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IDENTIFICAÇÃO DE FATORES

CRÍTICOS DE SUCESSO NA

IMPLANTAÇÃO DE CENTROS DE

SERVIÇOS COMPARTILHADOS

Artur Ferreira Padua (UFSCar )

[email protected]

Fabiane Leticia Lizarelli (UFSCar )

[email protected]

A capacidade de se gerenciar os processos de suporte está cada vez

mais relacionada com a sobrevivência das empresas e com a

competitividade, para isso, pode-se explorar o potencial da

centralização de atividades e recursos considerando a nnecessidade de

aumento de eficiência e de redução de custos, uma solução é a

utilização de Centros de Serviço Compartilhados (CSC). A

implantação de CSC é complexa, custosa e envolve diversas etapas e

recursos, para que seja bem realizada é preciso que os esforços sejam

direcionados, por essa razão, o foco desse estudo são os fatores

críticos de sucesso para o processo de implantação de CSC. O objetivo

da pesquisa foi definir os fatores críticos de sucesso para a

implantação de CSC a partir do estudo de caso em uma empresa de

consultoria. Para isso, foram realizadas duas rodadas de entrevistas

com consultores experientes no assunto, sendo que primeiramente

buscou-se entender o processo de implantação de CSC realizado pela

consultoria para então levantar com quais seriam os principais fatores

críticos para cada etapa de implantação. Um dos resultados gerado é

um mapa dos fatores críticos de sucesso para cada uma das etapas do

processo de implantação. Também possível identificar separar os

fatores críticos de sucesso em três dimensões que devem sempre ser

administradas em implantações de CSC, que são: Gente, Gestão e

Sistemas.

Palavras-chave: Centro de Serviços Compartilhados, Fatores Críticos

de Sucesso, Processo de implantação

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

2

1. Introdução

Uma estratégia clara para se garantir a centralização dos processos de suporte é a de

compartilhamento de serviços, que se dá a partir da implantação de um Centro de Serviços

Compartilhados (CSC). O CSC é uma divisão que visa a atender clientes internos à

organização, como Unidades de Negócio (UN), realizando a prestação de serviços

administrativos (BERGERON, 2003). Essa configuração se dá pela concentração de

processos administrativos de caráter transacionais, antes replicados pela organização, em um

só centro, e reforça a visão da organização por processos perante a estrutura hierárquica

tradicional. A partir da maximização da eficiência e simplificação dos processos, o CSC pode

gerar grandes ganhos em produtividade, o que acarreta redução de custos para o grupo

(MARTINS, AMARAL, 2008).

Apesar dos ganhos aparentes, a implantação de uma estrutura organizacional no modelo de

CSC envolve alto investimento e risco e se mal sucedida pode comprometer não só os ganhos

planejados para o modelo quanto onerar o desempenho dos processos da organização. Sendo

assim, é interessante que se conheça e gerencie os fatores mais decisivos para o sucesso de

projetos de implantação de CSC (MARTINS, AMARAL, 2008).

Em mercados mais maduros, a estratégia de compartilhamento de serviços se apresenta de

forma mais consolidada, nos Estados Unidos em 2002 já havia estimativas de que mais da

metade das maiores empresas já possuíam um CSC (COOKE, 2002). No Brasil, a introdução

do conceito é recente, data do final dos anos 90, porém há crescimento constante de sua

relevância tanto no setor público como privado (MARTINS; AMARAL, 2008; ULBRICH,

2006).

Ainda há um número escasso de trabalhos acadêmicos com enfoque na implantação e nos

desafios dos CSC, havendo concentração de conhecimento em consultorias especializadas,

tanto em relação à implantação quanto de material para a consulta (AFFONSO, 2010).

Apesar da estratégia de compartilhamento de serviços ser um tema de grande potencial e da

atual expansão no mercado, ainda são escassos os estudos sobre as principais dificuldades

encontradas pelas empresas no processo de implantação de seus CSC, as lições aprendidas e

os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para a implantação. O objetivo deste trabalho é definir



3

os FCS para a implantação de um CSC a partir do estudo de caso em uma empresa de

consultoria especializada em CSC, de forma a contribuir para a literatura e auxiliar os

profissionais do mercado de trabalho que busquem um referencial teórico no tema.

