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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO

CENTRO DE TECNOLOGIA E GEOCIÊNCIAS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ANA LUIZA FREIRE DE LORENA

MODELO DE GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS

PARA A DIRETORIA DO CENTRO DE TECNOLOGIA E

GEOCIÊNCIAS DA UFPE

Recife, 2015


MODELO DE GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS

PARA A DIRETORIA DO CENTRO DE TECNOLOGIA E

GEOCIÊNCIAS DA UFPE

DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À UFPE

PARA OBTENÇÃO DE GRAU DE MESTRE

Orientador: Profª. Dra. Ana Paula Cabral Seixas Costa

Recife, 2015

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PARECER DA COMISSÃO EXAMINADORA

DE DEFESA DE DISSERTAÇÃO DE

MESTRADO PROFISSIONAL DE


“MODELO DE GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS PARA A DIRETORIA

DO CENTRO DE TECNOLOGIA E GEOCIÊNCIAS DA UFPE”

ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: GERÊNCIA DA PRODUÇÃO

A comissão examinadora, composta pelos professores abaixo, sob a

presidência do(a) primeiro(a), considera a candidata ANA LUIZA FREIRE DE

LORENA, APROVADA.

Recife, 27 de março de 2015.

_________________________________________ Profª. ANA PAULA CABRAL SEIXAS COSTA, Doutora (UFPE)

_________________________________________ Profª. DANIELLE COSTA MORAIS, Doutora (UFPE)

_________________________________________ Prof. JOSÉ GILSON DE ALMEIDA TEIXEIRA, Doutor (UFPE)

AGRADECIMENTOS

Expresso minha gratidão:

À minha orientadora, profª. Dra. Ana Paula Cabral Seixas Costa, que além de ter me

ensinado bastante e acreditado muito na minha capacidade enquanto pupila,

proporcionando incentivo e inspiração para minha vida profissional, demonstrou-se uma

amiga atenciosa e compreensiva.

Ao prof. Dr. Adiel Teixeira de Almeida, agradeço especialmente por ter sido o grande

incentivador desta minha conquista.

Aos amigos do mestrado pelos grandes momentos de aprendizado em conjunto, como

também pelo apoio e incentivo no decorrer deste período de estudo.

Ao prof. Alexandre Ricardo Pereira Schuler, pelos ensinamentos, sabedoria e grande

inspiração para o desenvolvimento desta dissertação.

Ao prof. Antônio Celso Dantas Antonino, por ter me proporcionado a alegria de poder

dar este passo tão importante em minha vida.

Aos colegas de trabalho da Diretoria do CTG, pela amizade e cooperação, contribuindo

para a finalização desta dissertação; em especial à Maria Lúcia e à Maria Carolina pelo

apoio incondicional que me proporcionaram.

Ao meu pai, Luiz Freire dos Santos, in memoriam, e à minha mãe, Autelina de Lorena e

Sá, simplesmente pela vida; e à minha tia, grande “Donana”, pelo carinho nas pausas

sagradas para o café.

Ao meu irmão, Petrônio Freire de Lorena, pelas discussões construtivas e conversas

intelectuais, criativas e inspiradoras; pelo seu companheirismo, atenção e amizade de

sempre.

À minha amiga/filha, Camila Ferraz, companheira de aventuras, irmã de coração,

criatura compreensiva e paciente, que me deu grandes forças para a conclusão desta

etapa profissional.

Ao meu amigo Frederico Black, pela inspiração e pelo grande apoio nos momentos

árduos de estudos; bem como ao meu amigo José Miguel Peña que, mesmo à distância,

colaborou com sua amizade, atenção e pensamentos positivos.

Aos amigos, Evelinne Maria Lima, Danubia Paula Menezes, Luciana Luz, Gonçalo

Cavalcanti, Kleibson Gomes e Nerilin Trajano; pessoas que se fizeram presentes e que

me forneceram grandes incentivos dentro da UFPE.

Aos amigos do trabalho voluntário no NEMO – Núcleo de Estudos Mediúnicos e

Orações, dentre os quais destaco Jorge Napoleão, Renata Cauponi, Ricardo e Simone

Bastos, Antônio Henrique Oliveira, Katherine e Bruno Ribeiro, Ana Macene, Herzil

Pires, Erick Migge, Arminda Gomes, além da espiritualidade amiga que sempre se faz

presente nos momentos mais delicados de minha vida. Que Deus esteja sempre

iluminando o caminho de todos.

Não poderia me esquecer da própria UFPE, minha segunda casa por destino, e enquanto

instituição, por ter sido o berço maior de minha educação. Lugar onde mais aprendi

sobre o mundo científico e profissional e, principalmente, sobre a vida. Lugar que me

proporciona todos os dias o prazer de sair de casa; onde pude encontrar os melhores

laços de amizade que tenho até hoje.

Finalmente, o maior e mais singelo agradecimento que devo é direcionado ao criador

maior, o “Papai do Céu”.

“A felicidade está na atividade.”

Leonardo da Vinci

Namastê!

RESUMO

A partir da percepção da necessidade de mudanças na gestão da Diretoria do CTG

(centro acadêmico da UFPE, campus Recife, responsável pelo ensino e pesquisa nas

áreas das engenharias e geociências), esta dissertação tem por objetivo propor um

modelo de gestão organizacional baseado em BPM. A escolha desta abordagem deve-se

ao fato de se ter comprovações de sucesso em sua aplicação no mercado de trabalho,

considerando não só o ambiente privado como também o público. Acredita-se, portanto,

que o presente modelo é capaz de incentivar uma cultura de melhoria contínua do

gerenciamento dos processos internos, como também o fornecimento de maior

efetividade na entrega dos resultados e o desenvolvimento de uma capacidade de

resposta mais rápida. A pesquisa foi desenvolvida a partir da busca por referências

teórico-conceituais adquiridas com um estudo exploratório; posteriormente, este estudo

serviu de base para criar e apresentar o modelo destacando suas características

principais, bem como uma forma sugestiva para sua implantação na Diretoria do CTG.

Desta forma, obteve-se como conclusão que o amálgama entre o BPM Padrão e o BPM

Social poderia ser aplicado e trazer vários benefícios para a organização, principalmente

no auxílio para a gestão da mudança e para tornar os processos mais ágeis. Por fim, este

trabalho apresenta as vantagens do modelo e as possíveis dificuldades diante da decisão

de uma futura aplicação; também serão encontradas sugestões para pesquisas

posteriores acerca do tema abordado.

Palavras-chave: BPM. BPM Social. Modelo de gestão. Organização pública.

ABSTRACT

From the perception of the need for changes in the management at the Board of CTG

(UFPE’s academic center, campus Recife, responsible for teaching and searching on

engineering and geosciences fields), this master’s thesis is committed to propose an

organizational management model based on BPM. The choice for this approach is due

to the fact that there are evidences of success on its implementation in the labor market,

considering not only the private environment as well as the public. It is believed,

therefore, that this present model is able to encourage a culture concerned with the

managerial continuous improvement of internal processes, and also the provision of

greater effectiveness in delivering results and the development of a more rapid response

capability. The research was developed from the search for theoretical and conceptual

references acquired with an exploratory study; afterwards, this study served as the basis

for creating and presenting the model highlighting its main features as well as a

suggestive way for its implementation at the Board of CTG. Thus, it was obtained as a

conclusion that the Standard BPM mixed with Social BPM could be applied and bring

several benefits to the organization, especially by helping to manage changes and to

make processes more agile. Finally, this paper presents the advantages of the model and

possible difficulties before the decision of a future implementation; also, there will be

found suggestions for further research about the addressed theme.

Key words: BPM. Social BPM. Management model. Public organization.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Ilustração 1.1. Comparativo entre Ambientes do século XX e século XXI ................................................. 16

Ilustração 2.1. Visão Sistêmica dos Processos ........................................................................................... 25

Ilustração 2.2. Temas importantes do BPM ............................................................................................... 29

Ilustração 2.3. Seis Elementos Centrais do BPM ....................................................................................... 31

Ilustração 2.4. Ciclo de Vida de BPM - Processos com Comportamento Previsível ................................. 34

Ilustração 2.5. Ciclo de vida de BPM segundo Baldam ............................................................................. 35

Ilustração 2.6. Pirâmide da BPTrends Associates ..................................................................................... 41

Ilustração 2.7. Notação de Modelagem para Diferentes Consumidores .................................................... 48

Ilustração 2.8. Visão da Metodologia BSP ................................................................................................ 50

Ilustração 2.9. Identificação dos Processos de Negócio ............................................................................ 51

Ilustração 2.10. Exemplo do Escopo de Ciclo de Vida de BSP .................................................................. 52

Ilustração 2.11. Exemplo de tabela SIPOC ................................................................................................ 53

Ilustração 2.12. Exemplo de Service Blueprint .......................................................................................... 55

Ilustração 2.13. Exemplo de Mapa de Serviço .......................................................................................... 56

Ilustração 2.14. Exemplo do uso do BPMN ............................................................................................... 58

Ilustração 2.15. Elementos de um eEPC .................................................................................................... 60

Ilustração 2.16. Priorizando Processos para Análise ................................................................................ 62

Ilustração 2.17. O Continuum do BPM Social .......................................................................................... 69

Ilustração 2.18. Pré-requisitos dos ciclos de vida do BPM ágil ................................................................ 73

Ilustração 2.19. O Ciclo de Vida BPM e as Contribuições do BPM Social ............................................... 76

Ilustração 2.20. Comparação entre os ciclos de vida do BPM Padrão e o BPM Social............................ 79

Ilustração 2.21. Estereótipos de Raias e Piscinas para Atores Sociais no BPMN ..................................... 80

Ilustração 2.22. Notação para Representar as Atividades Sociais ............................................................ 81

Ilustração 2.23. Tarefas de BPMN Estereotipadas para Denotar Atividades Sociais ............................... 82

Ilustração 2.24. Tipos de Eventos de BPMN para Suportar Interações Sociais ........................................ 83

Ilustração 2.25. Padrão de Desenho para Votação ................................................................................... 83

Ilustração 3.1. Evolução do número de alunos matriculados no CTG entre 1990 e 2011 ......................... 88

Ilustração 3.2. Evolução do número de alunos diplomados entre 2000 a 2010 ......................................... 89

Ilustração 3.3. Modelo de Ciclo de Vida de BPM para a Diretoria do CTG ............................................. 92

Ilustração 3.4. Mapa Estratégico da UFPE ............................................................................................. 104

Ilustração 3.5. Definição de Processos da Diretoria do CTG ................................................................. 107

Ilustração 3.6. Exemplo de SIPOC para alguns Processos Referentes ao Recurso “Pessoas”..............110

Ilustração 3.7. Critérios para Priorização de Processos ......................................................................... 114

Ilustração 3.8. Modelagem do Processo Geral “Gerenciar Manutenção Predial” ................................. 122

Ilustração 3.9. Modelagem do Processo Geral “Gerenciar Compras” ................................................... 123

LISTA DE ABREVIATURAS

ABPMP – Association of Business Process Management Professionals

BPD – Business Process Diagram

BPM – Business Process Management

BPMI – Business Process Management Initiative

BPMN – Business Process Modelling Notation

BPMS – Business Process Modelling System

BSP – Business System Planning

CDSID – Centro de Desenvolvimento em Sistemas de Informação e Decisão

CIn – Centro de Informática

CTG – Centro de Tecnologia e Geociências

EPC – Event-driven Process Chains

ERP – Enterprise Resource Planning

FCC – Fator Crítico de Sucesso

FMW – Flexible Micro Workflow

GAPE – Grupo de Apoio ao Planejamento Estratégico

IFES – Instituições Federais de Ensino Superior

MCDA – Multi-Criteria Decision Analysis

MEC – Ministério da Educação

OMG – Object Management Group

PAI – Plano de Ação Institucional

PCU – Prefeitura da Cidade Universitária

PDI – Plano de Desenvolvimento Institucional

PEI – Planejamento Estratégico Institucional

PES – Plano Estratégico Setorial

PPC – Projeto Pedagógico de Curso

PPI – Process Performance Indicators

PROGEPE - Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas e Qualidade de Vida

PROGEST - Pró-Reitoria de Gestão Administrativa

PROPLAN - Pró-Reitoria de Planejamento, Orçamento e Finanças

PROCIT - Pró-Reitoria de Comunicação, Informação e Tecnologia da Informação

SeGIC – Secretaria de Gestão da Informação e Comunicação

SI – Sistema de Informação

SIPOC – Supplier, Input, Process, Output, Customer

SPO – Superintendência de Projetos e Obras

SWOT – Strength, Weakness, Opportunity, Threat

TI – Tecnologia da Informação

UFPE – Universidade Federal de Pernambuco

UR – Universidade do Recife

LISTA DE TABELAS

Tabela 3.1. Evolução do número de vagas ofertadas por curso nos de 1990, 2008 e 2012 ....................... 87

Tabela 3.2. Estabelecimento das Constantes de Escala para os Critérios ............................................... 116

Tabela 3.3. Relação dos Quinze Processos Considerados Prioritários para o Decisor .......................... 117

Tabela 3.4. Relação dos Processos Prioritários e sua Relação com os Critérios Sociais ....................... 119

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 14

1.1. Objetivo do Trabalho ......................................................................................... 15

1.1.1. Objetivos Específicos ........................................................................................ 15

1.2. Justificativa e Relevância ................................................................................. 15

1.3. Instrumentos e Métodos de Pesquisa .......................................................... 19

1.4. Organização do Trabalho ................................................................................. 20

2. FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS ........... 23

2.1. A Gestão por Processos e o Pensamento Sistêmico .............................. 23

2.2. A Gestão de Processos de Negócios ........................................................... 26

2.3. O Ciclo de Vida do BPM ................................................................................... 33

2.4. A Gestão de Pessoas no BPM ........................................................................ 36

2.5. Planejamento de BPM e Estratégia da Organização ................................ 39

2.6. Mapeamento e Modelagem de Processos .................................................. 43

2.6.1. O Mapeamento de Processos com BSP e SIPOC ...................................... 49

2.6.2. Técnicas de Modelagem de Processos ........................................................ 53

2.7. A Priorização dos Processos com MCDA .................................................... 60

2.8. Controle do Desempenho de Processos ...................................................... 62

2.9. A Extensão Social do BPM ............................................................................... 65

2.9.1. O BPMN Social .................................................................................................... 79

2.10. Visão Geral do Capítulo .................................................................................... 84

3. PROPOSIÇÃO E APLICAÇÃO DO MODELO ............................................... 85

3.1. Descrição da Organização ............................................................................... 85

3.2. Aspectos Gerais do Modelo ............................................................................. 90

3.3. Proposição do Modelo ...................................................................................... 96

3.3.1. Etapa 1: Planejamento de BPM....................................................................... 96

3.3.2. Etapa 2: Modelagem e Melhoria dos Processos ........................................ 98

3.3.3. Etapa 3: Execução e Controle ......................................................................... 99

3.3.4. Etapa 4: Análise e Refinamento ................................................................... 100

3.4. Diferenciais do Modelo.................................................................................... 100

3.5. Aplicação do Modelo no CTG ........................................................................ 101

3.5.1. O Planejamento de BPM ............................................................................. 102

3.5.1.1. Análise do Ambiente e Definição de Diretrizes Estratégicas............ 102

3.5.1.2. Mapeamento dos Processos ..................................................................... 106

3.5.1.3. Alinhamento Estratégico ............................................................................ 110

3.5.1.3.1. Priorização dos Processos ........................................................................ 111

3.5.2. Modelagem e Melhoria dos Processos .................................................. 120

3.6. Vantagens do Modelo ................................................................................. 126

3.7. Possíveis Dificuldades ............................................................................... 128

3.8. Visão Geral do Capítulo .............................................................................. 130

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................... 132

4.1. Conclusões do Estudo ................................................................................ 132

4.2. Dificuldades Encontradas e/ou Limitações ........................................... 134

4.3. Sugestões para Trabalhos Futuros ......................................................... 135

REFERÊNCIAS .............................................................................................. 136

APÊNDICES ................................................................................................... 143

APÊNDICE 1 ................................................................................................... 143

APÊNDICE 2 ................................................................................................... 147

Capítulo 1 Introdução 14

1. INTRODUÇÃO

As universidades, de forma geral, estão inseridas num sistema globalizado não

apenas como passivas a mudanças por conta do dinamismo de mercado que exige de

qualquer organização uma readequação constante a novas realidades, mas também

como agentes ativos uma vez que precisam acompanhar esse ritmo frenético de

transições através de inovações na formação de profissionais que irão futuramente

compor tal mercado globalizado. Oliveira, Kamimura e Tadeucci (2011) destacam que

esta é a grande pressão que as universidades sofrem para acompanhar as mudanças

externas, isto é, quando se considera que dentro delas existe a “função de intermediar o

setor produtivo”, devendo manter-se sempre atualizadas.

Diante desta situação ou pressão (como mencionado pelos autores), é

perceptível a necessidade de mudanças também na forma de gestão interna para o

devido acompanhamento das demandas externas e, principalmente, pelo fato de as

universidades, quando públicas, estarem atreladas a procedimentos burocráticos que o

Estado impõe através de normatizações que as tornam ainda mais complexas na forma

de gestão.

Como não poderia ser diferente, o CTG (Centro de Tecnologia e Geociências),

um dos doze Centros Acadêmicos da UFPE, campus Recife, passa também por

dificuldades dadas as suas limitações por estar dentro de um sistema mais complexo que

é a própria universidade. A complexidade aqui entendida se explica tanto pelo vasto

corpo legal e normativo ao qual se deve obediência, quanto pelo atual crescimento da

organização em vários sentidos: quantidade de campi (atualmente, além do campus de

Recife, existem mais dois – Centro Acadêmico de Vitória e o Centro Acadêmico de

Caruaru), número de cursos de graduação, de pós-graduação, de discentes, de docentes,

de técnicos administrativos, de cursos à distância, incentivos à internacionalização,

dentre outras peculiaridades pelas quais a UFPE tem optado adquirir visto o anseio por

melhorar sua posição no mercado enquanto uma das melhores instituições de ensino

superior.

Surge, portanto, a motivação em pensar como a gestão da Diretoria do CTG

poderia se adaptar à nova realidade, observando as diversas formas de atender aos seus

clientes interno e externo. Igualmente, surge neste ínterim a necessidade de pensar em

como gerir as mudanças adequadas para as atuais conjunturas de seu ambiente.


1.1. Objetivo do Trabalho

O objetivo desta dissertação é propor um modelo de gestão de processos de

negócios que possa contribuir para que o atendimento às demandas institucionais da

Diretoria do CTG se torne mais ágil, além de incentivar o apoio à melhoria contínua de

seus processos internos, auxiliando no alcance de maior eficácia e efetividade em suas

ações.

1.1.1. Objetivos Específicos

Para alcançar o objetivo macro proposto para este trabalho, será necessário

alcançar os objetivos específicos definidos a seguir:

I. Estudar métodos de mapeamento, priorização e melhoria de processos que

possam ser aplicáveis à realidade do CTG;

II. Analisar o contexto e as diretrizes atuais da UFPE, para melhor entender de que

forma a Diretoria do CTG poderá contribuir para a instituição através do novo

modelo de gestão;

III. Analisar as contribuições recentes da Diretoria do CTG para a UFPE, dentro

das medidas tomadas nos últimos anos;

IV. Conceber e detalhar o modelo proposto.

V. Mapear os processos da Diretoria do CTG e realizar um estudo de como

priorizá-los.

1.2. Justificativa e Relevância

Este trabalho demonstra-se relevante não só pelo impacto que pode provocar na

Escola de Engenharia da UFPE (CTG) com a possibilidade de implantação de um novo

modelo de gestão, mas também pela inovação da proposta ao considerar, sobretudo, o

ambiente universitário e suas dificuldades peculiares de mudanças culturais e

administrativas.

Scheer e Branbander (2013) nos trazem que a gestão com ênfase em processos

pode ser essencial para trazer sucesso a longo prazo para uma organização, se baseada

em estruturas flexíveis, receptíveis ao mercado e que, ao mesmo tempo, promovam


eficiência. Baldam, et al (2007) corroboram com os autores ao explicarem que o

interesse em estudar e aplicar o BPM (Business Process Management) nas organizações

ocorre pela sua contribuição para solucionar problemas organizacionais; problemas

estes muitas vezes causados pela hipercompetitividade global, pelo crescimento da

complexidade organizacional, pela maior exigência quanto à transparência dos

negócios, e pelo maior uso das tecnologias nas organizações.

Jesus e Macieira (2014), analisando o mercado, trazem o quadro comparativo a

seguir demonstrando as diferenças entre o antigo e o novo ambiente dos negócios, com

o intuito de facilitar o entendimento da nova realidade de gestão:

Ilustração 1.1. Comparativo entre Ambientes do século XX e século XXI

Antigo paradigma dos negócios Novo paradigma dos negócios

Ambiente organizacional em que predomina a

estabilidade. Competição restrita a poucas

grandes empresas capazes de produzir em escala.

Incerteza, dinamismo e flexibilidade passam a

ser características predominantes. A competição

passa a ser globalizada e mais acirrada.

As principais fontes de vantagem competitiva

estão ligadas a fazer mais do mesmo de uma

forma melhor (diferenciação) ou mais barata

(custo).

As principais fontes de vantagem competitiva

estão ligadas a fazer coisas diferentes (inovação),

de forma adaptável (flexibilidade).

Valor criado unilateralmente pela organização a

partir da execução de atividades sequenciais.

Valor cocriado a partir das interações com o

cliente. Abordagem “de fora para dentro”, em

que a experiência do cliente ganha importância.

Lógica de especialização e padronização do

trabalho, e o aprimoramento contínuo é um

diferencial competitivo importante.

Os melhores resultados são obtidos por meio da

delegação de autonomia para empregados cada

vez mais capacitados; flexibilidade é a chave para

se manter competitivo.

Funcionários valorizados por suas habilidades

físicas. Atuam como “engrenagens” de uma

máquina.

Colaboradores valorizados pelo seu capital

intelectual. Ênfase na gestão de conhecimento e

competências.

Fonte: adaptado de Jesus e Macieira, 2014, pág. 22.

Diante desta nova realidade no ambiente de negócios, para Jesus e Macieira

(2014), “a empresa que melhor gerenciar seus processos ofertará os melhores produtos e

serviços – sejam eles mais baratos, sejam com maior diferenciação – e alcançará,

portanto, crescimento e lucro”. Destaca-se que, apesar desta visão genuinamente

empresarial, o BPM tem sido amplamente aplicado nas organizações públicas

brasileiras, apresentando melhorias na gestão e no atendimento ao cidadão, fazendo

desta característica o seu foco de atuação.

Focando na eficácia da ferramenta em organizações públicas, Pina (2013) afirma

que o BPM está em completo alinhamento com tais instituições ao perceber a exigência

cada vez maior, advinda da democracia, em ter da administração pública uma postura


mais proativa – com padrões de desempenho, ética, transparência, dentre outras

qualidades; isto é, percebe-se a tendência atual de as organizações públicas se

interessarem em adequar sua forma de gestão ao BPM.

Para corroborar o exposto acima, Macieira e Jesus (2013) afirmam que as

iniciativas de implantação da ferramenta prometem ser promissoras, visto que muitas

organizações brasileiras têm logrado sucesso com o tempo de execução, como mostra

pesquisa realizada pelos autores com 317 organizações, em que a porcentagem de

empresas que perceberam algum resultado com o uso do BPM subiu de 57% em 2009

para 70% em 2011.

Para expressar em números um pouco dessa realidade no mercado, a Association

of Business Process Management Professionals (2013) – ou Associação de

Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócios (ABPMP) – realizou uma

pesquisa nacional com 385 profissionais acerca da utilização do BPM nas organizações

brasileiras, sendo que 68% deles representam empresas privadas, 26% organizações

públicas, 5% empresas de economia mista e 1% ONGs ou OSCIPs.

Dentre os resultados apresentados, 63% das organizações citadas acima

entendem que o BPM é uma abordagem para melhoria e gestão do desempenho

organizacional, e não apenas uma forma de documentar rotinas ou automatizar

processos. Além disso, a pesquisa também nos mostra os principais resultados

alcançados pelas organizações, sendo eles: a padronização dos processos, a

documentação do conhecimento tácito, o aumento da eficiência dos processos, o

aumento da qualidade de produtos e serviços, entre outros.

A ABPMP (2013) também aponta os benefícios do BPM apresentando atributos

que compõem quatro perspectivas chaves: organização, cliente, gerência e ator do

processo. Dentro da perspectiva organização, os atributos destacados refletem mudança

organizacional, definições claras de responsabilidades, melhoria da consistência e

adequação da capacidade do negócio, gerenciamento do conhecimento, entre outros.

Quanto a clientes, a ABPMP (2013) nos traz o impacto positivo com a transformação

dos processos, maior controle do compromisso com os clientes, e a obtenção de

colaboradores atendendo às expectativas das partes interessadas de forma mais

satisfatória. A perspectiva de gerência reflete a facilitação de benchmarking, a melhoria

de planejamento e projeções, otimização do desempenho, entre outros. Por fim, quanto

aos atores de processo, têm-se benefícios voltados para uma melhor compreensão do


todo, uso de ferramentas apropriadas de trabalho, maior segurança e ciência sobre seus

papéis, maior contribuição consequente para o trabalho.

A UFPE tem reconhecido a eficiência da ferramenta através de ações específicas

exercidas nos últimos anos no sentido de tentar implantar os conceitos do BPM em sua

cultura organizacional. Cronologicamente, em 2012 houve o primeiro Seminário para

sensibilização da comunidade acadêmica, proporcionando interações com profissionais

referenciados no tema em questão e em sua aplicação no setor público. O movimento

foi iniciado pela Secretaria de Gestão da Informação e Comunicação (SeGIC), que

posteriormente foi transformada na Pró-Reitoria de Comunicação Informação e

Tecnologia da Informação (PROCIT), fruto de uma parceria entre a Pró-Reitoria de

Gestão de Pessoas (PROGEPE), a Pró-Reitoria de Planejamento (PROPLAN) e o

Centro de Informática (CIn).

Em seguida, outras iniciativas foram realizadas até o momento, tais como: a

promoção de concurso público no ano de 2013 para contratação de técnicos em

informática com foco na área de BPM; curso ministrado, também no ano de 2013, para

capacitação de servidores públicos da UFPE em gestão de processos; e participações

nos dois últimos anos em eventos como o BPM Day e o Seminário Internacional de

BPM em Gestão Pública. Além destes destaques, durante o ano de 2015, a PROCIT tem

contratado uma empresa de consultoria para dar apoio na gestão dos processos e na

implantação da Unidade de Processos da UFPE.

Percebe-se, no entanto, que a Diretoria do CTG, enquanto parte deste sistema

maior, precisa começar a repensar a forma de gestão de seus próprios processos para

atender de forma mais efetiva às atuais e futuras demandas. Como consequência, surge

a necessidade de contemplar um modelo de gestão que se adeque, simultaneamente, às

suas especificidades e às exigências da UFPE. Neste sentido, este trabalho se dedica a

propor a implantação de um modelo de gestão de processos de negócios para a Diretoria

do CTG de forma a tornar seus processos mais eficazes, efetivos e ágeis na geração de

resultados.

O BPM Social, como será visto no decorrer da pesquisa, é uma nova vertente

que insere no BPM a extensão social dos processos, trazendo consigo inovação para a

aplicação da ferramenta nas organizações, enfatizando o uso de tecnologias da

informação para auxiliar na comunicação das pessoas através das mídias sociais, além


de agilizar o andamento dos processos e, consequentemente, a entrega de resultados

coerentes.

Desta forma, o BPM Social pode auxiliar na adaptação da Diretoria do CTG às

mudanças que estão surgindo ao promover, principalmente, a interação entre as pessoas

e dirimir a cultura individualista. Além disso, a ferramenta será capaz de promover o

desenvolvimento da transparência organizacional, a disseminação do conhecimento ao

passo que também diminui o engessamento burocrático determinado por leis,

resoluções, entre outros documentos de cunho legal.

1.3. Instrumentos e Métodos de Pesquisa

O desenvolvimento deste estudo iniciou-se com a realização de uma vasta

revisão de literatura a respeito dos temas centrais apresentados, fato que caracterizou a

pesquisa como exploratória. Prodanov e Freitas (2013) afirmam que a pesquisa

exploratória é aquela que se encontra em fase preliminar com a finalidade de

proporcionar maiores informações acerca de um determinado assunto, além de fixar

objetivos e a formulação de hipóteses, ou até mesmo de descobrir um novo tipo de

enfoque para o tema abordado. Os dados utilizados nesta pesquisa foram qualitativos,

ou seja, representando “descrições de coisas sem a atribuição direta de números”

(HAIR, BABIN, et al, 2005).

Diante de tal definição, é possível afirmar que a pesquisa exploratória pode tanto

assumir a forma de levantamento bibliográfico como de estudo de caso, consoante Hair,

Babin, et al (2005). Seguindo esta linha, o presente trabalho realizou não só uma revisão

de literatura pautada em artigos de periódicos como também em artigos publicados na

internet, além de livros e da busca por estudos de caso; pois vale ressaltar que o tema de

forma geral, principalmente o BPM Social, é bastante recente na literatura e ainda está

sendo foco de pesquisa por muitos estudiosos. Outra forma utilizada para buscar

conhecimento foi através da participação em congressos nacionais e palestras acerca do

tema em questão.

A proposição do modelo de gestão de processos de negócios foi pautada no

procedimento técnico conhecido como estudo de caso único, focando num problema

específico que se resume na realidade da Diretoria do CTG. Prodanov e Freitas (2013)

explicam que o estudo de caso é normalmente utilizado quando se pretende trabalhar


com condições contextuais. Assim, na pesquisa realizada, buscou-se coletar

informações acerca da UFPE e do próprio CTG para facilitar a identificação de quais

métodos poderiam ser adaptados para, enfim, chegar à proposição de um modelo de

BPM específico.

Por conseguinte, a segunda etapa da metodologia empregada, que representa a

proposição e aplicação sugestiva do referido modelo, foi detalhada até a fase de

modelagem ilustrando como exemplo os fluxos de dois processos dentre todos os

identificados na organização, sendo um representado com o BPMN Padrão e o outro

com o BPMN Social. Ademais, nesta etapa, para ilustrar a priorização dos processos,

utilizou-se um sistema para avaliar as preferências do Diretor do CTG perante os

processos mapeados; em seguida, realizou-se uma entrevista não estruturada com o

Diretor antecedente da mesma organização, que revelou sua impressão acerca do

resultado que foi gerado pelo sistema.

1.4. Organização do Trabalho

Esta dissertação está dividida em seis capítulos de acordo com a seguinte

estrutura:

Capítulo 1: aqui se encontra a introdução composta por uma breve descrição do

problema abordado, pelos objetivos geral e específicos (ressaltando os

elementos que serão explorados no decorrer do trabalho proposto), pela

justificativa e relevância do objeto de pesquisa, pelos instrumentos e métodos de

pesquisa utilizados, e pela estrutura pensada para a exposição do estudo.

Destaca-se, neste capítulo, a observação tanto dos contextos da UFPE e do CTG,

bem como os pontos que motivaram a decisão de propor um modelo de gestão

por processos.

Capítulo 2: este parte do trabalho apresentará os principais conceitos

encontrados na literatura para nortear a futura proposição de um modelo de

gestão para o CTG. Dentre os conceitos encontrados destacar-se-ão as

características da gestão de processos de negócios bem como o pensamento

sistêmico, o ciclo de vida BPM, a gestão de pessoas exercida no BPM, a

importância do planejamento e da estratégia para implantar a ferramenta, o

mapeamento e a modelagem de processos destacando a diferença entre ambos e


exemplificando técnicas de aplicação, a importância da priorização dos

processos no BPM e o controle do desempenho da ferramenta no momento de

execução. Em um momento posterior, será explorada a extensão social da gestão

de processos de negócios através da apresentação de um novo modelo derivado

do BPM Padrão, o BPM Social. Esta parte do texto se dedicará à descrição do

funcionamento da ferramenta, à variação apresentada pela literatura para a

formação de um ciclo de vida próprio, à atuação de softwares sociais para o seu

desempenho efetivo, e também à comparação entre as duas modalidades de

BPM. Em seguida, será encontrada a parte mais técnica do BPM Social, com a

apresentação dos detalhes da notação idealizada para a implantação da

ferramenta.

