);

• Colaboração interempresarial (inter-company collaboration ousupply chain collaboration) – colaboração entre clientes e fornece-dores no desenvolvimento de planos de actividade a nível da produ-ção e aprovisionamento (prazo médio para implementação: entreum dia e seis meses).

Líder em Portugal, a Vicaima é hojeum dos maiores produtores de

portas de interior a nível europeu. O pro-fundo conhecimento do sector de madei-ras e derivados e a crescente eficácia e

VICAIMA – UM CASO DE SUCESSO NA IMPLEMENTAÇÃO DE UMA SOLUÇÃO DE APS

rentabilidade da empresa conduziu a umaespecialização no fabrico de portas e aros.

No diagnóstico realizado aos sistemasde informação do Grupo, a Vicaima cons-tatou a necessidade de implementar um

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Deve-se, contudo, esclarecer que o processo de planeamento sedivide em todos estes níveis, na medida em que são realizados pordiferentes áreas da organização e em alturas diferentes.

Não existe nenhuma ferramenta informática que consiga optimizarsimultaneamente todos os níveis. Integrar alguns destes níveis implicaatravessar fronteiras departamentais e é um grande desafio empresa-rial. Por outras palavras, apesar da fase de expansão actual das fer-ramentas de APS, não basta que a empresa adquira a tecnologia, sendonecessário que proceda a uma reestruturação profunda dos seus pro-cedimentos.

INTEGRAÇÃO, COLABORAÇÃO E ADAPTAÇÃO

A gestão da cadeia de fornecimento deve ser encarada de umaforma estratégica. Mais do que efectuar compras, há que realizar«compras estratégicas» – isto é, aquelas que são planeadas de acordocom a estratégia global da empresa. Para isso, a SCM deve ser:

• integrada;

• colaborativa; e

• adaptável.

sistema de informação integrado, cujasfuncionalidades permitissem optimizar aperformance da cadeia logística como umtodo e que, simultaneamente, facultassea tomada de decisões estratégicas. A es-colha recaiu sobre o componente SAP APO- Advanced Planner & Optimizer da solu-ção mySAP Supply Chain Management daSAP e caracterizou-se por ser um projectopioneiro em Portugal e na Europa, no qualcolaboraram elementos da Vicaima, daSAP Portugal e da própria SAP AG.

O arranque das diferentes áreas queconstituem as funcionalidades de Produc-tion Planning e Detailed Scheduling foi fa-seado. Assim, no início do mês deDezembro de 2000 entrou em produtivo aárea de “Planeamento e SequenciamentoDetalhado da Produção em CapacidadesFinitas”, tendo sido implementada mais

tarde a área que cobre os “Processos deOptimização do Fluxo Produtivo”.

Desta implementação destacam-se asseguintes vantagens:

• Redução do tempo dispensado parao planeamento e sequenciamento dafábrica;

• Maior visibilidade da informação comum sistema que permite encarar o pro-cesso de planeamento como um todo;

• Ganhos de eficácia ao nível do contro-lo das encomendas e dos atrasos;

• Melhoria da qualidade do planea-mento.

A Vicaima tem ainda implementadassoluções SAP nas áreas Financeira, Lo-gística e Recursos Humanos.»

Fonte: http://www.sap.com/portugal/company/customers/ss/vicaima.epx

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Cada uma destas características corresponde a fases distintasdo processo de implementação da SCM, reflectindo diferentes ní-veis de densidade informacional e de capacidade de gerir a mu-dança (Figura 4.10). Neste sentido, uma SCM adaptável traduz oestado mais avançado de desenvolvimento de gestão da cadeia defornecimento.

Figura 4.10Fasesde capacidadede adaptaçãoda SCM

O tempo necessário para alcançar uma situação de SCM flexívelou adaptável dependerá do nível de desenvolvimento tecnológico, damaturidade dos processos e da própria situação da indústria.

Integração: gestão da visibilidade

A integração traduz o primeiro passo no sentido de ter uma SCMadaptável. É através da integração intra-organizacional que se verifi-ca visibilidade em tempo real de toda a rede logística e das mudançasnas competências dos clientes (gestão de visibilidade). É a integraçãoque permite às empresas tirar o máximo de vantagens da gestão dacadeia de fornecimento, quer no domínio operacional das economiasde custos e do aumento das receitas, quer no domínio estratégico dodesenvolvimento de uma base competitiva sustentada.

Em primeiro lugar, deve haver a integração dos fluxos físicos e deinformação para que seja assegurada uma coordenação eficaz da ges-tão operacional da cadeia de fornecimento (Figura 4.11).

Fonte: SA White Paper – «Adaptive Supply Chain Networks»


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Em segundo lugar, deve-se assegurar que os vários níveis hierár-quicos envolvidos na gestão da cadeia de fornecimento tenham a ca-pacidade de estabelecer parcerias com os fornecedores, procurandodesenvolver relacionamentos estratégicos que possibilitem uma ges-tão integrada da SCM. Por outras palavras, mais do que gerir merosfluxos físicos e de informação, é necessário geri-los em simultâneo eem concordância com os objectivos estratégicos da empresa, as suasáreas de negócio e as perspectivas de desenvolvimento da cadeia devalor (Figura 4.12).

Figura 4.11Integração dosfluxos da cadeiade fornecimento

Figura 4.12Integração dosníveis de decisãoda cadeia defornecimento

Segundo a Cap Gemini, se umaempresa pretende integrar a ges-

tão da sua cadeia de fornecimento, deverápassar por uma série de etapas, introdu-zindo de forma progressiva determinadosprocedimentos nas suas operações:

1.ª fase – Integração dos sistemas deinformação internos (compreensão dosERP, APS e sistemas de suporte à deci-

NÍVEL DE DESENVOLVIMENTOINTEGRAÇÃO DA CADEIA DE FORNECIMENTO

são) e uso eficiente das ferramentas dosprogramas de SC;

2.ª fase – Combinação de tecnologiaspara obter simultaneamente integração eagilidade através da criação de redes defornecimento (comércio electrónico decompra online);

3.ª fase – Desenvolvimento da arqui-tectura global da SCM.

100


Colaboração: gestão da velocidade

Uma vez integrados os fluxos e os níveis de decisão da empresa, odesafio seguinte consiste em alcançar uma situação de colaboraçãoeficiente entre as partes envolvidas na cadeia de fornecimento. Dograu de colaboração alcançado dependerá a capacidade de troca deinformação em tempo real para o desenvolvimento de actividades deuma forma mais rápida e eficiente (gestão de velocidade), pressupos-to-base para a «customização» em massa.

A gestão de velocidade reflecte a capacidade das empresas deplaneamento e execução em tempo real e de acordo com as mudan-ças das exigências dos clientes, assim como das competências da ca-deia de fornecimento.

Adaptação: gestão da mudança

Uma cadeia de fornecimento adaptável pressupõe dois requisi-tos: integração (o que permite visualizar os processos e a informa-ção) e colaboração e parceria entre as partes envolvidas (só destaforma se torna possível gerir a velocidade de resposta às exigênciasdo mercado).

É então com base na visibilidade e na velocidade que se tornapossível gerir a variabilidade (gestão da mudança), sem que paraisso se verifiquem perdas de eficiência financeira ou operacional(Figura 4.13).

Figura 4.13Requisitos paraadaptação da SCMà mudança

A flexibilidade da SCM possibilita que tanto o comprador como ovendedor acompanhem eventuais mudanças, como a alteração dasnecessidades do cliente ou o surgimento de nova e mais agressivaconcorrência. A SCM possibilita então uma resposta em tempo realàs novas situações do mercado, uma vez que são as próprias organi-zações envolvidas que exigem uma crescente flexibilidade.


101

ECR – EFFICIENT CUSTOMER RESPONSE

Gerir a cadeia de fornecimento exige uma abordagem integradanão apenas dos fluxos físicos e de informação que lhes estão asso-ciados mas também do processo de decisão. Tendo em vista assegu-rar a integração de toda a cadeia de fornecimento, com o duplo objectivode optimizar a utilização dos recursos e maximizar a capacidade decriação de valor, é cada vez mais comum o recurso a soluções elec-trónicas no âmbito da supply chain management (SCM). É nestaperspectiva de integração, colaboração e adaptabilidade da SCM quesurge o conceito de efficient customer response.

A ECR conduz a profundas transformações ao longo de toda acadeia de fornecimento – nos sentidos ascendente e descendente – e,acima de tudo, leva a mudanças na forma como os negócios são con-duzidos assim como nas tecnologias de informação que suportam es-ses negócios.

O QUE É A ECR

A efficient customer response (ECR) é um sistema de dis-tribuição que resulta de uma gestão conjunta pelas várias or-ganizações envolvidas na cadeia de fornecimento e que visa aoptimização da cadeia de fornecimento pela redução do nívelde stocks, pelo aumento da frequência e rapidez das entregase pela automatização dos processos de encomenda e de con-trolo de existências.

A ECR surge como resposta às crescentes exigências por partedos clientes de uma oferta com valor elevado. Com efeito, cada vezmais informados, os clientes impõem a oferta de uma vasta gama deprodutos, de qualidade elevada, óptimo nível de serviços e com o míni-mo de recursos possível na solicitação de fornecimento – e tudo isto apreços satisfatórios. A ECR resulta também de uma tendência visívelem meados dos anos 90 para uma gestão colaborativa ao longo dacadeia de fornecimento, assim como dos fortes avanços tecnológicosque vieram dar um novo impulso à integração dos processos origina-dos ao longo da cadeia.

Trata-se então de uma iniciativa conjunta de todos os membros dacadeia de fornecimento para trabalhar for forma a melhorar e optimi-zar vários aspectos da cadeia de fornecimento e da gestão da pro-cura, para gerar benefícios para o consumidor final. Este tipo de sistema

102


só é possível com a parceria de todos os elementos da cadeia de for-necimento (produtores, distribuidores e retalhistas). A colaboração éa única forma de servir melhor o consumidor. A aplicação de métodosde gestão avançados juntamente com tecnologias de informação per-mite uma comunicação rápida e eficaz, essencial para a diminuição dotempo de resposta ao cliente.

Isto significa que o último elo da cadeia de valor (o consumidor)é, em última instância, o grande beneficiado. Estes benefícios po-dem manifestar-se nas mais variadas formas: preços mais baixos,maior variedade de escolha, melhoria na disponibilidade dos produ-tos, entre outros. Neste contexto, pode-se mesmo afirmar que o prin-cipal factor de sucesso da ECR é a mudança do enfoque do negócio.Mais importante do que os interesses (frequentemente antagónicos)dos produtores, distribuidores e retalhistas são os interesses e ex-pectativas do consumidor, afinal o grande denominador comum en-tre eles. O lema e missão da organização ECR Europe reside em«Servir o consumidor melhor, mais rapidamente e a preços mais bai-xos». Deste modo, a ECR é uma técnica de gestão da cadeia defornecimento que visa a promoção de estratégias do tipo win-winem detrimento das win-lose. A tecnologia de CRM relativa à gestãode relacionamentos com clientes, consiste numa estratégia integra-da e colaborativa de ECR para a gestão da procura, e que permiteaos produtores e retalhistas reconhecer e valorizar as necessidadesindividualizadas dos consumidores e ajustar a sua oferta a essasnecessidades.

A IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE ECR

A implementação de um sistema de ECR pode ser bastante com-plexo uma vez que, para além de envolver a reconcepção dos proces-sos da organização, se torna necessário mudar atitudes (organizaçõesjuridicamente independentes e por vezes concorrentes passam a tra-balhar conjuntamente para melhor servir o cliente) e reorientar a em-presa para uma focalização em quatro áreas principais (Figura 4.14):

• Gestão da procura;

• Gestão do fornecimento;

• Tecnologias de suporte (enablers);

• Integradores.


103

Figura 4.14Áreas de enfoquede um sistemade ECR

Em termos operacionais, cada uma destas áreas focalizadas pelaECR resume-se a:

• gestão da procura – operações que visam conhecer e compreen-der as exigências do cliente: optimização de inputs, promoções eestabelecimento de infra-estruturas;

• gestão do fornecimento – técnicas que uma vez utilizadas conjun-tamente, permitem o reaprovisionamento do cliente tendo em contaa sua procura real;

• tecnologias de suporte (enablers) – tecnologias que permi-tem o processamento e a troca de dados entre parceiros, en-globando as seguintes ferramentas: EDI (electronic datainterchange – transmissão de informação organizacional en-tre CPU), data warehousing e ABC (activity based costing –método contabilístico que permite determinar como e onde épossível obter lucro);

• Integradores – dispositivos que, uma vez integrados e implemen-tados, se tornam numa solução única. Reúnem desta forma os ERP(enterprise resource plannings) e a APS (advanced planningand scheduling) das várias empresas. Gera-se assim uma abertu-ra dos processos negociais a parceiros de negócio e, consequente-mente, a partilha de informação melhora.

A ECR tem sido uma ferramenta fundamental na indústria doprocessamento alimentar (como bem ilustra o caso Tesco apresentado)

Fonte: www.ecrnet.org

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1. Quais são as opções estratégicas a tomar no que diz respeito à gestão de fornece-dores?

2. Em que é que consiste a supply chain management?3. Quais os objectivos da implementação de uma ferramenta de APS (advanced plan-

ning and schedulling)?4. Que passos se devem tomar para garantir uma capacidade de adaptação a mu-

danças no mercado, sem que se verifiquem perdas operacionais?

O empenho da Tesco (cadeia deretalho) para ter os seus forne-

cedores a trabalharem em sistema de co-laboração através de tecnologia extranete até ao final de 2000 está, de acordo comos novos números comunicados hoje naConferência ECR em Paris, já em curso.Aproximadamente 400 empresas que re-presentam cerca de dois terços do negó-cio da Tesco com os seus fornecedoresestão agora a subscrever a tecnologia deserviço de extranet GI TIE desenvolvidapelos serviços de informação da GE. Coma tecnologia GE TIE, os fornecedores têmacesso ao ambiente de trabalho da Tes-co (Tesco TIE) por forma a verem e a par-tilharem informação específica ao negócioque têm com a Tesco.

Adoptando os fundamentos de ECR,a tecnologia Tesco TIE conduz a uma par-ceria de maior qualidade entre fornece-dor e retalhista. Os fornecedores podem

TESCO PROMOVE STANDARDS INDUSTRIAIS DE ECR

aceder a uma vasta extensão de informa-ção, incluindo informação electrónica di-ária dos pontos de venda, detalhandocomo é que os seus produtos se vende-ram ao longo da rede de retalho da Tes-co. Podem muito mais rapidamente darresposta às variações da procura, o quelhes permite assegurar que o stock ópti-mo está sempre disponível nas pratelei-ras da Tesco.

A Tesco TIE Information Exchange pos-sibilita um acesso diário a informação so-bre a cadeia de fornecimento, permitindoaos fornecedores monitorizar o nível deserviço e acompanhar o desempenho dosdiversos produtos, incluindo os que estãoem promoção. Têm também acesso amanuais actualizados, assim como a di-rectórios para pessoal e lojas. Podem ain-da receber as últimas notícias relacionadascom a Tesco.»

Fonte: GE Information Services, press release

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e tem possibilitado o fornecimento de respostas às exigências dos gros-sistas e retalhistas desta indústria, que esperam que os processadoresde comida acompanhem as suas necessidades, reabastecendo auto-maticamente e repondo os stocks de acordo com as entradas. Porvezes, também é exigido dos fornecedores a manutenção directa doinventário de armazém dos compradores.


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Gestãode RelaçõescomColaboradores

• Introduzir o conceito de «cliente interno»

• Integrar a gestão de relações de colaboradores com a gestão derelações de clientes

• Apresentar um modelo de formulação de uma estratégia demarketing interno

• Evidenciar diferentes processos de interacção entre as váriascategorias de clientes internos e externos

• Demonstrar a importância das tecnologias de informação nodesenvolvimento de uma estratégia de marketing interno

O B J E C T I V O S

5C A P Í T U L O

106


O marketing não está dissociado das outras actividades de gestão, em particular,da gestão de operações e de recursos humanos. Por isso, deve ser entendido comouma função transversal e integradora que envolve os vários departamentos e domí-nios organizacionais, atendendo a que é em equipa e em colaboração que se gera oprocesso de criação de valor para os clientes.

O MARKETING INTERNO

A noção de que o marketing também deve ser perspectivado doponto de vista interno está na base de uma filosofia de gestão queencara os funcionários como clientes, aplicando os princípios e as fer-ramentas de marketing que têm sido utilizados para comercializarprodutos e serviços no mercado dentro da própria organização orien-tados para os colaboradores da empresa. Esta filosofia de gestão de-nomina-se «marketing interno».

Figura 5.1O marketingintegrado

O ÂMBITO DO MARKETING INTERNO

Esta forma de abordagem visa criar um clima organizacional favorá-vel ao recrutamento, motivação, desenvolvimento e retenção de funcio-nários qualificados. O propósito é envolvê-los e comprometê-los com aestratégia da organização no sentido de a empresa atingir os seus objec-

CAPÍTULO 5 • GESTÃO DE RELAÇÕES COM COLABORADORES

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tivos com sucesso. Para isso, é necessário definir-se uma estratégia derelacionamento cuja finalidade é satisfazer as expectativas dos clientesinternos (isto é, os funcionários), de modo a que a sua satisfação se reflic-ta positivamente nas suas acções quotidianas, quer entre colegas quer nainteracção com os clientes. Como tal, os gestores de marketing internodeverão ser encarados como fornecedores internos (Figura 5.1).

Nesta perspectiva, as organizações podem criar um elevado nívelde desempenho do produto e serviço se os funcionários estiverem muitosatisfeitos nos seus empregos. Na realidade, a incapacidade ou falta devontade de prestar um serviço ou produzir um bem no nível especifica-do contribui claramente para a falta de qualidade e, portanto, para ainsatisfação do cliente. Assim, empregados satisfeitos contribuem for-temente para que os clientes fiquem mais satisfeitos e, por conse-quência, eles próprios também sintam uma maior satisfação. Como aFigura 5.2 ilustra, este fenómeno resulta do modo como o fornecedorinterno é capaz de satisfazer as expectativas do cliente interno.

Para prestarem um serviço de modo mais eficiente, os funcioná-rios devem possuir as técnicas, as competências, as ferramentas, osmeios e a motivação para o realizarem. No entanto, para que tal sejapossível, a empresa deverá oferecer uma elevada qualidade internade serviço. Para isso deverá:

• conceber cargos e processos internos eficientes, estimuladores eatractivos;

• atrair pessoas com talento;

• dotar os postos de trabalho com as ferramentas e as tecnologias deinformação e comunicação necessárias;

• delegar autoridade e promover o trabalho em equipa;

Figura 5.2A qualidade internado serviço e asatisfação docliente

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• investir na formação e qualificação dos colaboradores;

• desenvolver esquemas de compensação e de reconhecimento va-lorizados pelos funcionários.

A comunicação por parte dos funcionários com os gestores, acercadas suas necessidades, pontos de vista relativamente ao modo de melho-rar o serviço, assim como as suas descobertas no que diz respeito aosanseios dos clientes, são fundamentais para que seja possível desenvol-ver-se uma estratégia de marketing interno. No entanto, é necessárioque se desenvolvam canais de comunicação organizacional ascendente– por exemplo, sistemas de comunicação de reclamações e de sugestões –de modo a que as pessoas se sintam confiantes e estimuladas para expri-mirem os seus pontos de vista, problemas e as dificuldades que sentem.

Neste contexto, deve-se desde já realçar o papel das tecnologiasde informação e comunicação enquanto meios difusores da informa-ção intra-organizacional e potenciadores da qualidade interna de ser-viço. A Virgin Atlantic e a Walt Disney são dois exemplos de empresasque compreenderam a importância do desenvolvimento de uma estra-tégia de marketing interno eficiente.

VIRGIN ATLANTICA Virgin Atlantic reconhece desde há

muito tempo o papel fundamental que omarketing interno assume. Um dos se-gredos do sucesso desta companhia aé-rea tem sido o modo como entusiasma,motiva e delega autoridade nos seus fun-cionários. Richard Branson, presidente daempresa, refere frequentemente que querter funcionários na companhia que sintamque são eles que podem fazer a diferençae ter influência no produto que oferecemaos clientes. Branson reitera que não estáinteressado em ter apenas funcionáriosfelizes, mas antes pessoas que se sintamenvolvidas e preparadas para expressar asua insatisfação quando é necessário.

A Virgin Atlantic acredita que a mani-festação da insatisfação por parte dos fun-cionários é uma mais-valia que deverá serencorajada e que a empresa deve esti-

CASOS

mular os seus colaboradores a assumi-rem responsabilidades. A filosofia destaempresa tem sido promover a tomada dedecisões do pessoal e a delegação de au-toridade para assumir iniciativas.

WALT DISNEY COMPANYA Walt Disney Company tem praticado

um marketing interno sofisticado desde asua concepção. Os funcionários são treina-dos para compreenderem o modo como oseu desempenho satisfaz os clientes. Paraa Walt Disney, os colaboradores são umaparte do produto oferecido pela Disney edevem assegurar sempre que os convida-dos (isto é, os visitantes) do parque temáti-co tenham uma experiência de divertimento.