2. Centro de Serviços Compartilhado

A estratégia colaborativa pela qual se unem funções e atividades de um conjunto de operações

já existentes em uma nova e semiautônoma unidade de negócio pode ser chamada de

estratégia de serviços compartilhados (BERGERON, 2003). Tal estratégia tem como objetivo

aumentar a eficiência, diminuir custos e melhorar a qualidade de tais operações, de modo a

gerar mais valor para os clientes internos da organização. A unidade de negócio na qual

convergem tais operações é denominada Centro de Serviços Compartilhados (BERGERON,

2003).

Schulz e Brenner (2010) conceituam um CSC como sendo um fornecedor interno de

operações de suporte para as UN que organiza os processos administrativos de apoio (back-

office) da mesma. Já Quinn, Cooke e Kris (2000) definem Serviços Compartilhados como o

método que empresas e organizações adotam para unificar processos de apoio, evitando sua

duplicação nas diferentes UN. Complementando, Shah (1998) conclui que a partir dessa

unificação, surge uma nova unidade de negócio, que atende às demandas de clientes internos

e busca maximizar a utilização dos recursos das organizações pelo aumento da produtividade

de seus processos.

Ramos (2005) destaca a principal diferença entre uma simples unificação de processos de

suporte e a estratégia de CSC: o foco no cliente interno. Isso se dá pelo fato dos processos em

uma estratégia de CSC estarem voltados às demais UN, que são seus clientes e parceiros,

exigindo o nível de serviço adequado.

A Figura 1 representa o modelo organizacional de uma empresa convencional, na qual cada

unidade negócio conta com áreas funcionais responsáveis pelos processos de suporte inerentes

aos seus processos de negócio. Este modelo acarreta maior duplicidade de funções e cargos,

falta de padronização dos processos, divergência entre os sistemas de controle e gestão, baixa

utilização da mão-de-obra, e por consequência, mau uso dos recursos financeiros e redução da

competitividade no mercado (COOKE, 2002). Também é mostrada a estrutura centralizada



4

dos processos de suporte das diferentes divisões em uma nova unidade de negócio,

eliminando, desta forma, a repetição de funções.

Figura 1 – Modelo organizacional com CSC

Fonte: Adaptado de Implementing... (2000, p. 5)

A criação de um centro de serviços compartilhados representa, segundo (LOZINSKY, 2006,

p. 1) “uma solução comprovada de aumento de eficiência operacional com redução dos

custos”, já que estas atividades de suporte, antes executadas de maneira pulverizada e não

uniforme, são reunidas em um único local com padronização e tecnologias mais adequadas,

possibilitando diminuição de custos a partir da economia de escala gerada pela concentração

do fluxo das transações. Em resumo, Schulz e Brenner (2010) elencam algumas

características de um CSC como a centralização de processos; escopo limitado a atividades de

suporte; foco nos clientes internos e gestão independente, por ser uma unidade de negócio, o

CSC deve possuir organização própria.

2.1 Escopo de atuação do CSC

Segundo Lozinsky (2006) o CSC deve abranger as atividades de apoio e funções

administrativas que se disseminaram na organização à medida que a mesma se expandiu em



5

volume ou raio geográfico, sendo que a maior parte das atividades envolve áreas de

contabilidade, finanças, tecnologia de informação, compras e de recursos humanos

(LOZINSKY, 2006; JOIA; MATTOS, 2008).

O modelo de serviços compartilhados é aplicável a uma grande variedade de atividades, indo

de tarefas extremamente mecânicas como atender e repassar ligações, receber e despachar

correspondências, fazer cópias até atividades como o processamento de folhas de pagamento e

treinamentos (BERGERON, 2003).

Os autores Bridelli, Werneck e Martins (2005) elencaram as principais atividades que

poderiam estar englobadas em um CSC, aquelas que devem estar no escopo das UN e ainda

algumas atividades consideradas intermediárias. Estas últimas poderiam ser operacionalmente

tratadas como prestação de serviço, mas podem ser atividades-chave para a empresa. Para

estas atividades, cabe uma análise mais detalhada quanto às suas alocações no CSC. Essa

classificação pode ser visualizada na Figura 2.