Capítulo 3: este capítulo se compromete em detalhar cinco pontos centrais, são

eles: a descrição sucinta do ambiente da organização, a apresentação do modelo,

a aplicação deste na Diretoria do CTG, suas vantagens e, por fim, as possíveis

dificuldades diante de uma futura implantação. O primeiro ponto (descrição do

ambiente organizacional) destacará tanto o contexto da UFPE como do CTG,

enquanto Centro Acadêmico da instituição, campus Recife. O segundo ponto

foca na proposição de um modelo de gestão por processo para a Diretoria do

CTG, baseando-se na literatura estudada no capítulo anterior. De acordo com a

proposta, serão apresentadas as diretrizes gerais do modelo, além das quatro

etapas macro que o compõem e suas fases internas respectivamente. O terceiro

ponto, que se refere à sugestão de como poderia ser implantado, é apresentado

de forma limitada uma vez que foram encontradas barreiras pontuais que não

permitiram o seu avanço; portanto, sua aplicação será exposta de maneira

parcial, abordando mais detalhadamente as duas primeiras etapas do modelo. O

quarto e quinto pontos se referem aos resultados que são esperados, explorando

tanto as vantagens identificadas no modelo como também as principais

dificuldades que poderiam ser encontradas no momento de implantação; além

disso, serão destacadas alternativas capazes de auxiliar na superação de tais

barreiras.

Capítulo 4: seu objetivo é apresentar uma síntese conclusiva a partir da análise

dos capítulos anteriores. Neste momento do texto também será encontrada a

discussão do atendimento às proposições feitas nos objetivos específicos desta


dissertação, além das limitações que surdiram durante a elaboração da pesquisa.

Também haverá o comprometimento com a apresentação das recomendações

para futuro aprofundamento empírico e científico, objetivando enriquecer e

complementar o presente modelo.

Por fim, teremos as referências bibliográficas que representam as fontes

utilizadas para compor a pesquisa e, seguidos a estas, estará o apêndice que será

mencionado no decorrer do texto.

Capítulo 2 Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios 23

2. FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROCESSOS DE

NEGÓCIOS

O modelo proposto será baseado nos preceitos da gestão de processos de

negócios, apresenta uma literatura vasta o que tornou necessária a escolha de

determinados pontos específicos para compor este estudo, levando em consideração o

contexto do CTG na UFPE. Tal variedade de vertentes advém da evolução da tecnologia

da informação, das diversas formas de comunicação, dos fenômenos da globalização e

da consequente necessidade de redução dos tempos dos processos organizacionais que,

cada vez menos, tem contribuído para que as organizações mantenham uma visão

mecanicista (SORDI, 2008).

Destarte, este capítulo norteará o sentido da gestão por processo focando nos

seguintes conceitos: o pensamento sistêmico que embasa a gestão de processos de

negócios, apresentando a diferença entre a gestão de processos e a gestão por processos;

origem, definição, principais características, princípios e riscos da ferramenta; o ciclo de

vida do BPM; a importância das pessoas para a Gestão por Processos; o

desenvolvimento do planejamento e a importância da estratégia para gestão de

processos de negócios; o mapeamento e a modelagem dos processos; a necessidade de

priorização dos processos antes da execução pretendida e, por último, a importância do

controle e do acompanhamento de tais processos.

2.1. A Gestão por Processos e o Pensamento Sistêmico

Para melhor compreender o significado do termo “gestão de processos de

negócio”, faz-se necessário expor primeiramente a definição do que seria “processo”, e

a diferenciação entre os termos “gestão de processos” e “gestão por processos”. O

entendimento dessa distinção torna-se importante quando se pretende analisar a

organização e suas especificidades no intuito de melhorar a forma de gestão, de acordo

com as demandas atuais e as possíveis de surgimento futuro.

O fluxo pelo qual tarefas são executadas (com a utilização de recursos

específicos) dá origem ao que se denomina processo. Teixeira (2013), Espinosa e López

(2013) definem o termo “processo” de forma genérica afirmando que seria o conjunto


de uma ou mais atividades que se interligam e agregam valor ao processo almejando um

resultado comum. Almeida (2002, p. 27) define processo como “a sequência de

atividades que transforma insumos em produtos finais ou serviços, de muito maior valor

para o cliente final”. Em outras palavras, trata-se de atividades inter-relacionadas pelos

recursos empregados que podem ser: a articulação de pessoas, as instalações, os

equipamentos, entre outros, de forma a agregar valor ao produto ou serviço. Segatto,

Dallavalle e Martinelli (2013) afirmam que há várias formas de definir o termo

processos; contudo, a mais utilizada o retrata como um conjunto de atividades

organizadas para transformar recursos de entrada em recursos de saída (ou seja,

resultados).

Sordi (2008) apresenta a diferenciação dos termos “gestão por processo” e

“gestão de processos” de maneira detalhada, ressaltando as características que mais os

distinguem como: alocação de pessoas, autonomia operacional, avaliação de

desempenho, cadeia de comando, capacitação de indivíduos, escala de valores da

organização, estrutura organizacional, entre outros.

Para o conceito de “gestão de processos”, o autor afirma que o seu entendimento

mais comumente é o de engenharia operacional como um processo mecanicista,

considerando a gestão de processos pontuais nas unidades organizacionais com suas

operações e fluxos de trabalhos; focando, desta forma, na eficiência organizacional.

Alguns dos benefícios da “gestão de processos” são: redução de tempos de ciclos dos

processos; diminuição de custos; melhoria da eficiência interna; melhoria da qualidade

do trabalho; entre outros.

Por sua vez, Sordi (2008) também explica que a “gestão por processo” tem um

sentido mais amplo que o termo citado anteriormente; trata-se de uma abordagem

administrativa para gerenciamento sistemático de uma estrutura orientada a processos,

com foco na eficácia e na efetividade da organização como um todo. Assim, a gestão da

organização é estruturada em função dos processos trazendo uma perspectiva mais

sistêmica ao negócio e apresentando uma visão horizontal das atividades. Corroborando

com as ideias de Sordi (2008), Netto (2008) define a gestão por processos como:

“O enfoque sistêmico de projetar e melhorar continuamente os processos

organizacionais, por pessoas potencializadas e trabalhando em equipe,

combinando capacidades tecnológicas emergentes e sob uma postura filosófica


para a qualidade, objetivando a entrega de valor ao cliente” (NETTO, 2008,

pág. 27).

Diante do conceito exposto, percebe-se a presença forte de uma ideia voltada

para o conceito de “visão/perspectiva sistêmica” na “gestão por processo”. Segatto,

Dallavalle e Martinelli (2013) afirmam que a abordagem sistêmica estuda como o objeto

interage com os outros elementos do sistema ao qual pertence. Neste sentido, considera-

se o todo e sua relação com cada uma das partes. Assim, os autores explicam que as

organizações são complexas e os fenômenos que surgem são inter-relacionados; desta

forma, para entender melhor a realidade, recorre-se à abordagem sistêmica como uma

forma alternativa de lidar com tal complexidade e de responder às demandas do

ambiente.

Para exemplificar, é importante destacar a ilustração 2.1, trazida por Baldam, et

al (2009) mostrando um esquema geral de como funciona a gestão de processos nas

organizações, apresentando os itens normalmente considerados como entradas, saídas,

recursos a serem transformados e as influências externas (mercado, estruturas políticas e

jurídicas, criação tecnológica e esfera doméstica e cultural). Os autores explicam que

essas influências podem alterar a maneira como se comporta o processo e até mesmo o

resultado gerado (produto da organização).

Ilustração 2.1. Visão Sistêmica dos Processos

Fonte: Baldam, et al. (2009, pág. 21)


Neste ínterim, é possível inferir que o entendimento da abordagem sistêmica é

fundamental para esclarecer os propósitos do BPM. Corroborando o exposto, Hammer

(2013, pág. 5) reconhece que o BPM é “um sistema integrado de gestão de desempenho

de negócios voltado para a gestão de processos de negócios ponta a ponta”. Segatto,

Dallavalle e Martinelli (2013) compartilham da mesma visão ao afirmarem que a visão

holística é importante para lidar com processos de negócios sensíveis a dimensões

específicas da organização, tais como governança, cultura, mudanças organizacionais,

entre outros.

2.2. A Gestão de Processos de Negócios

A concepção do termo “gestão de processos de negócios” (ou BPM, do inglês

Business Process Management) é explicada por Hammer (2013) como sendo originada

da fusão de duas abordagens com foco na melhoria de desempenho: a primeira seria o

controle estatístico de processos, cujo objetivo é diminuir a variabilidade da execução

do trabalho por meio da medição dos resultados das ações e do uso de técnicas

estatísticas com o intuito de isolar os pontos que estariam fora da margem de

desempenho desejado; e a segunda seria a reengenharia de processos de negócios

apresentando como ponto positivo a visão aprimorada do que seria o processo, com “um

trabalho ponta a ponta que atravessa uma empresa para criar valor para o cliente”

(HAMMER, 2013, pág. 4), e como lado negativo o fato de ser uma iniciativa ocasional

e de não prezar pela melhoria contínua dos processos.

Jesus e Macieira (2014) explicam a origem do BPM com mais detalhes. Para os

autores, foram diversas as disciplinas que contribuíram para sua formação, sendo

destacadas: o Controle e Gestão da Qualidade Total (TQC/TQM), o Sistema Toyota de

Produção, a Reengenharia (conforme explicado acima), a abordagem Seis Sigma, o

Balance Scorecard (BSC), e avanços diversos na Tecnologia da Informação, com o

objetivo de otimizar as rotinas de trabalho.

Segatto, Dallavalle e Martinelli (2013) afirmam que o BPM é uma disciplina que

foca na gestão de processos organizacionais (gestão por processos), buscando a

melhoria contínua através de um feedback cíclico que esclarece tanto o alinhamento dos

processos com as estratégias organizacionais, como também o alcance do desempenho

esperado. Trata-se de uma abordagem horizontal preocupada com a satisfação dos


clientes sendo, para tanto, necessário entender o ambiente do negócio, a cultura

organizacional e o seu contexto particular, os custos do processo, o envolvimento

humano, os controles, entre outros.

Suscintamente, Jesus e Macieira (2014) apontam as principais características da

abordagem do BPM:

Busca por um maior alinhamento estratégico, contando com esforços de

melhoria de processos principalmente no nível tático, definindo a implantação

de tecnologias de apoio no nível operacional;

Enfoque sistêmico e integrado com outros sistemas de gestão;

Utilização do pensamento “de fora para dentro” priorizando as necessidades dos

clientes e no que é entendido como geração de valor para estes;

Maior foco tecnológico com a evolução de sistemas de BPM.

Similarmente à intenção de Jesus e Macieira (2014) em caracterizar o BPM,

Armistead, Pritchard e Machin (1999) identificam sete temas associados à ferramenta,

considerando pesquisas anteriores realizadas por eles. Seguem os referidos temas:

1. Escolha estratégica e direção – os autores explicam que há duas visões

relevantes no contexto do BPM para a abordagem de gestão estratégica: a

primeira se refere à noção de trade-offs estratégicos reconhecendo que uma

organização não pode fazer tudo, isto é, há situações em que é preciso fazer

escolhas diante de duas ou mais opções; a segunda acredita que as organizações

são feitas de recursos que lidam com o desenvolvimento de competências que

são únicas para a organização, e dão vantagem aos competidores no mesmo

mercado. Desta forma, os autores explicam que a presença ou ausência de

competências terá efeito nos trade-offs estratégicos.

2. Desenho da organização – a estrutura de uma organização não pode ser vista

como isolada daqueles com os quais ela se relaciona. Entre organizações, o

alinhamento de processos e o intercâmbio de pessoas, materiais e informação

são mais livres. Neste caso, a abordagem do BPM deve facilitar a tomada de

decisão sobre a adequação de estruturas organizacionais para enquadrar as

situações de mudança.

3. Maximização da cadeia de valor do mercado – trata-se dos processos principais

que representam a organização. Os autores explicam que eles capturam as

atividades que começam e terminam em uma organização, e segue interligando


com as outras formando uma cadeia de valor. Essa cadeia de valor de mercado

reforça a visão baseada em recursos da organização pelo fato de forçar a

identificação de processos principais nos quais as competências mais

importantes estão embutidas e nos quais tais competências devem ser

desenvolvidas.

4. Gestão da performance – entende-se que indicadores do desempenho

organizacional podem ser perigosos se um número de stakeholders tiver de ser

abordados. Os autores defendem a ideia de que as medições a um nível

corporativo devem agir de forma a direcionar um subconjunto de processos;

assim, o BPM é uma ferramenta capaz de fornecer essa arquitetura de

mensurações para essa atividade.

5. Coordenação organizacional: trata-se da coordenação entre estratégia e tarefa.

Pode-se ter noção disto em processos de negócios principais tais como as

cadeias de suprimento. Os autores afirmam que a coordenação começa com o

dono do processo; contudo, em algumas empresas, eles descobriram que os

donos dos processos ficam voltados para processos considerados mais

importantes.

6. Aprendizado organizacional e gestão do conhecimento: o BPM fornece uma

estrutura para o aprendizado organizacional e para a gestão do conhecimento. Os

autores explicam que o conhecimento pode ser tanto explícito quanto tácito.

Assim, os indivíduos são considerados agentes primários na criação do

conhecimento e, no caso do conhecimento tácito, são os receptores do

conhecimento. A tomada de decisão e a gestão do conhecimento são facilitadas

por mudanças no desenho organizacional que reduzem a hierarquia e colocam a

responsabilidade mais perto da equipe operacional e não dentro dela

especificamente. Neste contexto, entende-se que o uso do aprendizado

organizacional e da gestão do conhecimento em BPM pode ser útil para o futuro

como “uma chave para inovação”.

7. Cultura: para os autores, a cultura organizacional modela a maneira como o

BPM deve funcionar. Isso envolve o trabalho das pessoas e o seu

comprometimento, difusão de valores, definição de propósitos, entre outros

aspectos.


Consoante Armistead, Pritchard e Machin (1999), a figura abaixo demonstra o

relacionamento entre os temas considerados por eles como importantes para serem

ligados ao BPM. Percebe-se, portanto, que para os autores a cultura é a base que se

comunica com todos os outros temas, aparecendo em destaque.

Ilustração 2.2. Temas importantes do BPM

Fonte: ARMISTEAD, PRITCHARD e MACHIN (1999).

Complementarmente ao exposto pelos autores acima citados, Brocke (2013)

apresenta dez princípios para o BPM com base em experiências anteriores. Trata-se de

uma forma de contribuir para a literatura no sentido de nortear o desenvolvimento da

implantação da metodologia. São eles:

1. Finalidade – significa que o BPM não deve existir na organização somente

pelo fato de existir, deve-se preocupar com o seu propósito. No caso de

organizações públicas, o autor explica que sua finalidade se resume no valor

para a sociedade, dando voz à população com meios para que esta manifeste

seus anseios, suas expectativas com relação ao Estado.

2. Holismo – entende-se que o BPM não deve ter um foco isolado em seu

contexto, e sim inclusivo. Para se tratar de questões pontuais, deve-se ter

visão global ou sistêmica (como discutido anteriormente).

3. Continuidade – O BPM deve ser uma prática contínua na organização, e não

um projeto apenas; ou seja, deve sempre haver a preocupação com a

melhoria contínua dos processos.


4. Institucionalização – significa que o BPM deve ser algo incorporado na

organização. Portanto, o autor recomenda a implantação de um escritório de

processos como uma forma de institucionalizar a ferramenta.

5. Habilitação – as pessoas não devem se limitar a combater incêndios, é

preciso que as organizações desenvolvam nas pessoas a habilidade de lidar

com a ferramenta.

6. Consciência do contexto – este princípio ressalta que o BPM não é como

uma “receita de bolo”. Deve-se, portanto, respeitar as diferenças, os

contextos e a cultura de cada organização.

7. Envolvimento – trata-se de manter o foco na interação de todas as partes

interessadas para que o BPM seja bem sucedido em sua implantação.

8. Entendimento comum – deve-se evitar termos técnicos para mensagens

importantes para toda a organização. Trata-se da integração semântica que

será explicada por Bruno, Dengler, et al (2011) mais adiante neste texto.

9. Apropriação da tecnologia – deve-se focar no uso oportuno da tecnologia

para gerenciar a transformação organizacional necessária, contando com a

ajuda de pessoas talentosas para tanto.

10. Simplicidade – tentativa de prezar para que o BPM não seja complexo, mas

que facilite a realização dos serviços da organização. O autor explica que há

várias formas simples de melhorar os processos.

Além desses princípios, Rosemann e Brocke (2013) afirmam que o BPM

possui seis elementos centrais que representam fatores críticos de sucesso para a

implantação da ferramenta, e que mais cedo ou mais tarde precisam ser considerados na

gestão. A ilustração 2.3 a seguir apresenta os seis elementos idealizados pelos autores,

com suas respectivas áreas de competência:


Ilustração 2.3. Seis Elementos Centrais do BPM

Fonte: ROSEMANN, BROCKE (2013, pág. 112).

Percebe-se que os seis elementos centrais são acompanhados por cinco áreas de

competência, cada uma representando um nível de detalhamento maior. O alinhamento

estratégico, por exemplo, é descrito por Rosemann e Brocke (2013) como “uma

interligação estreita entre as prioridades organizacionais e os processos empresariais que

possibilitam ações contínuas e eficazes em prol da melhoria de desempenho dos

negócios”. A governança, no entanto, refere-se à responsabilização transparente com

relação a papéis nos diferentes níveis de BPM (portfólio, programa, projeto e

operações), além de padrões de gestão de processos bem definidos e documentados,

controles de gestão, entre outras características.

A palavra método é definida pelos autores como sendo “um conjunto de

ferramentas e técnicas que apoiam e possibilitam atividades ao longo do ciclo de vida

do processo e iniciativas de BPM que abrangem a empresa como um todo”, como

exemplo, destacam-se os métodos utilizados para modelagem de processos. Com

relação à tecnologia da informação, Rosemann e Brocke (2013) destacam a importância

desta para dar suporte à ferramenta com a utilização de softwares apropriados.

O elemento pessoas é considerado central do BPM sendo composto por

indivíduos que aprimoram e aplicam continuamente conhecimentos e habilidades para

melhorar o desempenho do negócio. Já a cultura incorpora os valores e as crenças


coletivas da organização, tendo um grande impacto no desempenho desta. Está

relacionada à criação de um ambiente facilitador das diversas iniciativas de BPM;

contudo, os autores destacam que o impacto de ações relacionadas à cultura tende a ter

um horizonte mais longo para concretização do que as atividades dos outros elementos.

Para Rosemann e Brocke (2013), a organização deve se preocupar com todas essas áreas

igualmente para que habilite a melhoria em seus processos e, consequentemente, haja

um impacto na produtividade criando valor de BPM para a estratégia da organização.

Quanto à classificação dos processos, existem, na literatura, diversas vertentes

para explicar os tipos de processos; porém, todas apresentando a mesma essência quanto

ao funcionamento. Portanto, decidiu-se por expor a seguir a classificação determinada

pela ABPMP (2013):

Processos primários (ou essenciais) – são aqueles que representam o fluxo que

ocorre “ponta-a-ponta”, ou seja, vão desde o início do processo até a entrega das

atividades essenciais (finalísticas) de uma organização com o objetivo de atender

a sua estratégia e de agregar valor para o cliente final. Assim, os processos

primários podem fluir entre departamentos ou setores da organização

(característica interfuncional), como também podem envolver outras

organizações para promover a visão ponta-a-ponta do negócio.

Processos de suporte – como indica o próprio nome, são processos que dão

suporte aos primários, normalmente através do gerenciamento de recursos e/ou

infraestrutura. A ABPMP (2013) explica que o grande diferencial deste para o

anterior é que não geram valor de forma direta para o cliente, contudo, isto não

diminui sua importância para a estratégia de qualquer organização. Também

podem envolver equipes interfuncionais.

Processos de gerenciamento – são processos que focam na medição,

monitoramento e controle de atividades. O objetivo deles é assegurar que os

processos primários e de suporte atinjam suas metas pré-definidas para

garantirem a eficiência e a efetividade dos processos.

Para melhor frisar a importância da gestão de processos de negócios, destaca-se

a comparação feita entre processos e funções por Segatto, Dallavalle e Martinelli

(2013). Os autores afirmam que os processos são focados no resultado final, enquanto

que as funções são focadas nas tarefas individuais. Citando Zairi (1997), os autores

demonstram que a abordagem funcional cria barreiras podendo impedir o atendimento


satisfatório das necessidades dos clientes. Assim, os autores explicam que é possível

encontrar problemas quando se divide os processos em atividades para departamentos

específicos, reduzindo, assim, o desempenho global com a falta de gerenciamento das

relações entre tais departamentos, podendo gerar conflitos devido a interesses opostos

entre eles.

Baldam, et al (2007) compara a visão departamental (funcional) e a visão de

processos deixando claro que a última foca no que precisa ser feito e no como se deve

proceder para realizar, ou seja, as funções não são definidas exclusivamente em função

dos departamentos – preocupa-se primeiramente com as atividades que irão agregar

valor à organização sem se preocupar inicialmente com o departamento responsável

pela execução.

Bruno, Dengler, et al (2011) identificam alguns riscos na metodologia BPM

como, por exemplo, a falta do uso de uma linguagem compreensível para todos os

interessados no processo, pelo fato de poder atrasar as possíveis reações a eventos

externos. Essa falta de comunicação clara reflete o oitavo princípio destacado por

Brocke (2013) que é o entendimento comum entre os envolvidos.

Tanto os autores quanto Netto (2008) ainda comentam que outro detalhe a ser

levado em consideração é a falta de uma visão estratégica que também pode ser vista

como um risco inerente ao processo. Outros pontos também são destacados por Netto

(2008) como sendo arriscados para a Gestão por Processos; argumenta o autor que

apenas o mapeamento dos processos não é suficiente para obter uma melhoria de fato na

gestão se não houver mudança organizacional. Netto (2008) também destaca os riscos

que existem diante da falta de liderança e de metodologia na implantação da ferramenta.

2.3. O Ciclo de Vida do BPM

Considerando o gerenciamento de processos de negócios como uma ferramenta

de gestão, é cabível destacar a necessidade de utilizar um método como forma de

fornecer um horizonte para guiar o passo a passo a ser seguido no momento de

implantação e manutenção da ferramenta. Trata-se de uma forma de sustentar o desejo

de se obter os benefícios da gestão por processos e a consequente maximização de

resultados com o tempo de maturidade. É a partir deste objetivo que se encontra na

literatura o ciclo de gerenciamento do BPM ou, como é também comumentemente


conhecido, o Ciclo de Vida do BPM, representando sumariamente a interatividade de

atividades sequenciais e/ou paralelas que incluem: modelagem, análise, desenho,

medição de desempenho, e transformação de processos (ABPMP, 2013).

A ABPMP (2013, pág.52) infere que o BPM “implica num comprometimento

permanente e contínuo da organização para o gerenciamento de seus processos”,

envolvendo um ciclo de feedback sem fim para assegurar que os processos estejam

alinhados com a estratégia definida. Para Jesus e Macieira (2014), a visão do

gerenciamento do ciclo de vida dos processos enfatiza a execução e a otimização do dia

a dia dos processos, acompanhando e aprimorando sistematicamente a partir dos

requisitos dos clientes.

Jesus e Macieira (2014) entendem que os propósitos usuais da gestão do ciclo de

vida de BPM são: (1) uniformizar o entendimento sobre o funcionamento de um

processo ponta a ponta para a organização, (2) facilitar a resolução de problemas ou a

identificação de pontos críticos através da análise do processo com foco no cliente, (3)

aumentar a eficiência e a eficácia através de esforços voltados para melhorias, e (4)

monitorar continuamente o desempenho do processo, ao passo que se identifica os

defeitos e as oportunidades de melhoria. Assim, os autores entendem que o

gerenciamento do ciclo de vida de BPM é uma abordagem de nível tático. A figura a

seguir demonstra a visão da ABPMP (2013) para um ciclo de vida típico de processos

previsíveis.

Ilustração 2.4. Ciclo de Vida de BPM - Processos com Comportamento Previsível

Fonte: ABPMP (2013, pág. 52)


Contudo, destaca-se que o ciclo de vida de BPM apresentado acima não é

prescritivo; pois, segundo a ABPMP (2013), esta não é a ideia pretendida. Todavia, a

Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócios ressalta que,

independentemente do número de fases em um ciclo de vida de processos, a maioria

deles pode ser mapeados de acordo com o ciclo básico conhecido por PDCA (Planejar,

Fazer, Checar, Agir)1, servindo apenas de base para o Ciclo de Vida em foco ao ofertar

um norte para proceder com o passo a passo pensado.

Baldam, et al (2007) afirmam que é possível encontrar na literatura vários

outros Ciclos de Vida com o intuito de nortear o gerenciamento dos processos nas

organizações; alguns se apresentam de forma cíclica (como o da ABPMP) contendo

ações que se repetem ao longo do tempo; porém, nenhum pode representar a realidade

fielmente. A ilustração 2.5 retrata o modelo proposto pelos autores diante de pesquisas e

experiências anteriores.

Ilustração 2.5. Ciclo de vida de BPM segundo Baldam

Fonte: Baldam, et al (2007, pág. 56).

1 O PDCA (Plan, Do, Check, Act) que, traduzindo, significa “Planejar, Fazer, Checar/Controlar e Agir”, é

um método de melhoria contínua idealizado por Walter A. Shewart na década de 30, tendo uma maior divulgação por William Eduard Deming na década de 50. Trata-se de uma ferramenta de Gestão da Qualidade muito utilizada para identificar problemas diversos e provocar reflexão acerca de como solucioná-los continuamente.


Segundo os autores, a fase de planejamento é responsável pela definição das

atividades do BPM que serão desenvolvidas para alcançar as metas organizacionais. A

fase de modelagem e otimização de processos permite ter acesso aos processos em seu

momento atual (As Is) e sobre como a organização pretende que estes se tornem (To

Be), além do emprego de metodologias para melhorar tais processos e documentá-los,

entre outras atividades. A fase de execução dos processos garante a implementação em

si, com treinamentos, ajustes de tecnologia e softwares. A última fase, a de controle e

análise de dados, gera informações através de indicadores que posteriormente irão

alimentar o replanejamento otimizando os processos de forma cíclica.

Contudo, Baldam, et al (2007) destacam que este modelo serve apenas como

uma orientação para efetivar a prática planejada, pois são as pessoas que operam a

ferramenta que podem fazer toda uma diferença na sua aplicação.

2.4. A Gestão de Pessoas no BPM

Considerando que a abordagem BPM afeta todos os aspectos organizacionais, é

cabível também afirmar que promove esforços cooperativos assim como deve envolver

toda a equipe de trabalho. Sordi (2008) argumenta que uma organização que utiliza esta

abordagem como seu norte orientador tende a visualizar as pessoas como se estivessem

vinculadas aos processos em si, e não às unidades organizacionais separadamente.

Brocke (2013) apresenta uma opinião semelhante, contudo demonstrando um

maior foco nas pessoas ao afirmar que estas devem ser o centro do BPM para gerar

integração, ou seja, devem estar comprometidas para que o sentimento de mudança

nasça dentro delas e não no processo. O autor ainda ressalta que os métodos de

tecnologia da informação não funcionam sozinhos na implantação do BPM, sendo

necessário, de fato, o envolvimento das pessoas.

Analisando a gestão de pessoas para a aplicação da ferramenta em estudo, Sordi

(2008) argumenta que pouco se sabe sobre quais seriam as melhores práticas de

gerenciamento de equipes. Contudo, para despertar o sentimento de responsabilidade e

comprometimento na equipe de gestão, o autor recomenda que as pessoas adquiram

uma visão bastante clara de seu trabalho. Rotondaro (2008) corrobora com esta visão,

inclusive inferindo que também é necessário informar o que se espera das pessoas em

suas funções.


Baldam, et al (2007) afirmam que a composição da equipe de BPM varia muito

de acordo com as políticas adotadas por cada organização; contudo, geralmente,

percebe-se que a gestão por processos acaba assumindo uma atividade de suporte e

apresentando uma estrutura matricial. Assim, baseando-se em experiências anteriores,

os autores sugerem os seguintes papéis para aqueles que comporiam a equipe de

processos:

Dono do processo – seria o responsável pelo alinhamento do processo às

diretrizes estabelecidas pela organização, incluindo a institucionalização de

metas, resultados esperados e análise de riscos inerentes aos processos. Baldam,

et al (2007) inferem, inclusive, que este papel deve ser ocupado por alguém da

alta administração. Por isso, Sordi (2008) destaca que este ator ocupa um papel

considerado perene, uma vez que os processos necessitam evoluir para atender

às demandas de mercado e o dono do processo é responsável por direcionar os

trabalhos. Jesus e Macieira (2014) denominam o “dono do processo” como

“gestor de processo”, e afirmam que este tem como objetivo maior aumentar e

sustentar o desempenho do processo, sendo o seu papel não de executor, mas de

acompanhar e direcionar a execução.

Gestor do processo – para Baldam, et al (2007, pág. 59), é o “responsável pela

implementação e melhoria contínua do processo, desdobrando as metas em itens

de controles e definindo ações de melhoria”.

Líder do processo – escalado para auxiliar em trabalhos específicos do processo.

Gerentes de departamento – são os responsáveis pelo sucesso do projeto,

coordenam recursos e comunicam o progresso do projeto ao dono do processo.

Especialistas no tema – aqueles que obtêm o know-how acerca do projeto,

focados em novas maneiras de atingir a eficiência e eficácia operacional.

Equipe de tecnologia da informação – são os responsáveis pelas informações da

infraestrutura disponível para dar soluções aos projetos correntes.

Diferentemente de Baldam, et al (2007), Rotondaro (2008) apresenta três níveis

para estruturação da direção de gestão por processos:

1º nível – equipe gestora de processos: seria um comitê de direção responsável

pelos processos-chaves. Também define os objetivos estratégicos e os processos

considerados como prioritários;


2º nível – coordenador do processo: é designado pela equipe gestora de

processos no primeiro nível e se responsabiliza pelo controle e melhoria de um

processo definido como prioritário. Rotondaro (2008) argumenta que este ator

deve ter competência, autoridade e capacidade de negociação para trabalhar com

os diversos setores da organização. Sordi (2008) acrescenta que esse ator deve

ter um bom relacionamento com as áreas funcionais, manter uma comunicação

efetiva com a equipe, ter grande capacidade de coordenação para harmonizar

equipes e domínio do funcionamento dos processos.

3º nível – responsável pelo subprocesso: responde ao coordenador de processo e

se responsabiliza pela melhoria e supervisão de um subprocesso prioritário.

Destaca-se também que a gestão de pessoas no BPM não engloba somente a

definição de papéis e responsabilidades. Sordi (2008) lembra a importância de algumas

características-chaves e as recomenda como sendo norteadoras para o gerenciamento de

equipes no BPM. São elas:

Comunicação eficaz – esta poderia ser representada por meios tecnológicos

simples e fáceis que pudessem promover maior interação entre os membros das

equipes; como também poderia ser realizada por encontros presenciais quando

necessários por tomarem muito tempo.

Orientação da equipe – trata-se de orientar as equipes com diretrizes, reforçando

os objetivos, os princípios, os valores e as atitudes. No caso de ambientes onde

as equipes trabalham em turnos diferentes ou estão lotadas em lugares distintos,

torna-se fundamental o uso de sistemas de informação para gerar interatividade e

melhorar as orientações.

Senso de equipe – refere-se ao auxílio à criação de identidade do grupo. Espera-

se que os participantes entendam os objetivos do processo como seus próprios

objetivos profissionais.

Rosemann e Brocke (2013) afirmam que a colaboração e a comunicação são

características do BPM que consideram quais indivíduos e grupos trabalham em

conjunto, o que inclui a avaliação de padrões de comunicação entre as partes

interessadas e a maneira pelo qual o conhecimento do processo é gerado, explorado e

disseminado. Percebe-se aqui, não só uma preocupação com as pessoas em si, mas

também com a maneira como elas lidam com o know-how que vão adquirindo para

gerar valor para a organização.


Diante do exposto, percebe-se o quão importante se torna o comprometimento

das pessoas no processo de implantação e manutenção do BPM numa determinada

organização. Netto (2008), por exemplo, defende que as políticas e as práticas de

recursos humanos devem ocorrer simultaneamente à mudança proposta com a

ferramenta, e não prévia ou posteriormente a esta; justificando o risco de insucesso que

a organização poderia ter sem o envolvimento das pessoas certas e da alta administração

na implantação do BPM. Rotondaro (2008) acrescenta outro ponto importante que é o

reconhecimento do esforço das pessoas envolvidas através de uma remuneração

adequada e atrelada ao cumprimento de metas.

