padronizaÇÃo de processos em uma lavanderia: um estudo de …

PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS EM UMA

LAVANDERIA: UM ESTUDO DE CASO

Milena Luisa da Silva André

[email protected]

Gabriela Ikeda Yoshida

[email protected]

Sarah Morales Boquet

[email protected]

Bruno Kenzo Komatsu

[email protected]

Gustavo Mariano Leite

[email protected]

O sucesso e o crescimento de uma empresa dependem, dentre outros fatores,

da organização com a qual ela é gerida. Assim, nesta conjuntura, a

padronização de processos se mostra uma ferramenta eficaz para buscar e

alcançar tais feitos. Este trabalho traz um estudo de caso realizado em uma

lavanderia da cidade de Lorena, localizada no interior de São Paulo, com o

intuito de propor melhorias a partir da implementação da metodologia

DMAIC, ferramentas da qualidade e da padronização dos processos no

ambiente da empresa. Para a obtenção de dados foram realizadas

entrevistas com pessoas chave dentro da empresa e foi utilizada a

cronoanálise das etapas, com o intuito de identificar os gargalos do processo

como um todo. Para a realização do trabalho foi desenvolvida uma carta de

controle e um manual administrativo visando soluções para os gargalos. Ao

final do estudo, dentre as propostas de melhoria apresentadas, estão:

apresentação de uma carta de processo, elaboração de um manual

administrativo e utilização de ferramentas de suporte à aplicação da

padronização. Como resultado da pesquisa, pôde se compreender a

importância da implantação da padronização na linha de produção para

alcançar melhorias na empresa.

Palavras-chave: Estudo de Caso, Padronização de processos, Lavanderia

XXXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO “A Engenharia de Produção e suas contribuições para o desenvolvimento do Brasil”

Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.



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2

1. Introdução

No cenário contemporâneo, as empresas procuram adotar uma cultura de melhoria contínua,

juntamente, com a redução de custos. Tal fato é justificado pela crescente competitividade do

mercado, e com isso, as empresas buscam, cada vez mais, aumentar sua produtividade,

através da redução de custos e da permanente busca da melhoria da qualidade.

Uma linha de produção em uma empresa pode ser afetada por diversos fatores, os quais fazem

com que a produtividade apresente variações em certos períodos. É de fundamental

importância a busca de estabilidade em processos produtivos. Para isso, a padronização tem

um papel estratégico, pois visa assegurar uma mesma rotina de procedimentos para as

diversas atividades de um determinado processo produtivo.

O presente estudo foi feito em uma lavanderia na qual foi identificada uma falta da

padronização que leva a uma maior dificuldade de controle dos processos, acarretando

desperdício de tempo e, em consequência, gerando custos desnecessários. Contexto este que

afeta negativamente a produtividade, e consequentemente a lucratividade da empresa.

O objetivo deste trabalho foi de desenvolver uma proposta de padronização de processos em

um setor de uma lavanderia, buscando reduzir a variabilidade de tempo e de insumos

necessários para a realização do serviço.

2. Referencial teórico

2.1 Padronização

A padronização é o ato de estabelecer padrões de referência para a realização de operações ou

atividades repetitivas. Ela visa garantir a execução dos processos sempre da mesma maneira,

objetivando maior previsibilidade dos resultados e redução de erros e desvios (TEIXEIRA et

al., 2014).

Segundo Lima e Júnior (2010), a padronização é um dos mecanismos mais eficazes para a

percepção dos clientes a respeito da qualidade dos produtos oferecidos ou dos serviços

prestados e para a manutenção de uma ordem de produção, contornando quaisquer problemas



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de variações no processo. A extinção dessas variações só pode ocorrer quando a empresa

adotar rotinas de trabalho conscientemente estabelecidas.

Essas rotinas de trabalho devem ser criadas de forma a aumentar a eficiência na produção e no

fornecimento de serviços, através de um acúmulo de informações que passa por todos os

setores e funcionários. Esse acúmulo de informações torna mais ágil e autônomo o processo,

pois através da repetição, os processos acabam sendo mais bem executados.

