O OUTSOURCING E AS ÁREAS CRÍTICAS DO CONTROLO DA EMPRESA

NUNO MIGUEL CARVALHO SARAIVA

XIV CONGRESSO INTERNACIONAL DE CONTABILIDADE E AUDITORIA

nmsaraiva@iscal.ipl.pt

ÁREA: GOVERNO DAS SOCIEDADES – (Outros temas interligados com a contabilidade

e auditoria)

Palavras Chave: Outsourcing, Controlo, Organização, Governo Das Sociedades

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O OUTSOURCING E AS ÁREAS CRÍTICAS DO CONTROLO DA EMPRESA

RESUMO

Uma das grandes correntes na vida das empresas de hoje é a focalização do esforço da

empresa naquilo que é o seu objecto de negócio – o core business – e delegar a terceiros todas

as restantes tarefas – o outsourcing.

As tarefas que vulgarmente são consideradas como passíveis de delegação a terceiros são as

relacionadas com limpezas, manutenção (de maquinaria ou apenas do edifício), atendimento

de clientes, contabilidade e demais serviços administrativos, áreas técnicas, etc.

O principal objectivo deste artigo é traçar as principais formas que o outsourcing assume e

alertar para alguns riscos e desvantagens de ceder áreas que poderão ser críticas na

subcontratação das tarefas administrativo-financeiras e de contabilidade.

Houve na sua elaboração a preocupação de sintetizar conhecimentos técnicos apreendidos na

revisão bibliográfica, bem como a experiência do autor de quinze anos em empresas de

outsourcing e multinacionais que já em 1996 contratavam empresas da especialidade para a

execução dos serviços administrativos.

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INTRODUÇÃO

Nenhuma organização pode manter-se competitiva na economia em constante mudança dos

dias de hoje, operando exclusivamente com o seu pessoal.

O outsourcing é o meio encontrado para responder positivamente neste mercado agressivo em

que vivemos e em que as empresas têm de se manter competitivas.

Implementar um projecto de outsourcing não é uma decisão que possa ser tomada de ânimo

leve. Tal decisão implica muitas vezes empregados descontentes e mau ambiente na empresa.

E em áreas críticas surge o risco de os parceiros de operação não corresponder ao acordado e

o negócio da empresa sair afectado.

Assim sendo, apresenta-se um estudo acerca desta matéria tão importante e em voga no

mundo empresarial de hoje.

Numa primeira fase, é exposto o conceito e o modo de funcionamento do outsourcing, uma

breve história do seu aparecimento no mundo, e serão também referidas algumas vantagens e

desvantagens.

Depois de definidos e teorizados o conceito, é dada uma especial atenção à área

administrativo-financeira, destacando-se algumas funções críticas, e os impactos da sua

cedência para outsourcing.

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1. O Outsourcing

1.1 O que é o outsourcing

O conceito de outsourcing surgiu com o desenvolvimento da globalização. A competitividade

imposta actualmente às empresas obriga-as a tomarem medidas que possibilitem reduzir

custos e aplicar o capital de forma mais rentável. A grande medida tomada pelas organizações

desde o final do Século XX tem sido concentrar esforços nas actividades que verdadeiramente

são o negócio da empresa, delegando em terceiros todas as actividades acessórias. (Corbett

2004)

Pode definir-se outsourcing como o acto de transferir trabalho de uma entidade para outra. Já

existia o conceito de sourcing – delegar, ato de redistribuir tarefas. O termo outsourcing surge

porque se começou precisamente e deixar que essas tarefas fossem executadas por entidades

exteriores à companhia. (Greaver II 1999)

O outsourcing é constituído por três componentes:

Clientes;

Fornecedores;

Projecto.

O cliente é a organização que pretende transferir trabalho para uma entidade externa.

Fornecedor - normalmente designado por prestador de serviços - é a empresa que vai ficar

com a responsabilidade de executar trabalho cedido. O projecto é o conjunto de tarefas ou

processos a ser cedidos. (Corbett, 2004)

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1.2 Breve história do Outsourcing

Um dos factores críticos do elevado nível de crescimento económico que os Estados Unidos

da América conheceram a partir da segunda metade do Século XX foi a implementação de

processos de outsourcing um pouco por todo o tecido empresarial americano. (Corbett, 2004)

A Harvard Business Review refere o outsourcing como uma das novas ideias e práticas de

gestão mais importantes do Século XX1. Empresas multinacionais como a Delphi, EDS,

General Electric, IBM, IKON, Unisys, UPS, Xerox, Delloite e muitas outras expandiram o

seu negócio fornecendo serviços de outsourcing por todo o mundo. O guru da gestão do

Século XX, Peter Drucker, disse: “Se me perguntarem qual é o negócio com maior

crescimento na indústria americana – É o outsourcing”2.

