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Os desafios da gestão de grandes projetosConfiança dos investidores e o compromisso de o compromisso de investimentos.

Agenda

1. Apresentação Geral2. Contexto2. Contexto3. Gestão de grandes projetos4 Fechamento4. Fechamento

Apresentação Geral

Industria de mineraçãoIndustria de mineraçãoBrasil

4% do PIB.Principais empresas em

operação no país: Vale MMX

(2011 – 2015) US$

operação no país: Vale, MMX,Anglo American, BHP.

( 0 0 5) US$68,5 bi em

investimentos.

Player global exportador: i é i d f ê

Importador: fosfato, potássio e carvão.

minérios de ferro, manganês, bauxita e nióbio.

PwC 4

Alguns projetos de destaqueAlguns projetos de destaqueBrasil

Bom Sucesso Expansão Unidade Serra Azul

vUS$ 5 bi

Casa de Pedrav

US$ 3 bi

US$ 23 bi Barro Alto

US$ 7.5 bi

CarajásCarajás Serra SulSolobo I Solobo IIC i ã It bi it I

v

Barro Alto Minas Rio

vUS$ 1 bi

Conceição Itabiritos IConceição Itabiritos IITubarão VIII

v4 novas plantas

Pedra de Ferro

vUS$ 2 bi

vUS$ 5 bi

11 novas plantas

PwC 5

Pedra de Ferro

Contexto

Issues para reflexões Issues para reflexões

O empreendimento foi orçadode maneira consistente e viável?

Como a empresa avalia riscosde seus empreendimentos e de seus negócios? 4

A st t d go ernança é

seus negócios?

O i t d tã ã

1 4A estrutura de governança é adequada para promover a transparência na tomada de d i õ

Os sistemas de gestão sãoadequados e estão integrados?

2 5decisões?

O empreendimento foi Os contratos foram elaborados

2 5p

planejado adequadamente? O cronograma é viável e gerenciável?

e otimizados para o empreendimento?3 6

PwC 7

gerenciável? 3 6

Promon

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Os desafios da gestão de grandes projetosConfiança dos investidores e o compromisso de o compromisso de investimentos.

Agenda

1. Grupo Promon2. Investimentos em mineração no Brasil

i ã d ó i3. Visão do negócio4. Projetos de Capital – Definição e Nível de

ComplexidadeComplexidade5. Melhores práticas na Gestão de Projetos

de Capital6 F lh tí i j t d Mi ã6. Falhas típicas em projetos de Mineração7. Conceituação e análise de maturidade8. Conclusões

1. Grupo Promon

Empresa Líder em Engenharia no BrasilEmpresa Líder em Engenharia no Brasil

Fundada em 1960100% dos acionistas são

Perfil Estrutura

FundaçãoPromon de

PEPSA(70 Funcionários Sênior)

PEPSA(70 Funcionários Sênior)

~1200 Profissionaisacionistas

~1200 Profissionaisacionistas 100% dos acionistas são

funcionários (1970) Consultoria,

Gerenciamento de Projetos e contratação

Promon de Previdência

Instituto Razão Social

(70 Funcionários Sênior)(70 Funcionários Sênior) acionistasacionistas

Direção

51% 49%

Promon S.A.

Projetos e contratação EPC

Desenvolvimento de Negócios

~1700 funcionários

Instituto de Tecnologia

Promon

P

Comitê Executivo

~1500 no Brasil 80% graduados 80% acionistas + 600 engenheiros

+ 80 PMP’s

100%40% 60% 100%

PromonMeio Ambiente

+ 80 PMP s Trajetória: ~400 projetos

de infraestrutura Experiência em mais de

30 países

PEPSA (Promon Empreendimentos e Participações S.A.) – Grupo de acionistas sênior

Tempo médio na Promon: 20 anos

40% 100%

Ambientais

PwC 12

30 países p Direção e Comitê Executivo eleitos pelos acionistas (funcionários)

Forças competitivasForças competitivas

Expertise Fornecedor de serviços com relevante experiência em O&G, Energia, Mineração, Indústria, Expertise Transporte e Logística e TIC (Tecnologia da Informação e da Comunicação).

