modelo de padronização de processos em um industria de

MODELO DE PADRONIZAÇÃO DE

PROCESSOS EM UM INDUSTRIA DE

TERMOFORMAGEM

Angelo Marcio Oliveira Santanna (UFBA )

[email protected]

Francisco Gaudencio Mendonca Freires (UFBA )

[email protected]

Ava Santana Barbosa (UFBA )

[email protected]

Um produto é concebido através de um processo e a repetitividade

dessa atividade é primordial para as empresas que buscam

competitividade e melhoria de seus processos.é propor um modelo de

padronização de processos de uma industria de termooformagem,

incluindo a indicação das ferramentas da qualidade. O estudo de caso

foi desenvolvido em uma industria de termoformagem. O artigo

apresenta os conceitos de qualidade e gestão por processos como base

para construção do modelo de padronização proposto, abordando

diversas ferramentas da qualidade. Os resultados ilustram a eficiência

da aplicação do modelo de padronização proposto, a análise do

impacto na empresa e a redução da variação dos indicadores de

eficiência produtiva, refugos, no tempo produtivo, dos custo e do lead

time.

Palavras-chave: Gestão da Qualidade, padronização, melhoria

contínua

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

O ritmo acelerado da evolução de novos produtos e processos demanda um gerenciamento

rápido e preciso, sendo assim os gestores precisam cada vez mais domínio sobre os processos

fabris para assim buscar índices elevados de produtividade a custos cada vez menores. Todo

produto ou serviço é concebido através de um processo, e o mapeamento desses processos é

um grande desafio para a maioria das indústrias. Há muita informalidade na gestão dos

processo nas indústrias, em especial no chão de fábrica: pequenos ajustes não documentados,

conhecimento somente na mente dos operadores, ausência de instruções funcionais de

trabalho e fluxo formalizado de informações são problemas comumente encontrados.

A padronização dos processos permite reduzir ou solucionar estes problemas e auxiliar no

gerenciamento das rotinas do trabalho. O padrão é o instrumento que indica os procedimentos

para execução dos trabalhos, de tal forma que, cada um tenha condição de assumir a

responsabilidade pelos resultados de seu trabalho, ou seja, é o próprio planejamento

operacional do trabalho a ser executado.

Muitas vezes as rotinas são estabelecidas e não são documentadas conforme foram realizadas

e isso pode gerar resultados inadequados em virtude dessa ação: se o colaborador sai da

empresa toda a expertise da atividade/processo se perde; o tempo de treinamento de novos

colaboradores aumenta exponencialmente; e torna-se mais complexo manter a repetitividade e

reprodutibilidade na execução dos processos com diferentes operadores. O gerenciamento

correto e assertivo de processos torna-se mandatória para as empresas que buscam

competitividade.

O objetivo desse trabalho é propor um modelo de padronização de processos de uma industria

de termoformagem, incluindo a indicação das ferramentas da qualidade.

2. Referencial Téorico

A revolução industrial influenciou resultados na produtividade gerada pela administração

científica de Taylor, Fayol e Ford no início do século XX, a partir da organização em

estruturas hierárquicas, divididas em departamentos e cada um responsável por atividades

específicas (CARVALHO; PALADINI, 2005). Entretanto, essa estrutura departamentalizada

pode acarretar problemas significativos por requererem a cooperação de diferentes setores na



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execução das atividades e por não definir responsáveis diretos pelas atividades. Segundo

Shiba et al. (1997), organizar uma companhia em torno de funções nos departamentos e

trabalhos em torno de tarefas não é mais adequado em um mundo competitivo. No

gerenciamento por processo busca-se o ótimo global, o inter-relacionamento entre os

processos, a orientação para os clientes, a cooperação e autogerenciamento das equipes. A

Figura 1 ilustra um fluxo padrão de gerenciamento das atividades de um processo.