Figura 2 – Atividades elegíveis ao CSC

Fonte: Bridelli, Werneck e Martins (2005)

2.2 Implementação de um CSC

A metodologia de implementação descrita neste trabalho se baseará na estrutura proposta por

Para a implantação o CSC as seguintes etapas devem ser realizadas: pré-avaliação, estudo de



6

viabilidade, desenho detalhado, implementação e otimização (BANGEMANN, 2005;

PEREIRA, 2004; BERGERON, 2003). Segundo Cunha (2011), a alta administração deve

estar envolvida na implantação do CSC e na ponderação dos trade-offs relacionados a tal

mudança.

Na fase de pré-avaliação, também chamada de “fase zero”, ainda não há um orçamento real e

um projeto oficial, o objetivo e é buscar o máximo de informações possíveis seja na literatura,

em conferências, em benchmarkings ou em diagnósticos realizados por consultorias e realizar

um estudo inicial sobre fornecedores, questões legais, possíveis localizações do CSC, e

próximos passos (BANGEMANN, 2005).

Já na fase de estudo de viabilidade, é realizada uma análise mais detalhada guiada pela

elaboração de um cronograma do projeto. Nessa etapa realiza-se uma avaliação dos processos

de forma a mapear a situação atual e definir a futura, para definir processos quais farão parte

do CSC e quais ainda estarão no escopo das UN. Nesta etapa analisa-se também o impacto

nas pessoas envolvidas e nos sistemas de tecnologia da informação, opções de localização e

terceirização, culminando na criação de metas quantitativas e de um business case

(SCHULMAN et al., 2001; BANGEMANN, 2005). É nessa etapa que se analisa a viabilidade

financeira da unificação das atividades, custos de implantação e funcionamento, de modo a

confrontá-los com a situação atual e o mercado, e definir o tipo de retorno a ser esperado pelo

compartilhamento dos serviços (SCHULMAN et al, 2001; JOIA, MATTOS, 2008).

A etapa de desenho detalhado envolve a descrição dos processos, procedimentos, modelos de

governança do CSC, especificações de sistemas de TI e métricas de desempenho para o CSC.

Os principais produtos dessa etapa são o plano de gestão de mudança e a definição dos

Acordos de Nível de Serviço, que formalizam os compromissos de prestação de serviço e

indicadores que medem o funcionamento dos processos e atividades do CSC

(BANGEMANN, 2005).

A etapa de implementação pode ser estruturada por cinco fases sendo: a identificação dos

processos que irão compor o escopo do CSC; a mobilização, na qual os processos são

movidos das diferentes UN da organização para o CSC; a consolidação, que também possui

caráter seletivo quanto aos processos já incubados no CSC; a extração, na qual somente os

recursos e processos que formarão o CSC são concentrados na estrutura do mesmo; e, o



7

encapsulamento, na qual os recursos reunidos no CSC são reorganizados em processos

administrativos que serão ofertados para a organização (BERGERON, 2003; BANGEMANN,

2005).

A última etapa para implementação do CSC é a de “otimização”, na qual os processos já

implementados na nova estrutura se estabilizam e são mensurados os indicadores

formalizados nos Acordos de Nível de Serviço. Nesta fase surgem as mudanças incrementais

dos processos, provenientes das práticas de melhoria contínua (BANGEMANN, 2005).

2.3 Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de um CSC

Apesar de existirem diferentes metodologias para a implantação de CSC, é possível notar

alguns pontos de atenção em comum entre os autores. Quinn, Cooke e Kris (2000) apud

Ramos (2005), definem como FCS os seguintes pontos: os princípios que regulam as

operações têm que ser definidos pela alta administração; estrutura organizacional e modelos

de formação de preços; contratos internos que definem os condicionantes para a prestação dos

serviços e repasse dos custos dos serviços executados para as unidades de negócio.

Já Bangemann (2005) elenca em ordem de importância fatores como o patrocínio da alta

gerência, a necessidade de se realizar a gestão da mudança durante todo o projeto, o

recrutamento dos colaboradores que mais se adequem ao perfil do CSC, a comunicação prévia

dos objetivos do projeto de forma clara e eficiente e ações de rápido impacto visando à

motivação.

