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OS SERVIÇOS DE ATENDIMENTO AO CLIENTE COMO FONTE DE APRENDIZAGEM,

INOVAÇÃO E MELHORIA DOS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS

ANA CRISTINA DE CAMPOS DUTRA

INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

PROF. KLEBER FOSSATI FIGUEIREDO

ORIENTADOR

RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL

2002

ii

OS SERVIÇOS DE ATENDIMENTO AO CLIENTE COMO FONTE DE APRENDIZAGEM,

INOVAÇÃO E MELHORIA DOS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS

ANA CRISTINA DE CAMPOS DUTRA

Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de Administração

da Univesidade Federal do Rio de Janeiro - COPPEAD/UFRJ, como parte dos

requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.).

Aprovada por:

______________________________________________ - Orientador

Prof. Kleber Fossati Figueiredo

Presidente da Banca

______________________________________________

Prof. César Gonçalves Neto

COPPEAD/UFRJ

______________________________________________

Profª Maria Alice Ferruccio

UFRJ

RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL2002

iii

Dutra, Ana Cristina de Campos

Os serviços de atendimento ao cliente como fonte de aprendizagem,

inovação e melhoria dos processos nas organizações de serviços. / Ana Cristina

de Campos Dutra. - Rio de Janeiro: UFRJ, COPPEAD, 2002.

xiii, 125 p. il.

Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade Federal do

Rio de Janeiro - UFRJ, Instituto de Pós-Graduação em Administração –

COPPEAD, 2002.

1. Serviço ao Cliente. 2. Aprendizagem Organizacional 3. Empresas -

Brasil - Estudos de Caso 3. Tese (Mestr. - COPPEAD/UFRJ). I. Os serviços de

atendimento ao cliente como fonte de aprendizagem, inovação e melhoria dos

processos nas organizações de serviços.

iv

Dedicatória

Ao Gabriel, meu filho,

minha inspiração.

Ao meu marido José Antonio,

pelo incentivo às mudanças que tornaram

possível a realização de um grande sonho.

v

Agradecimentos

Ao Profº Kleber Fossati Figueiredo pelo apoio, entusiasmo e incentivo à concretização

desta dissertação.

Ao Profº César Gonçalves e à Profª Alice Ferruccio – componentes da banca – pelas

valiosas críticas e sugestões.

Ao pessoal do COPPEAD/UFRJ – professores, funcionários e alunos – que fazem desta

uma instituição de excelência, onde tive o privilégio de vivenciar dois anos de intenso

aprendizado.

Aos colegas da turma 98, pela troca de experiências e conhecimentos e pelas amizades

construídas ao longo do mestrado.

Ao meu marido e ao meu filho, pelo estímulo, pela paciência e compreensão durante

todo o tempo de pesquisa e elaboração deste trabalho e pela alegria das comemorações.

Ao meu pai, pela atenção, pelo carinho e pelo cuidado na revisão do texto.

À minha mãe, aos meus irmãos e à família Dias Diniz Costa pelo apoio incondicional e

pela disponibilidade em todos os momentos.

Aos amigos da Repsol YPF, especialmente ao pessoal do 31º, pelo apoio, pelo

aprendizado de todos os dias e pela convivência que me fizeram crer que é possível

construir uma organização que aprende.

Ao Marcelo de Freitas Nóbrega, pelo estímulo, pelas muitas horas dedicadas à discussão

e à revisão deste trabalho, pela convivência instigante no trabalho e nos estudos e por

ter me ensinado, na prática, que “não há desafio que a gente não consiga superar”.

Rio de Janeiro, março de 2002.

vi

RESUMO

DUTRA, Ana Cristina de Campos. Os Serviços de Atendimento ao Cliente como Fonte

de Aprendizagem, Inovação e Melhoria dos Processos nas Organizações de Serviços.

Orientador: Kleber Fossati Figueiredo. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 2002.

Dissertação (Mestrado em Administração).

O objetivo deste trabalho foi verificar como três empresas que têm Serviços de

Atendimento ao Cliente - SAC - bem desenvolvidos e enraizados na estrutura e na

cultura da organização, utilizam as reclamações, informações, críticas, comentários e

sugestões de seus clientes como fonte de aprendizagem e inspiração para o

desenvolvimento, a transformação e a inovação que garantem sua contínua

competitividade frente ao mercado.

O trabalho descreve a forma de atuação dessas organizações diante do feedback do

cliente, criando processos de aprendizagem organizacional (mesmo que

inconscientemente) e definindo ações prioritárias que venham, ao longo do tempo,

garantir a sobrevivência e a prosperidade da empresa.

vii

ABSTRACT

DUTRA, Ana Cristina de Campos. Os Serviços de Atendimento ao Cliente como Fonte

de Aprendizagem, Inovação e Melhoria dos Processos nas Organizações de Serviços.

Orientador: Kleber Fossati Figueiredo. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 2002.

Dissertação (Mestrado em Administração).

The objective of the study was to verify how three companies that provide a well

developed Costumer’s Attention Service that is established at the structure and culture

of the organization uses claims, information, discussions, comments and suggestions

provided by clients as a source of learning and inspiration for development, for the

transformation and innovation that assure its continuous competition at the market.

This work shall identify the mode of performance of these organizations due to the

feedback of the client, creating organizational learning processes (even if

unconsciously) and defining prioritary actions that may, through time, guarantee the

survival and prosperity of the company.

viii

LISTA DE QUADROS

Pág.

Quadro 1 - Orientações de Aprendizado 24

Quadro 2 - Retorno Anual sobre Investimentos em SACs 37

Quadro 3 - Satisfação, Lealdade e Comportamento Individual dos Clientes 39

Quadro 4 - Recuperação do Serviço x 5 Disciplinas 52

Quadro 5 - As empresas estudadas e as etapas da recuperação de serviços 107

Quadro 6 - As empresas estudadas e as 5 disciplinas 108

Quadro 7 - As empresas estudadas e as orientações de aprendizado 109

ix

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1 - Ciclo de Aprendizagem Profunda 10

Figura 2 - Quantos dos seus clientes insatisfeitos voltariam a comprar de você? 36

Figura 3 - Modelo de Recuperação Sistemática de Serviços 42

x

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................1

1.1 O assunto e sua importância...............................................................................1

1.2 A aprendizagem e o foco no cliente ...................................................................3

1.3 Objetivo do estudo ..............................................................................................6

1.4 Delimitação do estudo .........................................................................................7

1.5 Organização do estudo .......................................................................................7

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................... 8

2.1 Introdução .....................................................................................................8

2.2 Learning Organizations................................................................................8

2.3 A essência das organizações que aprendem................................................9

2.4 Falhas no aprendizado................................................................................11

2.5 As 5 disciplinas.............................................................................................13

2.5.1 Domínio Pessoal ............................................................................14

2.5.2 Modelos Mentais............................................................................15

2.5.3 Visão Compartilhada......................................................................18

2.5.4 Aprendizagem em Equipe..............................................................20

2.5.5 Pensamento Sistêmico....................................................................21

2.6 Estudos sobre aprendizagem organizacional............................................23

2.6.1 Dibella, Nevis e Gould...................................................................23

2.6.2 A empresa que cria conhecimento..................................................27

2.6.3 Outros estudos................................................................................29

2.7 A busca da aplicação dos conceitos............................................................30

2.8 A Era dos serviços........................................................................................31

2.9 Cada reclamação é uma fonte de aprendizado!........................................32

2.10 O conceito de Recuperação do Serviço....................................................33

xi

2.11 Por que recuperar serviços?.....................................................................34

2.12 As expectativas do cliente e como responder a elas................................39

2.13 A visão da qualidade..................................................................................41

2.13.1 Atender às expectativas do cliente é só o começo da qualidade...41

2.14 Processo sistemático de recuperação.......................................................42

2.14.1 Identificar problemas de serviço...................................................42

2.14.2 Resolver mesmo o problema........................................................44

2.14.3 Aprender com a experiência.........................................................46

2.15 Implementando a recuperação de serviços.............................................47

2.16 O SAC e sua importância para o processo de recuperação do serviço e

para a aprendizagem organizacional...........................................................................48

2.17 Destaques....................................................................................................50

3. METODOLOGIA.............................................................................................. 53

3.1 Tipo de pesquisa...........................................................................................53

3.2 A pesquisa.....................................................................................................54

3.3 Universo e amostra......................................................................................54

3.4 Coleta de dados............................................................................................55

3.5 Limitações do método..................................................................................57

4. DESCRIÇÃO DOS CASOS............................................................................... 58

4.1 Descrição do caso A.....................................................................................58

4.1.1 A empresa.......................................................................................58

4.1.2 Comunicação com os clientes.........................................................59

4.1.3 Idéias-guia e orientação estratégica................................................60

4.1.4 Idéias-guia e a área de atendimento ao cliente...............................61

4.1.5 Processo de atendimento ao cliente................................................61

4.1.6 A visão da área de atendimento......................................................64

4.1.7 Filosofia de gestão..........................................................................64

4.2 Descrição do caso B.....................................................................................67

4.2.1 A empresa.......................................................................................67


xii

4.2.3 A área de atendimento ao cliente....................................................69


4.2.5 Destaques do atendimento ao cliente..............................................70



4.3 Descrição do caso C.....................................................................................76

4.3.1 A empresa.......................................................................................76


4.3.3 A área de atendimento ao cliente....................................................78


4.3.5 Processo de atendimento ao cliente................................................79



5. ANÁLISE DOS CASOS.................................................................................... 85

5.1 Análise do caso A.........................................................................................85

5.1.1 Filosofia de aprendizagem..............................................................85

5.1.2 Os três estágios do processo de aprendizagem...............................89

5.1.3 Orientações de aprendizado presentes na organização...................90

5.1.4 Conclusão.......................................................................................91

5.2 Análise do caso B.........................................................................................92

5.2.1 Filosofia de aprendizado.................................................................92

5.2.2 Os três estágios do processo de aprendizagem...............................96

5.2.3 Orientações de aprendizado presentes na organização...................97

5.2.4 Conclusão.......................................................................................98

5.3 Análise do caso C.........................................................................................99

5.3.1 Filosofia de aprendizado................................................................99

5.3.2 Os três estágios do processo de aprendizagem.............................103

5.3.3 Orientações de aprendizado presentes na organização.................104

5.3.4 Conclusão.....................................................................................105

5.4 Análise Comparativa.................................................................................107

5.4.1 Processo sistemático de recuperação do serviço..........................107

xiii

5.4.2 Indícios das 5 disciplinas..............................................................108

5.4.3 Orientações de aprendizado..........................................................109

6. CONCLUSÃO.................................................................................................. 111

6.1 Sugestões para novas pesquisas......................................................................113

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................... 114

1

1 INTRODUÇÃO

“Em épocas de mudança, quem Aprende

herdará a terra, ao passo que quem Conhece estará

magnificamente preparado para lidar com um

mundo que não existe mais.”

(Eric Hoffer)

1.1 O assunto e sua importância

Vivemos atualmente diante de um cenário de complexidade crescente, no qual, a

todo momento, temos oportunidade de ler e discutir a respeito da velocidade das

mudanças e dos grandes desafios empresariais. Esse ambiente competitivo caracteriza-

se por uma economia sem fronteiras, onde não há mais a garantia de mercados

protegidos ou consumidores cativos. As glórias e sucessos do passado perdem a força,

fazendo com que o conhecimento prévio e a experiência acumulada deixem de

configurar vantagem competitiva. A busca de novos mercados, o crescimento da

concorrência, o rápido acesso a todo tipo de informação e o desenvolvimento da

tecnologia passam a se destacar como peças importantes do jogo da sobrevivência dos

negócios.

Nesse ambiente, os requisitos para o sucesso do profissional e das organizações

não podem mais acomodar-se somente sobre a “bagagem” de conhecimentos e

experiências. Cada vez mais cresce a necessidade de se desenvolver a habilidade de

aprender e rever modelos de ação, o que não significa apenas assumir novos

paradigmas. Trata-se de abandonar modelos que supõem condições ambientais estáveis

por outros capazes de conviver com a contínua instabilidade.

Um estudo realizado pela Royal Dutch/Shell no início dos anos 80 a respeito da

longevidade das organizações obteve uma resposta para a questão de como uma

empresa pode manter a competitividade ao longo de toda a sua existência. Publicada

num artigo de Arie de Geus na Harvard Business Review, em 1988, a conclusão do

estudo foi clara: "a longo prazo, a única vantagem competitiva sustentável de uma

organização é a capacidade de aprender melhor e mais rápido que seus concorrentes”.

2

Partindo dessa idéia, a receita da competitividade permanente passa a ser considerada

como a capacidade da organização de aprender e desenvolver os mecanismos

necessários para pôr em movimento o processo de criação e acumulação de

conhecimento, buscando a construção de uma cultura de aprendizagem que facilite e

estimule a disseminação das informações, conhecimentos e inovações gerados na

empresa.

A aprendizagem, então, vem sendo discutida como uma habilidade também

inerente às organizações e a seus processos internos, o que faz com que o tema -

conhecido como “Aprendizagem Organizacional”- seja foco de pesquisas, projetos de

consultoria e discussão permanente nos meios acadêmicos e empresariais.

Numa perspectiva histórica, pode-se dizer que os conceitos abrangidos pela

teoria da “Aprendizagem Organizacional” foram semeados ao longo do tempo, a partir

dos trabalhos de estudiosos como Jay Forrester (cujo trabalho em “dinâmica sistêmica”

resultou numa abordagem genérica para o entendimento dos sistemas humanos)1, David

Bohm (estudioso do diálogo e condutor de pesquisas sobre como o pensamento e a

realidade influenciam um ao outro), Robert Fritz (músico e compositor dedicado ao

processo criativo) e Charles Kiefer (expert em mudança organizacional). Porém, o tema

conquistou reconhecimento e um incrível crescimento de popularidade a partir do

sucesso do livro publicado por Peter Senge, em 1990 – A Quinta Disciplina – que

apresentou as escoras conceituais da construção das organizações que aprendem. O

trabalho realizado por Senge sistematizou conhecimentos já existentes, estabelecendo as

ligações entre diversas teorias e ampliando o potencial de entendimento, pesquisa e

aplicação dos conceitos a partir de uma verdadeira abordagem de pensamento sistêmico.

O tema ganhou relevância e, desde então, foram criados grupos focados no assunto em

destacadas instituições de ensino e pesquisa como, por exemplo, o consórcio global de

empresas e pesquisadores que estudam a aprendizagem e a transformação chamado

“Society For Organizational Learning” - SOL - da Sloan School of Management/MIT,

presidido por Peter Senge .

Extrapolando os Centros de Excelência Acadêmica e conquistando espaço na

mídia, os conceitos e a prática da Aprendizagem Organizacional hoje fazem parte do

1 Dinâmica de sistemas é uma metodologia de construção de modelos de simulação que possibilitam oestudo do comportamento dos sistemas.

3

conteúdo de diversas publicações. HSM Management, Harvard Business Review,

Executive Excellence, MIT Sloan Management Review, Exame, Revista de

Administração de Empresas, entre outras, vêm focalizando o assunto em artigos cuja

abrangência comprova que não se trata apenas de mais um modismo e que ainda há

muito a se desenvolver para que a prática das organizações reflita um processo natural

de aprendizagem.

Sinteticamente, Senge (1990) conceitua a Aprendizagem Organizacional como a

capacidade da organização de encontrar, apropriar e compartilhar novos conhecimentos

e usá-los positivamente para criar e/ou transformar a realidade, mudando, antecipando e

adaptando-se a novos cenários. As organizações que aprendem “são aquelas nas quais

as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que

realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, a

aspiração coletiva ganha liberdade e as pessoas aprendem continuamente a aprender

juntas”. (SENGE, 1990, p.37)

Considerando o contexto no qual estão inseridas as organizações, Senge (1990)

diz que a aprendizagem organizacional acontece quando se promovem processos de

repercepção do ambiente em todos os seus níveis, fazendo com que a organização como

um todo evolua, aprenda a se adaptar e a se renovar. Nesse sentido, cada organização

possui o seu próprio estilo e foco de aprendizagem, dependentes da sua aspiração e

orientação estratégica.

1.2 A aprendizagem e o foco no cliente

O maior obstáculo ao aprendizado é a crença arraigada de que já se sabe o

bastante. Partindo desse pressuposto, Albrecht (1994) diz que muitos dos negócios

atuais sofrem grandes dificuldades geradas pelos sistemas de crenças que envolvem a

própria organização. Companhias que insistem em vender o que elas próprias acham

que é o melhor para seus clientes não podem ser bem sucedidas no mercado competitivo

de hoje e do futuro. Para Howard Hyden (1991), o cliente vem tendo acesso a mais

informações e a um número maior de opções, o que aumenta seu grau de expectativa no

momento da escolha. As organizações, então, precisam estar preparadas para ir ao

encontro das necessidades e aspirações desse novo cliente.

4

Ainda segundo Hyden (1991), a inquietação das organizações que passam a

esforçar-se para ter o foco no cliente é alimentada por uma demanda cada vez mais

exigente desses clientes. As empresas de sucesso estão se esmerando para atender a seu

público no que ele quer, quando, onde e como ele quiser. Hyden (1991) diz que as

companhias de maior sucesso têm todas as suas funções adaptadas a seus clientes e

mercados, transformando-se em “learning organizations”. Assim, não está mais em

discussão se a empresa deve ou não estar focada no cliente, mas sim como fazer isso de

uma forma sistemática e efetiva, que traga sucesso à organização e satisfação,

envolvimento e crescimento a seus empregados.

Uma oportunidade interessante de abordar os conceitos de Aprendizagem

Organizacional seria testar sua aplicabilidade no âmbito das áreas de Atendimento ao

Cliente das Organizações de Serviços. Com a promulgação do Código de Defesa do

Consumidor – CDC no Brasil, em 1990, os clientes passaram a conhecer melhor seus

direitos e, conseqüentemente, cresceu a procura pelos PROCONs (Coordenadorias de

Proteção e Defesa do Consumidor). Hoje, apesar de alguns setores ainda resistirem em

cumprir o CDC e de muitos consumidores ainda não se sentirem dispostos a reclamar

e/ou interagir com seus fornecedores, as empresas, de forma geral, já descobriram que

conhecer melhor o cliente e seus desejos é a única forma de conseguir atender às suas

necessidades e expectativas, criando uma relação de satisfação que possa gerar

fidelização.

O mecanismo mais adotado pelas empresas para ouvir o cliente e que, de certa

forma, já faz parte do dia-a-dia das organizações e de seus consumidores, é o chamado

SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente, que funciona a partir de um número

telefônico e/ou e-mail destinados ao recebimento de reclamações, críticas, comentários

e sugestões. A revista Exame2, na edição de 04 de outubro de 2000, publicou uma

matéria entitulada “Serviço de Atendimento é para Atender – Ouvir Não Basta”. Nesta

matéria, o consultor Henrique Vieira fazia uma crítica:

“Pergunte ao coordenador de uma central de atendimento ao cliente como o

serviço está funcionando e ele lhe dirá prontamente o número de ligações que

recebe por dia, o tempo de espera para a chamada ser atendida ou a duração

média de cada ligação. Experimente indagar sobre os custos da operação, se ela

2 Matéria publicada na Revista Exame, de 04 de outubro de 2000, p.176-179.

5

está trazendo benefícios reais para a empresa ou como as informações dos

consumidores são usadas. As respostas são vagas.”

A mesma matéria citava uma pesquisa realizada com 112 empresas de médio e

grande porte sobre o funcionamento de suas centrais de atendimento que chegou às

seguintes conclusões:

1. As empresas gastam rios de dinheiro com serviços de atendimento mal

planejados.

2. As centrais não se consolidaram no país como ferramenta de fidelização de

clientes: as empresas estão perdendo uma oportunidade de ouro de conhecer

melhor a pessoa que usa seus produtos e serviços e, pior ainda, desperdiçam a

chande de torná-la fiel à sua marca.

A pesquisa mostrou que 70% das empresas têm no SAC pessoas que nem sequer

têm a permissão para autorizar uma troca de produto. Os operadores são contratados

somente para ouvir e anotar as reclamações e, na maior parte dos casos, não há

integração com outros departamentos. Nesse tempo desde a publicação da citada

pesquisa, várias empresas vêm percebendo a importância estratégica que o SAC pode

ter. Hoje, apesar de alguns desses serviços serem precários e mal vistos pelos

consumidores, muitos já possuem excelentes estruturas e funcionam a partir de um

cuidadoso processo de treinamento e preparação, inclusive psicológica, dos funcionários

que recebem e respondem aos clientes.

Esses canais de relacionamento estão se sofisticando a passos largos. Internet,

Call Centers Ativos, Contact Centers, Pesquisas de Mercado, Data Base Marketing e

Customer Relantionship Management - CRM, entre outras ferramentas e ações, já

fazem parte de nosso cotidiano. Nos Estados Unidos, há corporações que já utilizam

chat online para atender a seus consumidores3, chegando a abrir canais de voz e vídeo,

permitindo que o cliente fale com o atendente e o veja na tela do computador.

Independentemente do quão sofisticados sejam, a diferença estratégica primordial entre

esses sistemas está na forma de tratamento das informações obtidas e nos procedimentos

adotados a partir de cada atendimento ao consumidor. Muito mais do que a tecnologia, a

preparação das pessoas da linha de frente é o ponto vital desse processo. De meros

ouvintes de reclamações ou vendedores com scripts decorados, os profissionais de

3 Ver Revista Exame, de 05 de setembro de 2001, p. 84-86.

6

atendimento estão se transformando em figuras estratégicas, ganhando autonomia e

importância como conhecedores das expectativas do cliente. O preparo e a disposição

para assumir essa função, definitivamente, não podem ser adquiridos automaticamente

com a compra de sistemas sofisticados.

Especialistas e consultores dizem que a tecnologia perde sua utilidade se a

empresa não se prepara para ultrapassar o obstáculo da integração de suas áreas e não

investe na criação da cultura de excelência no atendimento. Há empresas em que o

trabalho do SAC termina no momento em que o cliente recebe sua resposta. Há outras

em que o SAC tem seu papel ampliado, sendo descrito como fonte de informações

essenciais para o aprendizado e o desenvolvimento da organização. Este é o desafio:

integrar os departamentos que influenciam a relação do cliente com a área de

atendimento. Todas as áreas, numa organização que aprende, devem se sentir tão

responsáveis pelo serviço prestado quanto o funcionário da linha de frente.A

organização como um todo deve ter acesso ao feedback do cliente, buscando-o e

encarando-o como uma oportunidade de conhecer as necessidades e as expectativas do

mercado, agindo para melhorar seus processos e adequá-los às demandas do

consumidor.

1.3 Objetivo do estudo

O objetivo deste trabalho é verificar como três empresas que têm Serviços de

Atendimento ao Cliente - SAC - bem desenvolvidos e enraizados na estrutura e na

cultura da organização, utilizam as reclamações, informações, críticas, comentários e




O trabalho descreve a forma de atuação dessas organizações diante do feedback

do cliente, criando processos de aprendizagem organizacional (mesmo que

inconscientemente) e definindo ações prioritárias que venham, ao longo do tempo,

garantir a sobrevivência e a prosperidade da empresa.

7

1.4 Delimitação do estudo

O estudo visa a analisar o encaminhamento real dado às informações registradas

pelos SACs das empresas pesquisadas.

Por se tratar do estudo de três casos específicos, não deverão ser feitas

generalizações a partir das informações obtidas. A análise e as conclusões levarão

também em consideração a possibilidade de utilização, pelas empresas estudadas, dos

conceitos da Aprendizagem Organizacional. Sendo um tema relativamente novo, que

possui poucos registros definitivos na literatura - principalmente com relação a casos

brasileiros - este estudo deverá ser considerado apenas como um “despertar” para o

assunto e para as possíveis melhorias que seu maior entendimento possa inspirar.

1.5 Organização do estudo

Este estudo foi organizado em 7 capítulos. A esta introdução segue-se o capítulo

de revisão de literatura que, primeiramente, apresenta os principais conceitos

relacionados à Aprendizagem Organizacional e, em seguida, aborda temas relacionados

às organizações de serviços e os chamados SAC – Serviços de Atendimento ao Cliente.

No capítulo 3, é abordada a metodologia de pesquisa empregada e é feita uma

justificativa para a adoção do método de estudo de casos. A estrutura do roteiro de

entrevistas utilizado na coleta de dados também é apresentada nesse capítulo.

No capítulo 4 são apresentados os casos estudados e, no capítulo 5, os casos são

analisados à luz da teoria descrita no capítulo 2.

O capítulo 6 apresenta as conclusões desta pesquisa e a identificação de pontos

que merecem ser considerados para o desenvolvimento de novos trabalhos sobre o tema.

O sétimo e último capítulo traz as referências bibliográficas e os anexos.

8

2 REVISÃO DE LITERATURA

2.1 Introdução

O objetivo deste capítulo é apresentar linhas gerais dos estudos desenvolvidos

sobre Aprendizagem Organizacional, passando pela apresentação da teoria a partir dos

conceitos discutidos por Peter Senge, citando outros autores estudiosos do tema e alguns

estudos que vêm sendo desenvolvidos visando à aplicação prática desses conhecimentos

para aprimoramento das organizações e busca constante da competitividade.

Posteriormente serão apresentados temas relacionados às Organizações de

Serviços, o significado da “Recuperação do Serviço” e a apresentação de um modelo de

recuperação. Por fim, será abordada a importância dos Serviços de Atendimento ao

Cliente – SACs - como caminho de entrada para o feedback do cliente, podendo ser

tratado pelas organizações como fonte de conhecimento para alimentar o processo de

aprendizagem, desenvolvimento e inovação.

2.2 Learning Organizations

Com a sucessão de mudanças no ambiente de negócios, as organizações são

levadas a investir significativamente em novas formas de funcionamento. À medida que

a instabilidade e a turbulência se tornam a situação normal, as organizações passam a

perceber a necessidade de se capacitar a promover e gerir as mudanças. Em outras

palavras, as organizações estão se voltando para aprender como promover a sua própria

renovação. Seja para adaptar-se ao novo meio ou para transformá-lo, as empresas estão

aprendendo a aprender.

Senge (1990) ressalta que à medida em que o mundo torna-se mais interligado e

os negócios mais complexos e dinâmicos, é necessário haver uma profunda ligação

entre trabalho e aprendizagem. Não basta mais ter uma única pessoa aprendendo pela

empresa; não é mais possível encontrar soluções na alta gerência e fazer com que todos

os outros sigam as ordens do “grande estrategista”. As organizações que querem ter

sucesso no futuro deverão cultivar nas pessoas, em todos os níveis, o comprometimento

e a capacidade de aprender.

9

Na mesma linha de pensamento, John Renesch, editor do livro “Learning

Organizations – Developing Cultures for Tomorrow’s Workplace” (1995), diz que a

cultura da organização que aprende representa mais do que um ambiente de

desenvolvimento pessoal e desafios constantes; representa o único tipo de ambiente de

trabalho que pode ser competitivo na era do conhecimento.

Segundo Fleury (1995), as definições de aprendizagem organizacional enfatizam

a capacidade da organização de se adaptar às mudanças aceleradas do mundo de hoje,

porém, adaptabilidade é apenas o primeiro passo no processo de aprendizagem. Numa

organização que aprende, as pessoas são estimuladas a conhecerem a si mesmas e à

empresa onde trabalham, suas metas e seus projetos, buscando a compatibilidade entre

seus objetivos pessoais e os organizacionais. As pessoas aprendem a trabalhar em grupo

e a buscar a sinergia de equipe. As pessoas sabem que são diferentes entre si e que essa

diversidade pode ser positiva se todos aprenderem a trabalhar com outros modelos

mentais, outras formas de pensar. Nessas empresas, a comunicação deve fluir entre

todos os níveis, de forma que os objetivos organizacionais sejam explicitados e

compartilhados por todos. Enfim, as pessoas e as equipes desenvolvem uma visão

sistêmica do fenômeno organizacional.

2.3 A essência das organizações que aprendem

Segundo Garvin (1993), organizações que aprendem são aquelas capacitadas a

criar, a adquirir e a transferir conhecimentos e, ainda, a modificar seus comportamentos

para refletir esses novos conhecimentos e insights. A essência da Organização que

Aprende, diz Senge (1990), está em desenvolver novas capacidades através de

mudanças fundamentais na forma de pensar, individual e coletivamente.

Charlotte Roberts, Rick Ross, Bryan Smith e Art Kleiner (1994) comparam

grandes equipes com organizações que aprendem, destacando que seus membros

desenvolvem novas técnicas e capacidades que alteram o que eles podem fazer e

compreender. À medida em que desenvolvem essas novas capacidades, criam-se

igualmente novas percepções e sensibilidades. Com o tempo, quando as pessoas

começam a ver e vivenciar o mundo diferentemente, novas crenças e premissas

10

começam a se formar, o que permite o desenvolvimento adicional de novas habilidades

e competências.