Com a globalização e a expansão do comércio internacional, as empresas necessitam de se

tornar cada vez mais competitivas. Para tal nasceu a tendência para a empresa se focalizar no

centro do seu negócio ou como é normalmente conhecido o core business.

Entende-se o core business como as áreas operacionais nas quais a empresa tem possibilidade

de se diferenciar do restante mercado e que é na realidade o objectivo da empresa. Para as

restantes áreas começou a haver uma ponderação acerca das vantagens de serem asseguradas

por empresas contratadas. (Click, 2005)

O outsourcing é um conceito recente – começou a ter evidência no meio empresarial desde

finais do Século XX. (Corbett 2004)

Em 1990 C.K. Prahalad e Gary Hamel num artigo publicado na Harvard Business Review

introduziram o termo core competencies. (Corbett, 2004).

1 David Sibbet, “75 Years of Management Ideas and Practice 1922– 1997,” Harvard Business Review,

supplement vol. 75, no. 5 (Sep/Oct 1997) citado por Michael F. Corbett - The Outsourcing Revolution: Why it

Makes Sense and How to Do it Right, 2004

2 Peter F. Drucker, comentários na Conferência Anual da Associação de Bibliotecas 2002, Los Angeles, CA, 10

de Junho de 2002, citado por Michael F. Corbett - The Outsourcing Revolution: Why it Makes Sense and How

to Do it Right, 2004

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Em 1994 James Brian Quinn and Fred Hilmer publicaram um artigo com o título Strategic

Outsourcing na MIT Sloan Management Review onde eram identificadas sete características

do core da empresa tais como: domínio técnico e conhecimento do assunto; a empresa tem

uma plataforma de evolução e adaptação ao mercado a longo prazo; há duas ou três

competências core na empresa, geram valor acrescentado para a empresa, estão enquadrados

em áreas onde que a empresa domina; são valorizados pelo cliente no longo prazo e a empresa

tem capacidade para os desenvolver. (Corbett, 2004).

A conexão entre competências core e outsourcing foram de seguida reforçadas com uma

conhecida citação de Tom Peter – “Faz o que melhor sabes fazer, o resto delega a terceiros3”,

aconselhando os gestores para se focarem no verdadeiro negócio da empresa e delegarem a

empresas externas quaisquer outras partes da sua operação. (Corbett, 2004)

Desde o início dos anos 90 são cada vez mais as grandes empresas multinacionais têm vindo a

subcontratar tudo o que consideram não ser core: Coca-Cola, General Motors, McDonnell

Douglas, BP, Mc Donalds, Hewlett Packard, OTTO, Vodafone, General Electric, entre outras

foram pioneiras e fizeram acordos internacionais com empresas prestadoras de serviços.

(Axelrod, 2004)

1.3 Do Outsourcing ao Business Process Outsourcing (BPO)

Tradicionalmente as empresas estão organizadas de uma forma hierárquica, isto é,

organizadas por departamentos, com vários níveis de chefia e com um responsável máximo

por todo o departamento. Quanto maior a empresa, maior o número de departamentos,

havendo por vezes unidades de negócio e/ou divisões geográficas. (Click, 2005)

Compreensivelmente também as empresas de outsourcing foram implementadas desta forma,

quer no seu próprio funcionamento quer no modo como eram prestados os serviços aos

clientes. Esta forma de funcionamento permite ao cliente e à empresa prestadora de serviços

definir bem o âmbito das tarefas e os custos associados a cada função. Permite também um

3 “Do what you do best and out-source the rest” é a citação original

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fácil enquadramento na empresa cliente, estando claramente definidas as responsabilidades e

a tomada de decisões.

Contudo, há outras maneiras de organizar o trabalho dentro de cada organização, o que

consequentemente modifica a forma como é prestado o serviço de outsourcing.

