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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em MBA em Gestão Empresarial
José Roberto dos Santos
PAPEL DO CONSULTOR NA ORGANIZAÇÃO
LINS – SP
2010
JOSÉ ROBERTO DOS SANTOS
PAPEL DO CONSULTOR NA ORGANIZAÇÃO
Monografia apresentada à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, como requisito parcial para a obtenção do titulo de especialista em MBA em Gestão Empresarial sob a orientação dos Professores M.Sc. Heloisa Helena Rovery da Silva e M.Sc. Irso Tófoli.
LINS – SP
2010
JOS
Santos, José Roberto dos
Papel do consultor na organização / José Roberto dos Santos. – Lins, 2010.
45p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins, SP para Pós-Graduação “Lato Sensu” em MBA em Gestão Empresarial, 2010
Orientadores: Heloisa Helena Rovery da Silva; Irso Tófoli
1. Consultor. 2. Consultoria. 3. Empresa 4. Organização. I Título.
CDU 658
S235p
JOSÉ ROBERTO DOS SANTOS
PAPEL DO CONSULTOR NA ORGANIZAÇÃO
Monografia apresentada ao Centro Universitário Salesiano Auxilium, para
obtenção do titulo de especialista em MBA em Gestão Empresarial.
Aprovada em: _____/_____/_______ Banca Examinadora:
Prof. Orientador: M.Sc. Irso Tófoli
Mestre em Administração pela CENEC/FACECA-MG
Profª. Orientadora: M.Sc. Heloisa Helena Rovery da Silva
Mestre em Administração pela CENEC/FACECA-MG
Ao meu Senhor e meu Deus por me dar caridade, sabedoria e saúde. Pela bênção na conclusão deste curso.
A Dª. Antonia dos Santos, minha ótima mãe, a alavanca para o êxito em todas as atividades de minha vida. A este anjo que Deus me deu. Dedico esta conquista com muito
amor à Senhora minha querida mãe.
Aos meus parentes, os companheiros em todos os momentos.
A LANDA Engenharia e Construções Ltda. Pelo apoio e pela confiança depositada em mim.
AGRADECIMENTOS
A Deus pela oportunidade de aprendizado. Por me abençoar proporcionando as condições necessárias para a conclusão do curso.
A minha querida mãe que faz tudo ficar mais fácil para mim, cuidando das atividades domésticas me proporcionando tempo para que eu me
empenha-se no estudo.
A todos os Professores pelos conhecimentos transferidos.
A LANDA Engenharia e Construções Ltda. Por investir em mim pagando todo o curso. Pela reciprocidade.
RESUMO
Organização é uma unidade social composta por pessoas que buscam um conjunto de objetivos ou metas. Os objetivos de uma organização são, na verdade, um consenso negociado de objetivos dos participantes fluentes. A organização é eficiente quando aplica seus recursos na alternativa que produz melhor resultado, satisfazendo as necessidades dos envolvidos. Os proprietários e administradores de empresas do mundo contemporâneo têm a sua disposição diversos recursos e ferramentas que os auxiliam a alcançarem seus objetivos e os das organizações, têm ainda a opção de contratar profissionais que sabem e ensinam como planejar, organizar, controlar e dirigir a utilização dos recursos materiais, humanos, financeiros e de informação visando o alcance dos objetivos. Estes profissionais são os consultores que em geral tem grande estudo e experiência, assim, podem diagnosticar problemas e apontar possíveis soluções sem muita hesitação. O consultor é um agente de mudanças, sejam elas remediadas, ou seja, consertos sobre a situação atual sejam elas generalistas, isto é, ruptura da situação atual através de inovação e desenvolvimentos significativos. O consultor não faz pelo gerente, e nem exerce provisoriamente o papel do gerente, mas fornece informações, subsídios e conhecimento, trabalha no desenvolvimento de expertise, na identificação e modificação, se necessário, de atitudes, crenças e valores. É sobre estes profissionais, suas habilidades e suas contribuições para o alcance dos objetivos das organizações que serão relatadas neste Trabalho de Conclusão de Curso. Implementar mudanças estratégicas e operacionais, consistente e continuamente, é essencial para organizações que tenham em mente ganhar e sustentar vantagem competitiva. E a mensagem para as empresas que fornecem serviços a estas organizações, como consultores o fazem, é igualmente clara: caso seus serviços não reflitam as novas realidades do contexto empresarial, ou se eles não fortalecem mudança e sustentem agilidade, serão meras commodities administrativas, sem diferencial aos olhos do mercado e sem chances de sobrevivência. A mudança está criando novas regras do jogo. Este é um campo de trabalho em ascensão, lucrativo e com um vasto horizonte pela frente. Palavras-chave: Consultor. Consultoria. Empresa. Organização.
ABSTRACT
Organization are one social united composed by people that search one joint of subjective or mark. The organization’s objective are, really, one traded consents of objective of the fluent participants. The organization are efficient when use yours resource in choice that made the best result, satisfying the includes needs. The proprietors and administrators of world’s company’s contemporary have your disposition divers resources and tools that’s help for will reach your objective and the organization, still have he option of contract professionals the knows and teaches how plan, order control and manage the utilization of materials recourses, humans, financials and of information certifying the reach from objectives. These professional are the consulter that in general have a large learning and experience, thus, may diagnosis problems and indicate solutions possible without very hesitation, the consulter are one agent from changes, did mend, that is to say, repair about actual situation did be generalist, that is the way, break of actual situation trough of innovation and significant development. The consulter not made by the manager, and not exercise temporary the function of manager, but supply information’s, subsidy and knowledge, works in development of expertise, on identification and alteration, if need, of attitudes, believes and values. Is this about professional, yours skills and yours contribution at the reach’s objectives from companies that will be related on this conclusion word of course. Implements change strategy and operational, solid and continuality, are essential for organization that have in mind win and keep contest vantage. Are a message for the companies that supply services on this organizations, how consulter maiden, is clear equally, case yours services don’t reflect the news realities of enterprise context, on if they don’t to go strong change and sustains agility, will re similes administrative commodities, with differential to the eyes of market place and without changes of survival . the change are create news play of rule. This is one work field in ascension, profitable and with a vast horizon in front.