Finalmente, Bridelli, Werneck e Martins (2005), através de um levantamento de fatores

críticos de sucesso com 120 executivos envolvidos na implantação de CSC, concluíram que o

comprometimento da alta gerência é um fator essencial à implantação, também elencaram a

definição das pessoas corretas na condução do projeto e a definição de ações rápidas com

objetivo de gerar motivação, assim como a correta comunicação dos objetivos e o foco na

eficácia das ações de mudança.

3. Método de Pesquisa

O propósito deste trabalho será descritivo com abordagem qualitativa e com uso do

procedimento metodológico estudo de caso. As pesquisas para as quais se recomenda o

procedimento de estudo de caso, devem ter forma de questão a fim de responder perguntas



8

sobre o “como” ou “porque” de alguma prática, não devem exigir controle sobre eventos

comportamentais, e devem focar em eventos contemporâneos (YIN, 2001). Tendo em vista

que essa pesquisa se propõe a fornecer insumos sobre “como” os líderes de projetos de

implantação CSC devem focar suas atenções, utilizando a realidade atual de empresas cujos

eventos comportamentais não podem ser controlados, pode-se concluir que o procedimento

adequado é o estudo de caso.

Neste trabalho, é abordada a realidade da implantação de CSC de uma consultoria, de forma a

levantar os principais FCS encontrados por seus consultores nesse tipo de projeto. Como fonte

de evidência para análise, foram realizadas entrevistas com quatro consultores experientes

(participantes ou líderes em pelo menos dois projetos de implantação de CSC). Essas

entrevistas foram executadas em duas rodadas, a primeira teve como objetivo o mapeamento

do processo de implantação de CSC realizado pela empresa; enquanto a segunda rodada teve

a intenção de identificar FCS associados a cada uma das fases de implantação do CSC.

Portanto, o questionário elaborado sobre os FCS levou em conta as etapas do processo de

implantação e dados obtidos dos FCS na revisão bibliográfica e análises preliminares do

pesquisador. A cada entrevista era solicitado ao entrevistado que apontasse outros FCS para

as diferentes fases de implantação e resultados associados aos FCS. Foram considerados como

os principais FCS somente aqueles que tiveram a confirmação de três ou mais entrevistados e

foi elaborada uma proposta dos principais fatores a serem levados em consideração em

projetos de implantação de CSC.

4. Estudo de caso

A consultoria foi fundada em 2003 e atualmente apresenta um escopo de atuação amplo,

abordando principalmente as áreas de Pessoas e gestão, Supply Chain e Operações e Finanças.

Atualmente, a empresa conta com 300 consultores realizando projetos globalmente e

amparados por escritórios em cinco localidades: Rio de Janeiro, São Paulo, Londres, Perth,

Moscou e Istanbul. Alguns projetos relacionados a cada área podem ser visualizados na

Figura 3.

A expertise da empresa em CSC faz parte do pilar de atuação de finanças e possui mais de 30

projetos realizados entre diagnóstico, desenho, implantação e operação de CSC. Os projetos

de CSC realizados representam o principal motor de conhecimento da empresa. A empresa foi



9

escolhida por ter realizado mais de 30 projetos relacionados a CSC e ser reconhecida como

uma empresa referência no assunto e ter desenvolvido uma metodologia padrão de

implantação de CSC que será brevemente descrita no próximo tópico.

Figura 3 – Tipos de projetos realizados pela empresa estudada

4.1 Mapeamento do processo de implantação de CSC

Os processos foram detalhados em dois principais níveis o de macro processo e o de

processos (que serão apresentados na análise de resultados). Os macroprocessos podem ser

quebrados em cinco: Business Case, Preparação, Implantação, Otimização e Gestão da

Demanda Interna como mostra a Figura 4.

Figura 4 – Macroprocesso de implantação de CSC

Na primeira etapa, denominada business case, se estuda a viabilidade da implantação do CSC

e cujo principal produto é o plano de implantação. Uma vez aprovado o plano de implantação,



10

dá-se início a etapa de preparação para a implantação. Nessa etapa há um detalhamento do

plano de implantação e inicia-se o trabalho de gestão da mudança de forma a condicionar a

empresa para a mudança organizacional proveniente da implantação do CSC. Ao término da

etapa de preparação a empresa está apta a suportar a migração dos processos selecionados e

das pessoas responsáveis para o CSC. É nessa etapa que os processos de fato começam a

rodar no modelo proposto e há o monitoramento dos mesmos pela consultoria.