Segundo NBR ISO (9000), um processo é qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que

usa recursos para transformar insumos (entradas) em produtos (saídas). Conforme Carvalho e

Paladini (2005), processo consiste em uma sequência de atividades organizadas que

transformam as entradas dos fornecedores em saídas para os clientes, com valor agregado. O

conceito de Valor possui inúmeras interpretações, pois trata-se de um conceito amplo e

relativo. Valor agregado não é determinado pelo produto, mas sim por uma série de

características contidas no seu processo de produção, identificação e eliminação dos custos

desnecessários envolvidos. A abordagem da Análise do Valor (AV) considera o valor

econômico, identificado por Aristóteles em 350 AC, e o define como: Valor é o menor custo

atribuído a um produto ou serviço, que deverá possuir a qualidade necessária para atingir a

função desejada (BASSO, 1991).

Figura 1 – Etapas do gerenciamento por processo

Fonte: Adaptado de Shiba et al. (1997)

A elaboração de procedimentos formalizados consiste na base de um processo de

padronização e é um dos elementos que assegura a produção de produtos com qualidade, a

melhoria contínua dos processos e a garantia das dimensões da qualidade, do custo e prazo

para a empresa (WIEMES; BALBINOTTI, 2009). Conforme QSB (2009), documentar os

procedimentos permite a execução de uma sequência de atividades desenvolvidas, o

propósito de estabelecer uma base previsível e repetitiva para a melhoria contínua e o



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comprometimento do operador para a manutenção dos padrões a fim de atingir os mais altos

níveis de segurança, qualidade e produtividade.

Para Weimes e Balbinotti (2009), a padronização dos processos deve ser realizada de maneira

que todas as atividades desenvolvidas pelos operadores na linha de produção estejam

formalizadas, e deverá ser descrita para garantir que nenhuma anomalia ocorra no dia-a-dia.

Mesmo para turnos diferentes de trabalho, o procedimento de realização das atividades deverá

respeitar a forma que foi definido na padronização. Quando se padroniza um processo

significa dizer que aquele conjunto de atividades é a melhor forma de serem realizadas até

aquele momento. No entanto, ela deve ser objeto de melhoria constante para que seja possível

promover o crescimento das competências operacionais, dos modos operatórios e

ergonômicos e em alguns casos até promover a melhoria/otimização dos equipamentos no

respectivo setor.

Termoformagem é um processo que consiste em aquecer uma chapa plana previamente

extrudada até a temperatura de amolecimento do termoplástico, onde é introduzida em um

molde e por ação de ar comprimido e vácuo, ocorrerá a formação do produto.



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3. Estudo de Caso

O estudo de caso foi realizado em uma das maiores indústrias transformadoras de plásticos do

país, em uma planta com capacidade produtiva de em média 2.000 toneladas/mês e com um

portifólio de produtos que atende os mais variados segmentos de mercado, como: paletes,

contentores, bandejas separadoras para movimentação, peças para as indústrias automotivas,

linha branca e projetos especiais. A Figura 2 ilustra alguns produtos fabricados pelo processo

de termoformagem.

Figura 2 – Produtos Termoformados

Atualmente a empresa possui um parque fabril composto de seis termoformadoras com

capacidade produtiva de chapas de 01 a 07mm de espessura, dois robôs de corte CNC e três

prensas para corte de produtos específicos O layout do parque fabril apresenta a disposição

das máquinas em linha, os corredores de trânsito para as empilhadeiras e equipamentos de

segurança devidamente identificados, entretanto, não há definição de áreas de acabamento,

locação de produtos intermediários nem demarcações das células produtivas, o que gera

grande movimentação de materiais e o aspecto de desorganização da área fabril. A Figura 3

apresenta o fluxo do ssitema produtivo da empresa, composto por seis etapas. As etapas do

sistema produtivo de aquecimento, moldagem e resfriamento são realizadas de forma

autmomatizada e as demais etapas são manuais.