~400 projetos/ 200 clientes/ 30 países

Relacionamentos de longo prazo e com qualidade reconhecida por importantes players nacionais e internacionais (ex: Petrobrás, Vale, Cosan, DuPont, Oi, Furnas).

Trajetória

Capacidade de Entrega Comprovada: Projetos em 12 das 13 refinarias de petróleo do país; Participação em +40% dos projetos de geração de energia no país; Presença em todas as expansões logísticas da maior mina de minério de ferro do

Brasil; + 90% das linhas de telefones fixas do Brasil obtidas através de tecnologia da

Trópico; Líder em integração TIC no Brasil

Referência para diversas empresas do setor de infraestrutura

D l ó i d d d 8 ( T l i õ TI G ã d

Empreendimentos

Desenvolve negócios desde de 80 (em: Telecomunicações, TI, Geração de Energia);

Principais Áreas: Engenharia, Gerenciamento de Projetos e Network de negócios.

P2 Brasil (JV Promon e Banco Pátria): investimentos de fundos privados em infraestrutura.

Cultura

infraestrutura.

Colaborativa e participativa

Orientada para resultados

Associativa

Empreendedora e de Inovação

Parcerias de longo prazo:

PwC 1313

Social e Ambientalmente responsáveis

Highlights Financeiros Highlights Financeiros

Receitas (USD MM) 1)

Desenvolvimento de Negócios

Trópico

Receitas sob Gestão

CAGR: 1,083Trópico

Promon Logicalis

Promon Engenharia

32%

6

680

989

Receita do Grupo

Receitas consolidadas2)

327327

560

2011200920082007 2010

PwC 14

Importante participação na infraestruturaImportante participação na infraestruturabrasileira desde 1960

Empresa “Top of Mind” em gerenciamento e engenharia de projetos

Considerada a empresa preferida de Clientes e Parceiros;

Domina as técnicas de Engenharia e de Gerenciamento de Projetos; Atendimento ao Prazo e ao Orçamento na implantação de projetos de capital.Atendimento ao Prazo e ao Orçamento na implantação de projetos de capital.

Fatos Marcantes por Segmento

Metais eMineração

EnergiaTransportes IndústriaÓleo e Gás

Participação em todos os complexos petroquímicos brasileiros;

Dupont owner’s

Participação em + 40% dos projetos de geração de energia;

o Incluindo Itaipú;

+ 50 anos como fornecedor de serviços para a Petrobras ao longo da cadeia de valor de O&G;

Participação na maioria das fases de desenvolvimento de logística do Complexo Carajás;

+ 50 anos como fornecedor da Vale para processos industriais em mineração, energia e

Dupont owner sengineer por mais de 10 anos;

Plantas biocombustíveis e de cogeração;

Líder na entrega de usinas termelétricas;

UTE Bahia –desenvolvimento construção e operação.

;

o Participação em 12 de 13 refinarias no Brasil;

o Prêmios em SMS;

o Benchmarking em

Ca ajás;

Fornecimento de serviços de engenharia para as redes do metrô de SP, RJ, Lisboa, Caracas e Bagdá;

ç , glogística;

Referência internacional em relação ao prazo de startup para refinarias

cogeração;

o Incluindo 2 das maiores plantas de cogeração com bagaço no país.

índices de qualidade;

Participação no CAPEX de R$ 8 bi (2007-2010).

g ;

Serviços de engenharia e gerenciamento para diversos portos e rodovias.

de Alumina;

Fornecedor de projetos para a Vale na África, Oriente Médio e Austrália.

PwC 15

2. Investimentos em mineração no B ilBrasil

Investimentos em Mineração BrasilInvestimentos em Mineração - Brasil

8101214 Investimentos

realizados na dú d

02468

indústria de

Mineração1)

(B US$)(B US$)

80i õ d

Período do Investimento

2007-2011 2008-2012 2009-2013 2010-2014 2011-2015 2012-2016

48

57

47 4954

62

64,868,5

75

30

40

50

60

70

80Previsões de

Investimentos2)

(B US$)25 28

32

0

10

20

3(B US$)

PwC 17Fontes: 1) 1978-2000 Fonte DNPM, 1995/2000 estimativa BNDES; 2001 a 2010 BNDES, com valores atualizados a moeda corrente de 2010; 2) IBRAM

3. Visão do negócio

Visão do NegócioVisão do Negócio

• Alinhamento estratégico com os objetivos da empresa e da sociedadeAlinhamento estratégico com os objetivos da empresa e da sociedade.