Senge et al (1994) consideram que este ciclo intenso de aprendizado constitui a

essência de uma organização que aprende – o desenvolvimento não apenas de novas

capacidades, mas de mudanças fundamentais de mentalidade, individual e

coletivamente. As cinco disciplinas básicas do aprendizado (abordadas no tópico 2.5)

são os meios pelos quais esse intenso ciclo de aprendizado é ativado. O engajamento

contínuo nas disciplinas mantém o ciclo em andamento. Quando esse ciclo começa a

funcionar, as mudanças resultantes são significativas e duradouras.

Para Senge (1990), o domínio da mudança permanente depende da inter-relação

entre habilidades e capacitações, percepções e sensibilidades, e atitudes e crenças. Nesse

dinamismo, a empresa passa a ver a mudança como um movimento contínuo.

Transformar-se em empresa que aprende não depende só de conceitos, mas de ação.

Figura 1 – Ciclo da Aprendizagem Profunda

Atitudes

e Crenças

Percepçõese Sensibilidades

Habilidadese Capacitações

Domínio da Mudança

Permanente

Ciclo da Aprendizagem Profunda

11

2.4 Falhas no aprendizado

Senge (1990) considera que há uma série de razões fundamentais que explicam

por que a aprendizagem pode não ocorrer nas organizações.

A primeira delas se resume no enunciado “eu sou meu cargo”. Segundo a

maneira de operar da vida organizacional, em pouco tempo as pessoas concebem uma

grande identificação com sua posição: passam a ser aquilo que fazem. As pessoas se

limitam a conservar sua posição sem compreender o que acontece à sua volta e nunca

chegam a perceber que suas próprias ações contribuem para os problemas. Senge (1990,

p.52) diz que, “quando as pessoas na organização se concentram exclusivamente no

cargo que ocupam, elas têm pouco senso de responsabilidade em relação aos resultados

da interação de todos os outros cargos. Além disso, quando os resultados são frustrantes,

talvez seja muito difícil descobrir as razões e a reação comum é apenas presumir que

alguém fez alguma besteira”.

A segunda falha de aprendizado pode ser descrita como “o inimigo está lá

fora”. Havendo a identificação com a posição ocupada ou o trabalho que realiza, se as

coisas não vão bem, a pessoa conclui que alguém lá fora “provocou” o problema. O

marketing culpa a produção, a produção culpa a engenharia, a engenharia culpa o

marketing. Segundo Senge (1991), ao se concentrar apenas no cargo que ocupa, a

pessoa – ou área – não consegue enxergar como suas ações se estendem além das

fronteiras imaginadas. Quando as consequências retornam e trazem prejuízos, a reação é

interpretar como se o problema tivesse sido provocado externamente.

A terceira falha de aprendizagem é “a ilusão de assumir o controle” ou o “mito

da proatividade”. Acontece quando a pessoa acredita que irá tornar-se mais eficiente

se lutar contra aqueles inimigos lá fora. Se nosso estado mental é o de que o inimigo

“está lá fora” e nós estamos “aqui dentro” (uma maneira absolutamente assistemática de

ver o mundo), então a agressividade não passa de condição de reação. Segundo Senge

(1990), o que alguns chamam de proatividade é apenas reatividade disfarçada. A

verdadeira proatividade consiste em perceber qual é a nossa contribuição para nossos

próprios problemas. É um produto da nossa maneira de pensar, e não do nosso estado

emocional.

12

A quarta falha é a “fixação em eventos”. Normalmente, as pessoas se

condicionam a ver a vida como uma série de acontecimentos, cada um deles com uma

causa óbvia e com uma única solução. Na maior parte das organizações, a grande

preocupação é com os eventos de curto prazo: as últimas vendas, as metas para o

próximo semestre, o novo produto do concorrente. O que ocorre hoje é que as principais

ameaças à sobrevivência das organizações não vêm de eventos simples e facilmente

identificáveis, mas sim de processos lentos e graduais. Sendo assim, a mentalidade das

pessoas dentro das empresas não pode continuar a ser imediatista, concentrada em

eventos de curto prazo. O que se deve buscar é um processo de observação do rumo das

mudanças, aprendendo e criando.

A quinta falha é a “parábola do sapo escaldado”, segundo a qual o grande

problema das organizações que se fixam em eventos é que elas não percebem os

processos graduais que, freqüentemente, representam as maiores ameaças à

sobrevivência e ao sucesso. É como na parábola do sapo que, ao ser colocado numa

panela com a água que vai sendo aquecida gradualmente, não percebe o perigo e acaba

morrendo escaldado.

A sexta falha é a “ilusão de aprender com a experiência”. Observando a forma

com que uma criança aprende a comer, a engatinhar, a caminhar, é possível concluir que

o aprendizado mais efetivo vem da experiência, de um processo direto de tentativa e

erro. Porém, sabe-se que o aprendizado com a experiência direta dentro das

organizações é muito mais difícil, pois as principais conseqüências das ações e decisões

tomadas geralmente vêm à tona num futuro distante do momento em que ocorrem.

Senge (1990) comenta que é difícil identificar os ciclos e aprender com eles, quando seu

tempo de duração excede um ou dois anos. As empresas procuram superar essa

dificuldade dividindo a estrutura em áreas e instituindo hierarquias funcionais, mas só

conseguem distanciar ainda mais os resultados da atuação, impedindo a análise de

problemas complexos que atravessam os limites funcionais da empresa.

A sétima falha é “o mito da equipe gerencial”. O mito da equipe gerencial

sustenta a idéia de que um grupo de gerentes sensatos e experientes, representando as

diversas áreas da organização, atuando em conjunto, é capaz de identificar questões

interfuncionais complexas, críticas à empresa. Porém, frequentemente, as equipes

investem seu tempo lutando para impedir que alguma coisa as faça parecer

13

incompetentes e mantendo a aparência de um grupo coeso. Para isso, abafam as

divergências, evitam manifestar publicamente suas reservas e as decisões conjuntas são

compromissos diluídos, refletindo algo aceitável por todos ou uma visão imposta à

equipe. As divergências mais sérias são expressas polarizando opiniões, atribuindo

culpas, sem trazer à tona as diferentes premissas e opiniões a respeito do assunto,

impedindo que a equipe como um todo solucione as questões e aprenda. Citando Chris

Argyris (1992), “a maioria das equipes gerenciais rompe sob pressão”. Os membros da

equipe gerencial se juntam numa fachada superficial de “todos por um”, numa

camaradagem que se esfacela logo que haja pressão real. Argyris (1992) diz que isso

acontece porque a maioria dos gerentes considera a indagação coletiva ameaçadora. O

autor comenta que as escolas educam as pessoas para que não admitam que não sabem a

resposta e a maioria das organizações reforça essa mensagem, não atentando para

aqueles que indagam sobre problemas complexos. A consequência que surge daí é

chamada por Argyris de “incompetência hábil”, ou seja, grupos compostos de pessoas

que impedem sua própria aprendizagem.

Segundo Senge (1990), as falhas de aprendizagem são comumente encontradas

na história, no mundo empresarial, na política, na religião. O autor acredita que as cinco

disciplinas das organizações que aprendem podem atuar como um antídoto a essas

deficiências de aprendizagem. Para isso, é necessário estudá-las mais profundamente

para que seja possível enxergá-las com clareza e encontrá-las nos eventos cotidianos da

organização.

2.5 As 5 disciplinas

Peter Senge (1990) desenvolveu sua teoria a partir da forte convicção de que é

possível construir um tipo diferente de organização. Para Senge, o cerne do trabalho das

organizações que aprendem baseia-se em “cinco disciplinas de aprendizado”: domínio

pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizado em equipe e pensamento

sistêmico. Nesse contexto, disciplina não é simplesmente um “assunto de estudo”. É um

corpo de técnica, baseado em alguma teoria ou compreensão subjacente do mundo, que

deve ser estudado e dominado para se pôr em prática. À medida que se desenvolve a

proficiência, desenvolve-se também a capacidade percepcional; gradativamente, a

14

pessoa e a organização rendem-se a novos modos de olhar o mundo. Uma disciplina

nunca será “dominada”: quanto mais se aprende, mais se percebe o quanto há para

aprender.

2.5.1 Domínio pessoal

“Domínio Pessoal” foi a expressão escolhida por Senge (1990) para nomear a

disciplina do crescimento e aprendizado pessoais. É a busca do autoconhecimento; é o

ato de clarear a autopercepção. As pessoas que dominam esta disciplina são aquelas que

expandem continuamente sua capacidade de criar na vida os resultados que realmente

procuram. Da busca pelo aprendizado contínuo surge o espírito da organização que

aprende.

O domínio pessoal significa encarar a vida como um trabalho criativo, vivê-la da

perspectiva criativa, e não reativa. Como diz Fritz (1989), “o desejo de criar não é

limitado por crença, nacionalidade ou formação educacional. O impulso está em todos

nós.../não é limitado às artes, mas pode abranger toda a vida”.

Detalhando o conceito desta disciplina, Senge (1990) diz que o domínio pessoal

incorpora dois movimentos subjacentes.O primeiro deles é o contínuo esclarecimento

do que é importante para nós, é tornar cada vez mais clara a visão de futuro pessoal,

buscando entender o que é realmente significativo. O segundo movimento é aprender

continuamente como ver com mais clareza a realidade atual. A justaposição da visão do

que é importante (o que se quer) e uma imagem nítida da realidade atual (distância com

relação ao que se quer) gera uma “tensão criativa”: uma força que tenta unir o real à

visão, causada pela tendência natural de tensão para se buscar uma solução. A essência

do domínio pessoal é aprender a gerar e sustentar a tensão criativa em nossas vidas.

O conceito de “tensão criativa” utilizado por Senge foi criado em 1946, por Kurt

Lewin4, teórico fundador da psicologia social moderna. Para Lewin, a tensão criada

quando não existem condições para se atingir um objetivo força a pessoa a buscar

soluções criativas para eliminar a tensão.

De acordo com Senge (1999), a tensão criativa pode ser solucionada através de

dois caminhos: elevando a realidade atual em direção à visão ou reduzindo a visão a

4 Ver Revista Exame, 16 de junho de 1999, página 86.

15

níveis mais próximos da realidade. Indivíduos, grupos e organizações que aprendem

como trabalhar com a tensão criativa, desenvolvem a capacidade de usar a energia

gerada para mover a realidade em direção a suas visões de forma confiante.

Assim, segundo Roberts (1994), trabalhar com a disciplina do domínio pessoal

significa entrar no campo dos assuntos do coração. Desenvolver uma visão pessoal

significa explorar um poço profundo de esperança e aspiração, incluindo o desejo de

servir a algo maior do que a si próprio e o de ter uma vida alegre. Nesse contexto,

“aprender” não significa adquirir mais informações e sim expandir a capacidade de

produzir resultados criativos, o mais próximos possível do que o indivíduo almeja.

William O’Brien5, ex-diretor executivo da Hanover Insurance Company, diz que

“as pessoas com altos níveis de domínio pessoal comprometem-se mais, tomam mais

iniciativas, têm senso mais abrangente e profundo de sua responsabilidade pelo trabalho

e aprendem mais rápido.” Para Senge (1990), pessoas com alto nível de domínio pessoal

vivem num estado de aprendizagem contínua, têm grande autoconfiança, são

profundamente conscientes de sua ignorância, de seu nível de competência e das

habilidades que precisam desenvolver.

Para que uma organização estimule o domínio pessoal, “deve desenvolver um

clima em que as pessoas percebam que é seguro para elas criar suas próprias visões,

onde indagação e comprometimento com a verdade sejam a norma vigente e onde se

espere o questionamento do status quo”. Só assim será possível criar uma cultura de

inovação, flexibilidade, criatividade e comprometimento. A aprendizagem

organizacional só acontece quando a organização incentiva, em todos os seus níveis, a

prática da disciplina do domínio pessoal.

2.5.2 Modelos mentais

Art Kleiner (1994) explica que a expressão “modelos mentais” foi criada pelo

psicólogo escocês Kenneth Craik na década de 1940. Desde então, vem sendo utilizada

nos trabalhos de psicólogos cognitivos como Philip Johson–Laird da Princeton

University, por cientistas cognitivos como Marvin Minsky e Seymour Papert do MIT, e,

5 William O’Brien atualmente integra a junta de governadores do Centro de Aprendizado Organizacional do MIT.

16

gradativamente, vem se tornando conhecida pelo mundo empresarial. Na cognição, o

termo refere-se tanto aos “mapas” tácitos que as pessoas retêm em sua memória de

longa duração, quanto às percepções de curto prazo que as pessoas constroem como

parte dos seus processos diários de raciocínio. De acordo com teóricos da cognição,

mudanças nos modelos mentais diários de curto prazo, acumulando-se com o tempo,

gradativamente se refletem em mudanças nas crenças arraigadas de longa duração.

Na teoria das organizações que aprendem, Senge (1990) inclui esse conceito

como a segunda disciplina e explica que modelos mentais são imagens, pressupostos e

histórias que trazemos em nossas mentes acerca de nós mesmos, de outras pessoas, de

instituições e do mundo. Como uma vidraça que emoldura ou distorce sutilmente nossa

visão, os modelos mentais determinam o que vemos.

Senge et. all (1994), explica que os modelos mentais normalmente são tácitos,

existindo abaixo do nível da consciência, “sendo invisíveis para nós até que procuremos

por eles”. Trazendo os modelos mentais à superfície, explorando e falando sobre eles

com o mínimo de espírito defensivo, torna-se possível enxergar “a vidraça”, entender

seu impacto sobre nossas vidas e recriar “o vidro”, desenvolvendo novos modelos

mentais que possam nos servir melhor.

A segunda disciplina é, então, a busca da capacidade de conscientização sobre a

existência de modelos mentais que são constituídos pelas convicções e idéias mais

arraigadas de pessoas e grupos, a partir das quais os indivíduos estabelecem sua visão

do mundo, visão que influencia o modo como enxergamos as coisas, a maneira como

nos comunicamos e agimos. O problema não é a existência dos modelos mentais, mas

sim a inconsciência de sua influência sobre nossos comportamentos. A busca dessa

consciência aumenta nossas chances de aprender.

A forma como os modelos mentais afetam a percepção e, consequentemente, as

ações, tem grande importância no mundo dos negócios. Segundo Senge (1990), na

organização tradicional, o dogma era organizar e controlar. Na organização que aprende

o novo dogma é formado por visão, valores e modelos mentais mais facilmente

adaptados às mudanças cada vez mais velozes do mundo de hoje.

Senge (1999) diz que muitas das melhores idéias criadas dentro das organizações

nunca chegam a ser colocadas em prática, porque insights e iniciativas podem entrar em

conflito com os modelos mentais estabelecidos. O autor apresenta, então, quatro

17

ferramentas para o desenvolvimento de modelos mentais mais condizentes com a

realidade atual:

♦ Saltos de abstração: ocorrem quando passamos de observações diretas

para a generalização sem testá-las. As empresas, em todos os seus níveis, devem

procurar reconhecer quando isso acontece e passar a questionar as generalizações,

estimulando os funcionários a seguirem esta prática.

♦ Reconhecimento das rotinas defensivas: geralmente, quando uma pessoa

faz um questionamento, ela já tem alguma resposta esperada, ou seja, traz em si

algumas premissas ocultas; isso faz com que o diálogo parta para alguma forma de

manipulação e não se consiga chegar a algum resultado producente; a melhor

solução para isso é estimular que cada funcionário exponha suas premissas e esteja

disposto a questioná-las;

♦ Equilíbrio entre indagação e argumentação: a maior parte dos gerentes é

treinada para conseguir resolver problemas; em parte, seu sucesso depende de suas

habilidades de discutir com eficácia e influenciar outras pessoas, mas, se outros

pontos de vista não forem ouvidos, muitas soluções geniais poderão ser perdidas; o

ideal é que o gerente indague sobre o ponto de vista de cada um e como se chegou

àquele ponto de vista e, a partir daí, argumente e busque decisões com base nas

melhores soluções ou nas novas idéias que surgirem durante a discussão; essa

atitude pode dar às pessoas segurança para agir da mesma forma e comprometer-se

com as decisões tomadas;

♦ Teoria esposada e teoria em uso: a aprendizagem pode resultar em

mudanças no curso de ação e não simplesmente na absorção de informações e

geração de novas idéias; é importante identificar a defasagem entre as teorias

esposadas (o que dizemos) e as teorias em uso (o que fazemos).

Para Senge (1990), o desenvolvimento da capacidade de uma organização de

trabalhar com modelos mentais envolve tanto a aprendizagem de novas habilidades

quanto a implementação de inovações institucionais que ajudam a colocar essas

habilidades em prática regular. Por isso a disciplina do domínio dos modelos mentais é

tão importante para a criação das organizações que aprendem.

18

2.5.3 Visão compartilhada

A terceira disciplina, chamada por Senge (1990) de visão compartilhada, é o

estabelecimento de uma verdadeira mobilização das energias e vontades de um grupo

em uma direção convergente, uma “imagem do futuro” compartilhada por todos dentro

da organização.

Uma visão compartilhada não é uma idéia, é uma força de poder impressionante

que conquista o coração das pessoas. “Pode ser inspirada por uma idéia, mas quando

evolui – quando é estimulante o suficiente para obter o apoio de mais de uma pessoa –

deixa de ser uma abstração. Torna-se palpável”. (SENGE, 1990, p.233).

O desenvolvimento de uma Visão Compartilhada é, na verdade, parte de uma

atividade mais ampla: o desenvolvimento da visão, missão e valores essenciais da

empresa. Bryan Smith (1994) explica que o núcleo desses princípios orientadores é o

senso de propósito e destino compartilhados. A Visão, segundo Smith (1994), é a

imagem do nosso futuro desejado. Uma declaração de visão mostra aonde a organização

quer ir e o que será quando chegar lá. A visão dá forma e direção ao futuro da

organização e ajuda as pessoas a fixarem metas para levar a organização em frente.

Ainda segundo Smith (1994), o propósito ou missão é “o que a organização está aqui

para fazer”. Trata-se da razão fundamental para sua existência. Os valores essenciais da

empresa poderiam incluir, de acordo com o mesmo autor, orientações sobre como

queremos nos comportar uns em relação aos outros, como esperamos considerar nossos

clientes, a comunidade e os fornecedores. Torna-se mais fácil falar francamente, ou

revelar informações entre áreas, quando as pessoas sabem que esses são aspectos de

valores convencionados e compartilhados na empresa.

Segundo Roberts (1994), no processo de construção de uma visão compartilhada,

pessoas e funções em todas as partes da organização tendem naturalmente a se alinhar.

Sem que se perceba, as partes dispersas e isoladas passam a ter um senso de “norte

magnético”, um ponto de orientação comum, atraindo todos para o mesmo futuro.

Num estudo realizado por Collins e Porras (1995) sobre dezoito empresas

consideradas visionárias e mais bem-sucedidas que suas concorrentes, os autores

descobriram que todas elas têm uma ideologia, uma visão corporativa muito mais forte

que as demais, possuindo um conjunto de princípios e valores fortes bem definidos,

19

compartilhados por todos os funcionários. Segundo Collins e Porras (1995), o que

separa uma empresa visionária das outras é a força e a crença em sua própria ideologia.

Essa ideologia define o caráter duradouro da organização; é uma identidade consistente

que transcende os ciclos de vida de produtos ou mercados, os avanços tecnológicos, as

coqueluches de gestão e os líderes individuais.

A partir dessa pesquisa, Collins e Porras concluíram que empresas que desfrutam

de sucesso duradouro têm valores centrais e um propósito essencial que permanecem

fixos enquanto suas estratégias e práticas negociais se adaptam a um mundo em

mudança. De acordo com os autores, a dinâmica de preservar o cerne enquanto se

estimula o progresso é a razão pela qual essas empresas se tornaram instituições de elite,

capazes de aprender e de se renovar, obtendo desempenho superior de longo prazo.

A disseminação de uma visão resulta de um processo de reforço de crescimento

da clareza, do entusiasmo, da comunicação e do engajamento. O objetivo dessa

disseminação é fomentar o comprometimento e não a aceitação. Esta disciplina leva à

criação de uma visão compartilhada do futuro da empresa, fazendo com que seja

possível responder coletivamente à pergunta “o que nós realmente queremos criar?”. A

visão compartilhada, segundo Senge (1990) é como um diamante, um todo coerente e

forte, mas com muitas faces, que representam as contribuições dos indivíduos na

construção do todo.

A visão só se transforma em “visão compartilhada” quando as visões pessoais de

todos os integrantes da organização se conectam a ela. Dependendo de como a visão for

construída e tratada internamente, podem surgir diversos tipos de atitude. Quando o

trabalho é desenvolvido de forma compartilhada, participativa e transparente, surge o

comprometimento e a reação das pessoas traduz-se como “farei tudo o que for preciso!”.

Quando se alcança apenas o envolvimento das pessoas, a reação pode ser traduzida

como “trabalharei dentro do espírito da visão”. Quando há uma aceitação genuína, as

pessoas assumem uma atitude traduzida como: “vejo os benefícios...farei o que se

espera e algo mais...sou um bom soldado”. Na hipótese de haver apenas uma aceitação

formal, a reação é: “farei o que é esperado, mas não mais do que isso”. Havendo a

chamada aceitação relutante, a reação das pessoas pode ser algo parecido com: “não

vejo os benefícios, mas não quero perder o emprego; farei o que deve ser feito”. Quando

não há nem mesmo a aceitação, a atitude das pessoas pode ser traduzida como: “não

20

farei o que é preciso...ninguém pode me obrigar”. No pior caso, quando há a apatia

geral, a atitude das pessoas é totalmente desinteressada, sem energia.

Para Senge (1990), as principais diretrizes para que se consiga obter a

participação e o comprometimento de todos são: ter uma visão positiva do negócio,

comunicar e participar com entusiasmo; dizer sempre a verdade, descrevendo a visão da

forma mais simples e honesta possível; e dar a cada um o direito de escolha, pois o

comprometimento é algo extremamente pessoal e a imposição conquistará, no máximo,

a aceitação.

O autor diz que não existe aprendizagem organizacional sem uma visão

compartilhada, sem um impulso em direção a uma meta abrangente que as pessoas

realmente desejem realizar. A superioridade da meta estimula novas formas de pensar e

agir, fazendo com que as pessoas estejam mais propensas a expor suas idéias, desistir de

posições arraigadas e reconhecer dificuldades pessoais e organizacionais.

A visão compartilhada, segundo a teoria de Senge, é essencial para a organização

que aprende, pois fornece o foco e a energia para a aprendizagem. Embora a

aprendizagem adaptativa (que visa à sobrevivência) seja possível sem uma visão, a

aprendizagem generativa (que amplia a capacidade de criação) só ocorre quando as

pessoas estão lutando para alcançar um objetivo de profunda importância para elas.

2.5.4 Aprendizagem em equipe

Aprendizagem em equipe, segundo Senge (1990) é a disciplina na qual as

equipes desenvolvem a capacidade de ter discussões produtivas e diálogo, além de

identificar e explicitar as rotinas defensivas que impedem o aprendizado. Para

desenvolver esta disciplina, Senge buscou inspiração nos estudos de David Bohm a

respeito do diálogo. Esses estudos definem o termo “discussão” como pontos de vista

diferentes que são apresentados e defendidos para serem tomadas decisões. “Diálogo”,

segundo o mesmo autor, é a colocação de pontos de vista diferentes, apresentados para

se descobrir novos pontos de vista, a fim de se explorar questões complexas. Assim, o

aprendizado em equipe pode ser definido como a descoberta do “pensar juntos”.

Segundo Senge (1990), a aprendizagem em equipe é o processo de alinhamento

das pessoas que desenvolvem a capacidade da equipe de criar os resultados que

21

realmente deseja. Se as equipes aprendem, tornam-se um microcosmo para a

aprendizagem em toda a organização. Novas idéias são colocadas em prática; novas

habilidades podem ser propagadas para outros indivíduos e outras equipes.

Senge diz que dentro das organizações existem três dimensões críticas para o

aprendizado em equipe. A primeira é a necessidade de se refletir sobre assuntos

complexos. As equipes têm que buscar sinergia, aprendendo como utilizar o potencial

de muitas mentes tornando a inteligência do grupo superior à inteligência de cada um de

seus membros. A segunda dimensão é a necessidade de ação inovadora e coordenada na

qual as equipes desenvolvem uma espécie de “confiança operacional”, onde cada pessoa

tem consciência das outras e age para complementar suas ações. A terceira dimensão é o

papel dos componentes da equipe com relação às outras equipes, estimulando-as através

da disseminação de práticas e habilidades da aprendizagem em equipe de forma ampla.

Roberts (1994), diz que “o aprendizado em equipe é a disciplina mais

desafiadora intelectual, emocional, social e espiritualmente”. O processo de aprender a

aprender coletivamente é completamente diferente do aprendizado a que fomos

acostumados pelas escolas convencionais, no qual se incentiva a memorização de

detalhes que serão cobrados nos testes. O aprendizado em equipe inspira mudanças

fundamentais e de aplicação duradoura, que poderão repercutir em todas as partes da

organização. Esta disciplina envolve o desenvolvimento do conhecimento e do

alinhamento com os outros membros da equipe.

Em resumo, a idéia desta disciplina é o desenvolvimento do processo de

obtenção de sinergia pela integração da capacidade dos indivíduos. Sua base é a

habilidade de, através do diálogo, raciocinar em grupo e buscar o alinhamento da

equipe, surgindo a unicidade de direção e a harmonização das energias dos indivíduos.

2.5.5 Pensamento sistêmico

A quinta disciplina da teoria da Aprendizagem Organizacional é o pensamento

sistêmico, considerada a mais importante de todas, dado o fato de que engloba as

demais. Esta disciplina refere-se à capacidade de se ter uma visão global dos fatos

relevantes à vida das organizações, percebendo-se a inter-relação entre fenômenos que,

normalmente, tendem a ser interpretados de forma isolada. O Pensamento Sistêmico

22

vem sendo estudado nos últimos 40 anos no MIT – Massachusetts Institute of

Technology – por um grupo liderado pelo professor Jay Forrester, que vem

desenvolvendo ferramentas e métodos cujas raízes estão no entendimento

proporcionado pelo estudo da “dinâmica de sistemas”.

Segundo Senge (1990) o Pensamento Sistêmico é a disciplina que nos permite

ver o todo, suas partes, conexões e interdependências. A imagem citada pelo autor para

explicar esta disciplina é a capacidade de se conseguir contemplar a floresta e as

árvores. É o esforço contínuo de buscar enxergar além dos eventos e das estruturas, de

entender o comportamento do sistema ao longo do tempo, de entender que o sistema

possui propriedades que as partes não têm e que essas influenciam o sistema de maneira

interdependente. É a tentativa de transferir nosso pensamento da forma linear (x causa

y) para a forma sistêmica (onde x influencia y, e y influencia x), nos capacitando a lidar

com a complexidade dos problemas que enfrentamos.

A importância desta disciplina está na compreensão da organização como um

sistema vivo, que tem integridade. Seu caráter depende do todo. Sendo assim, para que

seja possível compreender as questões gerenciais mais complexas é necessário enxergar

o sistema inteiro, percebendo como as políticas de um departamento interagem com as

dos outros. Alguns problemas podem ser compreendidos analisando-se exclusivamente

a interação entre as principais funções como produção, marketing e pesquisa, mas há

outros nos quais forças sistêmicas críticas surgem dentro de uma determinada área

funcional e outros, ainda, nos quais a dinâmica do setor como um todo deve ser

considerada. O princípio fundamental, chamado pelo autor de “princípio dos limites do

sistema”, é que as interações a serem examinadas devem estar focadas no problema em

questão, independentemente dos limites organizacionais.

A essência da disciplina do pensamento sistêmico reside numa mudança de

mentalidade na qual passa a ser essencial ver inter-relacionamentos ao invés de cadeias

lineares de causa-efeito e ver os processos de mudança em vez de considerar apenas os

eventos. O pensamento sistêmico, segundo Senge (1990), significa organizar a

complexidade numa história coerente que desvende as causas dos problemas e torne

possível encontrar soluções duradouras.

O domínio da linguagem do pensamento sistêmico exige também dedicação às

outras disciplinas complementares da aprendizagem, que contribuem para que

23

indivíduos, equipes e organizações sejam mais capazes de passar a ver o mundo e agir

dentro da perspectiva sistêmica. É vital que as cinco disciplinas se desenvolvam como

um conjunto ainda que seja muito mais difícil integrar novas ferramentas que

simplesmente aplicá-las separadamente. Por isso o pensamento sistêmico é a quinta

disciplina, aquela que integra todas as outras, harmonizando-as em um conjunto

coerente de teoria e prática. A orientação sistêmica motiva a análise das inter-relações

entre as disciplinas. O pensamento sistêmico amplia as outras disciplinas e deixa claro

que a soma das partes excede o todo.

2.6 Estudos sobre Aprendizagem Organizacional

Além de Peter Senge, diversos autores se dedicaram ao tema da Aprendizagem

Organizacional e vêm realizando pesquisas e desenvolvendo estudos importantes sobre

o tema e a aplicabilidade de seus conceitos ao dia-a-dia das organizações.