2.2 DMAIC

Segundo Pandi (2005), o DMAIC é uma ferramenta que tem por finalidade identificar,

quantificar e minimizar as fontes de variação de um processo, bem como sustentar e melhorar

o desempenho deste processo após seu aperfeiçoamento.

Essa metodologia inclui cinco etapas: Define (definir), Measure (medir), Analyze (analisar),

Improve (melhorar) e Control (controlar). Pyzdek (2003) definiu estas etapas da seguinte

forma:

- O D (Definir) representa a etapa na qual o escopo do projeto é definido com precisão. Nesta

etapa ocorre o mapeamento do processo, a elaboração de fluxogramas, a abertura formal do

projeto e a seleção das ferramentas que serão utilizadas;

- O M (Medir) compreende a etapa de coleta e de medição de dados contínuos e discretos, a

definição de escalas de medida e avaliação geral da variabilidade do processo com o propósito

de determinar a localização ou foco do problema;

- O A (Analisar) consiste em determinar a causa do problema identificado. Nesta etapa são

utilizadas ferramentas descritivas e exploratórias de análise e seleção de dados;

- O I (Improve, ou seja, Melhorar) abrange a etapa em que as soluções para cada problema

prioritário são propostas, avaliadas, selecionadas e implementadas;



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4

- O C (Controle) corresponde ao planejamento de controle de processo, a fim de assegurar o

alcance das metas propostas em longo prazo. Nesta etapa, os resultados encontrados são

comparados com as metas propostas, as melhorias são padronizadas e indicadores de

acompanhamento são definidos, permitindo a verificação e acompanhamento dos progressos.

2.3 Ferramentas de produtividade

2.3.1 Mapeamento de processos

O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial analítica que tem como objetivo

fornecer informações para comparação entre a situação atual e a desejada, de modo a provocar

uma tensão estrutural que impulsiona a mudança organizacional (MARETH, 2008). De

acordo com Leal (2003), o mapeamento de processos ajuda a identificar fontes de

desperdícios ao passo que torna as decisões sobre o fluxo mais visíveis ao fornecer uma

linguagem comum para tratar de processos de manufatura e de serviços.

2.3.2 Cronoanálise

A cronoanálise nasceu com os estudos de Frederick Taylor e Frank Gilbreth, que enfatizaram

a importância da divisão de operações e da análise da capacidade real do operador. Esses

estudos ressaltaram os aspectos atrelados ao tempo improdutivo de produção, ou seja, o tempo

gasto com movimentos desnecessários e a fadiga da movimentação; ambos com análise

realizada por meio da cronometragem (SUGAI, 2003).

Esse estudo de tempos e movimentos é empregado a fim de obter parâmetros reais através da

obtenção de dados atuais e comparativos históricos. O tratamento dos dados coletados pelo

controle do tempo de processo pode ser realizado por meio de ferramentas estatísticas, que

expressam graficamente os valores obtidos (PEINADO; GRAEML, 2007).

2.3.3 Diagrama de causa e efeito



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O Diagrama de Causa e Efeito, ou Diagrama de Ishikawa, segundo Silva (2001), faz uma

relação entre causa e efeito. Esta ferramenta detalha possíveis as explicações para a

ocorrência de um problema e as organiza de forma gráfica.

Segundo Slack (2015), para a elaboração do diagrama, são realizados questionamentos sobre

o lugar, o tempo e motivos causadores do problema, obtendo possíveis soluções. Pode ser

feito por ramificações em causas secundárias e terciárias, permitindo a obtenção de uma visão

geral voltada para a gestão de processos e possibilitando a adoção de medidas de acordo com

os dados coletados (SILVA, 2011).

3. Metodologia

3.1 – Método de pesquisa

Um estudo de caso foi realizado, pois, segundo Yin (2015) tal estratégia de pesquisa deve ser

escolhida ao tratar-se de acontecimentos contemporâneos, cujos comportamentos mais

relevantes não podem ser manipulados, além de possuir como característica a capacidade de

lidar com ampla variedade de evidências.