2.5. Planejamento de BPM e Estratégia da Organização

De acordo com Baldam, et al (2007), a fase de planejamento do BPM

apresenta várias etapas a serem desempenhadas, tais como: definição de processos-

chaves; levantamento de principais pontos fracos, identificação de oportunidades para o

negócio, preparação da visão global dos processos, priorização de processos para

estudos de melhoria, indicação de diretrizes e especificações básicas de planejamento,

planejar e controlar as tarefas necessárias à implantação. A ABPMP (2014) parte da

mesma ideia ao afirmar que o planejamento do BPM lida com o propósito de ser do

negócio e se preocupa com a geração de valor para o cliente. Há, portanto, a

identificaçao e o relacionamento de componentes como visão, missão, objetivos e

estratégias, produtos e serviços, e indicadores de desempenho.

Quanto ao entendimento da estratégia da organização, deve-se levar em

consideração que esta tem sido apresentada pela literatura de BPM como sendo de

extrema importância para o desenvolvimento deste. Jesus e Macieira (2014)

argumentam que, se a estratégia estiver mal delineada e não devidamente expressada

nos processos em si (ou seja, caso haja um desalinhamento entre a formulação de

estratégias e sua execução no nível operacional), poderá levar ao fracasso da

implantação da ferramenta, assim, as estratégias que não se desdobram nos processos

não são compreendidas pelos funcionários e, consequentemente, como discutido no

item de gerenciamento de pessoas, acaba causando o não comprometimento destas com

a execução do BPM. Complementando o exposto, Baldam, et al (2007) afirmam que a

literatura é unânime quando considera o BPM como um dos propósitos estratégicos da


organização, sendo muitas vezes necessário levá-lo ao nível mais alto da estratégia,

tornando possível que a ferramenta apresente um gerenciamento mais efetivo e facilite a

tomada de decisão da alta administração.

Jesus e Macieira (2014) afirmam que o planejamento estratégico do BPM

retrata a utilização de um mapa mental sobre os quais deveriam ser tomadaos as

decisões estratégicas. Assim, essas decisões devem ser tomadas de acordo com o seu

impacto nos processos considerados como principais. A respeito do assunto, a ABPMP

(2013) reforça o exposto ao informar que a decisão de implantar o BPM em uma

organização de forma ampla deve ser vista como um movimento estratégico e contar

não só com o comprometimento do nível mais alto da administração, mas também com

o gerencial e o operacional, fomentando um trabalho em equipe. Assim, a ABPMP

(2013) afirma que “a experiência mostra que, sem um amplo comprometimento

organizacional, a prática e benefícios de BPM são improváveis de acontecer”, sendo

muitas vezes inviável a sua implementação a partir do nível operacional, devendo, antes

de mais nada, haver o patrocínio na liderança executiva.

É possível verificar na literatura até então apresentada neste presente trabalho

que a estratégia é considerada um dos temas principais associados ao BPM. Por

exemplo, vale reiterar o exposto por Rosemann e Brocke (2013) com relação à

necessidade de alinhamento estratégico enquanto um dos cinco elementos centrais do

BPM, realizando uma ponte entre as prioridades da organização e os processos que

deverão ser executados, dando suporte às decisões da alta administração. Similarmente,

a ABPMP (2009) dá a sua contribuição ao definir o alinhamento estratégico como “uma

condição na qual estruturas organizacionais, sistemas de informação, processos,

habilidades humanas, recursos e incentivos provem suporte à estratégia do negócio”.

Burlton (2013) nos traz na ilustração 2.6 a pirâmide da BPTrends Associates2,

idealizada por um dos seus fundadores (Paul Harmon) demonstrando três níveis em sua

divisão conforme ilustra a figura abaixo: o nível empresarial (cuida do alinhamento

estratégico de forma geral, e gere ativos relativos à governança, priorização e alocação

de recursos); o nível de processo (que considera atividades ou processos individuais

com o objetivo de analisar e projetar novas formas de trabalhar a gestão de processos); e

o nível de implementação (com o desenvolvimento de recursos diversos). O autor

2 A BPTrends Associates (ou Associados BPTrends) é uma empresa especializada em Gestão de Processos

que fornece informações relativas a tendências de mercado e melhores práticas de BPM.


explica que, para alcançar o alinhamento estratégico, deve-se começar a trabalhar pelo

topo da pirâmide e seletivamente nos níveis inferiores.

Ilustração 2.6. Pirâmide da BPTrends Associates

Fonte: Burlton, 2013, pág. 209.

Pritchard e Armstead (1999) argumentam que à medida que as organizações

vão progredindo na gestão do BPM, elas refinam seus processos a um nível mais

estratégico. Assim, em pesquisa realizada com organizações europeias que apresentam

excelência na gestão, os autores identificaram que essas empresas partiram do

pressuposto de introduzir o BPM no nível mais alto de sua gestão, envolvendo a

construção da arquitetura dos processos de negócios3, o que implicou na identificação

de poucos processos considerados como principais.

Para Burlton (2013), o alinhamento com os outros níveis da organização é o

principal papel do BPM a nível estratégico, isto é, objetiva “garantir que as várias

capacidades desenvolvidas estejam alinhadas entre si”.

“A função primordial da gestão de processos em nível empresarial, portanto, é

assegurar que as decisões sobre investimento em capacidade para a mudança e

a gestão contínua de operações processuais estejam sempre sincronizadas com

um conjunto de critérios estratégicos estabelecidos. Nossos processos devem

3 A ABPMP (2013) define a arquitetura de processos como uma maneira de expor os processos

primários, de suporte e de gerenciamento de uma organização; ao passo que também determina a correlação desses processos com os fluxos de trabalho.


agir como um coordenador para que os recursos escassos sejam alocados de

uma maneira ideal e em consonância com o oferecimento de maior valor aos

clientes e de acordo com as restrições impostas pelas necessidades de outras

partes interessadas (stakeholders).” (BURLTON, 2013. Pág. 206)

Sistematizando a aplicação do BPM de forma geral, é importante destacar que

Pritchard e Armstead (1999) sugerem dez ações que podem beneficiar na hora da

implantação do BPM, sendo algumas delas condizentes com o alinhamento estratégico

dos processos à organização. Dentre elas se destacam: a necessidade de alinhar o BPM a

programas estratégicos, fazendo com que a ferramenta seja parte integral da gestão

estratégica; adequação do BPM ao contexto das organizações, visto que estas possuem

naturezas singulares; integração da estratégia do BPM às atividades dos grupos, ou seja,

fazer com que o operacional se adeque ao entendimento dos processos mais estratégicos

através da tradução eficaz dos processos; e a consideração do impacto da estratégia do

BPM no nível operacional.

Pritchard e Armstead (1999) também apresentam características comuns

encontradas nas estratégias de BPM:

1. As organizações normalmente analisam a cadeia de valor do mercado externo

para identificar os processos-chaves para o negócio;

2. Há o desenvolvimento de uma arquitetura de processo como meio de entender a

organização, ou seja, realiza-se o mapeamento dos processos.

3. Os donos do processo são considerados responsáveis por todos os processos.

4. Os critérios de medição e eficiência são estabelecidos e descentralizados entre os

grupos;

5. O monitoramento do desempenho dos processos é concebido de acordo com a

dimensão de cada um deles;

6. Oportunidades de melhoria são identificadas e acionadas;

7. A organização planeja, comunica e treina de acordo com o modelo dos

processos;

8. Em muitos casos, percebe-se mudança na estrutura da organização para haver

uma concentração da visão nos processos através de um estilo de gestão com

estrutura matricial.


2.6. Mapeamento e Modelagem de Processos

Especificamente acerca do mapeamento e da modelagem de processos, a

literatura é bastante vasta apresentando diversas técnicas e associações com outras

vertentes de estudo, além de ressaltar a importância tanto do mapeamento quanto da

modelagem para o BPM. Todavia, percebe-se que em boa parte dos textos existentes há

um entendimento que apresenta equivalência de conceito para ambos os temas, uma vez

que alguns autores entendem que o mapeamento também inclui o desenho dos

processos e, portanto, confunde o conceito com o da modelagem neste sentido,

causando dificuldades para a real caracterização de ambos. Costa e Politano (2008), por

exemplo, afirmam que as duas técnicas se confundem por apresentarem ferramentas

capazes de retratar os processos graficamente e de representar abstrações da realidade.

Assim sendo, com relação ao mapeamento dos processos de negócios, Costa e

Politano (2008) o definem como sendo a “captura dos fluxos de informações, materiais

e trabalho ao longo dos processos, e registrá-los de forma que possam ser entendidos

por outras pessoas interessadas em seu entendimento”. Assim, é possível interpretar o

mapeamento como uma ferramenta cuja função é apresentar uma visão geral para

identificar, documentar e analisar as entradas, tarefas de processamento, saídas e suas

relações, possibilitando o exercício de melhorias contínuas.

Em outras palavras, o mapeamento se refere à identificação dos processos em

si; ou seja, é o momento de análise objetiva do funcionamento da organização, no

sentido de entender como os processos funcionam, qual o sentido do fluxo de cada um

deles, quais seriam os recursos de entrada e de saída, dentre outros elementos. Percebe-

se, portanto, que o mapeamento de processos representa o começo da implantação do

BPM, visto que é através dele que a organização inicia o processo de entendimento de

como funcionam seus processos atuais.

Por sua vez, a modelagem é mais que um simples desenho dos processos; ou

seja, é a real representação do processo do negócio através de um modelo com o uso de

uma linguagem apropriada (WESKE, VAN DER AALST e VERBEEK, 2004). Costa e

Politano (2008) corroboram com os autores ao definirem a modelagem de processos

como um conjunto de atividades que devem ser seguidas para criar um ou mais modelos

para representar, comunicar, analisar, projetar e ajudar na tomada de decisão e no

controle do processo. Oliveira, Paiva e Almeida (2010) comentam que essa linguagem


deve permitir a exposição dos detalhes do processo e a descrição deste de forma precisa,

assim como focar em suas interfaces. Segue definição da ABPMP (2013):

“Modelagem de processos de negócio é o conjunto de atividades envolvidas na

criação de representações de processos de negócios existentes ou propostos.

Pode prover uma perspectiva ponta a ponta ou uma porção dos processos

primários, de suporte ou de gerenciamento”. (ABPMP, 2013, pág. 72)

Tendo em vista o exposto, destaca-se, resumidamente, a diferenciação feita por

Costa e Politano (2008) com relação ao mapeamento e à modelagem de processos.

Afirmam eles que a principal distinção diz respeito ao fato de o mapeamento se referir a

processos já existentes e não documentados, o que permite a identificação destes;

enquanto que a modelagem representa graficamente os elementos de um processo e

como eles estão situados ou relacionados.

É importante destacar a distinção feita pela ABPMP (2013) para diferenciar

“diagramas”, “mapas” e “modelos”. O diagrama, segundo a ABPMP (2013), retrata as

principais atividades de um fluxo de processo, com menos detalhes e baixa precisão da

realidade. Similarmente, o mapa de processo dá uma visão mais completa que o

diagrama acerca dos componentes dos processos, agregando maiores detalhes como

atores, eventos e resultados; contudo, mantém uma essência simplificada com estruturas

comuns. Já o modelo, explica a ABPMP (2013), é o desenho que representa um

determinado estado do negócio (atual ou futuro) também apresentando os recursos

(pessoas, ferramentas, informações, automação, finanças, etc) e requerendo, portanto,

mais dados acerca do processo e de como estes afetam seu funcionamento. Por isso,

muitas ferramentas de modelagem fornecem capacidade de simulação e geração de

relatórios para analisar o negócio, podendo ser importadas por um sistema de

gerenciamento de processos de negócios ou BPMS (do inglês, Business Process

Managament System).

Espinosa e López (2013) explicam que os modelos de gestão de processos

representam uma forma de proporcionar uma melhor compreensão destes. Para os

autores, modelos de gestão de processos são “descrições estruturadas de informação

requerida para análise e interpretação de processos, ambos para pessoas e sistemas”

descrevendo, de forma abstrata, as ações reais que se repetem ao longo do tempo.


Assim, afirmam Espinosa e López (2013) e Baldam, et al (2007) que a atividade que

cria esses modelos de gestão de processos é a Modelagem de Processos de Negócios.

Contudo, Baldam, et al (2007) acrescentam que, dada a variação de contextos

organizacionais para serem representados através de modelos, não se pode falar em um

modelo único, perfeito; da mesma forma, os modelos não correspondem à realidade

fielmente, há apenas uma representação podendo ser mais ou menos adequado ao

contexto dependendo dos atores envolvidos dentre outros fatores. Costa e Politano

(2008) afirmam que os modelos são necessários para ajudar a entender os processos

atuais e, portanto, através de simulação, propor melhorias, além de auxiliar no exercício

de padronizações como as da ISO 9000.

Os autores ainda argumentam que a modelagem é a base para o sucesso da

organização de amanhã através da visão clara das inter-relações de dentro e de fora da

organização; além disso, possibilita a ligação das estratégias de negócios às

necessidades dos clientes e a todos os aspectos da gestão dos processos, tornando-se

uma poderosa ferramenta visual. Corroborando com Costa e Politano (2008),

Mückenberger, Togashi, et al (2013) afirmam que a modelagem de processos pode

incluir diagramas e, consequentemente, informações sobre “os objetos dos processos,

sobre as inter-relações entre esses objetos, sobre a relação dos objetos com o ambiente,

sobre o comportamento e desempenho desses processos”; isto significa que, com a

modelagem, pode-se chegar ao detalhe de atividades constitutivas dos processos. A

seguir os autores explicam a importância da modelagem de processos de negócios:

“A modelagem também é importante para que um projeto de implantação de

BPM seja validado. É através da modelagem que se viabilizam a

consolidação do conhecimento, a identificação e formulação de mudanças.

Por isso, deve-se escolher uma metodologia e técnicas consagradas e

adequadas para o contexto” (MÜCKENBERGER, TOGASHI, et al, 2013).

Weske, Van der Aalst e Verbeek (2004) explicam que a análise de processos de

negócio tem como objetivo a investigação de propriedades dos processos que não são,

ao mesmo tempo, nem óbvias nem triviais. O termo análise empregado pelos autores é

usado de forma mais ampla, incluindo simulação e diagnóstico, verificação e

desempenho. Com relação aos seus elementos-chaves, Costa e Politano (2008) afirmam


que estes são os eventos que disparam as ações, a sequência de passos, as regras do

negócio para dar suporte à tomada de decisão e a própria execução do fluxo em si.

Quanto às fases da modelagem de processos, tanto Espinosa e López (2013)

quanto Baldam, et al (2007), afirmam que, na literatura, elas podem variar de acordo

com cada autor, contudo o propósito é similar sendo as técnicas bases do BPM o

desenho, a análise e a modelagem. Estes são usados para definir, documentar e entender

o negócio de uma determinada organização. Desta forma, de maneira geral, afirmam os

autores que a modelagem de processos inclui duas etapas principais: a análise “as-is” ao

passo que objetiva a detecção de problemas e identifica os desafios e as oportunidades

de melhoria, modelando o estado atual; e logo após surge a criação do processo “to-be”,

representando o fluxo desejado para situações futuras.

Para Baldam, et al (2007) e Teixeira (2013), a fase “as is” tem o objetivo de não

voltar a insistir nos mesmos erros, conhecer melhor os pontos específicos que podem

ser melhorados, evitar a rejeição imediata daqueles envolvidos no processo, dentre

outros. Já a fase “to be” pretende criar um ambiente de discussão entre as partes

envolvidas com o objetivo de melhorar, inovar ou até mesmo questão a necessidade de

sua existência.

Mückenberger, Togashi, et al (2013) afirmam que é através da modelagem que a

organização consegue a consolidação do conhecimento e a prática da mudança. Os

autores também explicam que a abordagem para modelar pode ser de cima para baixo

(do inglês top-down), de baixo para cima (do inglês bottom-up) ou do meio para cima

ou para baixo (do inglês middle-out).

Conceituando cada uma das abordagens, tanto Mückenberger, Togashi, et al

(2013) quanto a ABPMP (2013) relatam que a abordagem “de baixo para cima” é

indicada em casos quando o foco é melhorar os processos de um departamento

(operacionais) ou quando a organização não tem processos documentados sendo

necessário, assim, descobrir o que está acontecendo. Por outro lado, nos casos em que

se pretende melhorar os processos interfuncionais, abrangendo toda a organização com

o intuito de promover melhor alinhamento entre processos e estratégia, Mückenberger,

Togashi, et al (2013) indicam a abordagem de cima para baixo. A ABPMP (2013)

informa que essa modelagem também é melhor indicada quando, por exemplo, objetiva-

se realizar a transformação de modelos que iniciam a partir de estado futuro

determinando o que precisa ser feito para implantação de modelo. Além disso,


Mückenberger, Togashi, et al (2013) comentam que independentemente da abordagem

a ser adotada na modelagem, a implantação do BPM é melhor realizada de forma

paulatina, a partir de pequenas e variadas intervenções para ter um melhor alcance

organizacional.

Apesar dos benefícios que a modelagem de processos pode proporcionar para o

negócio, Teixeira (2013) afirma que algumas organizações optam por não modelar seus

processos simplesmente pelo fato de não quererem despender esforços em prol das

tecnologias de informação, ou porque não conseguem sincronizar seus modelos de

negócios com as tecnologias, ou porque seus negócios mudam muito rapidamente para

serem modelados.

Por fim, a ABPMP (2013) e Mello (2013) apontam alguns problemas que podem

ocorrer na modelagem de processos:

1. Modelar sem um objetivo claro: Mello (2013) explica que o principal

objetivo “deve ser externalizar o conhecimento sobre como as coisas devem

ser feitas e disponibilizá-lo para uso em fins específicos”. Outro ponto a ser

observado como objetivo é a padronização no sentido de aumentar a

previsibilidade dos resultados, assim como garantir que os custos e os riscos

associados ao processo sejam observados. O autor também considera como

objetivo a melhoria, a diagnose (conhecimento sobre como as coisas são

feitas), e outras iniciativas associadas ao processo.

2. Não considerar a modelagem como uma forma de comunicação: entende-se

que o conhecimento externalizado só ocorre se houver uma transferência

efetiva do emissor da comunicação para o receptor. Assim, Mello (2013)

entende que deve haver linguagem e vocabulário comuns tanto para

especialistas, como para executantes e demais conhecedores do processo. O

autor também comenta a necessidade de evitar o excesso ou a falta de

comunicação.

3. Usar a mesma notação independentemente do público-alvo: trata-se da

importância de levar em consideração o fato de que o nível de detalhe, o

conteúdo e a organização da documentação devem estar relacionados com o

objetivo da modelagem. A ilustração 2.7 demonstra alguns consumidores e

seus objetivos, associando os requisitos da notação e alternativas de

representação.


Ilustração 2.7. Notação de Modelagem para Diferentes Consumidores

Fonte: Mello, 2013, pág. 26.

4. Não gerar expectativa em relação ao objetivo da modelagem: Mello (2013)

explica que a modelagem por si só não gera benefícios; é necessário que haja

a implantação e a padronização.

5. Modelar sem um contexto de comunicação de processo bem-definido:

segundo o autor, a modelagem de processos é dada em três níveis conforme

exposto a seguir.

a. Identificação – nome do processo modelado;

b. Caracterização – trata-se da definição do processo determinando também o

seu contexto, independentemente da forma de realização.

c. Descrição – é a determinação de como as coisas são feitas, é a explicitação do

conhecimento do processo, das práticas usadas.

6. Não identificar e organizar as partes antes de modelá-las: a identificação e a

organização das partes interessadas devem estar contidas na estratégia da

descrição do processo. Mello (2013) explica que sua ausência tem levado a

modelos muito grandes de difícil compreensão, partindo-se direto para os

detalhes do processo.

7. Não ter critérios para definir o nível de detalhamento a ser empregado: neste

ponto, o autor explica a importância de detalhar o processo lembrando a

necessidade de conhecimento do executante;

8. Não avaliar corretamente a capacidade de transmissão do conhecimento do

modelo elaborado: refere-se à importância de dar atenção para a transmissão

do conhecimento do processo, no sentido de evitar tanto a ausência quanto o

excesso de informação.


9. Confundir disseminação com entendimento e adoção do modelo, ou

confundir documentação de processos com instituição de padrão de processo;

10. Colocar todas as informações de auxílio à execução do processo nos

procedimentos: Mello (2013) alerta para a necessidade de identificar a

quantidade adequada de informação de acordo com o contexto definido e com

acesso direto aos pontos desejados, para tornar a modelagem atraente, útil e

relevante.

2.6.1. O Mapeamento de Processos com BSP e SIPOC

Antes de explicar como se daria o mapeamento de processos de negócios com

o uso da ferramenta BSP (do inglês Business System Planning, ou Planejamento de

Sistemas de Negócios), destaca-se o seu conceito de maneira geral e como funciona

sucintamente; ressaltando, posteriormente, o que deverá ser aproveitado para o

mapeamento dos processos. Em seguida, serão explicados os detalhes da ferramenta

SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer).

Segundo Almeida (2002), o BSP é uma das metodologias existentes de

planejamento de sistemas de informação que utiliza uma abordagem cujo pilar reside

em que o processo de negócio é a base para o desenvolvimento de sistemas de

informação (SI). Isto é, esta ferramenta busca a transformação da estratégia do negócio

(representada em seus processos) em uma estratégia de SI, fazendo com que o foco da

ferramenta seja os próprios processos de negócios internos da organização.

Almeida (2002) comenta que a metodologia BSP é mais aceita para situações em

que os SI “têm importância estratégica para a organização, mas ainda não estão

amplamente difundidos...”. Assim sendo, é a partir da visão estratégica que se identifica

os processos de negócios e seus dados, e se determina o início da revisão dos sistemas

de informação já existentes, podendo, por fim, construir a arquitetura dos sistemas e as

prioridades para elaborar o plano de ação.

O autor explica que a metodologia segue os seguintes passos:

1. Inicia-se com o estudo da visão estratégica da organização que é resumida em

fatores estratégicos objetivando a orientação das ações a serem desenvolvidas na

organização.


2. Desenvolve-se a Engenharia de Processos de Negócio que “consiste na definição

de todos os processos que são desenvolvidos nos vários setores da área

estudada” (Almeida, 2002, pág. 80). Aqui, Moraes e Almeida (2002) explicam

que se passa a identificar os principais produtos e recursos da organização e,

logo após, os processos de planejamento estratégico e controle de gestão.

3. Desenvolve-se a Engenharia de Informação cujo objetivo é construir a

arquitetura do Sistema de Informação que permite abordar a informação a partir

de classes de dados corporativos e de processos de negócios. Tal arquitetura

contempla os Agrupamentos de Informação (AGI’s) e os diversos tipos de

tecnologias que são utilizadas ou que ainda poderão ser. A combinação destas

duas visões forma os Módulos de Serviços de Informação (MSI’s). Logo após,

passa-se para a etapa de priorização dos sistemas para implantação.

4. Plano de Ação – inclui o Plano Diretor de Serviço de Informação, que consiste

na apresentação das Diretrizes e Metas englobando as etapas anteriores.

A figura a seguir traz um esquema da execução das etapas explicitadas acima:

Ilustração 2.8. Visão da Metodologia BSP

Fonte: Almeida (2002)

Tendo em vista que o objetivo desta fase não é realizar o planejamento de

sistemas de informação em si, e sim o mapeamento dos processos; decidiu-se por

apresentar esta ferramenta até onde ela nos pode ser útil para este propósito. Como se

observa, a fase de Engenharia de Processos de Negócio do BSP foca na definição dos


processos desenvolvidos pelos diversos setores da organização, ajudando na

identificação, ou seja, no mapeamento dos processos atrelados aos principais produtos e

recursos da organização, facilitando o planejamento estratégico. Percebe-se, no entanto,

que o BSP é capaz de fornecer uma maior facilidade para lidar com estruturas mais

complexas. A ilustração 2.8 demonstra os passos da fase de Engenharia de Processos de

Negócios da metodologia BSP:

Ilustração 2.9. Identificação dos Processos de Negócio

Fonte: Adaptado de Moraes e Almeida (2002), pág. 90.

Explicando as etapas da figura acima, Moraes e Almeida (2002) enfatizam que

o BSP segue uma linha de raciocínio que dá ênfase ao bem ou serviço gerado como

produto além dos recursos empregados; isto é, para identificar os processos, será

necessário primeiro definir o produto principal (bem ou serviço) da organização e logo

após os recursos envolvidos (capital, pessoal, materiais e infraestrutura, entre outros

dependendo do contexto específico). Neste caso, utiliza-se o conceito de ciclo de vida

de BSP (conforme mostrado na ilustração 2.10 adiante), que representa quatro estágios

pelos quais produtos e recursos genericamente passam. São eles: planejar, desenvolver


(adquirir ou produzir), usar ou manter e, finalmente, alienar ou dispor. Os autores

afirmam que “a noção de ciclo de vida é um meio artificial de direcionar o pensamento

da equipe na busca dos processos da organização” (pág. 91).

Ilustração 2.10. Exemplo do Escopo de Ciclo de Vida de BSP

Produto

Recursos

Pessoas Investimento Instalações Materiais Informação

Planejamento

Desenvolvimento

(aquisição ou

produção)

Manutenção

(uso)

Descontinuar

(alienar)

Moraes e Almeida (2002) também explicam que se deve identificar, na

segunda etapa da técnica, os processos que não são relacionados unicamente a produtos

e recursos, sendo alguns destes voltados para níveis de decisão de planejamento e outros

para controle da gestão. Os autores consideram importante separá-los dos processos

relacionados a produtos e recursos para assegurar a sua identificação devida.

Os próximos passos que envolvem a sintetização ou explosão dos processos,

segundo Moraes e Almeida (2002), servem para verificar a possibilidade de existência

de redundâncias, inconsistências, dentre outras ocorrências entre as informações

identificadas. Em seguida, segue o passo de descrever os processos narrativamente e

associá-los às unidades da organização.

A técnica SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer), também

conhecida em sua tradução como FEPSC (fornecedor, entrada, processo, saída, cliente),

é definida pela ABPMP (2013) como sendo um estilo de documentação de processos.

Explica a Associação que pode ser aplicada por meio de uma tabela com os elementos

que compõem a sigla, ajudando a definir as fronteiras do processo a ser mapeado, ou

seja, busca entender as interfaces do processo e o impacto destas para adquirir saídas

(output) com qualidade.

O elemento “fornecedor” (suplier) são os indivíduos, departamentos,

organizações externas que provêm a matéria ou dado a ser usado como “entrada” (input)

no processo. O elemento “processo” (process) é o processamento do que foi fornecido

como entrada. O elemento “saída” (output) é o resultado gerado através do


processamento e que será entregue ao “cliente” (customer), que poderá ser também um

indivíduo, departamento ou organização externa.

A ABPMP (2013) explica que é indicada em casos em que seja necessário

“obter um consenso sobre quais aspectos de um processo devem ser estudados”. Mello

(2008) corrobora com a Associação quando afirma que o SIPOC é útil quando não está

claro quem contribui para o processo, quem são os verdadeiros clientes, quais as

exigências destes, entre outros aspectos, ajudando, assim, a definir adequadamente os

processos. Desta forma, entende-se que esta técnica ajuda na modelagem detalhada de

outra ferramenta, além de auxiliar na identificação de gargalos e de valor agregado para

o próximo processo. A seguir segue um exemplo da análise SIPOC:

Ilustração 2.11. Exemplo de tabela SIPOC

Fonte: ABPMP, 2013, pág. 96.

2.6.2. Técnicas de Modelagem de Processos

Baldam, et al (2007) declaram que a literatura nos traz uma variedade de

metodologias de modelagem de processos; contudo, eles afirmam que o ideal é saber

quais informações são relevantes para compreender o processo como um todo. Desta

forma, citando Lin, Yang e Pai (2002), Baldam, et al (2007) apontam as características

que estão presentes em todas elas merecendo especial atenção, seriam algumas delas:

atividade, comportamento, atores, informação, recurso, etc. A seguir serão destacadas

algumas das técnicas de modelagem que poderiam ser aplicadas no modelo a ser

apresentado mais adiante.


O fluxograma é a representação dos processos de forma compacta com

símbolos padronizados. Mello e Salgado (2005) explicam que o fluxograma, através

desses símbolos, representa os diversos passos que ocorrem durante a execução do

processo, tais como: atividades, inspeção, transporte, espera, fluxo de documentos e

registro. Citando Schmenner (1999), os autores explicam que a ferramenta proporciona

uma descrição da sequência de fases operacionais além de informar as que podem ser

executadas paralelamente.

Calabria (2009) afirma que boa parte das técnicas existentes é baseada em

fluxogramas, isto é, derivam destes. Contudo, o autor explica que, de modo geral, essa

técnica possui a dificuldade de focar em “o que fazer”, limitando-se somente ao “como

fazer”. Outra limitação refere-se ao nível de detalhamento do desenho, isto é, seu

desdobramento de acordo com as atividades executadas. Apesar das dificuldades

apresentadas, Calabria (2009) afirma que tais características não diminuem sua

importância para a gestão por processo.

Santos (2000) corrobora em sua opinião ao inferir que “apesar de o fluxograma

ser de fácil utilização, seus recursos gráficos não permitem uma descrição simples de

processos com grande complexidade e divergência”. Explicando o que seriam

complexidade e divergência em um processo, o autor cita Shostack (1987) para

comentar que a complexidade é uma característica inerente ao número de atividades

exigidas por um determinado processo, enquanto que a divergência está relacionada ao

número de opções possíveis no fluxo de processo. Além disso, Santos (2000) explica

que a maior desvantagem do fluxograma está relacionada ao fato de a ferramenta

representar o ponto de vista da empresa somente, ignorando o cliente como parte do

processo.

Uma das técnicas derivadas do fluxograma é o Service Blueprint; o que o

diferencia dos fluxogramas é o fato de considerar a interação com o cliente

representando todas as atividades que possam constituir o processo, sendo estas

divididas entre “linha de frente” e de “retaguarda”, separadas por uma linha de

visibilidade. Mello e Salgado (2005) afirmam que esta técnica foi desenvolvida pelo

fato de considerar que a principal causa de falha em processos que envolvem serviços

seria a falta de um método sistematizado de projeto e controle de tais processos. Santos

(2000) afirma que esta ferramenta é útil para dar um enfoque às operações da empresa,

melhorando a produtividade e reduzindo custos diversos. Além disso, o autor também


complementa que o service blueprint é também utilizado como forma de identificar os

processos principais para, em seguida, estabelecer o relacionamento destes com as áreas

de decisão da empresa. A ilustração 2.12 abaixo nos mostra um exemplo do desenho da

ferramenta para um processo de entrega de refeições em um restaurante.

Ilustração 2.12. Exemplo de Service Blueprint

Fonte: Ramaswamy apud Santos, 2000, pág. 40.

Derivando do Service Blueprint temos o Mapa de serviços (OLIVEIRA,

PAIVA e ALMEIDA, 2010). Esta técnica de modelagem engloba não somente o

processo de entrega (como no service blueprint), mas a gestão do serviço como um

todo, representando cronologicamente todas as atividades envolvidas. Segundo Santos

(2000), a divisão de tais atividades é dada da seguinte forma: “zona do cliente” (onde

estão as atividades e decisões do cliente), “zona de linha de frente” (atividades

realizadas por empregados que lidam direto com o cliente), “zona de retaguarda”

(atividades daqueles que apoiam a zona de linha de frente), “zona de suporte”

(atividades que suportam as três já descritas), e a “zona de gerencia” (atividades da

gerência para apoiar o serviço como um todo). Assim, o autor explica que no mapa do

serviço, o cliente fica no topo do desenho, a gerência na base, e as operações do serviço

ficam no meio, sendo possível a visualização de como o pessoal responsável pelo

serviço manipula o processo ligando o cliente à gerência. A ilustração 2.13 a seguir

demonstra um exemplo de mapa de serviço.


Ilustração 2.13. Exemplo de Mapa de Serviço

Fonte: Kingman-Brundage, et al, apud Santos (2000, pág. 43)

É importante destacar que, segundo Santos (2000), tanto o Service Blueprint

quanto o Mapa de Serviço têm a desvantagem de apresentar as mesmas limitações do

fluxograma tradicional, dada sua origem; além de não poderem detalhar a informação

sobre a experiência que o cliente tem durante a prestação de serviço, apesar de este ser

de fato o seu foco.

A BPMN (do inglês Business Process Modelling Notation) é uma ferramenta

muito conhecida para modelagem de processos, tendo sido desenvolvida pela BPMI

(Business Process Management Initiative) e atualmente administrada pelo OMG

(Object Management Group) – grupo que estabelece padrões para sistemas de

informação (ABPMP, 2013).

Jesus e Macieira (2014) inferem que o BPMN é um acordo entre os

fornecedores da BPMI para padronizar uma única forma de notação em prol do usuário

final, facilitando entendimento dos modelos, o treinamento de pessoas, e a troca de

modelos de processos. Em outras palavras, Teixeira (2013) explica que se trata de uma

ferramenta que contém um conjunto de símbolos para representar a notação gráfica

padrão do processo de negócio em um diagrama específico; assim, o entendimento da

modelação é proporcionado para todos os níveis do negócio, envolvendo desde os


analistas dos processos, os diretores e responsáveis pela estratégia até os incumbidos

pela implementação das decisões.