2.6.1 Dibella, Nevis e Gould

DiBella, Nevis e Gould (1995) partiram dos estudos de aprendizagem

organizacional para desenvolver um sistema que pode ser usado para descrever o

aprendizado na organização. Os autores se basearam nos seguintes pressupostos:

♦ aprendizagem organizacional é definida como capacidade ou processos

existentes na organização que mantêm ou melhoram o desempenho a partir da

experiência;

♦ as organizações são arranjos complexos de pessoas e aprendem na

medida em que produzem; então, sistemas de produção podem ser vistos como

sistemas de aprendizagem;

♦ todas as organizações se engajam em algum tipo de aprendizagem

coletiva como parte do seu desenvolvimento; tanto a aprendizagem adaptativa (que

visa à sobrevivência) quanto a transformacional (ou generativa, que amplia a

capacidade de criação e transformação) são importantes e o modelo de organização

que aprende deve mesclar as duas formas de aprendizado;

24

♦ a cadeia de valores dentro da organização é um espaço de aprendizagem

integrada e, assim sendo, as diferentes estruturas e processos devem ser vistos como

tarefas operacionais e exercícios de aprendizagem;

♦ o processo de aprendizagem tem três estágios: aquisição de

conhecimento, compartilhamento/disseminação do conhecimento e utilização do

conhecimento, mas isso não quer dizer que a aprendizagem ocorra de maneira

linear; a forma pela qual a aprendizagem ocorre é determinada pela cultura ou pelas

subculturas da organização.

Para DiBella, Nevis e Gould (1995), a aprendizagem pode ser explicada a partir

de um sistema descritivo (o que e onde se aprende) e um normativo (o que promove a

aprendizagem).

Considerando que há várias formas para que uma organização tente criar e

maximizar seu aprendizado, os autores dizem que existem também variações de estilos

na capacidade de aprendizagem organizacional. Estas variações podem caracterizar-se

em termos de orientações de aprendizado descritivo, as quais podem ou não ser

conscientemente percebidas pelos membros da organização. Os estudos de DiBella,

Nevis e Gould (1995) identificaram sete orientações de aprendizagem expressas na

tabela abaixo. Apesar das abordagens de cada orientação de aprendizado serem

apresentadas como pólos extremos, os autores acreditam que haja organizações que

utilizem uma mistura de ambas.

Nome Abordagem

1 – Fonte de Conhecimento

2 – Foco no produto-processo

3 – Forma de Documentação

4 - Forma de Divulgação

5 – Foco de Aprendizagem

6 – Foco na Cadeia Valores

7 – Foco no desenvolvimento de habilidades

Interna Externa

Produto Processo

Pessoal Coletiva

Formal Informal

Adaptativa Regenerativa/Inovativa

Projeto/execução Mercado/entrega

Individual Grupo

Quadro 1 - Orientações de Aprendizado

25

A Fonte do Conhecimento é definida como sendo o contexto no qual a

organização prefere desenvolver novo conhecimento internamente versus o contexto no

qual tende a procurar inspiração para as idéias desenvolvidas através de fontes externas.

Esta distinção é usualmente vista como a diferença entre a inovação e a adaptação ou a

imitação. Nos Estados Unidos, existe uma tendência à maior valorização da abordagem

inovativa e ao desprezo àqueles que copiam os demais. Porém, os autores atestam que

há uma grande quantidade de dados de desempenho corporativo que demonstram que

ambas as abordagens possuem mérito. Portanto, os autores propõem que essas fontes de

conhecimento sejam vistas como opções de estilos opostos ao invés de serem

consideradas como um comportamento normativo ou pejorativo.

O Foco no Produto-Processo refere-se à preferência por acumular conhecimento

relacionado a produtos e serviços versus preferência por investir em conhecimento

sobre os processos básicos que apóiam os vários produtos e serviços. Muitos

observadores já declararam que uma das razões pelas quais as companhias japonesas

são tão competitivas é que elas realizam investimentos consideráveis em tecnologia de

processos. Esta diferença é entre o interesse de “colocar o produto ou serviço na praça”

e a curiosidade a respeito dos passos que estão envolvidos em cada estágio no processo

que suporta esse produto ou serviço.

A Forma de Documentação refere-se às variações no que constitui o

conhecimento e os registros do conhecimento. De um lado, o conhecimento é visto em

termos muito pessoais, como algo que o indivíduo possui em virtude de sua própria

educação e/ou experiência. Este tipo de conhecimento é perdido quando um indivíduo

abandona a organização; os processos e o conhecimento evaporam-se porque não fazem

parte de uma memória coletiva. No outro extremo, a ênfase é dada à definição de

conhecimento como resultado do processo de transmissão de informação, tornando-a

acessível através do centro de documentação ou outra forma de memória organizacional

tangível. Nonaka e Takeuchi (1991) registram a distinção entre conhecimento tácito e

explícito, mostrando que ambas as abordagens existem em uma relação dinâmica que

estabelece e cria conhecimentos.

A Forma de Divulgação tem a ver com a diferença entre estabelecer uma

atmosfera na qual a aprendizagem evolui naturalmente e outra mais estruturada, que

apresenta uma abordagem controlada para induzir ao aprendizado. Na abordagem mais

26

estruturada, o conhecimento deve ser institucionalmente compartilhado. Várias formas

de comunicação escrita e métodos de educação formal são empregados para este

propósito. Na abordagem informal, a aprendizagem é transmitida através de encontros

entre membros de um grupo ou equipe, que compartilha suas experiências num diálogo

comum. Os autores referem-se a esse processo como aprendizagem através de

“comunidades de práticas” e sugerem que sua realização ocorre como resultado da

natureza social do trabalho.

O Foco da Aprendizagem refere-se a se o conhecimento é concentrado em

métodos e ferramentas para melhorar o que está sendo feito versus testar o que vem

sendo realizado. Argyris e Schon (1978) chamam o primeiro de “aprendizagem em um

único loop” e o último de “aprendizagem em loop duplo”. Os autores argumentam que

os problemas de desempenho organizacional encontram-se mais relacionados à falta de

consciência e habilidade para articular e checar o que vem sendo feito do que a uma

fraca eficiência. Choo (1998) também aborda este tema e chama atenção para o fato de

que o aprendizado da organização se faz considerando a experiência passada, refletida

nas normas, políticas e metas da organização. Para o autor, o primeiro tipo de

aprendizagem da organização decorreria de um single-loop em que somente as ações

organizacionais seriam modificadas. O segundo tipo de aprendizagem, denominado

double-loop, ocorreria quando fosse identificada a necessidade de se reestruturar

também as normas organizacionais. O autor entende que, para aprender, a organização

deve ser capaz de identificar oportunidades futuras.

O foco na cadeia de valores, segundo DiBella, Nevis e Gould (1996), indica

quais as competências centrais e que investimentos em aprendizagem são valorizados e

apoiados. Entende-se por investimentos em aprendizado a alocação de pessoas e

recursos para desenvolver conhecimento e habilidades ao longo do tempo. Isto inclui

treinamento e educação, projetos pilotos, inclusão em novos projetos de

desenvolvimento, redução no orçamento geral etc. Portanto, quando se diz que uma

organização em particular possui “foco de engenharia” (versus “dirigida ao mercado”),

é seguro assumir que ela está direcionada a investir substancialmente nesta área.

O Desenvolvimento de Habilidades é atribuído ao indivíduo versus à equipe ou

grupo de aprendizagem, uma diferença que mereceu bastante atenção na literatura

técnica recente sobre aprendizagem organizacional. Diversos autores argumentam que o

27

aprendizado colaborativo é melhor para a organização do que o aprendizado individual

e que habilidades de equipe são extremamente necessárias no atual mundo

interdependente e globalizado. Tanto o desenvolvimento individual quanto o

desenvolvimento de grupo são necessários, e, segundo Dibella, Nevis e Gould (1995),

pode ser proveitoso abordá-los como opções de estilo, em oposição a vê-los em termos

normativos.

As orientações citadas acima não indicam quão bem o aprendizado é promovido

nem julgam o valor do aprendizado, mas indicam uma grande preocupação sobre o que

é aprendido e como é realizado o aprendizado. O padrão de orientação de aprendizagem

de uma organização pode ser utilizado para compor seu estilo de aprendizagem, sendo

possível sugerir recomendações para a criação e/ou a modificação do estilo vigente.

Os autores identificaram, também, alguns fatores considerados facilitadores do

processo de aprendizagem. São eles: busca de informações do ambiente; percepção

compartilhada do gap entre o desempenho real e o desejado; preocupação com a

mensuração de fatores-chave para o bom desempenho da empresa; mentalidade de

experimentação; clima de abertura; comprometimento permanente com a educação em

todos os níveis da organização; variedade operacional; múltiplos argumentadores;

liderança envolvida e perspectiva sistêmica.

O trabalho desses autores visa a estimular que a organização analise seu sistema

de aprendizagem, o que está fazendo bem e o que gostaria de mudar. A análise do

padrão de orientação de aprendizagem possibilita a avaliação do que existe,

incentivando a discussão em grupo e provendo uma oportunidade de os integrantes

compartilharem seus conhecimentos e percepções sobre suas próprias práticas de

aprendizagem.

2.6.2 A empresa que cria conhecimento – Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi

De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), no cenário atual, as organizações

apresentam-se como sistemas que processam informações ou resolvem problemas e têm

como pressuposto que sua tarefa principal é lidar eficientemente com informações e

decisões num ambiente de incertezas. Para os autores, essa é uma visão passiva e

28

estática das organizações, que considera apenas o que é dado a elas e não o que é criado

por elas.

Nonaka e Takeuchi acreditam que está surgindo um novo paradigma, baseado no

gerenciamento dinâmico do processo de criação de conhecimento organizacional. Uma

organização não deve apenas processar informações eficientemente, mas também criar

informações e conhecimento.

O objetivo do trabalho desses autores é desenvolver comunidades de interação

nas organizações. Eles partem do pressuposto de que idéias se formam na mente dos

indivíduos e as interações entre eles contribuem para ampliar e desenvolver novos

conhecimentos.

O modelo criado por Nonaka e Takeuchi considera duas dimensões de criação de

conhecimento: tácito e explícito. O conhecimento explícito é aquele que pode ser

transmitido através da linguagem formal, pode ser captado em registros do passado

(como arquivos e banco de dados) e é acessado seqüencialmente. Já o conhecimento

tácito é aquele profundamente enraizado na ação, comprometido e envolvido num dado

contexto. O conhecimento tácito é mais pessoal e tem como elementos cognitivos

modelos mentais, modelos de trabalho e elementos técnicos, know-how e habilidades

para contextos específicos. A comunicação é o único processo que permite o

compartilhamento do conhecimento tácito para construir um entendimento mútuo.

A criação do conhecimento organizacional ocorre através dos vários níveis de

relações sociais, que transformam e legitimam o conhecimento individual, da ligação

com a estrutura hierárquica, processos organizacionais ou tecnologia e do conhecimento

inter-organizacional, como alianças e terceirização.

A criação de conhecimentos está centrada na construção de conhecimento tácito

e explícito, e na troca entre estes dois conhecimentos através da internalização e da

externalização. Há criação de conhecimento organizacional quando as 4 formas geram

um ciclo contínuo:

♦ Conhecimento tácito criando conhecimento tácito: socialização -

montagem de uma equipe ou campo de interação;

♦ Conhecimento tácito criando conhecimento explícito: externalização -

rodadas sucessivas de diálogo com o uso de metáforas;

29

♦ Conhecimento explícito criando conhecimento explícito: combinação -

conceitos de equipe confrontados com dados existentes e conhecimento externo,

gerando conhecimento mais concreto e compartilhável;

♦ Conhecimento explícito criando conhecimento tácito: internalização -

tentativa e erro para articulação dos conceitos até que eles surjam de forma concreta

(aprendizagem pela experiência).

Para Nonaka e Takeuchi, a melhor forma de se criar uma organização que

aprende é o desenvolvimento de equipes auto-gerenciadas, pois elas facilitam a criação

de confiança mútua entre os participantes e aceleram o surgimento de uma perspectiva

implícita compartilhada como conhecimento tácito através do diálogo contínuo.

2.6.3 Outros estudos

De acordo com Bertini e Tomasini (1995), a organização que aprende é aquela

na qual os diferentes processos de aprendizagem são continuamente analisados,

monitorados e desenvolvidos, para que se transformem de processos implícitos e

espontâneos em processos gerenciados conscientemente, alinhados com objetivos de

melhoria e inovação.

Os autores basearam seu trabalho em seis processos de aprendizagem: aprender

fazendo (pela experiência); compartilhamento de conhecimento; tradução de

conhecimentos em competências; integração de conhecimentos explícitos e tácitos;

aquisição de conhecimento externo; foco gerencial no conhecimento.

A partir dos processos de aprendizagem citados, segundo os autores, é possível

utilizar uma metodologia de intervenção que promova um entendimento compartilhado

dos processos que impactam no funcionamento das organizações, mas que são

freqüentemente sub-avaliados.

Campbell e Cairns (1997) procuraram definir o porquê de se tornar uma

organização aprendiz, como desenvolvê-la e como medir os resultados.

Para os autores, a aprendizagem é desejável no nível organizacional, porque,

para funcionar efetivamente num ambiente de mudanças constantes, a cultura de

aprendizagem contínua pode ser a única fonte de vantagem competitiva no futuro e, no

nível individual, porque as expectativas estão mudando de forma a alterar o contrato

30

psicológico implícito entre os indivíduos e a organização, de forma que os empregados

querem mais apoio para a aprendizagem contínua no sentido de desenvolverem suas

carreiras.

As ferramentas de medição devem abranger a cultura da organização, as atitudes

de aprendizagem e as deficiências de aprendizagem. A partir daí, é possível avaliar os

principais atributos da organização que aprende. Segundo os autores, os atributos são:

comunicação, inovação/aprendizagem, pensamento estratégico e visão, tomada de

decisão, gerenciamento da mudança, medidas, recompensa/reconhecimento e

informação. As medições devem ser feitas sistematicamente, seguindo a mesma

metodologia, para que seja possível acompanhar os níveis de desenvolvimento da

organização que aprende.

2.7 A busca da aplicação dos conceitos

Conforme proposto no Capítulo 1, o objetivo deste trabalho é verificar como três

empresas que têm Serviços de Atendimento ao Cliente - SAC - bem desenvolvidos e

enraizados na estrutura e na cultura da organização, utilizam as reclamações,

informações, críticas, comentários e sugestões de seus clientes como fonte de

aprendizagem e inspiração para o desenvolvimento, a transformação e a inovação que

garantem sua contínua competitividade frente ao mercado.

Tendo sido abordada a teoria de Peter Senge e as contribuições de diversos

autores ao tema da Aprendizagem Organizacional, é importante que também sejam

apresentados alguns conceitos e estudos presentes na literatura de Serviços.

Será dada maior ênfase ao Modelo de Recuperação Sistemático de Serviços

proposto por Berry e Parasuraman (1995). Este modelo é composto por três estágios

principais e traz em si a possibilidade de aplicação dos conceitos de “learning

organizations” para enriquecimento dos resultados da organização e das pessoas que

dela fazem parte. Abordando cada um desses estágios separadamente será possível

analisar o quanto esses conceitos podem ser convergentes.

31

2.8 A Era dos Serviços

“Esta é verdadeiramente a Era dos Serviços”. É com esta frase que J.W. Marriott

Jr. inicia o prefácio do livro de Karl Albrecht – Revolução nos Serviços. Marriott Jr.

continua seu texto dizendo que a transição de uma economia baseada na produção para

uma economia baseada no serviço é uma das tendências mais importantes do mundo

empresarial moderno. Aqueles que lideram empresas prestadoras de serviços detêm uma

responsabilidade especial em relação a seus clientes, funcionários e acionistas. A

necessidade e a oportunidade de alcançar níveis de excelência na prestação do serviço

nunca foram tão grandes. Este é o desafio.

Segundo Teboul (1998), os serviços configuram-se não só como o setor de

atividade que movimentará cada vez maior riqueza e empregará maior número de

pessoas, mas também como uma atividade mais presente em empresas de todos os

setores e um dos principais fatores de competitividade. Os serviços são a melhor

oportunidade de customizar o atendimento ao cliente, permitindo a uma empresa

destacar-se da concorrência que oferece produtos semelhantes.

Segundo Bekin (1995), há três fatores que levam ao crescimento do setor

terciário. De um lado, está a diminuição da necessidade da mão-de-obra no setor

industrial como resultado de avanços tecnológicos. De outro lado, está a crescente

necessidade de terceirização no setor industrial, criando a demanda da indústria por

serviços prestados por terceiros, desde a consultoria especializada até a pesquisa de

mercado ou a fabricação de componentes industriais. De empresa para empresa, surge a

relação fornecedor-cliente. Por fim, e de modo especial, há um fator ligado a uma

mudança de comportamento social que se expressa na demanda por lazer e outros

serviços, além, é claro, de uma maior consciência do consumidor em relação à

qualidade.

O crescimento da consciência dos direitos dos consumidores vem gerando

pressão para que os produtos e serviços sejam criados para satisfazer a suas

expectativas, valores, desejos. Bekin (1995) comenta que já é possível perceber que a

manutenção do mercado por parte das empresas (atrair e reter clientes) está intimamente

ligada à oferta da qualidade procurada pelo cliente. Segundo o autor, quando as

32

reclamações são respondidas, os dados mostram uma resposta positiva do cliente: seu

estudo diz que 82% dos que reclamam voltam a comprar da empresa. Além disso, este

contato com o cliente gera informações valiosas sobre o serviço e sobre a empresa do

ponto de vista do consumidor. Estre estas informações, aparecem também sugestões que

podem ser aproveitadas para novos produtos ou serviços.

Bekin (1995) afirma que estamos de fato na Era do Cliente. Se é necessário

conquistá-lo, por que não convidá-lo a entrar na empresa? Em todos os setores do

mercado existem clientes com visões claras, necessidades e preferências inexploradas,

boas idéias e desejosos de melhoramentos. É preciso ouvi-los. No mercado de hoje, a

vantagem competitiva e o lucro estão naturalmente com quem procede de acordo com

uma avaliação correta da nova realidade deste mercado. Deve haver uma consciência

profunda da alta direção da empresa de um fato muito simples: nós dependemos do

cliente. Este é o conhecimento que leva à ação.

2.9 Cada reclamação é uma fonte de aprendizado!

“Como uma organização pode alcançar

melhorias sem primeiro aprender algo novo? (...)

Na ausência de aprendizagem, companhias e

indivíduos simplesmente repetem velhas práticas.

Mudanças permanecem cosméticas e as melhorias

são ao mesmo tempo fortuitas e de curta duração.”(Garvin, 1993)

Cada reclamação é uma excelente fonte de descobertas e aprendizado para a

organização. Esta é a razão que deve levar as organizações a cuidar do planejamento e

da gestão de seus Serviços de Atendimento ao Cliente – SACs.

O aprendizado através dos clientes não quer dizer apenas receber, entender e

resolver problemas. Segundo Senge (1990), aprender consiste em melhorar a

capacidade, criar e construir a possibilidade de perceber e fazer aquilo que antes não era

possível. Portanto, o aprendizado está intimamente relacionado com a ação e com a

33

atenção às motivações dos clientes que podem ser identificadas através de fontes de

informação como o SAC.

Segundo Berry e Parasuraman (1995), é necessário que a organização

desenvolva mecanismos para ouvir os clientes atuais, potenciais e antigos, e aprender

sobre suas expectativas e necessidades. Somente assim passa a ser possível oferecer ao

cliente um valor que seja percebido como relevante.

Fornell e Wernerfelt (1987) apontam em seus estudos que o custo de criar novos

consumidores pode exceder substancialmente o custo de manter um consumidor atual.

Segundo os autores, o valor das reclamações está em servir como canal de comunicação

e como meio de dar à empresa a chance de transformar um cliente insatisfeito em um

consumidor satisfeito e leal.

A lealdade dos clientes está mais próxima de empresas onde a aprendizagem é

estimulada e os funcionários, em todos os níveis, individual e coletivamente, são

continuamente encorajados a incrementar sua capacidade de ouvir, aprender e agir,

criando e produzindo resultados importantes para a organização.

Assim, pode-se dizer que as políticas de recuperação dos serviços e o estímulo à

manifestação dos clientes insatisfeitos são fontes ricas de informação que podem

proporcionar aprendizagem.

2.10 O conceito e Recuperação de Serviços

“São aquelas atividades em que a companhia

se engaja para responder a uma reclamação de um

cliente sobre uma falha de serviço percebida”.

(Grönroos, 1998)

Slack et al (1997) explicam que a expressão “recuperação do serviço” originou-

se da campanha “colocando o cliente em primeiro lugar” da British Airways. A

expressão não significa somente “retorno a um estado normal”, mas a um estado de

percepção melhorada.

Os autores dizem que uma falha pode mesmo ser transformada numa experiência

positiva. Uma boa recuperação pode transformar clientes zangados e frustrados em

34

clientes leais. Isso significa que uma resposta efetiva à falha pode ter um alto retorno em

termos do sucesso de longo prazo da organização. A recuperação pode também enviar

sinais positivos a clientes e empregados sobre a política da empresa para encorajar

ações corretivas e para atingir uma alta satisfação dos clientes.

2.11 Por que recuperar serviços?

Fazer certo da primeira vez: esta é a primeira “lei” da qualidade cuja mensagem

vem sendo espalhada aos quatro ventos ao longo do tempo. Segundo Berry e

Parasuraman (1995), a partir deste dogma – a busca da marca de “zero defeitos” -,

muitas empresas acabam voltando todos os seus esforços para a estruturação de

processos e procedimentos altamente controláveis que restringem a possibilidade da

ocorrência de erros, buscando promover a satisfação do consumidor logo de saída.

Porém, o cuidado excessivo com o “acertar da primeira vez” pode causar falta de

atenção para a possibilidade do erro. Especialmente na área de serviços, há evidências

que fazem acreditar que “fazer certo da segunda vez”, de uma forma que surpreenda e

exceda às expectativas do cliente, pode gerar um nível bastante elevado de satisfação.

De acordo com as pesquisas de Heskett, Sasser e Hart (1994), os clientes dizem que

tanto os resultados atingidos quanto a forma com a qual foram atendidos são

importantes num serviço; dizem também estar dispostos a recompensar generosamente a

obtenção de uma satisfação absoluta.

Os autores citam um estudo realizado pelo Technical Assistance Research

Programs Institute (TARP) para o Departamento Americano de Defesa do Consumidor

concluiu que clientes satisfeitos contam sua experiência para quatro ou cinco pessoas,

enquanto aqueles cujas reclamações não foram resolvidas contam para nove ou dez

pessoas. Esses dados demonstram como situações de insatisfação podem gerar uma

forte propaganda negativa boca-a-boca. Esse problema pode ser evitado quando a

organização está preocupada em ouvir as reclamações dos clientes e resolver cada

situação de forma a promover a satisfação absoluta e a credibilidade da empresa.

Sellers (1991) afirma que o consumidor conta as experiências ruins a duas vezes

mais pessoas do que as experiências boas. Segundo o autor, simplesmente ouvir as

35

queixas pode aumentar a tendência do cliente de comprar de novo, tornando-se leal à

marca.

A preocupação com a recuperação dos serviços, dizem Heskett, Sasser e

Schlesinger (1997), também é de suma importância quando se considera o abalo no

moral dos funcionários que ouvem reclamações e, em alguns casos, acabam sendo

agredidos verbalmente por clientes insatisfeitos. A disponibilização de respostas

efetivas às possíveis reclamações sinaliza a existência de uma política de encorajamento

de ações corretivas e busca da satisfação total dos clientes, trazendo vantagens para o

negócio a longo prazo.

Outra pesquisa do TARP citada por Heskett, Sasser e Schlesinger (1997)

abordou o aspecto da perda proveniente de problemas com a recuperação de serviços.

Para isso, os pesquisadores partiram da seguinte questão: “quantos dos seus clientes

insatisfeitos voltariam a comprar de você?”. Conforme pode-se verificar no quadro

abaixo, 82% dos clientes insatisfeitos (e com perdas acima de US$100) que reclamaram

e tiveram seus problemas rapidamente resolvidos voltariam a comprar daquele

fornecedor. Porém, apenas 19% daqueles cujas reclamações não foram resolvidas

voltariam a ser clientes da empresa, o que se traduz numa grande perda que poderia ter

sido evitada por ações mais efetivas de recuperação do serviço.

Fonte: U.S. Office of Consumer Affairs, Consumer Complaint Handling in America: An Update

Study, Part II (Washington, D.C.: Technical Assistance Research Programs Institute, April 1, 1996, p.50).

Figura 2 - Quantos dos seus clientes insatisfeitos voltariam a comprar de você?

37%

9%

46%

19%

70%

54%

95%

82%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

% d

e co

nsum

idor

es q

ue

volta

riam

a c

ompr

ar d

e vo

cê

Omissos Reclamaçõesnão resolvidas

Reclamaçõesresolvidas

Resoluçãorápida

(perdas de $1-5)

(perdas acima de $100)

36

Durante anos, segundo Heskett, Sasser e Schlesinger (1997), muitas

organizações seguiram a prática da “escalada” das reclamações aos níveis mais altos da

empresa quando as mesmas não tinham solução. Se os empregados de frente não são

capacitados para resolver os problemas e reclamações, pode surgir um problema

bastante complicado para a organização. Os autores citam um estudo do TARP que

abordou essa questão: presumindo que apenas 40% dos clientes insatisfeitos reclamam

diretamente com os empregados de frente da empresa, 25% destes não são respondidos

e continuam insatisfeitos, sendo “jogados” para a gerência média. Presumindo, ainda,

que desses 25%, um em cada cinco continuam insatisfeitos e escalam mais um nível

hierárquico, chegando ao vice-presidente, o resultado dessa “escalada da pirâmide” é

que cada reclamação que chega ao vice-presidente corresponde a 500 clientes

insatisfeitos.

Heskett, Sasser e Schlesinger (1997) chamam a atenção para outros estudos do

TARP sobre o comportamento do cliente frente à insatisfação. Esses estudos concluíram

que os clientes não registram sua insatisfação com produtos e serviços porque,

normalmente, isso requer muito esforço para um benefício muito pequeno. Além disso,

as pessoas não gostam de situações desconfortáveis e constrangedoras e têm um certo

“medo” de problemas. Um outro ponto a ser considerado é que muitos clientes acham

que não adianta nada reclamar e que estarão apenas perdendo seu precioso tempo.

Finalmente, as pessoas não são informadas sobre como e onde podem reclamar.

Porém, para as organizações mais conscientes, as reclamações são consideradas

“pepitas de ouro”, fontes de informações preciosas e a mais pura tradução da satisfação

dos clientes. Por isso, as organizações estão tomando iniciativas para encorajar a

manifestação de seus públicos-alvo. Dentre essas iniciativas estão a contratação do

serviço e as garantias. A elaboração de contratos de prestação de serviços oferece

parâmetros e informações a partir dos quais o cliente pode se sentir mais confortável

para questionar e/ou reclamar o atendimento de seus direitos.

Segundo Heskett, Sasser e Hart (1994), pesquisas e entrevistas com executivos

de serviços de várias empresas líderes evidenciam que os esforços para a recuperação

geram um grande retorno sobre o esforço e o investimento feitos.

37

Setor

Retorno Anual Sobre Investimento

em Departamentos de

Atendimento ao Cliente

Varejo 35% - 40%

Bancos 50% - 170%

Postos de Gasolina 20% - 150%

Serviço Automotivo 100%+

Produtos de Consumo

Duráveis

100%+

Produtos Embalados 15% - 75%

Produtos Eletrônicos 50%

2.11 Tipos de client

De acordo com os es

dos clientes é a chave para

superior a longo prazo. Num

satisfeitos não basta: é neces

Os autores dizem qu

única forma de se obter a lea

que seja percebido como exc

longo prazo. Por isso, é esse

com a definição de seus p

devem ser tomadas para sati

Outra conclusão de J

são a única causa geradora

cuidado na definição de seu

estarão freqüentemente insa

Quadro 2 – R
esFonte: Serviços Revolucionários
etorno Anual Sobre Investimentos em SACs

tudos realizados por Jones e Sasser (1995), a satisfação total

se manter a lealdade e gerar um desempenho financeiro

mercado onde haja muita concorrência, ter clientes apenas

sário buscar a satisfação absoluta do comprador.

e, mesmo quando a concorrência não é muito acirrada, a

ldade e a satisfação total dos clientes é oferecendo um valor

epcional. Somente assim se alcança a verdadeira lealdade a

ncial que as organizações tenham uma preocupação especial

úblicos-alvo, para que possam estar atentas às ações que

sfazer a esses clientes preciosos.

ones e Sasser (1995) é que serviços ou produtos ruins não

de insatisfação. Quando a empresa não toma o devido

público-alvo, pode estar atraindo os clientes errados, que

tisfeitos e, assim, pode acontecer que a necessidade de

38

investimentos para a reversão dos problemas seja tão alta que fique impossível

continuar atuando no mercado.