Segundo Miguel (2007), o estudo deve se iniciar com a seleção do caso, seguido da

determinação de técnicas para a coleta e análise de dados. A coleta é realizada por meio de

entrevistas, análise documental, observações diretas e visitas ao “chão de fábrica”. Uma maior

validade construtiva de pesquisa é alcançada ao associar informações retiradas da literatura à

utilização de múltiplas fontes de dados (EISENHARDT, 1989).

Ainda segundo Miguel (2007), a análise de dados deve ser robusta o suficiente para permitir a

assimilação com a teoria, levando a conclusões sólidas. Nesta etapa são identificados padrões,

convergência e divergência, cruzamento de informações, dentre outros.

Como base para a execução do estudo foi utilizada a metodologia DMAIC até a terceira etapa

do ciclo. A obtenção de dados na etapa de D (Definir) foi de abordagem qualitativa e na etapa

M (Medir) foi puramente quantitativa. As informações obtidas nessas duas etapas conduziram

a terceira: A (Analisar) o que permitiu que fossem elaboradas propostas de melhoria para a

posterior implantação na empresa.

3.2 – O objeto de pesquisa



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A aplicação do DMAIC foi realizada em uma lavanderia de pequeno porte, localizada na

cidade de Lorena, SP. A empresa possui 10 funcionários e a maioria de seus principais

clientes está localizada na região do Vale do Paraíba e, em número reduzido, em cidades de

estados vizinhos.

A empresa possui dois tipos de clientes de natureza bem distintas: pessoa física e pessoa

jurídica. Pessoa física refere-se à clientes comuns, pessoas que utilizam o serviço de

lavanderia para lavar roupas utilizadas no dia a dia ou em ocasiões singulares. Já clientes

designados pessoas jurídicas referem-se a empresas, tais como pousadas, hotéis e fábricas da

região que utilizam o serviço da empresa para lavagem de roupas de cama e banho ou

uniformes de seus colaboradores.

4. Resultados

4.1 Etapa “definir”

Duas foram às ações nesta etapa: (i) - observações in loco no processo produtivo; e (ii) -

entrevistas não estruturadas com os gestores e colaboradores da empresa. A partir das

informações obtidas, decidiu-se que o foco do estudo estaria na padronização do processo

produtivo dos clientes pessoa jurídica, especificamente no processo de lavagem de uniformes

de trabalhadores fabris.

Tal escolha ocorreu devido à menor variabilidade de tipos de peças lavadas, quando

comparada com as peças dos clientes pessoa física, somada à participação majoritária das

empresas no faturamento da lavanderia (cerca de 60%). O macroprocesso de lavagem de

uniformes industriais consiste de 6 processos distintos: Recepção, Lavagem, Centrifugação,

Secagem, Passagem e Expedição, conforme mostra a figura 1.

Figura 1 – Fluxograma do Macroprocesso de Lavagem de Uniformes Industriais

Recepção → Lavagem → Centrifugação → Secagem → Passagem → Expedição

Fonte: Autores

Estes seis processos ocorrem em quatro setores da empresa: Recepção, Lavagem, Passadoria e

Expedição. O setor de Recepção é responsável por receber as roupas do cliente e efetuar seu

cadastro na lavanderia, e possui uma balança e um aparelho de selagem de embalagens. No



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7

setor de lavagem são realizados três processos (lavagem em si, centrifugação e secagem) e

possui duas máquinas de lavar, uma centrífuga e duas secadoras. Na passadoria é onde é feita

a passagem dos uniformes. E no setor de expedição, os uniformes são embalados para serem

entregues aos clientes. A figura 2 apresenta um fluxograma detalhado de todo o processo.

Figura 2 – Fluxograma do Processo de Lavagem



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8

Fonte: Autores

4.2 Etapa “medir”

Nesta etapa foi feita a cronometragem de cada um dos processos realizados a partir da

lavagem até o empacotamento dos uniformes. Não foi feita cronometragem no processo de



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recepção, já que os malotes de roupas não são, necessariamente, lavados após sua chegada à

lavanderia.

Para padronização dos tempos medidos foram definidos o início e fim de cada um dos

processos. O quadro 1 indica tal definição.