Vale salientar a observação feita por Jesus e Macieira (2014) quando afirmam

que o BPMN não é exclusivamente destinado à automação de processos, mas sobretudo

serve para representar o funcionamento do negócio pelo fato de conseguir incorporar o

aprendizado de outras notações mais populares, como é o caso do SIPOC e do EPC

(destacados neste trabalho).

Citando Bruce Silver, especialista no uso de BPMN, Jesus e Macieira (2014)

destacam os três níveis de utilização da notação:

Nível 1 – Modelagem Descritiva: o seu foco é o entendimento visual. É usada

pela maioria dos consultores e analistas de processos, também conhecida como

“modelagem de alto nível”. Ignora algumas regras necessárias para validação do

fluxo, porém é mais facilmente comunicado, atendo-se à ideia do “como fazer”.

Exige somente a compreensão de conceitos básicos do BPMN.

Nivel 2 – Modelagem Analítica: apresenta um nível maior de detalhes. Mostra

todos os passos a serem executados ao longo do processo incluindo, inclusive,

caminhos de exceção. Por isso exige um maior conhecimento da ferramenta.

Nível 3 – Modelagem Executável: neste nível a BPMN representa um processo

automatizado, dependendo ainda menos de fornecedores de ferramentas BPMS.

A ABPMP (2013) e Teixeira (2013) explicam que o BPMN fornece uma

notação que expressa o desenho do processo em único diagrama (BPD – Business

Process Diagram) apresentando um conjunto básico de elementos semelhante aos de

um fluxograma. São quatro as categorias desses elementos:

1. Objetos de fluxos – são subdivididos nos três elementos destacados abaixo:

o Eventos/acontecimentos – são figuras em formato de círculo que

representam “algo” que acontece no andamento do processo. Estes

podem representar acontecimentos no início do processo, no meio ou no

fim.

o Atividades – são retângulos com pontas arredondadas que definem

algum tipo de tarefa do processo. Teixeira (2013) explica que essas

atividades podem ser atômicas (únicas) ou não-atômicas (compostas, ou

seja, possuem um subprocesso na tarefa).


o Gateways – são losangos que determinam pontos de decisão,

bifurcações, caminhos paralelos ou junção de caminhos.

2. Objetos de ligação – são responsáveis pela ligação dos objetos de fluxos

indicando as conexões. Podem significar uma sequência (seta com linha toda

preenchida), uma mensagem (seta com linha interrompida) ou uma associação

entre dados, anotações e artefatos (seta com linha pontilhada).

3. Swimlanes: Teixeira (2013) explica que esses são mecanismos que servem para

organizar o desenho do processo. São do tipo piscina (ou pool, em inglês)

representando diferentes participantes, e do tipo raia (ou lane, em inglês)

utilizadas para dividir o modelo desenhado em várias linhas paralelas, de tal

forma que cada uma delas representam um ator do processo (ABPMP, 2013).

4. Artefatos: alargam a notação adicionando informações extras através de objetos

de dados (indicando que dados são requisitados ou produzidos pelas atividades

sendo associados a elas), de grupo, e anotação com o intuito de acrescentar

informações ao processo.

A ilustração 2.14 abaixo demonstra um exemplo do desenho de um fluxo

utilizando BPMN.

Ilustração 2.74. Exemplo do uso do BPMN

Fonte: ABPMP, 2013, pág. 82


Quanto às suas vantagens, a ABPMP (2013) explica que a ferramenta apresenta

versatilidade para modelar diversas situações além de suportar o uso de BPMS. Outra

vantagem destacada por Teixeira (2013) é o fato de o BPMN não estar condicionado a

um único fornecedor. Em relação às suas desvantagens, a ABPMP (2013) indica que a

ferramenta exige e treinamento e experiência para o uso correto do conjunto completo

de símbolos, além de dificultar a visualização do relacionamento entre vários níveis de

um processo. Ademais, Teixeira (2013) acrescenta que há aspectos condicionantes na

utilização do BPMN quanto à modelação de recursos podendo gerar dificuldades como

a capacidade de especificar recursos alternativos, mudança de recursos, entre outros.

Outra ferramenta bastante citada na literatura é o EPC (Even-driven Process

Chains). Segundo Baldam, et al (2007), diferentemente do BPMN cujo objetivo é servir

de apoio para o uso do BPM por não-especialistas e fornecer um meio de informação de

processos simples, a EPC é normalmente usada em sistemas de Planejamento de

Recursos Empresariais ou ERP (Enterprise Resource Planning), que são sistemas

responsáveis por integrar todos os setores de um organização.

Costa (2010) define o EPC como sendo um método simples e fácil para

usuários não técnicos, funcionando como um “gráfico ordenado de eventos e funções e

que suporta a execução de eventos paralelos”. A ABPMP (2013) complementa a

definição ao afirmar que o EPC é uma ferramenta de modelagem que pode variar do

muito simples para o muito complexo descrevendo os eventos desencadeantes ou

resultantes de uma etapa (função) do processo. Por este motivo, o fluxo normalmente é

dado por “evento-função-evento”, baseando-se em conectores lógicos compondo as

regras do desenho. Costa (2010) define seus três elementos básicos da seguinte forma:

1. Funções – são as atividades que devem ser executadas no processo, é

desenhada em formato de retângulo com pontas arredondadas.

2. Eventos – representa o que ocorre antes e depois de cada função (ou

seja, a pós-condição de uma função é a pré-condição da próxima

função). É representado em formato de losango.

3. Conectores – são utilizados para conectar funções e eventos. Tanto

podem ser do tipo E (aditivo), como OU, ou EXCLUSIVO.

Costa (2010) afirma que já existe atualmente o EPC Estendido ou eEPC

(Extended Event-Driven Process Chain), apresentando outros recursos, dados, tempos e

probabilidades. A ilustração 2.15 a seguir demonstra alguns elementos do eEPC:


Ilustração 2.85. Elementos de um eEPC

Fonte: COSTA, 2010, pág. 50.

Por fim, a ABPMP (2013) também comenta que o EPC pode ser desenhado

com raias verticais ou horizontais, utilizando um conjunto de símbolos fáceis. Por este

motivo, afirma que a ferramenta pode ser indicada tanto para modelos de fácil

compreensão quanto para modelos mais complexos que utilizam várias interfaces, além

de, como já destacado acima, servir para importação de processos de plataformas ERP.

2.7. A Priorização dos Processos com MCDA

A priorização dos processos é uma etapa considerada pela literatura como

fundamental para a gestão de processos de negócios, principalmente quando o objeto de

estudo é uma organização com recursos escassos (tempo, pessoal, investimento

financeiro, entre outros) para serem empregados nos processos. Percebe-se, entretanto, o

motivo de se preocupar com a adequada seleção de processos no intuito de estabelecer

quais seriam trabalhados em um determinado momento, e quais ficariam para um

momento posterior.

Ademais, entende-se que a priorização de processos deve contemplar vários

critérios de análise, como uma forma de assegurar o atendimento das necessidades de

todos os atores envolvidos no processo. Destarte, essa necessidade surgida diante desses

atores acarreta, consequentemente, no atendimento de vários objetivos, caracterizando a

situação como um problema de decisão multicritério. A ABPMP (2013) parte do mesmo


princípio ao afirmar a importância da existência dos critérios de priorização e ordenação

de processos para serem analisados, pelo fato de ser possível haver casos de prioridades

concorrentes entre processos.

Por sua vez, um problema de decisão multicritério pode ser retratado, segundo

Almeida (2013), como uma situação na qual há “pelo menos duas alternativas de ação

para se escolher e esta escolha é conduzida pelo desejo de se atender a múltiplos

objetivos, muitas vezes conflitantes entre si”. Assim, transferindo esse conceito para o

contexto da priorização de processos, pode-se entender essas alternativas de ação como

processos a serem modelados e melhorados numa determinada organização.

Desta forma, os métodos existentes de Análise de Decisão Multicritério ou

MCDA (do inglês, Multi-Criteria Decision Analysis) almejam auxiliar o ator com poder

de decisão no estabelecimento de quais objetivos se pretende alcançar, caracterizando,

neste ponto específico, o viés subjetivo de tais métodos. Quanto ao lado mais objetivo e

matemático, Almeida (2013) explica que esses métodos MCDA buscam por estruturas

de preferências, diante das consequências que poderão acontecer de acordo com o

problema de decisão, podendo envolver situações de cunho probabilístico (diante de

incertezas), ou determinístico.

Nesse sentido, entende-se que a priorização e ordenação de processos de BPM

podem ser analisadas e definidas facilmente com o auxílio de métodos MCDA. Assim,

para ajudar na descrição de possíveis critérios para serem utilizados na priorização de

processos, a ABPMP (2013) expõe algumas sugestões. São elas: (1) processos

primários, pelo fato de serem facilmente percebidos pelos clientes, (2) rentabilidade das

operações; (3) suporte a processos primários; (4) impacto na mudança interfuncional;

(5) impacto na estratégia do negócio; e (6) desempenho (custo, prazo, capacidade e

qualidade).

Na utilização desses critérios, a ABPMP (2013) e Almeida (2013) recomendam

o uso de pesos para indicar o grau de importância de determinados critérios de avaliação

dos processos. Assim, para cada critério, os processos podem ser valorados, por

exemplo, com notas variando de 1 a 10, sendo os processos de nota 10 considerados os

mais importantes. Segundo a ABPMP (2013), outra forma de avaliação é através da

criação de uma matriz que analisa a importância e a urgência dos processos, conforme

figura a seguir:


Ilustração 2.96. Priorizando Processos para Análise

Fonte: ABPMP, 2013, 110.

Percebe-se, na figura acima, que os processos com nível mais alto de urgência

e importância, encontrados no quadrante superior direito, são os que devem ser

priorizados para análise e modelagem; contudo, esse exemplo dado pela ABPMP (2013)

não satisfaz à necessidade de ordenação, que pode surgir em alguns casos.

Vale ressaltar também que são vários os métodos de decisão multicritério à

disposição na literatura que podem ser utilizados na fase de priorização do BPM,

considerando tanto a tomada de decisão individual quanto decisões que devem ser

tomadas em grupo. Isso nos remete à averiguação de qual método seria o mais adequado

para aplicação em cada caso especificamente.

“Qualquer que seja o método escolhido para priorizar processos para análise,

os processos selecionados devem diretamente atender objetivos da organização

e ter um impacto positivo na experiência do cliente. Este aspecto é

particularmente importante no uso de métodos de priorização de iniciativas,

pois deve incluir a capacidade de previsão de mudança futura e de necessidades

e expectativas de clientes”. (ABPMP, 2013, pág. 122).

2.8. Controle do Desempenho de Processos

A definição de desempenho de processo é percebida pela ABPMP (2013) como

sendo o “rendimento de um processo em termos de extrapolações de tempo, de custo,

capacidade e qualidade”. Para melhor esclarecer a ideia, a Associação explica que para

haver uma melhor definição é necessário analisar o segmento do negócio, a área

funcional do gestor, dentre outros aspectos; desta forma, a pergunta primordial para


definir qualquer desempenho é saber “o que” vai ser medido, “o porquê” vai ser

medido, e qual valor será usado em termos de comparação.

Tanto a ABPMP (2013) quanto Jesus e Macieira (2014) explicam que é muito

comum entre as organizações a prática do gerenciamento de rotinas para tentar

acompanhar seu desempenho; contudo, é perceptível que a maioria delas se atém a uma

visão estritamente funcional, esquecendo-se de gerenciar os processos com foco nas

necessidades dos clientes. Como exemplo deste fato, a ABPMP (2013) comenta que

essas organizações mais facilmente se preocupam com os indicadores financeiros,

outras com indicadores estatísticos de qualidade; assim, embora esses indicadores sejam

válidos para o acompanhamento do negócio, tais organizações carecem da visão do

entendimento do significado dos dados apresentados, isto é, do que eles de fato revelam.

Nesta linha de raciocínio, Jesus e Macieira (2014) defendem o estabelecimento

da gestão do dia a dia orientada por processos, materializando a visão do cliente no

negócio através da prática da padronização dos processos ponta a ponta e da definição

de indicadores com uma lógica que valorize o aspecto colaborativo. A ABPMP (2013),

por sua vez, afirma que através do gerenciamento do dia a dia com orientação por

processo, atividades antecessoras e predecessoras são mostradas e as causas dos

problemas são identificadas.

Assim, a ABPMP (2013) explica que medições da qualidade, medições de

desempenho e medições financeiras podem ser realizadas mantendo o foco no fluxo de

processo e no fluxo de trabalho, tanto em separado como em conjunto. Cada uma dessas

abordagens fornece informações únicas; destarte, quando combinadas, podem descrever

situações interessantes acerca da organização (como visto na visão sistêmica do BPM,

“o todo é maior que a soma das partes”).

Além disso, Jesus e Macieira (2014) reforçam que a gestão do dia a dia não

elimina, mas complementa o aspecto funcional do negócio. Os autores argumentam que

uma forma de inserir a prática da orientação por processo no dia a dia tem como ponto-

chave o envolvimento efetivo das áreas de negócio, sendo a gestão da rotina

responsabilidade de cada gestor funcional.

Na fase de controle dos processos de negócios, Scheer e Brabander (2013)

afirmam que há a possibilidade de tanto medidas qualitativas quanto quantitativas serem

comparadas com metas pré-estabelecidas com a intenção de revelar os pontos potenciais

para melhorias. Essa fase de controle é responsável pela medição da eficiência dos


processos através do uso de sistemas de TI e da implementação de sistemas de controle

interno para monitorar a conformidade dos resultados com uma série de

regulamentações. Os autores explicam que se pretende assegurar que a implantação dos

processos esteja de acordo com o que foi definido na fase da modelagem. Assim, o

potencial de melhoria poderá ser analisado tomando por base dados reais (como

exemplo: tempo de rendimento dos processos, frequência das devoluções,

confiabilidade em relação aos prazos finais, entre outros).

Tregear (2013) afirma que a principal motivação para medir o desempenho dos

processos em sua execução é o fato de que, caso não haja o devido controle, todo e

qualquer esforço de análise e gestão de processos será perdido. Além disso, o autor

alerta para a situação em que a organização pode não focar na medição do que

realmente importa, podendo, consequentemente, prejudicar a tomada de decisão dos

dirigentes. Em suma, Tregear (2013) infere que sem a devida mensuração dos resultados

de processos não é possível saber se há possibilidades de melhorias futuras.

O autor aponta alguns dos benefícios que se pode lograr com a mensuração de

desempenho dos processos. São eles: melhor compreensão do desempenho

multifuncional, maior alinhamento das operações com a estratégia do negócio, melhor

compreensão da origem dos custos, entendimento das tendências do negócio, facilidade

de descoberta de problemas reais e latentes, melhoria no controle dos riscos

organizacionais, mudança de comportamento com base em feedback, entre outros.

Outro ponto destacado por Tregear (2013) é que uma das principais barreiras

para a gestão do desempenho é a falta de uma cultura favorável à medição – explica o

autor que uma cultura pautada na atribuição de culpados, e não na resolução de

problemas focando na aprendizagem organizacional, pode gerar essa barreira complexa

de ser administrada. Assim, o autor argumenta que “a cultura organizacional, das

pessoas e das equipes deve ser tal que todas as partes interessadas estão sempre

procurando e encontrando, abertamente, coisas que precisam ser melhoradas”.

A seguir serão apresentadas algumas das barreiras destacadas por Tregear

(2013) como impedidoras da mensuração eficaz dos processos:

Medidas inapropriadas – podem ocorrer caso a metodologia empregada não seja

consistente para gerenciar as medidas. Além disso, o autor recomenda que haja

conexão com a estratégia assim como evitar ter medidas em demasia ou de

menos.


Desconexão do valor – para evitar sua ocorrência, Tregear (2013) recomenda

que haja revisão regular das medidas com o intuito de assegurar que elas

continuem refletindo as necessidades dos stakeholders, além de criar processos

que permitam a tomada de decisão gerencial.

Falta de prestação de contas – aconselha-se a publicação de relatórios

periódicos.

Falta de confiança em medidas de desempenho – deve-se assegurar que as metas

sejam compreendidas por todos, da mesma forma definir e publicar os detalhes

dos processos de mensuração.

Medo da mensuração – deve-se desenvolver uma cultura favorável à mensuração

conforme explicado anteriormente, focando no desempenho do processo através

de respostas positivas diante da descoberta de problemas.

Quanto aos indicadores de controle, a ABPMP (2013, pág. 211) os define

como sendo “a representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida

para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo”. Assim, os

indicadores de desempenho de processos ou PPIs (Process Performance Indicators) são

apresentados em dois tipos: (1) direcionadores, com o objetivo de monitorar as causas

antes dos efeitos, podendo alterar o fluxo para se alcançar um determinado resultado; e

(2) de resultados, monitorando apenas o efeito. Desta forma, a ABPMP (2013) explica

que uma estrutura balanceada de indicadores deve ser composta pelos dois tipos para se

fazer um bom acompanhamento do desempenho organizacional.

Contudo, destaca-se a observação feita pela ABPMP (2013) quando afirma que

a parte mais difícil na definição dos PPIs é descobrir os padrões de referência com os

quais a medição deve ser comparada, devendo-se levar em consideração o contexto da

organização e a forma como ela evolui. Assim, a ABPMP (2013) explica que o objetivo

dos PPIs é “permitir aos gestores contribuírem com a transformação de um processo

como parte do gerenciamento de desempenho de processos”.

2.9. A Extensão Social do BPM

Objetivando a obtenção de um maior acompanhamento da aceleração das

mudanças de mercado, da grande difusão de informações de todos os tipos pelos

diferentes sistemas, e da demanda crescente por soluções rápidas, percebe-se que a


literatura começou a repensar a forma de utilizar o conhecimento acerca da ferramenta

BPM a partir do momento em que foi possível entender a possibilidade de torná-lo

ainda mais ágil. Surge, neste ínterim, uma nova vertente de BPM, chamada de “BPM

Social”, capaz de reagir mais rapidamente a eventos tanto interna quanto externamente à

organização. Kemsley (2013) identifica fatores que convergiram para que ocorresse essa

mudança recente:

Mudança na forma de trabalho: o cenário anterior (século XX) nos revela uma

maior preocupação com o trabalho rotineiro ao passo que foca na eficiência e no

modelo de processos a priori, cuja participação dos indivíduos é controlada,

havendo uma ênfase maior na padronização e na automação dos processos

repetitivos. Em contrapartida, hoje (século XXI) se tem a tendência de prezar

mais por um trabalho voltado para o conhecimento, para a resolução de

problemas, para a colaboração com apoio às decisões humanas, ressaltando que

todo processo é diferente e, portanto, devem-se considerar as exceções.

Mudança nas características e expectativas com as ferramentas: atualmente

percebe-se um maior foco nas expectativas das pessoas com relação ao uso das

ferramentas tecnológicas, que podem envolver consumo, participação, criação,

acesso em qualquer lugar, entre outras características.

Informação em todo lugar: cada vez mais é necessário conviver com um grande

volume de informação, demandando das organizações a busca pela análise e

integração destas. Neste contexto, Kemsley (2013) afirma que o consumidor

final acaba fazendo parte do processo como agentes ativos que disseminam

informação, fazendo com que as organizações passem a ter um maior

relacionamento com o consumidor desenvolvendo a colaboração externa e a

transparência operacional. Kirchmer, Laengle e Masías (2013) comentam que

esse fato favorece a criação de valor para a organização.

Dentro deste cenário mutante, Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) entendem o

BPM Social como uma ferramenta capaz de satisfazer às necessidades da nova forma de

organização do trabalho, definindo a ferramenta simplesmente como a fusão do BPM

padrão com um software social, objetivando a melhoria do desempenho organizacional

através da participação controlada de stakeholders externos no desenho do processo.

Similarmente, Bruno, Dengler, et al (2011) o introduzem de forma mais subjetiva ao

afirmar que se trata de uma ferramenta que usa as mídias sociais (páginas web, blogs,


ou redes-sociais on-line) para dirigir a transparência nas organizações. Em suma, pode-

se afirmar que o BPM Social é identificado como o desenvolvimento do uso de

ferramentas de comunicação social e feedback entre todas as partes interessadas na

organização, sejam elas clientes, funcionários, dirigentes, terceirizados, entre outros.

Antes de melhor explicar o funcionamento do BPM Social, Bruno, Dengler, et al

(2011) afirmam que, neste contexto, os processos de negócios são grosseiramente

classificados como:

1. Processos repetitivos precisando de automação e coordenação (estruturados);

2. Processos com estruturas mais “flexíveis” (também conhecidos como processos

de conhecimento intensivo).

Considerando a segunda classificação, os autores explicam que há uma

preocupação maior com o compartilhamento de informação e de conhecimento entre as

partes interessadas, implicando mais na coordenação de processos do que na

coordenação de atividades em si. Eis o motivo de afirmar que esta categoria exige mais

flexibilidade em relação à primeira, e por isso é também denominada como processos de

“conhecimento intensivo”. Diante da necessidade de flexibilizar os processos, Kemsley

(2013) vai além na classificação dos processos ao argumentar que, dependendo da

natureza da organização e seu contexto particular, o gestor pode escolher entre adotar

processos que podem ser estruturados apenas, estruturados com exceções ad hoc,

desestruturados com fragmentos pré-definido, e desestruturados totalmente.

Um dos princípios mais destacados no BPM Social é a transparência das ações.

Kirchmer, Laengle e Masías (2013) argumentam que a transparência é um valor

organizacional que pode ser reconhecido com a ajuda de novas ferramentas

tecnológicas. Os autores explicam que a cultura da transparência é, pois, uma forma de

diminuir a cultura de culpa individual diante de erros de processo e de supervisão em

“tarefas específicas”. Por este motivo, Kirchmer, Laengle e Masías (2013) afirmam que

a transparência dos processos é sinônimo de uma visão geral que põe ênfase na

coordenação do fluxo de tarefas como uma maneira de diminuir a probabilidade de

erros na hora da execução. Além disso, os autores acreditam que quando se foca no

processo como um todo, mais do que em partes individuais, pode-se ter um senso de

responsabilidade a nível de equipe. Desta forma, a transparência traz para a organização

o sentido de que trabalhando em conjunto se tem bons resultados.


Outra característica bastante forte no BPM Social e que merece destaque é a

facilidade de gerar conhecimento. Kemsley (2013) explica que uma forma de alavancar

o BPM Social é através da criação de uma cultura que recompense o trabalho de

conhecimento. A autora ressalta que se trata de uma cultura participativa, em que tempo

e recursos são alocados explicitamente para o processo colaborativo, tratando,

concomitantemente, da transparência (supracitada) em que usuários internos e externos

devem ter acesso a todas as informações. Neste ponto, Kemsley (2013) destaca o

surgimento do termo “Empresa Social” apresentando características voltadas para o

referido processo colaborativo em todos os aspectos, inclusive com conteúdos criados

pelo próprio usuário (capturando conhecimento tácito).

Destarte, essas características facilitam a criação de um novo estilo de gestão

baseado na confiança dos envolvidos no processo; isto é, entende-se que o gestor deve

dar liberdade e autonomia aos seus subordinados, para que possam colaborar da melhor

forma possível, se preciso desviando do fluxo de trabalho pré-definido quando acharem

necessário, ou permitindo que os funcionários colaborem com recursos de sua escolha.

Essa característica é reconhecida por Bruno, Dengler, et al (2011) como

empoderamento.

Diante do exposto, é possível inferir, através dos estudos de Kemsley (2013),

que o BPM Social traz consigo os seguintes benefícios: exploração do conhecimento

tácito, compartilhamento do conhecimento gerando aprendizagem organizacional,

transparência, auxílio para a promoção de um trabalho colaborativo, distribuição de

atividades e de decisões (como uma forma de dar empoderamento e autonomia às

pessoas), e feedback social. É importante destacar o comentário da autora quando

ressalta que os processos de qualquer organização são sociais em algum grau específico

e, portanto, precisam ser considerados como tal.

Tratando o BPM Social como uma evolução do BPM padrão, Brambilla,

Fraternali e Vaca (2011) afirmam que o primeiro pode desenvolver o segundo com

características sociais em níveis diferentes de controle:

Desenho participativo: esta forma de controle disponibiliza o desenho de

processo para múltiplos atores (incluindo os usuários finais). Quando pronto, o

processo é executado da forma tradicional;

Promulgação participativa: neste tipo de controle há o deslocamento da

socialização da fase do desenho para a sua promulgação (aprovação), permitindo


a participação de observadores internos que observam o processo indiretamente

através de mensagens e artefatos. Esses observadores são atores conhecidos no

momento do desenho, mas que não se responsabilizam pela execução.

Promulgação social: este controle aumenta ainda mais a fase de execução,

permitindo a participação de observadores externos (atores não conhecidos no

momento de implantação, mas que foram entrando no processo com o tempo).

Fraternali, Brambilla e Vaca (2011) apresentam, através da ilustração 2.17 a

seguir, os níveis de adoção de características sociais na gestão de processos de negócios

de acordo com um espectro de possibilidades:

Ilustração 2.107. O Continuum do BPM Social

Fonte: Adaptado de Fraternali, Brambilla e Vaca, 2011, pág. 3.

A ilustração 2.17 nos mostra que na parte superior tem-se um maior grau de

controle e, à medida que o espectro se desloca para a parte inferior, tem-se uma maior

intensidade das relações sociais. Assim, os autores explicam que o topo do espectro

(BPM Fechado) denota a abordagem padrão de BPM, com maior grau de controle e

processos decididos de maneira mais centralizada e rígida, utilizando atores pré-

definidos. Fraternali, Brambilla e Vaca, (2011) afirmam que a comunicação desses

atores é realizada de maneira canalizada, com exceção para algumas notificações (por e-

mail, mensagens de celulares, entre outros).

Diferentemente, o projeto participativo comporta múltiplos atores. Estes podem

participar da definição do modelo do processo ou múltiplas versões de processos podem

ser fundidas em um só que deverá ser compartilhada para toda a organização. Os


autores explicam que a última opção se torna mais interessante diante da fusão ou

aquisição de empreendimentos.

A promulgação participativa muda o foco social do projeto para a promulgação

dos processos em si. Destarte, apesar de ainda se ter a fixação de atores, Fraternali,

Brambilla e Vaca, (2011) explicam que a comunicação é mais aberta com a utilização

de ferramentas sociais (não se limitando apenas a dados de entrada e saída de

atividades). Já a promulgação social reflete a execução do processo para atores

desconhecidos à época de seu planejamento e implantação, além de permitir a execução

coletiva de uma determinada tarefa. Essas tarefas podem ser executadas de diferentes

formas que variam das mais estruturadas (através do uso de plataformas) a formas

menos controladas.

Por fim, Fraternali, Brambilla e Vaca, (2011) explicam que a mineração de

processos representa a abordagem menos estruturada da figura, cujas atividades

apresentam total liberdade de execução e as restrições dos processos são observadas ao

final diante dos comportamentos dos atores envolvidos.

Acerca da possibilidade de utilizar softwares sociais para auxiliar na função

social do BPM, Kemsley (2013) ressalta a revolução que eles (de maneira geral) estão

causando na vida das pessoas e como isso reflete em seu comportamento rotineiro,

considerando tanto o âmbito pessoal quanto o profissional. Como exemplo, Kemsley

(2013) destaca a mudança comportamental dos jovens que estão compondo a nova força

de trabalho no mercado. Citando Tapscott, a autora revela que os jovens adultos com

menos dos 30 anos de idade entram no ambiente laboral com a expectativa de encontrar

ferramentas de rede social e, para sua decepção, muitas vezes acabam se deparando com

um BPMS de tecnologia antiquada para a maioria das organizações. A autora afirma

que isto ocorre pelo fato de, normalmente, esses BPMSs apresentarem “processos

predefinidos e interfaces de usuário estáticas”. Kemsley (2013), no entanto, afirma que

as organizações “precisam implementar ambientes de computação mais flexíveis para

atrair a geração mais jovem para a força de trabalho”.

Destarte, diante desta atual mudança de comportamento, a autora infere que há

recentemente uma maior preocupação com o desenvolvimento de softwares embasados

no Web 2.0 apresentando propósitos mais empresariais, ou seja, além da função

puramente social. Trata-se de aplicativos que fortalecem os elos fracos existentes nas

organizações, principalmente quando estas possuem muitos funcionários ou quando são


geograficamente dispersas. Para reforçar as vantagens dos softwares sociais, Kemsley

(2013) também argumenta que eles apresentam uma interface rica para o usuário final,

além de serem fáceis de instalar, fato que barateia o seu custo possibilitando um ciclo de

atualizações periódicas. Bruno, Dengler, et al (2011) apresentam algumas das

características identificadas para os softwares sociais:

Laços fracos – são contatos estabelecidos de forma espontânea criando novas

visões para os problemas e permitindo uma combinação de competências.

Bruno, Dengler, et al (2011) explicam que esses contatos não são impostos pela

gestão da organização; são naturais surgindo a partir dos indivíduos. Os laços

fracos representam um processo desestruturado cujo conceito chave é a

informação e o conhecimento compartilhado no grupo de trabalho. Segundo os

autores, os softwares sociais dão suporte ao desenvolvimento desses laços fracos

por permitirem a criação espontânea de contatos entre indivíduos através de um

mecanismo de pesquisa do perfil de cada membro registrado na rede; assim, um

processo desestruturado não pode ser representado em termos de fluxos de

tarefas.

Produção social – foca na quebra de paradigmas de um planejamento de

produção centralizado, baseando-se numa abordagem a posteriori. Bruno,

Dengler, et al (2011) explicam que alguns dos resultados importantes da

produção social são o Wikipedia e o sistema operacional Linux. Além disso, os

autores destacam que a avaliação coletiva de todos os envolvidos ajuda a

conquistar e a manter um alto padrão de qualidade, sendo importante levar em

consideração a independência de tais participantes nessa avaliação.

Igualitarismo – surge com a desconsideração da hierarquia organizacional e

introduz uma cultura de confiança visto que o software social se baseia na ideia

de dar a todos os envolvidos no processo os mesmos direitos de contribuição.

Há, aqui, a intenção de encorajar o número máximo de pessoas para se chegar à

melhor solução possível.

Fornecimento de serviço mútuo – Bruno, Dengler, et al (2011) explicam que o

software social transforma o modelo “cliente-servidor” para um modelo baseado

em “troca de serviços”; isto faz com que o serviço seja interpretado como um

processo de interação entre servidor e cliente e não como uma interface entre os

dois apenas.


Isto exposto, Kemsley (2013) infere que alguns estudos têm sido dedicados para

o devido alinhamento destes softwares ao BPM. Como exemplo, a literatura nos

apresenta o BPM Ágil, idealizado por Bruno, Dengler, et al (2011). Esta ferramenta, de

acordo com os autores, tem como origem as mesmas dificuldades destacadas pela

literatura do BPM Social, encontradas no ambiente dos negócios. Além disso, seus

propósitos, características e requisitos de funcionamento são os mesmos, incluindo as

vantagens do uso de softwares sociais como suporte ao BPM padrão, o que nos provoca

a inferir a equivalência entre os dois termos.

Não obstante, é possível afirmar que a única diferença destacada pela literatura

com relação ao BPM Social e ao BPM Ágil é a ideia apresentada para o Ciclo de Vida

de ambos. Bruno, Dengler, et al (2011) focam em pequenas mudanças do Ciclo de Vida

de BPM com o intuito de torná-lo mais ágil, intensificando o argumento de como o

software social pode auxiliar a atuação do BPM padrão para esse sentido, devendo-se

considerar certas nuances que eles incorporam ao Ciclo de Vida do próprio BPM de

forma subjetiva. Em contrapartida, o Ciclo de Vida apresentado por Brambilla,

Fraternali e Vaca (2011) para o BPM Social propõe modificações mais pontuais em sua

execução ao incorporar, por exemplo, eventos sociais como os momentos de decisão em

grupo e utilizar os softwares sociais como apoio para tanto.

“Na verdade, o BPM Ágil não só requer mudanças menores no ciclo de vida

do BPM, mas também uma mudança de paradigma. Esse novo paradigma

para BPM deverá ao mesmo tempo fornecer: (1) um fluxo apropriado de

informação (mais precisamente o compartilhamento efetivo de

conhecimento) e (2) processos de engenharia/execução/gestão para lidar com

processos de negócios eficientemente, e assegurar que uma alta qualidade de

modelagem e execução de processos de negócios seja desenvolvida”.