Fonte: CHRISTOPHER, PAYNE e BALLANTYNE(2002), Relationship Marketing: Creating Stakeholder

Value, Oxford, Butterworth-Heinemann, p. 111(adaptado)


109

A IMPLEMENTAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIADE MARKETING INTERNO

O modelo de actuação do marketing interno na gestão de recursoshumanos segue os mesmos princípios e orientações do marketingexterno. Assim, na implementação de uma estratégia de marketinginterno deverão ser considerados:

• segmentos e posicionamento face aos clientes internos; e

• marketing mix interno.

Segmentos e posicionamento interno

Em termos de segmentação dos clientes internos, os colaborado-res podem ser agrupados, por exemplo, por idade, níveis de formação,posição hierárquica ou de acordo com as suas necessidades e expec-tativas. O posicionamento do produto e do serviço oferecidos pelaempresa consiste nas percepções que os seus colaboradores têm dapolítica de recursos humanos da empresa em comparação com em-presas concorrentes e potencialmente empregadoras.

Marketing mix interno

O marketing mix interno da empresa consiste no produto, preço,distribuição e comunicação dirigidos para dentro da organização.

Produto interno

É o conjunto de acções a implementar na política de recursos humanos,nomeadamente, a descrição das funções, as condições de trabalho, opor-tunidades de desenvolvimento, formação, remuneração e os benefícios.

Preço interno

Consiste naquilo que é exigido aos colaboradores como contraparti-da da oferta da empresa, como por exemplo, as suas disponibilidade ecriatividade, o seu bom senso, a sua responsabilidade e os seus empe-nho e produtividade.

Distribuição interna

Diz respeito aos locais onde se pretende implementar os produtose serviços internos junto dos funcionários.

110


Comunicação interna

Corresponde aos meios de comunicação com os colaboradores,podendo traduzir-se em comunicação pessoal, reuniões, avisos e co-municados escritos, relatórios, revistas e jornais da empresa, vídeos,telefone, publicidade indoor, eventos, assim como nas novas tecnolo-gias de informação e de comunicação.

Quanto ao método de implementação de uma estratégia de marke-ting interno, deverá ser tida em consideração uma série de procedi-mentos, que a seguir se sumariam:

• Consciencialização do ambiente interno criado;

• Identificação dos clientes e fornecedores internos;

• Identificação das expectativas dos clientes internos;

• Comunicação das expectativas aos fornecedores internos, nosentido de discutirem os seus próprios limites e capacidades, demodo a satisfazerem as expectativas;

• Execução das alterações necessárias pelos fornecedores inter-nos, de forma a serem capazes de prestarem o nível de serviçopretendido;

• Verificação do grau de satisfação dos clientes internos e dasmelhorias no desempenho do serviço prestado pelos fornecedo-res internos.

A Figura 5.3 expõe esquematicamente o conjunto de etapas que seseguem para a implementação estratégica, desde a identificação e acompreensão das necessidades e expectativas dos colaboradores, atéà avaliação do sucesso da estratégia de marketing interno e a suanecessidade de reajustamento.

Sem descurar a importância de todas as pessoas na organizaçãodemonstrarem capacidades para, em última instância, contribuírem paraa satisfação dos clientes, é óbvio que há funcionários cuja frequênciade contacto com os clientes é maior e que o modo como criam valorpara os clientes é diferente.


111

Figura 5.3A implementaçãoda estratégia demarketing interno

As equipas de colaboradores da or- ganização podem ser categoriza-

das em quatro grupos:Contactors – São funcionários com uma

elevada frequência de contacto com os cli-entes. Geralmente ocupam uma posiçãode vendas ou de prestação de serviços.Deverão por isso estar bem treinados, pre-parados e motivados para gerir diariamen-te a relação com os clientes da forma maisresponsável;

Modifiers – São aqueles que, emboranão estejam directamente envolvidos emactividades de venda ou de prestação deserviços, têm contactos frequentes com osclientes. É, por exemplo, o caso dos re-cepcionistas, telefonistas e pessoal decontact centers. É importante que estejamtreinados e mobilizados na estratégia demarketing da empresa, na medida em quecontribuem para a criação de valor para ocliente, como também são quase sempreo primeiro contacto humano que os clien-tes estabelecem com as empresas;

NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO – DIFERENTES PROCESSOS DE INTERACÇÃOENTRE CATEGORIAS DE CLIENTES INTERNOS COM EXTERNOS

Influencers – Estão envolvidos com oselementos tradicionais do marketing mix(desenvolvimento de produto, publicida-de, pesquisa de mercados, etc.) e têmpouco ou mesmo nenhum contacto comos clientes. Contudo, têm um papel deci-sivo na orientação estratégica da empre-sa e, para isso, têm de ser os primeiros aestarem orientados para as necessida-des dos clientes;

Isolateds – São os funcionários queestão ligados às várias funções de su-porte do negócio e que não estabelecemnenhum contacto com o cliente. Nesta ca-tegoria encontra-se, por exemplo, o pes-soal das áreas de compras e produção eáreas administrativa e financeira. Deve-rão estar conscientes de que não só osclientes externos mas também os clien-tes internos têm necessidades que de-vem ser satisfeitas. Nesse sentido,devem perceber em que medida a suafunção contribui para a qualidade de ser-viço que é prestado ao cliente.

112


AS E-TEAMS

As organizações estão inseridas em ambientes complexos e de rápi-da mudança, em que a sua capacidade para responder rapidamente àsalterações da envolvente externa é um factor-chave na captação deoportunidades e, em última instância, no sucesso a longo prazo. A estru-tura e a vida das organizações têm mudado substancialmente nos últi-mos anos. Em muitas áreas funcionais, as organizações optam por terfuncionários contratados ou consultores a trabalharem no conforto dolar ou nas instalações de outras empresas, em vez de funcionários efec-tivos a trabalharem dentro das suas próprias instalações. No entanto,esta nova realidade social só se tornou possível com o advento de novosmeios de informação e comunicação, nomeadamente, o computador, otelemóvel, o PDA, a vídeo-conferência, e sobretudo, a Internet.

A Internet emerge como o principal meio de comunicação dentrodo seio da organização. Para além de permitir o acesso e a interacçãode clientes, fornecedores, investidores, distribuidores, etc., contribuide modo decisivo para a comunicação e interacção entre colaborado-res internos, encorajando-os na partilha do conhecimento e na cons-trução de um sentido de comunidade. A rede que utiliza a Internet ecujo acesso é reservado apenas a funcionários e membros internos daorganização denomina-se intranet.

A intranet é uma rede privativa de computadores que utilizaas mesmas tecnologias que estão na Internet e que disponibi-liza os vários tipos de serviços de rede como, por exemplo, oendereço electrónico, os chats, fóruns de discussão, e as pá-ginas de conteúdos em HTTP e FTP.

Os colaboradores internos de uma organização precisam de ter in-formação acerca das rotinas de trabalho, características de produtos eserviços, acções publicitárias e da força de vendas, assim como comu-nicar à gestão as suas necessidades e exigências, expor os seus pontosde vista para melhorar o desempenho e as suas descobertas acerca dosdesejos dos clientes. Com as tecnologias de informação e comunicação– em particular com a intranet – os colaboradores podem estar ligadosmais rapidamente, podendo aceder, analisar, criar e publicar a informa-ção que pretendem de uma forma mais célere. Chama-se a esta comu-nidade virtual constituída por funcionários e gestores e-teams.

E-teams são equipas de funcionários e gestores de umaorganização que recorrem especificamente à intranet enquan-


113

to meio capaz de gerar, transmitir, armazenar e integrar oconhecimento entre os vários departamentos e funções or-ganizacionais.

A INTRANET

ÂMBITO E ARQUITECTURA

A intranet é uma rede de transporte de dados com a mesma plata-forma tecnológica da Internet. O seu acesso está restringido aos com-putadores dos funcionários ou colaboradores que trabalham dentro efora da empresa, com um código-chave ou password como forma deacesso à rede interna. A arquitectura simples de uma intranet é cons-tituída basicamente por um servidor de base de dados (intranet), umservidor de Internet (web server), ligações LAN (local area network)e computadores de utilizadores locais da intranet, conforme se mos-tra na Figura 5.4.

Figura 5.4Arquitecturabásica de umaintranet

114


Numa intranet, pode ser armazenada e distribuída uma enormequantidade de informação por um elevado número de pessoas e numcurto intervalo de tempo. Notícias, estatísticas, planos de negócios,números de telefone, pacotes de viagens, questionários, histórias pes-soais, manuais de formação – é este tipo de informação que geral-mente se encontra numa intranet. Neste sentido, a intranet surgecomo uma ferramenta para partilha de informação e políticas da em-presa ou organização dos colaboradores internos.

Contudo, numa fase mais avançada, a intranet pode mesmo ofe-recer a possibilidade de interagir com a informação que está dispo-nível na rede. Isto pode ocorrer quando há, por exemplo, tecnologiasque permitem analisar, comparar e manipular dados dos vários de-partamentos da empresa (produção, aprovisionamento, financeira,marketing e vendas) e transformar esses dados em conhecimentosúteis relativos aos desempenhos geral e funcional da empresa. Des-te modo, a intranet permite tomar melhores decisões, na medida emque ajuda a transformar dados em informação e informação em co-nhecimento (Figura 5.5).

Assim, a intranet veio permitir a todos os membros internos de umaorganização ter um lugar central de acesso potencial a toda a informa-ção, contribuindo profundamente para a construção de um sentido decomunidade numa força de trabalho que pode estar dispersa.

Um aspecto relevante tem a ver a com a ideia de que no marketinginterno deverá existir um fluxo de comuni-cação entre funcionários e gestores comdois sentidos. Neste contexto, a intranettem emergido como um importante instru-mento de interacção entre subordinados esupervisores, contribuindo para a criaçãode um clima propício e estimulador da co-municação organizacional ascendente edescendente e, desta forma, para o desen-volvimento da qualidade interna do serviçoe satisfação dos clientes internos.

Figura 5.5Dos dados aoconhecimento

A intranet da Cisco, também conhecida por Cisco Employee Connec-

tion, é uma das componentes do sistemade conexão da empresa, um conjunto deserviços electrónicos interactivos que tam-bém incorpora sites na Internet assimcomo CD-ROM. A denominada «Cisco Con-nection» é uma extensão natural das suashistória e cultura organizacionais.

INTRANET DA CISCO


115

BENEFÍCIOS DA INTRANET

O desenvolvimento de uma intranet exige:

• formação dos funcionários;

• superação da resistência à mudança, uma vez que pode haver fun-cionários com dificuldades em aceitar e adaptar-se às novas tecno-logias;

• criação de sistemas internos de segurança, controlando o acesso àinformação confidencial (por exemplo, com a instalação de firewalls,de modo a impedir o acesso a hackers);

• envolvimento dos gestores na implementação da intranet na orga-nização.