Hoje em dia, muitas empresas de topo estão a abandonar os tradicionais departamentos e

assumir uma perspectiva horizontal de organização interna baseada nos processos. (Click,

2005)

Cada processo atravessa todos os departamentos e funções da empresa terminando quando

produz um output que gera valor para o cliente (e consequentemente para a empresa) (Click,

2005)

Esta forma de encarar o funcionamento da empresa, com enfoque no cliente tem vindo a

crescer dentro das empresas e a revelar-se uma ferramenta eficaz e com impacto positivo na

performance da empresa. Facilita a compreensão, a gestão e a mensuração dos resultados

criados por cada processo.

Se, na estrutura funcional cada pessoa é responsável por um conjunto de tarefas, neste modo

de operação é fomentado o trabalho em equipa gerando sinergias que de outro modo não

aconteceriam.

Quer as grandes, quer as pequenas empresas que optaram pela organização por processos, têm

apresentado bons resultados provando ser este um dos melhores sistemas de gestão

conhecidos.4 (McIvor, 2005)

Mesmo com este modelo de gestão continuam a existir processos que não fazem parte do core

business da empresa. Assim, há que transferir a totalidade destes processos para outsourcing.

4 Michael Hammer, “The Process Enterprise: An Executive Perspective,” Hammer and Company, 2001,

consultado em http://www.hammerandco.com dia 12 de Dezembro de 2006 e citado por Roan McIVOR - The

Outsourcing Process: Strategies for Evaluation and Management, 2005

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Assim, para responder a estas necessidades surge o BPO. O BPO abandona a visão tradicional

da execução de tarefas e passa a ser responsável pela execução da totalidade dos processos

que foram contratados. (Click, 2005)

Um projecto de BPO atravessa muitas áreas duma empresa. Para que haja mais-valia para o

cliente da empresa contratante, a empresa contratada deve ser especializada nos processos em

causa. Este parceiro de operações não só executa como deve suportar o planeamento, a

mensuração de resultados e identificar outros factores que possam melhorar o processo da

empresa sua cliente. (Click 2005).

1.4 Tipos de Outsourcing

1.4.1 Outsourcing por localização

Quando o pessoal que presta serviços de outsourcing está fisicamente a trabalhar nas

instalações da empresa cliente, muitas vezes interagindo e reportando funcionalmente a

empregados do cliente, estamos perante o outsourcing on-site. É utilizado normalmente para

realização ou de tarefas que obrigam a presença física nas instalações – limpeza ou

manutenção, por exemplo – ou ainda quando o cliente contrata uma função pontual que

necessita de interacção com os restantes colaboradores. (Power [et al], 2006)

Outsourcing off-site é quando a prestadora de serviços realiza o trabalho em sede própria, o

que cada vez mais é comum dado a facilidade de comunicação que as novas tecnologias

possibilitam.

Dentro do off-site pode distinguir-se em onshore, off-shore e nearshore:

Onshore: Quando a empresa contratada opera no mesmo país ou zona da

cliente. Esta proximidade tem a vantagem de se gerarem mais facilmente

relações de confiança entre as organizações. Não há, em princípio, conflitos

culturais, problemas com diferentes legislações e os tempos gastos com

diferenças de língua são minimizados. É atractivo quando o trabalho a ser

cedido implica muita confidencialidade, como por exemplo informação médica

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ou financeira. Evita-se assim algum risco de quebra de confidencialidade pois

reduz-se o número de indivíduos que têm acesso a esta informação;

Near shore: Quando o cliente faz acordos com empresas de países próximos.

Este nível de outsourcing também evita problemas de grandes choques

culturais mas permite já a partilha de tarefas entre países. Exemplos deste tipo

de funcionamento é o que se passou com os call centers nos Estados Unidos –

muitas empresas contrataram empresas canadianas que se especializaram neste

tipo de funções. Também os países da Europa de Leste estão a especializar-se

em diversos serviços que são contratados por empresas da Rússia. Offshore:

Implica que a empresa que presta o serviço está num país distante. Esta

situação surge normalmente com grandes acordos multinacionais em que se

cria um centro especializado que desenvolve as tarefas das empresas do grupo

nos diversos países. A título de exemplo a Índia é hoje o grande centro de

empresas especializadas em trabalho relacionado com software informático5.