• Compromisso com ética, qualidade, e sustentabilidade.

• Análise do desempenho econômico do Negócio.

Deve-se então para o sucesso do negócio-projeto:Deve se então para o sucesso do negócio projeto:

Fazer certo o projetoFazer o projeto certo Fazer certo o projeto.

(Custo, prazo, segurança, meio

ambiente e desempenho)

Fazer o projeto certo .

(Identificar a oportunidade adequada

e escolher a abordagem correta ) ambiente e desempenho).e escolher a abordagem correta.)

PwC 19

4. Projetos de Capital – Definição e í l d l id dnível de complexidade

Projetos de Capital DefiniçãoProjetos de Capital - Definição

O projeto pode modificar potencialmente o ambiente em termos de: conjuntura regulatória e política; mercado de trabalho local; ambiente físico e financeiro.

O projeto representa uma relevante expansão de tamanho ou complexidade para a empresa.

O projeto tem interfaces e matriz de comunicação complexas várias empresas O projeto tem interfaces e matriz de comunicação complexas, várias empresas contratadas.

Tem longos períodos de investimento, introdução de novas tecnologias, relações com a comunidadecomunidade.

Custo superior a USD 1 bilhão.

PwC 21

Alguns fatores que elevam o nível de Alguns fatores que elevam o nível de complexidade:

Riscos soberanos.

Marcos regulatórios.

Deficiências na cadeia de suprimentos.

Falta de mão-de-obra qualificada.

E l t Escala crescente.

Localização.

Interdependências locais e regionaisInterdependências locais e regionais.

Redução do Time do the Market.

PwC 22

Sucesso de ProjetoSucesso de ProjetoNovos Conceitos (Kerzner, 2010)

Em busca do sucesso:

Prazo e orçamento não representam em si sucesso.b é á i i i b i l ( l d ó i ) Para obter sucesso é necessário atingir o business value (valor do negócio).

Foco deve ser nas soluções e não apenas nos entregáveis.

Restrições concorrentes:Restrições concorrentes: Qualidade, riscos, valor, reputação, custo, prazo, qualidade.

Imagem/Reputação

Risco

Escopo

Risco

Tradeoffs

Imagem/ReputaçãoEscopo

Qualidade

Risco

Valor Custo

Risco

Prazo

PwC 23

Antes Depois

5. Melhores práticas na Gestão de P j d C i lProjetos de Capital

Melhores Práticas na Gestão de Projetos de Melhores Práticas na Gestão de Projetos de Capital

Formação de equipe Comunicar os objetivos do projeto. Equipe competente na fase inicial com papeis e responsabilidades.

l i f l d i d l i d Implementar e seguir um processo formal de gerenciamento no desenvolvimento do projetos.

Fatores locacionaisFatores locacionais Condições existentes no local. Plano diretor. Licenças ambientais.ç Exigências de segurança e saúde.

Maturidade da engenharia Q lid d i li id d l õ d h i l id d t d Qualidade e simplicidade nas soluções de engenharia com complexidade no teor de informações.

Quantitativos confiáveis do projeto. Participação da equipe operacional

PwC

Participação da equipe operacional.

25


Plano de Execução do Projeto (PEP) VIPs: ç j ( )

• Declaração do Escopo

• Estimativa dos recursos que serão utilizados no j t

• Seleção de tecnologia e engenharia de valor.

Si lifi ã d projeto.

• Planejamento da implantação do empreendimento.

f d é d b

• Simplificação de processo.

• Minimização de resíduos.

• Análise de • Definição das estratégias de contratações, bem como CAPEX/OPEX.

• Metodologia executiva.

• Análise de construtibilidade.

• Desenvolvimento de Plano de Gestão de Riscos.

• Processos para Saúde, Segurança e Meio Ambiente.