Quadro 1 - Definições de tempos de cronometragem

Processo Início Fim

RecepçãoChegada dos malotes de uniforme na

lavanderia

Posicionamento dos malotes na fila

de espera

Espera

Lavagem Primeira peça de roupa a ser colocada

no interior da lavadora

Primeira peça de roupa a ser retirada

da lavadora

Espera

Centrifugação Primeira peça de roupa a ser colocada

no interior da centrífuga

Abertura da centrífuga após o

último ciclo

Espera

SecagemPrimeira peça de roupa a ser colocada

no interior da secadora

Abertura da secadora após o último

ciclo

Espera

Passagem Primeira peça de roupa a ser passadaÚltima peça de roupa a ser passada

e dobrada

Espera

Expedição Primeira peça de roupa a ser separadaÚltima pacote de roupas a ser

embalado e identificado

Tempo de espera

Tempo de espera

Tempo de espera

Tempo de espera

Tempo de espera

Fonte: Autores

Foram obtidas medidas de duas amostras de uniformes provenientes de uma mesma empresa,

porém com quantidades de peças distintas. A primeira amostra continha 97 camisas e 93

calças, enquanto a segunda amostra continha 71 camisas e 72 calças.

Vale ressaltar também que foram utilizados métodos distintos para a obtenção da

variabilidade de tempo de cada processo devido ao modo como são realizadas as atividades na

empresa e à impossibilidade de intervenção dos pesquisadores para facilitar a padronização

dos dados. Uma consequência dessa variação de métodos é a possibilidade de análise conjunta

de ambas as amostras em todos os processos, com exceção da passagem de roupas e da

embalagem. Além disso, as máquinas de lavar e secadoras possuem capacidades diferentes e

isso gera uma diferença na quantidade de ciclos de cada um dos processos em função da

máquina que estava em funcionamento.



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A coleta dos tempos foi realizada e o tempo médio de duração foi calculado a partir da divisão

da somatória dos tempos cronometrados válidos pelo número de medições válidas. E por fim,

foi identificada a variabilidade de cada uma das coletas a partir da diferença entre o tempo

cronometrado e o tempo médio.

Aa tabelas 1, 2 e 3 apresentam os tempos de lavagem, de centrifugação e de secagem,

respectivamente. A segunda coluna de cada uma das tabelas apresenta a variabilidade entre o

tempo apurado para cada ciclo e o tempo médio. Todos esses tempos estão apresentados em

horas: minutos: segundos. Foram feitas 5 medições para a operação de lavagem, 11 medições

para a operação de centrifugação e 5 medições para a operação de secagem. O tempo médio

da lavagem foi de 1 hora, 4 minutos e 20 segundos; da centrifugação foi de 4 minutos e 46

segundos e da secagem foi de 1 hora e 39 segundos.

Tabela 1: Tempos de lavagem

Fonte: Autores

Tabela 2: Tempos de centrifugação



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11

Fonte: Autores

Tabela 3: Tempos de secagem



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Fonte: Autores

No setor de passagem de roupas, a cronometragem ocorreu de forma diferente nas duas

amostras, possibilitando apenas a comparação do tempo total de cada amostra e o tempo

individual de algumas peças. Portanto, neste processo, os dados foram tratados da seguinte

forma: a partir da cronometragem do tempo individual de passagem de 5 calças e de 5

camisas, apresentados na tabela 4, obteve-se duas médias. Essas médias possibilitam a

obtenção do tempo teórico, ou seja, o tempo que o processo deveria ter levado para ser

concluído, esse tempo foi obtido a partir da multiplicação das médias com a quantidade total

de suas respectivas peças. A partir deste dado, realizou-se a comparação com o tempo real,

que corresponde ao tempo cronometrado. As tabelas 4 e 5 detalham o método utilizado para

obtenção de dados no processo de passagem de roupas.