Uma vez estabilizados os processos, inicia-se a etapa de otimização, que visa a melhorar a

produtividade do CSC, trazendo-o para os níveis de produtividade encontrados nos

benchmarkings do mercado. Finalmente, dá-se início às ações para gestão da demanda

interna, analisando demandas e níveis de serviço para os processos e serviços do CSC.

Devido a quebra de paradigma, surgem dificuldades no relacionamento entre CSC e clientes

internos, que serão otimizados, por meio do custeio, precificação e cobrança dos serviços

executados pelo CSC, definição de acordos de nível de serviço e criação de plataformas de

relacionamento com os clientes internos.

4.2 Definição dos FCS para implantação do CSC

A segunda rodada de entrevistas destinou-se à identificação de FCS para a implantação do

CSC, foram questionados sobre FCS identificados na literatura e propostos pelo pesquisador.

Durante as entrevistas, os entrevistados propuseram novos FCS que foram validados pelos

demais pesquisadores. A Figura 5 mostra a evolução do questionamento, que iniciou com 19

fatores e foram sendo confirmados e adicionados fatores a cada entrevista.

Figura 1 – Resumo das respostas dos entrevistados

2 3 2

1921

23 24

4

3

19

2326 26 26

Questionário Entr. 1 Entr. 2 Entr. 3 Entr. 4

FCS's Negados FCS's Confirmados FCS's Adicionados FCS's Iniciais



11

O critério definido para confirmação dos pontos levantados no questionário como FCS para a

implantação de CSC foi a confirmação de três dos quatro consultores, ou seja, fatores com

alta aceitação entre os entrevistados.

4.2.1 FCS do macroprocesso de elaboração do business case

A partir do Quadro 1 é possível visualizar os FCS analisados no macroprocesso de elaboração

do business case, seus impactos, o responsável por suas inclusões no estudo (referencial

teórico, autor/pesquisador ou entrevistado), a opinião dos entrevistados em relação a inclusão

do fator como fator crítico e o status, se o fator foi considerado como crítico para o sucesso

(pelo menos 3 confirmações).



12

Quadro 1 – Resultados obtidos do macroprocesso de business case

FCS Impacto Ref.

Teórico Pesq.

Entrevistados Status

1 2 3 4

Apoio da alta gerência Grau de colaboração

das pessoas envolvidas

no projeto

X Sim Sim Sim Sim Confirmado

Comunicação dos

objetivos do projeto X Sim Sim Sim Sim Confirmado

Disponibilidade dos

entrevistados para

entrevistas de

mapeamento Acuracidade do

Mapeamento AS IS e

consequências na

Identificação de

Ganhos e

Dimensionamento do

CSC

X Sim Não Sim Sim Confirmado

Veracidade das

informações coletadas

nas entrevistas

X Sim Sim Não Não

Disponibilidade de

informações nos

sistemas de informação


Conhecimento sobre

tributos aplicáveis a

realidade da empresa

Acuracidade da

modelagem

Econômico-Financeira

X Sim Sim Sim Confirmado

Validação das

informações coletadas e

resultados projetados

Credibilidade do plano

de implantação e

aceitação do mesmo

pela alta gerência

X Sim Sim Sim Confirmado

A partir do Quadro 1 percebe-se que dos cinco pontos levantados, somente o relacionado à

veracidade das informações coletadas nas entrevistas de mapeamento e diagnóstico não foi

confirmado como FCS. Isso se deve ao fato de haver em todos os projetos a fase na qual os

dados coletados em entrevistas são confrontados com os encontrados no sistema de

informação. As divergências encontradas são então validadas com os gestores das áreas o que

protege os resultados do projeto de possíveis omissões de informação durantes as entrevistas.

4.2.2 FCS do macroprocesso de preparação

Ao se tratar do macroprocesso de preparação, foram analisados no total sete FCS (Quadro 2).

Dos pontos levantados, apenas o comentado pelo segundo entrevistado não foi confirmado.