• Estratégia de comunicação.

• Treinamentos, planejamento para comissionamento e ramp-up.

PwC 26


Evolução do Gerenciamento de StakeholdersVisão Anterior Visão Atual

• Gerenciar relações existentes • Construir relações para o futuro

Evolução do Gerenciamento de Stakeholders

ç ç p

• Alinhamento com objetivos de • Alinhamento com objetivos jcurto prazo

jestratégicos

• Sucesso do projeto alinhado com • Sucesso do projeto alinhado com o• Sucesso do projeto alinhado com lucros

• Sucesso do projeto alinhado com o valor dos negócios do cliente

Id tifi d d Id tifi d d• Identificar mudanças de escopo lucrativas

• Identificar mudanças de escopo com valor de negócio

PwC 27

6. Falhas típicas em projetos de i ãmineração

Falhas Típicas em Projetos de MineraçãoFalhas Típicas em Projetos de Mineração

• Falta de caracterização ou entendimento adequado dos recursos e dos i é iminérios.

• Falta de conhecimento e/ou estudos detalhados sobre a tecnologia.

C h d d d té i hid ló i i fi i t• Campanhas de campo com dados geotécnicos e hidrogeológicos insuficientes.

• Testes metalúrgicos incompletos com insuficientes analises dos minérios.

Pl j t d l í l d d t lh t i d q d• Planejamento de lavra com nível de detalhamento inadequado.

• Falta de planejamento da infraestrutura necessária ao empreendimento.

Compreensão parcial dos fatores locais regionais e dos requisitos ambientais• Compreensão parcial dos fatores locais, regionais e dos requisitos ambientais.

• Interface e comunicação impróprias com os Stakeholders do projeto.

• Ausência e/ou inadequação do Plano de Execução do Projeto• Ausência e/ou inadequação do Plano de Execução do Projeto.

Desafios sobre Gestão para Projetos de Capital 24/09/12

PwC Grupo Promon 29

7. Conceituação e análise de id dmaturidade

Conceituação e análise de MaturidadeConceituação e análise de Maturidade

A maturidade de um projeto está relacionada a:

A aproximação do grau de completude dos entregáveis do projeto. (Fonte: p ç g p g p j (AACE)

Ao conhecimento acumulado sobre o empreendimento, desde a sua concepção do negócio até o término do projeto básicoconcepção do negócio até o término do projeto básico.

O acúmulo de conhecimento deve ser suficiente para viabilizar a fase de implantação dentro dos objetivos de custo, prazo, qualidade, segurança e p ç j p q g çoperabilidade.

Deve também suportar a decisão pela aprovação e autorização do projeto.

A análise da maturidade é uma fotografia da maturidade do projeto naquele instante.

PwC 31

Objetivo da Análise de MaturidadeObjetivo da Análise de Maturidade

A análise de maturidade quer descobrir quão definido, completo ou preparado um projeto está para a decisão prudente de aprovação e início da implantação do empreendimento.p

O objetivo é fazer os questionamentos certos sobre:

• Bases do negócio, integração de equipe, contexto local, processos de gerenciamento e integração, engenharia do projeto e planejamento da execução.

Com uma metodologia para análise de maturidade é possível definir em j t i tá i l d j t d fi i õ

ç

conjunto com o proprietário as lacunas do projeto e definir as ações para garantir os objetivos de custo, prazo, qualidade, segurança e operabilidade.

PwC 32

Quando AplicarQuando Aplicar

PwCFonte: Industrial Megaprojects, Edward Merrow, 2011 (Adaptação)

33

Como aplicar Ferramenta para Análise de Como aplicar Ferramenta para Análise de Maturidade

Melhor prática IPA :

Seção VI:

Práticas

Seção VI:

Práticas

VIPs

Seção I:Seção I: Seção II:Seção II: Seção III:Seção III:Seção IV:Seção IV:

Agregadoras de ValorAgregadoras de Valor

Equipe IntegradaEquipe Integrada

Bases do NegócioBases do Negócio

SiteSiteSeção IV:

Engenharia

Seção IV:

Engenharia Melhor prática IPA e

CII: FEL / FEP

Seção V:

Planejamento da Execução

Seção V:

Planejamento da ExecuçãoMelhor

prática IPA e Melhor prática IPA e CII:

FEL / FEPMelhor

prática IPA e CII:

/

prática IPA e CII:

FEL / FEP

PwC 34

FEL / FEP

Por que realizar a Análise de MaturidadePor que realizar a Análise de Maturidade

• Avaliar os pontos-chave de definição de projetos assegurando que o projeto • Avaliar os pontos-chave de definição de projetos, assegurando que o projeto

está seguindo na direção desejada, conforme planejado.