Key words: Consulter. Consultation. Company. Organization
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Eficácia e eficiência gerencial, segundo Barnard ............................ 15
Figura 2: Bases da administração moderna ................................................... 18
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Práticas da organização nas cinco fases de evolução ................... 20
LISTA DE SIGLAS
CO - Consultor de Organização
DO - Desenvolvimento Organizacional
IBCO - Código de Ética do Consultor de Organização
TI - Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................ 10
CAPÍTULO I – AS ORGANIZAÇÕES VISAM OBJETIVOS ...... ..................... 13
1 AS ORGANIZAÇÕES ................................. ......................................... 13
1.1 As organizações e os objetivos ............................................................ 13
1.2 Os tipos de objetivos organizacionais .................................................. 15
1.2.1 Objetivos sociais .................................................................................. 15
1.2.2 Objetivos de produção ......................................................................... 16
1.2.3 Objetivos de sistemas .......................................................................... 16
1.2.4 Objetivos de produtos .......................................................................... 16
1.2.5 Objetivos derivados .............................................................................. 17
1.3 A administração de organização .......................................................... 17
1.4 Fases da organização .......................................................................... 19
1.5 Desenvolvimento organizacional .......................................................... 21
1.6 Fim da organização top-down - auto-suficiente .................................... 21
1.7 Velocidade como vantagem estratégica ............................................... 22
1.8 Inovação e Tecnologia como diferencial no alcance dos objetivos ...... 23
CAPÍTULO II – O PAPEL DO CONSULTOR NAS ORGANIZAÇÕES .......... 25
2 O CONSULTOR ................................................................................... 25
2.1 Relato a consultoria ............................................................................. 25
2.2 Habilidades do consultor ...................................................................... 26
2.3 Tipos de consultoria ............................................................................. 30
2.4 Tipificação da consultoria em estrutura e amplitude ............................ 31
2.4.1 Quanto à estrutura ............................................................................... 32
2.4.2 Quanto à amplitude .............................................................................. 32
2.5 Campo de atuação do consultor .......................................................... 33
2.6 Etapas na prestação da consultoria ..................................................... 33
2.6.1 Iniciando o Contato .............................................................................. 34
2.6.2 Pré-diagnóstico .................................................................................... 34
2.6.3 Apresentação da Proposta ................................................................... 35
2.6.4 A negociação ........................................................................................ 35
2.6.5 Implementação da Proposta ................................................................. 36
2.6.6 Fechamento do Contrato ...................................................................... 36
2.7 A influência do consultor para o alcance dos objetivos ........................ 37
2.8 Panorama da consultoria ..................................................................... 38
2.9 Consultor externo aumenta a probabilidade de solução eficaz ............ 39
CONCLUSÃO ......................................... ........................................................ 41
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 43
10
INTRODUÇÃO
Com o aquecimento da economia e o crescimento das organizações
tanto as grandes como as pequenas, cresce também a demanda por
profissionais especializados que possam guiá-las para o desenvolvimento, para
a inovação e para a melhoria de seus processos, aumentando sua
competitividade, desta forma, a consultoria é uma fonte rica para atingir este
objetivo e encontrar profissionais que preencham estes requisitos.
Neste contexto, percebe-se que muitas vezes estas organizações têm
dificuldade de ir pelo caminho certo. Os administradores seja o proprietário, o
presidente, diretor ou gerente às vezes precisam de auxilio para detectar o
problema a fim de solucioná-lo. É ai que entra o consultor, como Schein (2008,
p. 1) descreve: “O papel do consultor consiste em ensinar técnicas de diagnose
e de resolução de problemas, mas ele próprio não deve se envolver na solução
do problema real”.
Cabe ao consultor assistir aos clientes-organização na melhoria do seu
desempenho, tanto nos aspectos de eficiência como na introdução de
tecnologia, ou seja, no aprimoramento das relações interpessoais.
“Contudo, cabe destacar que para a prática da Consultoria de
Organização uma preparação adequada deve anteceder o exercício da
profissão, sob pena de levar prejuízos para a Organização-Cliente”
(ANDRADE, 2008, p. 2).
“Não são muitos os livros que abordam o assunto no Brasil e em menor
número os que são específicos sobre o tema” (ANDRADE, 2008, p. 2).
Os serviços de consultoria podem ser prestados por empresas,
profissionais autônomos, órgãos internos, tanto no setor público, quanto no
privado, sempre capacitado a oferecer contribuições específicas no ramo.
Surge, então, a grande questão: a capacitação (KUBR, 1986).
Conforme Holtz, (1997) existem dois tipos de consultoria: a interna e a
externa, sendo que os consultores internos são os que trabalham dentro da
empresa prestando serviços de consultoria em momentos específicos. Já os
consultores externos normalmente têm uma visão diferente do
empreendimento simplesmente por estarem fora do cotidiano e das
11
dificuldades conseguindo assim, enxergar coisas que antes não eram vistas.
Este trabalho teve como objetivos verificar a influência do consultor ao
diagnosticar o ambiente organizacional e sua orientação para a melhoria do
desempenho na utilização dos recursos humanos, materiais, financeiros e de
informação, seguidos dos objetivos específicos: fundamentar as teorias
referentes ao papel do consultor; mostrar que o conhecimento do consultor é
de extrema importância para a organização assim como, verificar e descrever
os benefícios que as organizações podem obter com a utilização do serviço do
consultor.
Com este estudo, pretende-se abordar as técnicas da administração
fundamentando as teorias referentes ao papel do consultor e identificar porque
sua experiência é de extrema importância para a organização atingir suas
metas. Por fim, a prática de consultoria no Brasil ainda vem sendo
desenvolvida por profissionais de qualidade e de experiência que, o fazem
mesmo diante de dificuldades como na ausência de cursos de formação que
capacitem de forma adequada os profissionais para a prática da Consultoria de
Organização.
Diante dos pressupostos teóricos apresentados, surgiu o
questionamento: a contratação de um consultor externo proporcionará melhor
diagnose da causa de problemas e a aplicação de técnicas mais eficazes para
respectiva solução?
Em resposta ao questionamento surge a seguinte hipótese:
A contratação de um consultor externo proporcionará uma administração
mais eficaz, trará melhoria no seu desempenho, tanto nos aspectos de
eficiência como na introdução de tecnologia, aprimorará as relações
interpessoais e permitirá à organização atuar de forma mais competitiva no
mercado.
Para a realização da Pesquisa foi utilizado o método de pesquisa
bibliográfica.
O trabalho está estruturado da seguinte forma:
Capítulo I: discorre sobre as organizações e a busca por seus objetivos,
os tipos de objetivos organizacionais, as relações entre organização e
sociedade, a administração de organização, as fases da organização e sobre o
desenvolvimento organização;
12
Capítulo II: faz um relato abordando a história da consultoria no Brasil,
algumas, cita algumas definições, algumas habilidades do consultor, tipos de
consultoria, tipificação da consultoria em estrutura e amplitude, campo de
atuação do consultor, etapas na prestação da consultoria, a influência do
consultor para o alcance dos objetivos, a contratação de um consultor externo
permitindo maior probabilidade de diagnose e solução do respectivo problema
e mostra um panorama da consultoria.
Por fim, é apresentada a Conclusão: as organizações que pretendem
melhorar seu desempenho no alcance dos objetivos devem contratar um
consultor externo o qual através da aplicação de suas técnicas trará para elas
melhoria no seu desempenho, tanto nos aspectos de eficiência como na
introdução de tecnologia, aprimorará as relações interpessoais e lhe permitirá
atuar de forma mais competitiva no mercado proporcionando uma
administração mais eficaz.
13
CAPÍTULO l
AS ORGANIZAÇÕES VISAM OBJETIVOS
1 AS ORGANIZAÇÕES
1.1 As organizações e os objetivos
Segundo Maximiano (apud ADMINISTRADORES, 2008, p. 1):
Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações. (MAXIMIANO, 1992)
Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros
equipamentos, recursos financeiros e outros. A organização então é o
resultado da combinação de todos estes elementos orientados a um objetivo
comum.
Assim, uma organização envolve a participação de numerosas pessoas.
Elas não possuem objetivos, somente as pessoas os têm. Organização é uma
unidade social onde as pessoas buscam um conjunto de objetivos ou metas.
Os objetivos de uma organização são, na verdade, um consenso negociado de
objetivos dos participantes fluentes.
Conforme Chiavenato:
Da mesma forma que uma organização tem expectativas acerca de seus participantes, quanto às suas atividades, talentos e potencial de desenvolvimento, também os participantes têm suas expectativas em relação à organização. As pessoas ingressam e fazem parte da organização para obter satisfação de suas necessidades pessoais através de sua participação nela (CHIAVENATO, 2002, p. 151).
Nesta citação, Chiavenato demonstra com clareza a interação existente
entre pessoas e organização. Nesta grande reciprocidade a organização
14
espera que as pessoas realizem suas tarefas e oferece-lhes incentivos e
recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades de trabalho
esperando obter as satisfações pessoais, as pessoas estão dispostas a
cooperar desde que isso contribua para o alcance de seus próprios objetivos.