Apesar desse ponto ser crítico para a data de inauguração do CSC, os outros consultores não o

classificaram como crítico, pois raramente se tem problemas com obras, muitas vezes as



13

instalações necessitam apenas de reformas simples e a data para inauguração do CSC pode ser

replanejada com certa flexibilidade, diminuído a criticidade do ponto levantado.

Quadro 2 – Resultados obtidos do macroprocesso de preparação

FCS Impacto Ref.

Teórico Pesq.


1 2 3 4

Apoio da Alta Gerência

Agilidade para tomada

de decisões referentes

à estrutura

organizacional


Enfatizar a mentalidade

de gestão da mudança

Colaboração e

motivação das pessoas

quanto à implantação

do CSC


Definição da estrutura

organizacional do CSC

Bom funcionamento

dos processos e

motivação dos

colaboradores a partir

do plano de carreira


Identificação das pessoas

certas para condução do

projeto

Viabilidade e bom

funcionamento dos

processos na rotina do

CSC


Desenho do Sistema de

Informação X Sim Sim Sim Sim Confirmado

Conhecimento dos

detalhes dos processos

(questões legais e

especificidades locais)

Capacidade do CSC em

atender às expectativas

das UN


Andamento da obra de

preparação das

instalações

Influência na data de

inauguração do CSC X Não Não

4.2.3 FCS do macroprocesso de implantação

Os detalhes sobre os FCS analisados para o macroprocesso de implantação durante as

entrevistas são visualizados no Quadro 3. Um fator muito frisado nas entrevistas foi o apoio

dos sistemas de informação, pois é necessário que ao se centralizar tais processos no CSC, o

sistema de informação garanta agilidade ao processo de modo que os tomadores de serviço

não se desmotivem com o novo modelo de negócio.



14

Quadro 3 – Resultados obtidos do macroprocesso de implantação

FCS Impacto Ref.

Teórico Pesq.


1 2 3 4

Apoio da alta gerência

Facilidade para

contornar problemas

que surgem na

implantação


Medidas que geram

efeito para motivação

rápida

Desmotivação quanto

ao modelo de CSC X Sim Sim Sim Sim Confirmado

Recrutamento de

colaboradores adequados

para o CSC

Produtividade e

turnover do CSC X Sim Sim Sim Sim Confirmado

Estrutura do sistema de

informação



das UN

X Sim Não Sim Sim Confirmado

Gestão de expectativas

quanto ao desempenho

inicial do CSC


ao modelo de CSC X Sim Sim Sim Confirmado

Gestão da cultura

corporativa no ambiente

do CSC

Desmotivação dos

colaboradores do CSC

quanto ao novo modelo

de trabalho

X Sim Sim Confirmado

4.2.4 FCS do macroprocesso de otimização

A otimização de tais sistemas muitas vezes requer um investimento considerável e é mais

facilmente aprovada quando se tem o apoio da alta gerência. Tanto esse tópico quanto a

disponibilidade de benchmarkings detalhados no Quadro 4 foram analisados durante as

entrevistas.



15

Quadro 4 – Resultados obtidos do macroprocesso de implantação

FCS Impacto Ref.

Teórico Autor


1 2 3 4

Apoio da alta

gerência

Facilidade para

aprovação de

investimentos em

sistemas de otimização

de processos


Disponibilidade de

benchmarkings do

mercado

Aumento do impacto

das melhorias atingidas X Não Sim

O fator sobre disponibilidade de benchmarkings de mercado não foi confirmado porque um

entrevistado afirmou que estes não são elementos vitais para a otimização dos processos,

somente definem um norte direcionador da melhoria e não a promovem de fato.

4.2.5 FCS do macroprocesso de gestão da demanda interna

No Quadro 5 é possível visualizar os FCS para gestão da demanda interna. Um ponto

importante e confirmado como FCS é a acuracidade do CSC em entregar extratos de serviços

para as UN. O extrato é a relação enviada para os clientes internos com os serviços solicitados

pelos mesmos e os custos associados. A emissão de extrato e tentativa de cobrança incorreta

de uma área pode fazer com que o cliente interno desacredite do modelo e passe a replicar os

serviços de apoio de forma descentralizada.



16

Quadro 5 – Resultados obtidos do macroprocesso de gestão da demanda interna

Fator Crítico de Sucesso Impacto Ref.

Teórico Pesq.