Em geral, os benefícios decorrentes da implementação de uma in-tranet decorrem da diminuição de custos, do aumento da produtividadee da maior eficiência na gestão do conhecimento (Quadro 5.1, p. 117).

Redução de custos

Um benefício óbvio resultante da implementação da intranet é adiminuição efectiva dos custos. As organizações passam a publicara maior parte dos seus documentos através de páginas da web in-ternas e e-mails. Isto significa uma evidente poupança em papel,impressões, cartas, ofícios e envios de faxes. Para além disso, po-dem utilizar tecnologias disponíveis como o vídeo – em conferên-cias, chats, fóruns de discussão – e evitar custos de deslocação,aluguer de salas e de equipamentos para efeitos de reuniões e ac-ções de formação.

Aumento da produtividade

A quantidade de trabalho produzida por cada funcionário aumentasubstancialmente após a implementação deste sistema de informa-ção. O aumento pode ocorrer basicamente por dois motivos. Em pri-meiro lugar, porque a intranet acelera o processo de comunicaçãoentre colaboradores, dada a existências de várias ferramentas de co-municação, o que permite reduzir no tempo gasto em deslocações etrabalhos administrativos. O segundo motivo está associado à quanti-dade de informação disponível, actualizada e acessível aos funcioná-rios da empresa.

116


Neste sentido, é de salientar a importância da integração da intra-net nos vários sistemas de informação da organização, designada-mente a nível da CRM (customer relationship management), da SCM(supply chain management), dos ERP (enterprise recourse plan-nings), assim como dos sistemas de data mining e inteligência artifi-cial. É igualmente importante o modo como estes sistemas fornecem,de forma integrada, a informação necessária para um processo detomada de decisão mais eficiente.

Melhor gestão do conhecimento

A plataforma da intranet pode ser utilizada como um meio paragerir melhor o conhecimento organizacional. Desde logo, a empresapode criar questionários (web forms) – que poderão, inclusivamente,ser respondidos anonimamente – para recolher opiniões, sugestões,compreender as necessidades e os níveis de satisfação dos seus cola-boradores, sem estes se sentirem forçados a responder ou ficaremcom medo da reacção dos órgãos de gestão da empresa.

Esta tecnologia permite também realizar acções de e-learning juntodos funcionários, com todas as vantagens associadas. Entre outros,são de referir os seguintes objectivos que poderão estar associados aacções de e-learning:

• Formar as pessoas ou prepará-las para a mudança mais rapida-mente;

• Permitir aos colaboradores aprenderem mais sobre qualquer as-sunto ou área de negócio da empresa, de forma cómoda, a partir dequalquer lugar (casa, escritório, etc.) sem estarem limitados peloshorários;

• Desenvolver cursos de formação one-to-one, isto é, à medida dasnecessidades de desenvolvimento do colaborador;

• Avaliar o grau de eficácia da aprendizagem e identificar instanta-neamente o nível de conhecimentos do colaborador em qualquerárea de formação.

Por fim, é de salientar que a intranet, para além de criar um espí-rito de comunidade no seio da qual os colaboradores podem criar la-ços entre si, que resultam do intercâmbio de experiências e troca deconhecimentos (muitas vezes em torno de interesses comuns que ul-trapassam as «fronteiras» da organização, criando-se comunidadesde informática, música, cinema, jogos, etc.), reforça a cultura da em-


117

presa. Isto ocorre na medida em que a intranet contribui para umamaior transmissão de histórias da empresa, rotinas, símbolos, relatóriosde controlo, noções de fontes de poder e de estrutura organizacional.

Redução de custos • Redução de custos administrativos (impressão, papel, telefone, fax, etc.);

• Redução dos custos de deslocação para reuniões;

• Redução de custos de formação (viagens, acomodação, salas

e equipamentos).

Aumento da produtividade • Diminuição do tempo gasto pela quantidade de informação acessível

e actualizada, e pela existência de várias aplicações interactivas

da intranet (áudio, vídeo, correio electrónico, etc.);

• Maior comunicação e integração interdepartamentais pela ligação da

infra-estrutura da Internet aos vários sistemas de informação da empresa.

Melhor gestão • Análise das necessidades e recolha de opiniões dos clientes internos;

do conhecimento • Utilização da intranet como plataforma tecnológica de e-learning;

• Reforço da cultura da empresa numa comunidade de aprendizagem.

BENEFÍCIOS PRINCIPAIS CONTRIBUTOS

Quadro 5.1Síntese dosprincipaisbenefíciosda intranet

A título de exemplo, veja-se o caso de implementação de uma in-tranet numa empresa mundialmente conhecida, como é a Sun Mi-crosystems.

A Nielsen desenvolve um ranking anual das melhores intranets. Em

2005 foram consideradas como melhoresintranets as seguintes:

Banco Español de Crédito (Banesto)– EspanhaCisco Systems – EUAElectrolux – SuéciaThe Integer Group – EUANedTrain – Holanda

RANKING DA NIELSEN

Orbis Technology – InglaterraPark Place Dealerships – EUAProcter & Gamble – EUASchematic – EUAVerizon Communications – EUA

Mais informações sobre este rankingbem como sobre as empresas nele incluí-das podem ser obtidas em: http://www.nngroup.com/reports/intranet

É ainda de salientar um estudo realizado em 2001 junto das 500maiores empresas de Hong Kong, em que se pediu aos directores desistemas de informação que manifestassem as dez principais razõespara a adopção de uma intranet. As respostas estão sintetizadas noQuadro 5.2.

118


Standards abertos, tais como TCP/IP, http e HTML 95,3%

Facilidade de utilização 92,2%

Compatibilidade de multiplataformas 89,1%

Eficiência de custos 81,3%

Capacidade de oferecer dados e documentos conjuntamente 75,0%

Potencial para melhorar o e-commerce 65,6%

Interface universal, que dá aos sistemas um aspecto comum 60,9%

Possibilidade de melhoria do desempenho, através da banda larga e do multimédia 57,8%

Capacidade para suportar transacções seguras 46,9%

Capacidade para fornecer a construção de sondagens internas 39,1%

RAZÕES %

Fonte: LAI, V. (2001), «Intraorganizational Communication with Intranets», Communications of theACM, 44(7), p. 96


1. O que entende por marketing interno?2. Sugira um método para a formulação de uma estratégia de marketing interno.3. Como diferencia e-teams de intranets?4. Identifique os principais benefícios da implementação de uma intranet.

Em suma, é de salientar que a intranet se pode tornar numa ver-dadeira fonte de vantagens competitivas, dada a sua contribuiçãoem termos de fluxo e valor da informação que torna acessível aoscolaboradores. Todavia, para que tal seja viável, as organizaçõesnão podem escamotear a importância do factor humano e o modocomo os funcionários estão preparados e mobilizados para a utiliza-ção da tecnologia, para além de não poderem ignorar que nenhumaintranet deve ser encarada como um grande repositório de dados.Para isso, há que disponibilizar informação essencial de forma a poderser transformada em conhecimento útil para a tomada de decisão ea vitalidade diária do trabalho.

Quadro 5.2As dez principaisrazões para aadopção de umaintranet


119

Redesde Empresas

• Introduzir o conceito de organização virtual

• Evidenciar a importância actual das redes de empresas

• Analisar o papel dos e-marketplaces

O B J E C T I V O S

6C A P Í T U L O

120


O modo de encarar a gestão, em particular no domínio da arquitectura orga-nizacional, tem vindo a sofrer alterações profundas. Por outro lado, fenómenoscomo a globalização dos mercados e os avanços tecnológicos no domínio dossistemas de informação, aliados à necessidade de conjugar flexibilidade estratégicacom baixos custos têm implicações significativas no modo de gerir as organiza-ções. Por outro lado, se muito antes dos recentes avanços no domínio das tecno-logias de informação já existiam redes de empresas que se comportavam comoverdadeiras organizações virtuais, a verdade é que as novas tecnologias de in-formação têm potenciado de forma exponencial o surgimento e o sucesso dessetipo de estruturas.

ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS

Uma das grandes respostas dadas pelas empresas aos desafiosactuais do mundo dos negócios tem-se processado a nível do modocomo se estruturam e organizam. Depois de nos anos 60 o sucessoempresarial ter sido sinónimo de dimensão, e da fase em que aideia de «small is beautiful» se tornou um paradigma na sequên-cia dos choques petrolíferos da década de 70, a virtualização dasorganizações tem sido uma das grandes respostas aos desafios domundo actual.

Uma organização virtual é uma rede de unidades eco-nómicas interligadas por interesses comuns, pela partilhade recursos e por uma significativa coordenação de activi-dades.

A SUA IMPORTÂNCIA NO MUNDO DOS NEGÓCIOS

Tratando-se de verdadeiras constelações de empresas (Figura 6.1),as redes de empresas são estruturas organizacionais de base modular– com ou sem centro estratégico – que visam tornar as entidadesnelas envolvidas:

• mais eficazes no aproveitamento de oportunidades de mercado bemcomo no modo como lidam com eventuais ameaças; e

• mais eficientes na utilização dos recursos.

CAPÍTULO 6 • REDES DE EMPRESAS

121

Centrando a actividade nas suas core competences, as organiza-ções virtuais têm vindo a apostar em estratégias de desintegraçãovertical, que, em traços gerais, se caracterizam por:

• um estabelecimento de parcerias com concorrentes;

• uma crescente individualização das relações com os clientes; e

• uma redução do número de fornecedores (designadamente atravésde um maior recurso ao outsourcing).

Figura 6.1Organizaçõesvirtuais

A evolução da Benetton reflecte um dos mais tremendos sucessos

empresariais de que há memória. Fun-dada há cerca de três décadas, a Benet-ton é hoje um «pequeno» império comuma facturação de centenas de milhõesde euros, representada em mais de 100países por uma rede de 8000 lojas, a gran-de maioria baseada em contratos de fran-chising.

Luciano Benetton afirma que a suaempresa prossegue uma estratégia de«moda industrial», posicionando-se es-sencialmente no segmento jovem e comuma forte aposta na globalização dos

BENETTON

mercados. Esta opção tem dois tipos deimplicações: por um lado, ao defenderuma estratégia «industrial», a Benettonestá a usufruir de fortes economias deescala, proporcionadas por grandes vo-lumes de produção; por outro, o concei-to de «moda» implica uma atençãoconstante às necessidades e expectati-vas dos consumidores e um esforço per-manente de adaptação aos gostos doseu mercado-alvo.

