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Os modelos de gestão que todo gestor deve conhecer

G SE T Ã O

...em dois encontros, abordaremos

42

ABNT NBR ISO 19011

Objetivo geral:

• Apresentar conceitualmente 30 modelos táticos

e 12 modelos operacionais de gestão.

Objetivos específicos:

• Apresentar conceitualmente os modelos táticos

abordados entre os capítulos 19 e 48;

• Apresentar conceitualmente os modelos

operacionais abordados entre os capítulos 49 e 60.

Cronograma:

Aula 1 (02/01/2016)

Tema: Modelos Operacionais

Caps. 49 à 60;

Tema: Modelos Táticos

Caps. 41 à 48.

Cronograma:

Aula 2 (09/01/2016)

Tema: Modelos Táticos

Caps. 19 à 40.

Agenda proposta para o dia 02/01O que vai acontecer? Quando vai começar? Quando vai terminar?

Abertura do encontro 09:00 09:10

Introdução à gestão (alinhamento conceitual) 09:10 10:20

Break #1 10:20 10:30

1ª parte (Modelos Operacionais 49 à 52) 10:30 11:40

Break #2 11:40 11:50


Almoço 13:00 14:00


Break #3 15:20 15:30


Break #4 16:50 17:00

5ª parte (Modelos Táticos 41 à 48) 17:00 18:20

Encerramento do 1º dia 18:20 18:30

Agenda proposta para o dia 09/01O que vai acontecer? Quando vai começar? Quando vai terminar?

Recordando os temas assuntos na 1ª aula 09:00 09:10


Break #1 10:30 10:40


Almoço 12:00 14:00


Break #2 15:30 15:40

4ª parte (Segmentação de modelos / tabela) 15:40 17:10

Break #3 17:10 17:20

5ª parte (Exercícios de fixação) 17:20 18:50

Encerramento do 2º dia 18:50 19:00

Modelos Táticos

• Cap. 19 4P do marketing de Kotler;

• Cap. 20 Análise de valor dos custos administrativos;

• Cap. 21 Análise Dupont;

• Cap. 22 Análise MABA;

• Cap. 23 Beer & Nohria – Teorias E e O;

• Cap. 24 Benchmarking;

Aula

2

Modelos Táticos

• Cap. 25 Centro de compras e suprimentos;

• Cap. 26 Ciclo de inovação;

• Cap. 27 Configurações de Mintzberg;

• Cap. 28 Custeio baseado em atividades;

• Cap. 29 Dimensões culturais de Hofstede;

• Cap. 30 Henderson & Vankatraman – Modelo de alinhamento estratégico;

Aula

2

Modelos Táticos

• Cap. 31 Inventário gerenciado pelo fornecedor;

• Cap. 32 Manufatura Responsiva;

• Cap. 33 Mentalidade enxuta / Just In Time

• Cap. 34 Modelo 7S;

• Cap. 35 Modelo de compras de Kraljic;

• Cap. 36 Modelo de compras de Monczka;

Aula

2

Modelos Táticos

• Cap. 37 Modelo de excelência EFQM;

• Cap. 38 Modelo de remuneração de Milkovich;

• Cap. 39 Oito fases da mudança de Kotter;

• Cap. 40 Pirâmide de Curry: gestão do mktg e do relacionamento com o cliente;

• Cap. 41 Preço de Fábrica (FGP);

• Cap. 42 Quadrantes essenciais;

Aula

2 (39 e 40)

Modelos Táticos

• Cap. 43 Redesenho de processos de negócios;

• Cap. 44 Seis sigma;

• Cap. 45 Senge – a quinta disciplina;

• Cap. 46 Sete hábitos das pessoas altamente eficazes de Covey;

• Cap. 47 Teoria das restrições;

• Cap. 48 Valores concorrentes de eficácia organizacional.

Aula

1

• Cap. 49 Análise de causa e efeito / análise de Pareto;

• Cap. 50 Análise de risco e retorno;

• Cap. 51 Balanced Score Card (BSC);

• Cap. 52 Ciclo de Deming (PDCA);

• Cap. 53 Equipe de Belbin;

• Cap. 54 Fluxo de caixa descontado;

Modelos Operacionais Aula

1

Modelos Operacionais

• Cap. 55 Kaizen / Gemba;

• Cap. 56 Mapeamento da cadeia de valor;

• Cap. 57 Papeis gerenciais de Mintzberg;

• Cap. 58 Pentagrama da gestão de marcas;

• Cap. 59 Quadrantes da mudança;

• Cap. 60 Seis chapéus do pensamento de De Bono.

Aula

1

Aula

1

Modelos Táticos

Servem para ajudar a organizar processos, recursos

e pessoas de uma empresa.

Abordam questões ‘práticas’ ao analisar e projetar

organizações excelentes.

Aula

1

Modelo 19 – 4P do marketing de Kotler

Fundamento: O modelo é um conjunto de ferramentas táticas que uma organização pode utilizar como

parte de sua estratégia de marketing para conceber sua estratégia corporativa. O conceito foi popularizado por

Kotler (2000) e Kotler e Keller (2006).

Uso: Use-o para descrever a posição estratégica de um produto no mercado através do marketing mix

composto por Produto (características), Preço, Praça (distribuição) e Promoção.

Macroetapas: 1- Pesquisar (coletar informações); 2- Analisar as variáveis e determinar o composto ideal;

3- Controlar (o monitoramento e o controle contínuos são essenciais para garantir a eficácia do composto

escolhido e também da forma como está sendo executado).

Uso obrigatório: Em ambientes organizacionais carentes de instrumentos de análise e ordenamento,

lembrando que é preciso considerar a multiplicidade de possíveis decisões de marketing.

Modelos associados: n/a.

Modelo 20 – Análise de valor dos custos administrativos (OVA)

Fundamento: É uma técnica para encontrar oportunidades de reduzir custos administrativos. Concentra-se

na redução e na otimização das atividades e serviços indiretos nas organizações. Essa análise explicita as

oportunidades de melhoria e compara os custos das atividades indiretas com a saída dos processos primários,

usando para isso o modelo da ceia de valor de Porter (3, não abordado).

Uso: Use-o para reorganizar e eliminar o excesso de atividades administrativas.

Macroetapas: 1- Criar base; 2- Listar atividades e custos; 3- Avaliação (pelo cliente) do serviço e da entrega;

4- Identificar oportunidades de redução de custos; 5- Priorizar oportunidades; 6- Executar mudanças.

Uso obrigatório: Recomenda-se usar em associação com o modelo ABC (custeio baseado em atividades).

Modelos associados: Benchmarking (24); ABC ou Custeio Baseado em Atividades (28).

Modelo 21 – Análise DuPontFundamento: O modelo ajuda a determinar os fatores que mais influenciam a lucratividade a fim de encontrar ações

que a melhorem.