A organização é eficiente quando aplica seus recursos na alternativa que
produz melhor resultado. A eficiência real de uma organização é determinada
pela medida com que ela atinge seus objetivos. Os resultados atingidos na
organização são para satisfazer as necessidades de seus participantes e dos
clientes alvos.
De acordo com Bilhim (apud ADMINISTRADORES, 2008, p. 1):
A organização é uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamente contínua, tendo em vista a realização de objetivos comuns. Sobrevivência e crescimento, metas e objetivos, é o que a maioria ambiciona. Objetivos que exigem grupos de duas ou mais pessoas, que estabelecem entre eles relações de cooperação, ações formalmente coordenadas e funções diferenciadas, hierarquicamente hierárquicas (BILHIM, 2006).
Uma organização deve procurar reduzir os níveis hierárquicos existentes
na empresa, de modo que todos os empregados fiquem mais próximo da
clientela. Ao promover a maior proximidade com a clientela, eleva o nível de
comprometimento e responsabilização das pessoas da organização, tornando-
as parte ativa de todo o processo. Uma das mais importantes vantagens deste
modelo residiria justamente neste ponto, além, é claro, de viabilizar
movimentação decisória restrita a poucos níveis hierárquicos.
A idéia é, com este formato organizacional, incluir muitas pessoas nos
processos de tomada de decisões, fazendo com que todos se interessem pelos
mais variados processos que culminem no alcance dos objetivos da
organização.
É interessante ressaltar a observação de Maximiano (2000, p. 27),
quando faz alusão aos objetivos de uma organização. “As organizações são
grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos, que,
de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e serviço”. Desse
modo, se evidencia que uma organização não é um grupo aleatório de pessoas
que estão juntos ao acaso. Ela se estabelece consciente e formalmente para
atingir certos objetivos que seus membros não estariam capacitados a
atingirem sozinhos.
15
De acordo com Chiavenato (2002) as pessoas cooperam e obtêm
satisfações e vantagens pessoais que justificam tal esforço. Como a
cooperação é essencial para a sobrevivência da organização, a função do
administrador em cada organização é criar condições de incentivar a
coordenação e manter um sistema de esforços cooperativos, conforme ilustra a
figura abaixo:
ALCANCE DE OBJETIVOS
(Ex.: lucro maior EFICÁCIAprodutividade e crescimentoda organização, reduçao de custos etc.)
GERENTE
(Ex.: promoção pessoal,carreira, maior salário e EFICIÊNCIAbenefícios, segurançapessoal, prestígio etc.)
ALCANCE DE OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Fonte: Chiavenato, 2002, p. 143 Figura 1: Eficácia e eficiência gerencial, segundo Barnard.
1.2 Os tipos de objetivos organizacionais
Sobre a formulação de objetivos organizacionais Chiavenato (2002)
salienta que consiste em definir as relações entre organização e sociedade,
assim, ele descreve 5 categorias de objetivos organizacionais:
1.2.1 Objetivos sociais
Objetivos sociais são aqueles onde o ponto de referência é a sociedade
em geral. Exemplos:
16
a) manter a ordem pública;
b) produzir bens e serviços;
c) criar e manter valores culturais.
1.2.2 Objetivos de produção
Objetivos de produção são aqueles onde o ponto de referência é o
público que entra em contato com a organização. Exemplos:
a) produzir bens de consumo;
b) prestar serviços a empresas;
c) educar com qualidade.
1.2.3 Objetivos de sistemas
Objetivos de sistemas são aqueles onde o ponto de referência é o
estado ou maneira de funcionar da organização. Exemplos:
a) ênfase nos lucros;
b) ênfase no crescimento;
c) ênfase na estabilidade da organização.
1.2.4 Objetivos de produtos
Objetivos de produtos da organização são aqueles onde o ponto de
referência a ser enfatizado é a característica dos bens e serviços. Como
exemplos cita:
a) ênfase na qualidade dos produtos;
b) ênfase na variedade, estilo e disponibilidade;
c) ênfase na originalidade ou inovação dos produtos.
17
1.2.5 Objetivos derivados
Objetivos derivados são aqueles onde o ponto de referência é o uso que
a organização faz do poder originado da consecução de outros objetivos.
Exemplos:
a) metas políticas;
b) serviços comunitários;
c) políticas de investimento;
d) localização, expansão de instalações.
1.3 A administração de organização
O cenário recessivo que assola o país provoca desemprego e aumenta
as desigualdades entre aqueles que detêm o trabalho e os que detêm o capital.
Vivenciamos o tempo da gestão da informação e do conhecimento. O grande
volume de informações existentes contribui para tornar o conhecimento uma
arma a disposição das pessoas e das organizações para vencer a
competitividade.
Neste novo contexto onde a informação, é transmitida através da
tecnologia e inteligência humana torna-se um desafio, uma difícil missão, criar,
manter e fazer crescer uma unidade de negócio. Muitos diretores, donos de
empresa buscam ajuda de terceiros, para que a organização alcance seus
objetivos, desenvolvimento de suas habilidades e competências internas para
prosseguir no mercado.
Administrar convenientemente a ação da concorrência é um dos grandes
desafios ambientais. A organização deve fazer mais do que simplesmente
adaptar-se às necessidades dos consumidores-alvos, ela deve se adaptar às
estratégias dos concorrentes que estão servindo aos mesmos consumidores-
alvos.
A organização deve conseguir vantagens estratégicas posicionando
suas ofertas de maneira incisiva na mente dos consumidores, contrapondo-se
18
às ofertas dos concorrentes. Porém nenhuma estratégia de Marketing é
adequada para todas as organizações, cada empresa deve levar em
consideração seu próprio tamanho e sua posição em relação a seus
concorrentes.
Empresas que atuam em mercados locais e regionais não
necessariamente têm que estar prontas para abocanhar mercados
internacionais devem, é claro, estar preparadas para verem seus territórios
invadidos por outras organizações, pois segundo Maximiano (2000, p. 115) “a
competitividade é uma grande preocupação num ambiente em que muitas
organizações disputam a preferência dos mesmos consumidores e clientes”.
Sem adaptações temporais as organizações tornam-se ultrapassadas e
tendem a perder mercado e até mesmo a desaparecer, precisam se preparar
com ações preventivas e não tanto corretivas, não devem dirigir olhando para o
espelho retrovisor.
Há uma vasta literatura sobre o assunto, muitos se dedicam
profundamente sobre o tema deste sub-item, que não é foco deste trabalho, a
figura abaixo extraída de Maximiano mostra a evolução sobre as bases da
administração moderna.
FAYOL Organização da empresa
e papel do dirigente
FORD Organização do
processo produtivo
TAYLOR Eficiência do trabalho
operacional Fonte: Maximiano, 2000, p. 62 Figura 2: Bases da administração moderna
As organizações oferecem carreiras e possuem planos visando o
crescimento das pessoas, além de atingirem objetivos organizacionais,
19
promovem o alcance de objetivos individuais e, de acordo com o desempenho
de seus administradores, facilitam seu crescimento profissional.
Porém, para que as organizações atinjam os objetivos elencados no
sub-item anterior é necessária a participação nestas empresas de
administradores capazes de satisfazerem às demandas internas concernentes
ao tipo e porte de organizações por eles administradas. O desempenho do
administrador está diretamente relacionado à eficácia na formulação e alcance
dos objetivos propostos para uma determinada organização.