Quando se tem em mãos pesquisas de satisfação de clientes, é possível realizar

uma análise que leve a ações totalmente distintas para cada tipo de cliente. Tomando

ações customizadas, é possível elevar o nível de satisfação de cada grupo. Essas ações

podem abranger os elementos básicos do produto ou serviço, os serviços básicos de

apoio e/ou um processo de recuperação de serviços.

Ainda segundo Jones e Sasser (1995), cada cliente de uma organização pode ser

classificado segundo seu comportamento a partir de seu nível de satisfação e a lealdade

com que responde à empresa: clientes lealistas, desertores, mercenários ou reféns (ver

Quadro 3). O tipo mais valioso para a organização é o lealista, que age como apóstolo e

divulga sua satisfação total com grande convicção. Este cliente encaminha reclamações,

confia que será atendido e está à disposição da organização para ajudá-la a ter um

desempenho cada vez melhor.

O tipo desertor pode ser recuperado com uma atenção especial da empresa às

suas necessidades, mas, quando tem exigências descabidas que devoram os recursos da

empresa e, mesmo assim, continua totalmente insatisfeito e distorcendo os fatos

acontecidos, ele passa a ser chamado de terrorista e é melhor que a empresa “despeça”

este cliente.

O mercenário é aquele cliente que, mesmo estando totalmente satisfeito com a

empresa, não será leal a ela, pois é sensível a preços, compra por impulso, segue

tendências variadas e jamais permanece fiel a longo prazo.

O quarto tipo, chamado refém, é aquele que não tem alternativa e permanece

como cliente daquela organização somente até que surja alguma outra opção. Se for

bem cuidado, quando surgirem outras alternativas no mercado, ele não terá motivo para

realizar a troca e poderá se manter fiel à organização.

39

Satisfação Lealdade Comportamento

Lealista / ApóstoloElevada Elevada Fica e dá apoio

Desertor / TerroristaBaixa a média Baixa a média Vai ou já foi

embora

MercenárioElevada Baixa a média Vai e volta

RefémBaixa a média Elevada Incapaz de mudar

Fonte: Por que clientes satisfeitos vão embora? HBR, nov/dec 1995, p. 96.

Quadro 3 – Satisfação, Lealdade e Comportamento Individual dos Clientes

2.12 As expectativas dos clientes e como responder a elas

Quando uma falha na prestação de um serviço ocorre, a empresa deve estar

preparada para responder convenientemente à demanda do cliente insatisfeito. Berry e

Parasuraman (1995) comentam que, num primeiro momento, o cliente tem a esperança

de ser ouvido pela empresa, a fim de que uma solução adequada seja providenciada.

Assim, é importante que haja funcionários devidamente treinados para dar a atenção

solicitada pelo cliente e também demonstrá-la claramente, o que inclui um pedido

pessoal de desculpas – e não cartas padronizadas, o que demonstraria frieza no trato do

caso e faria o cliente sentir-se inseguro quanto ao encaminhamento de suas solicitações

– e ações que permitam ao cliente testemunhar a urgência em encontrar uma solução.

O segundo passo a ser dado é a reparação do erro. Na verdade, esta é uma nova

chance que o cliente está concedendo à empresa para que mostre sua competência na

prestação do serviço a que se propõe. Neste momento é importante que o funcionário

encarregado saiba ouvir o cliente e fazer perguntas diretas que esclareçam o ocorrido e

orientem para a melhor forma de resolver a questão. A empresa deve mostrar que se

40

importa com o acontecido e reconhece eventuais inconvenientes que pode ter causado

ao cliente por não tê-lo atendido bem da primeira vez. Assim, é indicado que se ofereça

uma compensação pelo inconveniente causado, que pode ser um favor especial ou,

dependendo da situação, um prêmio tangível.

Com tudo acertado, o cliente pode ter seu relacionamento com a empresa

reforçado pela parceria formada durante a busca de uma solução rápida e justa da falha,

e até se tornar um cliente leal. No entanto, para manter esta condição positiva, é preciso

que a empresa garanta a não repetição das falhas – através das alterações necessárias no

processo e controle dos pontos críticos – e o cumprimento das promessas que faz ao

vender o serviço ao cliente e ao corrigir as falhas ocorridas. Resumindo, o cliente aceita

que erros ocorram, mas espera que cada um deles sirva como aprendizado para que não

se repitam. E para garantir que isto ocorra, é necessário fazer um follow up do caso, a

fim de certificar-se de que a solução adotada foi efetiva. Berry e Parasuraman (1991)

encerram suas recomendações afirmando que os demais funcionários da empresa devem

tomar conhecimento do acontecido e de como foi resolvido, de forma que saibam como

agir em casos semelhantes.

41

2.13 A visão da qualidade

2.13.1 Atender às expectativas do cliente é apenas o começo da qualidade

Nelson (1995) diz que a qualidade não pode ser confinada pela burocracia: ela

contagia toda a empresa, pois aumenta as expectativas – e também os níveis de

desempenho – por onde passa. E o objetivo sincero de atender às expectativas do cliente

é apenas o começo da qualidade. Afinal, fazer simplesmente o que o cliente espera que

seja feito apenas mantém a empresa no campo de batalha. A competição real ocorre em

um nível superior, onde a qualidade faz a diferença.

Segundo Nelson (1995), existem três iniciativas principais na implantação eficaz

de um programa de qualidade em uma empresa: desenvolver sistemas para colecionar o

feedback dos clientes; estimular o envolvimento intenso de todos no negócio – sejam

funcionários da linha de frente ou Alta Direção; e criar um programa efetivo de

recuperação de serviços.

O motivo para que a qualidade considere essencial a elaboração de um programa

de recuperação de serviços é que, por mais que se preze a excelência e a precisão na

prestação de serviços, não é possível oferecê-los sempre com perfeição. A estratégia de

recuperação de serviços passa a ser, então, uma ferramenta fundamental para fornecer

feedback para a equipe de qualidade, além de possibilitar que as reclamações sejam

atendidas rapidamente, reconquistando a confiança do cliente e podendo, inclusive,

transformar a falha em uma relação fortalecida cliente-empresa.

Este fortalecimento, segundo Nelson (1995), se dá porque o cliente pode nem

notar a excelência do serviço no seu dia-a-dia, mas quando algo dá errado e a empresa

se empenha realmente em encontrar uma solução rápida e justa para corrigir a falha, o

cliente observa toda a movimentação de perto e com atenção, percebendo se a empresa

estava preparada ou não para uma situação de contingência. Se não houver um

programa de recuperação de serviços, dificilmente haverá como corrigir a falha a tempo

de reconquistar a confiança do cliente no serviço.

42

2.14 Processo sistemático de recuperação

Berry e Parassuraman (1995) propuseram um Modelo de Recuperação

Sistemático de Serviços. Este modelo é composto por três estágios, representados pelos

quadrados em negritos, cada um com suas particularidades que serão discutidas a seguir.

IdentificarProblemas de

Serviços

ResolverMESMO oProblema

Aprender coma Experiência

Preparar oFator Humano

CorrigirQualquer

Inconveniente

MonitorarReclamaçõesdos Clientes

MonitorarProcessos de

Serviços

LocalizarSistematica-

menteProblemas

AnalisarCausas doProblema

ModificarProcesso de

Monitoramento

Pesquisar oCliente

Fonte: Serviços de Marketing – Competindo através da Qualidade. São Paulo: Maltese, 1995.

Figura 3 – Modelo de Recuperação Sistemática de Serviços

2.14.1 Identificar problemas de serviço

O primeiro passo é saber perceber, reconhecer e, se possível, antecipar qualquer

problema ou insatisfação que o cliente possa perceber em relação ao serviço recebido ou

a seu processo de execução.

Monitorar reclamações dos clientes

Como o número de clientes que efetivamente reclamam de um serviço

insatisfatório é relativamente baixo, a empresa deve incentivar que as reclamações

sejam feitas. Para isso é necessário utilizar todos os recursos possíveis, desde caixas de

reclamações nos pontos de atendimento até linhas de chamada com toll-free para que o

cliente tenha toda a facilidade possível para efetuar a reclamação.

43

Feita a reclamação, deve-se iniciar uma série de ações em dois níveis. No nível

externo, a empresa deve desculpar-se com o cliente imediatamente para que ele perceba

que sua reclamação foi aceita, entendida e que será sanada da melhor forma possível. O

cliente deve ser ouvido de forma que sinta que sua reclamação não se perdeu e nem foi

deixada de lado. A organização deve esforçar-se para que o cliente saiba que a falha

percebida se deveu a um erro ou equívoco e que será tratada com a devida importância.

No nível interno, a organização deve empenhar-se na solução do problema,

sanando rapidamente qualquer falha e procurando descobrir suas causas e

conseqüências. O cliente queixoso deve ser atendido com prontidão. A relação de causa,

o problema, a conseqüência, o reparo devem ser imediatos. A existência de problemas

sem solução pode fazer com que os clientes pensem que isso ocorre na empresa com

freqüência.

Pesquisar o cliente

Em virtude do baixo número de reclamações espontâneas, a organização deve ser

proativa no sentido de descobrir qualquer insatisfação do cliente em relação aos serviços

que disponibiliza. Para isso, é importante ir ao encontro do cliente no ponto de serviço

ou depois de executado o serviço.

Devem ser realizadas pesquisas de satisfação com o cliente. Essas pesquisas

podem ser formais, através de questionários ou outros meios, ou informais, através do

feeling do atendente, que pode decidir fazer perguntas simples no momento do

atendimento. Devem ser utilizadas pesquisas quantitativas e qualitativas, considerando

sempre que a reclamação de um usuário pode representar o desconforto percebido, mas

não declarado, de vários outros.

Nessas pesquisas a observação é fundamental. Não são simplesmente as

respostas dos clientes insatisfeitos que interessam à empresa, mas sim qualquer

informação sobre etapas do serviço, ou impressões gerais sobre o mesmo, que sejam

dissonantes do que a empresa esperaria que o cliente percebesse. Não é só a insatisfação

que deve chamar a atenção, mas também a grande satisfação onde não seria esperada.

Novas oportunidades de melhoria surgem desses insights.

44

Monitorar processos de serviço

Além de ouvir o cliente e pesquisá-lo, a organização deve ficar atenta a seus

processos de serviço, examinando se sua execução ocorre conforme o planejado, se suas

funções predefinidas são cumpridas e se todo o planejamento, conceito e concepção do

serviço estão realmente acontecendo na prática.

Um monitoramento rígido pode notar falhas possíveis, antes mesmo que essas

aconteçam. Assim, é possível antecipar os problemas e partir para ações corretivas

internas antes que algum cliente sofra as conseqüências.

Essa capacidade de antecipação de problemas pode tornar-se um forte diferencial

competitivo, uma vez que poucas empresas conseguem efetivamente realizá-la. Um

conceito bem estabelecido e estruturado do serviço permite esse monitaramento e é o

primeiro passo no caminho da excelência.

2.14.2 Resolver MESMO o problema

O segundo passo é atuar com máxima eficiência na resolução total dos

problemas, agindo com empatia, segurança e sensibilidade nas interações com o cliente.

Preparar o fator humano

O setor de serviços exige alto contato humano para a recuperação de suas falhas.

Mesmo que a prestação do serviço não tenha alto contato, a recuperação do erro terá,

pois trata-se de uma situação não prevista, fora da rotina, que exigirá atenção humana

para ser sanada.

Por isso, o fator humano na empresa de serviços é tão importante. Os

empregados devem ser treinados não somente para a prestação do serviço, como a

maioria das empresas faz, mas também para a recuperação do mesmo. O treinamento

para a recuperação de serviços deve focar o atendimento em geral e a forma de lidar

com clientes inamistosos em situações fora de rotina.

Paralelamente ao treinamento, a empresa também deve dar autonomia e poder de

ação a seus empregados. Situações fora do padrão exigirão ações fora do padrão. Se os

empregados não tiverem poder de decisão em situações fora da rotina, tornar-se-á muito

45

difícil, talvez impossível, corrigir o erro adequadamente. Na recuperação do serviço, o

empowerment tem papel muito importante.

A empresa deve também estar sempre atenta para auxiliar seus empregados no

processo de recuperação. Esse auxílio deve vir na forma de novas tecnologias e avanços

de processos que possibilitem uma recuperação mais rápida e eficiente. É importante

também oferecer acompanhamento psicológico aos empregados que têm contato

frequente com clientes insatisfeitos. O impacto que tais clientes podem ter no moral dos

empregados pode ser bastante elevado, levando ao desgaste tanto da prestação quanto

da recuperação do serviço. A excelência na prestação e na recuperação do serviço

depende da atenção a esses detalhes.

A motivação dos empregados para a recuperação também deve ser muito bem

considerada. A empresa deve procurar incentivar e premiar os empregados da linha de

frente de forma ostensiva sempre focando o atendimento e a recuperação dos serviços.

O sistema de recompensas e promoções da empresa deve levar em conta a motivação e

o incentivo ao bom tratamento dos clientes para conseguir que seus empregados ajam de

fato com o comprometimento desejado pela empresa.

Corrigir qualquer inconveniente

Recuperar um serviço não é simplesmente corrigir a falha ocorrida para o cliente.

Para que a empresa tenha uma recuperação 100% satisfatória, ela deve também corrigir

o inconveniente que o cliente sofreu por não ter o serviço prestado conforme o

esperado.

Sempre existe um prejuízo para o cliente quando da má prestação de um serviço.

Esse prejuízo pode variar desde coisas importantes, como a perda de um negócio ou das

fotos e negativos de um evento único, até coisas insignificantes, como um pequeno

atraso que aborrece o cliente. De qualquer forma, corrigir mesmo o serviço significa

indenizá-lo pelo inconveniente sofrido.

Na verdade, o ressarcimento deve ir além do esperado pelo cliente. É importante

lembrar que a correção perfeita do serviço só pode ser vista, sentida ou medida através

da ótica e dos sentimentos do cliente. É a ele que se deve agradar e é para ele que devem

estar voltados os esforços corretivos.

46

2.14.3 Aprender com a experiência

O terceiro passo é a certificação de que essa grande fonte de informações e

oportunidades de melhoria foi utilizada com eficiência. Um processo efetivo de

recuperação não está completo se não se aperfeiçoa juntamente com seu ambiente,

aprendendo com os casos e eventos anteriores.

Analisar causas do problema

Reclamações são sintomas de falhas na prestação do serviço. Mais do que

simplesmente resolver as reclamações, a organização deve corrigir essas falhas. Para

tanto, deve compreender a falha, analisando todo o processo de prestação do serviço e

verificando as relações de causas e efeitos da mesma, para determinar as origens e

conseqüências dos erros e procurar corrigi-los, mesmo que isso resulte em modificações

complexas em grande parte do processo de serviço.

É importante que a falha seja de fato corrigida e que não se recorra a pequenos

paliativos que poderão até solucionar o problema atual, mas não impedirão que surjam

erros semelhantes. O prejuízo causado por uma falha não se restringe aos custos de

correção do problema, mas incluem toda a perda da imagem de eficiência e excelência

da empresa. Assim, é importante aproveitar a oportunidade que cada erro identificado

representa para a melhoria do funcionamento da empresa e utilizar esse fato como

vantagem competitiva e não como algo que deva ser escondido e/ou ignorado.

Modificar processo de monitoramento

A análise das causas de um problema está relacionada com a forma como se

monitora o processo de prestação e recuperação do serviço. Só se pode analisar o que é

medido e registrado. Dessa forma, o processo de monitoramento deve ser modificado e

atualizado cada vez que se descobre um tipo novo de erro.

A organização deve monitorar com mais atenção os processos e setores onde

exista um grande volume de reclamações. Deve também procurar o maior número de

dados quantitativos passíveis de interpretação, de forma que seja possível estabelecer

metas e parâmetros de medida.

47

Localizar sistematicamente problemas

Por fim, a organização deve ter um sistema de registro e localização sistemática

dos problemas. Esse sistema deve estar sempre atualizado e gerar relatórios periódicos

para a gerência. Esse sistema pode gerar uma lista de falhas mais comuns e um banco de

soluções possíveis, apontando novas formas de relacionamento com o cliente.

2.15 Implementando a recuperação de serviços

Christopher, Heskett e Sasser (1990) dizem que a primeira coisa a ter em mente

para se começar a implementação de um sistema de recuperação de serviços é que

prestar um bom serviço é mais fácil e simples do que recuperá-lo.

Quando a organização presta o serviço, parte de uma situação estudada, um

processo sob controle, no qual há o domínio de tudo que é necessário para agradar ao

cliente. Segundo os autores, quando é necessário recuperar o serviço, há uma ruptura

nesse processo. Não é possível prever antecipadamente o erro e, portanto, não se sabe

em que contexto será necessário agir para a recuperação. Sem a prévia determinação do

contexto, é difícil estabelecer normas precisas para a ação e, dessa forma, toda

recuperação é necessariamente um processo “frouxo” que depende basicamente do bom

senso dos responsáveis pela sua execução.

A recuperação ainda tem o agravante de envolver um cliente incomodado, no

mínimo aborrecido e possivelmente furioso. Numa situação fora de padrão, o

profissional do atendimento deve ouvir, tentar acalmar, resolver a questão e, se possível,

encantar o cliente. Para fazer isso é preciso haver um processo sistemático de

recuperação que sirva de guia para que o funcionário saiba lidar com o problema e com

o cliente.

Christopher, Heskett e Sasser (1990) dizem que este processo é importante

mesmo para empresas que tenham seus serviços bem estruturados e com alta

confiabilidade. Não existem operações de serviços imunes a falhas. A boa impressão e a

imagem resultantes dos bons serviços podem ser perdidas por uma má recuperação.

Empresas que têm imagem altamente confiáveis, também têm clientes com alto grau de

48

expectativa. Qualquer falha é imediatamente percebida e resulta inevitavelmente numa

ameaça à perda de valor na mente do cliente.

2.16 O SAC e sua importância para o processo de recuperação do serviço e para a

aprendizagem organizacional

Isnard (1996), numa análise sobre o atendimento ao cliente, diz parecer claro que

o relacionamento com o consumidor seja um fator fundamental para a sobrevivência da

empresa. Organizações e clientes estão passando por um período de amadurecimento,

caminhando para uma relação de parceria e conciliação de interesses. Partindo-se

desses pressupostos, segundo a autora, fica claro que os Serviços de Atendimento ao

Cliente não devem existir apenas para o consumidor insatisfeito reclamar, mas sim para

serem utilizados como elos fundamentais de comunicação com o cliente. Isso significa,

para as empresas, a obtenção de informações de valor para a decisão empresarial, como

por exemplo, saber de forma direta o que as pessoas precisam e desejam encontrar nos

serviços que adquirem. Para que isso aconteça, é necessário haver integração entre as

diversas áreas da organização, sendo possível que o feedback do cliente alcance os

processos internos, gerando aprendizado e ação.

Fornell e Wernerfelt (1987) assinalam que estudos sobre Departamentos de

Atendimento ao Consumidor sugerem que a maioria das empresas não enxerga uma

oportunidade no gerenciamento das reclamações de clientes e que essa costuma ser uma

atividade relativamente isolada dentro da empresa. De acordo com os autores, o

gerenciamento das reclamações do cliente pode ser uma fonte de lucros, porém, muitas

organizações fracassam por não conseguirem conectá-lo sistematicamente à estratégia

de marketing.

Zülske (1990) analisa a posição do SAC na estrutura das empresas e diz que a

comunicação entre departamentos e funções de nível equivalente é bastante competitiva

e que em empresas fortemente hierarquizadas a comunicação vertical é muito

burocratizada. A autora afirma que, independentemente da localização na estrutura da

empresa, o apoio genuíno da Diretoria ao trabalho do Departamento de Serviço ao

Cliente é essencial. Ainda segundo Zülske (1990, p.105), “as informações, reclamações

e sugestões dos consumidores são periodicamente distribuídas para as áreas de interface.

49

A via de mão dupla deve ser estabelecida para que os profissionais dos Departamentos

de Serviço ao Consumidor saibam quais são as prioridades dos chefes de mercado,

gerentes de produtos ou de marketing. A interação possibilita uma potencialização do

trabalho e, conseqüentemente, da satisfação do consumidor, impossível se o DSC for

mantido isolado”.

Outros autores comentam que esta não é uma tarefa fácil. Morris e Davis (1992,

p.345) destacam que é “comum o surgimento de obstáculos ao se coordenarem os

esforços de diversas áreas funcionais ou departamentos em direção aos objetivos de

serviço ao consumidor”. Lancioni (1995) também afirma enfaticamente que a área de

serviço ao consumidor tem como um de seus maiores desafios conquistar a aceitação

dos outros departamentos da organização.

Mitchell (1993) análisa o serviço de atendimento ao cliente como criador de

oportunidades para a empresa e conclui seu trabalho afirmando que as vantagens de

ordem estratégica associadas ao canal de atendimento ao consumidor advêm de uma

política que pretende não apenas tratar as reclamações através de seu monitoramento

cotidiano, mas também de realizar regularmente uma análise crítica das informações

obtidas junto ao cliente.

Ruyter e Brack (1993) afirmam que os objetivos do gerenciamento de

reclamações são definidos como a recuperação da satisfação do consumidor insatisfeito

e a criação de feedback preventivo e corretivo para os gerentes da empresa. Em outras

palavras, isso significa que a eficácia do SAC pode ser medida em termos do valor real

e do valor percebido para a tomada de decisão gerencial. O valor real refere-se à

extensão em que a informação originada nas reclamações está sendo utilizada na tomada

de decisão. O valor percebido refere-se à satisfação da gerência em relação à

informação recebida.

Docter (1995) ressalta que o fator-chave para a obtenção da receita de serviços é

utilizar eficientemente as informações sobre o consumidor. Segundo o autor, de nada

adianta um SAC que funcione como uma “ilha de informação”. As outras áreas da

organização devem ter acesso ao sistema de banco de dados para que ações sejam

tomadas visando a satisfação do cliente e gerando, assim, vantagem competitiva para a

empresa.

50

Para Isnard (1995), “parece evidente que apenas dispor de um canal de

atendimento ao consumidor não é suficiente para que a empresa possa utilizá-lo no

processo de tomada de decisões. É imprescindível que as informações recolhidas pelo

SAC sejam comunicadas às outras áreas e que estas absorvam as informações

utilizando-as na sua atividade. No caso específico de marketing, as decisões de caráter

estratégico poderiam encontrar nas informações obtidas junto ao SAC uma fonte valiosa

para seu embasamento e justificativa.

2.17 Destaques

A partir da revisão de literatura apresentada, é possível destacar alguns pontos

principais utilizados como base para a realização da pesquisa e a análise dos casos

estudados à frente.

♦ O conceito de Learning Organization, segundo Senge (1990) está ligado a uma

busca, uma utopia, um estado constante de vir-a-ser. É como uma filosofia que

permeia as organizações e os indivíduos que as compõem. Esta teoria foi

desenvolvida a partir da forte convicção de que é possível construir um tipo

diferente de organização. Para o autor, o cerne do trabalho das organizações que

aprendem baseia-se em “cinco disciplinas de aprendizado”: domínio pessoal,

modelos mentais, visão compartilhada, aprendizado em equipe e pensamento

sistêmico. Nesse contexto, disciplina não é simplesmente um “assunto de

estudo”. É um corpo de técnica, baseado em teoria ou numa compreensão

subjacente do mundo, que deve ser estudado e dominado para se pôr em prática.

À medida em que se desenvolve a proficiência numa determinada disciplina,

desenvolve-se também a capacidade percepcional; gradativamente, a pessoa e a

organização rendem-se a novos modos de olhar o mundo. Uma disciplina nunca

será “dominada”: quanto mais se aprende, mais se percebe o quanto há para

aprender.

♦ Segundo o autor, as 5 disciplinas das organizações que aprendem podem atuar

impulsionando a aprendizagem. Para isso, é necessário estudá-las mais

profundamente para que seja possível enxergá-las com clareza nos eventos

cotidianos da empresa, identificando sua filosofia de aprendizado.

51

♦ O trabalho de Dibella, Nevis e Gould (1995) estabelece que o processo de

aprendizagem ocorre em três estágios: aquisição de conhecimento,

compartilhamento/disseminação do conhecimento e utilização do conhecimento;

mas isso não quer dizer que a aprendizagem ocorra de maneira linear; a forma

pela qual a aprendizagem ocorre é determinada pela cultura ou pelas subculturas

da organização. Pesquisando uma organização ou uma determinada área dentro

da organização, é possível citar eventos que identifiquem os três estágios

citados.

♦ Pensando na forma que uma organização tenta criar e maximizar seu

aprendizado, os autores dizem que existem variações de estilos na capacidade de

aprendizagem organizacional. Com base no trabalho de Dibella, Nevis e Gould

(1995), é possivel também descrever as orientações de aprendizado presentes na

organização.

♦ A revisão de literatura referente a serviços e ao SAC deixa claro o papel

estratégico que pode ser assumido pelas áreas de atendimento ao cliente. Os

SACs, sem dúvida, têm importância inquestionável para o processo de

recuperação e para a aprendizagem da organização, pois constituem a principal

porta de entrada para o feedback do cliente. Analisando a descrição do modelo

de recuperação sistemática de serviços proposto por Berry e Parasuraman

(1995), é possível identificar em seus estágios algumas idéias que estão

presentes nos conceitos de “learning organization”. A sinergia entre a filosofia

da aprendizagem e a prática da recuperação de serviços pode ser utilizada para

analisar a descrição das práticas de aprendizagem de uma determinada

organização. A partir desta análise poderiam ser feitas sugestões para o

enriquecimento dos resultados da organização e das pessoas que dela fazem

parte. O quadro abaixo sintetiza a convergência mais evidente dos conceitos:

52

RECUPERAÇÃO DO SERVIÇO DISCIPLINAS RELACIONADAS

Monitorar reclamações Modelos mentais / pensamento sistêmicoPesquisar o cliente Modelos mentaisIdentificar problemas de serviçosMonitorar processos Domínio Pessoal / pensamento sistêmico

Preparar o fator humano Visão compartilhadaResolver MESMO o problemaCorrigir o incoveniente Pensamento sistêmico

Analisar causas Aprendizagem em equipe / pensamento sistêmicoModificar processo Modelos mentais / pensamento sistêmicoAprender com a experiênciaLocalizar sistematicamente Pensamento sistêmico

Quadro 4 – Recuperação do Serviço x 5 Disciplinas

53

3 METODOLOGIA

Neste capítulo, será apresentada a metodologia utilizada para a realização da

pesquisa sobre o uso do feedback dos clientes como fonte de informação e inspiração

para a inovação e a melhoria dos processos nas organizações de serviços.

3.1 Tipo de pesquisa

De acordo com Vergara (1997, p.44-45), a classificação das pesquisas pode ser

feita quanto aos seus fins e quanto aos seus meios. Quanto aos fins, a pesquisa pode ser

“exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada e intervencionista.”

Quanto aos meios utilizados para a investigação, a pesquisa de campo, de laboratório,

telematizada, documental, bibliográfica, experimental, ex post facto, participante,

pesquisa-ação e estudo de caso são as formas possíveis.

Considerando a carência de trabalhos publicados a respeito do assunto deste

projeto, especialmente no que tange a empresas brasileiras, a pesquisa realizada, quanto

aos fins, é descritiva e exploratória. Segundo Selltiz et al (1975, p.58), “a pesquisa

descritiva busca apresentar as características de uma situação ou de um grupo de

indivíduos”. Gil (1988, p.45) diz que “o objetivo da pesquisa exploratória é buscar a

familiaridade com o problema estudado, aprimorar idéias ou descobrir intuições”. Para

o autor, o planejamento desse tipo de pesquisa permite uma grande flexibilidade

podendo alcançar diversos aspectos relativos ao problema estudado. Vergara (1997,

p.45) estabelece que “um estudo exploratório é indicado para pesquisas em áreas nas

quais há pouco conhecimento acumulado e sistematizado”.

Quanto aos meios, o método de investigação escolhido para este trabalho foi o

estudo de caso. Segundo Yin (1994), o estudo de caso é indicado para responder a

questões do tipo “como” e “por quê”, possibilitando ao pesquisador desvendar

características e detalhes sobre os eventos estudados, especialmente quando o foco da

pesquisa é um fenômeno contemporâneo da vida real. De acordo com Gil (1988, p.59),

“a maior utilidade do estudo de caso é verificada nas pesquisas exploratórias. Por sua

flexibilidade, é recomendável nas fases iniciais de uma investigação sobre temas

complexos...”.

54

Esta pesquisa, então, teve caráter exploratório e descritivo e foi realizada através

do estudo de três casos.