1.4.2 Outsourcing por tipo de responsabilidade

Os projectos de outsourcing podem também ser classificados de acordo com a profundidade e

consequente nível de responsabilidade dos mesmos (Power [et al], 2006):

Individual - é a colocação de uma pessoa a ocupar uma posição específica no seio da

empresa cliente. Por exemplo, um analista de crédito, um web designer ou até mesmo

um relações públicas. Esta é a forma mais simples de outsourcing em que a empresa

acha que é preferível contratar um empregado externo a um efectivo. Tem particular

relevância para empresas que estejam a desenvolver projectos para um nicho de

mercado, de natureza volátil, ou por um curto período de tempo.

5 Este facto vinha já vinha a ganhar consistência nos anos 90 mas a empresas de informática indianas ficaram

indubitavelmente reconhecidas quando surgiu a corrida contra o bug do ano 2000. Sendo toda a informática

construída no século passado e maioritariamente acente numa base dd/mm/aa, as empresas americanas não

tiveram capacidade para garantir a não existência de problemas graves naquela data. Entraram assim em cena as

empresas indianas.

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Tome-se por exemplo o caso do web designer: É pouco provável que uma empresa

tenha tanto conteúdo e alterações para fazer no seu sítio da rede que justifique a

contratação de uma pessoa a tempo inteiro. Assim é mais lógico optar por alguém cujo

contrato seja celebrado tendo como base a hora, e que possa ser solicitado sempre e só

quando for necessário fazer alterações na página.

O outsourcing duma área funcional envolve que uma equipa da empresa fornecedora

de serviços seja responsável por todo o trabalho efectuado por um departamento

específico da empresa. Compras, pagamentos, tesouraria, são exemplos de

departamentos financeiros em que tal pode acontecer.

O outsourcing funcional é na prática o somatório de vários outsourcings individuais,

só que desta feita a empresa decidiu confiar a terceiros todas as tarefas de determinado

domínio, poupando nos gastos e confiando nos conhecimentos técnicos superiores da

empresa que presta o serviço. Estes estão interessados em assegurar o serviço pois

beneficiam das economias de escala, bem como do seu próprio interesse em se

manterem actualizados no que respeita a Leis, Regulamentos, Impostos, etc.

O outsourcing por competências, ou por tarefas, consiste em ceder para outsourcing

um conjunto de tarefas que necessitam de ser executadas, independentemente do modo

ou das pessoas que as executa. Exemplos de aplicação deste conceito: Logística,

pesquisas técnicas, gestão de recursos humanos. Neste nível deve existir uma relação

de elevada confiança entre as partes, bem como a garantia que a empresa prestadora de

serviços tem capacidade para gerir e cumprir todo o trabalho exigido para aquele

projecto. A empresa cliente deve ainda ter mensurado os impactos negativos para a

empresa caso alguma coisa corra mal.

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1.4.3 Outsourcing por processos e por projectos

O outsourcing também pode ser classificado olhando a natureza do trabalho contratado – isto

é, se é orientado para projectos ou para processos.

A subcontratação orientada para processos normalmente envolve que estes sejam

relativamente estandardizados e bem estruturados, por exemplo o processamento de salários.

Por outro lado a subcontratação orientada para projectos surge em casos não estandardizados

e sem existências de rotinas, por exemplo o desenvolvimento de um software. (Power [et al],

2006)

O outsourcing orientado para os processos é mais fácil de gerir, pois tudo é pré-estruturado e

objectivo. Os projectos já não são assim tão fáceis de gerir dado que por vezes a gestão não

tem suficiente know-how técnico acerca do trabalho solicitado, o que torna mais vaga

qualquer avaliação que se pretenda fazer à actividade desenvolvida.

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2. VANTAGENS E DESVANTAGENS DO OUTSOURCING

2.1 Vantagens

Com o implementar de projectos em outsourcing, têm sido identificados vários tipos de

benefícios que as empresas que recorreram a este tipo de serviços têm usufruído. Desde

benefícios económicos a organizacionais, de performance, financeiros e até a nível de

recursos humanos.

O outsourcing traz benefícios organizacionais tais como, eficiência, flexibilidade, mudança

constante, entre outras.

Também gera benefícios na performance, através do aumento da performance operacional,

alavancada pelo uso de diferentes valências e tecnologias e permite que a gestão usufrua dum

apoio especializado reduzindo o do risco de gestão e permitindo o aparecimento de ideias

inovadoras e melhorias na imagem.