• Aumentar a objetividade da análise e aumentar o entendimento dos fatos (e • Aumentar a objetividade da análise e aumentar o entendimento dos fatos (e

das expectativas e consequências).

Id tifi i t id d• Identificar riscos e oportunidades;

• Alinhar a equipe e promover comunicação, disseminando o conhecimento.

• Mapear mudanças de escopo e prazo.

• Validar a integração entre negócio, gestão, engenharia, planejamento e

execução.

• Aumentar as chances de sucesso do projeto.


PwC Grupo Promon 35

8. Conclusões

ConclusõesConclusões

• O nível de complexidade dos Projetos de Capital vêm sendo p j p

crescente ao longo dos últimos anos

P ét d d tã d d di i d i • Processos e métodos de gestão adequados e disseminados na equipe

contribuem positivamente na busca de sucesso

• Metodologias de análise de maturidade tem papel fundamental na

gestão preventiva e de antecipação de riscos para empreendimentos.

• É essencial a aplicação do gerenciamento de Stakeholders de forma

eficazeficaz.


PwC Grupo Promon 37

Gestão de grandes projetos

Agenda

1. Análise de orçamento2. Análise de cronograma2. Análise de cronograma3. Opções reais

Análise de orçamentoAnálise de orçamentoAo analisar a visão de suprimentos é possível estabelecer os principais riscos associados ao orçamento do empreendimento, classificados pela curva ABC

Preço

Visão de Suprimentos Riscos Orçamentários – Quantidade

Insumo QuantidadePreço

unitárioValor

Equipamentos unidade $$$ $$$

Endógena Alterações de escopo

Endógena Estimativas de consumo

Endo / Exógena Índice de produtividade

AAço toneladas $$ $$$

Concreto m3 $$ $$$

Endo / Exógena Índice de produtividade

$$ $$$

Mão de Obra horas $ $$$

Indiretos meses $ $$

Riscos Orçamentários - Preço Unitário

Preço das commodities

T bi iB

Indiretos meses $ $$

Logística verba $ $$Exógenas

Taxas cambiais

Salário base

Incentivos ficais

PwC 40

C ...

Análise de orçamentoAnálise de orçamentoAs variações endógenas e exógenas devem ser tratadas de formas diferentes, conforme abaixo:

O que é Ações

• Riscos que podem ser controlados pela equipe do

• Quantificação do risco quando existe uma base histórica de dados a ser analisadaEndógena

projeto • Padrões, processos e controles permitem mitigar os riscos

Exógena• São riscos que não

d d d i d • Quantificação do risco

Exógena dependem da equipe do projeto para ocorrer • Monitoramento do risco

PwC 41

Análise de orçamentoAnálise de orçamentoCurva de aprendizado

Produtividade Entrada de uma nova equipe

Realização intensiva de treinamentos

Funcionários capacitados e com

experiência

A realização de treinamentos

Média

çincrementa marginalmente a

produtividade

PwC 42

Tempo

Análise de orçamentoAnálise de orçamentoÍndice de precipitação de Chuva

400

300

350

250

300

o (m

m)

150

200

Prec

ipita

ção

50

100

0

PwC 43(INMET – Instituto Nacional de Meteorologia)

Maior valor Média Menor valor

Análise de orçamentoAnálise de orçamentoExistem algumas ações para mitigar/eliminar os riscos envolvidos, em que a PwC possui grande experiência

Riscos Ações

Alterações de escopo Utilização da metodologia FEL

Estimativas de consumo VIP – ConstrutibilidadeVIP – Engenharia de ValorVIP Engenharia de ValorTreinamentosFabricação em locais protegidosÍndice de Produtividade