Entretanto, para uma organização ser bem sucedida no alcance de seus
objetivos é necessário a atuação de administradores capazes de satisfazerem
as demandas internas e externas no que diz respeito ao tipo e porte da
instituição por eles administrada. Nesse sentido, Bennis (1996, p. 139) relata o
seguinte:
Uma organização deve, por definição, funcionar organicamente, o que significa que seus objetivos devem determinar sua estrutura, em vez de ser o contrario. Significa também que deve funcionar com uma comunidade, não como uma hierarquia. E oferecer a seus membros, autonomia, juntamente com testes, oportunidades e recompensas; porque em ultima instancia, uma organização é apenas o meio e não um fim. Como a realização e utilização plena do potencial de um individuo são as verdadeiras metas da organização; todas devem abrir espaço para o crescimento de seus membros e encontrar meios de dar a eles, oportunidades de evoluir e desenvolver-se (BENNIS, 1996, p. 139)
1.4 Fases da Organização
Segundo artigo publicado na Wikipedia (2009), as organizações
assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em
diferentes épocas no decorrer de sua existencia. Mais do que isso, elas
percorrem cinco fases distintas:
a) fase pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores
ou empresários. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a
capacidade da empresa para realizar inovações nesta fase é
bastante elevada;
b) fase de expansão: é a fase em que a organização cresce e
expande suas atividades, intensificando suas operações e
20
aumentando o número de seus membros. A preocupação básica é
o aproveitamento das oportunidades que aparecem e o
nivelamento entre a produção da organização e as necessidades
ambientais;
c) fase de regulamentação: com o crescimento das atividades da
organização, esta precisa estabelecer normas de coordenação
entre os diversos departamentos ou setores que vão surgindo, bem
como definir rotinas e processos de trabalho;
d) fase de burocratização: com o desenvolvimento das operações, a
organização passa a necessitar de uma verdadeira rede de
regulamentação burocrática, preestabelecendo todo o
comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e de um
sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as
contingências possíveis de acordo com as atividades do trabalho;
e) fase de reflexibilização: é uma fase de readaptação à flexibilidade,
de reencontro com a capacidade inovadora perdida, através da
implementação consciente de sistemas organizacionais flexíveis. O
Desenvolvimento Organizacional (D.O.) é exatamente um esforço
de reflexibilização.
Chiavenato (2002, p. 190) relata sobre o ciclo de vida da organização,
abaixo segue uma tabela extraída de seu livro:
ASPECTOSFASE 1:
PIONEIRAFASE 2:
ESPANSÃOFASE 3:
REGULAMENTAÇÃOFASE 4:
BUROCRATIZAÇÃOFASE 5:
REFLEXIBILIZAÇÃO
META DA GERÊNCIA
Produção e venda
Expansão do mercado
Eficiência das operações
Consolidação da organização
Inovação
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
Organização informal
Descentralizada e geografica
Centralizada funcional Rígida e Centralizada
Desenvolvimento de equipes
ESTILO DA ALTA ADIMINISTRATIVA
Individualista e empresarial
Delegativo Diretivo Observador Participativo
SISTEMA DE CONTROLE
Resultados do mercado
Relatórios e centros de lucro
Modelos e centro de custos
Planos e centros de investimentos
Metas múltiplas dirigidas
TIPO DE REMUNERAÇÃO DA GERENCIA
Posse Gratificações individuais
Salários e merecimentos aumentados
Participação nos lucros
Gratificações por equipe
Fonte: Chiavenato, 2002, p. 191 Quadro 1: Práticas da organização nas cinco fases de evolução
21
1.5 Desenvolvimento Organizacional
O Desenvolvimento Organizacional - D.O. é uma resposta da
organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo,
destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da
organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas
conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo
em uma crescente progressão.
D.O. visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes
interno e externo da organização, a análise e decisão do que precisa ser
mudado e a intervenção necessária para provocar a devida mudança, tornando
a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando
as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da
organização.
No D.O. a participação que se exige é ativa, aberta e não-manipulada de
todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo,
um foco no respeito pela pessoa humana.
1.6 Fim da organização top-down - auto-suficiente
Autoridade, autonomia e capabilidade plena estão sendo pulverizadas.
Tempos de resposta estão sendo encurtados e hierarquias de planejamento e
controle centralizadas estão sendo achatadas. Tecnologia da informação é um
dos mais poderosos influenciadores. Pirâmides de poder, com seus sobes-e-
desces de informação, não são mais necessárias neste novo modelo
contemporâneo.
Todas as organizações devem se reestruturar mais drasticamente e
freqüentemente do que em qualquer outra época. Organizações são estruturas
que se "dissipam": nascem, crescem, adquirem certo grau de complexidade,
ficam sempre longe do equilíbrio, decompõe-se e ressurgem em modelos às
vezes dramaticamente diferentes. Este processo é contínuo e ocorre
22
repetitivamente conforme Mocsáni (2007).
Implementar mudanças estratégicas e operacionais, consistente e
continuamente, é essencial para organizações que tenham em mente ganhar e
sustentar vantagem competitiva. E a mensagem para as empresas que
fornecem serviços a estas organizações, é igualmente clara: caso seus
serviços não reflitam as novas realidades do contexto empresarial, ou se eles
não fortalecem mudança e sustentem agilidade, serão meras commodities
administrativas, sem diferencial aos olhos do mercado e sem chances de
sobrevivência. A mudança está criando novas regras do jogo. Este é um campo
de trabalho em ascensão, lucrativo e com um vasto horizonte pela frente.
Tradicionalmente os relacionamentos hierárquicos ocorrem no sentido
de cima para baixo, num exemplo forte de controle da comunicação, fato que
não se repete em organizações que se institucionalizaram. Estas preferem um
relacionamento calcado no feedback.
As estruturas hierárquicas e centralizadoras prevalecem na forma
tradicional de gerenciar, diferentemente das organizações evoluídas que
responsabilizam cada célula de sua importância no processo.
1.7 Velocidade como vantagem estratégica
Quando uma organização conta com pessoas com iniciativa pessoal e
cooperadoras ela adquire a capacidade de se renovar. Esses profissionais
comprometidos e com autoconfiança são capazes de executar suas tarefas
com competência e habilidade e estão sempre dispostos a receber novos
conhecimentos
Nível de serviço, qualidade e flexibilidade estão ganhando de controle de
custos, tamanho e consistência. Mais rápido é melhor. Sistemas integrados de
informação, redes e sistemas flexíveis de produção e logística estão em alta
economia de escala vem sendo, há muito tempo, substituída por economia de
escopo e velocidade. Tecnologia da informação (TI) é o combustível para
flexibilidade e velocidade. A organização que conseguir assimilar as novas
tecnologias mais rapidamente, realocar seus recursos em menor espaço de
23
tempo e reestruturar-se mais agilmente, com quedas mínimas na performance,
terá toda a vantagem competitiva sobre seus concorrentes conforme Mocsáni
(2007).
O ritmo da mudança está aumentando e as organizações precisam,
portanto, incrementar sua capacidade de enfrentar a incerteza. A competição
forçou os administradores a buscar maneiras de diminuir o custo social das
estratégias de alta administração.
As atuais exigências do mercado levam os profissionais a reconhecer a
necessidade de motivar os indivíduos a um maior entendimento do significado
de seu trabalho. A premência por inovação competitiva exigiu que muitas
organizações buscassem maneiras de aumentar tanto o senso de
responsabilidade como o grau de poder de ação das equipes, em todos os
níveis. Esta se apóia no simples conhecimento de que o desempenho de toda
organização depende de duas capacidades básicas: a força de cada uma de
suas unidades e a eficácia de sua integração conforme Mocsáni (2007).
1.8 Inovação e Tecnologia como diferencial no alcance dos objetivos
Organizações hierarquizadas e integradas verticalmente que, por vários
anos, caracterizou o modo de produção e gestão fordista estão se mostrando
cada vez menos adequada no ambiente contemporâneo de negócios. Novas
formas organizacionais estão proliferando em várias indústrias e a rede é a
característica principal delas. Marco principal da nova era de informação, as
redes organizacionais baseiam-se em parceria e colaboração, e demandam
uma drástica mudança no comportamento gerencial.
