palestra ubq reg seabra t6 aprendizagem em 4out12 (1)
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Organizações de
Aprendizagem para o
sucesso empresarial.
Guilherme SeabraPeople in Essence
Outubro 2012
Temas centrais
1. Aprendizagem organizacional
2. Cultura
3. Mudança
4. Longevidade
Objetivos
• Provocar reflexões
• Fundamentar teoricamente
• Compartilhar as práticas
Reportagem: Revista HSMManagement 93 JULHO-AGOSTO 2012
A ESTRATÉGIA, A EDUCAÇÃO E A BICICLETA
“O senso comum ensina que basta você aprender a andar de bicicleta uma
vez e nunca desaprenderá e, nos campos da gestão e da estratégia de
empresas, a crença de muitos executivos parece ser idêntica. Na vida real,
contudo, se o ciclista que não treina constantemente não tem resistência ou
velocidade e muito menos encara terrenos acidentados e descidas íngremes, o
mesmo acontece com o gestor e, especialmente, no que se refere às
estratégias.”
Derek Abell, fundador da European School of Management, Alemanha.
“O maior fracasso é permanecer imóvel enquanto o mundo se move. Parece mais
seguro não arriscar, porém são as empresas que assumem mais riscos – e se
movem – as mais bem-sucedidas.”
Reportagem: Revista HSMManagement 93 JULHO-AGOSTO 2012
ERA UMA VEZ A LÂMPADA
• Steve Jobs pagou US$ 10 M pela Pixar em 1986
• Investiu US$ 50 M, não decolou e demitiu 1/3 do pessoal; sobrou a divisão de
animação.
• Só que, desde a criação do Oscar de melhor animação, a Pixar ganhou 6 estatuetas
• A Disney a comprou por US$ 7,4 bilhões
As razões para o sucesso?
1. Sócios complementares
2. Inovação constante
3. Integração da equipe
4. Não temer fracassar
Dois segredos
1. Ir atrás das pessoas e não das idéias
2. Visar a excelência sempre, sem revezar com o medíocre.
Ambiente organizacional
Contextualizando
A estrutura hierárquica tradicional só atrapalha
Acostume-se a trabalhar sob pressão !!!
“It is not the strongest of the species that
survive, nor the most intelligent, but the ones
most responsive to change.”
Charles DarwinBritish Naturalist
1809 -1882
Organizações de
Aprendizagem para o
sucesso empresarial.
Desmistificando
“Organizações que estão continuamente
expandindo sua capacidade de criar seu futuro.”
Peter Senge
Organizações da aprendizagem
Desmistificando
Aprendizagem
Significado comum = adquirir informações.
“Sim, aprendi isso naquele curso ontem”.
Desmistificando
PREPARAÇÃO
+OPORTUNIDADE
Sucesso
Desmistificando
São poucas as empresas que chegam à idade média de uma
pessoa. O tempo de vida médio de uma grande empresa é de 40
anos, quase a metade de um ser humano.
Na maioria das empresas que desaparecem, há muitos indícios
prévios da existência de problemas porém, não conseguem
reconhecer as ameaças iminentes, compreender-lhes as
implicações ou a elas encontrar alternativas.
A maioria das empresas tem dificuldades de
aprendizagem.
A primeira etapa para corrigir tal situação é começar a
identificar as sete deficiências de aprendizagem.
Organizações de aprendizagem
Os sete bloqueios à aprendizagem
1. “Eu sou meu cargo”
2. “O inimigo está lá fora”
3. “A moda é ser proativo”
4. “Fixação em eventos”
5. “O sapo escaldado”
6. “Aprender com a experiência”
7. “O mito da equipe gerencial”
Peter Senge
Desconhecimento dos propósitos da organização
As pessoas se vêem dentro de um sistema sobre o
qual tem pouca ou nenhuma influência
Pouca responsabilidade em relação aos resultados
da interação de todos os outros cargos
Dificuldade de descobrir as causas do resultado
insatisfatório, presumindo-se apenas que “alguém
fez uma besteira”.
Atribuímos causalidade externa quando nossas
ações acabam retornando e nos prejudicando,
atribuímos causalidade externa.
Concentração em nosso cargo não nos permite
enxergar dessas fronteiras.
Uma maneira não sistêmica de ver as coisas.
Cuidado com a reatividade disfarçada !
A verdadeira proatividade consiste em perceber
qual é nossa contribuição para os problemas.
Impedem
Identificação de padrões de mudança de longo
prazo
Compreensão das causas
Proatividade e criatividade
Geram
Reatividade
Apenas aumenta a previsibilidade
Inadaptação às ameaças à sobrevivência
Ritmo frenético = desatenção
Eventos sutis X drásticos
Atenção aos processos lentos e graduais
O aprendizado mais poderoso vem da experiência direta !?