Preço das Commodities Usar operação de hedge de commoditiesPreço das Commodities Usar operação de hedge de commodities

Taxas cambiais Usar operação de hedge cambial

Salários Bases Acordos coletivos

Incentivos Fiscais Enquadramento e processo de obtenção do incentivo

PwC 44

Análise de cronograma

Análise de cronogramaAnálise de cronograma

A análise do cronograma realizada pela PwC tem como objetivo avaliar a integridade, a natureza e o cumprimento das atividades produzidas pela equipe do projeto, e assim fornecer p p p q p p j ,uma informações transparentes para a tomada de decisão.

Existem diversos tipos de manipulação de cronograma, dentre os mais comuns estão:

Tipo Descrição

Alteração de calendário

Essa manipulação aumenta a quantidade de dias úteis, e com isso faz com que o empreendimento termine dentro do prazocalendário o empreendimento termine dentro do prazo

Troca de links entre ti id d

As atividades que devem ocorrer de forma seqüencial passar a acontecer em l latividades paralelo

RestriçõesAtividades com datas definidas de iniciar, sem qualquer conexão com outras

i id d Restrições

atividade ou evento

Alteração da duração Atividades que tinham um determinado prazo para terminar, são encurtadas

PwC 46

da atividade devido ao atraso da atividade anterior

Análise de cronogramaAnálise de cronogramaCom base em técnicas avançadas e dados da indústria, a PwC criou sua própria ferramenta de análise de cronograma.

Esta permite realizar análises de possíveis manipulações de cronograma, como por exemplo:

Análise de probabilidade de Análise de folga entre Análise de probabilidade de atraso de atividades’

Análise de folga entre atividades

PwC 47

Opções reais

Cenários para o negócioCenários para o negócioOpções Reais

• Analisar decisões de investimento de capital

• A Teoria de Opções reais valora a flexibilidade A Teoria de Opções reais valora a flexibilidade

para reagir a eventos incertos, o que não

acontece com o VPL acontece com o VPL

• Valoração do resultado liquido do projeto,

considerando as incertezas.

PwC 49

Cenários para o negócioCenários para o negócioO modelo de opções reais permite flexibilidade, o que facilita o tomada de decisões estratégicas

Demanda Construção de nova linha/mina

Aquisição de concorrente

Demanda +30%

ç /

Construção de nova linha/mina

ADemanda

+10%

Implantação de

Ampliação da jornada de trabalho

Diminuição da jornada de trabalhoImplantação de novo complexo

mineral

Diminuição da jornada de trabalho

Descontinuar uma das linhas de produçãoDemanda +10%

Demanda 15%

Fechar a linha/mina

Descontinuar uma das linhas de produção

PwC 50

-15%

Fechamento

FechamentoFechamento

s Cronograma RiscosGovernança

Sistemas de gestão

Gestão de grandes projetosContratosgestão

Orçamento Sustentabilidade Próxima apresentação

PwC 52

apresentação...

Ob i d !Obrigado!

© 2012 PricewaterhouseCoopers. Todos os direitos reservados. "PricewaterhouseCoopers" e "PwC" referem-se à rede mundial de firmas dap pPricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL). Cada firma-membro é uma pessoa jurídica separada e independente e que não atua comoagente da PwCIL nem de qualquer outra firma-membro. A PwCIL não presta serviços a clientes. A PwCIL não é responsável pelos atos ou omissões dequalquer uma das suas firmas-membro, nem pode controlar o julgamento profissional das referidas firmas nem obrigá-las de qualquer forma.Nenhuma firma-membro é responsável pelos atos ou omissões de outra firma-membro nem pode controlar o julgamento profissional de outra firma-membro ou da PwCIL, nem obrigá-las de qualquer forma.

O empreendimento foi orçado de maneira consistente e viável?

• O orçamento reflete a WBS do empreendimento?O orçamento reflete a WBS do empreendimento?

• O orçamento foi satisfatoriamente discutido com as áreas de engenharia e implantação?p ç o

• As premissas do orçamento (como câmbio, inflação, juros, impostos/incentivos ficais, estrutura de capital) são atualizadas?, p

• O processo de medição é fiel às regras dos contratos?