Prosseguir uma estratégica deste tipopressupõe que se encontrem soluções paraa aparente contradição entre ser «indus-trial» e estar na «moda». De facto, sempre

122


A Benetton não é, obviamente, um caso único. Independente-mente das características específicas de cada negócio, existem mui-tas empresas estruturadas em rede. A Nintendo, por exemplo,dedica-se exclusivamente à concepção dos protótipos dos seus jo-gos e ao marketing. Todas as outras actividades são realizadaspor uma rede de cerca 150 software houses e 30 construtores dehardware. A Nike é um caso semelhante, pois desenvolve interna-mente apenas o design dos seus produtos e o respectivo marke-ting. Toda a produção é realizada por outsourcers que operamcomo verdadeiros parceiros e não como simples fornecedores deserviços. Na sua globalidade, formam uma rede que funciona emlarga escala como se de uma só empresa se tratasse. Outras orga-nizações com estruturas semelhantes são, por exemplo, a HugoBoss (confecções), a IKEA (mobiliário e decoração), a Sun (infor-mática) e a Toyota (automóveis) e, no nosso país, a Logoplaste(embalagens plásticas), a Iberomoldes (moldes) e a Marco Vilhe-na (confecções).

se considerou que uma empresa queapostasse na alta-costura não tinha de seruma unidade económica de grande di-mensão pois, mais do que a obtençãode custos baixos, as suas vantagenscompetitivas residiam exactamente nadiferenciação. Pelo contrário, era àsempresas que, seguindo tendências ecom uma menor preocupação na cria-ção de moda, caberia o papel de fabri-car elevadas produções padronizadasque permitissem custos baixos e con-correnciais.

A Benetton resolveu esta aparentecontradição entre ser «industrial» e es-tar na «moda» através de um processode desintegração vertical. Cerca de 95%das suas actividades de produção, dis-tribuição e vendas são subcontratadas,sendo as desenvolvidas internamente dedois tipos: aquelas em que a concentra-ção proporciona enormes economias deescala, como é o caso da compra de lã ealgodão; e as que, pela sua especifici-

dade, exigem um know-how ou uma tec-nologia de ponta, como é o caso do de-sign.

O relacionamento com as empresassubcontratadas é, aliás, extremamenteestreito. Para além de uma cuidadosacoordenação de tarefas – que passa, in-clusivamente, por um apoio a nível deplaneamento da produção e do apro-visionamento – a Benetton assegura--lhes assistências técnica e tecnológica.E, mais do que isso, incentiva os seuspróprios trabalhadores a criarem as suasunidades económicas, que virão, igual-mente, a trabalhar em regime de sub-contratação.

Deste modo, a Benetton conseguecompatibilizar duas grandes vantagensaparentemente inconciliáveis: baixos cus-tos e enorme flexibilidade. Ou seja, os taisbaixos custos que lhe permitem definir-secomo «industrial» e a tal flexibilidade quelhe possibilita uma aposta constante nacriação de moda.


123

A Logoplaste é uma empresa industrial cujo enfoque assenta na pro-

dução de embalagens em plástico rígidopara algumas das empresas mais exigen-tes no mundo.

Fundada em 1976, a empresa desenvol-veu um conceito pioneiro na Europa, forne-cendo garrafas de plástico just in time emunidades integradas, directamente da suafábrica para a linha de enchimento do cliente.Hoje em dia, a Logoplaste gere 39 fábricas e240 máquinas distribuídas por Portugal, Es-panha, Reino Unido, França, Itália e Brasil. Asmais modernas tecnologias em injecção,estiragem-sopro e extrusão-sopro são usa-das na produção de embalagens para umvasto leque de segmentos de mercado. Alian-do a sua actividade industrial às competên-cias desenvolvidas na área da engenhariade packaging (Logoplaste Technology), a em-presa pretende ser a escolha natural no for-necimento de soluções para embalagens emplástico rígido.» Sempre numa lógica «uma

LOGOPLASTE

fábrica, um parceiro, uma unidade inte-grada» com gestão local mas apoio central(serviços partilhados), a Logoplaste é um ex-celente exemplo de uma empresa em redecom enorme sucesso. Para isso contribui umconjunto de princípios orientadores do seumodelo de negócio:

• «Empresa juridicamente independen-te, estabelecida dentro das instala-ções do cliente (“in house”)

• Investimento em maquinaria e equi-pamento da fábrica;

• Aquisição de matérias-primas;• Ligação absoluta com a “supply chain”

do cliente;• Entrega de embalagens “just-in-time” de

acordo com os requisitos dos clientes;• Gestão de toda a produção, incluindo

pessoal e aquisição de matérias-primas;• Relação de parceria numa perspecti-

va de médio a longo prazo».

Fonte: http://www.logoplaste.pt

«

Todos estes casos representam uma alteração profunda no modocomo se gere a cadeia de valor. Com efeito, as unidades económicasenvolvidas na rede (sejam elas clientes, fornecedores ou mesmo con-correntes) tendem a ser encaradas como parceiros no negócio. Destemodo, apostando em estratégias com uma forte componente de coo-peração, as empresas procuram tornar-se mais ágeis num mundo ca-racterizado por mutações rápidas e difíceis de prever.

Em suma, uma das grandes respostas aos desafios actuaispassa pela forma como as próprias unidades económicas seestruturam, podendo mesmo falar-se de uma sobreposiçãoentre estratégia e estrutura: «estraturação» é a buzzword cria-da para ilustrar esse fenómeno.

VANTAGENS

As organizações virtuais apresentam dois tipos de vantagens emrelação às formas de estruturação mais tradicionais:

124


• Estratégicas; e

• Operacionais.

Vantagens estratégicas

As organizações em rede, sendo constituídas por teias de unidadeseconómicas (muitas delas de pequena dimensão), comportam-se, emlarga medida, como se de uma única grande entidade se tratasse. Destemodo, conseguem compatibilizar as vantagens das grandes (economiasde escala, experiência, sinergias, poder negocial, prestígio, etc.) e daspequenas empresas (agilidade, burocracia reduzida, custos de estru-tura relativamente baixos, etc.).

Por outras palavras, e em síntese, conjugando custos de produçãobaixos com flexibilidade estratégica (uma coisa que até meados da dé-cada de 80 se considerava impossível), as organizações em rede pros-seguem aquilo que se designa como estratégias de especialização flexível(Figura 6.2), isto é, conseguem ser duplamente competitivas: no preço ena diferenciação.

Figura 6.2Vantagensestratégicas dasorganizaçõesvirtuais

Vantagens operacionais

Para além das enormes vantagens estratégicas, são ainda de realçaralgumas vantagens operacionais das organizações em rede:

• Menos e melhores meios de financiamento;

• Redução de custos operacionais;


125

• Acesso a novos métodos de gestão; e

• Redução do risco.

Menos e melhores meios de financiamento

A partilha das despesas de investimento pelas várias entidades as-sociadas em rede permite que cada uma delas tenha de investir menosdo que se desenvolvesse a actividade de forma isolada. É que da coo-peração entre organizações com recursos e aptidões eventualmentecomplementares podem resultar sinergias que se traduzem em meno-res investimentos em activos fixos, capital circulante, formação depessoal e pesquisa de mercado. Além disso, existe ainda a possibilida-de de acesso a soluções de engenharia financeira mais adequadas e,portanto, com menores custos.

Redução de custos operacionais

A redução de custos operacionais fica-se a dever à conjugação dedois factores:

• Economias de escala; e

• Sinergias operacionais.

Economias de escalaO desenvolvimento da actividade em conjunto, possibilitando um

maior volume de produção, conduz a maiores economias de escala.Os custos unitários tendem, consequentemente, a diminuir. Todavia,elas surgem exclusivamente a nível produtivo. Também na área co-mercial, financeira e das compras se podem obter economias de esca-la em virtude do maior poder de negociação com fornecedores, clientese instituições financeiras, trunfo que não é de desprezar.

Sinergias operacionaisA diminuição de custos também se verifica em resultado de efeitos

sinergéticos. A eventual utilização de recursos complementares e an-teriormente subaproveitados poderá dar origem a sinergias em diver-sas áreas para além da financeira:

• Área comercial – por exemplo, pela partilha de redes de distribui-ção, forças de vendas e campanhas promocionais;

• Áreas técnica e produtiva – por exemplo, pela partilha de equipa-

126


mentos, instalações, know-how e de quadros técnicos médios esuperiores;

• Área dos aprovisionamentos – por exemplo, pela partilha de estru-turas logísticas de compras.

Acesso a novos métodos de gestão

A partilha de know-how, de quadros médios e superiores, de ex-periências e de técnicas de gestão não tem só a vantagem de condu-zir a custos mais baixos. Mais do que isso, pode também resultar naimplementação de novos métodos de gestão e formas de organiza-ção que venham aumentar não só a eficiência, mas também a eficá-cia da gestão.

Redução do risco

O conjunto de aspectos anteriormente mencionados faz com queuma estruturação em rede possa, na perspectiva de cada uma dasorganizações envolvidas, ser uma opção menos arriscada do que umaactuação isolada e independente. Além disso, num contexto de forteglobalização da economia, a associação entre empresas de diferentespaíses tende a reduzir o risco político, permitindo um reforço da ima-gem institucional e um estabelecimento mais fácil de uma rede derelações diversificada em termos de fontes de abastecimento, clientese entidades financeiras, legisladoras e políticas.

TIPOS DE REDES

Existem vários tipos de redes de empresas, sendo os mais importantes:

• redes internas;

• redes verticais;

• redes horizontais; e

• redes diagonais.

Redes internas

As redes internas consistem em grandes conglomeradoscuja estruturação se baseia na desintegração em unidades denegócio interdependentes.


127

Na prática, trata-se geralmente de grupos económicos constituí-dos por empresas que prosseguem, com relativa independência, umamissão própria com base em opções de desenvolvimento específicas.A essas unidades é geralmente atribuída uma grande autonomia fun-cional para garantir as vantagens anteriormente salientadas.

Os keiretsu são grupos empresa-riais cujos membros colaboram

entre si com fins estratégicos. Estes gru-pos são caracterizados por uma com-plexa teia de relações entre empresaspertencentes aos mais variados sectoresde actividade como sejam a banca, a in-dústria e a distribuição.

Uma importante característica doskeiretsu é o facto de as relações entre osseus membros estarem claramente defi-nidas numa escala hierárquica, existin-do no topo uma empresa-líder que apenasse relaciona com um conjunto de empre-sas que ocupam o segundo nível; estasúltimas apenas se relacionam com asempresas de terceiro nível e assim su-cessivamente.

Algumas implicações do sistema kei-retsu são:

• tempo de desenvolvimento de produ-to curto;

• baixo nível de integração vertical parareforçar a flexibilidade;

OS KEIRETSU JAPONESES

• estabilidade de mercado e incentivo apequenos e médios empreendimentos;

• baixo custo de desenvolvimento denovos produtos.