A fim de competir num ambiente tão mutável as empresas devem inovar
continuamente produtos, serviços e processos. Para estimular a inovação
percebe-se ser interessante o estabelecimento de uma série de relações
organizacionais fora da organização central.
As organizações devem concentrar-se nas suas competências básicas e
estabelecer parcerias com outras organizações para alcançar a flexibilidade
almejada, formando assim redes organizacionais concentradas na facilitação
24
do alcance dos objetivos.
É importante salientar também, o papel que as novas tecnologias de
informação e comunicação tiveram neste processo de mudança organizacional.
A informação é um dos objetos da comunicação, sendo esta última entendida
como o agir humano orientado a transferir informações, sinais, símbolos ao
longo de canais e com meios diferentes, de um emitente a um destinatário. A
comunicação é um fator estruturante das organizações e também, a chave de
emergência das novas comunidades e organizações, dotadas de capacidade
integrativa dos próprios membros, de auto-conservação, de alcance de
objetivos conjuntos e de características, tais como adaptação e inovação.
O papel do homem torna-se central para o funcionamento de redes
organizacionais. O homem encontra-se exposto a um fluxo de informações,
comunicações, processos econômicos e sociais. E este não é o super-homem.
Cresce a necessidade de potencializar o homem comum. A integridade da
pessoa, no sentido físico, cognitivo, emotivo, profissional, social e finalmente, a
integridade de si mesmo, está no centro deste processo de redefinição.
25
CAPÍTULO lI
O PAPEL DO CONSULTOR NAS ORGANIZAÇÕES
2 CONSULTOR
2.1 Relato à consultoria
A consultoria no sentido mais amplo pode ser considerada uma das
mais antigas do mundo, se considerarmos a origem da palavra, que vem do
latim – consultare – que significa: “dar ou receber conselhos, aconselhar e
também ser aconselhado” (PEREIRA, 1999, p. 10).
Conforme Quintella (1994), No século XX, a consultoria no Brasil
permaneceu concentrada no Rio de Janeiro, expandindo-se apenas a partir da
década de 1960, notadamente em São Paulo, Brasília, Minas Gerais, Espírito
Santo e Rio Grande do Sul.
Definindo a consultoria como “o ato de um cliente fornecer, dar e
solicitar, pedir pareceres, opiniões, estudos, a um especialista contratado para
que este auxílio apóie, oriente o trabalho administrativo”, conforme Parreira
(apud JACINTO, 2004, p. 27) ele propõe uma categorização na qual evidência
alguns aspectos da consultoria: é uma troca; é um serviço especializado; não é
um serviço caro; é um serviço ético; é conduzir, não filosofar, é um serviço de
orientação.
Nas diversas definições constantes da literatura encontram-se varias
características de consultoria, abaixo segue algumas retiradas de Quintella
(1994):
a) consultoria é um serviço independente, caracterizado pela
imparcialidade do consultor em relação à organização e seus
componentes;
b) consultoria é um serviço de aconselhamento, onde os consultores
26
não são chamados para dirigir a organização, ou tomar decisões
em nome dos executivos da empresa-cliente;
c) consultoria é um serviço que requer profissional com conhecimento
e habilidades relevantes, exige-se, portanto, que seja
desempenhada por pessoas qualificadas;
d) consultoria não é um serviço de fornecimento de soluções
milagrosas para os problemas dos clientes.
Para se contratar uma consultoria é preciso que haja necessidade dela,
dentre tantos argumentos segue alguns, conforme Quintella (1994):
a) a organização sente necessidade de conhecimento e qualificação
para desenvolver determinado trabalho;
b) tem necessidade de ajuda profissional temporária;
c) necessita de um ponto de vista imparcial;
e) há necessidade de justificar decisões gerenciais;
f) precisa de aprendizagem e desenvolvimento;
g) os benefícios da consultoria são no mínimo três vezes maiores que
seus custos.
Assim, identifica-se que o processo de consultoria é a construção de
uma relação de ajuda. Divide ainda o processo de consultoria em três partes: a
definição do problema; o desenvolvimento de possíveis soluções e a proposta
para uma recomendação final.
Percebe-se ainda que o processo tem pelo menos dois agentes, a
organização-cliente, conforme foi descrita no capítulo l, que receberá ajuda e o
consultor, o qual passara a ser descrito doravante, que irá ajudar.
2.2 Habilidades do consultor
Ser consultor é ler, ler muito, estudar, trabalhar, virar algumas noites,
trabalhar em alguns finais de semana e feriados, conhecer bem o negócio do
cliente, e nunca achar que sabe mais do negócio do que seu cliente. Ele
conhece o dia-a-dia, as dificuldades, as nuances do negócio, conforme
27
Azevedo (2009).
O serviço de consultoria oferecido à organização acontece por meio de
diagnósticos e processos e tem o propósito de levantar as necessidades da
organização, identificar soluções e recomendar ações. De posse destas
informações, o consultor desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de acordo
com a necessidade específica de cada organização.
Segundo Schein (2008, p. 1) “o papel do consultor consiste em ensinar
técnicas de diagnose e de resolução de problemas, mas ele próprio não deve
se envolver na solução do problema real”.
Parreira (1997) afirma que consultoria em essência é a arte de
influenciar as pessoas que nos pedem para fazê-lo.
O consultor fornece informações, subsídios e conhecimento, trabalha no
desenvolvimento de expertise, na identificação e modificação, se necessário,
de atitudes, crenças e valores.
Conforme Andrade (2008) a qualificação profissional de consultoria deve
somar-se, ainda, com a prática e com a experiência na execução e condução
de processos. Desta forma haverá condições de existir consultores capacitados
no exercício efetivo de suas atividades.
No processo da pesquisa bibliográfica foram identificadas várias
características do consultor, abaixo, seguem algumas delas, as quais Jacinto
(2004) dividiu em três grupos:
a) características comportamentais:
- ter atitude interativa perante as diversas situações que as
empresas colocam em sua frente;
- ter uma atitude racional;
- fazer parte do mundo;
- ter adequado relacionamento com as pessoas;
- ter diálogo amplo e otimizado;
- ser negociador;
- ser flexível;
- ter valores culturais consolidados;
- ter interesse pelo negócio da empresa-cliente;
- ter atuação com ênfase nas pessoas;
- desenvolver clima de confiança;
28
- saber trabalhar com erros;
- ter comprometimento com as pessoas;
- ter lealdade à empresa-cliente, à empresa de consultoria e às
pessoas.
b) características de habilidade:
- estar voltado para o processo de inovação;
- ter adequado processo de auxílio na tomada de decisões e de
estabelecimento de prioridades;
- ter processo adequado de autocontrole gerencial e estratégico;
- ter pensamento estratégico;
- ser um agente de mudanças;
- ter intuição;
- transmitir otimismo e segurança;
- saber trabalhar em equipe;
- trabalhar com realismo;
- saber trabalhar aspectos quantitativos e qualitativos;
- saber assumir responsabilidades;
- ter respeito;
- ter capacidade de resolver conflitos;
- saber administrar o tempo;
- ter visão abrangente;
- ser ético;
- ter adequados focos de ataque;
- saber trabalhar com o elemento surpresa.
c) características do conhecimento:
- ter elevado conhecimento de sua especialidade em consultoria;
- ter conhecimento de administração;
- desenvolver situações alternativas interessantes;
- ter visão de longo e curto prazo;
- saber pensar grande;
- ser generalista com forte especialização;
- trabalhar em tempo real;
- estar voltado para as necessidades de mercado;
- ter raciocínio lógico;
29
- saber buscar e consolidar informações;
- ter inteligência empresarial;
- possuir conhecimentos de economia e política internacional;
- saber transformar o impossível em possível;
- criar condições para que o trabalho seja gratificante, não
apenas no ponto de vista financeiro.