O grande benefício financeiro do outsourcing é permitir a redução de activos e

consequentemente a redução de investimentos.

Além disso, podem identificar-se também benefícios económicos, tais como, aumento de

receitas, melhoria da presença no mercado, capacidade de expansão e a valorização do capital

humano.

Um dos fatores que mais atrativos para a implementação de outsourcing é a redução de custos

que proporciona:

Custos do local de trabalho

Computador, telefone, electricidade, água, economato, etc.

Formação, treino e todas as despesas de transportes, estadias e refeição subjacentes.

Tecnologia utilizada pelo empregado: software, licenças, etc.,

Tempo gasto pelos gestores na avaliação do departamento, planos, orçamentos e

responsabilidades.

Transformação de custos fixos em variáveis

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Por fim, para os empregados que possam vir a ser absorvidos pela empresa de outsourcing,

podem surgir oportunidades de carreira, bem como o aumento de produtividade de uma forma

geral.

2.2 Desvantagens

Quando uma empresa subcontrata para efectuar tarefas que não sendo o centro do negócio,

são essenciais ao funcionamento da empresa, há riscos em que se incorrem. Antes de avançar

com um projecto de outsourcing, a empresa deve mensurar esses riscos e principalmente

prever o impacto negativo que tais situações possam trazer para a empresa.

A empresa tem inevitavelmente uma perda de controlo nas funções cedidas, fica dependente

da viabilidade e fiabilidade do fornecedor, bem como da sua continuidade e do tamanho

relativo para a prestadora de serviços.

Se a empresa contratada não funcionar adequadamente, pode acontecer uma perda da

qualidade do serviço. Além disso fica totalmente dependente das características da outra

empresa em pontos como as capacidades, os conhecimentos técnicos, a flexibilidade.

Também a confidencialidade pode ser posta em causa, a empresa perde know-how e o pessoal

pode perder o espírito de equipa.

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3. AFECTAÇÃO DE ÁREAS CRÍTICAS A EMPRESAS DE OUTSOURCING

Há um rol de tarefas que, não sendo core business são vitais ao negócio, à manutenção de

uma boa imagem e sobretudo à sobrevivência da empresa.

Através de entrevistas feitas a 20 pessoas, com atividade superior a 10 anos, com experiência

em outsourcing ou em cargos de direção em empresas que recorrem ao outsourcing foi

possível resumir algumas conclusões que permitem um perceção geral dos cuidados que as

empresas quando recorrem a serviços de terceiros.

As entrevistas foram efetuadas da seguinte forma: Pessoalmente, 3 entrevistas; Via

videoconferência, 4 entrevistas; Pessoalmente, 2 entrevistas; Por correio eletrónico, 11

entrevistas.

As perguntas efetuadas foram as seguintes:

1. Relação com fornecedores: No âmbito da sua atividade alguma parte da interação com

fornecedores é cedida a terceiros? Se sim, pode dizer quais?

a. A empresa de outsourcing tem possibilidade de negociar preços?

b. A empresa de outsourcing tem possibilidade de efetuar pagamentos?

2. A empresa de outsourcing tem algum poder na definição da política de impostos e

mensurações contabilísticas com impacto nos impostos?

3. Que tarefas relacionadas com vendas efetua a empresa de outsourcing que presta

serviços na sua empresa?

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4. Que tarefas relacionadas com clientes efetua a empresa de outsourcing que presta

serviços na sua empresa?

a. Efetua cobranças?

b. Efetua contratos de vendas?

c. Tem contatos com clientes em representação da empresa (dúvidas,

reclamações, etc.)

5. Quem na sua empresa define a política de aquisição de ativos? A empresa de

outsourcing tem capacidade de decisão na mensuração de ativos?

6. O Técnico Oficial de Contas da sua empresa, é colaborador da empresa ou pertence à

empresa de Outsourcing?

7. Da área dos bancos, quais são os trabalhos efetuados pela empresa de outsourcing que

presta serviços à sua empresa?

8. Da área dos Inventários, quais as tarefas que estão delegadas na empresa de

outsourcing?

Fornecedores – As relações com os fornecedores são essenciais para as empresas, quer

porque dependem deles para garantir uma excelência operacional e uma adequada gestão de

stocks, quer porque hoje em dias há parâmetros de exigência cada vez menor.

