A PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS: UMA FERRAMENTA GERENCIAL

Irlete Becker Goese1 Leonardo Luiz Valbusa Bragato2

Nivaldo Nunes Pereira3

RESUMO Em tempo de globalização em que a competitividade é acirrada, a organização não pode perder clientes, não pode perder recursos financeiros e nem perder tempo, pois a necessidade de inovação torna-se constante em seus produtos e processos, a fim de obter estruturas mais leves e enxutas, diminuir custos, aumentar a produtividade e não perder espaço no mercado. A padronização de processos é o caminho seguro para a produtividade e competitividade ao nível internacional. Sendo assim, o objetivo desse artigo concentra-se em verificar como a padronização influencia na eficiência dos trabalhos empresariais. Portanto, é apresentada uma abordagem conceitual acerca da padronização dos processos e sua metodologia, bem como ferramentas que ajudam nessa implantação da padronização como: formulários e fluxograma. Por fim, é apresentada a padronização que busca a eficiência e aplicação de padrões que conduzem à simplificação, na medida em que a uniformidade é obtida, reduz a variabilidade e as exceções que complicam o funcionamento de um sistema.

PALAVRAS-CHAVE: Padronização; Eficiência; Processos.

ABSTRACT

In globalization age, the competition is incited, the organization can’t miss clients, can’t lose financial resources, neither can waste time, because the necessity of innovation is constant, its products and process, in order to obtain light structures, reduce costs, increase the productivity and don’t miss space in the market. The regulation of the process is the safest way to international productivity and competition. So, the article relates how the regulation influences the efficiency of business works. Therefore, it’s showed a approach to model of the process and its methodology and ways to introduce the regulation, like forms and flows. At last, it’s present a regulation that searches

1 Aluna do curso de Administração de Empresas pela UNIVEN 2 Aluno do Curso de Administração de Empresas pela UNIVEN 3 Aluno do Curso de Administração de Empresas pela UNIVEN

the efficiency ad application of simple standards, as the uniformity is obtained, it reduces the variety and exceptions that complicate the system o.

KEY-WORDS: Regulation, Efficiency, Process.

1 INTRODUÇÃO

Produto e serviços estão diretamente ligados à palavra processos. Dentro de

qualquer organização o trabalho realizado faz parte de algum processo. Todo

produto ou serviço só se concretiza através de um processo e da mesma

maneira não acontece um processo sem um produto ou serviço.

O aprendizado organizacional deve ser um fator crítico de sucesso,

uniformizando a apresentação, implantação, controle e verificação de padrões

e garantir a sua correta utilização para o sistema de padronização.

O mundo está em constantes mudanças em qualquer área ou segmento da

sociedade. No ambiente organizacional não é diferente. A tecnologia de ponta,

mudanças nos hábitos dos consumidores, mudança na produção dos produtos

e serviços fazem com que a organização invista em reestruturação para se

manterem flexíveis e inovadoras no ambiente competitivo. A área empresarial

tem apresentado um interesse acentuado sobre a mudança organizacional e

desenvolve, aprimora as abordagens e metodologias destinadas ao

realinhamento estratégico entre sua estrutura, objetivos, padronização e

processos.

Muitas empresas organizacionais perdem mercado por falta do uso de

padronização de processos. Os integrantes de um processo devem ter uma

clara identificação dos objetivos do processo, do que e para que estão

executando as atividades. Um bom gerenciamento de processos viabiliza sua

melhoria, proporciona uma produção mais uniforme, reduz custos, aumenta a

eficiência dos processos e busca quais os produtos finais, que proporcionam

maior satisfação aos clientes.

Respaldado pelas pressuposições mencionadas acima, o presente artigo busca

informações que levarão a visualização da real importância que a implantação

da padronização numa empresa tem diante a eficiência da organização.

2 PADRONIZAÇÃO

2.1 PROCESSOS EMPRESARIAIS

Rummler; Brache (apud CURY, 2000, p. 303) identificam três tipos de

processos:

• Processo de clientes: que confeccionam um produto ou serviço para um

cliente externo da organização.

• Processos administrativos: fabricam produtos que são invisíveis para os

clientes externos, sendo, porém essenciais ao gerenciamento efetivo

dos negócios.

• Processos de gerenciamento: incluem as decisões que os gerentes

devem tomar para apoiar os processos de negócios.