E quando não podemos mais observar os resultados de nossas ações?
As decisões mais críticas dentro de uma organização geram conseqüências que atingem o sistema como um todo e se
estendem por anos ou décadas.
...um conjunto de gerentes sensatos e experientes
que representam as diferentes funções e áreas
da organização.
Espera-se que juntos identifiquem questões
interfuncionais complexas e críticas à
organização.
Muitas vezes, o que acontece?
Defendem individualmente suas áreas
Apoio superficial à estratégia, preservando a aparência de um
grupo coeso
Abafam as divergências, evitando manifestá-las publicamente.
Decisões conjuntas são compromissos diluídos, revelando algo
que todos podem conviver
Divergências são tratadas com atribuição de culpa, polarizando
opiniões sem permitir que a equipe como um todo aprenda
AS CINCO DISCIPLINAS
O ANTÍDOTO
Peter Senge
• Domínio Pessoal
• Modelos Mentais
• Visão compartilhada
• Aprendizagem em equipe
• Pensamento Sistêmico
Peter Senge
As cinco disciplinas
DOMÍNIO PESSOAL
“Disciplina de continuamente esclarecer e
aprofundar nossa visão pessoal, de definir as
coisas que realmente são importantes para nós,
de concentrar nossas energias, de desenvolver
paciência e de ver a realidade objetivamente.”
Domínio = nível especial de proficiência
Organizações que aprendem
1. Capacidade de assumir riscos e metas
2. Capacidade de atuar acreditando poder influir no
resultado
3. Maior preocupação com a realização pessoal do
que com recompensa e reconhecimento
4. Reconhecem o dinheiro como medida do seu
desempenho e não como status ou segurança
5. Capacidade de responder firmemente às
informações sobre seu trabalho
6. Desejo de receber feedback
7. Querer sempre fazer melhor do que faz
Pessoas com maestria
“Pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam
nossa forma de ver o mundo.”
MODELOS MENTAIS
Organizações que aprendem
Como quebrá-los?
Virar o espelho para dentro Aprender a desenterrar nossas imagens internas do mundo Expor de forma eficaz seus próprios pensamentos Estar aberto às influências dos outros
Construir e traduzir a visão individual em uma
visão compartilhada, descobrindo “imagens do
futuro” que estimulem o compromisso genuíno
e o envolvimento das pessoas.
VISÃO COMPARTILHADA
Organizações que aprendem
Pensar em conjunto permitindo novas idéias e percepções que os indivíduos não conseguiriam ter
sozinhos.
APRENDIZAGEM EM EQUIPE
Organizações que aprendem
Como promovê-la?
Estrutura baseada em processo
Implementar práticas de gestão que promovam o livre fluxo
de idéias e ações
Equipes: unidades de aprendizado organizacional
“As empresas e outros feitos humanos são
sistemas. Estão igualmente conectados por fios
invisíveis de ações inter-relacionadas. Como nós
fazemos parte desse tecido, é duplamente difícil
ver o padrão de mudança como um todo.”
PENSAMENTO SISTÊMICO
Organizações que aprendem
“ Aprendemos, desde muito cedo, a
desmembrar os problemas, a fragmentar o
mundo. Aparentemente, isso torna tarefas e
assuntos mais administráveis, mas ...
Não conseguimos mais perceber as
conseqüências das nossas ações; perdemos a
noção intrínseca da conexão com o todo”
Peter Senge
Ciclo de AO de Peter Senge
1. Aptidões e Habilidades
2. Conhecimentos e Sensibilidades
3. Crenças e atitudes
Cinco rãs estão sentadas num tronco e quatro delas resolveram
saltar dali.
Quantas restaram?
Cinco rãs estão sentadas num tronco e quatro delas resolveram
saltar dali.
Quantas restaram?
Por que as iniciativas de mudanças são
tão difíceis e tão inclinadas ao
fracasso?
É preciso mudar as crenças e os
comportamentos !!
É fundamental o alinhamento entre
os líderes!!
Provocações
Mudança organizacional
Por que mudar?
• Mudanças Ambientais que ameaçam a sobrevivência da
organização.
• Mudanças ambientais que oferecem novas oportunidades de
prosperidade.
• A estrutura da organização que está reduzindo sua velocidade de
adaptação às mudanças ambientais.
Mudança organizacional
Opções de Mudança
Estrutura
Tecnologia
Instalações
Pessoas
O que mudar?