É normalmente mantida na empresa toda a negociação e celebração de acordos com

fornecedores; a estratégia geral de negociação e critérios de pagamento – incluindo a

manutenção e alterações de prazos de pagamento.

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A recepção de mercadorias é muitas vezes feita por pessoal da empresa, principalmente nos

negócios com mercadorias muito valiosas. (Dando um exemplo extremo, é pouco provável

uma joalharia colocar um subcontratado a recepcionar diamantes)

Os ajustamentos de fornecedores (que incluem anulação de facturas a pagar ou pagamentos já

registados) são um dos factores críticos na ocorrência de fraudes nesta área e só devem ser

feitos perante autorização de um gestor da empresa.

Normalmente as facturas são classificadas e aprovadas por pessoas da empresa cliente. Quer

para permitir a gestão de cada responsável dos custos que o seu departamento gera, quer para

responsabilizar estes colaboradores pelos custos incorridos, e também porque se trata de

património, não é recomendável ter empresas externas com estas responsabilidades.

Impostos – Sendo os impostos uma área importante da operação da empresa, e cujo

incumprimento pode acarretar custos de elevado montante; a definição da política e

planeamento fiscais é algo para que as empresas estão sensibilizadas para a necessidade de

obter o parecer de pessoas com elevada formação e capacidade de atualização. 70% dos

entrevistados responderam que é a empresa de outsourcing a principal decisora da política de

impostos.

Vendas – Políticas de preços, análises de mix de produtos, margens e custo-alvo, são tarefas

comummente efectuadas no seio do departamento interno e por vezes pode ponderar-se a

subcontratação. Porém, são tarefas que estão na fronteira entre o core e o non-core e sendo

vitais para a sobrevivência da empresa, não são, à partida, cedíveis a outsourcing.

Clientes – A elaboração de contratos de clientes, apesar de ser uma tarefa administrativa, é

feita pelo pessoal da empresa, podendo ser este um vendedor, um gestor de produto ou de

categoria, dependendo da complexidade da empresa. Principalmente, quando se trata de

contratos para diversos fornecimentos, em que é necessário uma conciliação de toda a

operação da empresa (produção, armazenamento, disponibilidade financeira, garantia de

fornecimento de matérias, etc.) é imprudente delegar a terceiros a elaboração de contratos.

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Esclarecimento de clientes – O atendimento a clientes é uma das áreas em que o outsourcing

tem sucesso. Porém estes esclarecimentos são normalmente limitados a questões relativas à

conta corrente, consultas de rotina que certos negócios implicam, e esclarecimento de

pequenas dúvidas, normalmente comuns e com uma resposta standard.

As questões muito complexas, de elevada exigência técnica ou que possam gerar conflito,

devem ser asseguradas pelo pessoal da empresa. Os casos em que tal não acontece resultam

normalmente em prejuízo da imagem e do negócio da empresa.

Activos Fixos – uma política de activos é um dos pilares para a saúde financeira da empresa.

Associado aos activos está todo um trabalho de análise contabilística, financeira e fiscal.

Concomitantemente há que zelar pela sua salvaguarda: Questões como a política de activos a

adquirir, política de capitalização, reavaliações, testes de imparidade e respectivos

ajustamentos, bem como a sua custódia e inventariação são mantidas no seio da empresa. No

entanto, 55% dos entrevistados afirmaram que a empresa cliente não interferia na mensuração

e estimativas de vida útil dos ativos, sendo essa uma tarefa totalmente autónoma da empresa

de contabilidade.

Contabilidade geral – O facto do Técnico de Contas ser colaborador da empresa, garante o

apoio e até a execução de muitos dos pontos críticos até aqui referidos. Simultaneamente

garante que a empresa controla:

O estabelecimento de políticas contabilísticas e de controlo

contabilístico, bem como os procedimentos gerais de contabilidade

A definição dos códigos de contas e a sua coerência com os

princípios contabilísticos geralmente aceites.

A elaboração das demonstrações financeiras

A revisão de reconciliações

Ajustamentos ao balanço e a contas de clientes (um possível meio

de fraudes)

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No que respeita ao Técnico Oficial de Contas, 80% dos entrevistados afirmaram que o

Técnico Oficial de Contas pertence à empresa de outsourcing. Um facto detetado é que os

20% que têm como Técnico Oficial de Contas um empregado, apesar de ceder a execução a

terceiros, são as maiores empresas para quem estes entrevistados trabalham. Uma

investigação com dados estaticamente relevantes seria interessante para se perceber se isto é

uma tendência e se é possível identificar uma dimensão média de empresa a partir da qual a

empresa opta por ter como Técnico Oficial de Contas um empregado seu.