Para Rummler; Brache (apud CURY, 2000, p. 305), lançando a semente da

reengenharia, definiram que “o processo empresarial é um conjunto de

atividades, com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de

valor para o cliente”.

Baseado ainda nas afirmações de Rummler; Branche (apud CURY, 2000, p.

305.) concluí-se que as empresas estão repletas de regras de décadas

anteriores, porém sem consistência nas empresas atuais. Algumas empresas

melhoraram seu desempenho em uma ou mais áreas, mudando sua forma de

funcionamento e não suas atividades. Alteraram significativamente o processo

dessas atividades, chegando a ser substituído por completo, em virtude do

clima cada vez mais acirrado entre as empresas. As empresas teriam de

enxergar além dos órgãos funcionais, departamentos e divisões, para chegar

aos processos.

As mais impressionantes empresas não se preocupam em “como acelerar,

melhorar ou reduzir o custo do que fazem ao contrário se perguntam: “afinal,

por que fazemos o que fazemos?” Em várias empresas as tarefas realizadas

pelos empregados nada tinham a ver com o atendimento às necessidades dos

clientes, criar um produto de alta qualidade, fornecer esse produto a um preço

justo e proporcionar um excelente serviço.

Rummler; Brache (apud CURY, 2000, p. 306) assumem que nas “organizações

atuais as pessoas envolvidas em um processo olham para dentro de seus

departamentos e para cima em direção aos seus chefes, mas nunca para fora,

em direção ao cliente”. Asseveram ainda que há uma fragmentação nos

processos com estruturas altamente especializadas e funcionais, porém,

insensíveis a grandes mudanças do ambiente externo, o mercado consumidor.

Para Rummler; Brache (apud CURY, 2000, p. 306), acontece um afastamento

das gerências das operações estratificando-as em unidades departamentais

funcionais, surgindo daí os grandes departamentos de produção, marketing,

P&D, administração, finanças, etc, e algumas organizações atuais asseguram

que ninguém está em posição de reconhecer uma mudança significativa ou, se

acontecer de ser reconhecida, de tomar alguma providência.

O organograma tem sido uma referência da empresa ao longo do tempo,

porém, ele não demonstra o quê, o porquê, o como do negócio, impondo a

conclusão de que se está gerenciando um organograma e não um negócio.

Conseqüentemente, a forma como o trabalho é efetivamente realizado não é

transparente, não se podendo argüir sobre avaliação de desempenho

organizacional. Somente uma abordagem voltada para as camadas mais

íntimas das empresas, atingindo, dessa forma, seus processos e seus

desdobramentos em atividades e tarefas, possibilitará uma real avaliação do

desempenho das organizações.

2.2 A PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS

Para CURY (2000 p. 350) a definição de um processo é uma série de tarefas

ou etapas que recebem insumos, tais como, materiais, informações, pessoas,

métodos e máquinas, que geram produto físico, ou serviço.

Considerando o significado da palavra padronização, “[...] nas empresas

modernas do mundo a padronização é considerada a mais fundamental das

ferramentas gerenciais” (CAMPOS, 1992, p. 1).

2.2.1 ALGUMAS ORIGENS

O homem sempre conviveu com a padronização e necessita dela para

sobrevivência, embora, nem sempre tenha consciência disso.

Segundo Cruz (2002, p. 31-32) desde que a humanidade começou relacionar-

se comercialmente entre si, surgiu a preocupação com o que se estava

vendendo e comprando. A preocupação dos chineses era se tudo estava

dentro do combinado anteriormente, conforme: tamanho, cor, peso, largura,

altura, profundidade, capacidade e outras características. Com estas

preocupações se deu origem aos sistemas de padrões em relação a todo tipo

de produto daquela época. Podemos dizer que a China é para nós um grande

fornecedor de ensinamentos sobre qualidade e padronização.

De acordo com o livro histórico “O primeiro ano de Ding Gong”, foi um ancestral

da humanidade, de nome Fuxi, quem inventou o esquadro, a régua e seus

padrões. Com isso os chineses já usavam métodos de controle da qualidade e

padronização tais como: inspeção, moldes e rastreabilidade.

Criaram também diversos instrumentos de controle que visavam garantir a

exata padronização nos processos dos produtos fabricados e seu transporte.

Um dos instrumentos era uma caixa de bronze que servia como padrão para

garantir a medida da quantidade de grãos vendida.