3.2 A pesquisa

A realização deste trabalho partiu da premissa de que as organizações, tal como

os sistemas sociais, são por natureza ambientes onde acontece o aprendizado. Como

citam DiBella, Nevis e Gould (1996), as organizações aprendem através da experiência,

seja devido à escolha estratégica ou ao seu próprio amadurecimento. As organizações

criam e resolvem problemas de sobrevivência e desenvolvem uma cultura que se torna

propícia à prática das lições aprendidas. Elas também geram competências internas, que

representam a aprendizagem coletiva. A forma como as novas experiências são

percebidas e como o novo conhecimento é formado são afetados pelas habilidades

adaptativas simultâneas do grupo e das organizações, que são desenvolvidas

continuamente.

Esta pesquisa, com base na teoria de Peter Senge (1990), pretendeu detectar, nas

organizações estudadas, indícios de aprendizagem relacionados às cinco disciplinas da

aprendizagem organizacional, localizando-os nas etapas dos processos de atendimento

ao cliente e recuperação dos serviços existentes em cada empresa.

Pretendeu também, a exemplo do trabalho desenvolvido por DiBella, Nevis e

Gould (1996), identificar a existência de processos formais e informais utilizados para a

aquisição, compartilhamento e utilização do conhecimento a partir do feedback do

cliente, além de descrever as orientações de aprendizado presentes nas organizações

estudadas.

Por fim, com base nas descrições dos casos e nas análises realizadas, foi possível

concluir se as organizações estudadas efetivamente utilizam o feedback do cliente como

como fonte de aprendizagem e inspiração para o desenvolvimento, a transformação e a

inovação que garantem a contínua competitividade frente ao mercado.

3.3 Universo e amostra

Para definir o universo de empresas que poderiam participar desta pesquisa,

foram estabelecidos os seguintes pré-requisitos:

55

♦ ser uma organização da área de Serviços;

♦ possuir um Serviço de Atendimento ao Cliente em pleno funcionamento,

firmemente alocado na estrutura e na cultura da organização e reconhecido como

canal de comunicação na percepção dos clientes;

♦ possuir processos de atendimento formalizados e compartilhados internamente;

♦ estar localizada no Rio de Janeiro ou em São Paulo para que não houvesse risco

de inviabilização da realização das entrevistas;

♦ ter disponibilidade para receber o pesquisador;

♦ não apresentar restrições quanto à descrição do conteúdo da pesquisa na

elaboração desta dissertação.

A partir dos requisitos, foi elaborada uma lista inicial contendo dezoito possíveis

empresas a serem pesquisadas. Para a realização deste trabalho, já havia sido definido

que a amostra seria composta por três das empresas listadas. Das cinco primeiras

organizações contactadas, apenas uma confirmou preencher todos os requisitos e

aceitou o convite para compor a amostra. Outras cinco empresas foram contactadas e,

devido a questões de cronograma, as duas primeiras organizações que confirmaram o

cumprimento dos requisitos e responderam positivamente ao convite feito pelo

pesquisador, foram designadas componentes da amostra. A primeira empresa atua no

ramos de seguros e as duas outras empresas, coincidentemente, atuam no ramo de

telecomunicações.

3.4 Coleta de dados

Os dados foram coletados a partir de entrevistas pessoais com, pelo menos, dois

dos responsáveis pela estratégia e operacionalização dos processos abrangidos e

influenciados pelos SACs das empresas pesquisadas. As entrevistas foram realizadas

com os executivos mais diretamente relacionados ao Atendimento ao Cliente e também

com os gerentes ou supervisores dos SACs.

Para a realização das entrevistas, foi utilizado um roteiro de perguntas

estruturadas e não estruturadas como base para a discussão das questões de interesse do

estudo. A duração média de cada entrevista foi de 1 hora e meia.

56

O roteiro de entrevista adotado, que encontra-se em anexo, foi elaborado

especialmente para a realização desta pesquisa. A primeira parte do questionário incluía

questões relacionadas à identificação da empresa e às características gerais do seu SAC.

A segunda parte, visava obter informações sobre a orientação estratégica da

empresa e de sua área de atendimento ao cliente, questionando-se diretamente a

definição de sua missão, visão, valores e objetivos. O propósito destas questões era

investigar a existência de idéias-guia presentes na organização. Estas idéias poderiam

voltar a ser citadas em outros momentos da entrevista, dando indícios de que a

organização possui uma visão compartilhada. Na segunda parte, perguntou-se também

sobre a visão da área de atendimento ao cliente a respeito da orientação estratégica da

organização e o papel dos colaboradores frente à estratégia. As respostas a estas

questões confirmariam a existência de uma visão compartilhada na empresa e trariam

informações sobre a atitude de aprendizado da organização frente ao contato com o

cliente. Para isso, foram estabelecidas algumas afirmativas sobre as quais os

entrevistados deveriam manifestar sua concordância ou não, citando situações e eventos

que exemplificassem suas respostas.

A terceira parte do roteiro abordava questões diretamente relacionadas ao

funcionamento do SAC da empresa e sua interação com as demais áreas da organização.

O objetivo dessas questões era compreender o processo de atendimento ao cliente e a

sistemática utilizada para coletar informações, analisá-las e tranformá-las em melhorias

nos produtos e serviços prestados pela organização. A partir desta parte do questionário,

seria possível identificar na empresa a existência de um processo sistemático de

recuperação de serviços. Para isso, foram utilizadas perguntas abertas e questões de

múltipla escolha.

A quarta parte do roteiro abordou a filosofia de atuação da área de atendimento

ao cliente nas organizações estudadas. Nesta etapa, foram utilizadas afirmativas criadas

a partir da teoria da Aprendizagem Organizacional com as quais o entrevistado deveria

concordar ou não, citando eventos que embasassem sua resposta. Estas questões

levantariam indícios de aprendizagem relacionados às cinco disciplinas das

organizações que aprendem.

A quinta parte encerrava a entrevista com um espaço aberto para que o

entrevistado abordasse questões relacionadas à tecnologia existente na empresa para

57

suportar a atuação do SAC. Também era solicitado que o entrevistado emitisse sua

opinião pessoal sobre o processo de aprendizagem na empresa através do SAC.

Para auxiliar a coleta de dados, foram utilizadas também fontes secundárias

como matérias publicadas em jornais e revistas, contendo informações gerais a respeito

das empresas pesquisadas. Esse material subsidiou a preparação para a realização das

entrevistas.

3.5 Limitações do método

O estudo de caso sofre algumas críticas devido à dificuldade de generalização

dos resultados obtidos a partir do estudo de casos isolados. Segundo Gil (1988), essa é a

limitação mais grave do método. Yin (1989, p. 21) rebate esta crítica, afirmando que “os

estudos de caso, assim como os experimentos, são generalizáveis para proposições

teóricas, e não para populações ou universos”.

Ainda como limitação do método, é necessário considerar as percepções

subjetivas dos entrevistados quanto às informações de ordem qualitativa, além do

envolvimento pessoal destes com o resultado de seu trabalho.

58

4 DESCRIÇÃO DOS CASOS

4.1 Descrição do caso A

4.1.1 A empresa

A Empresa A é uma Companhia de Seguros fundada em dezembro de 1895.

Criando sua história de pioneirismo e inovação, logo no início de sua operação, a

Empresa lançou no mercado brasileiro diversos produtos inovadores. Em 1918, a

Companhia lançou o Seguro de Sócios, Patrões e Empregados, a primeira forma de

seguro de vida em grupo do mercado brasileiro.

Na década de 20, mais uma vez, a Empresa A inovou colocando no mercado os

seguros de automóveis, de acidentes pessoais e o Sistema de Capitalização.

Em 1940, a Empresa introduziu no Brasil o seguro de responsabilidade civil e, em 1942,

ampliou sua participação em ações sociais desenvolvendo uma intensa campanha de

erradicação da difteria.

A Empresa A sempre manteve-se atenta às necessidades de seu público-alvo,

aprimorando seu conhecimento do mercado e criando novos produtos. Na década de 70,

a Companhia deu início às suas atividades na área de saúde. Em 1981, criou a Empresa

de Serviços Médicos. Em 1987, iniciou as operações de Previdência Privada e, em

1989, lançou o Seguro Saúde, o primeiro do gênero no Brasil. No mesmo ano, foi

lançado o Serviço de Assistência 24 Horas de forma pioneira, sucesso seguido por

diversas empresas do mercado.

A década de 90 marcou a entrada da Empresa A em seu segundo século. Em

1995, a Empresa assumiu a liderança do mercado nacional de seguro saúde, ramo que

mais cresceu no período.

Em 1997, a Empresa A e quatro outras seguradoras, formaram a Seguradora

Brasileira de Crédito à Exportação, primeira companhia do país destinada a operar

exclusivamente no segmento de seguros para o comércio externo. Ainda em 97, a

Empresa constituiu uma joint-venture com uma das maiores seguradoras norte-

americanas, líder na área de seguro saúde. Em 1998, foi lançado o serviço que

59

disponibiliza ao segurado o direito ao atendimento de emergência e urgência numa

grande rede referenciada em todo território americano.

No mesmo ano, a Empresa apresentou outra grande novidade: o seguro

personalizado Auto, calculado de acordo com as características do motorista, do veículo

e com os riscos aos quais ele é exposto.

Mantendo sua característica de inovação, a Empresa lançou, em 2000, um

pacote com novos produtos, serviços e benefícios para seu seguro de automóveis. A

primeira novidade foi a Reposição Garantida Tabela Fipe, um índice de valores apurado

pela Fundação Instituto de Pesquisa Econômica (Fipe) para indenizar os clientes. A

Empresa lançou também, entre outros produtos, o “Motorista Amigo”, um serviço

inédito e gratuito que pode ser acionado quando o cliente, numa situação emergencial,

não esteja em condições de dirigir.

Seguindo sua linha de inovação, a Empresa criou o Super Fácil Garantia de

Aluguel (que substitui a necessidade de um fiador), o Super Fácil Casa e o Super Fácil

Moto, criados com o intuito de auxiliar o cliente a programar a compra da sua casa ou

de sua moto através do pagamento de mensalidades em 24, 36 ou 60 meses.

Sempre atenta às necessidades do mercado e com o objetivo de ampliar sua base

de atuação na região Centro-Oeste do país, a Empresa inaugurou, em março de 2000,

sua nova sucursal em Cuiabá, Mato Grosso.

Em 1998, foi criada a Executivos Seguros, uma unidade de negócios da Empresa

para o ramo de vida e acidentes pessoais. A Empresa possui hoje mais de 30 escritórios

de representação e uma carteira de um milhão de segurados, operando com cerca de dez

mil corretores no país. No ano de 2001, quatro novos produtos da Executivos foram

apresentados ao mercado: Executivos Premiável Vida Individual, Vida Familiar e

Acidentes Pessoais, para pessoas físicas, e Executivos Vida Empresarial, direcionado a

pessoas jurídicas.

4.1.2 Comunicação com os clientes

Em 1998, a Empresa disponibilizou seu novo site na rede, oferecendo uma série

de novos serviços e informações, fazendo da Internet um novo e efetivo canal de

60

relacionamento com a sociedade. Paralelamente, desenvolveu um site voltado

exclusivamente aos corretores de seguros, uma poderosa ferramenta de apoio a seus

parceiros na comercialização de seus produtos.

Como parte integrante de uma nova estratégia de comunicação, a Empresa

lançou sua revista On-Line, uma publicação idealizada e produzida pela própria

Companhia, que enfoca o impacto dos avanços tecnológicos, em especial da Internet, no

dia-a-dia dos profissionais de seguros. Dirigida a corretores, funcionários,

colaboradores e prestadores de serviço, a revista discute as mudanças que a Web está

promovendo na relação empresa/cliente.

A TV Executiva foi idealizada pela Empresa para servir como mais um canal de

comunicação com o corretore de seguros, seu cliente e maior parceiro de negócios há

mais de cem anos. Por meio deste canal, a Companhia gerou dois eventos no Rio de

Janeiro em 2000: o On-Line Com O Futuro e o Auto 2000, que foram transmitidos, via

satélite, para outras 14 localidades no país. Em 2001, foi a vez de São Paulo sediar o

evento, que apresentou aos corretores um amplo programa de incentivo. Ao todo, mais

de dez mil corretores participaram dessas conferências.

4.1.3 Idéias-Guia e Orientação Estratégica

A própria história da Empresa A demonstra claramente seus principais valores:

seriedade nos negócios, segurança, solidez e inovação são as idéias-guia perseguidas e

divulgadas internamente com firmeza e determinação.

Missão

“ Constituir-se na melhor empresa do setor, atingindo padrões superiores de

rentabilidade e de serviço, dentro de princípios éticos empresariais que

assegurem a seu corpo funcional e clientes desenvolvimento e garantias.”

Sua Missão é considerada como o “norte” de todos os estudos estratégicos que

realiza e de todos os projetos que leva adiante.

61

4.1.4 Idéias-Guia da área de atendimento ao cliente

O SAC da empresa A é composto por setenta empregados efetivos, que têm 3º

grau completo ou em fase de conclusão. A equipe é bem treinada, passa por reciclagens

constantes e está sempre muito bem informada sobre as ações da empresa para que

possa cumprir sua Missão com eficiência.

Missão do SAC

“Constituir-se no melhor Serviço de Atendimento aos Clientes internos e

externos, prestando informação, registrando e acompanhando reclamações,

indicando corretores para a realização de negócios e efetuando pesquisas.”

Os responsáveis pela área de atendimento ressaltam que a filosofia do SAC é

prestar o melhor atendimento ao cliente, seja ele segurado, corretor ou prospect (cliente

potencial).

4.1.5 Processo de atendimento ao cliente

Quando o cliente necessita de uma informação ou deseja fazer uma reclamação

diretamente à Empresa, o canal mais utilizado é o serviço 0800, mas também são

atendidas solicitações via email e a partir do chat existente no site da Empresa na

Internet. A ligação telefônica passa pelo anunciador digital que direciona o cliente para

a área que ele deseja contactar: SAC ou assitência 24 horas. A partir daí o atendimento

passa a ser personalizado. Se o cliente quiser apenas uma informação, a resposta deverá

ser dada na hora. Se o cliente quiser fazer uma reclamação, o processo é um pouco mais

longo, pois a área responsável pelo problema que gerou a reclamação será acionada e

deverá dar retorno ao cliente em, no máximo, 24 horas. Esta meta é cumprida em 85%

dos casos, mas 100% das reclamações são devidamente respondidas pela Empresa,

mesmo que o prazo de 24 horas seja ultrapassado.

Ao entrar em contato com o cliente, o responsável pelo encaminhamento do

problema pede desculpas em nome da Empresa e explica a solução encontrada. É

importante que o cliente saiba que o ocorrido foi um incidente e que não voltará a

ocorrer. Posteriormente, a área que solucionou o problema entra em contato com o SAC

62

para registrar a solução encontrada. Em seguida, o SAC volta a falar com o cliente para

fazer uma avaliação de reação, perguntando se a solução apresentada foi satisfatória.

Caso o cliente não tenha ficado satisfeito, o processo é acionado novamente, porém,

com o acompanhamento dos gerentes das áreas envolvidas. A cada mês são gerados

relatórios setoriais que detalham para cada diretoria os principais fatos ocorridos e os

índices gerais de atendimento ao cliente.

Destaques da operação do SAC:

1. A área de atendimento ao cliente da Empresa A se considera peça importante no

contexto geral da organização. Não basta o corretor fazer um excelente trabalho se o

SAC não for capaz de sanar uma dúvida simples do cliente. Os atendentes passam por

treinamentos e reciclagens constantes e sabem que não podem ter dúvidas quanto aos

produtos e serviços da empresa. O treinamento de indução de novos atendentes do SAC

inclui um mês de teoria e um mês de prática. Além disso, todas as informações

necessárias para o bom desempenho da atividade do SAC estão disponíveis na Intranet e

há sempre um coordenador de plantão que pode apoiar o atendente com relação às

dúvidas que eventualemte não saiba responder.

2. As demais áreas da organização conhecem o SAC e suas funções devido à sua

constante interação com todas as outras áreas da organização.

3. A área de atendimento realiza um controle detalhado da distribuição percentual

dos motivos que levam o cliente a entrar em contato com a empresa. Citando os

números de 2001, o SAC forneceu 1.008.624 informações via telefone, 47.118 via

email e realizou 3.785 atendimentos via chat ao vivo na Internet (este serviço foi

iniciado em agosto de 2001). As reclamações recebidas pela Empresa representam de

0,8% a 1% do total de atendimentos prestados.

As informações obtidas junto ao cliente alimentam o banco de dados da

Empresa, que trabalha com um software exclusivo que organiza e contabiliza todo tipo

de informação que a organização queira.

A Área de Atendimento ao Cliente tem autonomia para contactar as demais áreas

da empresa, estabelecer contato com a Diretoria e a Presidência, treinar, recrutar

pessoal, encaminhar sugestões de clientes, encaminhar reclamações de clientes,

63

administrar suas próprias atividades, avaliar suas atividades junto aos clientes internos e

externos, estruturar e alimentar o banco de dados resultante do contato com os clientes.

O SAC interage diretamente com as áreas de marketing, pesquisa de mercado,

recursos humanos e com as outras sucursais e escritórios da Empresa. Esta interação

ocorre através de emails, reuniões periódicas, emissão de relatórios periódicos e

contatos informais.

As áreas afetadas pelo feedback dos consumidores consideram as reclamações

recebidas como transtorno e crítica, porém, reconhecem que essa informação gera

excelentes oportunidades de aperfeiçoamento da qualidade dos produtos e serviços

fornecidos pela Empresa. As informações obtidas pelo SAC são utilizadas pelos demais

departamentos como instrumento de contato com o cliente e como fonte de dados para

pesquisas, projetos e elaboração de planos de marketing. São utilizadas também como

subsídios para a introdução de modificações em serviços e avaliação do grau de

satisfação do consumidor.

O trabalho do SAC é avaliado pelo Comitê Executivo da Empresa. Todos os

relatórios sobre sua atuação e sua interação com as demais áreas da Empresa são

analisados pelo comitê e geram ações de melhoria. Segundo as pesquisas internas, o

SAC está atingindo seus objetivos, sua razão de existir. Frente às outras áreas da

empresa, o SAC é considerado um departamento de suma importância por representar

“a porta de entrada” para clientes, corretores e prospects.

O SAC da Empresa A vai criando novos aprendizados a cada dia e, em função

disso, vai modificando sua forma de atuar. Sendo a porta de entrada de uma empresa tão

tradicional, que prima tanto por seus valores, o SAC se sente parte do processo contínuo

de inovação, entendendo as necessidades e expectativas do cliente e alimentando a

organização com informações que geram aprendizado e novas idéias. Os responsáveis

pelo SAC declaram:

“O feedback do cliente é fundamental para o crescimento da empresa; não para

mantê-la, mas para que ela possa crescer. O consumidor de hoje está exigente,

sabe o que deve fazer para reclamar seus direitos. Além disso, hoje há diversas

seguradoras no mercado. Se uma empresa não disponibiliza o que o cliente

procura, a empresa da outra esquina vai fazer.”

64

“O estreito contato com o cliente é fundamental para o crescimento e até mesmo

para que a empresa possa se avaliar frente ao mercado. O consumidor diz quem

tem o melhor atendimento, quem tem o melhor produto...o cliente fala sobre isso

abertamente...e é lá no mercado, através do cliente, que a área de atendimento

busca ferramentas para alimentar as áreas de produto”.

4.1.6 A visão da área de atendimento

Considerando as características da organização como um todo e

analisando a realidade do contexto no qual atua, a área de atendimento da

Empresa A declara que:

1. A organização e o SAC têm uma afirmação clara, bem articulada de intenção

estratégica e os colaboradores internalizam essa estratégia. Todos têm total

compromisso com a idéia de criar clientes bem sucedidos e satisfeitos.

2. As transações fundamentais do negócio - principalmente o feedback dos clientes

recebido através do SAC e dos corretores de seguros - são utilizadas para entender

os comportamentos e preferências dos clientes. As informações provenientes do

consumidor são utilizadas no projeto de futuros produtos e serviços.

3. Os dirigentes da organização criam um ambiente no qual os colaboradores se sentem

à vontade para falar abertamente em favor de suas idéias.

4. O conhecimento dos colaboradores é considerado como competência central da

Empresa.

4.1.7 Filosofia de gestão

Resumindo a filosofia de gestão da área de atendimento ao cliente, foram

elencados abaixo alguns enunciados que descrevem sua forma de atuação:

1. As decisões e ações da área de atendimento são analisadas frente a uma perspectiva

de longo prazo, considerando a percepção do cliente e o ambiente externo.

65

2. O “atendimento ao cliente” é orientado a ouvir com genuíno interesse as opiniões

dos clientes, mesmo que não tenham razão, explorando o raciocínio deles quando

necessário.

3. Existem metodologias sistemáticas de resolução e encaminhamento interno de

questões levantadas pela área através do contato com clientes.

4. As áreas de atendimento são reconhecidas e valorizadas por aprenderem a partir das

experiências e opiniões trazidas pelos clientes. O aprendizado acontece a todo

momento.

5. Existem programas formais de treinamento e orientação do SAC com relação às

suas atividades e às idéias-guia – missão e valores.

6. Questões importantes são resolvidas por equipes multifuncionais.

7. Atendimentos significativos, diferentes, novos, proporcionam uma nova experiência

que é comunicada a todo o grupo e a todas as áreas envolvidas. A Empresa utiliza

diversas ferramentas de comunicação para esse fim, como o jornal interno e a

Intranet. As experiências vividas são documentadas e comunicadas a todos.

8. A área de atendimento procura identificar suas deficiências de desempenho e age

para reverter as questões identificadas. São frequentemente medidos e avaliados os

principais indicadores de desempenho e ações são tomadas para corrigir a

performance que estiver aquém do desejado.

9. Novas idéias são compartilhadas abertamente e podem ser discutidas por todas as

pessoas interessadas. Estas idéias normalmente saem do papel e são implementadas.

10. Existe um fórum de discussões na Intranet que é muito utilizado pelos empregados

da Empresa com total liberdade de expressão. Esta é umas das ferramentas criadas

para garantir que todos tenham oportunidade de falar o que pensam.

11. A área de atendimento reconhece aqueles que expõem seus erros aos outros para que

não sejam repetidos por outras pessoas e áreas. Os erros são explicitados e tratados

como oportunidades de aprendizagem.

12. Existem mecanismos formais de levantamento de informações sobre o que acontece

fora da área de atendimento e que seja de seu interesse direto. Qualquer informação

a ser publicada na mídia que possa interferir no trabalho do SAC e o lançamento de

qualquer produto só podem ser liberados após treinamento dos atendentes.

66

13. As informações dos clientes são fonte de inspiração para todos na organização. A

área de atendimento enxerga a organização como incentivadora da aprendizagem

através dos clientes.

14. Todos acreditam que o bom resultado da organização depende da boa interação

entre diferentes áreas. Quando são montadas equipes de projeto, conscientemente se

procura misturar pessoas de competências e perspectivas diferentes.

15. O trabalho do dia-a-dia é de responsabilidade da equipe e não do indivíduo.

16. Quando uma pessoa ou o grupo aprende algo novo, registram-se os aprendizados em

relatórios ou qualquer outra forma que possibilite o compartilhamento com outras

pessoas.

17. São realizadas pesquisas constantes, formais e informais, sobre as necessidades e o

grau de satisfação dos clientes.

18. Novas idéias são sempre consideradas, independentemente de quem as tenha gerado.

67

4.2 Descrição do caso B

4.2.1 A Empresa

A Empresa B é uma empresa de telefonia fixa e de comunicação de dados que

atua em 89 municípios brasileiros, incluindo as capitais de 17 estados entre as regiões

Sudeste, Norte e Nordeste. Em 2000, seu primeiro ano de operação, a Empresa colocou

à disposição do público mais de 3,1 milhões de acessos. Em 2002, a Empresa planeja

expandir seu atendimento a mais 76 municípios, atingindo um total de 165 cidades.

A Empresa B oferece produtos e serviços diferenciados para três segmentos:

residencial, microempresas e corporativo.

O sistema digital de telefonia fixa sem fio utilizado pela Empresa B permite uma

grande agilidade na instalação da linha telefônica. Suas centrais de comutação telefônica

são interligadas por um sistema de transmissão de longa distância de última geração que

utiliza tecnologias digitais. Esta tecnologia é ideal para locais de grande demanda e

prazo curto de implantação por não necessitar de cabeamento. A qualidade de voz que

possibilita tem se mostrado superior à convencional. Essa tecnologia também é

considerada excelente para instalação de sistemas de telefonia em residências e

pequenos negócios, pois permite a oferta de serviços digitais como correio de voz,

chamada em espera, transferência e identificador de chamadas, entre outros.

Para atender às necessidades de seus clientes e fornecer serviços de alto padrão

de qualidade, a Empresa B está organizada em duas unidades de negócios, focadas em

segmentos específicos de mercado.

1. Unidade de Negócios Residencial / Microempresas: é a unidade que atende a

clientes residenciais e de pequenos negócios. Fazem parte dessa unidade:

Operações de Vendas, Vendas e Marketing, Central de Atendimento de Macaé e

a área técnica de Instalação e Manutenção.

2. Unidade de Negócios Serviços Corporativos: é a unidade que atende a clientes

corporativos. Fazem parte dessa unidade as áreas de Tecnologia de Dados e

68

Banda Larga, Tecnologia de Transmissão e Acesso, Marketing,

Desenvolvimento Corporativo, Vendas e a Central de Atendimento de Osasco.

4.2.2 Idéias-guia e orientação estratégica

A Empresa B tem como visão ser a melhor empresa do Brasil no fornecimento

de serviços de comunicação integrados. Para alcançar esta visão, a Empresa considera

que já tem seus deferenciais competitivos: sua rede, seus sistemas, suas operações e

suas pessoas. Lutando para ser a melhor e comemorando cada conquista, a Empresa

acredita que acionistas e empregados sentirão orgulho de fazer parte do sucesso dessa

realização.

A missão da Empresa B é descrita em função do atendimento ao cliente. A

Empresa sabe que seus clientes são a razão de sua existência e age continuamente

buscando entender as necessidades de seu público-alvo para conseguir exceder às suas

expectativas.

Os valores da organização, publicados e divulgados entusiasticamente são:

! Excelência: concentrar-se em atingir a perfeição em tudo que é feito. Empenho e

dedicação são o segredo da busca da perfeição.

! Inovação: questionar sempre a forma como algo é feito, decidido ou resolvido

para transformá-lo em algo melhor.

! Respeito: colocar-se no lugar do outro, seja cliente, empregado, acionista ou

fornecedor.

! Responsabilidade Social: nossa responsabilidade é prover oportunidades de

crescimento para aqueles que não as podem alcançar sem o nosso auxílio.

! Integridade: praticar as ações corretas, norteadas pelo pensamento ético.

! Alegria: sorrir por dentro e por fora. Fazer o outro sorrir, fazê-lo felize. Manter o

entusiasmo e pensar positivo. Nossa alegria também está ligada à felicidade dos

outros.

! Trabalho em Equipe: oferecer ajuda e saber ouvir, ser companheiro.

Compartilhar conhecimento, ter equilíbrio e refletir antes de opinar; manter o

bom senso; saber mudar quando necessário.

69

4.2.3 A área de atendimento ao cliente

O Call Center é dividido em atendimento a clientes (que diz respeito à área de

reparos), atendimento à fatura (que lida com o faturamento/receita) e o segmento de

cobrança.

Foi criado um plano de cargos e salários especial para o Call Center. Os

atendentes ingressam na empresa como temporários através de duas empresas

prestadoras de serviços. Após três meses, se seu desempenho for bem avaliado, o

atendente é efetivado na Empresa B e passar a ter um plano de carreira através do qual

pode chegar a supervisor.

O Call Center presta atendimento 24 horas e é dividido em três categorias

relacionadas à complexidade do atendimento: baixa (desativa ordem e presta o serviço

de auxílio à lista telefônica), média (atendimento sobre reparos, cobrança e back-office

que organiza as ordens de serviço e televendas) e alta (atendimento a problemas

relacionados com fatura e back-office que cuida do relacionamento com Anatel e

Procon). O atendimento de alta complexidade é feito, obrigatoriamente, por atendentes

efetivos, que já têm experiência de atuação na Empresa. Para chegar a supervisor, o

atendente deve passar pelas três categorias.

A Empresa B estabelece suas metas anualmente e as divulga para conhecimento

de todos. Inspiradas pelas metas corporativas, as áreas estabelecem formalmente seus

objetivos para o período de um ano.

4.2.4 Idéias-guia da área de atendimento ao cliente

A missão da área de atendimento ao cliente está voltada para a promoção da

melhoria contínua da qualidade do serviço prestado a partir da visão do cliente. Isso

significa desenvolver ferramentas que possibilitem compreender profundamente a

necessidade de seu público-alvo para ser capaz de disponibilizar os serviços que o

cliente realmente deseja. Acessos rápidos e soluções de alta qualidade, atendimento

solícito, íntegro, feito com cordialidade e simpatia. Essa filosofia é divulgada a partir de

ferramentas de comunicação e de treinamento, de forma que seja compartilhada e

praticada por todo o grupo de atendimento.