Entre as habilidades essenciais que o consultor precisa ter identificou-se
varias na pesquisa realizada, seguem algumas delas,.elencadas por Jacinto
(2004):
a) equilíbrio emocional;
b) flexibilidade mental;
c) segurança pessoal;
d) disponibilidade para mudar;
e) independência de julgamento;
f) capacidade de abstração;
g) fluência verbal;
h) tolerância à ambigüidade;
i) coerência entre discurso e ação;
j) capacidade de organizar a própria atuação;
k) postura de aprendizagem;
l) auto-conhecimento;
m) senso de oportunidade;
n) humildade.
Dentre os autores pesquisados ficou muito relevante que se deve levar
muito em consideração o nível de experiência do consultor, segundo Jarvis
(apud CORREIA; VIEIRA, 2007, p.5) a aprendizagem começa com experiência,
e o processo de transformar esta experiência inicial é o processo de
aprendizagem. As experiências podem ser criadas de forma natural ou
artificialmente, apreendidas por qualquer sentido ou combinação deles, através
do próprio processo de pensamento, uma situação específica ou idéias
abstratas, podendo, ainda, ser significativas ou não-significativas.
Nem toda experiência gera aprendizagem, mas que ela é uma potencial
base de aprendizagem. As experiências só têm sentido quando as pessoas
30
lhes dão significado em uma determinada situação, considerando que cada
experiência é diferente de uma pessoa para outra. Situação semelhante para
pessoas diferentes traz experiências diferentes.
Deve se levar em consideração ainda que a postura de não executar é
muitas vezes confundida com não acompanhar a execução. Este procedimento
pode gerar grandes críticas dos clientes ao processo de consultoria, pois o
sentimento que pode ficar é de que o consultor entra na empresa, questiona
tudo e depois apresenta uma proposta que não acompanha para ver se deu
certo.
Desta forma interessante é seguir o conselho de Block (2001, p. 9)
Trabalhar em organizações significa ser constantemente pressionado para ser esperto e indireto e para ignorar o que se sente em um dado momento. A consultoria impecável oferece a possibilidade de fazer com que nosso comportamento seja consistente com nossas crenças e sentimentos e também permite que sejamos bem-sucedidos no trabalho com nossos clientes. O enfoque nas técnicas e habilidades de consultoria, aqui adotado, é simplesmente um modo de identificar as opções de elevada autoconfiança que todos temos ao trabalhar em organizações.
2.3 Tipos de consultoria
Quanto aos tipos de consultoria Schein (1972), estabelece três tipos
básicos:
a) modelo de compra de serviço especializado: o consultor é um
especialista e vende seu serviço especializado;
b) modelo médico-paciente: o consultor é chamado para efetuar um
diagnóstico, identificar os problemas e indicar qual o tratamento
adequado para melhorar os resultados da empresa-cliente;
c) modelo da consultoria de procedimentos: o enfoque é na
percepção do próprio cliente para entender e agir sobre os fatores
inter-relacionados que ocorrem no ambiente. O cliente e o consultor
elaboram um diagnóstico em conjunto.
Uma outra abordagem é apresentada por Orlickas (1998), que busca
caracterizar os tipos de consultoria, ele leva em consideração a forma como o
profissional da consultoria estrutura sua própria empresa e apresenta sua
31
proposta de trabalho. Sugere os seguintes tipos de consultoria:
a) consultoria organizacional: segundo o Código de Ética do Consultor
de Organização (IBCO), “entende-se por Consultor de Organização
(CO) a atividade que visa a investigação, identificação, estudo e
solução de problemas gerais ou parciais, atinentes à estrutura, ao
funcionamento e à administração de empresas e entidades
privadas ou estatais” Orlikas (1998, p. 22);
b) consultor autônomo: Não possui vinculo empregatício com a
empresa-cliente. É um profissional qualificado, que atua de forma
independente em determinado projeto para o qual foi chamado;
c) consultor associado: vários profissionais da consultoria formam
parcerias para atuar em diversas áreas, nas quais não tem
experiência. É chamado especificamente para atuar no projeto, e
ao término o contrato está automaticamente desfeito;
d) consultor externo: não integra o quadro da empresa-cliente. Pode
ser empregado de uma empresa de consultoria e prestar serviço
em organizações clientes, em área na qual possua experiência e
habilidade;
e) consultor exclusivo/particular: para atuar neste segmento, exige-se
uma grande experiência, de forma a proporcionar a segurança a
quem está contratando seus serviços. Este profissional
normalmente é oriundo de grandes organizações, com larga
experiência profissional;
f) consultor interno: funcionário da empresa, que em geral ocupa um
cargo de nível técnico ou gerencial. É um facilitador. Elabora
diagnóstico, busca soluções para problemas, sugere, opina e
critica.
2.4 Tipificação da consultoria em estrutura e amplitude
Devido à complexidade da definição dos diferentes tipos de consultoria e
à proliferação de empresas de consultoria, bem como a elevada amplitude de
32
atuação e serviços oferecidos, Oliveira (2001), apresenta sua tipificação da
consultoria, dividida quanto à estrutura e amplitude.
2.4.1 Quanto à estrutura
a) consultoria de pacote: é realizada às empresas-cliente por meio da
transferência de fortes estruturas de metodologias e de técnicas
administrativas, sem preocupação da otimizada adequação à
realidade da empresa-cliente;
b) consultoria artesanal: procura atender às necessidades da
empresa-cliente por meio de um projeto baseado em metodologias
e técnicas administrativas especificamente estruturadas para a
referida empresa-cliente, tendo, entretanto sustentação de outras
abordagens e modelos aplicados em outras empresas.
2.4.2 Quanto à amplitude
a) consultoria especializada: é a que atua em um ou poucos assuntos
dentro de uma área de conhecimento específicos limitados pelas
características especificas;
b) consultoria total: é a que atua praticamente em todas as atividades
da empresa-cliente. Ressalta-se a atenção que o autor dá para a
utilização de uma consultoria total integrada, pois esta variante
atua, de forma integrada e interativa, em praticamente todas as
atividades da empresa-cliente. Torna a consultoria mais eficaz,
proporcionando sinergia entre os diversos trabalhos de consultoria,
bem como, os diversos sistemas da empresa-cliente;
c) consultoria global ou globalizada: é a que consolida serviços em
empresas globalizadas e que atua em diferentes países.
33
2.5 Campo de atuação do consultor
Consultoria é um campo muito abrangente, assim, a consultoria
administrativa é o foco deste trabalho, foco este que é canalizado à consultoria
externa. A grande diferença entre consultoria interna e externa é a relação do
consultor com a organização em que atua. O Consultor Interno, geralmente, é
empregado da empresa enquanto o Consultor Externo é contratado
temporariamente para realização de um serviço especializado.
Conforme Holz (1997) Consultor Externo é um profissional
especializado em serviços de administração sem vinculo empregatício com a
organização onde atua, que auxilia os dirigentes e colaboradores de uma
empresa na tomada de decisões, também conhecido como consultor
organizacional.
O consultor, por ser uma pessoa externa à organização, pode abordar
novos pontos de vista ou pontos críticos imparcialmente como nenhum outro
colaborador da empresa faria, por não sofrer tão diretamente as influências
deste ambiente como os demais indivíduos.
O processo de contratação da consultoria externa vai passar,
necessariamente, pelo conhecimento que a organização-cliente tem do
consultor, sua história, suas habilidades comprovadas, sua experiência e
reconhecimento expresso pelo mercado de trabalho, a analise de seu portfólio
para parâmetro.