Já Israel, no passado, foi uma civilização voltada à agricultura, seus habitantes

viviam de plantações, principalmente de trigo, e de criação de ovelhas. Seu

desenvolvimento foi através de influências de diversas culturas, como a do

Egito, da Anatólia, de Creta, da Babilônia e outras. Dentro dessas civilizações

encontravam-se vários exemplos de preocupações no trabalho, com a

padronização e a qualidade em sua realização.

Os conceitos de produção, inspeção e controle de qualidade estão presente em

toda a Bíblia, principalmente no Velho testamento. Exemplos vêm desde o

Livro de Gênesis, quando da criação do mundo, passando por eventos como o

Dilúvio e a Arca de Noé; a destruição das cidades de Sodoma e Gomorra; a

Arca da Aliança do povo hebreu com Deus e o Êxodo do Egito em direção à

Canaã, a terra prometida ao povo escolhido. Em todas essas passagens, as

preocupações em dar ao povo padrões de comportamento e de qualidade tão

detalhados é visíveis que vão desde como deviam se comportar, se vestir, até

o que deviam ou não comer e beber. Em termos de pesos e medidas, os

hebreus tinham um sistema bastante desenvolvido que servia para regular o

comércio entre eles e entre vizinhos consumidores.

Naquele tempo não existiam manuais de informações como conhecemos hoje

em dia; com isso todo conhecimento que o povo daquela época possuía era

passado por meio dos livros aos quais o povo tinha acesso. Apesar de poucos

saberem ler, tais conhecimentos eram passados ao povo através dos

pregadores, doutores e profetas, pois o meio mais eficiente de educação à

população daquela época era através dos livros sagrados.

A contribuição dos gregos para a formação da cultura ocidental é

inquestionável em inúmeras áreas, na Matemática, na Arquitetura, nas artes

em geral e particularmente em Filosofia. A preocupação com a qualidade está

presente nos monumentos espalhados por toda a Grécia e especialmente na

Acrópole, onde ficam alguns dos mais belos templos e edifícios da Antiguidade,

entre eles o Parthenom, o templo da deusa Diana, o do deus Apolo e o teatro

de Dionísio. Para que eles fossem construídos, os gregos editaram uma série

de normas e regulamentos que deveria ser priorizada para essa tarefa (CRUZ,

2002, p. 33).

Com toda essa história de épocas passadas, podemos visualizar e entender

como a humanidade encarou o trabalho, a qualidade e a padronização dos

processos desde a Antiguidade e que perduram até hoje com a finalidade de

alcançar a eficiência na produção de bens e serviços.

2.2.2 PADRONIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS

A padronização de processos está presente em todos os segmentos da

sociedade e das organizações. Uma dona-de-casa utiliza um processo na

preparação de um pão, um bolo, etc. Na produção de materiais de construção

cerâmicos existe a padronização de processo, seguindo um padrão de

tamanho, textura e resistência do produto. Nas indústrias de vestuário,

siderurgias, hospitais, hotéis, enfim, em todas as organizações, prestadoras de

serviços ou produtora de algum bem a padronização de processos está

presente.

Apesar da importância que o tema requer no tocante à padronização, a

situação brasileira não é confortável, falta literatura, educação e treinamento

das pessoas que ocupam cargos de diretorias. “Nas raras empresas que se

consideram padronizadas, este assunto tem sido relegado aos técnicos,

quando de fato é um encargo essencialmente gerencial” (CAMPOS, 1992, p.1).

A abordagem da padronização de processos é uma forma eficaz de se

organizar e gerenciar a maneira como as atividades da empresa agregam

valor. Necessário é identificar os processos para melhorias e compreensão do

negócio. Desenvolver um sistema que permita a mensuração e diagnosticação

da situação presente, prever acontecimentos futuros e permitir ações como o

planejamento e controle de padronização dos processos organizacionais são

fundamentais para o desenvolvimento de estratégias que tragam alguma

vantagem competitiva.

Um processo pode existir em um determinado departamento ou até ultrapassar

esse limite, porém deverá ser executado de maneira controlada, a fim de ser

monitorado de tal forma que venha agregar valor à organização.

Para Campos (1992, p. 2) as grandes empresas enfrentam problemas e grande

parte deles causados por operários que executam a mesma tarefa de forma

diferente, e esse pode ser um grande problema da indústria brasileira. Nesse

caso, padronizar os processos seria definir e discutir até encontrar melhor

procedimento a ser adotado, treinar as pessoas e assegurar a execução das

tarefas conforme definido e desta forma o trabalho de vários turnos será

padronizado.