1 2 3 4

Modelos de formação de

preços

Formação de preço

abaixo do custo pode

comprometer

sustentabilidade do

CSC e muito elevado

pode diminuir a

demanda pelos serviços


Contratos internos que

definem os

condicionantes para a

prestação dos serviços

Relação entre CSC e

UN pode ser afetada

caso os condicionantes

da prestação de

serviços não estejam

claros


Repasse dos custos dos

serviços executados para

as unidades de negócio


UN é prejudicada caso

as segundas não

entendam ou

concordem com a

precificação


Acuracidade da cobrança

dos clientes internos

Confiança dos clientes

internos no CSC X Sim Sim Sim Confirmado

4.3 Compilação dos resultados

A fim de possibilitar uma relação maior entre os FCS levantados nas entrevistas e o

mapeamento do processo de implantação realizado na primeira rodada de entrevistas, tentou-

se alocar os fatores levantados por macroprocesso nos processos que estariam mais

relacionados. Para aqueles FCS que não estão diretamente relacionados a um processo e sim

ao suporte para a execução de todos, foi determinada a classificação “Geral”. Foi realizada

também um agrupamento dos FCS nas dimensões Gente (gestão de pessoas), Gestão

(métodos, procedimentos, e técnicas) e Sistemas (sistemas de informação para a implantação).

O Quadro 6 reúne todos os FCS confirmados pelos entrevistados, os macroprocessos e

processos aos quais estão relacionados, suas origens, e as dimensões que estão relacionados.



17



18

Quadro 6 – Resultados compilados da segunda rodada de entrevistas

Macroprocesso Processo Dimensão Fator Crítico de

Sucesso Impacto Origem

1. Business

Case

1.1

Mapeamento

AS IS

Gente

Disponibilidade dos

entrevistados para

entrevistas de

mapeamento

Acuracidade do

Mapeamento AS IS e

consequente

Identificação de

Ganhos e

Dimensionamento do

CSC

Pesquisador

1. Business

Case

1.1

Mapeamento

AS IS

Sistema

Disponibilidade de

informações nos

sistemas de informação

Acuracidade do

Mapeamento AS IS e

consequente

Identificação de

Ganhos e

Dimensionamento do

CSC

Pesquisador

1. Business

Case Geral Gente Apoio da alta gerência

Grau de colaboração


no projeto

Literatura

1. Business

Case Geral Gestão

Comunicação dos

objetivos do projeto

Grau de colaboração


no projeto

Literatura

1. Business

Case Geral Gestão

Validação das

informações coletadas

e resultados projetados

Credibilidade do plano

de implantação e

aceitação do mesmo

pela alta gerência

Consultoria

1. Business

Case

1.6

Modelagem

Econômico-

Financeira

Gestão

Conhecimento sobre

tributos aplicáveis a

realidade da empresa

Acuracidade da

modelagem

Econômico-Financeira

Consultoria

2. Preparação 2.1 Decisão

Organizacional Gestão

Definição da estrutura

organizacional do CSC

Bom funcionamento

dos processos e

motivação dos

colaboradores a partir

do plano de carreira

Literatura

2. Preparação Geral Gente Apoio da Alta

Gerência

Agilidade para tomada

de decisões referentes

à estrutura

organizacional

Literatura

2. Preparação Geral Gestão

Enfatizar a

mentalidade de gestão

da mudança

Colaboração e

motivação das pessoas

quanto à implantação

do CSC

Literatura

2. Preparação 2.4 Gestão da

Mudança Gente

Identificação das

pessoas certas para

condução do projeto

Viabilidade e bom

funcionamento dos


CSC

Literatura

2. Preparação

2.5

Planejamento

da Transição

Sistema Desenho do Sistema de

Informação

Viabilidade e bom

funcionamento dos


CSC

Pesquisador



19



20

2. Preparação

2.5

Planejamento

da Transição

Gestão

Conhecimento dos

detalhes dos processos

(questões legais e

especificidades locais)