2.6 Etapas na prestação da consultoria
Analisando os autores pesquisados como, por exemplo, Kubr (1986),
foram identificadas 6 etapas imprescindíveis para que ocorra a prestação do
serviço de consultoria: iniciando o contrato, pré-diagnóstico, apresentação da
proposta, negociação, implementação da proposta e fechamento do contrato,
segue alguns tópicos:
34
2.6.1 Iniciando o Contrato
O primeiro contato pode ser, por exemplo, através de folder, a
organização-cliente toma contato com a apresentação da consultoria, sua
expertise e trabalhos realizados. Para conhecer sua força de trabalho, buscar
referência no mercado e/ou a chamar para um contato inicial. Caso se trate de
uma licitação, cadastramento e documentos são exigidos. Neste momento, a
organização informa suas necessidades e conhece os candidatos. É o primeiro
contato, em que ocorre uma pré-seleção – as consultorias continuam, ou não,
para a fase de apresentação das propostas.
Classificadas e escolhida a empresa de consultoria, é neste momento,
que se iniciam relações interpessoais que irão gerar o cerne da relação futura:
a confiança.
A confiança poderá ser ganha se forem oferecidos bons produtos e
serviços, a baixo custo, no prazo prometido. Mas se os negociadores tiverem
padrões morais e integridade pessoal, eles podem ganhar mais do que
confiança: podem merecer o respeito de seus clientes e com isto gerarem
novos negócios.
2.6.2 Pré-diagnóstico
Para a apresentação de uma proposta técnica e financeira, as
consultorias precisam classificar as necessidades dos clientes, identificando
seus problemas e expectativas e informando da viabilidade da ajuda.
Informações acerca de valores e características do clima organizacional
não devem ser esquecidas ou omitidas por parte das empresas. Observa-se,
em algumas, que por considerarem estas informações pouco relevantes ou
problemáticas, deixam de passá-las, aos consultores, o que no futuro poderá
prejudicar os resultados do trabalho.
Este é o momento em que empresa e candidato ao trabalho de
consultoria se defrontam. A sinceridade entre as partes levará a uma transação
35
bem-sucedida numa relação ganha-ganha. Não poderá haver sucesso, a longo
prazo, se apenas uma das partes for levar vantagem.
Neste primeiro encontro ambos são avaliados e avaliadores - um do
outro. Comportamentos como prontidão do cliente para mudanças e motivação
do consultor para o trabalho, naturalmente, são observados e analisados. É um
momento onde deve se existir a maior transparência possível nas relações.
2.6.3 Apresentação da Proposta
Há consultores que apresentam proposta basicamente amparada pela
ferramenta que mais lhes parecer familiar. Outros para ganhar concorrências,
praticam trocas de favores e prometem participação para os envolvidos,
estipulam prazos, além do necessário, para que possam expandir a
oportunidade da consultoria, ou colocam prazos menores para satisfazer o
cliente e não perderem a concorrência. Na hora da implantação, um dos lados
sairá perdendo. Neste ponto o ideal é ser transparente apresentando a
proposta condizente com a viabilidade da real situação.
2.6.4 A negociação
Nesta etapa, a proposta da consultoria é apresentada e são discutidas
as possíveis condições e o contrato de trabalho. É o momento onde será
utilizado as técnicas de negociação por ambos os lados. Este é o momento de
se avaliar se os vetores estão alinhados e de se projetar o resultado da
intervenção a partir daquela proposta.
Ambos os lados têm interesses iguais, porém em direções opostas. Os
dois querem ganhar, mas infelizmente a custa da perda do outro, no entanto,
este é um momento para se abrir mão de pequenas vantagens a fim de se
garantir o fechamento do contrato.
36
2.6.5 Implementação da Proposta
Marcada pela ansiedade, para o consultor, esta é a etapa em que suas
habilidades de relacionamento interpessoal, empatia, percepção do todo e dos
detalhes, sensibilidade para captar as mensagens do meio ambiente e outras,
devem estar mais aguçadas. As pessoas envolvidas ainda se aproximarão dele
com desconfiança e curiosidade. Um dos grandes desafios enfrentados,
portanto, é o de saber se relacionar com seu cliente. Conhecer seus anseios e
expectativas.
Inicia-se a elaboração de um modelo conceitual, coleta e organização
dos dados, escolha e aplicação de instrumentos de diagnóstico, se forem
necessários. São elaboradas e projetadas intervenções, envolvimento das
pessoas, implementação das ações programadas, relatórios de melhorias e
acompanhamento sistemático.
O consultor atua no sentido estrito da palavra: respondendo a perguntas
quando solicitado. Deve cuidar, no entanto, para não passar para o papel de
árbitro. Mostrara o caminho, a decisão caberá ao cliente.
2.6.6 Fechamento do Contrato
A etapa final é marcada pela institucionalização das mudanças, e pela
formação de massa crítica que garanta a continuidade das ações
implementadas. Identifica se necessidades de continuação e se oferece
garantia de suporte para eventuais reparos.
Antes do desligamento do consultor, é necessária uma reunião de
avaliação final.
Espera-se dos consultores, expertise e experiência no seu negócio, que
eles demonstrem senso ético e sensibilidade para perceber as necessidades
intrínsecas do seu cliente, oferecendo-lhe muito mais do que o cumprimento de
um contrato.
37
2.7 A influência do consultor para o alcance dos objetivos
A consultoria tem uma forte tendência no mercado para assumir um
papel de multiplicadora do conhecimento e induzir o cliente e seus
colaboradores, mostrando-lhes o caminho, para descobrirem suas próprias
soluções para os problemas, não sendo mais o consultor, o tutor do
conhecimento, e sim estimulador. A adoção destes estilos irá ser determinada
pela característica pessoal do consultor e pela situação vivenciada, destacando
o papel do consultor como o propulsor de melhorias dentro da organização que
ele esta inserido.
O consultor vai atrás de conhecimentos que possam ser prontamente
traduzidos em ação. Esta habilidade o diferencia dos demais profissionais. A
eficácia de seu trabalho é garantido por sua capacidade de aplicar de forma
simples e compreensível, o conhecimento adquirido.
Quando a direção da empresa se conscientiza de que precisa melhorar,
no entanto não possui capacidade técnica nem experiência suficiente para
realizar estas melhorias, contrata o consultor externo que lhe oferece
conhecimentos e técnicas especiais que possibilitarão compreender os
processos. Fornece ainda idéias para adoção de novas estratégias apropriadas
ao mercado com uma metodologia que permitirão organizar e continuar as
estratégias adotadas.
Às vezes, as organizações percebem que os recursos possuídos no
presente, são os mesmos do passado, todavia no passado geravam melhores
rendimentos. O problema está claramente em identificar os pontos de
decrescimento e estabelecer ações corretivas para obterem um retorno maior.
Através da competência técnica do consultor, de leitura de situações e
elaboração de diagnósticos, ele pode descobrir oportunidades para a condução
da empresa a uma situação melhor que estava inicialmente.
Pode ocorrer da organização está vivenciando novas experiências
empresariais e não ter mensurado ainda seus resultados e não saber como
fazê-lo. O consultor, neste caso, deve identificar os objetivos a serem
alcançados nesta nova experiência, e confrontando-os com os resultados
atingidos, a partir disso destacar os pontos alcançados e propor alternativas de
38
superação ou minimização das fragilidades, obstáculos e imprevistos ocorridos.
Finalmente, emitindo um parecer técnico acerca das ações, e lições
aprendidas pela organização com esta situação e fornecendo informações para
ampliação da visão dos indivíduos pertencentes à organização, sobre tudo de
seus dirigentes.