Uso: Use-o para demonstrar o tremendo impacto que uma gestão eficaz de compras tem na lucratividade da empresa;

bem como para prever o efeito da variabilidade em uma ou mais variáveis de entrada como Retorno sobre capital

empregado (ROCE=Return Over Capital Equity), Retorno sobre ativos (ROA=Return Over Assets), Retorno sobre

partimôbnio (ROE=Return Of Equity).

Modelo: Retorno sobre o patrimônio = Eficiência Operacional e Eficiência de capital.

Macroetapas: 1: Inserir informações básicas no modelo 2: Calcular lucratividade atual; 3: Determinar as melhorias

que podem ser efetuadas e seu impacto sobre custos, vendas e ativos; 4: Comparar diferentes ações potenciais de

melhoria de desempenho com os respectivos investimentos necessários.

Uso obrigatório: Recomenda-se associar à Análise de Pareto para determinar quais ações são apropriadas para

melhorar a lucratividade bem como ao BSC, já que exclui elementos de natureza não-financeira como a motivação dos

funcionários.

Modelos associados: Análise de Pareto (49); BSC (51).

Modelo 22 – Análise MABA

Fundamento: É uma ferramenta útil para tomar decisões relacionadas com o portfólio de negócios.

MABA é a junção dos termos Market Attractiveness (atratividade do mercado)+ Business Attractiveness

(atratividade do negócio). O modelo propõe a comparação relativa de ambas atratividades

determinada pela capacidade da empresa operar em uma combinação de produto-mercado.

Uso: Use-o para ajudar a empresa a priorizar novas oportunidades, especialmente em situações de

escassez de recursos financeiros.

Macroetapas: 1º: Decidir quais indicadores são importantes na determinação das 2 dimensões de

atratividade e quão importantes elas são (peso); 2º: Definir as combinações produto-mercado, as

oportunidades, os segmentos ou as atividades que estarão sujeitas à análise MABA.

Atentar para o fato de que uma oportunidade poderá afetar em algum grau a atratividade de outra.

Uso obrigatório: Em momentos de necessidade de análises estratégicas para a tomada de decisão.

Modelos associados: Matriz BCG (10).

Modelo 23 –Teorias E & O de Beer & Nohria

Fundamento: O modelo propõe que o foco da mudança deve estar no balanceamento entre a

eficiência e a maximização econômica (Teoria E) e a cultura e estabilidade institucionais (Teoria O).

Uso: Use-o em empresas que querem determinar uma estratégia para criar mudança sustentável.

Macroetapas: Teoria E (criar valor econômico para o acionista). Aqui as mudanças são planejadas e

programáticas + Teoria O (desenvolver capacidade humana da organização). Aqui as mudanças

acontecem naturalmente, sem serem planejadas nem programáticas.

Uso obrigatório: Em organizações que buscam o melhor ponto de equilíbrio entre a maximização

econômica e a estabilidade institucional, sem ter que optar por um ou outro.


Modelo 24 – BenchmarkingFundamento: É a comparação sistemática dos processos e desempenhos organizacionais baseados

em indicadores predefinidos. Estabelece os tipos de Benchmarking existentes como: Interno;

Competitivo; Funcional e Genérico

Uso: Use-o para encontrar as lacunas entre as melhores práticas e o desempenho atual da

organização a fim de criar novos padrões e/ou melhorar processos.

Macroetapas: 1- Determinar escopo do projeto; 2- Escolher o parceiro de benchmarking; 3-

Determinar medida, unidade, indicadores e método de coleta de dados; 4- Coletar dados; 5-

Analisar discrepâncias; 6- Apresentar análise e discutir implicações em termos de novos objetivos;

7- Gerar plano de ação; 8- Monitorar o progresso pelo uso contínuo de banchmarking

Uso obrigatório: Quando há um grupo de referência adequado formado por empresas cujos

produtos tenham nível similar de complexidade. A entrega confiável de um produto é um exemplo

de indicador transversal que facilitará a utilização do modelo referencial comparativo.


Modelo 25 – Centro de compras e suprimentos

Fundamento: Desenvolvuido por A. T. Kearney que pode ser usado para planejar, avaliar e

monitorar as práticas de liderança em compras que preconiza 3 níveis básicos descritos em

macroetapas. O modelo ajuda a identificar oportunidades de melhorias por meio de dados de

benchmarking específicos dessa função e, consequentemente, estimula o profissionalismo.

Uso: Use-o para analisar e modificar qualquer função organizacional de compras com o objetivo de

torna-la mais eficaz.

Macroetapas: 1- Processos de definição de direção; 2- Processos essenciais de compras;

3- Processos de apoio

Uso obrigatório: Em organizações que buscam acelerar o profissionalismo da função de compras,

identificar potencialidades e oportunidades e mapear o curso de ações futuras.


Modelo 26 – Ciclos de inovação

Fundamento: A criação de novos bens, processos e serviços representa um dos principais desafios

da administração. O modelo identifica 3 fases principais necessárias para gerenciar com sucesso o

ciclo de vida de uma inovação.

Uso: Use-o para gerir os ciclos de vida de uma variedade de inovações, sem deixar que passem

despercebidos os aspectos relevantes do processo de inovação. Inovação é essencial à geração de

vantagem competitiva (de longo prazo).

Macroetapas: 1- Criação (recepção de incentivos, geração de idéias, processo de criação da função);

2- Implementação (processo de criação do produto, introdução no mercado); 3- Capitalização.

Uso obrigatório: Em ambientes organizacionais carentes de uma ferramenta analítica para gerir

seus processos de inovação de forma estruturada e robusta.

Modelos associados: Modelo de etapas ou portões (Stage Gate, de Cooper, 1986), não abordado no

livro Modelos de gestão – Os 60 modelos que todos o gestor deve conhecer.

Modelo 27 – Configurações de Mintzberg

Fundamento: A essência do modelo de Mintzberg permite entender a relação entre a natureza de

uma organização e seus mecanismos de coordenação. Descreve 6 configurações organizacionais

que ajudam a entender o que impulsiona as decisões e atividades de uma organização.

Uso: Use-o para explorar as estruturas organizacionais e os processos associados a cada estratégia

de uma organização. A gerência é capaz de determinar não apenas em qual categoria sua

organização está inserida, mas também quais as mudanças necessárias para torna-la internamente

consistente, bem como para resolver problemas de coordenação.

Macroetapas: 1- Área operacional; 2- Planejamento estratégico / altas lideranças; 3- Gerências /

lideranças intermediárias; 4- TI; 5- Pessoal de apoio; 6- Ideologia

Uso obrigatório: Quando se deseja evitar a escolha e a formatação de estruturas organizacionais

‘erradas’ e a coordenação ineficaz das atividades.


Modelo 28 – Custeio baseado em atividades (ABC)

Fundamento: É um modelo de contabilidade de custos alocados em função das atividades

executadas.

Uso: Use-o para alocar todos os custos com base no tempo gasto em atividades relacionadas aos

bens e serviços oferecidos aos clientes.