A padronização de processos das empresas é em sua grande parte

“voluntária”, no entender de Campos (1992, p. 2) as pessoas estabelecem o

procedimento e o cumprem, entretanto, sua alteração é possível e até

incentivada para melhorar os processos. No entanto, há casos em que a

padronização é “obrigatória”, quando se tratar de sinalização de trânsito,

projetos de pistas de aeroportos internacionais, fabricação de aeronaves.

2.3 IMPLANTAÇÃO DA PADRONIZAÇÃO

• Implantação da padronização em empresas não completamente

padronizadas:

Para Campos (1992, p. 3) quando uma empresa não está completamente

padronizada é conduzida a implantar esse processo para evitar problemas

ocasionados pela falta da unificação de procedimentos. A busca de perfeição

na padronização não ocorrerá no início de sua implantação, pois poderia

comprometer o processo. A perfeição só será atingida ao longo de meses e

anos pelo gerenciamento através do PDCA, onde os padrões serão revistos e

as falhas corrigidas. A perfeição da padronização só será atingida com um

trabalho paciente e de melhoria contínua, passo a passo, baseada no

estabelecimento e revisão dos padrões adotados. Para empresas não

completamente padronizadas é recomendado, segundo Campos (1992, p. 4)

as seguintes etapas:

• Comprometimento da diretoria com a padronização que deverá ser

preparada pela diretoria e disseminada pelos subordinados.

• Programa de implantação do programa de padronização (5 anos) através

do Comitê de Direção de Padronização e dos Escritórios de Padronização.

• Condução um “Shake down” em cada departamento, tendo como finalidade

priorizar a padronização;

• identificar a situação atual da padronização;

• Avaliar a situação atual em relação às empresas concorrentes;

• Determinar os padrões mais prioritários de cada departamento e designar

responsáveis apropriados para o estabelecimento dos padrões.

• Discutir o esboço dos padrões com cada subordinado para avaliar o

conteúdo.

• Se o padrão afeta outros departamentos ou seções, circular o esboço para

obter uma pré-concordância e coordenação.

• Submeter o padrão assim consensado e coordenado ao seu superior para

aprovação do conteúdo.

• Enviar para o escritório de padronização para numeração, distribuição e

arquivo.

• Avaliar periodicamente a eficácia da padronização e manter, se possível,

uma revisão a cada 2 anos.

O desenvolvimento de um plano de padronização de processo inicia-se,

geralmente, a partir de um desenho de produto. A partir das informações do

projeto, passa-se a seqüenciar as operações do plano macro. Em uma fase

posterior, estas operações são detalhadas, sendo que o nível de detalhe

depende de características da empresa, para que se avalie se o plano está

satisfazendo às expectativas no sentido de alcançar a eficiência e eficácia

desejadas.

• Melhoria da padronização em empresas completamente padronizadas:

Baseado ainda nas afirmações de CAMPOS (1992, p. 20) a melhoria do

sistema de padronização estabelecido torna mais rápida a revisão dos padrões

em situações de mudança de gerenciamento pelas diretrizes, mudanças

organizacionais, desenvolvimento de novos produtos, sugestões de melhoria,

solicitações dos clientes ou usuários, resultados de auditoria. Nesse caso a

melhoria da padronização consiste no giro do PDCA (P = Planejar, D = Fazer,

executar, C = Checar os resultados, A = atuar no processo),nos problemas da

empresa.

Segundo Miyauchi (apud CAMPOS, 1992,p. 25) recomenda-se a seguinte

seqüência para a padronização nestes casos:

1) Após a solução do problema, identifique a ação corretiva: que operação é

esta? Quem, qual o departamento que conduz essa operação? Onde, em

que lugar será conduzida? Quando, a que horas essa operação será

conduzida? Porque é necessária esta operação ou não? Como (método),

maneira de conduzir esta operação?

2) Depois de redigido o padrão, registrá-lo como documento formal com

numeração de controle. O padrão é novo? Revisado? Modificado?

3) Anunciar a efetiva data de implantação.

4) Estabelecer o treinamento no trabalho para completa familiarização de

todas as pessoas com o novo procedimento.

5) Tentar estender para outras áreas as mesmas ações corretivas adotadas,

se forem aplicáveis.