Tabela 4: Tempos individuais de passagem de camisas e calças

Fonte: Autores

Tabela 5: Tempo teórico x tempo real



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Fonte: Autores

O processo de embalagem também foi avaliado de forma diferente. Foram obtidos apenas os

tempos totais de separação e embalagem por conta desta atividade não ter sido realizada da

mesma forma do início ao fim. Portanto, a análise deste processo foi feita apenas pela

comparação do número de peças e do tempo final, conforme apresentado na tabela 6.

Tabela 6: Tempo de embalagem

Fontes: Autores

4.3 Etapa “analisar”

A análise dos tempos coletados permite verificar que todos os processos apresentam

variabilidade considerável no tempo de sua execução. No entanto, a centrifugação, apesar de



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possuir variações de mais de 50% em relação a sua média, por apresentar ciclos de curta

duração, não apresenta variabilidade significativa em relação ao tempo do processo total.

A análise da variabilidade foi feita através do diagrama causa-efeito para os processos de

lavagem, passagem de roupas e embalagem, conforme mostram as figuras 3, 4 e 5,

respectivamente.

Figura 3- Diagrama de Ishikawa para lavagem

Fonte: Autores

Figura 4 - Diagrama de Ishikawa para passagem de roupas



.

15

Fonte: Autores

Figura 5 - Diagrama de Ishikawa para embalagem

Fonte: Autores

A análise destes diagramas mostra que a maioria das causas da variação de tempos de

passagem de roupas e de embalagem estão relacionadas à mão de obra e ao meio ambiente,

diferentemente do setor de lavagem, cujas causas estão relacionadas, principalmente, ao

método empregado, sendo esse passível de padronização. Em função disso, as propostas de

melhorias foram feitas para o setor de lavagem.

4.4 Propostas de melhorias



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Diversos pontos a serem melhorados foram identificados no setor de lavagem, o qual se

subdivide em: os processos da lavagem em si, da centrifugação e da secagem. Os três

processos são realizados por um único funcionário que, com base em sua experiência, decide

a quantidade de roupas e a quantidade de produtos a serem colocados em cada uma das

máquinas e quanto tempo cada ciclo deve durar. Desta forma, observou-se que não há

nenhum padrão para tal decisão, o que, além de causar a variação nos tempos de execução,

também dificulta a reprodução destas atividades por outros funcionários, enfatizando a

dependência da empresa deste colaborador para a efetivação destes processos. Face a isso, são

apresentadas propostas de melhorias com o intuito de padronizar processos, bem como

estabelecer ações visando a redução de variabilidade. Somadas a isso, são propostas também

ferramentas para facilitar a adequação à padronização por parte dos colaboradores envolvidos.

4.4.1 Carta de processo

A primeira proposta consiste em adicionar um novo processo, o de pesagem das roupas a ser

feito antes do processo de lavagem em si. Dessa forma, o colaborador responsável pela

colocação da roupa na máquina de lavar poderá calcular com muito mais precisão a

quantidade de produto a ser utilizada.

Sendo assim, o novo macroprocesso de lavagem de uniformes industriais passara a ter 7

processos distintos: Recepção, Pesagem, Lavagem, Centrifugação, Secagem, Passagem e

Expedição, conforme mostra a figura 6.

Figura 6 – Novo Fluxograma do Macroprocesso de Lavagem de Uniformes Industriais

Recepção → Pesagem → Lavagem → Centrifugação → Secagem → Passagem → Expedição

Fonte: Autores

Em seguida, todos os processos devem ser formalizados em uma carta de processo. Segundo

Macêdo (2015), a carta de processo é um documento que apresenta as principais informações

acerca de um processo produtivo de um produto ou de um serviço, relatando o que ocorre,

passo a passo, nas atividades de fabricação, funcionando como um roteiro pré-definido

formalizado de atividades a serem executadas. Além disso, as cartas de processo passam a

determinar a natureza de cada atividade a ser realizada, o que contribui no direcionamento do



.

17

trabalho do operador, reduzindo erros de execução ao longo do processo. A carta proposta é

ilustrada na figura 7.



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18

Figura 7– Carta de

processo



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19

Processo de lavagem

de uniformes

industriais



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20

Fonte: Autores

4.4.2 Manual operacional

Um manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades,

políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos

executivos e funcionários da organização (OLIVEIRA, 2004).