das UN's

Pesquisador

3. Implantação Geral Sistema Estrutura do sistema

de informação



das UN's

Pesquisador

3. Implantação Geral Gente Apoio da alta gerência

Facilidade para

contornar problemas

que surgem na

implantação

Literatura

3. Implantação 3.2 Operação

Assistida Gestão

Medidas que geram

efeito para motivação

rápida


ao modelo de CSC Literatura

3. Implantação Geral Gente

Recrutamento de

colaboradores

adequados para o CSC

Produtividade e

turnover do CSC Literatura

3. Implantação Geral Gestão

Gestão de expectativas

quanto ao desempenho

inicial do CSC


ao modelo de CSC Consultoria

3. Implantação 3.2 Operação

Assistida Gestão

Gestão da cultura

corporativa no

ambiente do CSC

Desmotivação dos

colaboradores do CSC

quanto ao novo modelo

de trabalho

Consultoria

4. Otimização Geral Gente Apoio da alta gerência

Facilidade para

aprovação de

investimentos em

sistemas de otimização

de processos

Literatura

5. Gestão da

Demanda

5.1 Custeio,

Precificação

e Cobrança

Gestão Modelos de formação

de preços

Formação de preço

abaixo do custo pode

comprometer

sustentabilidade do

CSC e muito elevado

pode diminuir a

demanda pelos serviços

Literatura

5. Gestão da

Demanda

5.1 Custeio,

Precificação

e Cobrança

Gestão

Repasse dos custos

dos serviços

executados para as

unidades de negócio


UN's é prejudicada

caso as segundas não

entendam ou

concordem com a

precificação

Literatura

5. Gestão da

Demanda

5.1 Custeio,

Precificação

e Cobrança

Sistema

Acuracidade da

cobrança dos clientes

internos

Confiança dos clientes

internos no CSC Consultoria

5. Gestão da

Demanda Geral Gestão

Contratos internos que

definem os

condicionantes para a

prestação dos serviços


UN's pode ser afetada

caso os condicionantes

da prestação de

serviços não esteja

claros

Literatura



21

De forma a traçar um mapa geral dos resultados encontrados, foi elaborado um diagrama que

relaciona os FCS confirmados com os processos e macroprocessos do processo de

implantação de CSC. Na Figura 5 os FCS estão coloridos de acordo com a origem dos

mesmos, sendo azul a cor dos FCS trazidos da literatura, verde os fatores propostos pelo autor

e rosa aqueles introduzidos pelos consultores entrevistados. Os fatores vinculados a processos

específicos estão posicionados abaixo dos mesmos, enquanto os fatores gerais para o

macroprocesso encontram-se abaixo dos anteriores. Uma particularidade é o fator “Apoio da

alta gerência” que impacta em todos os macroprocessos e por isso está ao lado da imagem.

Figura 5 – Mapa de FCS por etapa do macroprocesso de implantação de CSC

5. Conclusão

O CSC pode gerar ganhos em produtividade a partir do aumento da eficiência, simplificação e

automatização dos processos. Esses ganhos, no entanto, envolvem a criação de uma nova UN

com pessoas, estrutura e investimento dedicados. Sendo assim, é de suma importância que se

consiga implantar o modelo corretamente, garantindo os benefícios encontrados na literatura.

Nesse sentido, esse trabalho teve o objetivo de identificar os FCS para a implantação bem

sucedida de um CSC. Para isso, foi realizada uma revisão bibliográfica para levantamento de

fatores críticos já conhecidos e uma pesquisa de campo, em que foi escolhido o modelo de



22

estudo de caso, no qual a unidade de análise foi uma consultoria focada na implantação de

CSC.

Após a coleta e análise dos dados levantados, foi possível identificar quais os FCS para a

implantação de CSC segundo a experiência dos consultores. Pôde-se concluir que os FCS

encontrados na literatura de fato se adequam a experiência prática dos entrevistados, e que

podem ser categorizados em três grandes dimensões: Gente, Gestão e Sistemas.

O estudo realizado possibilitou a realização de importantes conclusões, como a identificação

dos fatores críticos considerando-se as etapas de implantação do CSC, contribuindo assim

com o conhecimento publicado no assunto. Uma forma simples de continuidade da

investigação iniciada nesse trabalho seria a aplicação do questionário desenvolvido em um

público maior de profissionais, lapidando assim as conclusões aqui traçadas.

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identificaÇÃo de fatores crÍticos de sucesso na ... · a capacidade de se gerenciar os processos...

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