Macroetapas: Definir objetos de custo, atividades indiretas e recursos usados para as atividades

indiretas + Determinar custos por atividade indireta + Identificar fatores geradores de custo para

cada recurso + Calcular custos indiretos totais do produto para o tipo de objeto de custo + Dividir

os custos totais por quantidade para custo indireto por objeto de custo individual.

Uso obrigatório: Em ambientes organizacionais adeptos à Gestão Baseada em Atividade (ABM).


Modelo 29 – Dimensões culturais de Hofstede

Fundamento: O modelo de Hofstede propõe uma estratégia eficaz de cooperação em ambientes

multiculturais, com pessoas de vários países.

Uso: Use-o para melhorar a compreensão de certos comportamentos interpessoais oriundos do

processo de internacionalização da empresa, reduzindo o risco de mal-entendidos culturais e

fracassos.

Macroetapas: Índice de distanciamento do poder (PDI) + índice de individualismo (IDV) + índice

de masculinidade (MAS) + Índice de aversão à incerteza (UAI)+ Índice de orientação de longo

prazo (LTO).

Uso obrigatório: Quando uma organização pretende atuar internacionalmente, é importante tomar

consciência sobre as várias diferenças culturais.


Modelo 30 – Alinhamento estratégico de Henderson & Vankatraman

Fundamento: O modelo fundamente-ase no mapeamento das relações entre a estratégia da

empresa e TI e entre as operações e a infraestrutura de TI.

Uso: Use-o para avaliar o alinhamento da estratégia de TI com a empresarial e distingue duas

dimensões: Ajuste estratégico e Integração funcional.

Macroetapas: Desenvolvimento estratégico + Potencial tecnológico + Potencial competitivo +

Nível de serviço.

Uso obrigatório: Em ambientes organizacionais onde ambas estratégias estejam desvinculadas.


Modelo 31 – Inventário gerenciado pelo fornecedor (VMI)

Fundamento: É uma ferramenta para otimizar o desempenho da cadeia de suprimentos em que o

fornecedor é responsável por manter os níveis de inventário do varejista: ele não só tem acesso aos

dados de estoque, como também gera os pedidos de compra.

Uso: Use-o em ambientes relativamente estáveis, com pouca incerteza de demanda e itens

padronizados de alto volume. Use-o também para reabastecimentos de produtos com baixo

volume, com alta variação de demanda (embora a implementação nesse caso seja mais trabalhosa).

Macroetapas: 1- OC normais; 2- Atividades de movimentação diária; 3- Reconhecimento de OC;

4- Programação da produção; 5- Produto; 6- Inventário do fabricante; 7- Inventário do varejista;

8- Inventário em trânsito

Uso obrigatório: Em ambientes organizacionais onde o varejista esteja mais interessado em saber

como vender mais, ao invés de pensar em como comprar mais para reduzir o preço de compra.

Modelos associados: FGP (41).

Modelo 32 – Manufatura responsiva (QRM)

Fundamento: O Quick Response Manufacturing foi desenvolvido por Rajan Suri e visa atender às

necessidades dos clientes por meio de rápida criação e fabricação de produtos sob medida para

essas necessidades. Concentra-se na redução contínua do prazo de produção de todas as atividades

de uma empresa, resultando na melhoria da qualidade, na redução de custos e na agilidade.

Uso: Use-o para obter vantagem competitiva através da redução dos lead times.

Macroetapas: TBC (Time Based Competition) = Escala + Custos + Qualidade + Rapidez

Uso obrigatório: Em ambientes onde a redução dos lead times constituir-se como fator fundamental

para obtenção de vantagem competitiva.

Enquanto o JIT visa reduzir as formas de desperdício que não agregam valor, o QRM concentra-se

na redução contínua dos lead times, por meio da melhoria da qualidade, do aumento da

confiabilidade nos processos e da eliminação do desperdício.

Modelos associados: JIT (33) e TOC (47).

Modelo 33 – Mentalidade enxuta (just in time)

Fundamento: É uma filosofia de gestão japonesa desenvolvida por Taiichi Ohno para as fábricas da

Toyota, que obriga a identificar e eliminar as fontes de desperdício, de acordo com os 7 zeros.

Também conhecido como Manufatura enxuta, o modelo tem na eliminação do desperdício, sua

principal característica e considera ESTOQUE a raiz de todos os males.

Uso: Use-o na produção em fluxo, com ênfase na entrega JIT.

Macroetapas: 1- Identificar os fatores gerados para criação de valor; 2- Identificar o fluxo de valor;

3- Fazer as atividades fluírem; 4- Deixar o cliente atrair os bens ou serviços através do processo;

5- Otimizar continuamente o sistema.

Uso obrigatório: Em sistemas de produção controlados pela demanda do mercado, com lotes de

pequeno tamanho, tempos de ajustes curtos, demanda estável e confiável e uma operação

correspondente. (Em ambientes de negócio dinâmicos, TOC e Manufatura Responsiva são mais apropriados.)

Modelos associados: TOC (47) e Manufatura Responsiva (32).

Modelo 34 – Modelo 7S

Fundamento: O modelo 7S é um modelo de diagnóstico utilizado para o desenvolvimento eficiente

de uma organização holística. Funciona como uma bússola indicando se todos os elementos

organizacionais apontam na mesma direção.

Uso: Use-o para analisar a situação atual ou futura desejada. Também serve para avaliar a

viabilidade de um plano estratégico segundo a perspectiva da organização para ter sucesso com a

estratégia proposta.

Macroetapas: Estratégia; Estrutura; Sistemas; Habilidades; Equipe; Estilo; Valores compartilhados.

Uso obrigatório: Em avaliações sobre como a estratégia pode funcionar em conjunto com os 7

elementos.

Modelos associados: n/a

Modelo 35 – Modelo de compras de Kraljic

Fundamento: Também conhecido como a primeira abordagem abrangente de gestão de portfólio

direcionada à gerência de compras e abastecimento, ou simplesmente como modelo BASF; o

Modelo de compras de Kraljic visa minimizar a vulnerabilidade do abastecimento e obter o

máximo do potencial de compra, levando à otimização da escolha entre custos e riscos.

Uso: Use-o para determinar uma estratégia de compras adequada para bens (ou serviços) que

habilite uma organização a desenvolver diferentes estratégias por fornecedor, de modo que cada

um receba a devida atenção.

Macroetapas: Itens estratégicos + itens de alavancagem + itens de gargalo + itens não críticos

Uso obrigatório: Na discussão, visualização e ilustração das possibilidades de diferenciação das

estratégias de compras e de fornecedores. Para tornar a função compras mais eficaz e eficiente.

Modelos associados: Modelo de compras de Monczka (36).