A padronização no processo de produção busca intensamente reduzir o tempo

padrão de realização de determinada tarefa através da eliminação de ações e

movimentos desnecessários realizados por operadores.

O treinamento do trabalho é utilizado também para treinar novos funcionários,

garantindo um aprendizado rápido e eficaz, pois continua utilizando o roteiro da

operação padrão até que esteja familiarizado com as técnicas.

2.4 ALGUMAS FERRAMENTAS UTILIZADAS NA PADRONIZAÇÃO

2.4.1 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO

A insatisfação no ambiente de trabalho é fruto de vários fatores e

comportamentos. Mas um outro fator requer atenção especial; é aquele que se

refere à distribuição do trabalho.

Muitas vezes o mau desempenho de um funcionário é causado por força

reflexiva de outro colega, do responsável pelo setor, ou da política da empresa

em não reconhecer e valorizar os seus recursos humanos. Entre outros, poder-

se-ia citar: o trabalho não é distribuído eqüitativamente, alguns funcionários

ficam sobrecarregados, tendo até que fazer horas extras e outros ociosos,

colaboradores executando tarefas superiores ou inferiores à sua capacitação

profissional.

A insatisfação no ambiente de trabalho é fruto de vários fatores e

comportamentos, porém a distribuição do trabalho é algo que requer especial

atenção.

Para atingir a competitividade desejada, eliminando tarefas supérfluas,

desperdício de tempo, altos índices de rotatividade de pessoal, queda na

produção e dos níveis de qualidade, etc, ou quando por motivo de força-maior

é necessário "enxugar" o quadro de pessoal e ter que demitir funcionários,

normalmente o processo é feito de forma empírica, demitindo muitas vezes

excelentes ativos intelectuais que "não aparecem" para as chefias.

Por estes e outros motivos torna-se necessário processar tecnicamente a

análise da distribuição do trabalho.

Para Araújo (1994, p. 23) a distribuição do trabalho está dividida em quatro

etapas:

1. Identificação das tarefas individuais. Consiste na realização das tarefas

pelos funcionários da unidade, um a um. As tarefas devem ser

desenvolvidas em passos seqüenciais, considerando-se a divisão do

trabalho existente entre os funcionários. A tarefa de verificação de diários

de uma secretaria escolar é recebimento do diário para conferência de

freqüência do professor, dos alunos e notas e não tem nada haver com a

tarefa de verificação de assinatura em diploma que é tarefa pertencente à

elaboração ou expedição do diploma.

2. Agrupar as tarefas semelhantes em atividades ou serviços. É feita a

identificação das tarefas similares e complementares, que deverão ser

agrupadas em atividades ou serviços. A diferença está em que algumas

vezes faz-se necessário somar uma tarefa à outra para que se tenha um

serviço, etapa facilitada pelo conhecimento que chefe e funcionários tem da

unidade.

3. Montagem do quadro de distribuição do trabalho. Etapa mais simples, pois

exige apenas a transposição dos dados colhidos nas etapas anteriores a

um esforço adicional de mera soma dos totais de horas das tarefas e dos

serviços.

4. Análise do quadro de distribuição do trabalho. Etapa que requisitará o

melhor de cada um dos envolvidos, pois a questão agora é analisar o

trabalho propriamente dito.

2.4.2 FLUXOGRAMA

Fluxograma é o método de compreensão detalhada das partes do processo em

que algum tipo de fluxo ocorre. Os tomadores de decisão o utilizam para

identificar cada estágio no fluxo do processo com o propósito de incluir

melhoramento dos diferentes estágios garantindo uma seqüência lógica entre

eles.

A razão porque os fluxogramas funcionam tão bem é porque eles trabalham

com a parte forte que as pessoas têm. O que o cérebro faz de melhor é

reconhecer imagens. Fluxogramas são imagens. A maioria das companhias

tem poucos fluxogramas ou nenhum. Normalmente elas dependem de pastas

cheias de procedimentos e instruções que não refletem realmente como a

empresa funciona e não conduz a identificação de melhorias. Isto acontece

porque a maioria destas pastas não são lidas. Se alguém as lê, isto é feito uma

vez e em seguida são postas de lado.

Os fluxogramas possibilitam às pessoas identificarem falhas inerentes dos

procedimentos, ao reconhecerem a falta de um fecho em uma descrição de

processo ou mesmo identificando processos redundantes. Identificar falhas em

um documento de várias páginas em texto torna-se muito mais difícil. Os

procedimentos em texto freqüentemente têm dificuldades de retratar mais do

que um processo. A interação entre os processos pode também tornar difícil o

entendimento quando a descrição é feita em texto.