A título de exemplo, refira-se que o gru-po Mitsubishi é um dos maiores keiretsu.Criado em meados da década de 50, temcomo empresa central o Mitsubishi Bank einclui dezenas de empresas nos mais va-riados sectores, desde o automóvel (Mit-subishi Motors) até ao segurador (MeijiMutual Life Insurance e Tokio Marine & FireInsurance), passando pela construção (Mit-subishi Construction), petróleos (MitsubishiOil), papel (Mitsubishi Paper Mills), quími-ca (Mitsubishi Petrochemical, MitsubishiGas Chemical), plásticos (Mitsubishi Plas-tic Industries), alumínio (Mitsubishi Alumi-num), aço (Mitsubishi Steel Manufacturing),etc.

Fontes: http://www.notapositiva.com/dicionario_gestao/keiretsu.htm

e http://www.bugei.com.br/artigos/index.asp?show=artigo&id=17 (adaptados)

Redes verticais

Uma rede vertical é aquela que, sendo criada ao longo dacadeia de valor, se expande quer para jusante quer para mon-tante da empresa central.

A empresa central, denominada «centro estratégico», assume nestecaso um papel fundamental no desenvolvimento e na manutenção da rede.Com efeito, grande parte do processo de coordenação de actividades, departilha de recursos, para já não falar na própria gestão do clima de con-fiança (essencial à sobrevivência de qualquer rede) passam por ela.

128


A IKEA é uma multinacional de origem sueca que desenvolve a sua

actividade na área do mobiliário e decora-ção de interiores. Assente numa rede delojas (geralmente grandes superfícies) lo-calizadas perto de importantes centros ur-banos, opera não só na Escandinávia mastambém em países como a Alemanha, oReino Unido, a Áustria e a França.

Criada como empresa comercial emAlmhult, no Sul da Suécia, adoptou em 1953uma estratégia inovadora para a época.Com base num catálogo distribuído pelocorreio, os clientes podiam encomendar di-rectamente via postal ou então através deuma visita a uma das suas lojas, que in-cluía, invariavelmente, um showroom. E, aocontrário daquilo que fazia a grande maioriadas outras empresas do sector, a IKEA apos-tava num produto de qualidade média mascom um design atraente e preço acessível.

A competitividade dos preços advinha deuma nova concepção, também ela inovado-ra para a altura, quanto à forma de comer-cializar mobiliário e artigos de decoração.Por um lado, as lojas localizavam-se na pe-riferia das cidades, onde os terrenos sãorelativamente mais baratos e os acessosassim como o estacionamento são maisfáceis. Por outro, era ao cliente que cabia atarefa de transportar os produtos adquiridos,bem como a sua montagem, pelo menosparcial, uma vez que uma grande parte dosprodutos era vendida em kits.

Esta estratégia revelou-se extremamentebem sucedida, o que originou uma forte rea-cção por parte dos maiores concorrentesjá estabelecidos no sector, que apostavamem lojas tradicionais localizadas nos cen-tros urbanos. Como não estavam dispos-tos a desistir das elevadas margens decomercialização, a resposta foi pronta e apa-rentemente demolidora: pura e simplesmen-te exigiram aos seus fornecedores quedeixassem de vender à IKEA. Deve-se des-de já esclarecer que nessa época o merca-do sueco de mobiliário era fortementecondicionado por um acordo entre fabrican-tes e a poderosa e influente associação decomerciantes de artigos de decoração. Nes-te quadro, a IKEA era nitidamente encarada

IKEA

como o outsider que vinha desestabilizar osistema e que, portanto, era preciso «aba-ter» a todo o custo.

A chave do sucesso actual da IKEA resi-de no modo como reagiu a este conluio.Excluída do acesso aos grandes fabrican-tes, a empresa debateu-se com o proble-ma de obter artigos de qualidade a preçoscompetitivos. Para ultrapassar esta situa-ção, passou desde logo a desenvolver in-ternamente o design dos produtos assimcomo algumas das funções que em princí-pio caberiam aos próprios fabricantes(como, por exemplo, a aquisição de maté-rias-primas), conseguindo desse modo ob-ter grandes economias de escala.

Mas mais importante do que isso foi aprópria criação dos produtos, que passou areflectir uma estratégia com dois objecti-vos distintos mas complementares. Em pri-meiro lugar, conseguir ultrapassar a barreiracriada pela concorrência e, em segundo, or-ganizar o negócio de forma a que a IKEA es-tivesse sempre numa posição de força emrelação aos seus fornecedores. Uma vez quefoi ela que passou a dedicar-se à concepçãoe ao design, isto possibilitou que se alargas-se o leque de potenciais fornecedores de com-ponentes a unidades económicas semnenhuma experiência no campo do mobiliá-rio dos e artigos de decoração. O importanteera que tivessem capacidade para trabalharcom qualidade e a preços baixos materiaiscomo a madeira, o ferro ou os tecidos. A IKEAatingiu desta forma o primeiro objectivo efurou a barreira criada pela associação deretalhistas, passando a ter acesso a um vas-tíssimo conjunto de fornecedores.

Por outro lado, os móveis tinham (e têm)um design que permite a sua decomposi-ção em peças que não exigem uma tecnolo-gia muito sofisticada. Desta forma, o riscode um qualquer fornecedor se apropriar doknow-how e ameaçar integrar-se verticalmen-te a jusante, passando a concorrer directa-mente com a IKEA, é mínimo. As competên-cias centrais não residem no processo defabrico de cada uma das peças componen-tes, mas na tecnologia e experiência a nívelda concepção e dos design dos produtos – eessas, sim, são difíceis de imitar.


129

Redes horizontais

As redes horizontais consistem em alianças entre firmassimilares para desenvolver ou explorar uma determinada opor-tunidade de negócio.

Também designadas como «redes temáticas», as redes horizontaissurgem quando várias unidades económicas, frequentemente concor-rentes entre si, estabelecem uma parceria para desenvolver novosprodutos, mercados, tecnologias ou, pura e simplesmente, explorar umnegócio em particular.

Claro que tudo isto foi acompanhadopor um esforço para desenvolver e man-ter laços estreitos com as empresas sub-contratadas. Mais do que um merocontrolo à distância das ordens de pro-dução, a IKEA fornecia (e fornece) know--how, equipamentos (quando necessários),apoio logístico e sistemas de acompa-nhamento das encomendas, o que lhe dágarantias quanto aos padrões de quali-dade e prazos de entrega.

Todo este conjunto de medidas se re-flecte num ponto: o forte poder da IKEAface às empresas com quem estabelecerelações. Esse poder advém não só dodesenvolvimento de certas actividadescríticas e centrais, mas também do factode ser relativamente fácil substituir qual-quer fornecedor. Além disso, o conheci-mento directo do mercado consumidor,que mais nenhum dos seus fornecedo-res tem, reforça ainda mais essa relação

de poder. Com efeito, o facto de a comer-cialização assentar numa rede de lojaspróprias (só um pequeno número é emregime de franchising), que lhe assegurauma grande proximidade em relação aoconsumidor, a par da crescente notorie-dade da imagem da marca permitem quea IKEA tenha um posicionamento assen-te em três grandes argumentos competi-tivos: servir o consumidor com base numaboa relação qualidade-preço, de uma for-ma prática e com rapidez.

Em suma, controlando directamenteas fases inicial e final da cadeia de valor,recorrendo a outsourcing estratégico e ge-rindo com particular cuidado a sua rede derelações – quer com os agentes a mon-tante (os fornecedores ou subcontrata-dos) quer a jusante (os consumidores) –a IKEA tornou-se numa das empresasmais bem sucedidas do mundo nesteramo de negócios.

A Grula (Grupo Lisboeta de Abaste- cimento de Produtos Alimentares)

foi fundada em 1971 por iniciativa de umgrupo de pouco mais de três dezenas deretalhistas do ramo alimentar.

Esta rede de empresas foi o modoencontrado para responder às dificul-dades sentidas face à crescente concor-rência e a uma economia abalada por

GRULA

conjunturas nacional e internacional des-favoráveis. Juntos, os retalhistas conse-guiram obter condições negociais maisfavoráveis junto dos fornecedores, comer-cializar uma gama mais vasta e mais va-riada de produtos.

Fonte: Manual de Distribuição, 1997, pp. 47-55(adaptado)

130


O portal http://autoeuropa.supply.nettem como principal função esta-

belecer uma ponte de entendimento entreo grupo e os seus fornecedores, sendodesde logo uma preciosa ferramenta paraos processos de negociação. Além disso,permite que as empresas interessadasem participar com a Volkswagen Autoeu-ropa possam, de uma forma simples eeficaz, estabelecer parcerias utilizando oportal. Existem actualmente cerca de 138parceiros registados.

Mais concretamente, as ferramentas dis-poníveis no supply.net caracterizam-se por:

• Gestão de stock online – permite aosfornecedores controlar os stocks dosseus produtos nos armazéns da Volks-wagen Autoeuropa, em Palmela;

• Negociações online – os fornecedo-res têm a possibilidade de competirentre si, de uma forma transparente,oferendo preços inferiores ao indica-do pelo departamento de compras;

• Compras por catálogo – os colabora-dores da Volkswagen Autoeuropa po-dem efectuar pedidos directamenteaos fornecedores com produtos inse-ridos no catálogo, estando os preçospreviamente definidos;

• Hot spots – mensalmente o Departa-mento de Compras determina os pro-

PORTAL AUTOEUROPA.SUPPLY.NET

dutos de cada família que apresenta-ram um nível de maior consumo. Osfornecedores acedem a esta área eapresentam a sua proposta para es-tes materiais de consumo corrente quemais influenciam os custos variáveisde consumíveis;

• Pré-inscrição no catálogo – as empre-sas interessadas em negociar coma Volkswagen Autoeuropa poderãopreencher um questionário no portal,apresentando-se desde logo comodisponíveis para estabelecer parce-rias de negócio, extensível a todo ogrupo Volkswagen.

Para compras superiores a 50 000euros os processos de compras onlineutilizam uma outra ferramenta, o sistemaGlobal Sourcing. Para compras desta di-mensão é utilizado o sistema informáticoGlobe, comum a todas marcas perten-centes ao grupo Volkswagen – Audi, Ben-tley, Bugatti, Lamborghini, Seat, Skoda eVolkswagen. O sistema Globe possibilitaque todo o grupo possa beneficiar de me-lhores condições globais de negociaçãoface aos fornecedores.

Fonte: http://www.compras.gov.pt/Compras/Menu/Projectos/Empresas/Autoeuropa/Autoeuro

pa.htm (adaptado)

Redes diagonais

As redes diagonais são parcerias entre empresas de di-versos sectores cujo objectivo é aproveitar sinergias no senti-do de criar ou explorar novas áreas de negócio.