Modelo 36 – Modelo de compras de Monczka

Fundamento: Também conhecido como modelo de compras da Michigan State University, o

modelo de Monczka possibilita uma abordagem profissional para a área de compras, mensurando

sua maturidade. Permite que as organizações determinem tanto a situação presente quanto a

desejada. Os referenciais de benchmarking do modelo estimulam o intercâmbio de melhores

práticas dentro das organizações e entre elas.

Uso: Use-o para avaliar a maturidade da função de compras em uma organização e para sugerir

programas de melhoria destinados a impulsionar o desenvolvimento.

Macroetapas: 8 processos estratégicos de compras + 6 processos capacitadores estratégicos

Uso obrigatório: Trata-se de um guia prático para excelência em compras.

Modelos associados: Modelo de compras de Kraljic (35).

Modelo 37 – Modelo de excelência EFQM

Fundamento: É uma ferramenta reconhecida para melhorar a eficácia e o profissionalismo do ciclo

de planejamento e controle de uma empresa. Fornece os elementos essenciais para análise, avaliação,

estruturação, aperfeiçoamento e gestão eficazes de uma organização. Orientado para resultados, tem

forte foco no cliente, além de explicar as falhas de desempenho e ajudar a identificar melhorias.

Uso: Para avaliar e projetar a arquitetura da empresa em relação às melhores práticas. Baseia-se em

diferentes elementos estruturais e culturais, com vistas a desenvolver uma organização excelente.

Macroetapas: Liderança; Pessoas; Política e estratégia; Parcerias e recursos; Processos; Resultados

das pessoas; Resultados dos clientes; Resultados da sociedade; Principais resultados de desempenho

Uso obrigatório: Em organizações que querem alcançar excelentes resultados de desempenho,

clientes, pessoas e sociedade e reconhecem que serão alcançados por meio de parcerias, recursos e

processos.


Modelo 38 – Modelo de remuneração de Milkovich

Fundamento: É uma estrutura conceitual para o projeto, a implementação e avaliação de uma

estratégia de remuneração nas organizações.

Uso: Use-o para examinar os atuais sistemas de remuneração, bem como para criar e implementar a

estratégia de remuneração de uma organização.

Macroetapas: Objetivo (força central do sistema) + Político (orientador da remuneração) + Técnico (o sistema de remuneração)

Uso obrigatório: Em ambientes organizacionais desejosos de criar e implementar estratégia de

remuneração.


Modelo 39 – Oito fases da mudança de Kotter

Fundamento: Abordagem sistemática para realizar uma mudança bem sucedida e sustentável.

Uso: Na gestão da mudança, tão comum no atual mundo dos negócios.

Macroetapas: 1- Estabelecer senso de urgência; 2- criar coalizão; 3- desenvolver visão clara;

4- compartilhar a visão; 5- capacitar as pessoas para eliminar obstáculos;

6- assegurar vitórias de curto prazo; 7- consolidar e continuar avançando; 8- ancorar.

Uso obrigatório: Quando se quer evitar os erros comuns e/ou fatais em projetos de mudanças

corporativas.


Modelo 40 – Pirâmide de Curry: gestão do marketing e do

relacionamento com o clienteFundamento: Também conhecida como Pirâmide do cliente, é um mecanismo para segmentar a

base de clientes, visualizar e analisar o comportamento, a fidelidade e o valor deles em cada um

desses segmentos. Ela força a empresa a segmentar os clientes quanto à geração de receitas, permite

alocar recursos de marketing e vendas de maneiras diferentes para os diversos segmentos e ainda

permite a visão de oportunidades de up-selling e cross-selling .

Uso: Na implementação da gestão do relacionamento com o cliente (CRM) e na identificação dos

clientes mais valiosos.

Macroetapas: Reunir informações relevantes; analisar; estabelecer metas de percepção; escolher

comunicação; regras de cada segmento; cultura orientada ao cliente; sistemas de gestão do cliente.

Uso obrigatório: Quando é necessário segmentar os clientes em: 1% + 4% + 15% +80%.


Aula

2

Modelo 41 – Preço de fábrica (FGP)

Fundamento: O Factory Gate Pricing é um modelo moderno de reabastecimento que tem o objetivo

de remover custos desnecessários de transporte e melhorar a eficiência da cadeia de suprimentos.

Uso: Use-o quando o número de fornecedores na cadeia de suprimentos é muito maior que o de

varejistas.

Macroetapas: Preço do produto = FGP + Preço do transporte

Uso obrigatório: Em ambientes organizacionais de maior complexidade e de multigranularidade

nos quais há grande e constante pressão para redução de custos e aumento contínuo da geração de

valor para o cliente. Nesses casos, o FGP (assim como o VMI) desloca as decisões sobre a cadeia

de suprimentos e a responsabilidade pelos níveis de estoque, para um de seus membros.

Modelos associados: Inventário gerenciado pelo fornecedor ou Vendor Managed Inventory (31).

Modelo 42 – Quadrantes essenciais

Fundamento: Criado por Ofman (2001), o modelo pode ajudar a identificar, descrever e diagnosticar sua

qualidade essencial – o verdadeiro e sincero ‘eu’ de cada um; por meio de quatro perspectivas (macroetapas).

Uso: Use-o para descobrir seus pontos fortes e fracos, suas armadilhas, seus desafios e suas dificuldades bem

como para aumentar a compreensão e o respeito mútuo entre pessoas com qualidades essenciais opostas.

Macroetapas: Flexível (qualidade essencial), Burocrático (dificuldade), Caótico (armadilha) e Organizado

(desafio). Para cada quadrante há 3 perguntas a serem respondidas.

Uso obrigatório: Embora não seja ‘de uso obrigatório’ sua utilização pode ajudar a aumentar a

compreensão e o respeito mútuo entre pessoas com qualidades essenciais opostas, mas é muito importante

envolver outras pessoas nas perspectivas. O esforço contínuo para manter-se consciente de sua própria

qualidade essencial, embora difícil, talvez seja o mais próximo que se pode chegar de ser verdadeiro consigo

mesmo e ter sucesso na vida.


Modelo 43 – Redesenho de processos de negócio (BPR)Fundamento: É a reconsideração necessária e o redesenho radical dos processos organizacionais, afim de alcançar

drástica melhoria do desempenho em custos, qualidade, serviço e rapidez.

Uso: Use-o para gerar valor para o cliente.

Macroetapas: 1. Definir a necessidade do redesenho; 2. Redesenhar a organização (ou parte dela); 3. Determinar a gestão

necessária à recém-desenhada organização; 4. Implementar a nova estrutura organizacional, a instalação da forma de gestão e de

procedimentos e a integração dos métodos de trabalho da organização em seu ambiente.

Há 4 regras essenciais que devem ser consideradas em qualquer projeto de BPR:

Determinar a estratégia antes de redesenhar;

Desenhar primeiro cada processo primário e posteriormente otimizar os processos secundários;

Otimizar o uso da tecnologia da informação;

Garantir que os modelos de estrutura organizacional e governança sejam compatíveis com o processo primário.