70

O que o Call Center da Empresa quer criar é a cultura de excelência no

atendimento e de alta qualidade na prestação do serviço, extrapolando o atendimento

esperado pelo cliente.

Os principais valores cultivados pela equipe do Call Center são solicitude e

integridade. Esses valores permeiam todas as suas ações, comunicações e interações

realizadas interna e externamente à empresa.

4.2.5 Destaques do atendimento ao cliente

1. A Empresa B está em fase de implantação de um sistema que agilizará bastante

o trabalho de registro e distribuição percentual dos motivos que levam o cliente a entrar

em contato com a empresa. Atualmente, para que não sejam perdidas informações

importantes, são realizadas reuniões com os operadores para que o corpo gerencial

possa ouvir deles o que o cliente está dizendo. A implantação do sistema fará que com

este processo fique mais organizado e mais produtivo.

2. As demais áreas da organização conhecem sua estrutura de atendimento, o Call

Center e suas funções, mas a interação é prejudicada pela distância física, já que, na

estrutura atual, as instalações da empresa estão alocadas em cidades diferentes. Para

minimizar o problema, o VP responsável pela área de atendimento visita as instalações

do Call Center de 15 em 15 dias, onde permanece de 2 a 3 dias. Esse procedimento é

visto de forma bastante positiva, pois propicia interação direta entre a alta direção da

Companhia e os atendentes. O VP também incentiva que os demais profissionais da

empresa visitem o Call Center, conheçam suas atividades e interajam constantemente

com o atendimento, especialmente as áreas de marketing e de produtos.

3. O Call Center tem autonomia para bloquear o lançamento de um produto ou

serviço com o qual não concorde. Da mesma forma, qualquer correspondência a ser

enviada ao cliente sobre assuntos tratados pelo Call Center, deve passar pela aprovação

prévia dos responsáveis pelo atendimento. Além disso, a Companhia considera

necessária a participação de representantes do Call Center em reuniões para tomada de

decisões estratégicas.

71

4. A área de atendimento tem convicção absoluta de que sua atuação é essencial

para o sucesso da organização. 80% da força de trabalho da empresa pertencem à área

de atendimento.

5. Mensalmente, as áreas se reúnem, analisam os relatórios provenientes da

consolidação dos atendimentos realizados e fazem propostas de melhoria para os

processos da Empresa com base nas informações recebidas dos clientes. E há um

motivo simples para que toda a organização se comprometa com as mudanças

necessárias: a empresa quer aumentar seu número de clientes, mas a quantidade de

ligações recebidas pelo call center não deverá aumentar proporcionalmente. Isso só será

possivel caso haja constante melhoria de seus processos.

6. A Área de Atendimento ao Cliente tem autonomia para alocar recursos, planejar

suas atividades, gerar novos serviços, estabelecer contato com Diretoria, VP e

Presidência, treinar, recrutar pessoal, encaminhar sugestões de clientes, encaminhar

reclamações de clientes, administrar suas próprias atividades, avaliar suas atividades

junto aos clientes internos e externos. Na época do pagamento do bônus, cada

empregado deve indicar co-avaliadores entre seus clientes internos. Este é um dos

momentos em que há uma avaliação formal do pessoal da área de atendimento.

7. O Call Center tem contato direto com as diversas áreas da organização: alta-

administração, marketing, vendas, desenvolvimento, logística, recursos humanos. Sua

interação com as demais áreas acontece através de reuniões periódicas, relatórios

periódicos (que detalham tudo o que acontece dentro da empresa todos os dias –

quantidade de vendas, de cancelamentos etc), contatos informais a qualquer momento

necessário e reuniões bimestrais com a presidência. Os operadores participam das

reuniões realizadas com o VP e há uma ótima integração entre todo o grupo.

8. As áreas da Empresa afetadas pelas reclamações dos consumidores

consideravam a informação recebida como ameaça e transtorno. Porém, a partir da

postura dos dirigentes, que vêem os erros como oportunidades de aprendizado,

começaram a surgir parcerias internas entre as áreas. As pessoas começaram a perceber

que precisam atuar em harmonia, de forma integrada. Hoje, as reclamações do cliente

são vistas como oportunidades de aperfeiçoamento da qualidade dos produtos e

serviços. As informações obtidas pelo Call Center são utilizadas pelos demais

72

departamentos como instrumento de contato com o cliente, como subsídios para a

realização de pesquisas e projetos e como a termômetro para a implementação de

modificações nos serviços.

9. O trabalho realizado pela área de atendimento contribui para melhorar a imagem

da empresa junto ao cliente. O Call Center recebe muitos elogios. A última pesquisa

realizada apresentou excelentes resultados nos índices de empatia e cordialidade.

10. Segundo os responsável pelo atendimento ao cliente, o Call Center está

atingindo seus objetivos. De acordo com os relatórios da área de atendimento, o volume

de questões solucionadas em relação ao volume de questões encaminhadas pelos

clientes à empresa é considerado alto.

11. Como exemplo de ação que denota a importância dada pela empresa à área de

atendimento, foram citadas duas campanhas motivacionais conduzidas pelos próprios

gerentes da Empresa para motivar e premiar os operadores do Call Center:

1. MOMENTO MÁGICO – a idéia da campanha é motivar o operador a realizar o

atendimento de forma que o cliente fique surpreso, extasiado. Quando o cliente

entra em contato para fazer uma reclamação ou sugestão, está dando à Empresa

a chance de “fazer certo”. Por isso, o desafio é fazer com que o cliente “adore”

falar com a Empresa B, por saber que sempre será recebido com um tratamento

fora do comum. Na primeira rodada da campanha, todos os operadores foram

monitorados durante 1 mês. Os supervisores elencaram os melhores

atendimentos, os gerentes ouviram a seleção e os diretores e VPs elegeram os

melhores do período. Os 3 primeiro lugares foram premiados. A festa foi

realizada com a participação de todo o corpo gerencial num clima mágico e

divertido. Os supervisores se fantasiaram de fadas, magos e mágicos, e os

prêmios foram entregues aos vencedores pelo Presidente e pelos Vice-

presidentes.

2. EU SOU 10: o profissional excelente! O prêmio é direcionado ao operador que se

destaca no mês com relação ao cumprimento de suas metas, sua postura, forma

de atendimento, pontualidade. Bimestralmente os operadores são premiados e

recebem um “pin” com o símbolo da campanha “eu sou 10” para usar em seu

73

crachá de identificação. A premiação contagia e motiva as pessoas que se

dedicam à realização de um bom trabalho.

Estas campanhas têm uma excelente repercussão interna. O envolvimento e a

motivação gerados contaminam o clima da Empresa como um todo e os operadores

parecem ficar mais convictos da importância de seu papel frente à organização.


Considerando as características da organização como um todo e analisando a

realidade do contexto no qual atua, a área de atendimento da Empresa B declara que:

1. A estratégia de atuação da área de atendimento é internalizada por todos. Há

reuniões bimestrais da equipe de atendimento com o Vice-presidente, das quais

participam os gerentes, os supervisores e os operadores do SAC. Todas as

orientações são massificadas pela Intranet, pelo email e outras formas de

comunicação. Todos conhecem suas metas e as metas globais da empresa. Segundo

os responsáveis pela área de atendimento, pode-se considerar que a transparência na

comunicação propicia a prática de uma “gestão pé no chão”. Todas as informações

são divulgadas com transparência. Todos sabem que estão sendo vendidas 5.000

linhas telefônicas por dia.

2. A organização e a área de atendimento têm total compromisso com a idéia de criar

clientes bem sucedidos e satisfeitos. Em todos os níveis dentro da organização os

colaboradores estão autorizados e são incentivados a criar satisfação do cliente. Esta

é uma das diretrizes que a Vice-presidência prega claramente: “Faça, seja proativo

na criação da satisfação do cliente; se algo der errado, depois a gente vê o que deve

fazer”. Por isso, é fácil afirmar que as transações fundamentais do negócio – como

os atendimentos realizados pelo SAC e as vendas porta-a-porta - são utilizadas para

entender os comportamentos e preferências dos clientes.

3. As informações provenientes do cliente são consideradas no projeto de futuros

produtos e serviços. Essa questão vem sendo discutida exaustivamente internamente

e através dos vários encontros realizados com os próprios clientes, pois a

74

Companhia entende que é preciso ouvir mais. Produtos e serviços não são mais

criados entre quatro paredes, sem conhecimento da necessidade do consumidor.

4. Os dirigentes da empresa, em todos os níveis, vêm trabalhando para criar um

ambiente no qual os colaboradores se sintam à vontade para falar abertamente em

favor de suas idéias. Uma empresa jovem consegue construir um ambiente desses

com mais tranquilidade. Nesta empresa, o operador do Call Center, por exemplo,

pode enviar emails para o presidente sem nenhum constrangimento.

5. A Empresa considera o aprendizado contínuo e o conhecimento dos colaboradores

como competência central.



elencados abaixo alguns enunciados que descrevem sua atuação, e que, segundo os

responsáveis pela área, são comuns a toda a organização devido ao seu foco no cliente.

1. O “atendimento ao cliente” é orientado a ouvir com genuíno interesse as opiniões do

cliente, mesmo que não tenha razão, explorando o raciocínio dele quando

necessário.


questões levantadas pela área através do contato com clientes. Esta metodologia

exige que os casos citados sejam oficialmente documentados.

3. As áreas de atendimento são reconhecidas internamente e valorizadas formalmente

por aprenderem a partir das experiências e opiniões trazidas pelos clientes. São

realizadas avaliações mensalmente.

4. Existem programas formais de treinamento e orientação do Call Center com relação

às suas atividades e às idéias-guia. São feitas constantes reciclagens sobre produtos

e serviços, além da realização de treinamentos comportamentais cujo foco está em

aprender a ouvir e lidar com o stresse.

5. Questões importantes são resolvidas por equipes multifuncionais. Constantemente

são realizadas conferências e comitês para resolver problemas complexos gerais.

75

Dentro do Call Center, há um comitê que se reúne toda semana com representantes

de todas as áreas.

6. A área de atendimento procura identificar suas deficiências de desempenho e age

para reverter as questões identificadas. São realizadas avaliações permanentes de

seus principais indicadores de desempenho e ações são tomadas para corrigir

desempenhos aquém do desejado. Todos os meses há uma reunião com a Diretoria

sobre o mês anterior, no qual são discutidos os indicadores qualitativos e

quantitativos. Durante as reuniões é necessário que cada área apresente um plano de

ação para acertar o que não está correndo perfeitamente bem.

7. Novas idéias são compartilhadas abertamente e podem ser discutidas por todas as

pessoas interessadas.

8. As idéias normalmente saem do papel e são implementadas.

9. A área reconhece formalmente aqueles que expõem seus erros aos outros para que

não sejam repetidos por outras pessoas ou áreas. Este reconhecimento é feito de

forma transparente.

10. As informações dos clientes são fonte de inspiração para todos na organização. As

informações são colocadas na Intranet e podem ser acessadas por todos a qualquer

momento.


entre diferentes áreas. A filosofia de gestão da empresa prega este valor. Quando são

montadas equipes de projeto, conscientemente se procura misturar pessoas de

competências e perspectivas diferentes.

12. O trabalho do dia-a-dia é de responsabilidade da equipe, mas o indivíduo tem plena

noção de sua contribuição pessoal.

13. Quando uma pessoa ou o grupo aprende algo novo, registram-se os aprendizados em

relatórios ou qualquer outra forma que possibilite o compartilhamento com outras

pessoas. O comitê do call center discute as ocorrências da semana, registra e envia

emails a partir da área de comunicação informando o que foi aprendido e definido

pelo comitê. Todos os operadores devem se manter completamente atualizados com

relação a estas comunicações, que são as diretrizes básicas da operação da empresa.

14. Novas idéias são sempre consideradas, independentemente de quem as tenha gerado.

76

4.3 Descrição do caso C

4.3.1 A Empresa

A Empresa C é uma organização do ramo de telecomunicações que, para manter

a liderança no mercado de telefonia móvel celular no Rio de Janeiro e Espírito Santo,

vem atuando com dois focos: crescimento e inovação.

A Empresa vem conseguindo obter bons resultados. Há dois anos havia uma fila

de 1 milhão e 500 mil pessoas à espera de uma linha celular. Até maio de 99, a fila foi

totalmente atendida. A partir daí, foram lançados novos planos de serviços e sua planta

de clientes cresceu em mais de 200%. Com o lançamento do serviço pré-pago, a

Empresa pôde estender a telefonia celular a um maior número de clientes.

Paralelamente ao crescimento que fez do Rio de Janeiro o primeiro estado

brasileiro a ter mais linhas celulares do que fixas, a empresa tratou de lançar novas

tecnologias. Hoje, seus clientes podem navegar na Internet através do celular graças a

um serviço especialmente criado a partir do entendimento das expectativas e desejos de

seu público-alvo.

4.3.2 Idéias-Guia e Orientação Estratégica

O presidente da Empresa C, em seus comunicados aos colaboradores, costuma

ressaltar que estender a comunicação móvel ao maior número possível de pessoas

significa levar a elas mais qualidade de vida. A Empresa trabalha com a certeza de que

está aproximando pessoas e permitindo que se mantenham juntas, mesmo à distância.

Sua meta é facilitar a vida da população, oferecendo-lhe comunicação fácil, rápida,

eficiente e acessível a todos. Esta é uma visão clara que permeia as diversas áreas da

organização.

A Direção da Empresa C e seus empregados manifestam seu compromisso com a

qualidade através da declaração de sua Missão e de sua Política de Qualidade. Estas

devem ser assimiladas por todos e utilizadas como um guia para o constante

aperfeiçoamento. A Política de Qualidade já garantiu à Empresa C resultados bastante

positivos como os certificados ISO 9002 - em outubro de 1999 para o Call Center - e

77

ISO 9001 - em novembro de 2000 para o processo de "Desenvolvimento e Prestação de

Serviço de Comunicação Móvel a Clientes". Os certificados foram concedidos pelo

Bureau Veritas Quality International e organismos certificados pelo INMETRO

(Brasil). Este resultado é fruto de esforços contínuos pela garantia do padrão de

qualidade do serviço.

Missão

"Liderar o mercado mediante a satisfação e fidelização de nossos

clientes, por meio de produtos e serviços oferecidos por

profissionais comprometidos e capacitados, gerando, assim, o

máximo valor para os acionistas, e sendo percebida como uma

empresa que contribui para o desenvolvimento da sociedade."

Política da Qualidade

De acordo com a Missão da Empresa, a Política da Qualidade

baseia-se nos seguintes pilares:

Desenvolvimento contínuo e inovação de Produtos e Serviços;

Melhoria constante dos Processos de Negócio;

Aprimoramento da Política de Recursos Humanos;

Retorno de investimento aos Acionistas;

Responsabilidade Social.

Desde maio de 2000 a Empresa C vem, a cada mês, disponibilizando novos

produtos e serviços que são criados a partir necessidades e desejos de seus clientes. O

sucesso de seus lançamentos se deve à constante preocupação da Empresa em interagir

com seu público-alvo, ouvindo e aprendendo através de cada interação o que pode ser

feito para conquistar e manter clientes fiéis.

Dentre as ações da Empresa que comprovam sua preocupação com a busca da

maior proximidade com seus público, destaca-se a criação da “Semana do

Consumidor”, realizada uma vez ao ano por ocasião da comemoração do dia do

consumidor. O evento reúne na empresa clientes, funcionários e representantes dos

78

diversos órgãos de defesa do consumidor e conta com palestras e debates sobre os

principais avanços conquistados desde a criação do Código de Defesa do Consumidor.

4.3.3 A área de atendimento ao cliente

Na Empresa C, diretamente ligada à Presidência, foi criada a Diretoria de

Cliente, responsável por todos os processos, políticas e sistemas que formam a interface

da organização com seu público-alvo.

Segundo seus diretores, a Empresa está transformando em lucro o que até pouco

tempo atrás “entrava por um ouvido e saía pelo outro”. Uma das medidas tomadas foi a

contratação de uma empresa dedicada exclusivamente a administrar centrais telefônicas.

Os 1200 atendentes do SAC, que antes estavam ligados aos grandes computadores

centrais da empresa, agora utilizam software especializado. A maior vantagem obtida

foi que, desvencilhando-se da tarefa do atendimento, a empresa pôde se concentrar no

que realmente importa: recolher, analisar e agir com base nas informações passadas

pelos consumidores.

A Empresa começou a traçar o perfil de seu cliente e julga que esta é uma ação

essencial frente ao crescimento da importância da venda de serviços e da manutenção de

alto nível.

Assim, os funcionários das centrais telefônicas passam por treinamentos

específicos (técnicos e comportamentais) e são capacitados a prestar atendimentos

diferenciados para cada perfil de consumidor, recuperando todas as informações dos

cadastros existentes. Os responsáveis pelo atendimento afirmam: “qualquer sistema que

gerencie o relacionamento com o cliente só dá certo se a empresa inteira está

efetivamente envolvida”.

4.3.4 Idéias-guia da área de atendimento ao cliente

A missão do SAC é clara e objetiva: “atender aos clientes no tempo determinado

pela Anatel com agilidade e qualidade”.

O principal valor, presente em toda a organização, é a Qualidade. A empresa

hoje é totalmente voltada para qualidade do atendimento, tanto com relação aos

79

procedimentos de controle e registro dos atendimentos realizados quanto às ações

tomadas para a retenção e fidelização dos clientes.

Ao final de cada ano, são discutidos, estabelecidos e divulgados objetivos a

serem cumpridos ao longo do ano seguinte. Ao final do período, há uma auditoria para

constatar se esses objetivos foram atingidos ou não. Todas as áreas são premiadas em

função desses resultados.

4.3.5 Processo de atendimento ao cliente através do SAC

O SAC é o caminho mais rápido e eficiente para que o cliente se comunique com

a Empresa C. O primeiro atendimento é responsável por disponibilizar as informações

solicitadas após checar, quando for o caso, alguns dados pessoais do consumidor para

garantir sua segurança. Caso o cliente queira fazer uma reclamação, a ligação é

transferida para o segundo atendimento, responsável por solucionar o caso no mesmo

momento. Se isso não for possível, o atendente abrirá uma reclamação no sistema de

forma que a mesma seja automaticamente encaminhada ao setor responsável pelo

tratamento de questões mais complexas. De acordo com os procedimentos de qualidade

vigentes na empresa, existe um prazo determinado para que seja sanada a questão.

A área que recebeu a reclamação toma as providências necessárias e dá retorno

ao cliente ao mesmo tempo em que publica no sistema a solução aplicada ao caso.

Mesmo que a reclamação tenha sido resolvida no momento do chamado, a Empresa C

tem como procedimento obrigatório, voltar a contactar o cliente para mantê-lo

informado sobre as causas que geraram o problema e as soluções providenciadas.

Se houver registro de reclamações semelhantes, a área técnica é acionada para

verificar as causas, as devidas soluções e as ações necessárias para que o problema não

volte a ocorrer. Todo o processo é documentado e registrado no sistema de forma que

todas as áreas da empresa tenham acesso à informação.

Destaques da operação do SAC:

1. A Empresa C possui um controle cuidadoso da distribuição percentual dos

motivos que levam o cliente a entrar em contato: reclamações, solicitação de

80

informações, elogios, sugestões e outros. A área de atendimento realiza avaliações de

reação com os clientes e consolida os resultados, destacando os assuntos que geram

maior percentual de reclamação, de satisfação e sugestões de melhoria. Posteriormente

são montados relatórios com o planejamento de ações e foco em resultado.

2. A área de atendimento tem plena consciência de que atualmente o cliente exige

ser bem atendido, pois a concorrência é acirrada e tarifa não é diferencial. O que vai

reinar nesse setor, não há dúvidas, será a qualidade do atendimento. A Empresa C

acredita que só será possível conquistar clientes fiéis através da qualidade. Problemas e

erros ocorrem em todas as empresas, em qualquer tipo de negócio. Porém, a maneira

com que são tratados os problemas e os erros pode ser um diferencial competitivo para a

empresa. O que importa para o cliente é perceber que está sendo bem atendido, que a

empresa o ouviu e está resolvendo seu problema, que sua reclamação não foi esquecida

ou colocada de lado.

3. Na Empresa C, o SAC tem plena noção de sua importância para o bom resultado

dos negócios. Todos estão conscientes de que, não houvesse o SAC, a empresa perderia

grandes oportunidades por não ter condições de ouvir e atender aos inúmeros clientes e

potenciais clientes da organização.

4. A cada dia, o número de reclamações recebidas pela Empresa C cai

vertiginosamente, pois cada uma dessas reclamações é vista como foco de atuação da

organização que “não só apaga o incêncio”, mas verifica o que gerou aquela reclamação

para agir de forma que aquele evento não volte a ocorrer. O objetivo da empresa é

garantir a qualidade do atendimento para obter a retenção de seus clientes.

5. As demais áreas da organização conhecem bem o SAC e suas funções,

principalmente devido às interfaces e aos contrato de prestação de serviços internos.

Todos os projetos criados na Empresa levam em consideração a necessidade de

estruturação cuidadosa da operação que vai sustentá-lo. O SAC é peça fundamental

nesse processo.

6. A Área de Atendimento ao Cliente tem autonomia para alocar recursos, planejar

suas atividades, sugerir novos serviços, contactar as demais áreas da empresa,

estabelecer contato com a alta direção, treinar, recrutar pessoal, encaminhar sugestões

de clientes, encaminhar reclamações de clientes, administrar suas próprias atividades,

81

avaliar suas atividades junto aos clientes internos e externos e alimentar o banco de

dados resultante do contato com os clientes. O SAC tem interação com todas as áreas da

empresa através de reuniões periódicas, relatórios periódicos, participação na discussão

de novos projetos e contatos informais a qualquer momento necessário. Segundo as

avaliações realizadas, o SAC está atingindo plenamente seus objetivos.

7. A importância do SAC frente às outras áreas da empresa é clara. A área de

atendimento é comunicada previamente sobre as ações de Marketing ou Vendas para o

lançamento de serviços e campanhas publicitárias. Esta interação é essencial, pois há

ações de Marketing que podem até mesmo gerar a necessidade de redimensionamento

do SAC.

8. As áreas afetadas pelas reclamações dos consumidores consideram essa

informação como oportunidade de aperfeiçoamento da qualidade dos produtos e

serviços. Muitos projetos são alterados em função do feedback do consumidor.

9. As informações obtidas pelo SAC são utilizadas pelos demais departamentos da

Empresa como instrumento de conhecimento mais profundo sobre os clientes e como

subsídios para o desenvolvimento de pesquisas e projetos. São utilizadas também como

fonte de informação para elaboração de planos de marketing e para avaliação do grau de

satisfação do cliente com relação aos serviços disponibilizados pela Empresa.


Considerando a organização como um todo e analisando a realidade do contexto

no qual atua, a área de atendimento da Empresa C declara que:

1. A organização e sua área de atendimento têm uma afirmação clara, bem

articulada de intenção estratégica. O SAC consegue captar exatamente o que a empresa

está buscando, o que ela quer criar e atua em harmonia com esta estratégia.

2. A organização e a área de atendimento têm total compromisso com a idéia de

criar clientes bem sucedidos e satisfeitos. Todos os esforços da empresa são feitos em

função da conquista da fidelização de seus clientes.

3. Em todos os níveis dentro da organização os colaboradores estão autorizados e

são incentivados a criar satisfação do cliente. Mais do que incentivados, os

82

colaboradores são impelidos a criar esta satisfação. É a filosofia da empresa. No

treinamento de indução pelo qual todos os colaboradores passam, essa filosofia já é

abordada como sendo primordial para se começar a trabalhar. O SAC é especialmente

treinado para receber e tratar o cliente de uma maneira cativante, hábil, procurando

personalizar o atendimento para que o consumidor se sinta bem, confortável.

4. As transações fundamentais do negócio são utilizadas para entender os

comportamentos e preferências dos clientes. São realizadas várias pesquisas de

satisfação. Os resultados indicam as preferências do cliente, suas insatisfações,

sugestões etc.

5. As informações provenientes do cliente são utilizadas no projeto de futuros

produtos e serviços. Conforme vão sendo confirmadas as necessidades indicadas pelos

clientes, a empresa vai criando produtos e serviços para atendê-las. Por exemplo: foi

criado um segmento específico no SAC para o atendimento dos consumidores do celular

pré-pago.

6. Os dirigentes criam um ambiente no qual os colaboradores se sentem à vontade

para falar abertamente em favor de suas idéias e a área de atendimento tem voz ativa

frente a todos os setores da organização.



elencados abaixo alguns enunciados que descrevem sua atuação, e que, segundo os

responsáveis pela área, são comuns a toda a organização devido à filosofia da qualidade

que é forte e internalizada por todos.

1. As decisões e ações da área de atendimento são analisadas frente a uma

perspectiva de médio e longo prazo, considerando a percepção do cliente e o

ambiente externo.

2. O “atendimento ao cliente” é orientado a ouvir com genuíno interesse as

opiniões dos clientes, mesmo que não tenham razão, explorando o raciocínio

deles quando necessário.


questões levantadas pela área através do contato com clientes.

83

4. Questões importantes são resolvidas por equipes multifuncionais. Novos

projetos sempre envolvem pessoas responsáveis pelas diversas áreas da

Companhia.

5. Atendimentos importantes, diferentes, novos, proporcionam uma nova

experiência que é comunicada a todo o grupo e a todas as áreas envolvidas.

Qualquer situação desse tipo é imediatamente comunicada a todos os operadores

para que seja possível disponibilizar a mesma informação caso algum cliente

entre em contato pelo mesmo motivo.

6. A área de atendimento procura identificar suas deficiências de desempenho e

age para reverter as questões identificadas. As pesquisas de satisfação explicitam

os pontos que não estão sendo atingindos e que nível de satisfação é gerado pela

área interna e externamente à organização. A partir daí são criados planos de

ação.

7. A área mede e avalia permanentemente seus principais indicadores de

desempenho e ações são tomadas para corrigir desempenhos aquém do desejado.

No setor de atuação da Empresa, esta necessidade é ainda mais evidente devido

às fiscalizações da Anatel.

8. As idéias criadas no espírito da melhoria contínua normalmente saem do papel e

são implementadas, se transformando em procedimentos para que todos tomem

conhecimento.

9. A área de atendimento reconhece formalmente aqueles que expõem seus erros

para que não sejam repetidos por outras pessoas ou áreas. O erro é visto como

oportunidade de aprimoramento do trabalho. A solução tem que ser encontrada e

divulgada. Erros procedimentais geram treinamento.

10. Existem mecanismos formais de levantamento de informações sobre o que

acontece fora da área de atendimento e que seja de seu interesse direto.

11. As informações dos clientes são fonte de inspiração para todos na organização.

A partir do que o cliente fala é que a Empresa pode se aprimorar.


entre diferentes áreas e agem segundo esta crença.

84

13. O trabalho do dia-a-dia é de responsabilidade da equipe e não do indivíduo. Os

padrões de nível de serviço são estabelecidos para serem alcançados por toda a

equipe.

14. Quando uma pessoa ou o grupo aprende algo novo, registram-se os aprendizados

em relatórios ou qualquer outra forma que possibilite o compartilhamento com

outras pessoas.

15. São realizadas pesquisas constantes, formais e informais, sobre as necessidades e

o grau de satisfação dos clientes.

16. A área de atendimento enxerga a organização como incentivadora da

aprendizagem através dos clientes.

85

5 ANÁLISE DOS CASOS

5.1 Análise do caso A

A Empresa A é uma Companhia de Seguros tradicional, que tem mais de 100

anos de existência. Sua história é o reflexo de seus valores: pioneirismo e inovação. A

Empresa acredita ser uma organização que aprende a todo momento através de sua

interação com o mercado, mantendo “olhos e ouvidos” sempre atentos às boas idéias de

seus colaboradores que geram novas oportunidades de negócios. A Empresa investe

muito em pesquisas e tem uma equipe especial que se dedica ao desenvolvimento do

Planejamento Estratégico de longo prazo, ouvindo os clientes e identificando as

tendências do mercado para antecipar as ações que garantirão seu desenvolvimento e

sobrevivência.

5.1.1 Filosofia de Aprendizagem

Analisando a forma de atuação da área de atendimento ao cliente e sua interação

com as demais áreas da Companhia é possível identificar características relacionadas às

organizações que aprendem.

A história da Empresa e seus diversos momentos marcantes colecionados ao

longo de mais de um século de existência são contados, registrados e publicados de

forma que todos os empregados, geração após geração, conheçam e tenham orgulho de

trabalhar numa Empresa sólida e tradicional. As idéias-guia (missão, visão e valores)

são discutidas e divulgadas para estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro

que a Empresa prentende criar. Assim, a sensação de orgulho e a vontade de

compartilhar dos méritos da organização fazem com que seus empregados passem a

“vestir a camisa” da empresa se declarando comprometidos com o futuro que se quer

criar e a visão compartilhada vai sendo construída. As pessoas passam a falar a mesma

língua, a compreender o sentido do seu papel frente à organização e a se comprometer

com as metas da Empresa.