• O controle de custos é tempestivo? Há agilidade e confiabilidade na gestão de adiantamentos, pagamentos e controle fiscal?

“ ” d d ê i d f ( ) lh• O “report” de gastos e despesas para agências de fomento (BNDES, BID,...) espelha a realidade?

1PwC 541

A estrutura de governança é adequada para promover a transparência na tomada de decisões?

• A estrutura de tomada de decisões é transparente e ágil?• A estrutura de tomada de decisões é transparente e ágil?

• Existe integração entre as diversas áreas internas para agilidade e flexibilidade à superação de imprevistos?superação de imprevistos?

• As relações com os fornecedores estão bem regidas? As instâncias de soluções de conflitos/controvérsias são adequadas ao cronograma geral do empreendimento?conflitos/controvérsias são adequadas ao cronograma geral do empreendimento?

• O detalhamento e a periodicidade de “report” de status do empreendimento são satisfatórios à direção?ç

• Há processos e controles adequados na estrutura organizacional de forma a prevenir eventos negativos (como fraudes, perdas, atrasos, violações à segurança)?p g p ç g ç

2PwC 552

O empreendimento foi planejado adequadamente? O cronograma é viável e gerenciável?

• O cronograma reflete a WBS do empreendimento?O cronograma reflete a WBS do empreendimento?

• O cronograma foi satisfatoriamente discutido com as áreas de meio ambiente, engenharia, suprimentos e implantação?engenharia, suprimentos e implantação?

• As premissas do cronograma (como calendários, horas extras, finais de semana, histogramas e composição de equipes) foram discutidas com os fornecedores e g p ç q p )espelham as regras contratuais?

• O monitoramento dos prazos é pró-ativo? Há estabelecimento e acompanhamento p p pde planos de ação de correção de atrasos?

• Se as ações de correção não surtirem efeito, estão previstas possibilidades de solução como: divisão/corte de escopo, penalizações, até término do contrato?

3PwC 563

Como a empresa avalia riscos de seus empreendimentos e de seus negócios?

• Existe uma cultura de gestão de riscos instalada e disseminada na organização?

• Há governança na gestão de riscos (metodologias, processos)?

• A identificação de riscos é freqüente? O monitoramento dos planos de ação é constante?

• Há ferramentas de consolidação e gestão da base de riscos?

• Os impactos são analisados? E se forma uma base de “lições aprendidas”?• Os impactos são analisados? E se forma uma base de lições aprendidas ?

4PwC 574

Os sistemas de gestão são adequados e estão integrados?

Há f d d ã d di ? El ã • Há ferramentas adequadas para a gestão do empreendimento? Elas estão integradas aos demais sistemas organizacionais?

Q l í l d i t f ê i l ti id d d t l d • Qual o nível de interferência manual nas atividades de controle de acompanhamento do empreendimento?

• E na ponta no site das obras existem ferramentas de auxílio à gestão? Integradas à • E na ponta, no site das obras, existem ferramentas de auxílio à gestão? Integradas à administração central?

• E na relação com os fornecedores (tais como projetistas fornecedores de E na relação com os fornecedores (tais como projetistas, fornecedores de equipamentos e materiais e empreiteiros), existem ferramentas de controle de documentos, alinhamento de softwares de desenho técnico e de “report”?

5PwC 585

Os contratos foram elaborados e otimizados para o empreendimento?

• Houve uma estratégia de contratação para os “pacotes” do empreendimento?Houve uma estratégia de contratação para os pacotes do empreendimento?

• O plano de contratação está alinhado ao orçamento?

• As regras contratuais foram discutidas com os fornecedores e são completas? Casos de “força maior” como greves, chuvas, acidentes naturais estão detalhados nas cláusulas?

• Há uma gestão de contratos pró-ativa? Na relação com as demais áreas da organização (finanças, jurídico, engenharia, implantação, suprimentos) e com os fornecedores?

• A gestão de pleitos/contra-pleitos é organizada? As instâncias de decisão estão acordadas entre as partes e facilitam o andamento das obras?

6PwC 596

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