Todo projeto BPR tem como elementos essenciais: a gerência, os funcionários e a cultura organizacional.

Uso obrigatório: Por ser um conceito difícil de ser colocado em prática, e por não corrigir todas as falhas de uma

organização, o BPR não é classificado como modelo ‘de uso obrigatório’.


Modelo 44 – Seis sigma

Fundamento: O 6 sigma é um método ‘de cima para baixo’ que preconiza que o foco na redução da variação

resolve problemas de processos e de negócios. Ao usar um conjunto de ferramentas estatísticas para entender a

flutuação de um processo, a gerência pode começar a prever o resultado esperado desse processo.

Uso: Use-o para melhorar o desempenho operacional da organização, identificando e tratando suas deficiências.

Os projetos executados com esta metodologia ajudam a atingir melhores resultados financeiros pela melhoria da

qualidade e pela confiabilidade do processo.

Macroetapas: DMAIC = 1. Definir (define); 2. Mensurar (measure); 3. Analisar (analyse); 4. Melhorar (improve); 5.

Controlar (control).

Uso obrigatório: Aos gestores e líderes que buscam melhorar o desempenho operacional de uma organização,

identificando e tratando suas deficiências.


Modelo 45 – Senge – A quinta disciplina

Fundamento: O modelo descreve as cinco disciplinas necessárias para criar ou transformar uma

organização em uma organização de aprendizagem.

Uso: Use-o para criar uma organização de aprendizagem onde as pessoas expandem continuamente sua

capacidade de criar os resultados que realmente desejam e em que se cultivam novos e abrangentes padrões

de raciocínio; onde a aspiração coletiva seja libertada e as pessoas aprendam continuamente a enxergar o

conjunto.

Macroetapas: 1. Raciocínio sistêmico; 2. domínio pessoal; 3. modelos mentais; 4. construindo uma visão

compartilhada; 5. aprendizagem em equipe.

Uso obrigatório: Aos gestores e líderes que buscam identificar quais intervenções podem ser feitas para

transformar uma organização em uma organização de aprendizagem.


Modelo 46 – Sete hábitos das pessoas altamente eficazes de Covey

Fundamento: O modelo fornece um programa de autoajuda, com base em uma abordagem de

dentro para fora. Preconiza sete hábitos de pessoas muito bem sucedidas na vida e nos negócios.

Uso: Use-o para analisar com que eficácia agimos e interagimos, visando melhorar a compreensão de nossos

próprios paradigmas e razões.

Macroetapas: 1. Seja pró-ativo; 2. tenha desde o início seu objetivo em mente; 3. coloque o que é

importante em primeiro lugar; 4. pense em vencer-vencer; 5. compreenda antes de tentar ser compreendido;

6. atue com sinergia; 7. afine o instrumento*.

Uso obrigatório: Ao gestor percebe que sua eficácia é inferior àquela necessária para corresponder

qualiquantitativamente às demandas tanto da vida profissional quanto pessoal.


* No original, Covey utiliza o termo AFIAR O SERROTE a partir da história do lenhador cuja eficácia é muito maior que a dos outros porque para regularmente para afiar seu serrote (The N.Y.Times).

Modelo 47 – Teoria das restrições (ToC)

Fundamento: Todo sistema tem restrições que impedem a empresa de obter lucro. O resultado de

um sistema produtivo é determinado por seu elo mais fraco. Portanto, ao se remover a maior restrição

(gargalo), o resultado do sistema será aumentado. Quando este novo gargalo é eliminado, o sistema pode

passar por uma nova melhoria.

Uso: Use-o para maximizar o resultado de um sistema de produção. Para gerar o máximo de lucro possível,

o resultado do sistema deve ser maximizado.

Macroetapas: Identifique a restrição no sistema, determine como a restrição pode ser eliminada, faça com

que tudo esteja subordinado à decisão tomada no passo 2, fortaleça ou elimine a restrição do sistema, assim

que a restrição for eliminada volte ao passo 1.

Uso obrigatório: Em organizações e ambientes onde seja vital procurar e eliminar restrições.


Modelo 48 – Valores concorrentes de eficácia organizacional

Fundamento: Criado para avaliar a eficácia das organizações.

Uso: Use-o para avaliar a eficácia das organizações bem como para elaborar programas de desenvolvimento

de supervisão e gestão, para entender várias funções e processos organizacionais, para analisar lacunas

organizacionais e para diagnosticar a cultura de uma organização.

Macroetapas: Dimensões da eficácia organizacional: Foco organizacional interno x foco organizacional

externo, flexibilidade x estabilidade da organização, orientação por processos x orientação por objetivos.

Modelos: processo interno, sistemas abertos, meta racional e relações humanas.

Uso obrigatório: Na criação de programas de supervisão e gestão e no diagnóstico da cultura de uma

organização.


Modelos Operacionais

Servem para ajudar a mudar as organizações e para

implementar as melhores práticas, além de

otimizar os processos e as atividades operacionais.

Para alcançar a excelência nas organizações, abordam

analiticamente QUEM, O QUE e QUANDO

Modelo 49 – Análise de Causa e efeito / Pareto

Fundamento: baseia-se no Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe) uma das 7 ferramentas da

GQ.

Uso: Análise de causa e efeito para explicar as variações em um processo específico (ou do

resultado dele).

Macroetapas: Encontrar as causas da variação e quantificar o efeito da variação.

Uso obrigatório: Análises de processos críticos em que ocorrem variações indesejáveis.

Modelos associados: Redesenho de processo de negócio (43) e Modelo de excelência EFQM (37).

Modelo 50 – Análise de Risco e retorno

Fundamento: Mapeia os possíveis retornos das opções estratégicas em relação ao risco associado.

Uso: Avalia a atratividade das opções estratégicas na decisão de alocação de recursos.

Macroetapas: Listar opções estratégicas viáveis, identificar possíveis retornos, identificar riscos

associados, brainstorm para reduzir risco nas opções de alto potencial de retorno, brainstorm para

aumentar retorno nas opções mais seguras. Representar opções no diagrama com base na

quantidade de recursos necessários (círculos maiores = mais recursos).

Uso obrigatório: Aplicada na avaliação de produtos financeiros como títulos da dívida pública e

ações.


Modelo 51 – Balanced Score Card (BSC)

Fundamento: Método ‘de cima para baixo’ de definição de metas e objetivos organizacionais, como

alternativa às abordagens somente financeiras. Força a empresa a concentrar-se em um conjunto

equilibrado de KPI que permeiam a organização levando às melhorias de desempenho.

Uso: Use-o para articular e comunicar sua estratégia, alinhar iniciativas individuais, organizacionais e

interdepartamentais para atingir um objetivo comum. Atualize-o para buscar e monitorar as metas

certas. Não use-o para controlar comportamento nem para avaliar desempenho passado.