Figura 3 – Fluxo do sistema produtivo da empresa

O fluxo do sistema de produção dos produtos se inicia com a emissão da ordem de produção

(OP) e o desenho do produto em tamanho A4 para confecção das peças, sem uma instrução de



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trabalho. Observou-se que, poucos operadores sabem fazer uma leitura verdadeira do desenho

e a cada processamento existem dificuldades deles com relação: a adaptação dos moldes para

a peça; a escolha das ferramentas que formam diversos produtos e as ferramentas de corte

para acabamento. Bem como, a ilegibilidade do desenho devido a redução para impressão,

permitindo que cada operador execute a fabricação do produto como melhor acredita,

impossibilitando alguma repetibilidade e reprodutibilidade com relação a qualidade,

desempenho e custo.

A disponibilidade das máquinas é baixa devido a grande quantidade de manutenções

corretivas necessárias, por não haver um plano de manutenção preditiva/preventiva e um

longo tempo de setups devido a falta de documentação do processo de termoformagem e os

procedimentos estarem na mente dos operadores, produzindo uma considerável perda de

matéria-prima durante os ajustes. Observa-se que 80% do tempo perdido (399 horas) no

processo de produção da empresa é devido a acerto de processo, revezamento entre os

operados nas máquinas, limpeza e organização dos materiais para realização dos setups

programados e excedentes (ver Figura 4).

O volume de peças refugadas no processo de produção de termoformagem da empresa

evidencia a gravidade das perdas de produtividade, qualidade e aumentos dos custos de

produção. 83% das peças refugadas são originadas por acerto de máquina (setup), mal

formação estrutural, mal acabamento com presença de rugas, rebarbas, ponto duro e risco (ver

Figura 5).

Figura 4 – Gráfico de Pareto das horas de paradas não programadas



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Figura 5 – Gráfico de Pareto do volume de peças refugadas

4. Modelo de implementação de padronização de processos

A proposta para implementar a padronização do processo na área produtiva da

termoformagem da empresa é composta por 5 (cinco) etapas e a indicação das ferramentas

utilizadas nas etapas, sendo: (i) definição do grupo de trabalho; (ii) escolha do produto

termoformado; (iii) investigação e análise da situação atual do processo; (iv) proposição de

melhoria para situação ideal; e (v) estabelecer padronização do processo e documentação de

registro (ver Figura 6).

i. Definição do Grupo de Trabalho – uma equipe multifuncional foi composta por

membros com vasta experiência nas atividades do processo de termoformagem,

independente dos níveis hierárquicos e de diferentes área de operação a fim de permitir

ampla geração de ideias e soluções.

ii. Escolha do Produto – o produto é definido com base nas ferramentas GUT ou DEI

dentre o portfólio da empresa dos itens para produção, a partir das ordens de produção

pré-estabelecidas pelo gestor da empresa.

iii. Análise da situação atual – levantamento da disponibilidade das máquinas, recursos e

informações do processo, identificando se existe alguma particularidade com relação

ao produto escolhido a fim de reduz a possibilidade de refugos e retrabalhos. A

cronometria de cada etapa do processo deve ser realizada com auxílio da ferramenta



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SIPOC (suppler, input, process, output, consumers) para posterior registro das

atividades.

iv. Proposição da situação ideal – a busca de melhorias no processo analisado contempla

realizar a ferramenta brainstorming com a participação do grupo de trabalho para

captação das ideias iniciais. Em seguida, a aplicação das ferramentas 5W2H e dos 5Por

quês.

v. Elaboração da padronização – a padronização para o processo de termoformagem está

baseado no modelo de trabalho padronizado contindo no referencial QSB (2009), pois

esse modelo é validado e aplicado mundialmente em fornecedores automotivos.