(BRUNO, DENGLER, et al, 2011, pág. 299)

Para o BPM Ágil, Bruno, Dengler, et al (2011) apresentam o Ciclo de Vida de

acordo com a ilustração 2.18, seguida das referidas especificações:


Ilustração 2.118. Pré-requisitos dos ciclos de vida do BPM Ágil

Fonte: Adaptado de BRUNO, DENGLER, et al (2011, pág. 300).

Percebe-se no desenho acima que, em seu centro, Bruno, Dengler et al (2011)

propõem a utilização de um Ciclo de Vida semelhante ao que foi visto anteriormente

neste texto destacado pela ABPMP (2013); porém, tal ciclo é apresentado de maneira

mais simplificada contendo apenas quatro passos: desenho, implantação, operação e

avaliação. O que de fato é destacado no Ciclo de Vida idealizado por Bruno, Dengler et

al (2011) são os pré-requisitos, como denominam os autores, para dar suporte ao seu

funcionamento efetivo.

Assim, os autores sugerem que, antes de se ater à execução do ciclo em si, é

necessário se preocupar primeiro com a Integração Organizacional. Os autores explicam

que o BPM Ágil requer interação entre todos os envolvidos igualmente. Vale destacar a

ressalva de Bruno, Dengler et al (2011) quando afirmam que esta abordagem é apoiada

por pesquisas que mostraram que, quando se combinam várias opiniões, normalmente

se alcançam melhores resultados.

Os autores argumentam este ponto como um diferencial em relação ao BPM

padrão, pois no BPM Ágil a decisão a priori é feita por grupos predefinidos cuja

participação dos integrantes decide o quanto cada um pode contribuir para o ciclo de

vida de BPM. Nesta sistemática, os autores sugerem a utilização de pesos para

representar as contribuições dos indivíduos diferindo de grupo para grupo. Bruno,


Dengler, et al (2011) explicam que se deve assegurar que os stakeholders estejam

integrados no processo de elicitação de suas necessidades e, portanto, aptos para

submetê-las ao ciclo de vida de BPM. Os autores reforçam que é necessário permitir

que as pessoas não só adquiram conhecimento como também possam adicioná-lo ao

processo.

No tocante à atuação do software social nesta etapa, Bruno, Dengler, et al

(2011) inferem que a organização deve fornecer uma ferramenta que facilite a

colaboração entre os projetistas dos processos, levando em consideração, portanto, as

dificuldades das pessoas envolvidas para contribuir durante as fases do ciclo de vida

BPM. Os autores explicam que a proposta do software social se dá pelas dificuldades

observadas nos aspectos sociais e psicológicos de interações humanas; particularmente,

focando na abordagem de identidade social em que as pessoas começam a se sentir

motivadas a participar se elas se sentirem parte do mesmo grupo e desenvolverem uma

identidade comum. Desta forma, a característica “laços fracos” consegue dar suporte à

integração organizacional quando permite que pessoas não designadas previamente pela

hierarquia contribuam para o ciclo de vida do BPM; consequentemente, elas poderão

fornecer conhecimento e informações valiosas. O software social usa uma abordagem

otimista e a posteriori para determinar os possíveis contribuidores do processo.

A integração semântica, por sua vez, surge para quebrar barreiras oriundas de

atritos semânticos que podem tornar o ciclo de vida do BPM devagar. Bruno, Dengler,

et al (2011) explicam que são homônimos e sinônimos que podem criar

desentendimentos e prolongar a fase de definição do processo, remetendo-nos à

importância do princípio do “entendimento comum” destacado por Brocke (2013).

Bruno, Dengler, et al (2011) explicam que as partes envolvidas podem ter objetivos,

habilidades, valores, linguagens, terminologias, entre outros aspectos de processos

diferentes e, para ter o sucesso desejado, a criação de uma linguagem comum tem que

ser feita de forma que cada pessoa envolvida no processo tenha a capacidade de se

adaptar facilmente a um uso comum de termos. Neste sentido, os autores inferem que a

produção social é importante para que haja tal fusão de termos e conhecimentos em

BPM. Assim, Bruno, Dengler, et al (2011) explicam que usando o software social, a

definição de termos e processos é transformada em “produção social”, permitindo que

todas as partes interessadas tenham sua parcela de contribuição.


A Capacidade de resposta se refere aos processos de engenharia, execução e

gestão de processos; ou seja, capacidade de o ciclo de vida BPM adaptar-se à sua

estrutura através da flexibilidade dos processos e do fluxo de informação para reagir a

eventos internos e externos. Bruno, Dengler, et al (2011) explicam que um erro comum

destacado pelos autores nas abordagens de BPM padrão é a predefinição de controle e

de fluxos de informação que, muitas vezes, acabam sendo mais um fardo do que uma

ajuda ao processo pelo fato de eles inadequadamente restringirem tanto os mecanismos

de controle quanto o fluxo de informação dentro do ciclo de vida do BPM. Além disso,

os autores argumentam que outra falha comum, dessa vez nos ciclos de vida de BPM, é

que há normalmente um fluxo de informação de cima para baixo, e não um fluxo de

baixo para cima em tempo real. Como consequência, a informação disponível e

semanticamente integrada com o ciclo de vida de BPM acaba não sendo utilizável.

Assim, para aumentar a capacidade de resposta do BPM ágil, Bruno, Dengler,

et al (2011) afirmam que é possível promover a motivação das pessoas para

participarem da idealização dos processos e se empoderarem a um nível micro;

estendendo, desta forma, notações para representar tanto os processos sociais quanto os

de negócios, além de dar suporte ao ciclo BPM. Bruno, Dengler, et al (2011, pág. 305)

afirmam que “a reação a um evento não segue um procedimento predefinido, mas é

controlado de uma maneira ad hoc”. Deve-se também considerar que o registro de todas

as etapas e uma avaliação conjunta por todos os stakeholders asseguram a qualidade da

solução fornecida.

Baseando-se no ciclo de vida apresentado pela ABPMP (2013), Brambilla,

Fraternali e Vaca (2011), em suas pesquisas, introduzem a seguinte figura para

representar o ciclo de vida do BPM Social:


Ilustração 2.129. O Ciclo de Vida BPM e as Contribuições do BPM Social

Fonte: Adaptado de BRAMBILLA, FRATERNALI, e VACA, 2011. pág. 2.

Descrevendo a figura apresentada, Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) inferem

que a extensão social do BPM está relacionada, mais especificamente, à fase de

otimização. Os autores entendem que essa associação é reconhecida pelo fato de, nesta

fase, a organização buscar mais eficiência através do aumento do alcance de processos

de negócios para um maior número de pessoas interessadas. Assim, Brambilla,

Fraternali e Vaca (2011) explicam que esse objetivo maior (eficiência) é destrinchado

em outros objetivos menores de socialização, tais como: exploração de laços fracos e

conhecimento implícito, transparência, participação, distribuição de atividade e de

decisões, feedback social e compartilhamento de conhecimento.

Após o estabelecimento dos objetivos de socialização, torna-se possível o

desenho do processo atentando-se para a incorporação de tais objetivos. Esse desenho

requer um problema de linguagem (com o intuito de expressar a socialização no

modelo) e de procedimento (como desenhar de modo a preencher os objetivos de

socialização), caracterizando a formalização do passo de modelagem do BPM Social.

Para tanto, Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) indicam o uso do próprio BPMN no

momento da modelagem; contudo, para dar suporte no tocante ao lado social, eles

aconselham a utilização de desenhos baseados em padrões para processos sociais,

combinando-os com os objetivos de socialização previamente definidos. Esses desenhos

específicos serão apresentados no decorrer deste texto.


Com a consolidação da modelagem do processo social, surge o momento de

implantação do processo na organização. Brambilla, Fraternali e Vaca (2011)

consideram esta fase complicada pela necessidade de interagir em tempo de real com o

software social (disponíveis on-line) para dar suporte às interações sociais requeridas no

modelo. Como exemplo de software social, os autores indicam o “Linkedin” para

pesquisa de pessoas e habilidades, e o “Doodle” para compartilhar decisões. Além

disso, Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) sugerem a criação de uma arquitetura de

BPM Social por conta da dificuldade de interação em tempo real no sentido de

automatizar a geração de aplicações da promulgação de processos dos modelos de

BPMN Social4. Após a implantação, seguem as etapas de execução e monitoramento.

A dinamicidade da interação em tempo real de execução é também destacada

nos estudos de Kemsley (2013) quando explica que, em se tratando de organizações

públicas e seu atendimento ao cidadão, esta pode ocorrer com a inserção de usuários (ou

cidadãos neste caso) por outros participantes de sua própria rede social; além de

ocasiões quando não participantes aderem ao processo, quando se captura padrões para

a melhoria de processos, dentre outras formas.

Quanto à atuação das pessoas no BPM Social, Kemsley (2013) identificou que

elas podem desistir de colaborar com a ferramenta pelo fato de sentirem medo de

assumir responsabilidades, de compartilharem créditos pelo trabalho ou até mesmo de

não ganhá-los pela colaboração que proporcionaram, de perderem o controle sobre um

determinado processo, de abrirem o acesso à informação, entre outros aspectos. Além

disso, a autora discute que a colaboração nas organizações pode tornar-se difícil quando

os objetivos e as métricas organizacionais estão desalinhados, e também quando

existem conflitos em relação aos incentivos fornecidos individualmente. Kemsley

(2013) explica que, na verdade, a intenção é focar no trabalho colaborativo dos

envolvidos e no valor gerado pela contribuição de cada um.

Desta forma, Kemsley (2013) afirma que uma maneira de conseguir o maior

comprometimento das pessoas é através de programas de recompensas e incentivos.

Esses programas podem contemplar incentivos quantitativos (ou financeiros) e

qualitativos (não financeiros), considerando recompensas pelo trabalho em equipe além

do esforço individual, pelo serviço ao cliente além de mera eficiência, pela melhoria do

4 Inovação do BPMN para dar suporte ao BPM Social. Será discutida com detalhes mais adiante.


processo em si. Acerca de incentivos sociais, Kemsley (2013) explica que o futuro nas

organizações envolve:

Pontuação social – trata-se do reconhecimento de pares, do uso de métodos de

gamificação5, conectividade, entre outros.

Métricas de colaboração – envolve a detecção e análise do gráfico social,

mensuração das contribuições dadas para a comunidade medindo o sucesso do

desempenho na tarefa, recomendação de colaboradores pela reputação na

empresa.

Métricas pela resolução de problemas – trata-se da preocupação com a satisfação

do cliente, o tempo de resolução de um determinado problema, a qualidade da

decisão através do grau de colaboração envolvido.

Análises sociais da próxima geração – é a avaliação e recompensa de

comportamentos que estejam alinhados com a cultura organizacional, que

consigam concluir o trabalho com êxito assim como ajudar a alcançar os

objetivos comuns da organização.

Por fim, é apresentado a seguir um quadro comparativo entre o BPM Social (ou

Ágil) e o BPM padrão com base na literatura utilizada, com o intuito de esclarecer ainda

mais a ideia recém descrita neste trabalho:

55

A palavra “gamificação” pode ser entendida como o uso de mecânica de jogos para incrementar a participação e gerar maior engajamento entre as pessoas diante da necessidade de solucionar problemas em diversos ambientes.


Ilustração 2.20. Comparação entre os ciclos de vida do BPM Padrão e o BPM Social

BPM Padrão BPM Social

Seu Ciclo de Vida consiste normalmente em fases

básicas tais como: desenho, execução,

monitoramento e avaliação.

Insere aspectos sociais a serem observados no

ciclo de vida comumente conhecido.

Diversas formas de notação, sendo a BPMN a mais

conhecida e utilizada.

Utiliza a notação do BPMN Social.

A estrutura matricial por processos torna-se mais

rápida em sua atuação quando comparada à

estrutura funcional.

A estrutura matricial, com a utilização de

softwares sociais atuando em tempo real, agiliza

ainda mais o BPM padrão.

Entende que as interações existentes seguem

passos ordenados e usam fluxos de informação

mais ou menos predefinidos.

Fornece fluxos de informação sem se preocupar

tanto com o passo a passo como no BPM Padrão

(maior foco no compartilhamento do

conhecimento).

Defende o exercício da Gestão do Conhecimento

para gerar melhoria contínua.

Proporciona maior fluidez no exercício da Gestão

do Conhecimento através do princípio da

transparência nas ações.

O fluxo de processo pré-determinado pode

restringir a atuação das pessoas e inibi-las.

As pessoas se sentem mais livres e confiantes para

participar do processo, através da cultura do

empoderamento e do igualitarismo.

Dificuldade de realizar muitas modificações no

processo

Torna o processo mais flexível e de rápida

adaptação às mudanças.

Utilização de um BPMS para a gestão dos

processos.

Utilização de um BPMS suportado por um

software social favorecendo um ambiente com

processos desestruturados.

Modelagem de processo com foco no cliente. Modelagem de processo com foco no cliente e

contando com sua atuação ativa na execução do

processo.

Planejamento de processo centralizado

(abordagem a priori)

Planejamento de processo descentralizado

(abordagem a posteirori)

- Incentivo ao fortalecimento de laços fracos.

2.9.1. O BPMN Social

Na seção anterior, o BPMN Social foi apresentado superficialmente como uma

variação do BPMN para dar suporte à nova proposta de gestão de processos de

negócios. Explicando de maneira mais técnica, Brambilla, Fraternali e Vaca (2011)

afirmam que o BPMN com versão 2.0 incorpora os mecanismos de extensão social

suficientes que fazem a linguagem bem aplicável para as adaptações dos requisitos dos

processos inerentes ao BPM Social. Assim, os autores destacam que, com o BPMN, é

possível alcançar uma linguagem visual familiar para os usuários e também possuir

poder expressivo o suficiente para os padrões de desenhos sociais.

Para ilustrar, Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) apresentam uma categorização

própria para o BPMN Social. Com relação aos atores do processo, eles os identificam

da seguinte forma: (1) os atores internos são aqueles que trabalham na organização e são


formalmente designados antes da implantação do processo, afetando diretamente em seu

andamento; (2) o observador interno pertence à organização e é formalmente designado

antes da implantação do processo; no entanto, não afeta diretamente no avanço das

atividades, mas pode produzir eventos e artefatos que afetam em tais atividades; (3) o

observador externo não pertence à organização como também pode não ser formalmente

registrado à priori – esse tipo de ator entra no processo normalmente através de logins

em determinados serviços, podendo influenciar no andamento do processo de forma

indireta como também participar das mesmas atividades que os observadores internos

participam.

Os autores explicam que a principal extensão para se compreender acerca desta

notação é o conceito de “piscina comunitária” que, nada mais é do que a representação

de redes sociais de organizações públicas ou privadas, garantindo a possibilidade de

atribuir trabalho aos usuários participantes do processo. Assim, eles explicam que as

piscinas devem ser identificadas de acordo com a categorização de usuário envolvido

nas suas atividades sociais. A ilustração 2.21 a seguir mostra, concisamente, os tipos de

atores idealizados por Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) para realizar a extensão das

piscinas e raias sociais.

Ilustração 2.21. Estereótipos de Raias e Piscinas para Atores Sociais no BPMN

Tipo de papel Ator Interno Observador Interno Observador Externo

Ícone

Descrição

Afeta diretamente o

avanço da atividade.

Pode produzir eventos e

artefatos que afetam

indiretamente no avanço

da atividade.

Pode ser informado e

participar através de

plataformas de redes sociais.

Fonte: Adaptado de Brambilla, Fraternali e Vaca 2011, pág.4.

Os autores também apresentam mais três notações específicas para a

socialização de atividades e decisões conforme quadro apresentado a seguir:


Ilustração 2.22. Notação para Representar as Atividades Sociais

Requisitos Escolhas Feitas pelos

Usuários ou

Automaticamente

Evitar a Duplicação de

Raias e Tarefas

Atividades Desenvolvidas

pela Comunidade

Ícone

Descrição

Os direcionadores de

fluxos (gateways) podem

ser anotados pelo

símbolo de usuários ou

pelo símbolo automático,

assim como para tarefas.

Os papéis dos usuários

podem ser definidos como

em uma hierarquia.

Um subprocesso delegado

para uma comunidade é

marcado como ad hoc para

denotar a natureza de

interação não-estruturada.


Como se pode perceber pela tabela acima, Brambilla, Fraternali e Vaca (2011)

propõem a permissão de hierarquia entre os papéis dos usuários. Eles explicam que um

“super papel” é atribuído a uma raia enquanto que os “sub-papéis” estão em outras

raias, possibilitando que os atores responsáveis por estes “sub-papéis” desempenhem

suas atividades tanto em sua própria raia como também na pertencente ao ator do

“super-papel”. Assim, como o intuito é evitar a duplicação de atividades entre todas as

raias, os autores recomendam usar um papel familiar representando as atividades em

comum para múltiplos “sub-papéis”, tornando a categorização deste comportamento

social mais compacta.

Além disso, Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) introduzem o conceito de

direcionadores de fluxo (ou gateways) para expressar escolhas humanas. Contudo, eles

explicam que a especificação das escolhas em BPMN é uma questão ainda em discussão

pelos especialistas; pois, aplicações sociais corroboram a necessidade de melhor

modelar decisões humanas que podem ser tanto através de direcionadores de fluxo para

usuários, como também de forma automática – o que requer a especificação de regras.

Outro conceito trazido pelos autores é o de subprocessos ad hoc. A proposta

deles em introduzi-los no BPMN Social é torná-los uma solução efetiva para descrever

atividades sociais que são inerentemente desestruturadas. Essa característica pode

decorrer de uma natureza flexível e às vezes incontrolável nas interações entre as

atividades sociais.

Seguindo essa linha de raciocínio, Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) explicam

que as “tarefas sociais” representam o conceito de tarefa de BPMN para denotar uma

semântica social com ícones específicos conforme mostra a ilustração 2.23:


Ilustração 2.23. Tarefas de BPMN Estereotipadas para Denotar Atividades Sociais

Tipo de Tarefa Ícone Descrição

Transmissão Social

Fluxo de dados para uma piscina comunitária

Postagem Social

Fluxo de dados para um único usuário em uma

piscina comunitária.

Convite para Atividade

Inscrição dinâmica em uma tarefa no processo

Comentário

Comentar uma atividade

Votação

Votação na atividade, ou com uma plataforma de

rede social ou diretamente no sistema de BPM.

Login

Login usando um perfil social.

Convite para entrar em uma

rede

Convite entre usuários da comunidade.

Procura pela informação de

um ator

Consulta à comunidade para procurar por um ator

com atributos específicos em seu perfil.


Por conseguinte, os autores ainda demonstram que o mesmo pode ser aplicado

para tipos de “eventos sociais”, como expõe o próximo quadro. Brambilla, Fraternali e

Vaca (2011) inferem que o conceito de um evento social genérico representa qualquer

tipo de ocorrência dentro de uma rede social podendo expressar detalhes tais como:

adição de um novo usuário, estabelecimento de novos relacionamentos, notificação de

aceitação ou rejeição de um pedido social e assim por diante.


Ilustração 2.24. Tipos de Eventos de BPMN para Suportar Interações Sociais

Requisito Notação Comentários

Eventos Gerados pela

Comunidade

Eventos (genéricos) criados para

a comunidade.

Evento: Novo Usuário

Engajado na Comunidade

Social

Um evento é criado quando um

usuário dinamicamente se

inscreve no processo.

Evento: Novo Link de

Relacionamento Social


usuário estabelece um

relacionamento social com outro

usuário.

Evento: Aceitação ou Rejeição

de Convite


usuário aceita ou rejeita um

convite


Isto exposto, é possível inferir que, de acordo com os autores, as piscinas sociais

com as respectivas categorias dos atores, tarefas e eventos sociais são a base para

construir um padrão de desenho social. Os autores demonstram, como exemplo, o

desenho abaixo para indicar um processo social de votação, destacando a cooperação do

cidadão na tomada de decisão:

Ilustração 2.25. Padrão de Desenho para Votação

Fonte: Brambilla, Fraternali e Vaca 2011, pág. 6.

Percebe-se, com a ilustração 2.25, que Brambilla, Fraternali e Vaca (2011)

destacam a ação de um servidor público em publicar na plataforma social as

alternativas, anúncios e convites para votação; em seguida, o usuário indica sua

participação na eleição através da piscina inferior. O sistema automaticamente recebe os

resultados da eleição e, após certo tempo, a eleição se dá por encerrada e as opções de

ganhadores são publicadas.


2.10. Visão Geral do Capítulo

Toda a revisão bibliográfica exposta neste capítulo apreciou pontos considerados

importantes para serem destacados e estudados, objetivando facilitar o entendimento do

modelo de gestão que será apresentado no próximo capítulo.

Dentre os temas explorados, que partiram sistematicamente desde conceitos

básicos diferenciando a “gestão de processos” da “gestão por processos” até conceitos

mais abstratos envolvendo a ação das pessoas perante o bom funcionamento da

ferramenta, considera-se válido destacar o entendimento da dinâmica do BPM Social,

por representar uma nova tendência tecnológica capaz de modificar o comportamento

de trabalhadores e contribuir para a aprendizagem organizacional no gerenciamento das

atividades rotineiras.

Entende-se, portanto, que as informações aqui presentes estão quantitativa e

qualitativamente suficientes para adentrar-se nas nuances do modelo de gestão

elaborado para a Diretoria do CTG.

Capítulo 3 Proposição e Aplicação do Modelo 85

3. PROPOSIÇÃO E APLICAÇÃO DO MODELO

Antes de adentrar-se na exposição do modelo de gestão de processos para a

Diretoria do CTG, entende-se ser importante expor um pouco da história da organização

em seu contexto maior chamado UFPE. Por esta razão, a primeira sessão deste capítulo

se dedica à exposição sucinta da concepção e desenvolvimento do CTG na

Universidade.

Posteriormente, serão encontradas a proposição do modelo baseado em BPM e

uma sugestão de como poder-se-ia implantá-lo na Diretoria do CTG. Ao fim do

capítulo, haverá uma discussão acerca dos resultados obtidos com o estudo, destacando

tanto as vantagens encontradas como as possíveis barreiras que poderiam surgir diante

de sua implantação.

3.1. Descrição da Organização

A UFPE, instituição pública voltada para o ensino de cursos de graduação e de

pós-graduação, além de contar com a prática de pesquisas científicas e de projetos de

extensão, tem crescido de forma mais acentuada nos últimos anos; principalmente

depois da criação de novos cursos e da construção de novas unidades acadêmicas

acarretando na sua interiorização no Estado de Pernambuco.

Para ilustrar esse crescimento, UFPE (2013) afirma que a Universidade, surgida

em 1946 através do Decreto-Lei nº 9.388, com a denominação de Universidade do

Recife (UR), iniciou suas atividades sendo composta pela Faculdade de Direito, pela

Escola de Engenharia de Pernambuco (atual CTG), pela Faculdade de Medicina e

escolas anexas de Odontologia e Farmácia, pela Escola de Belas Artes e pela Faculdade

de Filosofia do Recife. Cauponi (2011) explica que essas escolas eram majoritariamente

privadas e aliadas ao poder público, com o objetivo de formar mão de obra

especializada para atender a demanda local, regional e nacional.

Explica Farias (2010) apud Cauponi (2011) que, em 1963, a Universidade do

Recife passou por grande mudança estrutural com a reforma estatutária estabelecida na

época. Até o referido ano, a estrutura física da Universidade já contava com treze

Faculdades e três cursos autônomos, onze institutos, dois centros de treinamentos e duas


instituições complementares – neste caso o Hospital das Clínicas e o Ginásio de

Aplicação. Assim, em 1965, de acordo com UFPE (2013), a Universidade do Recife

passou a ser denominada de Universidade Federal de Pernambuco, passando a ser

considerada autarquia vinculada ao Ministério da Educação.

Dados da UFPE (2013) expõem que a Universidade conta atualmente com 12

Centros Acadêmicos, distribuídos em três campi pelo Estado de Pernambuco: o de

Recife, o da cidade de Vitória de Santo Antão, e o da cidade de Caruaru. Espalhados

por estes campi, a UFPE possui 72 departamentos acadêmicos, 107 cursos de

graduação, 68 cursos de mestrado acadêmico e 8 de mestrado profissional, 49 cursos de

doutorado, 49 cursos de especialização presencial e, ainda, 3 cursos de especialização à

distância.

Concomitantemente, o CTG tem crescido bastante diante da necessidade de

acompanhamento do desenvolvimento da UFPE. No entanto, o referido Centro

Acadêmico têm sentido tal crescimento de forma impactante, uma vez que, de acordo

com Cauponi (2011), adotou nos últimos anos medidas eficientes para abrandar o fluxo

de evasão de alunos que até então era consideravelmente grande; além do aumento do

número de cursos de graduação e de pós-graduação.

Cauponi (2011) explica que o CTG teve suas origens em 1895, pela lei estadual

nº 84, sendo conhecido na época como a Escola de Engenharia de Pernambuco –

segundo a autora, foi a quarta instituição de engenharia criada no país.

Ao longo desses quase 120 anos de existência, o Centro Acadêmico

primeiramente iniciou suas atividades com os cursos de Engenharia Civil e Engenharia

Agronômica. Explica Cauponi (2011) que, com o passar dos anos, o curso de

Engenharia Agronômica saiu do seu domínio, e a Escola de Engenharia passou a

incorporar novos cursos de graduação, a começar com o de Química Industrial cuja

agregação foi em 1920.

Com a fundação da Universidade do Recife em 1946, conforme dito

anteriormente, a Escola de Engenharia foi uma das escolas a ser incorporada. Contudo,

foi somente em 1967 que se deu origem à Universidade Federal de Pernambuco, quando

teve sua sede inaugurada no Campus do Recife, fato que resultou na fusão da antiga

Escola de Engenharia de Pernambuco com a Escola de Química, agregando também a

Escola de Geologia, o Laboratório de Ciências do Mar e o Centro de Energia Nuclear.


Dados internos da prórpia organização6 nos mostra que o CTG, atualmente,

comporta 12 departamentos, 17 cursos de gradação com 3.883 alunos no total, 11 cursos

de Mestrado Acadêmico com 620 alunos, 1 curso de Mestrado Profissional com 21

alunos, 7 cursos de especialização com 68 alunos (atualmente, somente dois estão

funcionando) e 8 cursos de doutorado com 559 alunos – todos devidamente

matriculados.

Para ilustrar pontualmente o crescimento do CTG, Cauponi (2011) apresenta a

evolução do número de vagas ofertadas nos cursos de graduação de acordo com a tabela

3.1, devido ao aumento na demanda de mercado pelo ensino superior.

Tabela 3.1. Evolução do número de vagas ofertadas por curso nos de 1990, 2008 e 2012

Curso 1990 2008 2012 Aumento de vagas

(1990 – 2012)

Engenharia Biomédica 0 20 20 20

Engenharia Cartográfica 20 30 60 40

Engenharia Civil 120 120 120 0

Engenharia de Minas 30 40 50 20

Engenharia de Produção 0 40 40 40

Engenharia Elétrica/ Eletrônica 50 80 80 30

Engenharia Elétrica/ Eletrotécnica 50 100 100 50

Engenharia Mecânica 80 80 100 20

Engenharia Química 50 90 90 40

Geologia 20 40 40 20

Química Industrial 30 40 40 10

Oceanografia 0 0 25 25

Engenharia de Alimentos 0 0 35 35

Engenharia de Energia 0 0 20 20

Engenharia de Materiais 0 0 40 40

Engenharia Naval 0 0 20 20

Total 450 680 880 430

Fonte: Cauponi, 2011, pág. 32.

A tabela 3.1 compara o número de vagas ofertadas no ano de 1990 com os anos

de 2008 e 2012, que foram os dois marcos temporais para início e conclusão do projeto

6 São dados coletados internamente na instituição, atualizados no mês de Outubro de 2014; com

exceção da informação referente à quantidade de alunos de graduação, cuja atualização última foi em Dezembro de 2015.


REUNI/UFPE7. Além deste, a autora também destaca outros fatos que contribuíram

para o crescimento do CTG, tais como: vagas ofertadas em vestibular do meio do ano, a

Resolução 07/2011-CCEP da UFPE que fixa as vagas do Processo Seletivo/Vestibular

para 2012 e 2012.2, e o Sistema de Seleção Unificada – SISU/MEC, que seleciona,

através do Enem (Exame Nacional de Ensino Médio), os candidatos mais bem

classificados de acordo com o número de vagas ofertadas em cada instituição.

Como resultado destas medidas, percebe-se a partir da tabela que o aumento

percentual do número total de vagas ofertadas de 1990 a 2012 é de 95,55%. Esse

crescimento também reflete a criação de novos cursos, como explica Cauponi (2011)

que, em 2009, o CTG ofertou a mais os cursos de Engenharia de Alimentos, Engenharia

de Energia e Oceanografia; e em 2010 o curso de Engenharia de Materiais.

A autora também revela o consequente aumento de alunos inscritos nos cursos

de graduação de engenharia. A ilustração 3.1 apresenta o acompanhamento do número

de discentes matriculados no CTG entre 1990 e 2011, considerando os novos alunos e

os alunos que já estavam vinculados ao Centro Acadêmico. Nesse período, percebe-se

que houve um aumento no número de alunos em 188,47%. A autora explica que esse

crescimento passou a ter maior expressividade a partir de 2009, corroborando com os

dados extraídos acerca da oferta de vagas no período em que as medidas citadas

anteriormente foram sendo adotadas. Com relação ao número de concluintes, Cauponi

(2011) explica que também houve um aumento de 171,31% entre 2000 e 2010. A

ilustração 3.2 apresenta essa evolução por ano.

Ilustração 3.1. Evolução do número de alunos matriculados no CTG entre 1990 e 2011

Fonte: Cauponi, 2011, pág. 36

7 O REUNI (Programa de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais) foi um programa do

governo federal iniciado no ano de 2007 e terminado em 2012. O intuito do projeto era elevar a taxa de conclusão média dos cursos de graduação presenciais em todas as Universidades Federais do Brasil.


Ilustração 3.2. Evolução do número de alunos diplomados entre 2000 a 2010

Fonte: Cauponi, 2011, pág. 37

Além dos dados apresentados, serão destacadas a seguir, as medidas tomadas

pelo CTG nos últimos anos e que foram identificadas por Cauponi (2011) em sua

pesquisa. Essas medidas foram estabelecidas para diminuir a evasão de alunos dos

cursos de graduação. São elas:

Ponto de corte – a autora explica que foi a primeira medida adotada , ocorrida na

segunda fase do vestibular 2007. O objetivo foi melhorar o nível dos alunos

ingressantes (através da nota alcançada no certame) para evitar desistências no

decorrer do curso pelo fato de não conseguirem acompanhar o andamento das

disciplinas. Em contra partida, explica a autora que ficou mais difícil de

preencher o número de vagas ofertadas.

Conjunto de Engenharias CTG – essa iniciativa foi composta pela maioria dos

cursos de graduação. Cauponi (2011) explica que os aprovados no Conjunto

Engenharias CTG cursam dois semestres de disciplinas básicas comuns a todas

as engenharias e, somente após um ano de aula, os alunos poderão decidir qual

curso irão seguir em sua vida profissional. A autora explica que foi identificado

que o estudante recém-ingressante se sente perdido no ambiente acadêmico e,

muitas vezes, opta por uma área da engenharia que, com o tempo, não consegue

mais se identificar.

Vestibular no meio do ano – a autora explica que essa decisão foi tomada pelo

fato de vários professores do CTG perceberem que, com a segunda entrada do

vestibular, os alunos passam seis meses sem estudar, o que pode implicar no


mau rendimento das disciplinas. Com o vestibular no meio do ano, os candidatos

continuam em contato com os estudos e isto os auxilia nos primeiros períodos do

curso.

Todos esses dados foram expostos com o intuito de ilustrar, com o exemplo

específico dos cursos de graduação, que nos últimos anos o CTG como um todo tem

crescido bastante em números no tocante ao seu processo principal, que é a preparação

de discentes para o mercado de trabalho. Como se pôde perceber, tal evolução foi

expressada tanto na entrada, quanto na manutenção e saída desses alunos.

Esse crescimento também é refletido nos processos de suporte, como por

exemplo, na contratação de mais professores diante da criação de cursos novos, na

necessidade de prover infraestrutura adequada para comportar todos os alunos e

professores novos, na melhoria da comunicação interna, no fluxo de ações que são

movidas em prol da Academia, entre outros. Destarte, tais processos são, em grande

parte, de responsabilidade da Diretoria do CTG perante a comunidade de maneira geral,

tornando-se o foco de estudo neste trabalho a partir de então.