Macroetapas: Definir missão e visão; Estabelecer indicadores chave de desempenho nas perspectivas

financeira, processos internos, aprendizado e crescimento e clientes.

Uso obrigatório:


Modelo 52 – Ciclo de Deming (PDCA)

Fundamento: Planejamento (P), realização ou execução (D), verificação (C) e ação de correção (A).

Uso: Use-o para estruturar e disciplinar projetos de melhoria contínua.

Macroetapas: P = Planejar antecipadamente a mudança incluindo treinamento em como fazer;

D = Executar a mudança fazendo o que foi planejado a fim de consolidar a melhoria da atividade;

C = Controlar os resultados da experiência. O resultado desejado aconteceu? Não? Porque?

A = Padronizar o que gerou o resultado desejado, afim de consolidar o conhecimento adquirido.

Uso obrigatório: Cada ciclo de problema resolvido corresponde a um ciclo PDCA ou ao giro

completo de uma roda que gira ladeira acima.

Modelos associados: Kaizen/Gemba (55).

Modelo 53 – Equipe de Belbin

Fundamento: Análise de papéis dos membros na criação de uma equipe responsável por uma tarefa

que exija habilidades específicas individual ou coletivamente, ou otimizar sua sinergia.

Uso: Use-o para detectar excesso ou falta de representação em cada papel da equipe. Assim, a

administração saberá se precisa dar mais ou menos atenção a certos papeis durante atividades chaves.

Macroetapas: Categorizar papeis das equipes em orientados às pessoas; cerebrais e orientados à ação.

Classificar integrantes das equipes como: coordenador, trabalhador em equipe, investigador de recursos;

Planta/criador/inventor, monitor/avaliador, especialista; formador, implementador e finalizador.

Uso obrigatório: Na criação de equipes para executar atividades específicas que exijam certas

habilidades e combinações de papeis ou para otimizar a cooperação em uma equipe já existente.


Modelo 54 – Fluxo de caixa descontado (DCF)

Fundamento: Estimar a atratividade de uma oportunidade de investimento. Utiliza projeções de fluxo

de caixa livre futuro e desconta-as para chegar ao VP visando avaliar o potencial do investimento. O

DCF converte rendimentos futuros em valores atuais. Se DCF > custo atual do investimento = pode

ser uma boa oportunidade.

Uso: Use-o para realizar orçamento de k ou tomar decisões de investimento com o objetivo de

determinar: quais projetos de investimentos uma empresa deve aceitar; o total de k a ser gasto; como

deve ser financiada uma carteira de projetos.

Macroetapas: Projetar todos os fluxos de caixa futuros; estimar o valor atual dos referidos fluxos.

Uso obrigatório: Elaborar orçamento de k, tomar decisões de investimento.


Modelo 55 – Kaizen/Gemba

Fundamento: Kai = mudança, zen = bem. Mudança para o bem, baseada em trabalho em equipe, disciplina

pessoal, melhoria do moral, círculos da qualidade e sugestões para melhoria. Concentra-se na eliminação de

desperdícios e ineficiências.

Uso: Use-o para resolver problemas como ineficiências de processos, falhas de qualidade, grandes

estoques, problemas de entrega e prazos de produção.

Macroetapas: Definir o problema e o objetivo do evento Kaizen, analisar os fatos, gerar possíveis

soluções, planejar a solução, implementar a solução, verificar e garantir a solução.

Uso obrigatório: Em situações onde a mudança incremental e contínua são preferidas ante o

imediatismo das soluções abruptas. As melhorias propostas e implementadas pelo pessoal no chão de

fábrica tendem a ser mais sustentáveis.


Modelo 56 – Mapeamento da cadeia de valor

Fundamento: Eliminação do que não agrega valor para o cliente. Adição de valor para o cliente.

Uso: Use-o para organizar e analisar as atividades com e sem valor agregado e as etapas em fluxos de

informações e processos, permitindo visualizar as atividades que agregam valor para o cliente.

Macroetapas: Mapear o estado atual (as is), mapear o estado futuro desejado (to be), tomar medidas

para mudar o processo de produção para que se assemelhe o máximo possível com o to be.

Uso obrigatório: Em ambientes com rendimento inadequado, com desperdícios visíveis e/ou de fácil

detecção e/ou que apresentam atividades sem valor agregado, mas com altos níveis de H/H.


Modelo 57 – Papéis gerenciais de Mintzberg

Fundamento: Fornecer ao gestor um quadro de referência, como se fosse um espelho a mostrar

como ele usa o tempo, com quais atividades se envolve e por meio de quais papeis as executa.

Uso: Use-o para avaliar o desempenho de um gestor em seu papel.

Macroetapas: Identificar papeis interpessoais: figura de proa ou símbolo, líder e ligação.

Identificar papeis de informação: monitor, disseminador e porta-voz.

Identificar papéis de decisão: empreendedor, administrador de conflitos, alocador de recursos e

negociador.

Uso obrigatório: Em processos de avaliação de desempenho de gestores. Os papéis se juntam para formar

um todo (gestalt) refletindo as competências gerenciais do gestor avaliado quando na execução de seu papel.


Modelo 58 – Pentagrama de gestão de marcas

Fundamento: O pentagrama de gestão de marcas é um modelo que ajuda a traduzir a estratégia

corporativa em uma política de geastão de marcas, declarando os princípios da gestão de marcas,

‘carregando a marca’, escolhendo o posicionamento desejado e traduzindo esse posicionamento em

ações cotidianas.

Uso: Use-o em organizações dispostas a desenvolver ou melhorar a gestão de suas marcas. Funciona

como um modelo para definir a marca e sua estratégia.

Macroetapas: Princípios de gestão de marcas, posicionamento, consistência nos portadores da marca,

incorporação da marca e ciclo de planejamento e controle.

Uso obrigatório: Em organizações e situações que demandem definição da marca e de sua estratégia.


Modelo 59 – Quadrantes da mudança

Fundamento: Determinar os agentes de mudança, identificar os ‘players’, estabelecer o escopo e o

momento adequado à mudança de modo a maximizar o sucesso dos esforços nesse sentido. Baseia-

se em entrevistas com as principais figuras dentro da organização. Essa análise qualitativa é a chave para

determinar a estratégia mais adequada para a mudança.

Uso: Use-o para determinar a estratégia correta de mudança, levando em conta o tipo de mudança e de

organização à qual (a mudança) está sendo proposta.

Macroetapas: Analisando o tipo de organização e o tipo de motivos para a mudança, pode-se

determinar a estratégia adequada posicionadas em 4 quadrantes distintos como intervenção (fria),

implementação (fria), transformação (quente) e inovação (quente).

Uso obrigatório: Para determinar a estratégia certa para empreender a mudança necessária/desejada.

Modelos associados: Oito fases da mudança de Kotter (39).

Modelo 60 – Seis chapéus do pensamento de De Bono

Fundamento: A cognição e o pensamento humano têm diferentes tipos, abordagens e orientações.