Outro ponto interessante é que as pessoas têm oportunidades de testar

frequentemente seus modelos mentais relacionados a conceitos sobre o mercado e sobre

86

a própria forma de atuação da área de atendimento. Seja através da interação direta do

SAC com o cliente, seja através do resultado das inúmeras pesquisas realizadas, as

“verdades” internas são sempre questionadas e decisões são tomadas em função de

discussão e diálogo – aprendizado em equipe – e não a partir de opiniões isoladas.

A metodologia de encaminhamento das questões levantadas pelo cliente, a visão

de longo prazo, os diversos trabalhos realizados por equipes multifuncionais, a

valorização do erro como oportunidade de aprendizado e a interação necessária entre as

diversas áreas para a solução das questões mais complexas são indícios de preocupação

com o desenvolvimento de uma visão sistêmica, a partir da qual cria-se a consciência

sobre as inter-relações que modelam o comportamento da organização como um sistema

vivo e íntegro.

Analisando a questão da recuperação do serviço e o processo de atendimento ao

cliente, é possível concluir que Empresa A contempla as etapas necessárias para que se

possa considerar que há realmente um sistema de recuperação do serviço. Em cada uma

das etapas desse sistema, são identificados indícios relacionados às disciplinas da

aprendizagem organizacional. A empresa:

1. Identifica problemas de serviços: mantém um SAC estruturado e preparado

para receber reclamações e sugestões;

2. Monitora as reclamações dos clientes: a descrição do caso cita, por exemplo,

que ao receber uma reclamação, o responsável pelo encaminhamento do

problema pede desculpas em nome da Empresa e explica a solução

encontrada. Posteriormente, a área que solucionou o problema entra em

contato com o SAC para registrar a solução da questão. Em seguida, o SAC

volta a falar com o cliente para fazer uma avaliação de reação, perguntando

se a solução apresentada foi satisfatória. Caso o cliente não tenha ficado

satisfeito, o processo é acionado novamente, porém, com o acompanhamento

dos gerentes das áreas envolvidas. Para que este trabalho seja realizado,

percebe-se o empenho da organização em estimular nos seus colaboradores o

desenvolvimento de um pensamento sistêmico, que permita que as questões

não sejam vistas apenas como eventos pontuais, e sim como oportunidades

de vislumbrar de uma forma mais complexa suas causas e consequências.

Essa forma de atuação pede também que as pessoas estejam dispostas a

87

questionar seus próprios modelos mentais, estando abertas a refletir e a

aprender com cada nova situação.

3. Realiza pesquisas com e sobre seus clientes sistematicamente: a empresa é

proativa no sentido de descobrir insatisfações e necessidades dos clientes

através de diversos tipos de pesquisa. Percebe-se um cuidado especial da

organização em orientar que o cliente seja realmente ouvido com genuíno

interesse e que seu raciocínio seja explorado, mesmo que pareça que sua

opinião esteja equivocada. Os modelos mentais acerca do que é certo ou

errado, do que o mercado deseja, do que agrada ou desagrada ao cliente, são

questionados a todo momento a partir do resultado das pesquisas.

4. Monitora seus processos e identifica problemas de serviços: a área de

atendimento, por exemplo, procura identificar suas deficiências de

desempenho e age para reverter as questões identificadas. São

frequentemente medidos e avaliados os principais indicadores de

desempenho e ações são tomadas para corrigir a performance que estiver

aquém do desejado. Para isso, é necessário valorizar a busca do

autoconhecimento e encarar o trabalho a ser realizado de uma perspectiva

criativa, e não reativa. Assim como foi detalhado no conceito de domínio

pessoal, a Empresa julga ser importante que a organização como um todo e

sua área de atendimento ao cliente tenham bastante clara sua visão de futuro

e estejam dispostas a enxergar sua realidade atual para que seja possível agir

em direção à construção de seu futuro desejado.

5. Tem empregados preparados e motivados para resolver problemas de

serviços: a organização e o SAC têm claramente estabelecidas suas

declarações de missão e todos os colaboradores têm total compromisso com

a idéia de criar clientes satisfeitos. A empresa utiliza diversas ferramentas de

treinamento e comunicação para criar sua visão compartilhada com todos os

colaboradores.

6. É sensível aos prejuízos sofridos pelos clientes em virtude do não

atendimento de suas expectativas ou de uma falha no serviço prestado:

quando o cliente não fica satisfeito com a solução proposta para seu

problema, o processo é acionado novamente até que se encontre a solução

88

idieal. Para isso, é importante que se desenvolva, cada vez mais, um

pensamento sistêmico que permita que decisões e ações sejam analisadas a

partir de uma série de fatores e não como um único evento isolado.

7. Aprende com a experiência: localiza, analisa e expõe as causas dos

problemas para resolvê-los. A própria missão da área de atendimento ao

cliente diz: “constituir-se no melhor Serviço de Atendimento aos Clientes

internos e externos, prestando informação, registrando e acompanhando

reclamações, indicando corretores para a realização de negócios e

efetuando pesquisa”. Para isso, é necessário fortalecer a disciplina do

pensamento sistêmico e encarar os desafios aprendendo em equipe. As

informações coletadas a partir do feedback do cliente são fonte de inspiração

para toda a organização e, como descrito no caso, todos acreditam que o bom

resultado da organização depende da boa interação entre as diferentes áreas.

As áreas afetadas pelo feedback do cliente consideram a reclamação como

crítica, mas reconhecem que essa informação gera excelentes oportunidades

de aperfeiçoamento da qualidade dos produtos e serviços.

8. Modifica seu processo de monitoramento de problemas com base em suas

experiências: num exercício contínuo de questionamento dos modelos

mentais, o SAC da Empresa A cria novos aprendizados a cada dia e, em

função disso, vai modificando seus processos e sua forma de monitorar o

funcionamento desses processos. O desenvolvimento do pensamento

sistêmico ajuda na análise das causas dos problemas com base em

informações, medições e registros dos sistemas internos e das pesquisas

realizadas sistematicamente.

A integração existente entre o SAC e as diversas áreas da organização faz com

que seja possível que o feedback do cliente alcance os processos internos, gerando

aprendizado e ação. Além disso, o próprio processo de atuação do SAC é alimentado

pelas informações, críticas e sugestões do cliente, que acabam gerando, entre outras

ações, novas necessidades de treinamento, mudança de postura, redimensionamento da

capacidade de atendimento e criação de novos serviços.

89

Pela sua longa história e através de suas idéias-guia é possível identificar que a

Empresa A vem aprendendo através de suas experiências devido ao seu próprio

amadurecimento. É uma empresa que pesquisa, cria e resolve seus problemas de

sobrevivência e desenvolve uma cultura na qual é viável praticar as lições aprendidas.

Devido a suas características de pioneirismo e inovação, também é possível dizer que a

empresa vem, ao longo dos anos, gerando competências internas que representam sua

aprendizagem coletiva.

5.1.2 Os três estágios do processo de aprendizagem

Como no trabalho desenvolvido por DiBella, Nevis e Gould (1996), é possível

identificar na Empresa A a existência de processos formais e informais para a aquisição,

compartilhamento e utilização do conhecimento a partir do feedback do cliente. A

aquisição do conhecimento sobre o mercado e sobre as expectativas do cliente se dá a

partir dos próprios atendimentos, pelo interesse em ouvir atentamente o consumidor e

pela forma com que são tratadas e solucionadas as reclamações.

O compartilhamento do conhecimento acontece através da divulgação de

informações pelas diversas ferramentas de comunicação – como a Intranet, pela

realização de treinamentos e reciclagens sobre produtos e serviços e pelas discussões

abertas a respeito de novas idéias e projetos inspirados pelo contato com o cliente.

A utilização do conhecimento acontece a partir da consolidação das informações

absorvidas pela área de atendimento, que inspira e subsidia a companhia no

aprimoramento e na criação de novos produtos e serviços que vão confirmando sua

vocação de Empresa inovadora.

Os responsáveis pelo SAC da Empresa A declaram:

“O feedback do cliente é fundamental para o crescimento da empresa; não para

mantê-la, mas para que ela possa crescer. O consumidor de hoje está exigente,

sabe o que deve fazer para reclamar seus direitos. Além disso, hoje há diversas

seguradoras no mercado. Se uma empresa não disponibiliza o que o cliente

procura, a empresa da outra esquina vai fazer. Nós queremos fazer antes,

queremos ser o pioneiros.”

90

“O estreito contato com o cliente é fundamental para o crescimento e até mesmo

para que a empresa possa se avaliar frente ao mercado. O consumidor diz quem

tem o melhor atendimento, quem tem o melhor produto...o cliente fala sobre isso

abertamente...e é lá no mercado, através do cliente, que a área de atendimento

busca ferramentas para alimentar as áreas de produto”.

5.1.3 Orientações de Aprendizado presentes na organização

Pensando na forma que uma organização tenta criar e maximizar seu


aprendizagem organizacional. Com base no trabalho de Dibella, Nevis e Gould (1995),

é possivel também descrever as orientações de aprendizado presentes na organização. É

importante ressaltar que as orientações de aprendizado não indicam quão bem o

aprendizado é promovido na organização nem julgam seu valor. Estas orientações

apenas indicam a existência de preocupação sobre o que é aprendido e como se realiza o

aprendizado.

Quanto à fonte do conhecimento, pode-se dizer que a Empresa A mescla o

desenvolvimento interno de novos conhecimentos com a a busca de inspiração através

de fontes externas. Os valores da organização são pioneirismo e inovação: novas idéias

são compartilhadas abertamente e são sempre consideradas, não importando quem as

tenha criado. Através de discussões e trabalhos em grupos multidisciplinares, o

conhecimento é gerado internamente. Entretando, a inspiração externa também é

frequente, ocorrendo através da observação do mercado, da interação com o cliente e

das inúmeras pesquisas que são realizadas sistematicamente.

Quanto ao foco no produto-processo, apesar de haver lançamento de novos

produtos e serviços com frequência, o maior foco da organização está nos processos

básicos que apóiam os vários produtos e serviços. Isso acontece devido ao tipo de

negócio da empresa, pois não basta que os corretores façam um excelente trabalho de

vendas se o SAC não for capaz de sanar as dúvidas e resolver as reclamações dos

clientes.

91

Quanto à forma de documentação, a ênfase da Empresa A é dada à definição do

conhecimento como resultado do processo de transmissão da informação, tornando-a

acessível através dos sistemas disponíveis e de ferramentas desenvolvidas na Intranet.

Quanto à forma de divulgação, a aprendizagem ocorre de uma forma mais

estruturada, através de treinamentos e de uma comunicação interna intensa feita,

principalmente, via Intranet.

Quanto ao foco da aprendizagem, pode-se dizer que o aprendizado ocorre tanto

com relação à modificação de ações e métodos para melhorar o que está sendo feito

(como pode ser atestado pelo processo de atendimento ao cliente), quanto com relação

à identificação da necessidade de se reestruturar também as normas organizacionais

(como a implantação de uma nova estratégia de comunicação interna e a normatização

dos procedimentos necessários à implantação e funcionamento de novos produtos e

serviços).

Quanto ao foco na cadeia de valores, parece bastante claro que a Empresa A e

sua área de atendimento são totalmente dirigidas ao mercado, motivo pelo qual seu foco

de investimentos em treinamento, desenvolvimento, novos projetos, enfim, na criação

de conhecimento, está focada em marketing e serviços.

O desenvolvimento de habilidades contempla tanto o desenvolvimento

individual quanto o de equipe, sendo que a ênfase da mensagem é dada ao trabalho em

equipe, necessário para que a empresa supere seus desafios e atinja bons resultados nas

pesquisas de satisfação dos clientes.

5.1.4 Conclusão

Senge (1994) diz que, para entender se uma empresa está no caminho da

aprendizagem ou não, deve-se partir daquilo que constitui sua crença, buscando

interligar ações passadas, prever o futuro e visualizar o presente a partir dos sistemas da

própria organização. No caso da Empresa A, há evidências de que a organização

aprende com o que está errado. As reclamações, informações, críticas, comentários e

sugestões dos clientes são utilizados como fonte de aprendizagem e inspiração para o



92

5.2 Análise do caso B

A Empresa B é uma organização jovem e moderna. Ao longo de seus dois anos

de operação, a Empresa já enfrentou desafios difíceis que exigiram grandes mudanças

em sua estrutura e sua forma de gestão. Hoje, todos os seus esforços estão voltados para

o crescimento, a conquista de novos clientes e a disponibilização de um serviço de alta

qualidade.

5.2.1 Filosofia de Aprendizado

As idéias-guia, que são divulgadas internamente com enorme entusiasmo,

colocam o cliente no centro das atenções da organização. Existe claramente uma visão

compartilhada; o discurso é homogêneo e todos parecem falar a mesma língua. Os

esforços de comunicação interna têm um bom resultado, conquistado através da

transparência e confiabilidade das informações, principalmente nos momentos de crise.

Analisando a área de atendimento abordada por esta pesquisa, é possível

encontrar diversas características de uma organização que aprende. Os valores da

Empresa são compartilhados pelo grupo do Call Center, que tem orgulho de citá-los e

de referir-se ao seu trabalho como vivência prática desses sete valores. Excelência,

inovação e trabalho em equipe estão diretamente relacionados à importância do

aprendizado contínuo em busca da perfeição. Respeito, responsabilidade social,

integridade e alegria traduzem a forma de atuação, a base que dá sustentação à

construção da cultura interna.

A realização de reuniões entre áreas, a emissão de relatórios diários sobre os

fatos mais relevantes e índices de venda, as visitas do Vice-Presidente e das demais

áreas ao Call Center, os trabalhos realizados por equipes multidisciplinares, o contato

direto da área de atendimento com os diversos departamentos da Empresa, o

envolvimento dos responsáveis pelo Call Center em todas as ações de comunicação

direta com o cliente e os comitês internos são exemplos de ações que comprovam a

preocupação com o aprendizado em equipe e com a criação de um pensamento

sistêmico, que torna clara a noção de conjunto e a simultânea identificação das partes

que compõem o todo.

93

Especificamente com relação à recuperação do serviço, pode-se dizer que a

Empresa possui uma metodologia sistemática de resolução e encaminhamento interno

das questões levantadas pelos clientes. A empresa:


para receber reclamações e sugestões.

2. Monitora as reclamações dos clientes: A área de atendimento ao cliente

conta com 80% da força de trabalho da empresa. Mensalmente, todas as

áreas se reúnem, analisam os relatórios provenientes da consolidação dos

atendimentos realizados e fazem propostas de melhoria para os processos da

Empresa com base nas informações recebidas dos clientes; para a realização

deste trabalho, parece haver um esforço em prol do desenvolvimento do

pensamento sistêmico, que permite a análise dos problemas a partir de uma

perspectiva abrangente. Os modelos mentais são sempre questionados e

alguns problemas, aos poucos, deixam de existir. Por exemplo: as áreas da

Empresa afetadas pelas reclamações dos consumidores consideravam a

informação recebida como ameaça e transtorno. Porém, a partir da postura

dos dirigentes, que vêem os erros como oportunidades de aprendizado,

começaram a surgir parcerias internas e as reclamações do cliente passaram

a ser vistas como oportunidades de aperfeiçoamento da qualidade dos

produtos e serviços.

3. Realiza pesquisas com e sobre seus clientes sistematicamente: no início da

operação, foram realizadas inúmeras pesquisas, mas atualmente a empresa

está reestruturando sua estratégia de busca de informação de mercado e vem

realizando pesquisas pontuais. Um exemplo disso é a realização de diversos

“focus groups” com os próprios clientes para conhecer melhor suas

necessidades e sua avaliação a respeito dos produtos e serviços

disponibilizados pela companhia. De qualquer forma, os modelos mentais e a

atuação de todas as áreas continuam a ser questionados a partir das

informações obtidas também pelo Call Center, que são utilizadas pelos

demais departamentos como instrumento de contato com o cliente, como

94

subsídios para a realização de novos projetos e como termômetro para a

implementação de modificações nos serviços.

4. Monitora seus processos e identifica problemas de serviços: a empresa quer

aumentar seu número de clientes, mas a quantidade de ligações recebidas

pelo call center não deverá aumentar proporcionalmente. Isso só será

possivel caso haja constante melhoria de seus processos, o que exige o

esforço de se identificar a realidade atual com relação à visão perseguida por

todos. Este trabalho é realizado e considerado de suma importância, o que

caracteriza a existência de um indício da chamada disciplina do domínio

pessoal.


serviços: a coerência entre a visão, a missão e os valores da organização e a

aderência do grupo a estas idéias-guia criam sua visão compartilhada, uma

imagem do futuro que promove o engajamento de todos. A visão de ser a

melhor empresa do Brasil no fornecimento de serviços integrados de

comunicação é clara para todos os colaboradores. A missão da área de

atendimento ao cliente está voltada para a promoção da melhoria contínua da

qualidade do serviço prestado a partir da visão do cliente. Isso significa

desenvolver ferramentas que possibilitem compreender profundamente a

necessidade de seu público-alvo para ser capaz de disponibilizar os serviços

que o cliente realmente deseja. Os diversos treinamentos, as campanhas

motivacionais e a comunicação interna dão ênfase constante à missão, à

visão e aos valores da organização. Como exemplo prático, a empresa cita as

campanhas motivacionais “momento mágico” e “eu sou 10” – descritas no

caso.

6. É sensível aos prejuízos sofridos pelos clientes: na empresa B, o acesso do

cliente é irrestrito, sendo possível que ele fale com qualquer pessoa, de

qualquer nível hierárquico; o operador do atendimento é orientado a tranferir

a ligação que, certamente, será atendida no mesmo momento. Essa forma de

atuação exige o desenvolvimento de um pensamento sistêmico que faça com

que as pessoas, em todos os níveis, estejam aptas a atender o cliente com

segurança e presteza, sabendo identificar em que ponto pode ter ocorrido o

95

problema e qual a interferência desse ponto nos processos da organização. Se

a pessoa procurada não estiver na empresa, o recado será registrado e a

ligação será retornada, mesmo que seja para confirmar o que foi dito pelo

operador. A filosofia de gestão da Empresa B impõe que qualidade de

atendimento, solicitude e cordialidade sejam os diferenciais de seu

atendimento.

7. Aprende com a experiência: localiza, analisa e expõe as causas dos

problemas para resolvê-los. Os problemas são efetivamente identificados,

resolvidos e os processos são aprimorados em função do aprendizado trazido

pela experiência. Para isso, a valorização do pensamento sistêmico se dá a

todo momento, juntamente com o incentivo ao aprendizado em equipe, que é

traduzido claramente num dos valores da companhia – “trabalho em equipe”.

Segundo os responsáveis pelo atendimento ao cliente, este valor é citado

constantemente, de forma que todos busquem agir de acordo com esta

filosofia: “oferecer ajuda e saber ouvir, ser companheiro, compartilhar

conhecimento, ter equilíbrio e refletir antes de opinar, manter o bom senso e

saber mudar quando necessário”.


experiências: a área de atendimento procura identificar suas deficiências de

desempenho e age para reverter as questões identificadas. São realizadas

avaliações periódicas dos principais indicadores de desempenho e ações são

tomadas para corrigir os desvios. Nas reuniões mensais com a Diretoria, são

discutidos indicadores quantitativos e qualitativos e a área de atendimento

apresenta planos de ação para aprimorar os processos que não estejam

correndo perfeitamente bem. Todos acreditam que o bom resultado da

organização depende de uma boa relação entre as diferentes áreas, que

devem compreender as interações entre as principais funções e opinar sobre

as mudanças nos processos que impactam o resultado de toda a Companhia.

Para que esse trabalho seja realizado, há um contínuo questionamento dos

modelos mentais vigentes e uma grande atenção ao desenvolvimento do

pensamento sistêmico.

96


Ao longo de toda a descrição do caso é possível identificar a existência de

processos formais e informais para a aquisição, compartilhamento e utilização do

conhecimento a partir do feedback do cliente. O grupo que compõe o Call Center tem

convicção da importância de seu papel e as demais áreas percebem sua existência como

a “principal porta de entrada” do cliente na empresa. A área de atendimento adquire

conhecimento sobre o mercado através do contato com o cliente. Os atendentes são

orientados a ouvir com genuíno interesse tudo que o cliente queira comentar; todas as

transações fundamentais do negócio – como o próprio atendimento prestado no Call

Center e as vendas porta-a-porta – são utilizadas para entender os comportamentos e

preferências dos clientes.

O conhecimento adquirido é compartilhado através da participação de

representantes da área de atendimento em reuniões estratégicas, em comitês internos de

análise dos relatórios e na proposição de planos de ação que são postos em prática e

avaliados constantemente. Além disso, as informações adquiridas junto aos clientes são

organizadas e disponibilizadas na Intranet para consultas. Novos aprendizados são

registrados em relatórios e discutidos nos comitês do Call Center, que analisa as

ocorrências da semana, registra e envia emails com as decisões tomadas pelo comitê.

Todos os operadores devem se manter atualizados com relação a estas comunicações,

que são as diretrizes básicas da operação do atendimento ao cliente.

A utilização do conhecimento se traduz na alteração de procedimentos internos,

no aprimoramento das operações e na constante revisão e melhoria do processo de

atuação do próprio Call Center. Para analisar a aplicação da técnica e das orientações

comportamentais passadas aos operadores através das idéias-guia e dos treinamentos, a

Empresa realiza campanhas motivacionais que incentivam e premiam a prática da

qualidade no atendimento. O clima de comemoração e de reforço positivo motiva o

grupo a continuar aprendendo para se manter bem avaliado nas pesquisas internas e

externas, tendo a certeza de que cumpre seu papel e de que é parte fundamental da

conquista de cada vitória alcançada pela organização.

97

5.2.3 Orientações de aprendizado presentes na organização








aprendizado.

Quanto à fonte do conhecimento, pode-se dizer que a Empresa B mescla o

desenvolvimento interno de novos conhecimentos com a a busca de inspiração através

de fontes externas. Neste momento, entretanto, a maior ênfase vem sendo dada ao

desenvolvimento interno: novas idéias são compartilhadas abertamente e são sempre

consideradas, não importando quem as tenha criado. Através dos comitês e dos projetos

realizados por grupos multidisciplinares, o conhecimento vem sendo gerado mais

internamente.

Quanto ao foco no produto-processo, o maior foco da organização está no

lançamento de novos produtos e serviços, indo ao encontro das necessidades do

mercado. Como é uma organização bastante jovem, os processos básicos que apóiam os

vários produtos e serviços também são criados e revistos com muito cuidado, mas o

foco principal está no produto.

Quanto à forma de documentação, a ênfase da Empresa B também é dada à

definição do conhecimento como resultado do processo de transmissão da informação,

tornando-a acessível através de relatórios, de emails normativos e da Intranet.

Quanto à forma de divulgação, a aprendizagem ocorre tanto da forma mais

estruturada, através de treinamentos, quanto de forma natural, através de reuniões e de

encontros informais entre os membros das equipes.


com relação à modificação de ações e métodos para melhorar o que está sendo feito,

quanto com relação à identificação da necessidade de se reestruturar também as normas

98

organizacionais. Isso acontece, principalmente, devido ao pouco tempo de experiência

da Empresa, que vem aprendendo à medida em que desenvolve sua forma de atuação.

Quanto ao foco na cadeia de valores, parece bastante claro que a Empresa B e

sua área de atendimento são totalmente voltadas para a excelência no atendimento ao

cliente, motivo pelo qual seu foco de investimentos em treinamento, desenvolvimento,

novos projetos, enfim, na criação de conhecimento, está focada na filosofia de

“prestador de serviços”.

O desenvolvimento de habilidades contempla tanto o desenvolvimento

individual quanto o de equipe, sendo que a ênfase da mensagem é dada aos valores da

organização, especialmente ao trabalho em equipe, necessário para que a empresa

supere seus desafios e continue melhorando sua condição de competitividade.

5.2.4 Conclusão

Através da análise do curto tempo de história e das idéias-guia que permeiam a

organização, pode-se dizer que a Empresa B vem aprendendo através da experiência e

do contato com seus clientes devido à sua escolha estratégica. A organização, em busca

de amadurecimento, cria e resolve problemas de sobrevivência e desenvolve uma

cultura que se torna propícia à prática das lições aprendidas. Enquanto isso, vão sendo

desenvolvidas competências internas, que representam a aprendizagem coletiva. A

habilidade adaptativa do grupo de atendimento ao cliente e da organização como um

todo vem sendo desenvolvida continuamente através das novas experiências e novos

conhecimentos. A aprendizagem organizacional, portanto, está presente na Empresa B

que, através de sua filosofia voltada para o atendimento ao cliente, vem absorvendo

conhecimento do mercado e transformando-o em ações que estão garantindo seu

crescimento. O feedback dos clientes vem sendo utilizado como fonte de aprendizagem

e inspiração para o desenvolvimento, a transformação e a inovação que estão garantindo

sua condição de competitividade frente ao mercado.

99

5.3. Análise da Empresa C

Analisando a Empresa C, pode-se dizer que, de fato, esta é uma organização que

aprende através de seu contato com o cliente. Desde maio de 2000, produtos e serviços

vem sendo disponibilizados pela Empresa e absorvidos pelo mercado com naturalidade,

demonstrando na prática que a interação com o cliente permite um aprendizado

importante para a sobrevivência e para o crescimento da organização. Esta percepção é

clara na Empresa. Os responsáveis pela área de atendimento ao cliente declaram:

“Nosso crescimento contínuo se dá através do cliente, das reclamações, das

sugestões. Há diálogo entre as áreas. As áreas estão muito ligadas entre si. Não

se pode fazer um projeto isolado; é necessário contar com outras áreas. Tem

que haver um crescimento contínuo de todas as áreas da organização.”

5.3.1 Filosofia de aprendizado

Segundo os responsáveis pela área de atendimento da Empresa, “a filosofia do

sistema da Qualidade faz com que todas as área recebam as críticas, reclamações e

sugestões como oportunidades de desenvolvimento, de melhoria contínua.”

O processo de atendimento ao cliente praticado pela Empresa C contempla as

ações que devem existir para que se considere que a organização efetivamente

desenvolve atividades para responder à reclamação de seus clientes sobre uma falha de

serviço percebida. Além disso, através das constantes pesquisas que realiza, a Empresa

enfatiza sua preocupação em buscar os problemas existentes e em monitorar potenciais

falhas de serviço. Na descrição da forma de atuação da área de atendimento ao cliente, é

possível detectar alguns indícios de aprendizagem com base nas cinco disciplinas das

organizações que aprendem. A Empresa C, através de sua área de atendimento ao

cliente:


para receber reclamações e sugestões.

2. Monitora as reclamações dos clientes: as transações fundamentais do

negócio são utilizadas para entender os comportamentos e preferências dos

100

clientes. O SAC é especialmente treinado para receber e tratar o público de

uma maneira cativante, hábil, procurando personalizar o atendimento para

que o consumidor se sinta confortável o suficiente para interagir com a

empresa sem barreiras. Além disso, são realizadas várias pesquisas de

satisfação, cujos resultados indicam as preferências do consumidor, suas

insatisfações e sugestões. Esse trabalho ajuda a evitar que modelos mentais

vigentes façam vigorar ações definidas internamente pela empresa, sem que

isso represente valor real para o consumidor. A empresa, então, realiza um

controle cuidadoso da distribuição percentual dos motivos que levam o

cliente a entrar em contato, o que proporciona informação relavante para que

a área de atendimento possa agir proativamente, indo ao encontro do cliente,

realizando avaliações de reação, consolidando os resultados e destacando os

assuntos que geram maior percentual de reclamação, de satisfação e

sugestões de melhoria. Posteriormente é montado um plano de ação com

foco em resultado. Os procedimentos da política da qualidade estabelecem

prazos para que cada solicitação ou reclamação do cliente seja efetivamente

resolvida. Para que as causas e consequências dos problemas detectados

sejam desvendados e tratados, há a preocupação com o desenvolvimento do

pensamento sistêmico. A filosofia de gestão da empresa incentiva que todos

entendam a necessidade de se desenvolver a capacidade de construir uma

visão global dos fatos relevantes à vida da organização, percebendo a inter-

relação entre fatores que, normalmente, tendem a ser interpretados de forma

isolada.

3. Realiza pesquisas com e sobre seus clientes sistematicamente: na Empresa C,

a ênfase dada a pesquisas internas e externas de satisfação do cliente é um

sinal da abertura existente para o questionamento de idéias e opiniões pré-

concebidas e, às vezes, preconceituosas. As pesquisas acontecem de forma

frequente e são valorizadas como ferramenta essencial para o planejamento

de ações futuras. Como na descrição da segunda disciplina, chamada de

modelos mentais, o trabalho feito a partir das pesquisas consiste na reflexão,

no esclarecimento contínuo da realidade a fim de moldar atos e decisões.

Esse trabalho ameniza o fato de que, como em qualquer grupo de pessoas, há

101

sempre idéias pré-concebidas e opiniões pré-formatadas formadas sobre

como a organização deve atuar.