A proposta do plano de implementação do processo de padronização contempla descrever as

operações chave do processo, as medidas dos tempos, o layout dos postos de trabalho para

localização das atividades e visualização da movimentação do operador, a proposta da meta

(tempo previsto) para realização da tarefa, o gráfico para visualização da distribuição do

balanceamento das operações e o quadro de revisões.

Figura 6 – Proposta de implementação de padronização do processo

4.1. Implementação do processo de termoformagem

A implementação do modelo de padronização do processo de termoformagem é desenvolvido

conforme os passos a seguir:

i. Definição do Grupo de Trabalho – A equipe montada para a realização das atividades

foi composta por 05 membros que atuam em diversas áreas: 2 pessoas da área da



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produção de termoformados, 1 pessoa da área da qualidade, 1 pessoa da área da

manutenção e 1 pessoa da área de planejamento e controle da produção (PCP).

ii. Escolha do Produto – o método DEI foi utilizado para auxiliar na escolha do produto,

que identifica oportunidades de melhoria.

O produto “junior/lateral” foi considerado pela equipe o mais adequado para aplicar as

análises e melhorias por ser considerado um processo contínuo de atividades, pois é um item

simples que no momento da formagem não sofre muitas operações e as atividades podem ser

analisadas pelo modelo de padronização proposto. A Tabela 1 apresenta os resultados da

matrix DEI do produto escolhido.

Na operação de processamento do robô a atividade operacional é relativamente simples, o

operador alimenta a máquina, realiza um acabamento fino para retirada de pequenas rebarbas

e verifica a furação na contra-peça padrão. O programa de corte é elaborado pelo setor de

engenharia e fica salvo no banco de dados do robô, para o programa estudado o tempo de

corte é de 71s para um par de peças. Na figura 33 está ilustrado o produto estudado e na 34 o

fluxo identificado do processo.

Figura 7 – Produto antes e depois do processo de corte

Tabela 1 – Matrix DEI dos produtos termoformados

Máquina / Peça D E I

DEI Dificuldade Economia Impedimento

Brown / Divisória 2 2 3 12

Eletro I / P001 10 3 7 210

Eletro II / H160 10 3 7 210

Junior / Lateral 7 8 10 560

T VI / - - - -

iii. Análise da situação atual – o produto escolhido passa por 3 etapas (formagem, corte e

acabamento) antes de ser encaminhado ao cliente, possui preço de venda considerado



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adequado e possui um grande potencial de redução de custo de fabricação e índices de

refugo.

A Figura 7 ilustra a grande variação da eficiência da produção do produto e não atingimento

da meta de eficiência estabelecida pela empresa que é de 90%. O número referente ao refugo

deste produto gerado nas mesmas produções e os resultados similares a eficiência produtiva e

com baixo índice de atendimento a meta de 5% (ver Figura 8).

Figura 8 – Gráfico de Pareto das horas de paradas não programadas

Figura 9 – Gráfico de Pareto do volume de peças refugadas



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A etapa de identificação dos elementos foi observado 2 (duas) atividades descritas na Tabela

2 que possuem grande potencial de melhoria, a atividade #6, segurar e posicionar carrosel.

Essa atividade é realizada pelo operador e exige do mesmo, muita força e a condição

ergonômica não é favorável. A eliminação dessa atividade não colabora significativamente

para o tempo do processo mas colabora com a condição física do operador, durante as

entrevistas foi afirmado que operadores com menor estrutura física, mais fracos, e operadores

do sexo feminino não são aptos a operar o equipamento devido a essa operação. No parque

fabril existem outras máquinas de carrossel rotativo que possuem travas mecânicas para

posicionamento do carrosel, então a sugestão da equipe foi a implantação da mesma trava.

Na atividade #9, subir plug, foi identificada como possível falha, a máquina faz o

acionamento automático do plug para descer, por que não faria para subir? Foi acionada a

equipe da manutenção para avaliação e foi identificado e corrigido um problema na porta do

CLP, sendo assim a atividade #9 foi eliminada do fluxo do processo de fabricação do produto.