A maioria das pessoas desenvolve hábitos de pensamento que as faz pensar de maneira limitada.

As seis maneiras de pensar sobre as estratégias, e a crença de que a definição de diferentes abordagens pode torna-

las mais produtivas e colaborativas, são as principais características deste modelo. As pessoas tomam melhores

decisões quando são forçadas a abandonar sua maneira habitual de pensar.

Uso: Use-o para forçar a mudar a maneira habitual de pensar, ajudando a entender toda a complexidade de uma

decisão e a enxergar oportunidades que seriam perdidas se continuássemos com a forma habitual de pensar. O

modelo também serve para acelerar a tomada de decisão.

Macroetapas: Chapeus: Branco (factual), vermelho (emocional), preto (crítico), amarelo (positivo), verde

(criativo) e azul (controle do processo).

Uso obrigatório: Em situações em que o problema precisa ser analisado a partir de diferentes perspectivas.


Categorização dos

modelos táticos

Modelos táticos adequados à

Estratégia & Organização

Benchmarking

Configurações de Mintzberg

Modelo 7S

Modelo de Excelência da EFQM

Redesenho de processos de negócio


Finanças & Governança

Análise de Valor dos Custos Administrativos

Análise DuPont

Custeio Baseado em Atividades


Marketing & Vendas

4P do Marketing de Kotler

Análise MABA

Pirâmide de Curry: Gestão do Marketing e do Relacionamento com o cliente


Operações, SCM & Compras

Centro de Compras e Suprimento

Inventário gerenciado pelo

fornecedor (VMI)

Manufatura Resposiva

Mentalidade Enxuta (Just In

Time)

Modelo de Compras de

Kraljic

Modelo de Compras de

Monczka

8 fases da mudança de

Kotter

Preço de Fábrica (FGP)

6 SIGMATeoria das

Restrições (TOC)


Gestão da inovação e da Tecnologia

Ciclo de Inovação

Modelo de alinhamento estratégico de Henderson & Venkatraman


Administração de RH, liderança e mudança

Teorias E & O de Beer & Nohria

Dimensões culturais de

Hofstede

Modelo de Remuneração de

Milkovich

Quadrantes Essenciais

Senge – A 5ª disciplina

7 hábitos das pessoas altamente eficazes de Covey

Valores Concorrentes de

Eficácia Organizacional

Categorização dos

modelos operacionais

Modelos operacionais adequados à

Estratégia & Organização

Análise de Risco e Retorno


Finanças & Governança

Balanced Score Card (BSC)

Fluxo de Caixa Descontado


Marketing & Vendas

Pentagrama da Gestão de Marcas


Operações, SCM & Compras

Análise de Causa e Efeito /

Análise de Pareto

Ciclo de Deming (PDCA)

Kaizen(GEMBA)

Mapeamento da Cadeia de

Valor


Administração de RH, liderança e mudança

Equipe de Belbin

Papéis Gerenciais de

Mintzberg

Quadrantes da Mudança

6 Chapéus do Pensamento de

DE BONO

Exercícios de Fixação

1. O PDCA é um modelo ___________ (tático ou operacional) adequado para gerir:

Estratégia & Organização;

Finanças & Governança;

Marketing & Vendas;

Operações, SCM & Compras;

Gestão da Inovação & da Tecnologia;

Administração de RH, Liderança & Mudança

2. Obriga-nos a mudar nossa maneira normal de pensar:

Teorias E & O;

Equipe de Belbin;

Papéis gerenciais de Mintzberg;

Quadrantes da Mudança;

6 chapéus do pensamento de DE BONO;

Quadrantes essenciais;

7 hábitos de pessoas altamente eficazes de Covey.

3. O modelo que aborda a análise de risco e retorno está categorizado como:



Marketing & Vendas;




4. Se há um modelo operacional adequado à gestão de marketing e vendas, este modelo é:

4P do marketing de Kotler;

Análise MABA;

Pentagrama da gestão de marcas;

Gestão do Marketing e do relacionamento com o cliente (Pirâmide de Curry);

Organização orientada ao mercado.

5. Kaizen/GEMBA é um modelo operacional adequado à gestão de:



Marketing & Vendas;




6. Qual dos modelos operacionais é adequado à gestão da estratégia e organização?

BSC;

VMI;

PDCA;

Pareto;

Cadeia de Valor;

Risco e Retorno.

7. O modelo Equipe de Belbin propõe-se a:?

ajudar em situações de criação de uma equipe para se responsabilizar por uma

tarefa que exija certo conjunto de habilidades e combinações de papéis, bem

como otimizar a cooperação em uma equipe já existente;

delegar a tarefa de gerenciar o estoque do varejista, ao fornecedor;

premiar ao departamento que conseguiu superar sua meta à despeito dos

resultados nefastos legados à empresa como um todo;

descobrir o responsável por erros na operação mal sucedida;

Segmentar os clientes em ordem crescente de importância: 1%, 4%, 15% e 80%

8. Clientes, Finanças, Processos Internos, Aprendizado & Crescimento são

dimensões que caracterizam qual dos modelos abaixo:

Pareto;

Risco e Retorno;

PDCA;

BSC;

Papéis Gerenciais de Mintzberg;

Quadrantes da Mudança.

9. Quantos modelos operacionais são abordados na obra Modelos de Gestão:

Os 60 modelos que todo gestor deve conhecer ?

8;

9;

10;

11;

12;

13

10. É um modelo muito útil para realizar o orçamento de capital ou tomar decisões

de investimento com o objetivo de determinar:

• quais projetos de investimento uma empresa deve aceitar,

• O total de capital a ser gasto,

• Como deve ser financiada uma carteira de projetos.

Balanced Score Card (BSC);

Análise de Risco e Retorno;

Fluxo de Caixa Descontado (DCF);

DuPont;

ABC.

11. A análise de valor dos custos administrativos também conhecida por Overhead

Value Analysis, é um modelo ______ usado para reduzir _____ administrativos.

O modelo concentra-se na _______ e na __________ das atividades e serviços

indiretos nas organizações.

12. A metodologia OVA pode ser usada para ___________ e ________ o excesso de

atividades administrativas.

13. Assemelha-se à análise de sensibilidade, no sentido de que o modelo torna

possível prever o efeito da variabilidade em uma ou mais variáveis de entrada,

além de ser uma ferramenta bem conhecida na área de compras por demonstrar o

tremendo impacto de uma gestão eficaz de compras na lucratividade da empresa. ( ) MABA; ( ) Teroias E & O; ( ) Benchmarking;

( ) Centro de Compras e Suprimento; ( ) DuPont; ( ) Ciclo de inovação.

14. Processos de definição de direção, processos essenciais de compras e processos

de apoio compõem o modelo tático denominado:

ABC;

Fluxo de Caixa Descontado (DCF);

Centro de Compras e Suprimento;

DuPont;

Análise de Risco e Retorno;

Configurações de Mintzberg.