4. Monitora seus processos e identifica problemas de serviços: a área de

atendimento procura identificar suas deficiências de desempenho e age para

reverter as questões identificadas. As pesquisas explicitam os pontos que não

estão sendo atingindos e que nível de satisfação é gerado pela área interna e

externamente à organização. A partir daí são criados planos de ação. Como

na descrição da primeira disciplina da Aprendizagem Organizacional, o

domínio pessoal significa aprender a expandir as capacidades pessoais para

obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule

todos os participantes a alcançar as metas escolhidas. Para isso é necessário

conhecer claramente a realidade atual, para que se possa agir em direção ao

ideal. As idéias-guia da organização são claras e bem divulgadas, facilitando

o entendimento, a análise e a decisão pessoal de cada colaborador sobre seu

próprio engajamento na construção do futuro desejado.


serviços: os empregados, através dos treinamentos recebidos e do

engajamento pessoal à política da qualidade, estão preparados e motivados

para resolver problemas nos serviços. O caso cita que a organização e sua

área de atendimento têm uma afirmação clara, bem articulada de intenção

estratégica. O SAC conhece claramente o que a empresa está buscando e

atua em harmonia com esta estratégia. A organização e a área de

atendimento têm total compromisso com a idéia de criar clientes bem

sucedidos e satisfeitos e todos os esforços da empresa são feitos em função

da conquista da fidelização de seus clientes. Em todos os níveis dentro da

organização os colaboradores estão autorizados e são incentivados a criar

satisfação do cliente. No treinamento de indução pelo qual todos os

colaboradores passam, essa filosofia já é abordada como sendo primordial

para se começar a trabalhar. Como na descrição da terceira disciplina da

Aprendizagem Organizacional, chamada visão compartilhada, é clara a

existência do estímulo ao engajamento do grupo em relação ao futuro que se

procura criar. Na Empresa C, as idéias-guia (missão, valores, política da

102

qualidade) parecem estar realmente internalizadas nas pessoas. Todos

parecem falar a mesma língua, compartilhando a convicção de que estão no

caminho certo para atingir seus objetivos. O principal valor, que está

presente em toda a organização é a Qualidade. A disseminação da filosofia

de gestão da Empresa C é tão clara que é impossível que alguém que não

compartilhe de sua importância consiga fazer parte da organização.

6. É sensível aos prejuízos sofridos pelos clientes em virtude do não

atendimento de suas expectativas ou de uma falha no serviço prestado: a

Empresa se diz sensível aos prejuízos sofridos pelos clientes em virtude do

serviço mal prestado e, por isso, desenvolve ações para incentivar que seus

consumidores assumam uma postura ativa, exercendo seus direitos e

conhecendo seu deveres como, por exemplo, ler integralmente qualquer tipo

de contrato antes de assinar. Para isso, também é essencial o

desenvolvimento de um pensamento sistêmico que permita aos funcionários

colocarem-se na posição do cliente, entendendo seus argumentos e podendo

criar ações preventivas com o envolvimento de toda a organização.

7. Aprende com a experiência: a empresa realmente localiza, analisa e expõe as

causas dos problemas de serviços para resolvê-los. Para isso, conta com a

participação de todas as suas áreas, que trabalham juntas, encarando os

desafios em equipe. Daí surge o aprendizado em equipe, no qual grupos de

pessoas podem desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a

soma dos talentos individuais. As ações da Empresa C com relação ao

envolvimento de equipes multidisciplinares em projetos importantes e à

responsabilização da organização como um todo pelo atendimento e solução

das reclamações trazidas pelos clientes são alguns indícios de que a atuação

em equipe é bastante valorizada. Estas interações geram aprendizagem e são

essenciais para o desenvolvimento do pensamento sistêmico.


experiências: a empresa expõe os problemas encontrados, localizando

efetivamente as causas das reclamações recebidas e promovendo, ao longo

do tempo, a modificação do monitoramento de problemas com base nas

experiências anteriores e no feedback do cliente. A cada dia, o número de

103

reclamações recebidas pela Empresa C cai vertiginosamente, pois cada uma

dessas reclamações é vista como foco de atuação da organização que “não só

apaga o incêncio”, mas verifica o que gerou aquele chamado para agir de

forma que o evento não volte a ocorrer. O objetivo da empresa é garantir a

qualidade do atendimento para obter a retenção de seus clientes. Essa

preocupação está relacionada à necessidade de criar o pensamento sistêmico,

que desenvolve uma forma de analisar e compreender as forças e inter-

relações que modelam o comportamento dos sistemas. A visão geral da

empresa sobre a importância da área de atendimento ao cliente e o seu

envolvimento na preparação do lançamento de produtos e serviços são

resultados das modificações dos processos. Para modificar o processo de

monitoramento, é importante exercitar o pensamento sistêmico, questionar

os modelos mentais existentes e conhecer bem a realidade atual do negócio

buscando informações e realizando pesquisas com os clientes internos e

externos.


Como citado na revisão de literatura, Dibella, Nevis e Gould (1996) definem

aprendizagem organizacional como a capacidade (ou processo) dentro de uma

organização, de manter e melhorar o desempenho com base na experiência própria. Na

Empresa C percebe-se claramente esta capacidade. Suas atividades envolvem a

aquisição de conhecimento através do desenvolvimento e criação de habilidades com a

constante realização de treinamentos técnicos e comportamentais e através de projetos

criados internamente a partir do entendimento do negócio e do estreitamento do

relacionamento com o cliente. A aquisição do conhecimento também se dá através da

análise dos motivos que levam o cliente a entrar em contato com a empresa e da

realização das diversas pesquisas junto ao público consumidor.

O compartilhamento do conhecimento se dá através da interface entre as

diversas áreas e a sistematização dos aprendizados. O que se aprende transforma-se em

informação disponível para toda a empresa através da utilização de ferramentas de

comunicação e bancos de dados.

104

A utilização do conhecimento se dá claramente na criação de novos produtos e

serviços e na busca das soluções para as reclamações recebidas que geram alterações

nos procedimentos internos. Há também uma boa integração do conhecimento das

diversas áreas para que a missão da empresa - satisfação e fidelização dos clientes - seja

alcançada através de cada ação.

5.3.3 Orientações de aprendizado presentes na organização








aprendizado.

Quanto à fonte do conhecimento, pode-se dizer que a Empresa C mescla o

desenvolvimento interno de novos conhecimentos com a busca de inspiração através de

fontes externas. Os focos da organização são crescimento e inovação; desde maio de

2000, a empresa vem lançando diversos produtos e serviços que são absorvidos pelo

mercado com enorme sucesso. Isso acontece porque as equipes de projetos têm a

preocupação constante de ouvir e aprender com o mercado através das mais diversas

pesquisas e da interação com o cliente através do SAC.

Quanto ao foco no produto-processo, pode-se dizer que a empresa lança novos

produtos e serviços com frequência, porém, tem um cuidado especial com os processos

básicos que apóiam esses produtos e serviços. A área de atendimento é comunicada

previamente sobre as ações de Marketing ou Vendas para o lançamento de serviços e

campanhas publicitárias. Essa interação pode até mesmo gerar a necessidade de

redimensionamento do SAC. Por isso, pode-se dizer que, na Empresa C, o foco está

tanto no produto quanto no processo que o suporta.

105

Quanto à forma de documentação, a ênfase da Empresa C é dada à definição do

conhecimento como resultado do processo de transmissão da informação, tornando-a

acessível através dos sistemas disponíveis e de ferramentas desenvolvidas na Intranet.

Quanto à forma de divulgação, a aprendizagem ocorre de uma forma mais

estruturada, através de treinamentos constantes e da sistematização dos procedimentos.

A Política da Qualidade exige que todos estejam formalmente bem treinados e que haja

uma comunicação interna intensa através de meios formais.


com relação à modificação de ações e métodos para melhorar o que está sendo feito,

quanto com relação à identificação da necessidade de se reestruturar também as normas

organizacionais. Como exemplo, pode ser citada a contratação de uma empresa

dedicada exclusivamente a administrar centrais telefônicas. Para isso, foi necessário

rever normas internas e reestruturar a área de atendimento ao cliente para dar foco ao

trabalho de recolher, analisar e agir com base nas informações recebidas dos

consumidores.

Quanto ao foco na cadeia de valores, parece bastante claro que a Empresa C e

sua área de atendimento são totalmente dirigidas ao mercado, motivo pelo qual seu foco

de investimentos em treinamento, desenvolvimento, novos projetos, enfim, na criação

de conhecimento, está focado em tecnologia, marketing e serviços.

O desenvolvimento de habilidades contempla o desenvolvimento individual, mas

é claro o enfoque dado ao conjunto, ao trabalho em equipe. A área de atendimento tem

plena consciência de que a qualidade do atendimento é o diferencial deste mercado e,

para isso, é necessário que todos estejam imbuídos do espírito da qualidade e trabalhem

em conjunto para resolver os problemas que surgem no dia-a-dia. O compromisso de

todos é essencial para que a empresa supere os desafios e mantenha sua liderança no

mercado.

5.3.4 Conclusão

Segundo seus diretores, a Empresa C está transformando em lucro o que até

pouco tempo atrás “entrava por um ouvido e saía pelo outro”. Uma das medidas

tomadas foi a contratação de uma empresa dedicada exclusivamente a administrar

106

centrais telefônicas. Os 1200 atendentes do SAC, que antes estavam ligados aos grandes

computadores centrais da empresa, agora utilizam software especializado. A maior

vantagem obtida foi que, desvencilhando-se da tarefa do atendimento, a empresa pôde

se concentrar no que realmente importa: recolher, analisar e agir com base nas

informações passadas pelos consumidores. Os problemas e as reclamações dos clientes

são efetivamente identificados, resolvidos e os processos são aprimorados em função do

aprendizado trazido pela experiência. Assim, é possível dizer que a Empresa C é uma

organização que aprende através do feedback do mercado, utilizando as reclamações,

informações, críticas, comentários e sugestões de seus clientes como fonte de inspiração

para o desenvolvimento, a transformação e a inovação que garantem sua contínua


107

5.4 Análise Comparativa

As análises demonstram que processos de aprendizagem a partir do feedback dos

clientes foram identificados nas três organizações pesquisadas. Há processos formais e

informais para a aquisição, compartilhamento e utilização do conhecimento nessas

empresas. Idéias-guia, valores, procedimentos e dados de saída são registrados,

comunicados e assimilados pelos colaboradores a partir da socialização inicial e

continuando através de meios de comunicação formais e informais. Resumindo as

análises realizadas, serão apresentados a seguir os quadros-resumo comparativos.

5.4.1 Processo Sistemático de Recuperação do Serviço:

As três organizações estudadas possuem processos de recuperação do serviço.

Na questão relacionada à realização de pesquisas com e sobre os clientes, as Empresas

A e C destacam-se. A Empresa B, apesar de valorizar este item, está passando por uma

redefinição da estratégia da área de pesquisas. Quanto ao item 6, as três empresas se

dizem sensíveis aos prejuízos sofridos pelo cliente, porém, apesar de todas corrigirem os

eventuais inconvenientes gerados, nenhuma delas apresentou uma forma de indenização

ou ressarcimento das perdas do cliente.

Empresa A Empresa B Empresa C1. Identifica problemas de serviços. XX XX XX2. Monitora as reclamações dos clientes. XX XX XX

3. Realiza pesquisas com o sobre osclientes.

XX X XX

4. Monitora seus processos e identificaproblemas de serviços.

XX XX XX

5. Tem empregados preparados emotivados para resolver problemas.

XX XX XX

6. É sensível aos prejuízos sofridospelos clientes.

X X X

7. Aprende com a experiência. XX XX XX

8. Modifica seu processo demonitoramento.

XX XX XX

Legenda: ponto fraco ( - ); ponto regular (X); ponto forte (XX)

Quadro 5: As empresas estudadas e as etapas da recuperação do serviço.

108

5.4.2 Indícios das 5 Disciplinas

A partir das informações obtidas nas entrevistas, foi possível citar indícios das

cinco disciplinas da Aprendizagem Organizacional presentes nas três organizações

estudadas. Numa análise bastante superficial, é possível arriscar uma comparação entre

elas com o intuito de reforçar os pontos mais fortes encontrados.

Empresa A Empresa B Empresa C

Domínio Pessoal X

Modelos Mentais X X

Visão Compartilhada X X X

Apredizado em equipe X

Pensamento Sistêmico X X X

Quadro 6 – As empresas estudadas e as 5 disciplinas.

A primeira disciplina, segundo Senge (1998), é o domínio pessoal, que significa

aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar

um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas

escolhidas. As idéias-guia da organização devem ser claras e bem divulgadas,

facilitando o entendimento, a análise e a decisão pessoal de cada colaborador sobre seu

próprio engajamento na construção do futuro desejado. As três organizações

apresentaram indícios desta disciplina, mas a Empresa C, devido à sua Política da

Qualidade compartilhada por todos, parece estar um passo à frente das demais.

A segunda disciplina, chamada de modelos mentais, consiste na reflexão, no

esclarecimento contínuo da realidade a fim de moldar atos e decisões. As Empresas A e

C dão grande ênfase à realização de pesquisas de mercado e de satisfação internas e

externas, agindo sempre em função de dados e fatos, procurando evitar que seus

modelos mentais determinem suas decisões.

A terceira disciplina, chamada de visão compartilhada, é o estímulo ao

engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar. As três organizações,

cada uma no seu estilo próprio, possuem idéias-guia e uma visão comum que é

propagada e compartilhada por todos.

109

A quarta disciplina é o aprendizado em equipe, no qual grupos de pessoas podem

desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais.

As três organizações, através da interação entre as áreas e da realização de grupos

multidisciplinares para desenvolvimento de projetos, parecem incentivar o aprendizado

em equipe. A Empresa B tem valores que abordam claramente a importância da

aprendizagem e da atuação em equipe. Dentre as três, é a empresa que possui menos

recursos em termos de sistemas e, até por isso, tem grande preocupação com perda de

informação e desperdício de energia. Assim, desde seus dirigentes até os operadores do

Call Center, enfatizam a importância de se criar reuniões, comitês e oportunidades

informais para dialogar, discutir o aprendizado com e através das equipes.

A quinta disciplina é o pensamento sistêmico, que cria uma forma de analisar e

compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. A

partir do estudo realizado, é possível afirmar que as três organizações têm essa

preocupação e estão lutando para que a prática reflita com naturalidade a visão

sistêmica que proporciona a compreensão das questões gerenciais mais complexas.

5.4.3 Orientações de Aprendizado

Empresa A Empresa B Empresa C

Fonte do conhecimento Interno/externo Interno Interno/externo

Foco no produto-processo Processo Produto Produto eprocesso

Forma de documentação Transmissão dainformação

Transmissão dainformação

Transmissão dainformação

Forma de divulgação Estruturada Estruturada / nãoestruturada

Estruturada

Foco da aprendizagem Modifica ações emétodos / normasorganizacionais

Modifica ações emétodos / normasorganizacionais

Modifica açõese métodos /normasorganizacionais

Foco na cadeia de valores Marketing eserviços

Serviços Tecnologia,marketing eserviços

Desenvolvimento de habilidades Individual e grupo Grupo Individual egrupo

Quadro 7 – As empresas estudadas e as orientações de aprendizagem.

110

Ao invés de desenvolver marcos conceituais sobre estilos de aprendizagem, a

abordagem do trabalho de Dibella, Nevis e Gould (1995) teve como objetivo

desenvolver categorias básicas da aprendizagem organizacional que podem ser usadas

com fins descritivos. Partindo do pressuposto de que as organizações, tal como sistemas

sociais, são por natureza ambientes onde acontece o aprendizado, este trabalho apenas

identificou, a partir das entrevistas realizadas, as orientações de aprendizado existentes

nas organizações estudadas. Vale considerar que as essas orientações não indicam quão

bem o aprendizado é promovido na organização nem julgam seu valor. Estas

orientações apenas indicam a existência de preocupação sobre o que é aprendido e como

se realiza o aprendizado. A partir daí, cada uma das empresas pode decidir manter seu

estilo ou alterá-lo, buscando o melhor resultado em função de sua definição estratégica.

111

6 CONCLUSÃO

Analisando as descrições dos três casos abordados por esta dissertação, pôde-se

constatar que já existem SACs que vêm realizando um trabalho diferenciado. Nas

empresas pesquisadas, as áreas de atendimento ao cliente são vistas como primordiais

para o bom resultado dos negócios e o contato com o cliente é utilizado, na prática,

como fonte de conhecimento sobre o mercado. As informações sobre o cliente são

recolhidas, organizadas, processadas internamente e estão se transformando em fonte de

aprendizagem para toda a organização.

Este era o objetivo desta pesquisa: verificar como três empresas que têm

Serviços de Atendimento ao Cliente bem desenvolvidos e enraizados na estrutura e na

cultura da organização utilizam as reclamações, informações, críticas, comentários e



competitividade frente ao mercado. Ficou claro que esse processo realmente acontece

nas três organizações pesquisadas, mas há bastante espaço para que o aprendizado

ocorra de uma forma melhor e mais efetiva em todas elas. Revendo o que dizem os

autores sobre as organizações de serviços, sobre a recuperação dos serviços e sobre os

SACs, conclui-se que as três organizações estudadas estão no caminho da excelência na

prestação do serviço.

Esse caminho poderá ser traçado simplesmente em decorrência dos esforços

contínuos pela prestação do melhor serviço, o que caracteriza verdadeira preocupação

nessas organizações. Porém, a partir do estudo realizado, parece ter ficado evidente que

a aplicação da filosofia de aprendizagem construída com o desenvolvimento das cinco

disciplinas poderia enriquecer os resultados das organizações e das pessoas que delas

fazem parte. Para isso, seria necessário que as idéias-guia contemplassem essa atenção à

questão do aprendizado como parte essencial da filosofia de gestão da organização. Os

treinamentos comportamentais, a comunicação interna, a postura das lideranças, enfim,

todos os processos estariam imbuídos do espírito da aprendizagem.

Conforme citado na introdução deste trabalho, Senge (1990) conceitua a

Aprendizagem Organizacional como a capacidade da organização de encontrar,

apropriar e compartilhar novos conhecimentos e usá-los positivamente para criar e/ou

112

transformar a realidade, mudando, antecipando e adaptando-se a novos cenários. O

autor diz que as organizações que aprendem “são aquelas nas quais as pessoas

expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam,

onde se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva

ganha liberdade e as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas”. Se esses

conceitos forem estabelecidos como forma de atuação da organização, estando presentes

no discurso dos dirigentes e na prática do dia-a-dia, é possível prever que a organização

consiga construir resultados cada vez melhores e mais rapidamente. Segundo Senge

(1990), a aprendizagem organizacional acontece quando se promovem processos de

repercepção do ambiente em todos os seus níveis, fazendo com que a organização como

um todo evolua, aprenda a se adaptar e a se renovar. Nesse sentido, cada organização

possui o seu próprio estilo e foco de aprendizagem, dependentes da sua aspiração e

orientação estratégica.

As organizações estudadas, sendo foco da implantação da filosofia da

aprendizagem organizacional, trabalhariam estusiasticamente para que seus

colaboradores fossem estimulados a conhecerem a si mesmos e às empresas aonde

atuam, suas metas e seus projetos, buscando verdadeiramente compatibilizar objetivos

pessoais e organizacionais, criando compromisso com “a camisa que vestem”. Haveria

um estímulo formal para que as pessoas aprendessem a trabalhar em equipe, buscando

potencializar a sinergia do grupo. As pessoas teriam plena consciência de suas

diferenças e veriam a diversidade como um ponto positivo para que seja possível

aprender a trabalhar considerando outros modelos mentais. Nessas empresas, a

comunicação seria ainda mais forte, fluindo entre todos os níveis de forma que os

objetivos organizacionais fossem explicitados, questionados e compartilhados por todos.

E haveria uma busca constante, entre as pessoas e as equipes, pelo desenvolvimento de

uma visão sistêmica do fenômeno organizacional, para que todos percebessem a

organização naturalmente como um sistema vivo, que tem integridade.

Os serviços hoje, constituem a melhor oportunidade da empresa customizar o

atendimento ao cliente, tornando possível destacar-se da concorrência que disponibiliza

ofertas semelhantes. O consumidor está cada vez mais consciente e exigente com

relação à qualidade que pode esperar de seus fornecedores. O bom atendimento, a

atenção às motivações do cliente, a busca pela excelência, são todos fatores que

113

compõem um cenário conhecido pelas organizações. Na corrida contra o tempo e a

concorrência e em favor da conquista dos mercados, a filosofia da aprendizagem pode

transformar-se no grande diferencial.

6.1 Sugestões para novas pesquisas

Durante o desenvolvimento deste trabalho, surgiram algumas possibilidades de

novas pesquisa. Seria interessante, por exemplo, pesquisar detalhadamente algum dos

modelos já desenvolvidos para a medição do aprendizado organizacional e aplicá-lo a

uma organização inteira, sem focar numa área específica.

Outra idéia seria abordar o papel das lideranças frente ao processo de

aprendizagem organizacional, aprofundando a discussão sobre as falhas no aprendizado

apresentadas no item 2.4 desta dissertação e abordando mais profundamente temas

relacionados à gestão da mudança.

Pensando no papel estratégico da área de Recursos Humanos, outra pesquisa

interessante seria discutir como RH pode motivar o desenvolvimento de uma cultura de

aprendizagem na organização.

114

7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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118

ANEXO

119

PESQUISA – ROTEIRO DE ENTREVISTA

PARTE I - IDENTIFICAÇÃO

6. Empresa7. Denominação do SAC8. Localização do SAC na estrutura da empresa.9. Dimensões e características do SAC:

o nº de pessoaso tipo de contrataçãoo escolaridadeo especialização por tipo de atendimento

10. Responsável pelo SACo escolaridadeo cargoo tempo na empresao histórico profissional

11. Formas de acesso ao SAC. Qual a mais utilizada pelo cliente? (0800? Email?Carta? Caixa de sugestões?)

12. Horário de atendimento.

PARTE II � IDÉIAS GUIA / ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA

13. Missão � Para que existimos?

14. Visão � O que queremos criar?

15. Valores

16. Objetivos formais

A visão da área de Atendimento ao Cliente:

17. Nossa organização e nossa área têm uma afirmação clara, bem articulada deintenção estratégica.

□ Concordo □ Discordo

18. Nossos colaboradores internalizam essa estratégia.


120

19. Nossa organização e nossa área têm total compromisso com a idéia de criar clientesbem sucedidos/satisfeitos.


20. Em todos os níveis dentro de nossa organização os colaboradores estão autorizadose são incentivados a criar satisfação do cliente.


21. Utilizamos as transações fundamentais do negócio para entender oscomportamentos / preferências dos clientes.


22. As informações provenientes do cliente são utilizadas no projeto de nossos futurosprodutos e serviços.


23. Os dirigentes criam um ambiente no qual os colaboradores se sentem à vontadepara falar abertamente em favor de suas idéias.


24. Consideramos o conhecimento dos colaboradores como competência central.


PARTE III � O atendimento ao Cliente

25. Em termos gerais, como funciona a estrutura de atendimento ao cliente?

26. Como o contato do cliente �alimenta� a organização?

27. Como a área percebe sua própria existência?

28. Como busca melhorar � aonde quer chegar? Como aprende?

29. Que emoções são despertadas pela palavra �erro� ? Quanto estas emoções estãopróximas das despertadas pela palavra �aprendizado�?

A Área de Atendimento ao Cliente:

30. As demais áreas da organização conhecem o SAC e suas funções? São realizadasações como treinamentos, reunião entre áreas afetadas/interessadas, palestrascom profissionais da área de atendimento ao consumidor?

121

31. É prevista a participação do SAC em reuniões para tomada de decisõesestratégicas?

32. Há um controle da distribuição percentual dos motivos que levam o cliente a entrarem contato com a empresa? (reclamações, solicitação de informações, elogios,sugestões, outros.)

33. Que tratamento é dado internamente às informações obtidas junto ao cliente?(arquivo, banco de dados, contato com áreas em busca de soluções, colocação emrelatório periódico enviado às demais áreas...).

34. A Área de Atendimento ao Cliente tem autonomia para:( ) alocar recursos;( ) planejar suas atividades;( ) gerar de novos serviços;( ) contactar as demais áreas da empresa;( ) estabelecer contato com Diretoria/Presidência;( ) treinar;( ) recrutar pessoal;( ) encaminhar sugestões de clientes;( ) encaminhar reclamações de clientes;( ) administrar suas próprias atividades;( ) avaliar suas atividades junto aos clientes internos e externos;( ) estruturar e alimentar banco de dados resultante do contato c/ clientes.

35. Com que áreas o SAC tem interação dentro da empresa?( ) alta-administração( ) marketing( ) pesquisa de mercado( ) vendas( ) compras( ) desenvolvimento( ) logística( ) jurídico( ) Recursos humanos( ) financeiro( ) outros

36. De que forma o SAC interage com suas principais áreas de contato?( ) reuniões periódicas( ) relatórios periódicos( ) contatos informais a qualquer momento necessário( ) outras

37. O SAC está atingindo seus objetivos, sua razão de existir?

38. O volume de questões solucionadas pelo SAC em relação às questões encaminhadaspelos clientes à empresa é considerada:

39. A importância do SAC frente às outras áreas da empresa é:

122

40. Como as áreas afetadas consideram as reclamações dos consumidores:( ) transtorno( ) críticas( ) ameaça à performance das áreas( ) oportunidades de aperfeiçoamento da qualidade dos produtos( ) oportunidades de novos negócios( ) oportunidades de obter melhor conhecimento sobre o cliente

41. A área de atendimento é comunicada previamente sobre as ações de Marketing ouVendas para o lançamento de serviços e campanhas publicitárias?

42. O trabalho do SAC contribui para a melhor imagem da empresa junto ao cliente?

43. As informações obtidas pelo SAC são utilizadas pelos demais departamentos:( ) como instrumento de contato com o cliente;( ) para buscar respostas para pesquisas e projetos;( ) como fonte de informação para elaboração de planos de mktg;( ) introdução de modificações em serviços;( ) avaliação do grau de satisfação com os serviços.

44. A atuação do SAC é avaliada por outras áreas da empresa?

PARTE IV � FILOSOFIA DE ATUAÇÃO

45. As decisões e ações da área são analisadas frente a uma perspectiva de longoprazo, considerando a percepção do cliente e o ambiente externo.


46. O �atendimento ao cliente� é orientado a ouvir com genuíno interesse as opiniõesdos clientes, mesmo que não tenham razão, explorando o raciocínio deles quandonecessário.


47. Existem metodologias sistemáticas de resolução e encaminhamento interno dequestões levantadas pela área através do contato com clientes.


48. As áreas de atendimento são reconhecidas e valorizadas formalmente poraprenderem a partir das experiências e opiniões trazidas pelos clientes.


49. O SAC é avaliado formalmente por compartilhar seus aprendizados internamente ecom as outras áreas da empresa.


123

50. Existem programas formais de treinamento e orientação do SAC c/ relação às suasatividades e às idéias-guia.


51. Questões importantes são resolvidas por equipes multifuncionais.


52. Atendimentos importantes / diferentes / novos, proporcionam uma novaexperiência que é comunicada a todo o grupo e a todas as áreas envolvidas.


53. A área procura identificar suas deficiências de desempenho e age para reverter asquestões identificadas.


54. A área mede e avalia permanentemente seus principais indicadores de desempenhoe ações são tomadas para corrigir desempenhos aquém do desejado.


55. Novas idéias são compartilhadas abertamente e podem ser discutidas por todas aspessoas interessadas.


56. As idéias normalmente saem do papel e são implementadas.


57. A área sempre analisa o impacto de suas demandas no trabalho das demais áreas.


58. A área reconhece formalmente aqueles que expõem seus erros aos outros para quenão sejam repetidos por outras pessoas/áreas.


59. Existem mecanismos formais de levantamento de informações sobre o que acontecefora da área de atendimento e que seja de seu interesse direto.


124

60. As informações dos clientes são fonte de inspiração para todos na organização.


61. Os erros são explicitados e tratados como oportunidades de aprendizagem.


62. Todos acreditam que o bom resultado da organização depende da boa interaçãoentre diferentes áreas.


63. Quando são montadas equipes de projeto, conscientemente se procura misturarpessoas de competências e perspectivas diferentes.


64. O trabalho do dia-a-dia é de responsabilidade da equipe e não do indivíduo.


65. Quando uma pessoa ou o grupo aprende algo novo, registram-se os aprendizados emrelatórios ou qualquer outra forma que possibilite o compartilhamento com outraspessoas.


66. São realizadas pesquisas constantes, formais e informais, sobre as necessidades eo grau de satisfação dos clientes.


67. A área enxerga a organização como incentivadora da aprendizagem através dosclientes.


68. Novas idéias são sempre consideradas, independentemente de quem as tenhagerado.


125

PARTE V � Outras informações

69. Tecnologia - recursos disponíveis para suportar o trabalho.

70. Opinião pessoal sobre o processo de aprendizagem da empresa através do SAC.

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