3.2. Aspectos Gerais do Modelo

A proposta que será apresentada mais adiante está inspirada em três

metodologias principais. A primeira metodologia norteadora foi a proposta de Ciclo de

Vida de BPM padrão idealizada por Baldam, et al (2007) apresentada na seção 2.3 deste

trabalho; a segunda e a terceira metodologias são encontradas na seção 2.9 e se referem

aos Ciclos de Vida dos BPMs Ágil e Social, conforme idealizaram Bruno, Dengler, et al

(2011) e Brambilla, Fraternali e Vaca (2011), respectivamente.

As ideias encontradas na metodologia de Baldam, et al (2007) inspiraram a

formação do presente modelo no tocante ao sentido lógico gerado pelas etapas do Ciclo

de Vida de BPM criado pelos autores (Planejamento de BPM, Modelagem e Otimização

de Processos, Execução de Processos, e Controle e Análise de Dados), bem como pela

lógica das fases internas encontradas em cada uma dessas etapas. Vale destacar que

também houve inspiração no conteúdo dos fluxos de entrada e saída entre tais etapas,

especificamente, alimentando o sentido cíclico do modelo dos autores.


Por outro lado, as contribuições do Ciclo de Vida de BPM Ágil de Bruno,

Dengler, et al (2011) para o presente modelo referem-se ao entendimento da

importância do rompimento das barreiras organizacionais, além das barreiras semânticas

e procedimentais, com o intuito de lograr capacidade de resposta e implantar o BPM na

organização.

Por conseguinte, a terceira e última metodologia inspirou o modelo não no

seguimento das etapas em si – uma vez que o Ciclo de Vida de BPM Social de

Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) é bastante parecido com modelo estabelecido pela

ABPMP (2013) para o BPM Padrão e, como já exposto, houve o embasamento nos

estudos de Baldam, et al (2007) – mas pela maneira como o modelo poderia ser

conduzido através de ferramentas que agregam a extensão social ao BPM Padrão.

Particularmente, acredita-se que, como a Diretoria do CTG é caracterizada por

ser um ambiente onde muitas decisões são tomadas em grupo e que também conta com

um grande número de clientes (isto é, toda a sociedade), as tecnologias aliadas ao BPM

Social poderão ser ferramentas imprescindíveis para acelerar o andamento dos

processos possíveis bem como melhor atender às necessidades de cada ator envolvido,

incluindo os próprios clientes.

A seguir, a ilustração 3.3 demonstra o modelo de Ciclo de Vida de BPM

idealizado para a Diretoria do CTG-UFPE.


Ilustração 3.3. Modelo de Ciclo de Vida de BPM para a Diretoria do CTG

O motivo de o modelo acima ser descrito como “Ciclo de Vida de BPM” e não

como “Ciclo de Vida de BPM Social” para a Diretoria do CTG, explica-se pelo fato de

o objeto de estudo ser um ambiente misto uma vez que, concomitante ao desejo e

necessidade de se ter maior agilidade no alcance dos resultados, também se deve

respeitar o imenso corpo normativo que o envolve pela sua natureza enquanto órgão

público. Destarte, o modelo é apresentado de forma tal que favoreça tanto a implantação

dos fundamentos do BPM Padrão como também do BPM Social, sendo o marco

diferenciador entre a aplicação de ambos a abrangência de cada processo a ser

executado.

Acredita-se ser possível aplicar os procedimentos voltados para o BPM Social

nos processos que envolvam a participação de um grande número de pessoas,

principalmente alunos e a própria sociedade quando for o caso. Os procedimentos

voltados para o exercício do BPM Padrão seriam relacionados aos processos mais

operacionais da organização, que não exijam tanta flexibilidade por serem dependentes

dos ditames burocráticos da UFPE como um todo.


No entanto, antes de adentrar-se no detalhamento da execução das etapas do

modelo, entende-se ser necessária a descrição dos atores principais que serão envolvidos

no processo de implantação e manutenção da ferramenta. Assim, analisando a realidade

atual da organização, os papéis desses atores estão descritos com base nas estruturas

apresentadas na seção 2.4 deste trabalho, considerando o que foi encontrado na

literatura referente a Baldam, et al (2007); Rotondaro (2008) e Sordi (2008). Destarte,

eis a seguinte proposta:

1. Coordenador geral dos processos – este ator seria o equivalente ao “dono do

processo” segundo Baldam, et al (2007). O servidor seria responsável pela

Gestão por Processos de toda a Diretoria do CTG e também por sua implantação

de forma adequada, devendo dar especial atenção para o alinhamento dos

processos à estratégia estabelecida pela organização (incluindo a priorização dos

processos, o estabelecimento de metas e a alocação de recursos). Como Baldam,

et al (2007) recomenda que este ator seja alguém que tenha um papel

considerado perene na organização, é interessante que esta função seja ocupada

por servidor público ocupante de cargos que englobam a classe dos Técnicos

Administrativos em Educação, e não um docente (visto que as funções

administrativas que a UFPE reserva para os docentes são mediante processo

eletivo e por tempo determinado).

2. Gestores dos processos – são os atores responsáveis pela melhoria contínua dos

processos de sua competência, desdobrando as metas estabelecidas em itens de

controle. Apresentam maior atuação na fase de modelagem e melhoria dos

processos, bem como na fase de execução e controle. Assim, recomendam-se

para a Diretoria do CTG os seguintes gestores:

2.1. Gestor de processos de secretaria e de pessoal – este ator se responsabiliza

pelos processos administrativos que englobem: trâmite de informações e

solicitações diversas para o Centro Acadêmico, necessidades de pessoal,

ações de gestão de pessoas articuladas com a PROGEPE, e

acompanhamento e desenvolvimento da comunicação interna.

2.2. Gestor de processos de Finanças e Compras – é o responsável por processos

que englobem orçamento, finanças, necessidades de aquisição de materiais e

serviços, acompanhamento de contratos e outras atividades do gênero,


focando nas necessidades da Diretoria do CTG e no que lhe for competente

em relação ao Centro Acadêmico como um todo.

2.3. Gestor de processos de Infraestrutura – este servidor seria o responsável

pela gestão dos processos que impliquem nas solicitações diversas de

serviços de manutenção para a Prefeitura da Cidade Universitária (PCU) e

Superintendência de Projetos e Obras (SPO), no zelo pela segurança

patrimonial do CTG, no gerenciamento de atividades de limpeza e

urbanismo, no controle de acesso aos compartimentos do Centro

Acadêmico, entre outras atividades afins.

2.4. Gestor de Processos Pedagógicos – responsável pelo monitoramento e

controle de indicadores referentes a processos voltados para o atendimento

ao aluno, levantamento de dados estatísticos sobre as condições acadêmicas

dos discentes e seus perfis, entre outras atividades do gênero.

3. Comitê Gestor de Processos – composto pelos gestores dos processos, pelo

coordenador geral e presidido pelo Diretor do CTG, também contando com a

presença dos membros do Conselho Departamental. A este Comitê cabe a

responsabilidade de tomar decisões estratégicas, ter ciências dos resultados

monitorados, e contribuir com a execução dos processos através de orientações

para promover melhorias quando for solicitado. Seu papel seria melhor

percebido na fase de planejamento de BPM, no que compreende desde as

atividades de análise do ambiente organizacional até a participação na

priorização dos processos.

4. Equipe de TI – seria a equipe responsável pelo suporte ao BPM além de auxiliar

nos demais projetos quando surgirem. Teria maior atuação no estudo de qual

BPMS e software social implantar, além de também atuar no treinamento das

pessoas envolvidas no processo em como utilizar a ferramenta. Esta equipe

(assim como os outros atores) deve manter-se atualizada acerca dos processos e

ter uma boa noção do funcionamento da organização.

Sugere-se que todos os gestores prestem informações para o Coordenador Geral

dos Processos, uma vez que este ator possui uma função intermediária entre o nível

mais estratégico na estrutura do CTG (Conselho Departamental) e o tático/operacional,

representado pelos próprios gestores. Considera-se também que o papel de tais gestores


deverá contribuir da melhor maneira possível para a implantação e manutenção da

ferramenta no CTG. Assim sendo, como visto na literatura, destaca-se que esses atores

somente conseguirão se sentir motivados para atuarem da forma adequada se estiverem

devidamente sensibilizados e envolvidos com o objetivo finalístico da ferramenta.

Voltando ao desenho idealizado como modelo de Ciclo de Vida de BPM para a

Diretoria do CTG, percebe-se que essa sensibilização e o senso de equipe poderiam ser

trabalhados em um primeiro momento, isto é, como sugerem Bruno, Dengler et al

(2011), na quebra das barreiras organizacionais através da devida integração intra e

entre equipes. Este trabalho, mais do que uma simples sensibilização, na verdade tem o

objetivo de inserir o modelo na cultura da organização, além de contribuir para que

todos os envolvidos obtenham uma visão global para melhor entender os fluxos dos

processos, respeitando ao princípio denominado por “holismo”, conforme explicado por

Brocke (2013).

Essa atividade poderia ser desempenhada pelo Coordenador Geral dos

Processos, contando com o apoio institucional dos membros do Conselho

Departamental e, mais precisamente, do Diretor do Centro Acadêmico. Assim, de

maneira prática, as ações de integração poderiam ser executadas através de Workshops

Institucionais periódicos no sentido de provocar o trabalho em equipe e a troca de

ideias. Neste ponto, especificamente, o software social escolhido pode auxiliar a tornar

as pessoas mais próximas e quebrar barreiras de relacionamento.

Seguindo esta ordem, a próxima barreira a ser quebrada é a semântica. Nesta

fase o Coordenador Geral de Processos continua seu trabalho com a preocupação de

manter uma comunicação organizacional eficaz através de uma linguagem comum,

além de favorecer para que todos entendam de fato o funcionamento do BPM. Com a

superação dessas duas barreiras, ficaria mais fácil de quebrar a barreira de

procedimentos para, definitivamente, poder executar o Ciclo de Vida de BPM em si ao

gerar capacidade de resposta.

Como se pode observar, o trabalho em prol dos rompimentos das barreiras

descritas é indiferente a qual tipo de BPM que se decida adotar, isto é, se padrão ou com

extensão social. Entende-se que ambos precisam que esses procedimentos sejam

executados para que se consiga efetivamente “rodar” o modelo de Ciclo de Vida

proposto para a Diretoria do CTG.


Além disso, antes de apresentar detalhadamente cada etapa a seguir,

recomenda-se que a ferramenta tenha seu desempenho geral revisado anualmente. A

justificativa para a referida preferência de periodicidade deve-se à possibilidade de fazer

a análise no último trimestre do ano corrente, objetivando o início do ano subsequente

com um planejamento concluso, além de processos modelados e prontos para a

implantação da melhoria idealizada.

3.3. Proposição do Modelo

A seguir serão detalhadas as etapas inerentes ao modelo de gestão descrito

anteriormente. Em seu corpo, poderão ser encontradas sugestões de referências

institucionais que poderiam embasar futuras ações em prol do modelo, bem como

ferramentas que poderiam ser úteis analisando o contexto organizacional em questão.

3.3.1. Etapa 1: Planejamento de BPM

Como se pode observar no modelo apresentado, esta primeira etapa que

representa o planejamento de BPM, está composta por quatro fases principais: a análise

do, a definição de diretrizes estratégicas, o mapeamento de processos e, por fim, o

alinhamento estratégico. No entanto, esta última é composta por três subfases

(priorização dos processos mapeados, alocação dos recursos identificados e definição de

métricas).

Destaca-se, portanto, que diante da existência de um planejamento macro

concluído no final de 2013 para a Universidade e intitulado por PEI 2013-2027 (Plano

Estratégico Institucional), o planejamento do CTG deverá considerá-lo como referência,

uma vez que o CTG é parte desse todo maior chamado UFPE.

Desta forma, a fase de análise de ambiente deve contemplar tanto o que for

externo quanto o que for interno ao CTG. Para tanto, a literatura em grande parte

recomenda o uso da ferramenta chamada análise de SWOT (acrônimo das palavras

Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), por justamente ser capaz de

identificar no ambiente externo as oportunidades e as ameaças, e no ambiente interno,

as forças e as fraquezas; facilitando a obtenção de uma visão global no negócio.


Com relação ao ambiente externo, é importante analisar as oportunidades e as

ameaças existentes não só nos outros Centros Acadêmicos, como também nas Pró-

reitorias e Órgãos Suplementares da UFPE; igualmente deve-se considerar o próprio

mercado de trabalho para onde irão os alunos, as Universidades concorrentes que

lecionam os mesmos cursos ofertados no CTG, o avanço das pesquisas a nível mundial,

legislações, entre outros. Todavia, no ambiente interno, é importante analisar o que de

fato proporciona ao CTG um diferencial competitivo e o que pode atrapalhar em sua

gestão. Seriam características como: nível de entrosamento entre as pessoas, estilo de

liderança, capacidade de resolução de problemas, entre outras questões.

A definição das diretrizes estratégicas, da mesma forma que a análise dos

ambientes interno e externo, devem observar as orientações do PEI (2013-2027) da

UFPE. Objetiva-se nesta fase a concretização de conceitos como missão, visão e valores

do CTG, com o intuito de criar uma identidade para o Centro Acadêmico, fortalecendo

os seus valores e moldando sua cultura para os seus preceitos estratégicos. Como

destacam Jesus e Macieira (2014), a concepção da estratégia nesta fase deve estar bem

delineada para que o andamento do BPM não falhe em sua execução futura.

Entende-se que essas duas fases poderiam ser bem sucedidas com a cooperação

dos grupos que compõem a Diretoria do CTG em momentos de reuniões específicas,

explicando os conceitos técnicos e qual seria a pretensão futura de gestão. Trata-se de

uma forma de motivá-los e de cultivar um sentimento de participação e cooperação

através de trabalhos em equipe, facilitando a existência de um ambiente propício para a

gestão de processos de negócios.

O mapeamento de processos da Diretoria do CTG é uma fase que se destaca pela

sua capacidade de identificar e entender melhor os fluxos dos processos da organização

através do fornecimento de uma visão sistêmica. A ferramenta escolhida para realizar o

mapeamento dos processos foi a fase de Engenharia de Processos de Negócios do BSP

com a utilização de um Ciclo de Vida, conforme etapas apresentadas na literatura

encontrada na seção 2.6.1. Para a documentação dos processos mapeados e ampliação

da visão geral destes, recomenda-se a utilização da ferramenta SIPOC, com o objetivo

de melhor visualizar as fronteiras existentes.

Identificados os processos, será possível realizar o alinhamento estratégico

através das suas subfases que se referem à priorização dos processos, alocação dos


recursos identificados no mapeamento e definição de métricas para serem monitoradas

na fase de execução pelos gestores dos processos.

Para a priorização dos processos da Diretoria do CTG, sugere-se a aplicação de

métodos voltados para decisão em grupo, visto que se trata de um ambiente que

comporta funções administrativas eletivas e suas principais decisões são acertadas em

reuniões de colegiado. Por decisão em grupo, Almeida, et al (2012) o define como o

envolvimento de dois ou mais decisores que assumiriam a responsabilidade de escolha

sobre determinada situação. Desta forma, os autores afirmam que há o envolvimento de

procedimentos analíticos para agregar preferências deste grupo e se chegar a uma

conclusão.

Para a execução desta pesquisa, especificamente; e devido ao limite temporal

para o seu desenvolvimento comparado ao tempo que seria necessário para implantação

da ferramenta como um todo na organização, optou-se por exemplificar a priorização

dos processos com a utilização de método MCDA voltado para um decisor apenas.

Neste caso, o decisor escolhido foi o atual Diretor do Centro Acadêmico, cujas opiniões

serão posteriormente comparadas as do Vice-Diretor para permitir a análise das ideias

de ambos e como elas se relacionam. O método MCDA escolhido para exemplificação é

baseado no modelo de agregação aditivo.

Nesta subfase, também será possível realizar a definição dos objetivos sociais

para os processos que foram priorizados e classificados como passíveis de implantação

com o BPM Social.

3.3.2. Etapa 2: Modelagem e Melhoria dos Processos

Conforme se observa no modelo apresentado, esta etapa de modelagem e

melhoria dos processos está composta por três subfases menores: a modelagem dos

processos em si, o estudo para implantação de BPMS podendo contar com o uso de

mídias sociais, e o treinamento de pessoal.

Para a modelagem dos processos, escolheu-se a ferramenta BPMN por ser

simples e fácil de entender através da semântica padronizada nos desenhos, tanto para o

caso do BPM Padrão quanto do Social. Assim, como já descrito anteriormente,


dependendo do processo a ser modelado, será possível adotar as duas notações (a que

apresenta extensão social e a padrão).

Para tanto, é necessário que todos tenham o devido entendimento da dinâmica

das notações para que possam melhor entender a modelagem dos fluxos. Neste caso, a

equipe de TI poderá auxiliar o coordenador geral dos processos, não só na decisão

quanto ao melhor BPMS adotar, mas também através de treinamentos pontuais para uso

da nova ferramenta, ajustando também equipamentos e o próprio software se necessário.

Pretende-se, portanto, realizar tanto a modelagem do tipo “as is” como a do

tipo “to be”, sob a responsabilidade do Coordenador Geral dos Processos. É importante

destacar as orientações de Baldam, et al (2007) e Teixeira (2013) quando afirmam que a

fase “as is” tem o objetivo, dentre outros, de desenhar o atual sentido dos fluxos dos

processos como também de conhecer melhor os pontos que podem ser melhorados, e o

uso da fase “to be” para focar na inovação dos processos em si, almejando a melhoria

destes. Da mesma forma como acontece no momento do mapeamento, esta fase pode

ser executada pelo Coordenador Geral dos Processos com o auxílio dos Gestores dos

Processos, podendo ocorrer ou não a presença de demais interessados.

Deve-se também levar em consideração as orientações da ABPMP (2013) e do

Mello (2013) quando afirmam que os processos devem ser modelados dentro de um

contexto de comunicação bem definido, incluindo a identificação dos processos (nome),

caracterização destes (ou seja, a definição do processo e também o seu contexto,

independentemente da forma de realização), e a sua descrição, que implica na

determinação de como o fluxo deve seguir. Da mesma forma, é necessário que, no

momento da modelagem, sejam identificados e organizados os atores que irão executar

os processos.

3.3.3. Etapa 3: Execução e Controle

Esta fase é denominada como “de execução e controle” pelo fato de se entender

que os dois devem ser realizados de forma simultânea. Trata-se da fase de implantação

dos processos devidamente modelados ao passo que também deverão ser monitorados

pelos Gestores dos Processos sempre que necessário.


A execução irá envolver todos os interessados nos processos, isto é, do nível

mais alto ao mais operacional, além dos atores externos que também fazem parte de

alguns processos. No caso dos processos voltados para o BPM Social, é necessário dar

especial atenção ao uso do software social e às interações em tempo real com todos os

interessados, uma vez que a dinâmica da interação é bem maior acarretando em

feedbacks mais rápidos entre as partes.

3.3.4. Etapa 4: Análise e Refinamento

Esta etapa reflete a necessidade de, através dos dados obtidos com o controle da

etapa anterior, ser possível realizar a análise destes para gerar estatísticas e poder tirar

conclusões mais embasadas para serem apresentadas ao Comitê Gestor dos Processos.

A análise dos dados deverá ser realizada pelo Coordenador Geral dos Processos através

das informações coletadas com o tempo pelos Gestores dos Processos. Contudo, o seu

refinamento poderá se dar através de reuniões pontuais com cada Gestor de Processo e

demais interessados quando for o caso, com o objetivo de encontrar alternativas de

soluções que deverão ser, se necessário, apresentadas ao Comitê Gestor dos Processos

para decisão acerca de futura implantação ou não.

Desta forma, a melhoria contínua poderá ser empregada através do modelo, pois

passada esta etapa, dependendo da situação encontrada, o ciclo poderá voltar tanto para

o planejamento de BPM demandando uma revisão da estratégia, como também poderá

retornar para a etapa de modelagem para ajustes mais simples.

3.4. Diferenciais do Modelo

O presente modelo proposto, quando comparado a vários outros existentes na

literatura, apresenta como diferencial os aspectos destacados a seguir:

Maior aderência às peculiaridades do ambiente universitário,

principalmente no tocante à gestão das IFES (Instituições Federais de Ensino

Superior) em seus Centros Acadêmicos, considerando os critérios observados

para definir quais processos poderiam ser geridos com o uso do BPM Social e


do BPM Padrão, bem como o papel de cada ator nas etapas pré-definidas do

modelo.

Incentivo à gestão participativa, apoiando as opiniões dos diversos

stakeholders como uma forma de quebrar paradigmas antigos voltados para uma

cultura de centralização nas tomadas de decisões. Desta forma, o modelo ressalta

tanto a importância do cliente, ou seja, da sociedade, como também daqueles

alocados nos níveis tático e operacional para que possam contribuir para a

melhoria dos processos internos. Assim, o cliente é visto como parte ativa dos

processos.

Enfoque na transparência das ações, como uma maneira de contribuir

veementemente para o trabalho em equipe no ambiente organizacional e para a

geração de aprendizado grupal, ao passo que também vai ao encontro dos

princípios constitucionais referentes à publicidade das ações públicas

administrativas.

Proposta de utilização de mídias sociais associadas ao BPM Padrão com o

objetivo de agilizar o andamento dos fluxos dos processos, uma vez que

facilitam o exercício das interações entre os stakeholders através de respostas

em tempo real, auxiliando também na resolução de problemas.

Fortalecimento da cultura voltada para a gestão com BPM através da quebra

de barreiras e da maior integração organizacional.

3.5. Aplicação do Modelo no CTG

Como visto na seção 2.2, a implantação de um modelo de BPM requer mudanças

culturais que podem levar anos para serem consolidadas e obter o sucesso da gestão;

dependendo do contexto de cada organização especificamente, algumas podem levar

mais tempo e outras menos. Ademais, foi visto também na seção 2.9 que, para a

implantação do BPM Social, é necessário que se desprendam esforços para efetivar a

quebra de barreiras organizacionais, fato que ajuda significativamente na consolidação

da cultura voltada para a visão por processos.

Por estes motivos singulares (limitação de tempo hábil para uma mudança

concreta e implantação do BPM Social), optou-se por apresentar a aplicação do modelo


de forma sugestiva e parcial até a fase de modelagem de processos; pois se entende que

a aplicação das outras etapas teria de ser executada de fato com o envolvimento

profundo dos diversos interessados para que pudessem ser adequadamente analisadas,

discutidas e concretizadas.

3.5.1. O Planejamento de BPM

Antes de adentrar-se precisamente na sugestão de planejamento de BPM para a

Diretoria do CTG, destaca-se a necessidade de se levar em consideração o ambiente

macro onde o referido Centro Acadêmico está inserido, isto é, o ambiente da UFPE e

suas próprias diretrizes institucionais. Para tanto, como será exposto a seguir, dentre as

sugestões de estudo destaca-se o Planejamento Estratégico Institucional (PEI) 2013-

2027 da UFPE para compor a análise do ambiente organizacional e a definição das

diretrizes setoriais para a organização.

Em seguida, será apresentado o mapeamento dos processos e o alinhamento

estratégico destes com as diretrizes previamente sugeridas. Este alinhamento será

exposto através da fase de priorização dos processos com a utilização de um método de

agregação aditivo para dar apoio ao processo decisório e, posteriormente, contará com a

fase de alocação de recursos e de definição de métricas.

3.5.1.1. Análise do Ambiente e Definição de Diretrizes

Estratégicas

Partindo para a análise do PEI 2013-2027 da UFPE como uma forma de alinhar

a estratégia setorial da Diretoria do CTG com as diretrizes da Universidade, considera-

se importante esclarecer de forma sucinta como a própria UFPE chegou ao fim da

análise de seus ambientes interno e externo.

Operacionalmente, o PEI 2013-2027 foi elaborado mediante ampla discussão

com todos os segmentos da comunidade universitária e com a sociedade para que se

fosse possível chegar a sugestões de alternativas para serem decididas pelo Conselho

Universitário da UFPE. Para tanto, a Universidade contou com a ajuda do Grupo de

Apoio ao Planejamento Estratégico (ou GAPE), constituído por doze docentes, cada um


representando um Centro Acadêmico, além de uma comissão gestora, nove grupos

temáticos para serem debatidos e uma comissão consultiva.

Durante o processo de planejamento do PEI 2013-2027, a análise do ambiente

organizacional foi feita através do uso da ferramenta SWOT, que representa as forças e

as fraquezas (ambiente interno), as oportunidades e as ameaças (ambiente externo) de

uma determinada organização. Essa análise foi realizada com a apresentação de uma

proposta do GAPE acerca dos pontos fortes e fracos, de oportunidades e ameaças a

partir de consultas à comissão consultiva e ao texto de visão de futuro realizado no

momento de diagnóstico institucional. Desta forma, foram definidas pontuações para

cada fator destacado na matriz de SWOT e, como resultado da análise destas

pontuações, o GAPE chegou a uma conclusão geral inferindo que a Universidade está

em fase de crescimento ao possuir, predominantemente, pontos fracos em um ambiente

de oportunidades.

A partir desta conclusão, foi elaborado um mapa estratégico para a Universidade

expondo o que foi definido para sua missão e visão de futuro, além do estabelecimento

de dezessete objetivos estratégicos distribuídos em três perspectivas para serem

observadas em toda a organização. A ilustração 3.4 retrata o referido mapa.


Ilustração 3.4. Mapa Estratégico da UFPE

Fonte: Planejamento Estratégico Institucional 2013-2027 da UFPE, pág. 23.

Percebe-se através da figura acima o intuito de concretizar a implantação da

gestão estratégica na instituição. Fazendo uma leitura do referido mapa estratégico,

entende-se que as três perspectivas (alicerces, processos e resultados) têm como base o

último objetivo estratégico (o de número 17 referindo-se à possibilidade de “assegurar

recursos orçamentários necessários para implantação da estratégia”). Este objetivo,

especificamente, alimenta os alicerces que são compostos por pessoas, infraestrutura e

informação; e também alimenta os processos internos que formam a gestão da UFPE

além de dar suporte ao alcance de resultados tanto através da formação acadêmica

quanto da pesquisa, inovação, extensão e cultura. Assim, com a realização de todos os

objetivos será possível atender aos preceitos da missão e da visão estratégicas da UFPE.

Além da exposição dos objetivos estratégicos, o PEI 2013-2027 também traz

consigo ações que a Universidade acredita serem essenciais para o alcance de tais


objetivos e que, consequentemente, poderão ser traduzidas em projetos de nível

operacional pelos diversos gestores envolvidos.

Pensando na elaboração da análise dos ambientes da Diretoria do CTG, percebe-

se que a dinâmica poderia ser similar àquela adotada pela UFPE, isto é, apresentando

características tais como: (1) a definição de uma comissão gestora cuja liderança

poderia ser exercida pelo Coordenador Geral de Processos para a administração das

atividades a serem desenvolvidas; (2) uso da análise de SWOT, contando com uma

equipe que poderia ser composta por docentes já envolvidos em alguma atividade

administrativa, discentes interessados, Gestores dos Processos, entre outros; (3)

definição de grupos temáticos focados na área de Engenharia e Geociências, (4) uso de

fontes de informações variadas abarcando não só o próprio PEI 2013-2027 da UFPE,

como também os PDIs (Planos de Desenvolvimento Institucional)8 da Universidade,

pareceres de auditorias passadas e avaliações do MEC (Ministério da Educação) acerca

do referido Centro Acadêmico, legislações diversas, Planejamentos Estratégicos de

outras Escolas de Engenharia que sejam referências mundiais, atualidades acerca do

mercado de trabalho concernentes aos cursos de engenharia, entre outras fontes.

Quanto à definição de diretrizes estratégicas, percebe-se que a Diretoria do CTG,

similarmente ao estabelecido para a UFPE, também poderia focar num horizonte de

quinze anos. Entende-se ser importante que o Centro Acadêmico defina sua missão,

visão, valores, e objetivos estratégicos com suas respectivas ações para que também

sejam observados nas etapas seguintes do modelo proposto, podendo ser realizado com

a mesma equipe participante da análise dos ambientes organizacionais. Portanto, assim

como essas duas subfases geraram o documento institucional chamado PEI 2013-2027

para a UFPE, acredita-se ser interessante elaborar documento similar para o CTG

apresentando obviamente uma visão mais focada na área das engenharias, podendo ser

denominado, sugestivamente, de PES-CTG (Plano Estratégico Situacional).

8 O PDI é o plano tático estabelecido para a UFPE que obedece a um prazo de exercício quinquenal; ou

seja, a Universidade atualmente contém três PDIs referentes ao PEI 2013-2027.


3.5.1.2. Mapeamento dos Processos

No intuito de dar prosseguimento à aplicação das etapas propostas para o

modelo, será exposto a seguir o mapeamento feito para os processos da Diretoria do

CTG. Sua composição destaca tanto os processos que são executados atualmente na

organização, como também outros que foram identificados e não ocorrem

empiricamente, mas que, de forma sugestiva, são considerados plausíveis para uma

futura implantação no intuito de melhorar a gestão do referido Centro Acadêmico.

Destarte, decidiu-se por iniciar o mapeamento dos processos da Diretoria do

CTG com o uso das ferramentas BSP e SIPOC, anteriormente definidas na sessão 2.6.1.

Para tanto, sugere-se que o Coordenador Geral de Processos e sua equipe fiquem com a

incumbência de acompanhar e gerenciar as etapas a serem descritas para a identificação

dos processos, uma vez que é de sua responsabilidade a Gestão por Processos de toda a

Organização.

Iniciando a execução do mapeamento com a ferramenta BSP, seguindo o

exposto em Moraes e Almeida (2002), a primeira atividade foi listar todos os recursos

aplicáveis à realidade em estudo e identificar o produto principal. Neste caso, definiu-se

a “Disponibilidade de recursos adequados e viáveis para o desenvolvimento de

atividades de ensino e de competências científicas e técnicas nas áreas das

Engenharias e Geociências” como produto da Diretoria do CTG; e para os recursos,

foram identificados cinco: pessoal (discentes, docentes e técnicos administrativos),

investimento, instalações prediais, equipamentos e materiais, e informação.

A segunda etapa do mapeamento retrata a identificação dos processos

associados ao produto e a cada um dos recursos. Paralelamente, esse momento também

possibilita a identificação de quais poderiam ser os processos de planejamento

estratégico e controle da gestão. Sugere-se que essa atividade seja executada em

reuniões agendadas entre o Coordenador Geral dos Processos e cada Gestor de Processo

(secretaria e de pessoal, finanças e compras, infraestrutura e pedagógico).

Elaborado o Ciclo de Vida de BSP , torna-se possível iniciar a atividade de

definição dos processos identificados. O exercício dessa atividade auxilia o confronto

das informações e, consequentemente, a identificação de possíveis duplicidades

facilitando o agrupamento ou explosão dos processos se for o caso. Contudo, a última


etapa da fase de Engenharia de Processos de Negócios da metodologia BSP, que se

refere ao relacionamento dos processos aos setores da organização, entende-se ser

adequada à fase de alinhamento do modelo de Ciclo de Vida de BPM proposto sendo,

portanto, tratada mais adiante na seção 3.5.1.3.

Adotando o mapeamento descrito acima na Diretoria do CTG, foram

identificados 40 (quarenta) processos distribuídos entre o produto estabelecido

sugestivamente e os recursos identificados (ressaltando-se que nem todos são

executados na organização, apesar de condizerem com o seu contexto atual). O quadro

abaixo apresenta definições sugestivas para cada um dos processos mapeados.

Ilustração 3.5. Definição de Processos da Diretoria do CTG

Produto – “Disponibilidade de recursos adequados e viáveis para o desenvolvimento de atividades de

ensino e de competências científicas e técnicas nas áreas das Engenharias e Geociências”

Processos Definições

1 Consolidar parcerias com

empresas do mercado.

Fortalecimento das relações institucionais da Diretoria

do CTG com as empresas dos mercados regional,

nacional e internacional nas áreas das Engenharias e

Geociências, objetivando: captar as mudanças de

mercado e entender as necessidades emergentes,

incentivar o desenvolvimento de pesquisas internas e

intermediar com essas empresas para a atuação

profissional dos próprios alunos.

2 Elaborar o PAI anual.

Preparação do PAI (Plano de Ação Institucional)9

através de levantamento realizado acerca das

necessidades de melhorias em diversas áreas tais como:

infraestrutura, pessoal, compra de equipamentos e

materiais, entre outros.

3 Prospectar novos cursos de

graduação e pós-graduação

Prospecção de novos cursos de graduação e de pós-

graduação através de pesquisas realizadas acerca do

mercado de trabalho, de necessidades tecnológicas

emergentes nas áreas de Engenharias e Geociências, e

de benchmarking com outras Universidades de padrão

internacional.

4 Estimular a produção de

pesquisas

Auxílio no estímulo à produção de pesquisas nas áreas

das Engenharias e Geociências com apoio

orçamentário e promoção de ações de incentivo para os

departamentos.

