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Organizações que Aprendem
Cezar Miguel Monteiro da Silva
Faculdade IENH
DISCIPLINA: Teorias Organizacionais – outubro 2007
Fonte: CEFET RJ (Prof. Alexandre Marques)
Sumário
I. Conceitos básicos.
II. As cinco disciplinas da aprendizagem.
III. Destaques de A Quinta Disciplina.
IV. Oito barreiras do aprendizado.
V. Construção da Organização que Aprende.
APÊNDICE:
Os ‘novos’ papéis do Líder nas
Organizações.
Aprendizagem Organizacional
É o processo permanente de criaÇão e disseminação do conhecimento organizacional, visando a adaptação contínua da empresa às mudanças no seu ambiente externo, através de metodologias que facilitem a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito
CONCEITOS CENTRAIS
As organizações que aprendem são “organizações onde
as pessoas expandem continuamente sua capacidade
de criar o futuro que desejam, onde se estimulam
padrões de pensamento novos e abrangentes
(sistêmicos), onde a aspiração coletiva ganha
liberdade e onde as pessoas aprendem
continuamente a aprender juntas."
Assim, “aprender não significaria estritamente adquirir
mais conhecimento, mas sim expandir a capacidade
de produzir os resultados desejados para a vida.”
PETER SENGE
VOCÊ CONHECE ALGUMA
ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE ?
VOCÊ JÁ INTEGROU ALGUMA
ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE ?
VOCÊ SE CONSIDERA UM
(BOM) APRENDIZ ? POR QUE ?
VOCÊ CONHECE ALGUMA PESSOA
INTELIGENTE E QUE NÃO OBTÉM
RECONHECIMENTO ?
As cinco disciplinas do aprendizado
organizacional
1. Domínio pessoal
2. Modelos mentais
3. Visão compartilhada
4. Aprendizagem em equipe
5. Pensamento sistêmico
DOMÍNIO PESSOALA disciplina 'domínio pessoal tem a ver com a atitude pessoal
diante da vida, substituindo-se a atitude reativa pela criadora. Isso implica duas iniciativas: o esclarecimento do que realmente é
importante para a pessoa e o aprendizado contínuo de como ver a realidade do momento.
O resultado 'natural' desse processo leva as pessoas à reformularem sua visão pessoal de mundo.
Então, a força motriz (do aprendizado) não é mais a reação ao que não se quer, mas sim a ação criativa na direção do que se pretende.
Realidade, medos, coisas e situações indesejadas, reação.
Tensão criativa: surge da diferença entre o que se tem e o que se deseja
Visão, futuro,
aspirações, desejos, criação.
QUEM RECEIA FICAR SEM EMPREGO ?
QUEM CONTINUA SEUS ESTUDOS SÓ PARA NÃO
FICAR SEM EMPREGO ?
MODELOS MENTAISSão as imagens internas pessoais sobre
o funcionamento do mundo
(paradigmas) e determinam o modo de
avaliar e agir.
O domínio dessa disciplina se realiza
pela capacidade de trazer à tona os
modelos, esclarecer as premissas em
que eles se baseiam, testar sua
validade para, então, aperfeiçoá-los.
Desse modo, a mudança de
comportamento se dá pela mudança
dos modelos mentais.
Modelos mentais comuns às pessoas de
um dado grupo constituem-se base
para sua cultura (“jeito de viver” do
grupo).
Veja duas ilustrações sobre os modelos
mentais das sociedades indígenas.
1.Conta-se que um velho índio norte-
americano foi interrogado sobre a posse
das terras que a sua tribo ocupava, ao
que ele teria respondido: “A terra não é
do homem, o homem que é da terra.”
2. No Brasil, o indianista Orlando Vilas
Boas contou que enquanto tomava
banho em um rio com toda uma tribo do
alto Xingu, percebeu a ausência de um
menino. Ao reencontrá-lo, logo
questionou sobre o que havia
acontecido. O menino respondeu que
havia ido urinar na mata. Então, Vilas
Boas lhe perguntou porque ele não
havia urinado no rio mesmo. O menino
respondeu que se urinasse ali ele
sujaria as águas !