A maior parte das companhias falham em manter a revisão de documentos que

não são lidos. Os documentos tornam-se desatualizados porque os processos

passam a ser definidos sem que haja atenção a esses documentos. Os

fluxogramas são documentos vivos. Eles são alterados com facilidade e podem

ser usados diariamente para ajudar a definir e refinar os processos. Uma

empresa bem documentada baseada em fluxogramas tem a melhor das

ferramentas disponíveis para permitir inovações nos processos e na arquitetura

do sistema.

2.4.2.1 FLUXOGRAMA DE PROCESSOS PARA SISTEMAS

No gerenciamento por sistemas a primeira coisa a ser feita é estabelecer o

sistema. Depois o sistema (P) é gerenciado pelo método PDCA. No projeto do

sistema a primeira coisa a ser é o fluxograma do processo.

O fluxograma gerencial pode ser construído de várias maneiras. Ele pode ser

um fluxograma simples ou pode ser fluxograma de processo mais elaborados.

Ao se iniciar o projeto de um sistema, deve-se fazer um macro-fluxograma, que

é um fluxograma dos grandes processos do sistema. Depois se pode fazer um

fluxograma do processo de cada um destes grandes processos.

Um fluxograma deve “escoar” sempre de cima para baixo e da esquerda para a

direita e deve-se evitar o excesso de cruzamento de linhas.

O importante ao se fazer um fluxograma é ter em mente que ele é o meio. O

verdadeiro objetivo é montar o sistema, em que fique claro o papel de cada um

(5W 1H). Para isto, os fluxogramas devem ser simples e de fácil entendimento.

2.4.2.2 FLUXOGRAMA DE PROCESSOS DE MANUFATURA

O padrão JIS 8260 (1982) especifica símbolos gráficos para fluxograma de

processos a serem usados para indicar os processos.

O fluxograma do processo mostra os processos que trazem modificações nas

matérias-primas, materiais, componentes ou produtos e significa a seqüência

do processo que indica o relacionamento seqüencial dos processos

elementares individuais, constituindo o processo e seus processos

elementares.

Os símbolos gráficos são classificados em símbolos básicos e símbolos

auxiliares. Um fluxograma de processo pode ser designado fluxograma de

análise de processo ou fluxograma de planejamento do processo, de acordo

com o objetivo do seu uso. O início e o fim de um fluxograma de processo são

indicados por símbolos de estoque. Esse fluxograma deve, como regra geral,

ser indicado longitudinalmente de acordo com o relacionamento entre os

processos elementares.

Os fluxogramas podem se unir ou desdobrar. No caso 1 é aquele em que as

matérias-primas, materiais, componentes ou produtos se unem ou se

desdobram entre os processos (caso de linhas de montagem). No caso 2 as

matérias-primas, materiais, componentes ou produtos se unem ou se

desdobram dentro dos processos elementares (caso dos equipamentos de

produção, como nas indústrias siderúrgicas ou químicas).

O número seqüência do processo elementar deve ser colocado dentro do

símbolo. No caso de se ter várias seqüências de processos elementares num

fluxograma, cada seqüência terá uma letra característica da série e o número

seqüencial do processo.

É necessário indicar o método de transporte através de uma abreviatura,

símbolo ou letra, que deverão ser explicados em legenda à parte.

2.4.3 FORMULÁRIOS

Segundo Cury (2000, p. 361), o formulário adquiriu grande importância com

crescimento das organizações, em virtude de se tratar de um excelente veículo

de transmissão das informações que se tornam indispensáveis para o

planejamento, execução e controle das diferentes atividades desenvolvidas. É

mesmo lícito afirmar-se que quanto mais complexa a empresa tanto mais

necessária a existência de métodos racionais de coleta, análise,

processamento e disseminação de dados.

Levando em conta essa afirmação, tem-se o formulário como uma das

ferramentas mais importantes dentro das organizações, desde que elaborados

de forma que as informações ali pedidas sejam claras, sejam entendidas por

quem vai prestar tais informações.

Quando se fala em elaboração de um formulário, não significa dizer só na parte

das informações que ali serão pedidas e posteriormente preenchidas, mas

também na forma de tamanho, de espaçamento, enfim como está sendo o seu

layout.