5

Promover ações para manter o

baixo índice de evasão de

discentes

Realização de ações, embasadas em estudos

estatísticos, para garantir a manutenção do baixo índice

de evasão de discentes nas áreas de Engenharias e

Geociências.

6 Dimensionar lotação de pessoal

Dimensionamento da lotação de técnicos

administrativos em educação nos setores da Diretoria

do CTG, analisando as demandas de cada setor bem

como as atividades e produtividade individuais.

9 PAI (ou Plano de Ação Institucional) é o planejamento em nível operacional implantado pela UFPE em

todas as unidades administrativas e acadêmicas contendo ações anuais, isto é, de curto prazo.



7 Auxiliar no desenvolvimento

dos PPCs

Auxílio no planejamento e construção dos Projetos

Pedagógicos dos Cursos (PPCs) para os cursos de

graduação atuais e os que ainda possam vir a ser

formalizados, considerando também o devido

monitoramento e a necessidade de atualização destes.

8 Estudar perfil dos discentes

Estudo do perfil dos alunos como uma forma de

entender as tendências socioeconômicas destes para

embasar possíveis projetos acerca de como prover um

serviço cada vez melhor em termos de qualidade. Esse

estudo deve conter dados estatísticos considerando

também a realidade de alunos ingressos e egressos.

9 Solicitar a aquisição de

servidores

Aquisição de Técnicos Administrativos em Educação à

PROGEPE de acordo com o dimensionamento

realizado previamente e mediante justificativas

plausíveis. A aquisição pode ser proveniente de posse,

readaptação, reversão, reintegração e aproveitamento.

10 Auxiliar no concurso de

docentes

Auxílio no processo aquisitivo de docentes através de

concurso público, mediando atividades entre

departamentos e PROGEPE.

11 Avaliar desempenho de

servidores

Representa a avaliação do desempenho profissional

dos técnicos administrativos em educação, bem como

dos docentes.

12 Promover técnicos

administrativos

Manifestação da intenção de promover os técnicos

administrativos em educação de acordo com a

necessidade de trabalho e merecimento.

13 Auxiliar na progressão e

promoção docente

Realização de atividades de apoio para a devida

progressão funcional ou promoção de docentes junto à

PROGEPE.

14 Auxiliar em atividades de

extensão

Realização de atividades voltadas para a elaboração e

acompanhamento de projetos de extensão.

15 Solicitar a desvinculação de

servidores

Pedido de desvinculação de servidores do cargo

administrativo ocupado mediante motivos de

aposentadoria, disponibilidade, exoneração, demissão,

remoção ou redistribuição de servidores. O pedido de

desvinculação também pode ser temporário como, por

exemplo, por motivo de afastamento ou suspensão de

acordo com lei vigente.

16 Realizar a colação de grau de

discentes.

Auxílio na colação de grau conjunta e organização da

colação de grau em separado quando for necessário,

articulando recursos para a efetiva concretização do

processo.

17 Planejar a execução

orçamentária anual

Planejamento prévio realizado para execução

orçamentária para cada ano seguinte.

18 Solicitar recursos Solicitação de recursos orçamentários para execução

de despesas planejadas;

19

Realizar compras de serviços,

materiais e equipamentos por

meio de "dispensa de licitação";

Solicitação de dispensa de licitação para compra de

serviços, equipamentos e materiais diversos quando

permitido perante legislação vigente;

20 Empenhar despesas Realização de empenhos para compra de materiais ou

contratação de serviços de terceiros;

21 Planejar manutenções das

instalações

Planejamento de manutenção preventiva e estudo para

previsão de manutenção corretiva nas diversas

instalações dos prédios do CTG;

22 Levantar necessidades de

reformas

Levantamento junto aos departamentos acerca das

necessidades de reformas nos diversos recintos;



23 Levantar as necessidades de

readequações nas instalações

Levantamento junto aos departamentos acerca das

necessidades de readequações elétrica, hidráulica e

hidrossanitária para os prédios que compõem o CTG.

24 Solicitar a compra de serviços,

equipamentos e materiais

Pedido de compra de serviços terceirizados, materiais e

equipamentos diversos à PROGEST para a execução

do que foi previamente levantado e planejado para as

instalações prediais.

25 Solicitar manutenções prediais Solicitação de manutenções diversas à Prefeitura da

Cidade Universitária;

26 Gerir contratos de manutenção

Gerenciamento de contratos referentes a serviços de

manutenção nas instalações prediais do CTG,

atentando-se a prazos, condições, qualidade do serviço,

entre outros.

27 Receber serviços de manutenção

Recebimento de serviços de manutenção nas

instalações prediais de forma definitiva, observando

sempre os ditames dos contratos;

28

Levantar as necessidades de

compra de serviços,

equipamentos e materiais;

Levantamento das necessidades dos departamentos do

CTG para compra de serviços, equipamentos e

materiais diversos incluindo: instalações, mobiliário,

material de informática, material e equipamentos de

manutenção, entre outros;

29 Solicitar compra de serviço de

manutenção predial;

Solicitação, ao setor de compras da Diretoria do CTG,

de serviços de manutenções corretiva e preventiva

quando necessário;

30 Receber serviços, materiais e

equipamentos;

Trata-se do recebimento de serviços, materiais e

equipamentos solicitados a outros setores da UFPE ou

comprados pela própria Diretoria.

31 Devolver bens móveis em

desuso

Devolução de bens em desuso para o setor de

Patrimônio da UFPE, por estarem classificados como

antieconômicos, inservíveis ou ociosos.

32

Planejar a participação de

pessoal em eventos de

conhecimento técnico

A partir de um levantamento de necessidades de

atualização de informações técnicas e aprendizado nos

setores da Diretoria do CTG, realizar o planejamento

da participação de técnicos administrativos em

educação em eventos como Congressos, Colóquios,

Simpósios, etc.

33 Planejar a aquisição de softwares Planejamento da aquisição de softwares de acordo com

a necessidade de melhoria dos fluxos de trabalho.

34 Desenvolver comunicação

interna

Desenvolvimento da comunicação interna contendo a

realização de estudo das informações a serem passadas

através dos diversos meios, tais como: eletrônico,

mapas, avisos, panfletos, entre outros.

35 Solicitar a compra de softwares Solicitação da compra de softwares quando necessário,

de acordo com planejamento previamente realizado;

36 Adquirir informações

Aquisição de informações através de diversos meios,

tais como: eletrônicos, por telefonia, utilização de

formulários e/ou instrumentos de coleta de dados, entre

outros.

37 Capacitar técnicos

administrativos em educação

Pedidos de capacitação para os técnicos

administrativos em educação lotados na Diretoria do

CTG, no intuito de muni-los de informações técnicas

atuais para melhorar a qualidade do serviço prestado.

38 Solicitar compra de serviços de

manutenção de softwares

Solicitação de compra de serviços de manutenção de

softwares para mantê-los atualizados, ter suporte a

falhas do sistema, orientação em como utilizá-lo,

auxílio à instalação, entre outros;



39 Atualizar informações

Processo rotineiro de atualização contínua das

informações nos diversos meios utilizados, sendo o site

oficial do CTG o principal meio de comunicação.

40 Arquivar informações históricas

Arquivamento das informações históricas oficiais e não

oficiais tanto em meio eletrônico quanto em espaço

físico reservado.

Para concluir o mapeamento dos processos, foi recomendada para compor o

modelo a utilização da técnica SIPOC ou FEPSC (fornecedor, entrada, processo, saída,

cliente) como um meio de documentar os processos mapeados de forma lógica,

indicando cada um dos seus elementos separadamente. Essa atividade, no entanto,

apresenta-se bastante útil por auxiliar tanto na aquisição de uma visão mais clara do

processo como também no momento de executar a modelagem. A ilustração 3.6 nos traz

um exemplo da técnica SIPOC utilizada para a análise de alguns processos relacionados

ao recurso “pessoal” mencionado anteriormente na tabela de definição de processos:

Ilustração 3.6. Exemplo de SIPOC para alguns Processos Referentes ao Recurso “Pessoas”

Fornecedor Entrada Processo Saída Cliente

Sociedade Candidatos à

docência 10. Auxiliar no concurso de docentes

Candidatos

selecionados

Departamentos,

Sociedade, e

discentes

Setores da

Diretoria do

CTG e

Departamentos

Técnicos

Administrativos

e docentes

11. Avaliar o desempenho de servidores

Técnicos

Administrativos

e docentes

avaliados

Técnicos

Administrativos

e docentes

Setores da

Diretoria do

CTG

Técnicos

administrativos

em educação

12. Promover técnicos administrativos Servidores

promovidos

Técnicos

administrativos

em educação

Departamentos Docentes 13. Auxiliar na progressão e promoção

docente.

Docentes

progredidos

e/promovidos

Docentes

3.5.1.3. Alinhamento Estratégico

Considerando o modelo apresentado para a Diretoria do CTG, esta é a última

fase da etapa do planejamento de BPM. Na proposta de aplicação, o alinhamento

estratégico está dividido em 3 subfases: priorização, alocação de recursos e definição de

métricas. Destarte, nesta seção será dada ênfase à proposta de como poderia ser

realizada a priorização dos processos para a Diretoria do CTG; pois se considera que a

alocação de recursos e a definição de métricas são etapas consequentes e totalmente


dependentes dos resultados da própria priorização, podendo ser tratada empiricamente

de maneira mais intuitiva.

Ressalta-se também que durante a alocação de recursos deve ser estabelecido o

nível de empoderamento dos atores envolvidos para que tomem decisões no decorrer da

execução e controle dos processos. Estas definições devem ser estabelecidas com

cautela para manter a flexibilidade desejada no processo e ao mesmo tempo não

extrapolar os limites de poder respeitando a estrutura hierárquica que a organização

mantém. Assim, considera-se que tanto a alocação de recursos como a definição de

métricas podem ser discutidas e acordadas entre o Diretor do Centro Acadêmico e seu

vice, o Coordenador Geral dos Processos, os respectivos Gestores dos Processos e a

equipe de TI em reuniões específicas.

Para ilustrar, supõe-se que o processo número 16, que trata do auxílio na colação

de grau de discentes, seja priorizado dentre as diretrizes estratégicas do PES-CTG para

impulsionar os objetivos almejados. Neste caso, poder-se-ia alocar como recursos as

pessoas necessárias para a execução do processo, os formulários para preenchimento e

arquivamento de informações, os meios de disponibilização de informações da Diretoria

para alcançar todos os alunos demandantes, entre outros. Como métrica para este

processo, poderíamos especificar o atendimento a 95% das solicitações de colação de

grau atendidas no tempo determinado.

Diante do exposto, retorna-se ao propósito de detalhamento da subfase de

priorização dos processos tomando como base o que foi visto na seção 2.7. Portanto,

será destacada a seguir a proposta de utilização de software que represente a aplicação

de método de decisão multicritério que possa ser explorado pela Diretoria do CTG para

obter, de forma objetiva, resultados concretos para a referida priorização.

3.5.1.3.1. Priorização dos Processos

Entende-se que esta subfase é particularmente importante para o modelo

proposto por retratar a necessidade de reflexão e percepção de quais processos

anteriormente mapeados precisam ser diagnosticados como prioritários antes do

momento da modelagem, considerando, acima de tudo, a nova realidade estratégica


traçada para a organização com o intuito de concretizar um alinhamento entre tal

estratégia e os processos identificados.

Este momento de priorização pode ser concretizado com a utilização de um

software de análise de decisão multicritério para que, através da exposição de

preferências do decisor, possa-se chegar a um consenso de maneira mais objetiva acerca

dos processos que serão priorizados para modelagem. Entende-se que tal decisor seria o

próprio Diretor do CTG, e que o papel do Coordenador Geral de Processos, nesta etapa

especificamente, é de auxiliar na condução da dinâmica do uso do software além de dar

suporte decisório quando for solicitado, uma vez que este ator deve possuir vasto

conhecimento acerca do fluxo dos processos da Diretoria do CTG.

A priorização deve contar, obviamente, com a mesma referência para um

horizonte de longo prazo que a estabelecida no PES-CTG; todavia, percebe-se que a

ordem resultante na priorização dos processos deve considerar aqueles que mais dão

suporte aos objetivos e ações mais prováveis de cumprimento no primeiro quinquênio

do referido plano que irá compor o primeiro PDI do Centro Acadêmico, como uma

forma de garantir o alcance do que se considera mais importante de acordo com o

contexto atual da organização. Assim, entende-se que esse suporte é representado por

um conjunto de critérios que serão base de avaliação dos processos para se chegar à

referida ordem de priorização.

Antes de expor a aplicação do software sugerido para o modelo, será explicado

qual método de MCDA foi escolhido e como ocorre a sua dinâmica analítica para

decisão. Destarte, optou-se pela adaptação do procedimento de agregação aditivo devido

à sua simplicidade de implantação. Segundo Almeida (2013), esses métodos de MCDA

adotam um procedimento que supõe uma situação de certeza (função determinística) na

obtenção das consequências para as alternativas que, no caso do presente modelo, são

representadas pelos processos. Assim, o autor explica que essa situação de certeza nas

consequências só existe se e somente se os critérios estabelecidos forem mutuamente

independentes em preferência, servindo de base para a construção da função valor vj(a).

Os métodos aditivos, ademais, facilitam a forma de agregação por implicar em relações

de compensação (trade-offs) entre os critérios. Quanto à operacionalização da análise,

esta é feita através da comparação par-a-par entre as alternativas (ou processos)


resultando na problemática de ordenação (P.γ), conforme explica Roy (1996) apud

Almeida (2013).

Segundo Almeida (2013), o procedimento é iniciado através da atribuição de

constantes de escala aos critérios. A elicitação dos valores destas constantes é baseada

nos trade-offs entre as consequências estabelecidas pelo decisor, com o uso de

comparações considerando as piores e as melhores consequências em cada critério,

considerando que o somatório das constantes de escala dos critérios deve resultar no

valor igual a 1. Essas comparações avaliarão a preferência do decisor, por exemplo, se

ele prefere o melhor desempenho do critério “x” ou o melhor desempenho do critério

“y”. Em seguida, realizam-se outras comparações de relações de preferência para

melhorar a avaliação e favorecer a exploração do espaço de consequências. As

comparações seguintes buscam relações de indiferença entre os valores de

consequências em cada critério. Por fim, é feita a avaliação intercritério com o intuito de

obter para cada alternativa sua função valor global representada por v(a)= (a),

sendo kj as constantes de escala para cada critério j.

Para o modelo proposto, sugere-se que os critérios sejam divididos em três

grupos de acordo com as perspectivas encontradas no Mapa Estratégico (ilustração 3.4)

institucionalizado no PEI 2013-2027 da UFPE; ressaltando-se que essas perspectivas

representam os alicerces (pessoas, infraestrutura e informação), os processos (gestão) e

os resultados (formação acadêmica e pesquisa, inovação, extensão e cultura) da

organização.

Para o estabelecimento dos critérios referentes a cada perspectiva, sugere-se

que sejam observados os objetivos e ações traçados no PES-CTG, na fase de definição

de diretrizes estratégicas, para extrair as possíveis ideias acerca de quais critérios inserir

no sistema. Entende-se que esses objetivos e ações já foram determinados mediante a

observância do PEI 2013-2027 da UFPE dentre outros documentos focados na área das

engenharias e geociências apresentando, portanto, maior foco no ambiente do Centro

Acadêmico. A título de ilustração para demonstrar um exercício de priorização com o

sistema de MCDA aditivo, apresenta-se a seguir um quadro contendo os critérios e suas

respectivas descrições:


Ilustração 3.7. Critérios para Priorização de Processos

Perspectiva Critérios Descrição

Alicerces

(Pessoas,

Infraestrutura e

Informação)

1. Modernização

Refere-se à modernização das ferramentas e

equipamentos que auxiliam no exercício de

uma gestão eficiente dos processos do Centro

Acadêmico.

2. Compartilhamento da

informação

Apreço pelo compartilhamento das

informações de interesse comum, com o

intuito de favorecer um ambiente condizente

com a transparência organizacional.

Processos

(Gestão)

3. Impacto na estratégia

Representa o nível de influência de

determinados processos na estratégia do

negócio.

4. Agilidade de resposta

Refere-se à importância da rapidez de

resposta de determinado processo para o

alcance dos resultados organizacionais.

Resultados

(Formação

Acadêmica e

Pesquisa, Inovação,

Extensão e Cultura)

5. Satisfação do cliente

Relacionado ao quão satisfeitos os clientes

podem ficar com os resultados gerados pela

organização.

6. Imagem organizacional

Relacionado ao grau de bom zelo da imagem

organizacional que determinados processos

podem proporcionar.

7. Impacto na

internacionalização

Trata-se do nível de impacto dos resultados de

determinados processos para promover a

internacionalização.

8. Impacto no aprendizado

discente

Refere-se ao auxílio que os processos da

Diretoria do CTG podem fornecer para a

efetivação do aprendizado do discente.

O quadro acima apresenta oito critérios, sendo dois representantes da

perspectiva “Alicerce”, dois para a perspectiva “Processos”, e quatro para a perspectiva

“Resultados”. Pensando especificamente na possibilidade de implantação do BPM

Social, conforme explicado na seção 2.9, é importante atentar-se para as situações que

poderiam envolver um maior número de pessoas para facilitar a flexibilização do fluxo

dos processos, além de disseminar o conhecimento e fornecer transparência para as

ações. Por este motivo, sugere-se que, dentre os critérios da tabela acima, aqueles

considerados sugestivamente como mais relevantes para o nível social, de acordo com

cada perspectiva, foram os cinco destacados a seguir:

Alicerces – (1) compartilhamento de informação

Processos – (2) agilidade de resposta;

Resultados – (3) satisfação do cliente, (4) imagem organizacional, e (5) impacto

no aprendizado discente.


Contudo, de acordo com as preferências do decisor, é possível que haja

processos que mantenham destaque nos critérios acima, mas que prescinde de um

engajamento social suficiente para justificar o uso de softwares sociais. Como por

exemplo, pode-se citar o processo de “planejamento de aquisição de sistemas”; isto é,

apesar de ser um processo que possa ser julgado com grande valor para o critério de

compartilhamento de informação (dependendo da visão do decisor), o seu planejamento

não necessariamente demande um alto número de pessoas envolvidas a ponto de

justificar o uso BPM Social.

Ademais, entende-se que a avaliação intracritério será capaz de revelar, através

da atribuição de pesos, o grau de importância desses critérios para o decisor.

Posteriormente, será possível verificar quais dos processos (alternativas) priorizados

apresentam grande pontuação para esses critérios considerados como sociais,

especificamente, fato que facilitará o exercício da modelagem com a utilização do

BPMN Social e o futuro estudo para implantação de softwares sociais.

Analisando a operacionalização, foi escolhido um dos softwares do CDSID

(Centro de Desenvolvimento em Sistemas de Informação e Decisão)10

da UFPE para

representar o modelo aditivo compensatório com função valor linear para priorizar os

processos. Durante a análise das preferências do atual Diretor do CTG, o professor

Alexandre Ricardo Pereira Schuler, verifica-se na tabela 3.2 que o critério número 1

(Modernização) é o que apresenta maior importância dentro da perspectiva “Alicerces”;

para a perspectiva “Processo” foi o critério número 3 (Impacto na Estratégia); e para a

perspectiva “Resultados” foi o processo número 5 (Satisfação do Cliente) que, na

verdade, destacou-se perante todos os outros apresentando uma constante de escala de

28,16%.

10

O Centro de Desenvolvimento em Sistemas de Informação e Decisão - CDSID é composto por pesquisadores doutores e assistentes de pesquisa (neste caso, mestres e doutorandos) do Departamento de Engenharia de Produção da UFPE, além de outros colaboradores que atuam em áreas relacionadas a Sistemas de Decisão e à Gestão da Informação. É considerado, atualmente, um dos

grupos de maior conceito na avaliação do CNPq.


Tabela 3.2. Estabelecimento das Constantes de Escala para os Critérios

Perspectiva Critérios Constantes de Escala

Alicerces

(Pessoas, Infraestrutura

e Informação)

1. Modernização 7,78%

2. Compartilhamento da

informação 4,10%

Total para “Alicerces” 11,88%

Processos

(Gestão)

3. Impacto na estratégia 6,15%

4. Agilidade de resposta 3,05%

Total para “Processos” 9,20%

Resultados

(Formação Acadêmica e

Pesquisa, Inovação,

Extensão e Cultura)

5. Satisfação do cliente 28,16%

6. Imagem organizacional 12,29%

7. Impacto na

internacionalização 10,37%

8. Impacto no aprendizado

discente 28,10%

Total para “Resultados” 78,93%

Total Geral 100%

Em contrapartida, durante entrevista com o Diretor antecedente, o professor

Antônio Celso Dantas Antonino, verificou-se uma visão divergente quando, de maneira

geral, argumenta que para se obter resultados adequados seria necessário priorizar os

alicerces apresentando porcentagens maiores nos critérios, diferente da realidade

apresentada na tabela acima. Destarte, comenta o entrevistado que forneceria

preferências mais relevantes para os critérios de “Modernização” e “Compartilhamento

de informação”, sendo o primeiro mais importante que o segundo. Ainda argumentou

que, dentro da perspectiva “Processos”, forneceria uma porcentagem ainda maior para

“Agilidade de resposta” em comparação ao critério de “Impacto na estratégia”.

Para a perspectiva “Resultados”, o professor Antônio Antonino revelou que

forneceria constante de escala maior para o “Impacto no aprendizado discente”, em

seguida para “Satisfação do cliente”, em terceiro lugar ficaria a “Imagem

organizacional” e em quarto lugar o “Impacto na internacionalização”.

Voltando à análise dos resultados gerados pelo software do CDSID, dentre os

cinco critérios anteriormente ressaltados como caracterizadores do BPM Social,

percebe-se que houve destaque especial para os critérios referentes à perspectiva

“Resultados”, destacando o processo de número 5 denominado “Satisfação do Cliente”

com importância de 28,16%, e para o processo de número 8 denominado “Impacto no

Aprendizado Discente”, representando 28,10% da preferência do decisor.


Para a análise intercritério, o sistema calculou as funções valor vj(a) retiradas

das pontuações dadas pelo decisor para cada processo (alternativa) multiplicadas pelas

constantes de escala kj de todos os critérios j. O apêndice 1 retrata o quadro gerado com

todas as pontuações que refletem uma escala verbal estabelecida para exprimir a

avaliação dos processos pelo decisor. Essa escala possui cinco pontos, sendo: ponto 1

nenhuma importância, ponto 2 pouca importância, ponto 3 indiferença, ponto 4 muita

importância, e ponto 5 extrema importância. Ao final, o sistema calculou a função valor

global v(a)= (a) dos processos apresentando a seguinte priorização em ordem

decrescente de preferência:

Tabela 3.3. Relação dos Quinze Processos Considerados Prioritários para o Decisor

Ordem Nº do

Processo Processos/Alternativas

Resultado

Global

1º 39 Atualizar informações 0,868217

2º 5 Promover ações para manter o baixo índice de evasão de discentes 0,853572

3º 21 Planejar manutenções das instalações 0,842285

4º 27 Receber serviços de manutenção 0,812511

5º 7 Auxiliar no desenvolvimento dos PPCs 0,809869

6º 28 Levantar as necessidades de compra de serviços, equipamentos e

materiais; 0,808829

7º 6 Dimensionar lotação de pessoal 0,806867

8º 37 Capacitar técnicos administrativos em educação 0,797825

9º 4 Estimular a produção de pesquisas 0,793791

10º 29 Solicitar compra de serviço de manutenção predial. 0,792180

11º 38 Solicitar compra de serviços de manutenção de softwares 0,784791

12º 35 Solicitar a compra de softwares 0,784791

13º 14 Auxiliar em atividades de extensão 0,759616

14º 17 Planejar a execução orçamentária anual 0,748612

15º 34 Desenvolver comunicação interna 0,748612

Observa-se que de acordo com o resultado da priorização gerada, para o

Diretor do CTG, professor Alexandre Schuler, os processos prioritários abarcam tanto o

viés administrativo (como questões voltadas para a disseminação da informação, o

dimensionamento de pessoal, compra de materiais, manutenções, entre outros) quanto o

viés acadêmico (como, por exemplo, o desenvolvimento de ações para evitar evasões de

discentes). Além disso, percebe-se que a ordem priorizada mescla processos voltados

para o planejamento da organização com aqueles que são relacionados ao

gerenciamento da rotina.


Na entrevista com o professor Antônio Antonino, verificou-se mais uma

divergência. Argumenta o entrevistado que também não concorda com a priorização

gerada de acordo com a tabela 3.3; pois, em sua opinião, devem-se priorizar os

processos voltados para planejamento de maneira geral (“dimensionar lotação de

pessoal”, “planejar manutenções das instalações”, entre outros) e depois pensar na

priorização dos processos voltados para resultados. Essas divergências de opinião entre

os dois Diretores do CTG retrata a importância de, no caso de uma real implantação do

sistema, utilizar métodos de decisão em grupo, uma vez que facilitaria o processo de

concordância entre todos os envolvidos nas decisões.

Para identificar os processos que se destacariam de acordo com os critérios

apresentados anteriormente como caracterizadores do BPM Social, realizou-se uma

análise simples considerando apenas estes quinze processos prioritários. Primeiramente,

multiplicou-se a pontuação atribuída pelo decisor para esses quinze processos, relativos

somente aos critérios de número 5 (Satisfação do Cliente) e o de número 8 (Impacto no

Aprendizado Discente), pela constante de escala atribuída a esses mesmos critérios; fato

que gerou o cálculo das funções valor vj(a). Em seguida, somaram-se os resultados

dessas funções valor para alcançar uma ideia geral da importância dos processos para o

decisor, no tocante apenas a esses dois critérios.

A tabela 3.4 nos revela este procedimento em detalhes, remetendo-nos à

conclusão de que, para os critérios caracterizadores do BPM Social, os processos que

ficaram na sétima, nona e décima terceira posições (“dimensionar lotação de pessoal”,

“estimular a produção de pesquisas”, e “Auxiliar em atividades de extensão”) são os de

maior destaque. Os outros processos que se destacaram com o terceiro maior somatório

das funções valor estão entre a primeira posição e a sexta, bem como o posicionado em

décimo lugar.

Assim, o processo “dimensionar lotação de pessoal” para a Diretoria do CTG é

um processo de planejamento que prescinde de software social para implantação. Os

processos com o segundo maior somatório das funções valor, o “estimular a produção

de pesquisas” e “Auxiliar em atividades de extensão”, são processos mais abrangentes

(macro) compostos por vários outros menores que os representam. Portanto, para

ilustrar uma possível implantação do BPM Social na organização, sugere-se, dentre os

processos com o terceiro maior somatório das funções valor, o processo “levantar as


necessidades de compra de serviços, equipamentos e materiais”. Por outro lado, para

representar o BPM Padrão, sugere-se a análise do processo “receber serviços de

manutenção” por ser um processo mais simples envolvendo menos pessoas.

Tabela 3.4. Relação dos Processos Prioritários e sua Relação com os Critérios Sociais

Satisfação do

Cliente

(kj = 0,2816)

Impacto no

Aprendizado Discente

(kj = 0,2810) Resultado

FV1+FV2 Ordena-

ção Processos Ponto

Função

Valor 1 Ponto

Função

Valor 2

1º Atualizar informações 4 1,126 5 1,405 2,531

2º

Promover ações para manter

o baixo índice de evasão de

discentes

4 1,126 5 1,405 2,531

3º Planejar manutenções das

instalações 4 1,126 5 1,405 2,531

4º Receber serviços de

manutenção 4 1,126 5 1,405 2,531

5º Auxiliar no desenvolvimento

dos PPCs 4 1,126 5 1,405 2,531

6º




4 1,126 5 1,405 2,531

7º Dimensionar lotação de

pessoal 5 1,408 5 1,405 2,813

8º Capacitar técnicos

administrativos em educação 3 0,845 5 1,405 2,250

9º Estimular a produção de

pesquisas 5 1,408 4 1,124 2,532

10º Solicitar compra de serviço

de manutenção predial 4 1,126 5 1,405 2,531

11º Solicitar compra de serviços

de manutenção de softwares 4 1,126 4 1,124 2,250

12º Solicitar a compra de

softwares 4 1,126 4 1,124 2,250

13º Auxiliar em atividades de

extensão 5 1,408 4 1,124 2,532

14º Planejar a execução

orçamentária anual 4 1,126 4 1,124 2,250

15º Desenvolver comunicação

interna 4 1,126 4 1,124 2,250

Após a análise da possibilidade de implantação do BPM Social nos processos

priorizados, será possível definir os objetivos de socialização (exploração de laços

fracos e conhecimento implícito, transparência, participação, distribuição de atividade e

de decisões, feedback social, e compartilhamento de conhecimento) expostos por


Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) na seção 2.9. Esses objetivos sociais serão

observados e aplicados na modelagem dos processos escolhidos.

Além disso, com o passar do tempo, a gestão por processos vai amadurecendo

na organização o que provoca a necessidade de revisão desses processos a partir de um

procedimento analítico para verificar se a ordem de prioridade persiste a mesma ou não.

Por este motivo, sugere-se que o sistema de MCDA aditivo seja aplicado anualmente ou

a cada vez que um novo PDI da instituição seja implantado, a depender da necessidade

da organização e do estilo de gestão de cada Diretor.

3.5.2. Modelagem e Melhoria dos Processos

O presente modelo de gestão apresenta para a etapa de Modelagem e Melhoria

dos Processos três fases: modelagem de processos, estudo de BPMS e/ou software

social e treinamento de pessoal. Contudo, conforme explicado anteriormente, este

trabalho irá detalhar sugestivamente até a fase de modelagem, considerando alguns dos

processos priorizados para ilustração tanto do BPM Padrão como do BPM Social.

Quanto às fases de estudo de BPMS e/ou software social e de treinamento de pessoal

para operacionalização da ferramenta, estas ficariam incumbidas à equipe de TI com a

responsabilidade de levar as sugestões e argumentações para a Direção do Centro

Acadêmico com o intuito de que sejam devidamente validadas antes da implantação.

Como explicado na seção de mapeamento de processos deste capítulo, foram

identificados 40 processos diferentes para a Diretoria do CTG, dentre os quais alguns

são atualmente executados e outros embora ainda não sejam, dentro do contexto atual da

organização, poderiam ser implantados. A seção referente à aplicação da priorização

dos processos nos apresentou que deste total, quinze foram priorizados de acordo com

as preferências do Diretor do CTG, escolhendo-se um para ser modelado com o BPM

Padrão e outro com o BPM Social.

Destarte, para ilustrar a modelagem dos processos dentro da realidade do BPM

Padrão, por exemplo, dentre os vários tipos de BPMS existentes no mercado, optou-se

por realizar a modelagem utilizando o “Bizagi Modeler”. Este BPMS é capaz de não só

modelar os processos como também de simulá-los apresentando validação através da

análise do tempo de execução (com calendário de execução dos processos) e dos


recursos empregados. De acordo com a análise dos cenários, é possível com esse BPMS

visualizar ganhos tanto através da edição dos recursos empregados (sem

necessariamente alterar o fluxo do processo), como também através de uma simulação

da nova situação modelada (situação To Be) apresentando uma nova forma de executar

os processos.

Em contrapartida, o BPM Social possui particularidades que precisam ser

levadas em consideração. Devido ao fato de ser um novo campo de estudo, ainda não se

conhece no mercado um BPMS Social que pudesse ser aplicado. Portanto, é possível

encontrar redes sociais específicas que podem ser utilizadas complementarmente, tais

como: o Doodle para o compartilhamento de agendas entre os atores internos mais

envolvidos na gestão dos processos, o Linkedin para o encontro de profissionais, entre

outros. Outra opção seria o uso das redes sociais corporativas (ou intranets sociais) que

poderiam ser abertas não só para os servidores do CTG como também para o próprio

alunato.

No entanto, uma opção que apresente funcionalidades mais parecidas ao que se

deseja para um BPMS Social é o WebRatio que, segundo Brambilla, Fraternali e Vaca

(2011), trata-se de uma ferramenta baseada tanto nos padrões do BPMN quanto em

WebML (Web Modeling Language) tornando possível a execução de processos de

negócios com o incremento das redes sociais. Os autores afirmam que, através do

WebRatio, as tarefas do BPMN Social são transformadas automaticamente em padrões

a nível de aplicação WebML que utiliza componentes para se conectar ao software

social. Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) afirmam que, com o WebRatio, é possível:

Personificar os atores do processo, não importando o nível de interação social;

Iniciar, suspender, resumir e terminar atividades;

Criar e inspecionar artefatos e parâmetros;

Personificar o papel de usuários externos

Realizar ações sociais.