Tabela 2 – Matrix dos Tempos de Formagem

# Atividade Tempo (s)

1 Alimentar máquina 10

2 Acionar start 2

3 Cortar produto e segregar as peças na bancada 23

4 Levar aparas para o palete de refugo 11

5 Encaixar uma peça sobre a outra 6

6 Segurar e posicionar carrosel 5

7 Retirar peça da máquina 6

8 Colocar sobre a bancada 3

9 Subir plug 5

Total 71

iv. Proposição da situação ideal – a busca de melhorias no processo analisado contempla

realizar a ferramenta brainstorming com a participação do grupo de trabalho para

captação das ideias iniciais. Em seguida, a aplicação das ferramentas 5W2H e dos 5Por

quês.

v. Elaboração da padronização – a padronização para o processo de termoformagem está

baseado no modelo de trabalho padronizado contindo no referencial QSB (2009), pois

esse modelo é validado e aplicado mundialmente em fornecedores automotivos.

5. Conclusões



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A ausência de padronização hoje é um grande mal nas empresas, torna os produtos mais

caros, reduz a velocidade de entrega e de tomada de decisões e dificulta o aprendizado. O

objetivo desse trabalho é propor um modelo de padronização de processos de uma industria

de termoformagem, incluindo a indicação das ferramentas da qualidade.

Durante o transcorrer do capítulo dois foram apontadas definições e métodos diferenciados

explorando a bibliografia atual para que cada empresa / equipe possa desenvolver o trabalho

de forma tranquila e assertiva.

Para a elaboração da proposta foram estudados alguns métodos existentes de padronização de

processos e utilizadas ferramentas de qualidade tais como: fluxogramas, diagramas, técnicas

5W2H e 5 Por quês e metodologias implantadas na indústria automotiva, que, atualmente é

uma grande propulsora de métodos de melhoria contínua.

Para a verificação da aplicação foram analisados os dados produtivos após a implementação

das padronizações. Foram evidenciadas melhorias significativas com relação a variação de

indicadores, o que mostra o descontrole do processo anterior, melhoria no tempo de setup da

termoformagem e redução no custo do produto obtida pela eliminação da última operação do

processo produtivo, sendo essa agregada no processo anterior.

A fábrica estudada está em fase de reorganização então há diversas oportunidades de melhoria

a serem executadas, deixo abaixo descritas duas opções que considero significativas, a

primeira para o custo do negócio e a segunda para a saúde e satisfação da equipe produtiva.

A primeira grande oportunidade de melhoria com relação aos setups, a aplicação dos

princípios do SMED (Single Minute Exchange of Die) desenvolvida por Shingeo Shingo

representaria uma redução de tempo e custo significativa. Muitos produtos são produzidos em

pequenos lotes e a troca de moldes é realizada de forma artesanal aumentando

exponencialmente os custos produtivos.

Também abre-se uma expectativa com relação a melhoria ergonômica das atividades, há

muitos processos que necessitam de movimentos repetitivos numa grande frequência de

tempo e produtos demasiadamente pesados que prejudicam a saúde dos operadores.

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2005, 35p.

ABNT, NBR ISO 9001:2008: Sistemas de Gestão da Qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2008, 28p.



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BASSO, José Luiz. Engenharia e análise do valor – EAV: mais as abordagens da administração, contabilidade e

gerenciamento do valor: um guia prático para aplicação: interfaces de EAV x TQM x JIT e outros programas.

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CARVALHO, Marly Maria Monteiro; PALADINI, Edson P.. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de

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MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando P.. Administração da Produção. 2ª edição. São Paulo:

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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização & Métodos: uma abordagem gerencial. São

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SHIBA, Shoji; GRAHAM, Alan; WALDEN, David. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto

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automobilística: uma análise teórico prática. Seminário Empreendedorismo, Inovação e Engenharia de Produção:

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