É no âmbito das novas tecnologias de informação que este tipo derede mais se tem desenvolvido.

A GESTÃO DA INFORMAÇÃO

Todos estes casos colocam em evidência que uma gestão eficaz derelações é um factor crucial para o desenvolvimento e manutenção de


131

organizações virtuais. Com efeito, essas redes não surgem de um mo-mento para o outro nem são susceptível de ser montadas como qual-quer máquina ou campanha publicitária. Pelo contrário, criar,desenvolver e manter uma rede de empresas é um processo que exigetempo e que envolve, frequentemente, compromissos para o futuro.

Deste modo, é fundamental que a forma de circulação da infor-mação entre as unidades envolvidas na rede seja bem desenvolvida.Existem dois factores essenciais para a flexibilidade e facilidade nointercâmbio de informação numa rede:

• A densidade da rede, i. e., a quantidade de interligações potenci-ais entre os seus membros;

• A conectividade, i. e., o grau de união dos actores da rede atravésde relações directas e indirectas.

Quanto maiores forem a densidade e a conectividade, maior o graude interdependência e maiores são a necessidade e a facilidade de tro-cas de informação.

OS E-MARKETPLACES

Se muito antes dos recentes avanços no domínio das tecnologiasde informação já existiam redes de empresas que se comportavamcomo verdadeiras organizações virtuais, a verdade é que as novastecnologias de informação têm potenciado de forma exponencial osurgimento e o sucesso desse tipo de estruturas.

O QUE É UM E-MARKETPLACE

Sendo a fluidez das relações de troca – não só de produtos e servi-ços mas, principalmente, de informação – um dos principais requisitospara o surgimento e sucesso das redes empresariais, a existência de«espaços» onde essas trocas se processem com facilidade e flexibili-dade é um dos factores catalisadores da virtualização das organiza-ções. É neste domínio que merece um destaque especial aquilo que sedesigna como e-marketplaces (Figura 6.3).

Um e-marketplace é um portal (geralmente alojado naInternet) que, permitindo o estabelecimento de relações de

132


comércio electrónico entre empresas, possibilita o desen-volvimento de acções de compra, venda e negociação.

Figura 6.3Um e-marketplace

Os marketplaces electrónicos são considerados uma ferramentacom enorme potencial. Com efeito, o envolvimento num mercado des-te tipo é actualmente o objectivo primordial de qualquer empresa quequeira aprofundar a sua estratégia de comércio electrónico. Mais doque criar um site na Internet ou uma caixa de correio electrónico, énecessário passar à fase seguinte: estar presente num – ou, se possí-vel, em vários – e-marketplace.

Os e-marketplaces estão em grande expansão, principalmente nosEstados Unidos. As empresas norte-americanas estão a aderir a estenovo tipo de mercados, que, segundo estimativas feitas pelas maisreputadas empresas da especialidade, poderão dentro de poucos anosrepresentar a maior parte dos negócios business-to-business. A títu-lo de exemplo, pode-se apontar o caso do marketplace da Yahoo!,que integra vários sectores no domínio do business-to-business (http://b2b.yahoo.com), o School Spatiality Online na área do material esco-lar (http://www.schoolspecialtyonline.com) e o Freightquote na áreados transportes (http://www.freightquote.com).

Também em Portugal têm surgido vários e-marketplaces business--to-business, de que são exemplo a Tradecom (http://www.tradecom.pt),o eConstroi (http://www.econstroi.com), o Bizdirect (http://www.bizdirect.pt) e o ForumB2B (https://www.forumb2b.com). Refira-se aindaque o portal português de compras públicas (Compras.gov.pt) inclui noendereço http://www.compras.gov.pt/Compras/Menu/Projectos/Prestadores_Servicos um conjunto de links para e-marketplaces a operar nonosso país.


133

A Tradecom – Soluções Empresa riais de Comércio Electrónico

S. A. é, desde o seu lançamento, a empre-sa líder no fornecimento de serviços decomércio electrónico business-to-busi-ness no mercado nacional.

Este novo canal está a abrir novas pers-pectivas de negócios e a revolucionar astransacções comerciais. Ao lançamento daTradecom está associada a criação doprimeiro portal exclusivamente dedicado

TRADECOM

ao comércio electrónico entre empresasno mercado português.

Nesta plataforma de comércio electró-nico entre empresas, processam-se todasas transacções comerciais entre parcei-ros das mais diversas comunidades denegócio e das mais variadas dimensões.

Este portal é suportado por tecnolo-gias de ponta na área do business-to--business. Trata-se de uma plataformadisponível 24 horas por dia, 7 dias porsemana e 365 dias por ano, acessível apartir de qualquer lugar e a todas as em-presas, independentemente do seu níveltecnológico actual.

A aposta na rapidez, na automatizaçãodos processos e na economia de custosfaz parte da proposta de valor apresenta-da pela Tradecom, complementada poruma profunda optimização de toda a ca-deia de valor empresarial.

Fonte: http://www.tradecom.pt (adaptado)

O econstroi.com é um mercadoelectrónico sobre Internet, dirigi-

do às empresas do Sector da Construção,para fazerem negócios de uma forma maissegura, confidencial, rápida e eficaz.

ECONSTROI

Permite a integração dos processosde negócios entre as empresas do sector,começando pelos processos de divulga-ção, aquisição e contratação de produtose serviços, e proporciona o acesso à infor-mação fundamental para os profissionaisdo sector.

O econstroi.com permite a qualquerempresa subscritora do serviço, utilizan-do uma ligação à Internet, conectar-se àcomunidade on-line do sector da constru-ção civil e obras públicas.

Serve para divulgar e consultar, adqui-rir e vender produtos e serviços. Todosestes processos são efectuados de for-ma totalmente segura e confidencial.»

Fonte: http://www.econstroi.com

«

134


Tal como numa economia não digital, há essencialmente dois tiposde marketplaces electrónicos: horizontais e verticais. Enquanto osprimeiros agregam unidades económicas de um mesmo sector, os se-gundos envolvem empresas de diversos sectores.

Os marketplaces horizontais surgiram numa primeira fase, consti-tuindo uma base eficiente de comércio electrónico business-to-busi-ness. Contudo, os marketplaces verticais, surgindo normalmente comodesenvolvimento dos horizontais, conduzem a um aumento do potencialnegocial, uma vez que são muito mais abrangentes.

Formas particulares – e, em certa medida, menos desenvolvidas –de e-marketplaces são os centros de vendas e de compras virtuais,denominados, em língua inglesa, virtual shopping centers e virtualcentral buying, respectivamente.

Um centro de vendas virtual (ou centro comercial virtual) éuma rede de sites de empresas a que se acede através de umúnico endereço na Internet.

Um centro de compras virtual é uma rede de empresasinterligadas electronicamente, com o objectivo de realizaremcompras em conjunto.

As complexas transacções de compra e venda (prospecção e pro-cessamento), que envolviam uma forte interacção humana, são destaforma automatizadas através de uma rede informatizada de transac-ções, proporcionando elevadas poupanças nos custos e um aumentona eficiência e vantagem competitiva das empresas. Todas as fasesda transacção entre comprador e vendedor, desde a negociação atéao pagamento, passando pela gestão e consulta de catálogo, pelo pro-cessamento de encomendas e pela respectiva entrega são abrangidaspor estes mercados electrónicos.

VANTAGENS E FACTORES DE SUCESSO

As vantagens dos e-marketplaces são várias, quer do lado de quemcompra, quer do lado de quem vende.

Vantagens para quem compra

Os compradores têm a possibilidade de optimizar as suas comprascom a automatização segura dos processos, tirando partido da efi-ciência operacional resultante das compras na web. Neste contexto, ose-marketplaces são encarados como uma forma de, com custos de


135

transacção relativamente baixos, aumentar a base de fornecedores,encontrar melhores preços, aprofundar a informação e, em geral, di-minuir os custos de procura.

Vantagens para quem vende

Quem vende tem acesso a um novo canal de distribuição automa-tizado que possibilita a diminuição dos custos de processamento dasvendas, assim como uma identificação mais rápida dos compradores.Pode ainda fornecer aos seus clientes serviços com valor acrescenta-do e aplicações avançadas de e-commerce com capacidades de su-porte de decisão integradas com os backoffices dos clientes. Têmtambém a possibilidade de partilhar informação e ideias com os res-tantes membros do marketplace e transferir documentos em temporeal. A capacidade de integração com os sistemas de outras empresasconstitui um dos maiores desafios, mas, uma vez realizada, permite ofortalecimento das relações.

Em suma, os e-marketplaces potenciam a capacidade competitivadas empresas na medida em que:

• facilitam o acesso à informação;

• aumentam a capacidade de criação de valor; e

• tendem a reduzir os custos de transacção.

No entanto, para que um e-marketplace funcione com sucesso,deverão verificar-se algumas condições:

• Desde logo, o marketplace tem de possuir uma massa críticade empresas aderentes que garantam a satisfação das necessi-dades de quem lá transacciona;

• Como fonte de receitas, as entidades que gerem os e-market-places cobram, em regra, uma taxa às empresas aderentes ba-seada no montante das transacções efectuadas. Daqui resultaa importância das indústrias mais fortes e dinâmicas – e, dentrodestas, das melhores empresas – para a viabilização de um e--marketplace;

• As empresas tendem a aderir a marketplaces cujos processosestejam relativamente de acordo com os seus procedimentosinternos. Por isso, para que um e-marketplace tenha sucesso,deverá ter uma estrutura que se adapte facilmente aos sitesbusiness-to-business dos potenciais aderentes. Foi o que su-

136


cedeu no caso do e-marketplace ChemSource.com na área dosquímicos. Desenvolvido de acordo com os requisitos dos clien-tes, foi idealizado por uma entidade ligada à empresa que gere omarketplace (a ChemSource Services Inc.), em particular porum cientista que se apercebeu de que a Internet o poderia aju-dar no seu trabalho. Geralmente, os cientistas que necessitamde comprar químicos têm de fazer uma série de telefonemaspara uma vasta lista de fornecedores. O processo era muitodemorado na medida em que tinham de ir eliminando os forne-cedores que não preenchessem os requisitos necessários parafornecer os químicos. Os fornecedores da ChemSource são pré-sondados e objecto de triagem, encontrando-se todos num úni-co local. Os cientistas que necessitam de químicos podem acedera este site, indicar o que necessitam, e receber propostas dosvendedores existentes no site. Os e-marketplaces que criameficiências deste tipo serão, certamente, bem sucedidos;

• As entidades gestoras de e-marketplaces que estabelecemparcerias com importantes fornecedores de infra-estruturasde tecnologias de informação garantem que o site permanece-rá operacional e que terá melhores hipóteses de apresentarum crescimento sustentado. Empresas como a IBM ou a SAPfornecem soluções business-to-business de comércio elec-trónico que permitem estabelecer uma plataforma de trabalhocomum, em comunidades negociais abertas e em tempo real,com soluções de negócio colaborativas (c-business) – integra-ção e colaboração entre os sistemas dos parceiros negociais eaté mesmo entre marketplaces business-to-business, com-pradores e fornecedores.