Fontes da resistência individual
Resistência individual
Medo do desconhecido
Fatores econômicos
SegurançaHábito
ProcessamentoSeletivo de
informações
Fontes da resistência organizacional
Resistência organizacional
Ameaça à alocação
de recursos estabelecida
Inércia estrutural
Foco limitado de mudanças
Inércia de grupo
Ameaça à especialização
Ameaça às Relações de
poderestabelecidas
Superando as resistências
Superando as resistências
Educação e comunicação
Facilitação e apoio
Negociação
Manipulação e
Cooptação
Coerção
Participação
Gerenciar mudança é uma contradição: pode-se ignorar, resistir, responder,
tirar proveito ou criar uma mudança; mas não colocá-la em um processo
ordenado passo-a-passo.
A mudança flui do aprendizado e do crescimento e ocorrem no longo prazo
É preciso equilibrar mudança e continuidade
Conduzida pela liderança
Inicialmente parece impossível; no instante seguinte, o estado anterior que irá
parecer impossível.
Mudanças de cultura, sistema, hábitos e aptidões precisam ser melhoradas
antes de serem necessárias.
Aspectos da mudança
“Cave um poço antes de ficar com sede”.
Provérbio chinês
Como ESTIMULAR a mudança
Habilidades + Incentivos Recursos+Planode Ação+ Confusão
Visão + Incentivos Recursos+Planode Ação+ Ansiedade
Visão + Habilidades + RecursosPlanode Ação+ Mudança Gradual
Visão + Habilidades + Incentivos +Planode Ação Frustração
Visão + Habilidades + Incentivos Recursos+ Falso Início
Source: Internal Consulting Skills - Cornell University
Visão + Habilidades + Incentivos Recursos+Planode Ação+ Mudança
Como FAZER a mudança
Abordagem Funcional
Visão vertical
Função A Função B Função C
Mercado
Clientes
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Mercado
Clientes
Função A Função B Função C
Abordagem por ProcessosVisão horizontal
5 – PRODUTOS E SERVIÇOS (Resultados)
3 – ÁRVORE DE PROCESSOS(Como)
6 – AVALIAÇÃO DA
QUALIDADE(Percepção do cliente)
1 – VISÃO(Onde)
2 – MISSÃO(Para que)
4 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL(Implementação da estratégia)
Estratégia x Estrutura x Processos
Modelo de excelência
Cultura organizacional
Constituem nas formas coletivas de pensar, agir, sentir e se
comportar corretamente sobre o real.
Percepção comum e um sistema de valores compartilhados
pelos membros de uma organização
“Como as coisas são feitas aqui.”
Cultura
Aspectos informais (encobertos)
Percepções
Atitudes
Sentimentos (raiva, medo, simpatia,
desesespero, etc)
Valores
Interações informais
Normas do grupo
Sobre os
sistemas
formais e
informais
Aspectos formais (visíveis)
Objetivos
Tecnologia
Estrutura
Políticas e procedimentos
Recursos financeiros
Iceberg da cultura organizacional
Definidora de fronteiras pois distingue as
organizações
Proporciona senso de identidade aos membros
Facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais
Estimula a estabilidade social
Argamassa social que ajuda a manter a organização
coesa
Orienta e dá forma às atitudes e comportamentos dos funcionários
Funções da cultura
• Valores compartilhados não estão de acordo com aqueles que podem melhorar a eficácia da organização
• Culturas fortes que funcionaram no passado não permitem mudanças
Barreira às mudanças
• Eliminam as diferenças que as pessoas novas levam para a organização, por possuir uma cultura forte
• Sustentam valores que as tornam insensíveis às pessoas que são diferentes
Barreira à diversidade
• A compatibilidade cultural passa a ser a maior preocupação nas aquisições e fusões, comprometendo interesses econômicos financeiros.
Barreira às aquisições e fusões
Cultura como passivo
Como se formam e se mantêm as Culturas Organizacionais
Pelos fundadores da empresa
Pela contratação de pessoas que pensem da
mesma forma
Pela influência dos fundadores que, com seu
comportamento, funcionam como modelos
Pela doutrinação e SOCIALIZAÇÃO de acordo com a forma de pensar e
sentir da organização
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Como MUDAR para uma
Organização que Aprende?
Remodelar a Cultura
Replanejara Estrutura
Estabelecer a Estratégia
Aprender a aprender
Avaliação do sistema de
aprendizagemVariável
governante Ação Consequência
Aprender a aprender - circuito triplo
Circuito duplo
Circuito simples
Sistema de aprendizagem
Conceito de Argyris e Schon
Benefícios do AO
1
• Vantagem competitiva
2
• Desenvolvimento do ser humano
3
• Capacidade de realizar mudanças
1. Sensíveis ao seu ambiente
2. Coesas e dotadas de um forte senso de identidade
3. Tolerantes
4. Conservadoras nas finanças
Empresas longevas
Pesquisa Aries de Geus, 1998.
Obrigado!
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