Ressalta-se também que a ferramenta, quanto ao papel de BPM, separa o

ambiente da modelagem (visualizado pelos especialistas) do ambiente de execução

visualizado pelos outros atores do processo. É importante destacar que as diversas

ações, na medida em que são realizadas, são notificadas na ferramenta por meio de

mensagens para os usuários envolvidos, indicando a necessidade de seguir para os


próximos passos. Além disso, o WebRatio também é capaz de fornecer acesso inclusive

através de tecnologias móveis.

Em contrapartida, infelizmente é necessário ressaltar que nenhuma dessas

opções utiliza a notação específica para o BPM Social. Por este motivo, conforme

mencionado anteriormente, para que os processos fossem devidamente representados

neste trabalho, realizou-se a modelagem utilizando o BPMS “Bizagi Modeler” e, na

necessidade de representação para o BPM Social, adicionou-se manualmente os

símbolos criados para o BPMN Social conforme apresentados na seção 2.9.1.

De acordo com o resultado da priorização apresentado na seção anterior,

demonstraremos a seguir a modelagem do processo número 27 (Receber serviços de

manutenção) para representar o BPM Padrão e o processo de número 28 (Levantar as

necessidades de compra de serviços, equipamentos e materiais) para representar o BPM

Social. Contudo, é necessário destacar que eles são, na realidade, processos inerentes a

outros processos maiores que representam o gerenciamento da manutenção predial e o

gerenciamento das compras da Diretoria do CTG, respectivamente. As ilustrações 3.8 e

3.9, desenhadas no “Bizagi Modeler”, são expostas a seguir para representá-los

destacando internamente, em cada um deles com um círculo em vermelho, os processos

que foram priorizados anteriormente pelo próprio decisor.

Ilustração 3.8. Modelagem do Processo Geral “Gerenciar Manutenção Predial”

Este processo geral contém seis processos menores. Como é perceptível a partir

da figura acima, o fluxo inicia com o levantamento das necessidades de readequações

nas instalações do CTG; logo em seguida, tem-se o planejamento de suas manutenções


e, por conseguinte, ou o processo continua com a solicitação de manutenções prediais à

Prefeitura da Cidade Universitária (PCU), ou segue com a solicitação de aquisição de

serviços de manutenção predial ao setor de Compras da Diretoria do CTG; comprado o

serviço, surge o processo e gerenciamento do contrato de manutenção. A partir de

ambos os casos, o fluxo segue passando pelo recebimento dos serviços de manutenção

quando finalmente termina.

Ilustração 3.9. Modelagem do Processo Geral “Gerenciar Compras”

O processo geral acima contém cinco processos menores iniciando com o

levantamento das necessidades de compra de serviços, equipamentos e materiais

diversos. O próximo passo ou representa a realização de compras via “dispensa de

licitação”, ou a solicitação da compra à PROGEST (Pró-Reitoria de Gestão

Administrativa), uma das Pró-Reitorias da UFPE. Em seguida, os serviços, materiais e

equipamentos são recebidos terminando o processo dessa forma quando se tratar apenas

de serviços; como também, após certo tempo de uso, tratando-se de equipamentos e

materiais, o fluxo segue com a devolução destes ao setor de Patrimônio da UFPE

quando caracterizados como em desuso (isto é, tornarem-se antieconômicos, inservíveis

ou ociosos).

Partindo para a análise dos dois processos priorizados, inicia-se a modelagem

exemplificativa por meio do BPM Padrão para demonstrar o fluxo do processo

“Receber Serviços de Manutenção”, esclarecendo o momento atual (As Is) de como é

realizado considerando tanto a compra do serviço por meio de dispensa de licitação


como também por meio de compra realizada pela própria PCU – setor da UFPE

responsável por dar suporte de manutenção para toda a Universidade.

No apêndice 2, a primeira ilustração demonstra o funcionamento desse

processo na organização. Para facilitar seu entendimento, consideramos, por exemplo, a

necessidade de compra do serviço de manutenção de condicionadores de ar. Comprado

o serviço, o seu processo de recebimento inicia com o evento temporal que indica a data

agendada para a manutenção; caso a mão-de-obra responsável não tenha aparecido,

precede-se entrando em contato ou com a empresa terceirizada e contratada pelo setor

de compras da Diretoria do CTG, ou solicitando o reagendamento do serviço com a

PCU, que realizará um subprocesso próprio para atender à necessidade do demandante.

Quando o serviço é realizado, o responsável pelo setor de manutenção da Diretoria do

CTG ficará incumbido de conferir a efetividade do serviço averiguando se tal serviço

atendeu às expectativas ou não. Caso não tenha atendido, o responsável pela

manutenção da Diretoria cobra a revisão do serviço ou para a empresa terceirizada ou

para a PCU, conforme o caso. Sendo satisfeita a necessidade do serviço, este ator deve

atestar o serviço que, no caso de dispensa de licitação, reflete a entrega da nota para o

setor de compras (representada pelo círculo indicado pela letra “A”), ou um recibo é

devidamente assinado e entregue aos contratados pela PCU.

Uma forma de tornar este processo mais ágil seria através da implantação de

um sistema de manutenção que integrasse todos os Centros Acadêmicos e demais

setores da UFPE à PCU. No entanto, como o domínio desta decisão ultrapassa a

autonomia da Diretoria do CTG, por corresponder a uma decisão com maior

abrangência e envolver a Universidade como um todo, não é considerado cabível uma

análise “To Be” para este processo.

No mesmo apêndice, a segunda ilustração apresenta a modelagem do momento

“As Is” do processo 28 denominado “Levantar as Necessidades de Compra de Serviços,

Equipamentos e Materiais” com o BPM Padrão. Neste processo, percebe-se que o fluxo

inicia com um evento temporal para indicar o momento certo de ser iniciado. O

assistente de compras cria ou adapta o formulário que deverá ser preenchido para

realizar o levantamento de dados. Esse documento é enviado para os chefes dos

departamentos do CTG, que delegarão a atividade para a secretaria que realizará um

processo próprio para adquirir e compilar as informações de todo o departamento.


Preenchido o formulário, o respectivo chefe irá revisá-lo e, se aprovado, retornará o

documento para o assistente de compras da Diretoria; do contrário, solicitará alterações

à secretaria. Após o recolhimento de todos os formulários entregues, o assistente de

compras irá compilar os dados para gerar um único relatório geral. Pode acontecer de

algum chefe de departamento não entregar o formulário a tempo, fato que deixa a

critério da Diretoria do CTG a reabertura do prazo para coleta de informações; porém,

prolongando o tempo de conclusão do processo. O circulo azul com a letra A indica a

passagem para outro processo.

Uma alternativa para melhorar este processo é através do BPM Social

devidamente exposto na terceira ilustração do apêndice 2. Como se trata da publicação

de um documento para preenchimento, dentre os objetivos sociais comentados por

Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) percebe-se que é possível estabelecer os referentes

à transparência e ao compartilhamento de conhecimentos.

Desta forma, o processo segue de maneira mais simples considerando apenas

duas “piscinas”11

, uma representando a Diretoria do CTG e outra representando a rede

social que é composta por todos os docentes (visto que eles possuem gabinetes próprios

e precisam de infraestrutura) e secretários de cursos de graduação, de pós-graduação e

de departamentos.

O fluxo também inicia com um evento temporal. O assistente de compras cria

ou adapta o formulário para levantamento de dados e o publica na rede. Os usuários

fazem login no software social e preenchem o documento que será enviado

automaticamente para a plataforma da Diretoria do CTG, gerando um protocolo de

envio. Após o prazo estabelecido, o assistente de compras deverá verificar o envio de

todos e, se julgar necessário no caso de faltarem muitos formulários, poderá reabrir o

prazo para envio das informações. Em seguida, o sistema automaticamente irá compilar

todos os dados e gerar um relatório que deverá ser publicado para conhecimento dos

envolvidos no processo. O círculo com a letra A também indica a passagem para outro

processo.

Em suma, percebe-se claramente que esta modelagem proporciona mais

agilidade e confiabilidade dos dados, uma vez que toda a informação é processada pelo

11

Termo do BPMN para representar o elemento onde todo o processo é desenhado, auxiliando na caracterização dos participantes envolvidos na realização das atividades do processo.


sistema; além de fornecer fácil feedback, mais rapidez e transparência no andamento do

processo para todos os envolvidos (pois, tais atores, poderão seguir com a monitoração

do processo utilizando o protocolo de envio da demanda).

3.6. Vantagens do Modelo

Primeiramente, ressalta-se que o principal aspecto que deve ser destacado acerca

do modelo de BPM proposto é a sua abrangência capaz de provocar mudanças

organizacionais impactantes, uma vez que pressupõe forte influência na cultura do

ambiente. Retrata, portanto, um enfoque mais estratégico através da gestão por

processos, comprometendo-se especialmente com a maior integração das diversas

pessoas que estão envolvidas de alguma forma com o uso da ferramenta.

Destarte, espera-se que o modelo seja capaz de fornecer os seguintes aspectos

como vantagem para a gestão da Diretoria do CTG:

Transparência nas ações – o uso das mídias sociais, o compartilhamento das

informações, a divulgação das responsabilidades e das atribuições de cada

servidor, e a difusão da modelagem dos próprios processos irão contribuir para o

fornecimento de mais transparências nas ações. Como discutido nos capítulos

anteriores, essa característica tem a vantagem de contribuir para o

desenvolvimento do sentido do trabalho em equipe, melhorando,

consequentemente, o clima organizacional.

Maior visibilidade do papel de cada servidor – a partir do momento em que o

servidor público entende o porquê da existência das suas atividades e como elas

interagem com os outros setores, tanto interna como externamente à Diretoria do

CTG, ele passa a ter uma melhor visão da importância do seu trabalho para a

organização e para a sociedade como um todo.

Fortalecimento dos laços fracos – através do conhecimento compartilhado, da

transparência nas ações e do uso dos softwares sociais, esses laços fracos são

fortalecidos mediante contatos espontâneos permitindo a combinação de

competências. À medida que fluem naturalmente, uma vez que retratam um

comportamento não imposto pela organização, acredita-se que os laços fracos


possam ser artifícios importantes para auxiliar na quebra das barreiras culturais

que persistem na Diretoria do CTG.

Gestão mais participativa – o incentivo à gestão participativa surge com o intuito

de dirimir a cultura de centralização do poder de decisão, fornecendo aos

servidores um sentimento maior de pertencimento à organização e contribuindo

para o fortalecimento da identidade cultural.

Alinhamento estratégico – através das análises dos ambientes, da definição de

diretrizes, documentação, priorização e desenho dos processos, o modelo facilita

o direcionamento de focos específicos partindo do entendimento estratégico para

o operacional, favorecendo o ambiente com tomadas de decisão mais planejadas

e direcionadas para um propósito comum.

Priorização estratégica dos processos – o modelo fortalece a análise estratégica

através de um método matemático capaz de ordenar os processos destacando

quais são os prioritários para serem modelados na etapa seguinte, adaptando os

objetivos e ações estratégicas mais críticos para cada momento específico da

organização.

Maior adaptação às mudanças organizacionais – à medida que os processos vão

sendo melhorados tecnologicamente ou através de uma simples inovação em seu

fluxo ou distribuição de recursos, observa-se a tendência natural de mudança

organizacional devido à necessidade de adaptação do comportamento das

pessoas mediante as novas diretrizes ou decisões (mesmo as mais simplórias)

referentes à operacionalização dos processos; fato que facilita a aceitabilidade da

mudança e o amadurecimento da gestão.

Maior agilidade – a utilização dos softwares sociais tanto para o atendimento ao

cliente como para melhorar a interação entre os servidores da Diretoria do CTG

favorece, no modelo proposto, a criação de um ambiente onde os processos

poderão fluir de maneira mais rápida através de feedbacks mais espontâneos e da

solução de problemas pontuais mais prontamente.

Quebra de barreiras – as barreiras culturais presentes na Diretoria do CTG

poderão ser lapidadas gradualmente com ações pontuais para a implantação do

presente modelo, contando com momentos de conscientização da necessidade de

mudanças na forma de gestão.


Empowerment – a possibilidade de ofertar potencialização aos servidores na

resolução dos problemas fortalece a autonomia destes perante o andamento dos

processos (devendo-se observar, obviamente, os limites necessários para gerar

flexibilização e maior rapidez no fluxo dos processos, sem haver interferências

negativas na hierarquia organizacional).

Aderência ao ambiente universitário – o modelo proposto, pelo fato de

apresentar foco na gestão de um dos Centros Acadêmicos da UFPE, apresenta

características que podem ser consideradas de forma mais ampla para serem

adaptadas em outros ambientes semelhantes.

Ademais, outros resultados podem ser facilmente perceptíveis para os

envolvidos nos processos, além de estarem intimamente interligados aos que foram

destacados acima, como por exemplo: o arquivamento de documentações que

representem o conhecimento tácito, a padronização dos processos em si (respeitando os

limites para flexibilização), o aumento da eficiência dos processos, o aumento da

qualidade dos serviços entregues, a melhoria da estrutura do monitoramento e

visibilidade operacional para a tomada de decisão, a implantação da estratégia a partir

dos processos chaves, o aumento da satisfação dos servidores públicos somado à

melhoria do clima organizacional.

3.7. Possíveis Dificuldades

As IFES, de forma geral, apresentam estruturas organizacionais bem mais

engessadas que aquelas encontradas nas universidades do âmbito privado devido ao

grande corpo legislativo à qual devem observância (OLIVEIRA, KAMIMURA e

TADEUCCI, 2011); como resultado, essas estruturas ficam impregnadas em sua cultura

fazendo com que as regras burocráticas sejam, muitas vezes, o foco da gestão (e não o

alcance dos resultados propriamente dito). Corroborando com os autores, Sampaio e

Laniado (2009) ressaltam que, em consequência disso e para acompanhar as mudanças

de mercado, as universidades públicas se defrontam com a necessidade de romper

diversos paradigmas que as deixam mais morosas e pouco flexíveis.

Sampaio e Laniado (2009) também explicam que é muito comum entre as IFES

a existência de várias subculturas, trazendo particularidades como: linhas de pesquisas


diferentes, subgrupos de professores, vulnerabilidade ambiental, divisão entre docentes

e técnicos administrativos, e baixo grau de tomada de decisão. Essas características, de

certa forma, auxiliam para o fortalecimento dessa cultura enrijecida e morosa, além de

contribuir para que as pessoas adquiram uma visão departamental da organização, e não

holística.

Infelizmente, é perceptível que a UFPE não apresenta uma cultura diferenciada

da realidade resumida acima; fato que reflete também nos Centros Acadêmicos que a

compõem, alguns com maior grau de rigidez, outros com menor grau. Por este motivo, é

provável que várias dificuldades surjam no momento da implantação do Modelo de

BPM apresentado. Assim, as principais dificuldades identificadas que são prováveis de

emergir durante o processo de implantação e as formas alternativas de saná-las ou

dirimi-las são:

Cultura de aversão ao uso social das tecnologias – algumas pessoas ainda

mantêm certa aversão às redes sociais pela grande exposição que é percebida.

No lado profissional, esta aversão pode vir acompanhada pelo medo de assumir

responsabilidades com a transparência das ações, pelo medo de perder o controle

sobre determinada etapa do processo, pelo compartilhamento dos créditos

ganhados com o trabalho, entre outras razões explicadas na literatura por

Kemsley (2013) e expostas na seção 2.9.

Grande resistência às mudanças – como a Diretoria do CTG está dentro de uma

cultura maior que representa a UFPE, é possível que o tempo consequente e

necessário para vencer as barreiras organizacionais, semânticas e de

procedimento seja de longo prazo; principalmente pelo fato de alguns de seus

processos dependerem muito, atualmente, dos outros setores da Universidade,

como Pró-reitorias e Órgãos Suplementares, o que pode aumentar ainda mais a

resistência à mudança cultural. Assim, entende-se que para ajudar no combate às

dificuldades culturais, tanto com relação à aversão ao uso social das tecnologias

como para vencer as resistências naturais à mudança, uma alternativa seria a

realização de vários encontros periódicos para ressaltar a necessidade e a

importância da mudança organizacional, bem como os benefícios e o

funcionamento do novo modelo de gestão pautado no BPM.


Falta de comprometimento com a gestão – é comum encontrar no ambiente

organizacional em estudo pessoas que, embora tenham conseguido a aprovação

no concurso público para a UFPE e estarem em pleno exercício legal, continuam

estudando para exames de outros órgãos públicos tendo em vista a possibilidade

de aumentar o salário; pois os vencimentos pagos pela União não são

igualitários para todos os órgãos dos poderes constitucionais brasileiros

(legislativo, executivo e judiciário). Esta característica jurídica traz como

consequência a evasão dos recursos humanos para a instituição como um todo,

provocando desmotivação e falta de comprometimento com a gestão. A

Diretoria do CTG, como parte deste sistema, também compartilha do mesmo

problema; contudo, já que tal problema de incentivo salarial ultrapassa o poder

de sua gestão, uma forma alternativa de lidar com essa dificuldade seria

envolver cada vez mais as pessoas na implantação do modelo, de modo a

fomentar um ambiente em que as pessoas sintam prazer em trabalhar com a nova

forma de gestão ao ponto de se encontrarem motivadas e recompensadas

qualitativamente.

Perda de conhecimento – a grande probabilidade de evasão de servidores

públicos pode acarretar, consequentemente, na perda constante de

conhecimentos pontuais adquiridos com a implantação do modelo; isto é,

impossibilitando a existência de um retorno do investimento proporcionado para

a capacitação desses servidores públicos. Assim, o que a Diretoria do CTG pode

utilizar como estratégia para lidar com a situação é documentar o que for

possível em relação aos processos para transformar o conhecimento tácito em

explícito, além de realizar ampla divulgação do andamento dos processos e

exercitar a transparência das ações, visando a que o trabalho não seja

amplamente prejudicado por qualquer inconveniência.

3.8. Visão Geral do Capítulo

Na primeira parte deste capítulo houve a descrição, de forma sucinta, do

desenvolvimento da UFPE ao longo dos anos e o surgimento do CTG neste contexto.

Igualmente, descreveu-se sua evolução através da exposição de dados recentes como


uma maneira de enaltecer o seu tamanho ao passo que se justifica o porquê de ele ser

considerado um dos maiores Centros Acadêmicos da instituição. Também foram

expostos os incentivos que a UFPE tem proporcionado para a implantação do BPM em

sua gestão.

Quanto à proposição do modelo, sua introdução foi realizada através da

exposição dos seus aspectos gerais; isto é, das ideias que possibilitaram a sua criação e a

lógica por trás do desenho de Ciclo de Vida de BPM. Em seguida, todas as etapas foram

detalhadamente descritas.

Na explicação de como poderia ser implantado o modelo de gestão proposto,

houve sugestões referentes às etapas de planejamento de BPM (com a participação dos

dois últimos Diretores da organização em estudo), bem como a de modelagem e

melhoria dos processos, considerando, nesta última etapa, apenas o que diz respeito à

modelagem em si.

A discussão acerca dos resultados esperados foi realizada através da exposição

das vantagens que o modelo é capaz de proporcionar. Não obstante, também foram

apresentadas as dificuldades que poderiam emergir no momento de implantação, dada a

estrutura organizacional atual da Diretoria do CTG. Para tanto, formas alternativas de

lidar com tais dificuldades, ou de ao menos minimizá-las, foram cogitadas para

enriquecer as análises feitas. O capítulo seguinte irá realizar um fechamento do estudo

destacando as conclusões interpretadas em cima de tudo que foi analisado.

Capítulo 4 Considerações Finais 132

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente capítulo tem como objetivo realizar o fechamento das ideias

apresentadas nesta dissertação ressaltando também uma discussão a respeito do

atendimento aos objetivos específicos destacados no capítulo da introdução. Em

seguida, serão expostas as dificuldades encontradas para a conclusão deste trabalho bem

como as sugestões para a realização de trabalhos futuros.

4.1. Conclusões do Estudo

Esta pesquisa se comprometeu com a proposição de um modelo de gestão de

processos de negócio que fosse adaptável à realidade da Diretoria do CTG almejando,

no entanto, a exposição de ideias para promover o exercício da melhoria contínua dos

processos internos da organização, de forma a torná-los mais eficazes e ágeis na geração

de resultados. Para tanto, percebeu-se que esse objetivo maior poderia ser alcançado

com a implantação simultânea tanto do BPM Padrão como também do BPM Social,

respeitado o nível de envolvimento social percebido em cada processo para decidir

quais deles melhor se aplicariam a cada estilo de BPM respectivamente.

A seguir se encontra uma revisão de cada objetivo específico exposto na

introdução desta dissertação com o intuito de discutir conclusivamente o que foi

proposto para ser investigado.

I. “Estudar métodos de mapeamento, priorização e melhoria de processos que

possam ser aplicáveis à realidade do CTG” – a busca por métodos que

abarcassem o mapeamento, a priorização e a melhoria dos processos foi

realizada com foco na possibilidade de adaptação do modelo à realidade da

Diretoria do CTG. Desta forma, buscou-se enfatizar na revisão da literatura

extratos de pesquisas que pudessem embasar e apoiar os métodos que seriam

propostos nos capítulos posteriores, de forma a facilitar o entendimento da

razão da escolha.

II. “Analisar o contexto e as diretrizes atuais da UFPE, para melhor entender de

que forma a Diretoria do CTG poderá contribuir para a instituição através do

novo modelo de gestão” – o atendimento a este objetivo foi concretizado de


forma resumida, porém necessária e suficiente para compreender mais

amplamente o ambiente onde está inserida a Diretoria do CTG. O capítulo

terceiro apresentou uma análise do contexto histórico da UFPE enquanto

instituição maior e, no decorrer deste referido capítulo, falou-se um pouco de

sua realidade atual. Além disso, foi destacada na introdução desta dissertação a

pretensão que a Universidade possui de implantar a gestão de processos de

negócios em um futuro próximo. Esta intenção foi expressa através da descrição

dos incentivos que a UFPE tem promovido para sensibilizar a comunidade a

aderir à ferramenta.

III. “Analisar as contribuições recentes da Diretoria do CTG para a UFPE, dentro

das medidas tomadas nos últimos anos” – esta análise foi realizada também de

maneira sucinta no capítulo terceiro, com foco nos resultados percebidos devido

às novas medidas estratégicas que foram tomadas pela Diretoria do CTG nos

últimos anos. Foi identificado que essas medidas contribuíram positivamente

para a consolidação da imagem dos cursos de engenharia e geociências,

impactando no atual cenário que foi analisado para proposição do modelo.

IV. “Conceber e detalhar o modelo proposto” – este objetivo foi atendido

novamente no capítulo terceiro, onde se encontram a apresentação do modelo e

suas peculiaridades, descrevendo o papel das partes envolvidas bem como

sugerindo uma forma como o modelo poderia funcionar em um momento futuro

diante da decisão de implantação.

V. “Mapear os processos da Diretoria do CTG e realizar um estudo de como

priorizá-los” – no capítulo terceiro foram mapeados os processos para a

Diretoria do CTG dentre os quais alguns já são realizados atualmente e outros

ainda não, embora possuam um ambiente propício para tanto. Este mapeamento

foi desenvolvido utilizando duas técnicas encontradas na literatura: a primeira

foi através do uso da fase de “Engenharia de Processos de Negócios” da

metodologia BSP, considerando as etapas que vão desde a identificação do

produto principal e dos recursos até a etapa de definição dos processos; a

segunda técnica foi o método SIPOC, utilizado para auxiliar na documentação

dos processos e concretizar o conhecimento explícito através da melhor

visualização das fronteiras existentes e os respectivos elementos em cada uma


delas. A priorização sugerida para compor o modelo proposto foi inspirada nos

métodos de apoio à decisão multicritério com foco no modelo aditivo para

agregação das preferências do decisor que, nesta pesquisa, foi representado pelo

atual Diretor do CTG. Esta etapa foi concretizada através da elicitação de suas

preferências com base nas sugestões realizadas anteriormente para exemplificar

a aplicação e auxiliar na determinação de critérios e alternativas.

Além disso, os resultados da pesquisa que foram gerados através da proposta do

modelo atenderam às expectativas que se obtinham, tornando possível a exposição de

vantagens e de futuros ganhos que a instituição poderia lograr com a implantação do

modelo. Contudo, foi também destacada a importância de atentar-se para as possíveis

dificuldades que poderiam surgir no ambiente em estudo.

4.2. Dificuldades Encontradas e/ou Limitações

A execução desta dissertação fluiu conforme o cronograma esperado, pois,

embora algumas dificuldades tenham surgido no decorrer deste tempo, elas não

chegaram a comprometer a análise, o entendimento e a conclusão da proposta realizada.

Contudo, entende-se ser necessário expor as dificuldades presenciadas.

A primeira limitação que surgiu foi durante a pesquisa bibliográfica. Percebeu-se

que o BPM Social é um tema novo a ser tratado no mercado, fato que,

consequentemente, dificultou a busca por literaturas que pudessem dar maior

embasamento à proposta de modelo, apesar de se ter logrado suficiência de pesquisa

para concretização do que foi exposto. Além disso, outra limitação com a qual se

deparou foi a falta de um BPMN Social que pudesse ser implantado automaticamente

nos BPMSs, o que impossibilitou estudos para possíveis sugestões de implantação.

Também foi percebida como dificuldade a própria cultura atual da organização

pelo fato de esta refletir uma visão limitada e departamental indo ao encontro com a

literatura quando esta afirma que essa é a cultura normalmente encontrada nas IFES

como um todo. Esta característica, portanto, não permitiu que uma aplicação imediata

do modelo pudesse ser realizada com o envolvimento de mais pessoas da Diretoria do

CTG. Outra consequência sentida por conta deste tipo de cultura é o fato de haver a

demanda de mais tempo para que o modelo pudesse de fato ser implantado, ou seja,


considera-se que o prazo adquirido para a construção desta dissertação, no caso de haver

maiores aplicações, seria relativamente curto perante o tempo necessário para

aprofundar o conhecimento empiricamente.

Além disso, é importante destacar o entendimento de que o modelo poderia ser

mais facilmente aceito pelos servidores da Diretoria do CTG caso a UFPE estivesse

mais avançada no processo de divulgação e implantação do BPM a nível institucional.

4.3. Sugestões para Trabalhos Futuros

O modelo apresentado neste trabalho foi pensado para aplicação específica e

condizente com a realidade da Diretoria do CTG; contudo, pode ser readequado para

implantação em outras organizações ou locais que apresentem um ambiente semelhante

com o que foi estudado, podendo enriquecer e complementar o presente modelo com

novas ideias.

Ademais, como sugestão para futuros trabalhos, entendemos que seria

interessante um estudo mais aprofundado de métodos de decisão em grupo que

poderiam ser aplicados ao modelo, no sentido de racionalizar a priorização dos

processos antes da devida modelagem. Também se acredita ser importante o

desenvolvimento de estudos acerca do risco da implantação do modelo, como uma

forma de entender melhor a viabilidade de implantação.

Igualmente, quanto ao BPM Social, pensa-se que seria válida para sua evolução

a promoção de estudos tecnológicos que pudessem fornecer não só ferramentas

inovadoras, como também o desenvolvimento de sistemas compatíveis com um BPMN

Social de modo a facilitar o manuseio do modelo em mais organizações, especialmente

as públicas por trabalharem especificamente com a sociedade de modo geral.

136

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143

APÊNDICES

Abaixo se encontra a tabela com os dados preenchidos pelo Decisor (Diretor do CTG), e logo mais a modelagem de três processos citados

no capítulo 3 com a utilização do software Bizagi 2.0. A tabela representa o grau de importância de cada processo mapeado na organização

perante cada critério estabelecido de acordo com a opinião do decisor; esses dados foram utilizados no sistema de priorização baseado em

MCDA aditivo.

APÊNDICE 1

Tabela AP1: Pontuação Dada pelo Decisor para as Alternativas de Acordo com Cada Critério

Pontuação: 1 – nenhuma importância, 2 – pouca importância, 3 – indiferença, 4 – muita importância, 5 – extrema importância.

Processos/Alternativas

Critérios

Modernização

Compartilha-

mento da

informação

Impacto na

estratégia

Agilidade de

resposta

Satisfação do

cliente

Imagem

organizacional

Impacto na

internaciona-

lização

Impacto no

aprendizado

discente

1 Consolidar parcerias com

empresas do mercado. 2 3 4 3 4 4 4 5

2 Elaborar o PAI anual. 5 4 5 4 4 4 4 4

3 Prospectar novos cursos de

graduação e pós-graduação 4 3 3 3 4 2 4 4

4 Estimular a produção de

pesquisas 5 3 4 3 5 4 5 4

5

Promover ações para manter

o baixo índice de evasão de

discentes

4 4 5 4 4 5 4 5

6 Dimensionar lotação de

pessoal 3 3 4 4 5 4 3 5

144


Critérios

Modernização

Compartilha-

mento da

informação

Impacto na

estratégia

Agilidade de

resposta

Satisfação do

cliente

Imagem

organizacional

Impacto na

internaciona-

lização

Impacto no

aprendizado

discente

7 Auxiliar no

desenvolvimento dos PPCs 2 4 5 4 4 4 5 5

8 Estudar perfil dos discentes 3 3 4 3 4 4 5 3

9 Solicitar a aquisição de

servidores 3 3 4 3 4 4 3 5

10 Auxiliar no concurso de

docentes 1 4 3 4 3 5 3 2

11 Avaliar desempenho de

servidores 4 4 4 3 3 5 3 3

12 Promover técnicos

administrativos 3 4 5 4 3 4 3 4

13 Auxiliar na progressão e

promoção docente 1 4 3 4 4 5 4 4

14 Auxiliar em atividades de

extensão 3 4 4 4 5 4 4 4

15 Solicitar a desvinculação de

servidores 3 4 4 4 3 4 3 4

16 Realizar a colação de grau

de discentes. 3 4 3 4 55 4 3 2

17 Planejar a execução

orçamentária anual 5 4 5 4 4 4 4 4

18 Solicitar recursos 4 4 4 5 3 4 3 4

19

Realizar compras de

serviços, materiais e

equipamentos por meio de

"dispensa de licitação";

3 3 2 2 1 1 1 2

20 Empenhar despesas 4 4 4 5 3 4 3 4

145


Critérios

Modernização

Compartilha-

mento da

informação

Impacto na

estratégia

Agilidade de

resposta

Satisfação do

cliente

Imagem

organizacional

Impacto na

internaciona-

lização

Impacto no

aprendizado

discente

21 Planejar manutenções das

instalações 5 4 5 4 4 4 4 5

22 Levantar necessidades de

reformas 4 4 5 4 3 4 3 2

23 Levantar as necessidades de

readequações nas instalações 4 4 5 4 3 4 4 3

24

Solicitar a compra de

serviços, equipamentos e

materiais

4 4 4 5 3 4 3 4

25 Solicitar manutenções

prediais 4 4 4 3 4 4 4 4

26 Gerir contratos de

manutenção 4 3 4 4 5 4 3 4

27 Receber serviços de

manutenção 4 4 4 5 4 4 4 5

28




3 4 4 4 4 4 5 5

29

Solicitar a compra de

serviço de manutenção

predial

4 4 4 3 4 4 4 5

30 Receber serviços, materiais

e equipamentos 4 3 4 4 5 4 3 4

31 Devolver bens móveis em

desuso 4 5 3 4 2 4 4 5

146


Critérios

Modernização

Compartilha-

mento da

informação

Impacto na

estratégia

Agilidade de

resposta

Satisfação do

cliente

Imagem

organizacional

Impacto na

internaciona-

lização

Impacto no

aprendizado

discente

32

Planejar a participação de

pessoal em eventos de

conhecimento técnico

4 5 4 4 3 4 5 4

33 Planejar a aquisição de

softwares 5 4 5 4 3 5 5 4

34 Desenvolver comunicação

interna 5 5 4 4 4 4 4 4

35 Solicitar a compra de

softwares 5 4 4 4 4 5 5 4

36 Adquirir informações 4 5 4 4 4 4 3 3

37 Capacitar técnicos

administrativos em educação 5 5 4 4 3 4 5 5

38 Solicitar compra de serviços

de manutenção de softwares 5 4 4 4 4 5 5 4

39 Atualizar informações 5 5 4 4 4 4 5 5

40 Arquivar informações

históricas 4 5 3 3 3 4 4 4

147

APÊNDICE 2

Ilustração AP1: Modelagem do Processo “Receber Serviços de Manutenção”

148

APÊNDICE 2

Ilustração AP2: Modelagem do Processo “Levantar as Necessidades de Compra de Serviços, Equipamentos e Materiais” com o BPM Padrão

149

APÊNDICE 2

Ilustração AP3: Modelagem do Processo “Levantar as Necessidades de Compra de Serviços, Equipamentos e Materiais” com o BPM Social