A elaboração do manual proposto busca envolver a participação dos próprios colaboradores

como forma de causar-lhes maior sentimento de responsabilidade sobre o documento, visando

maior assimilação e cumprimento de suas informações e, consequentemente, obter a

padronização esperada. O manual deverá conter as seguintes informações:

Os responsáveis por cada uma das etapas estabelecidas na carta;

O procedimento de determinação da quantidade de roupa a ser colocada em cada uma

das máquinas, buscando utilizar da melhor forma a capacidade total de cada uma;

A quantidade de produto a ser utilizada de acordo com o peso de roupas;

Tempo médio de cada ciclo para cada máquina.

4.4.3 Ferramentas de suporte

Com a associação do manual operacional à carta de processo, tem-se a documentação e

formalização da etapa de lavagem. Busca-se com isso a reduzir a variação de tempo de

execução da atividade, bem como possibilitar uma previsão mais precisa da quantidade de

produtos e demais insumos necessários à entrega do serviço, como energia, água e horas

trabalhadas.

No entanto, a padronização só ocorrerá se os colaboradores da empresa estiverem dispostos a

mudar o modo com o qual sempre agiram. Portanto, como última proposta tem-se a adoção

das seguintes ferramentas de suporte para organização:



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21

- Quadro de controle: o objetivo é que cada máquina, com exceção da centrífuga (que possui

ciclos muito curtos), contenha um quadro de controle, fácil para escrever e apagar

informações, para que o responsável pela lavagem não perca informações importantes, tais

como a qual empresa pertencem os uniformes, o peso deles e as quantidades de produto

necessárias;

- Cronômetros: atualmente, o colaborador responsável pelo setor de lavagem conduz cinco

máquinas ao mesmo tempo, “registrando” todos os tempos de início de ciclo na memória. O

uso de cronômetros fará com que esse processo seja formalizado, e assim se possa prevenir o

esquecimento de tempos e evitar que as máquinas sejam mantidas em funcionamento por

períodos desnecessários;

- Tabelas de quantidade de produtos: objetiva-se elaborar uma tabela mais visualmente

atrativa e de fácil compreensão, contendo informações específicas da quantidade de cada

produto a ser utilizada na lavagem de determinada quantidade de uniformes, levando em

consideração a sujidade desses;

- Medidores: na lavanderia, é utilizado apenas um mesmo recipiente para medir a quantidade

a ser utilizada de todos os produtos. A proposta é adquirir mais copos medidores, um para

cada tipo de produto, e personalizá-los com marcações, relacionando a quantidade de

produtos com o peso de roupas colocado na máquina, de modo a agilizar a determinação de

quantidade de produto a ser utilizado.

5. Considerações finais

Este estudo de caso com a utilização das três primeiras etapas do DMAIC permitiu apurar os

motivos que geram erros e gargalos, e que, consequentemente, prejudicam a padronização dos

procedimentos de lavagem de uniformes industriais em uma lavanderia.

Ferramentas básicas do DMAIC foram aplicadas de modo a identificar e detalhar as

atividades e suas não conformidades. Assim, foi possível analisar as rotinas de produção,

obtendo uma visão mais ampla dos processos da linha de produção.

A etapa de mensuração dos processos foi feita com o intuito de diminuir a ocorrência de erros

de execução por falta de planejamento. Nesta etapa, diversas limitações foram encontradas,



.

22

visto que os processos não possuíam padronização, o que dificultou a mensuração de cada

etapa. Somado a isso, devido ao tempo total do processo ser longo, poucas amostras foram

obtidas para a análise.

O estudo realizado focou em apenas uma etapa do processo, propondo melhorias condizentes

com os recursos existentes e que se resumiam à gestão da produção, o que está alinhado ao

objetivo estabelecido para o trabalho.

6. Agradecimentos

Ao Professor Marco Antônio Carvalho Pereira que nos incentivou a realizar esse trabalho no

nosso segundo semestre e a submeter para o ENGEP no nosso terceiro semestre no curso de

Engenharia de Produção da Escola de engenharia de Lorena - USP.

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