Bancos – Também não é da especialidade do negócio a gestão das relações com um banco,

porém, dado que muitas vezes os bancos têm à sua guarda relevantes activos da empresa, é

crucial manter de responsabilidade interna a negociação de taxas e comissões bancárias, a

definição e gestão de assinaturas e níveis de autorização e a aprovação de pagamentos e de

financiamento. De destacar a reconciliação bancária que obteve 100% de respostas em que é a

empresa de contabilidade que efetua a reconciliação bancária.

Inventários – É também uma área crítica, porém algumas empresas, porque têm mercadorias

com determinadas características, subcontratam-na. Algumas por questões técnicas de

medição (montes de areia, uma barragem com água, etc.) outras por serem mercadorias em

grandes quantidades e cujo pessoal não tem capacidade ou disponibilidade para inventariar.

O sucesso desta subcontratação depende da qualidade da empresa contratada e do nível de

responsabilidade exigido. O que não pode deixar de ser feito, é o apuramento das diferenças

entre as quantidades teóricas e reais, como qualquer procedimento de inventário exige.

Do leque dos entrevistados apenas tinham aplicação em 35% das empresas. Destas 7

empresas as tarefas da empresa de outsourcing resumia-se ao que depreende da execução da

contabilidade (Apuramento do custo das vendas, etc.) Apenas uma empresa considerava a

margem dos produtos com base na contabilidade.

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CONCLUSÃO

O outsourcing é sem dúvida uma ferramenta de gestão dos nossos dias que trás inúmeras

vantagens às empresas, permitindo-lhes, através da aplicação dos seus capitais nas áreas que

dominam e onde são competitivas, elevar o nível de excelência operacional, alavancando o

seu negócio e consequentemente a remuneração dos capitais investidos, essencial para que os

investidores mantenham a decisão de investir na empresa.

Num mundo cada vez mais global e exigente, as empresas mais resistentes à mudança, que

mantêm a tradicional estrutura vertical por departamentos ou áreas funcionais, estão a atrasar-

se em relação aquelas que se focam nos processos e no impacto que o modo de

funcionamento da empresa tem no cliente.

É por isso de senso comum, que muitos destes serviços devem ser subcontratados. Hoje,

qualquer que seja o projecto para a criação duma empresa, independentemente da sua

dimensão, dificilmente defenderá a existência de um departamento de limpeza, a contratação

de cozinheiras e pessoal para a cantina, educadoras de infância, etc.

Se as áreas referidas são aquelas que intuitivamente qualquer cidadão percebe a

subcontratação, compete aos gestores identificar todas as áreas em que será benéfico decidir

pelo outsourcing.

Nestes primeiros anos de existência de outsourcing no tecido empresarial mundial, e apesar

de teoricamente ser aceitável a subcontratação de todas as áreas non-core, ainda não há uma

conjuntura que permita que tal aconteça na prática.

Políticas financeiras, como definição de prazos de pagamentos e recebimentos, custódia dos

activos da empresa, assumpção de compromissos e outras competências non-core com

influência em áreas estratégicas da empresa, ficam normalmente a cargo de pessoal da

empresa, pois apesar de non-core são a base do controlo financeiro da empresa, que, se

inexistente, pode ter graves efeitos na sua continuidade.

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As diversas empresas de outsourcing ainda não têm a tradição, ou muitas vezes a capacidade,

de assumir o risco e a responsabilidade de indemnizar as empresas clientes por erros ocorridos

em tarefas como as referidas acima. As que se dispõem a assumir tais responsabilidades

cobram preços muito elevados, o que automaticamente torna desvantajosa a opção

outsourcing.

Em suma, pode dizer-se que todas as competências non-core podem ser executadas em

outsourcing desde que mensurados com precisão os impactos negativos que a empresa pode

sofrer caso a parceria não corra bem. Os gestores são os responsáveis por garantir a

continuidade da empresa, e por isso, qualquer competência de controlo ou decisão, que possa

trazer implicações nesta, mesmo não sendo core deve permanecer na estrutura interna.

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