1. O que entende por «organização virtual»?2. Que tipos de organizações virtuais conhece?3. Identifique as principais vantagens normalmente associadas às organizações virtuais.4. O que entende por «e-marketplace»?5. Quais as vantagens e os factores de sucesso de um e-marketplace?


137

PerspectivasFuturas

7C A P Í T U L O

138


Duas linhas de força orientaram a elaboração deste livro. Em pri-meiro lugar, a clara perspectiva relacional. Com efeito, mais do querecursos, as empresas gerem hoje relações, não só com clientes efornecedores, mas também com outros parceiros de negócio, comoconcorrentes, instituições financeiras ou clientes de clientes.

A segunda ideia central é o comércio electrónico. Gerir electroni-camente relações com clientes, fornecedores, colaboradores e outrosparceiros exige uma abordagem estratégica e integrada. No que dizrespeito a clientes, há que integrar o conhecimento individualizado decada um com a implementação de programas de marketing cada vezmais personalizados. Neste domínio, a customer relationship mana-gement (CRM) tem vindo a conhecer uma crescente difusão.

Além disso, gerir a cadeia de fornecimento exige a conjugação demúltiplos aspectos, designadamente dos fluxos físicos e de informa-ção que lhes estão associados, bem como de todo o processo de deci-são. É cada vez mais comum o recurso a soluções electrónicas noâmbito da supply chain management (SCM) para assegurar a inte-gração de toda a cadeia de fornecimento.

Por último, a virtualização das organizações, sendo uma das gran-des tendências do mundo dos negócios, requer que as trocas – não sóde produtos e serviços mas também de informação – se processem deforma rápida e flexível. Neste contexto, a par de todos os sistemasinternos de informação, a proliferação dos mercados electrónicos éuma das faces visíveis da sociedade da informação.

Isto significa que, embora o livro não se estruture com base nossistemas de informação, mas segundo uma lógica de negócio – rela-ções com clientes, fornecedores e colaboradores e gestão de redes deempresas –, a verdade é que em todos os capítulos se deu uma ênfaseespecial às tecnologias de informação, designadamente no domínio dacustomer relationship management, da supply chain managemente dos e-marketplaces.

E quanto ao futuro? A tecnologia muda tão rapidamente que aquiloque hoje surge como state of the art amanhã pode ser visto comoridiculamente ultrapassado. Por isso, faz-se desde já um aviso aoleitor: os exemplos e aplicações com que foi tomando contacto aolongo desta obra devem ser encarados à luz daquilo que se sabiaaquando da sua produção. Por outras palavras, as soluções tecnoló-gicas aqui referidas têm, sem dúvida, um «prazo de validade» relati-vamente curto.

Há, no entanto, elementos que são essenciais e que tenderão apermanecer válidos durante bastante mais tempo. Em primeiro lugar,

CAPÍTULO 7 • PERSPECTIVAS FUTURAS

139

a própria mudança. O filósofo grego Heraclito afirmava que «não hánada permanente a não ser a mudança». O que significa que se já hámilhares de anos era óbvio que o mundo não parava, hoje essa frase éparticularmente verdadeira. O mundo não vai parar e as tecnologiasde informação vão nos próximos anos, tudo o indica, andar ainda maisdepressa.

Isto exige que do lado do marketing se avance também com cele-ridade. Com efeito, não se pode, por exemplo, falar em CRM e conti-nuar a pensar que os famosos quatro pês – produto, preço, promoçãoe distribuição (place, em inglês) – são a base do marketing. Novosparadigmas estão a surgir – designadamente no âmbito da gestão derelações – mas outros irão certamente aparecer. E este é mais umdesafio que se coloca aos marketers: o marketing (ou, se preferir, aforma de «fazer» marketing) tem também de evoluir para poder acom-panhar as novas tecnologias.

140



141

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143

ESCOLHA DOS SEGMENTOS-ALVO .......... 37

A GESTÃO DE RELAÇÕES ........................... 38

CAPÍTULO 3

GESTÃO DE RELAÇÕES COM CLIENTES .. 43

O INVESTIMENTO EM RELAÇÕES ............. 45

FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES .................... 47

SATISFAÇÃO DE CLIENTES ........................ 47PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO ................ 51Programas singulares ............................. 52Programas com parcerias ...................... 52Implementação de um programa de

fidelização .................................................. 53

GESTÃO DA CARTEIRA DE CLIENTES ....... 54

TIPOLOGIA DE CLIENTES ........................... 54Clientes apóstolos ................................... 55Clientes terroristas ................................. 56Clientes mercenários .............................. 56Clientes reféns ......................................... 56IMPLEMENTAÇÃO DE UMA POLÍTICA DE

GESTÃO DE CLIENTES ................................ 56Quadrante I ................................................. 57Quadrante II ................................................ 58Quadrante III ............................................... 58Quadrante IV .............................................. 59

A CRM – CUSTOMER RELATIONSHIPMANAGEMENT ................................................ 59

CONHECER E DIFERENCIAR OS CLIENTES .. 61Data warehouse ......................................... 61Data mining ............................................... 64VENDER E FIDELIZAR OS CLIENTES .......... 66Internet ....................................................... 67Call centers ................................................ 69Help desks .................................................. 72Frontoffice software ................................. 73

CAPÍTULO 4

GESTÃO DE RELAÇÕESCOM FORNECEDORES .............................. 77

INTRODUÇÃO ....................................................... 5

CAPÍTULO 1

MARKETING RELACIONAL ........................... 9

DO MARKETING DE MASSASAO MARKETING ONE-TO-ONE ...................... 10

A GESTÃO INTEGRADADE RELAÇÕES ................................................ 16

O MERCADO DE CLIENTES ......................... 17O MERCADO DE FORNECEDORES E

ALIANÇAS ................................................... 18O MERCADO DOS COLABORADORES ....... 19O MERCADO DAS REFERÊNCIAS ............... 19O MERCADO DOS INFLUENCIADORES ...... 22O MERCADO DE RECRUTAMENTO ............. 22

CAPÍTULO 2

MARKETING ORGANIZACIONAL ........... 25

O COMPORTAMENTODO COMPRADOR ......................................... 26

A RELAÇÃO DE COMPRA ........................... 26O CENTRO DE COMPRAS ........................... 27Iniciador ...................................................... 28Influenciador .............................................. 28Filtro ............................................................ 28Decisor ........................................................ 28Comprador ................................................. 29Utilizador ..................................................... 29FACTORES QUE INFLUENCIAM A DECISÃO

DO COMPRADOR ........................................ 29Factores ambientais ................................ 30Factores organizacionais ........................ 30Factores relativos ao centro de

compras ..................................................... 30Factores individuais ................................. 30

SEGMENTAÇÃO DE MERCADOSORGANIZACIONAIS ...................................... 31

SEGMENTAÇÃO PROPRIAMENTE DITA ..... 31Macrossegmentação ............................... 35Segmentação intermédia ........................ 35Microssegmentação ................................ 35

Í N D I C E

A RELAÇÃO DE FORNECIMENTO .............. 78

ENTIDADES ENVOLVIDAS NUMA CADEIA

DE FORNECIMENTO ..................................... 78CUSTOS E BENEFÍCIOS DA RELAÇÃO DE

FORNECIMENTO .......................................... 79Custos ........................................................ 80Benefícios .................................................. 80

GESTÃO DE FORNECEDORES ..................... 81

AMPLITUDE DAS RELAÇÕES COM

FORNECEDORES .......................................... 82Maior nível de integração vertical ......... 82Menor nível de integração vertical ........ 82POSTURA DAS RELAÇÕES COM OS

FORNECEDORES .......................................... 82Relações de grande proximidade ......... 83Relações de baixa proximidade ............. 83ESTRUTURA DA BASE DE

FORNECIMENTO .......................................... 83Um único fornecedor ............................... 84Múltiplos fornecedores .......................... 84

O OUTSOURCING .......................................... 85

A SCM – SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ... 87

O QUE É A SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT .......................................... 88COMPONENTES DA SCM ........................... 89Fluxos .......................................................... 89Níveis de decisão ...................................... 90A SCM E AS TECNOLOGIAS DE

INFORMAÇÃO ............................................. 93Internet ....................................................... 93Advanced planning and scheduling ..... 94INTEGRAÇÃO, COLABORAÇÃO E

ADAPTAÇÃO ............................................... 97Integração: gestão da visibilidade ......... 98Colaboração: gestão da velocidade .... 100Adaptação: gestão da mudança ........... 100

ECR – EFFICIENT CUSTOMER RESPONSE .. 101

O QUE É A ECR .......................................... 101A IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA

DE ECR ....................................................... 102

CAPÍTULO 5GESTÃO DE RELAÇÕESCOM COLABORADORES ......................... 105

O MARKETING INTERNO ............................. 106

O ÂMBITO DO MARKETING INTERNO .... 106A IMPLEMENTAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIADE MARKETING INTERNO ....................... 109Segmentos e posicionamento interno .. 109Marketing mix interno ........................... 109

AS E-TEAMS ................................................... 112

A INTRANET ................................................. 113

ÂMBITO E ARQUITECTURA ...................... 113BENEFÍCIOS DA INTRANET ...................... 115Redução de custos ................................. 115Aumento da produtividade ................... 115Melhor gestão do conhecimento ........ 116

CAPÍTULO 6REDES DE EMPRESAS ............................... 119

ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS ....................... 120

A SUA IMPORTÂNCIA NO MUNDO DOSNEGÓCIOS ................................................. 120VANTAGENS .............................................. 123Vantagens estratégicas ........................ 124Vantagens operacionais ........................ 124TIPOS DE REDES ........................................ 126Redes internas ........................................ 126Redes verticais ....................................... 127Redes horizontais .................................. 129Redes diagonais ..................................... 130A GESTÃO DA INFORMAÇÃO .................. 130

OS E-MARKETPLACES ................................. 131

O QUE É UM E-MARKETPLACE .............. 131VANTAGENS E FACTORES DE SUCESSO ... 134Vantagens para quem compra ............. 134Vantagens para quem vende ............... 135

CAPÍTULO 7PERSPECTIVAS FUTURAS ........................ 137

REFERÊNCIAS .................................................. 141

parcerias no negócio electrónico - fep.up.pt - parcerias no neg... · introduÇÃo parcerias no...

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