O analista, por conseguinte, deve dar especial atenção à elaboração,

processamento e controle dos formulários utilizados em todas as unidades da

empresa. Um formulário pode ser conceituado como um documento

padronizado, estruturado segundo sua finalidade específica, possuindo

características e campos apropriados, destinados a receber, preservar e

transmitir informações, cujos lançamentos são necessários para definir a

natureza ou cobrir um fluxo qualquer de trabalho, desde seu início até sua

conclusão.

Existem vários tipos de formulários, dos mais diferentes que se imaginar, desde

uma nota fiscal com várias vias e cores diferentes e com numerações para que

possam ser identificadas e tamanhos diferentes usados dentro de uma

organização, até um simples recibo de compra e venda. Não somente esses

tipos de formulários, podendo ser citados outros, como os formulários usados

para pesquisas de perguntas e respostas para medir o nível de satisfação do

cliente.

Segundo Knox (2000, p. 364), nas empresas há uma idéia geral de que os

formulários devem ser controlados; poucas organizações se engajam,

efetivamente, num programa com este objetivo. Algumas destas razões

segundo Knox (2000, p. 365) são:

• A direção da empresa tem muitas coisas mais importantes em que pensar;

• A direção considera o controle de formulários como o controle de sistemas

e métodos; entende que um estudo dos principais sistemas e métodos

acarreta implicitamente, o controle de formulários, tarefa essa que é uma

incumbência do órgão de O&M em geral;

• Alguns dirigentes ignoram o fato de que o custo do emprego dos formulários

nas operações da papelada sobe de vinte a trinta vezes o custo de compras

ou de produção dos impressos; não acreditam que o controle de impressos

seja suficientemente importante para merecer sua atenção.

Sendo assim, diante dessas afirmações de Knox (2000, p. 365), existem várias

empresas que não sabem da importância real de se fazer o controle dos

formulários, ignoram a existência de vários objetivos que podem estar faltando

para a empresa se desenvolver. Reconhecer a importância dessa análise faz a

diferença dentro de uma organização

Um dos objetivos do controle de formulários que Knox (2000, p. 366) julga ser

importante é:

• Evitar a criação de novos formulários, quando já existem outros em uso com

o mesmo propósito;

Para que se evitem decisões indevidas que certamente vão fazer com que as

empresas não se desenvolvam como tal, estas devem se adequar como

organizações que realmente sabem o que querem, para que possam assim

evitar gastos desnecessários, seguindo os diversos processos de controles

necessários. Evitar gastos desnecessários dentro de uma organização pode

ser considerado um dos principais objetivos do controle de formulários.

3 CONCLUSÃO

O objetivo principal do trabalho foi destacar a importância da padronização dos

processos como meio de alcançar a eficiência no processo produtivo, haja

visto, que a padronização vem acontecendo desde a antiguidade até nos dias

atuais e é uma importante ferramenta no processo produtivo e decisório das

organizações. Essa importância se dá pelo fato de a padronização organizar

eficazmente o processo, bem como, fornecer informações corretas e precisas

de forma rápida e inteligente, o que revela um diferencial diante os

concorrentes, pois desenvolver produtos e serviços de qualidade (resultado do

processo) transformou-se num fator de competitividade cada vez mais exigente

e requisito imprescindível para a garantia das empresas no mercado, e isso só

é possível através de um processo (meio) eficiente.

A padronização dos processos facilita o controle dos processos, a qualificação

e desenvolvimento da equipe e aplicação de tecnologias, que gera um padrão

de qualidade reconhecido pelos clientes, reduzindo as incertezas quanto à

satisfação de suas expectativas e possibilita uma melhor utilização dos seus

recursos e conseqüentemente a redução dos custos.

Portanto, é possível concluir que a padronização significa aplicação de padrões

em uma organização em busca constante de eficiência e eficácia dos

processos empresariais.

4 REFERENCIAS

1. ARAUJO, Luiz César G. de. Organização e métodos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1994.

2. CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total: padronização de empresas.

Belo Horizonte, Fundação Christiano Ottoni, 1992 3. CRUZ, Tadeu. Sistemas, organização & métodos. 3. ed. São Paulo:

Atlas, 2002. 4. CURY, Antonio. Organização e métodos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 5. LUPORINI, Carlos Eduardo Mori; PINTO, Nelson Martins. Sistemas

administrativos. São Paulo: Atlas, 1992.