15. É um mecanismo usado para segmentar a base de clientes e, dessa forma,

visualizar e analisar o comportamento, a fidelidade e o valor deles em cada um

desses segmentos.


ABC;

Pirâmide de Curry;


Gestão do marketing e do relacionamento com o cliente;

Oito fases da mudança de Kotter.

16. Qualquer um que tente mudar um ambiente organizacional deve considerar o

modelo de _________ justamente para evitar os ‘erros comuns’ e ser capaz de

enfrentar os desafios específicos do esforço de mudança em questão.


ABC;

Pirâmide de Curry;


Gestão do marketing e do relacionamento com o cliente;

Oito fases da mudança de Kotter.

17. O modelo de remuneração de Milkovich é uma estrutura conceitual para o projeto, a

implementação e a avaliação de uma estratégia de remuneração nas organizações.

Verdadeiro;

Falso.

18. O modelo supra é descrito em 3 setores distintos:

Técnico, objetivo e Político;

Operacional, pragmático e empírico;

Objetivo, tático e estruturante;

Projetável, tecnológico e informacional;

Pessoal, tecnocrata e desenvolvimentista.

19. O modelo ajuda as organizações a estabelecer uma arquitetura organizacional

adequada e um sistema de gerenciamento correspondente para coloca-las no

caminho da excelência.


Senge;

KAIZEN;

EFQM;

Modelo de compras de Monczka.

20. O modelo de compras de Kraljic pressupõe:

Itens estratégicos, itens de alavancagem, itens de gargalo e itens táticos;

Itens operacionais, itens de escala, itens de gargalo e itens não gargalo;

Itens táticos, itens de gargalo, itens críticos e itens não críticos;

Itens estratégicos, itens de alavancagem, itens de gargalo e itens não críticos;

Itens estratégicos, itens de alavancagem, itens de gargalo e ítens críticos.

21. Este modelo é usado para mensurar a maturidade da função de compras.

Funciona como um guia prático, permitindo que as organizações determinem

tanto a situação presente quanto a desejada.

Modelo de Kraljic;

Modelo 7S;

Modelo Manufatura Responsiva;

Modelo de Monczka;

Modelo Just In Time.

22. É um modelo de diagnóstico utilizado para o desenvolvimento eficiente de uma

organização holística:

Modelo de alinhamento estratégico;

VMI;

7S;

Just In Time;


Dimensões culturais de Hofstede.

23. Distanciamento do poder, individualismo, masculinidade, aversão às incertezas e

orientação de longo prazo caracterizam o modelo:

ABC;

VMI;

Dimensões culturais de Hofstede;

de alinhamento estratégico;


7S.

24. Área operacional, planejamento estratégico/altas lideranças, gerências/lideranças

intermediárias, TI, pessoal de apoio e ideologia caracterizam o modelo:

ABC;

Configurações de Mintzberg;

Dimensões culturais de Hofstede;

de alinhamento estratégico;


7S.

25. A criação de novos bens, processos e serviços representa um dos principais desafios

da administração. O modelo que identifica 3 fases principais necessárias para

gerenciar com sucesso o ciclo de vida de uma inovação: criação, implementação e

capitalização é conhecido como:

Ciclo de transformação;

Ciclo de configuração;

Ciclo das dimensões culturais de Hofstede;

Ciclo de alinhamento estratégico;

Ciclos de inovação.

26. Em relação aos 4P conhecido como ‘composto de marketing’, é acorreto afirmar em

última análise que:

O marketing bem sucedido tem muito a ver com a intuição e não sendo preciso

considerar a multiplicidade de possíveis decisões de marketing;

O marketing bem sucedido tem muito a ver com a técnica e nem sempre é preciso


O marketing bem sucedido tem muito a ver com a técnica e não sendo preciso


O marketing bem sucedido tem muito a ver com a intuição e sempre é preciso

considerar a multiplicidade de possíveis decisões de marketing.

27. A OVA é uma técnica utilizada para encontrar oportunidades e reduzir custos

administrativos. Com base nos fatores de sucesso de um projeto de análise de valor

dos custos administrativos, assinale a alternativa correta:

Benchmarking interno;

Benchmarking genérico;

Benchmarking externo;

Benchmarking Competitivo;

Benchmarking Funcional.

28. Quanto ao JIT, considerando os elementos para implantação do modelo com sucesso:

Ajustar os sistemas de informação para atender às demandas dos processos secundários;

Definir todos os resultados para a organização e considerar sempre que vale a pena ser

implantado em função dos custos e obstáculos;

Os sistemas de informação são secundários para atender às demandas dos processos

primários;

Jamais se deve forçar os fornecedores a adotar o JIT enquanto a implementação não

estiver completa ou muito avançada;

A sequência de implantação do JIT é de fundamental importância A redução de estoque

antes da criação de flexibilidade na produção pode gerar alto desempenho na entrega.

29. Sendo o BPR um conceito difícil de ser colocado em prática, é correto afirmar que:

O BPR corrige automaticamente todas as falhas de uma organização e oferece soluções

permanentes e sustentáveis;

O redesenho de estruturas e processos organizacionais juntamente com a implantação de

novas tecnologias como parte de um projeto BPR não corrige automaticamente algumas

falhas de uma organização, mas oferece soluções temporárias e sustentáveis;

O redesenho de estruturas e processos organizacionais ou a implantação de novas

tecnologias como parte de um projeto BPR sempre corrige automaticamente algumas

falhas de uma organização, e oferece soluções permanentes e sustentáveis;

O redesenho de estruturas e processos organizacionais ou a implantação de novas

tecnologias como um projeto BPR corrige sempre automaticamente todas as falhas de

uma organização, e oferece soluções temporárias e sustentáveis.

30. O 6 sigma é usado para melhorar o desempenho organizacional identificando e tratando suas

deficiências. Os projetos executados com essa metodologia ajudam a atingir melhores resultados

financeiros pela melhoria da qualidade e pela confiabilidade do processo. É um método de cima para

baixo em que a gerência precisa comunicar a meta de cada projeto e auditá-lo ao passo que os

funcionários da organização devem executar os projetos de maneira muito estruturada e e seguindo

papéis pré-definidos. Considerando que a infraestrutura de um projeto 6 sigma é única para cada

organização, mas os requisitos gerais para uma implantação bem sucedida podem ser determinados,

nas opções detalhadas a seguir, indique qual das opções não faz parte do 6 sigma:

Ter domínio de ferramentas e técnicas estatísticas;

Investir recursos adequados nas fases de definição e implementação;

Contar com a liderança e comprometimento adequado da gerência;

Efetuar uma mudança cultural durante e após a implementação;

Proporcionar treinamento adequado para as equipes de melhoria.

Ufa...

Acabou!!!

os modelos de gestão que todo gestor - o. · pdf fileagenda proposta para o dia...

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