A essência do papel do consultor é assistir as organizações na melhoria
do seu desempenho, tanto nos aspectos de eficiência como na introdução de
tecnologia, ou seja, no aprimoramento das relações interpessoais, permitindo à
empresa atuar de forma competitiva no mercado. Em função de seu papel de
inovador, adquire uma grande influência sobre a organização-cliente e sobre as
pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma correspondente
responsabilidade profissional, ética e social.
2.8 Panorama da consultoria
Existe um constante crescimento nas oportunidades de negócios para o
consultor independente, na avaliação de Holtz (1997). Assevera ainda, que de
um modo geral, a demanda por serviço de consultoria tem aumentado tanto no
setor público, quanto no setor privado.
Na avaliação de Oliveira (2001, p. 24), “a consultoria empresarial é um
dos segmentos de prestação de serviços que mais tem crescido no mundo”.
Identifica ainda, algumas tendências da consultoria empresarial no atual
momento:
a) aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de
conhecimentos e de inovações para enfrentar a globalização;
b) aumento da demanda de consultoria para as empresas
consolidarem suas vantagens competitivas;
c) aumento da demanda de consultoria como conseqüência dos
processos de terceirização;
d) aumento das demandas de consultoria pela necessidade de
questionamento progressivo das realidades da empresa-cliente
visando a um processo de melhoria contínua sustentada;
39
e) fusões entre empresas de consultoria;
f) internacionalização dos serviços de consultoria;
g) aumento do número de professores e de universidades que
prestam serviços de consultoria.
Quanto ao tamanho do mercado de consultoria, Oliveira (2001) aponta
dois problemas básicos na sua identificação: as empresas de consultoria não
se interessam e não pretendem divulgar seus números, assim, fica difícil fazer
a separação entre o que representa a consultoria e o que representa outros
tipos de serviços relacionados, tais como a auditoria, treinamento, pesquisa,
palestras, etc.
Apesar desta dificuldade, aquele autor trabalha com a seguinte evolução
de faturamento no mercado mundial:
a) 1970: US$ 1 bilhão;
b) 1980: US$ 2 bilhões;
c) 1990: US$ 25 bilhões;
d) 2000: US$ 50 bilhões.
O grande otimismo em relação às perspectivas do mercado de
consultoria leva Quintella (1994) a estimar que até 2020 este mercado
movimentará mais de um trilhão de dólares em suas mais diversas
modalidades de técnicas e metodologias, e engajará na atividade mais de um
milhão de praticantes para cerca de dez milhões de clientes diretos.
Outro importante aspecto a considerar com relação ao futuro do
exercício de consultoria, segundo Fulantelli (apud JACINTHO, 2004, p. 45), tem
a ver com o uso da tecnologia que garantiria o processo de consultoria global.
Dentre as novas tecnologias, a internet é apontada por alguns autores
como muito promissora. Apesar do potencial da consultoria pela internet ser
muito promissor, a praticidade e utilidade deste novo sistema ainda precisa ser
demonstrada.
No decorrer da revisão bibliográfica acerca da consultoria observa-se
que sua utilização vem crescendo, tornando-se uma promissora carreira
profissional.
2.9 Consultor externo aumenta a probabilidade de solução eficaz
40
Analisando a literatura discorrida neste trabalho percebe-se que a
presença de um consultor externo aumenta muito a probabilidade de solução
eficaz para os problemas encontrados.
O raciocínio lateral e a habilidade de antecipar o futuro são qualidades
diferenciadas encontradas no consultor.
Ele é contratado para fazer a diferença, se esforçara pela implantação
das soluções propostas após a discussão com o cliente, visto que tanto as
teorias interpessoais do profissional quanto as do cliente influenciam na
interação; como também a discussão entre o cliente e as suas práticas
organizacionais, já que alcançar a melhor solução é um objetivo e uma
responsabilidade de todos, principalmente da própria organização que
continuará funcionando mesmo após a saída do consultor.
O consultor possuidor de conhecimentos prontamente traduzidos em
ação faz um trabalho eficaz, aplicado de forma simples e compreensível.
Suas idéias para adoção de novas estratégias apropriadas ao mercado
são aplicadas com metodologia que permitem organizar e continuar as
estratégias adotadas, propiciando à empresa atuar de forma competitiva no
mercado.
41
CONCLUSÃO
Diante dos pressupostos teóricos analisados e discorridos neste trabalho
identificou-se que organização é a participação de numerosas pessoas. Elas
não possuem objetivos, somente as pessoas os têm, é uma unidade social
onde as pessoas buscam um conjunto de objetivos ou metas. Os objetivos de
uma organização são, na verdade, um consenso negociado entre os
participantes fluentes. É eficiente quando aplica seus recursos na alternativa
que produz melhor resultado, a eficiência real é determinada pela medida com
que ela atinge seus objetivos. Os resultados atingidos na organização são para
satisfazer as necessidades de seus participantes e dos clientes alvos.
O serviço prestado pelo consultor acontece por meio de diagnósticos e
processos e tem o propósito de levantar as necessidades da organização,
identificar soluções e recomendar ações. De posse destas informações, ele
desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de acordo com a necessidade
específica de cada organização. O consultor vai atrás de conhecimentos que
possam ser prontamente traduzidos em ação. Esta habilidade o diferencia dos
demais profissionais. A eficácia de seu trabalho é garantido por sua capacidade
de aplicar de forma simples e compreensível, o conhecimento adquirido.
Conclui-se que as organizações que pretendem melhorar seu
desempenho no alcance dos objetivos, têm a sua disposição a opção de
contratar consultores, os profissionais que em geral têm grande estudo e
experiência, assim, podem diagnosticar problemas e apontar possíveis
soluções sem muita hesitação. Este trabalho visou responder a pergunta
formulada evidenciando que a contratação de um consultor externo
proporcionará uma administração mais eficaz, trará melhoria no seu
desempenho, tanto nos aspectos de eficiência como na introdução de
tecnologia, aprimorará as relações interpessoais e permitirá à organização
atuar de forma mais competitiva no mercado.
Este tema pesquisado é de extrema importância principalmente para
profissionais que pretendem transmitir os conhecimentos adquiridos em sua
peregrinação educacional e de pesquisa quanto para as organizações em geral
que pretendem melhorar seus processos administrativos e também é de
42
relevante importância para leigos e interessados no assunto.
O desenvolvimento do trabalho de conclusão de curso proporcionou
aprofundamento no tema, noções para formulação de projeto de consultoria e
vem a ser base para consulta de habilidades a aperfeiçoar e etapas a seguir.
Salienta-se que este trabalho não finaliza o rico e amplo assunto
pesquisado, podendo servir de base para o aprofundamento da matéria em
futuras pesquisas e trabalhos por outros acadêmicos que tenham interesse.
43
REFERÊNCIAS
ANDRADE, A. Consultores e consultoria: O que fazer para essa re lação dar certo. [s.l.:s.d.]. Disponível em: <http://www.unilasalle.org/revistas/ index.php/administracao/article/viewFile/22/26> Acesso em: 18 set. 2008. AZEVEDO, D. Virei consultor e agora? Via6, [s.l.], [s.d.]. Disponível em: <http://www.via6.com/topico.php?tid=70048> Acesso em: 25 jul. 2009. BENNIS, W. A Formação do Líder. São Paulo: Atlas, 1996. BILHIM, J. A. F. Teoria Organizacional: Estruturas e Pessoas. 5. ed. Lisboa,. ISCSP, 2006.
BLOCK, P. Consultoria o desafio da liberdade. Tradução Andrea Filatro. 2 ed. São Paulo: Pearson, 2001.
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