Cite outros exemplos de modelos mentais:
1.Machismo / Feminismo
2.Racismos e outros tipos de
discriminações
VISÃO COMPARTILHADA"... a resposta à pergunta: O que
queremos criar ?, assim como
as visões pessoais são retratos
ou imagens que as pessoas têm
na mente e no coração, as
visões compartilhadas são
imagens que pertencem às
pessoas que fazem parte de
uma organização.”
Correlacionando com o estudo
sobre a Administração
Estratégica, esta disciplina nos
leva a relembrar os conceitos
de Visão, Missão, Valores,
Cultura Organizacional, etc.
<OBJETIVOS COMUNS>
O Reverendo Martin Luther King
iniciou seu célebre discurso de
28 de agosto de 1963 sobre a
visão que ele tinha de uma
nação americana com a
expressão: “I have a dream that
one day this nation will …”
APRENDIZAGEM EM EQUIPE
Disciplina relacionada ao processo de alinhar e de desenvolver a capacidade coletiva de se criar os resultados definidos pela equipe.
Segundo Peter Senge, isso não exige o sacrifício das visões pessoais, apenas o seu alinhamento, que, quando ocorre, torna as pessoas capazes de gerar e de desfrutar sinergia.
A maioria das ações organizacionais tem exigido cada vez mais trabalho coletivo, devido sua crescente complexidade. Daí a importância dessa disciplina, seja para transcender as limitações e as competências individuais, mediante sinergia e diversidade, seja para implementar o trabalho de outras equipes.
OU, POR QUE AS EQUIPES
DEVERIAM SER CAPAZES DE APRENDER ?
POR QUE SER CAPAZ DE
APRENDER EM EQUIPE É
IMPORTANTE ?
PENSAMENTO SISTÊMICO“A medida que o mundo se torna cada vez mais complexo e
interdependente, a capacidade de pensar sistemicamente, de analisar os campos de força e seus efeitos causais, abandonando a lógica causal simples, em favor de modelos mentais mais complexos, torna-se um fator crítico para a aprendizagem. Esta capacidade tem que ser desenvolvida não apenas pelo líder, mas também por todas as pessoas que participam da organização.” (Fleury e Fleury, 1997:32)
O pensamento sistêmico é a disciplina específica que proporciona aos indivíduos, e à Organização como um todo, a capacidade de identificar e entender como as forças e os elementos estruturais de um sistema interagem para produzir os diversos fenômenos com os quais se deparam. (É como ver as árvores e a floresta!)
A partir dessa compreensão, seria possível entender como nossas próprias ações têm contribuído para aqueles fenômenos, tanto os desejáveis quanto os indesejáveis.
Também seria possível identificar os pontos de alavancagem para as ações efetivas de correção ou de reforço.
EVENTOS
TENDÊNCIAS e
PADRÕES
ESTRUTURA
Recursos / Cultura / Legislação /
Informações Financeiras /
Demografia / Tecnologia / Política /
Regulamentação / Ecologia /
Limites / Distribuição de Poder /
etc.
O ICEBERG
Pensamento Sistêmico: arquétipos e elementos estruturais dos sistemas.
Em sistemas complexos, causa e
efeito freqüentemente estão
separados no tempo e no
espaço, e estão dispostos em
círculos de causalidade.
Esses círculos são compostos por
alguns elementos estruturais
(denominados ‘de reforço’ e
outros denominados ‘de
atenuação’) que interagem e
podem dar origem a um dos dez
arquétipos de sistemas
identificados por Senge:
1. equilíbrio com defasagem,
2. limites ao crescimento,
3. transferência de responsabilidade,
4. transferência de responsabilidade
para o interventor,
5. metas declinantes,
6. escalada,
7. sucesso para os bem-sucedidos,
8. tragédia dos comuns,
9. consertos que estragam,
10.crescimento e sub-investimento.
Corrida armamentista, violência Oriente Médio, guerra de preços etc.
Prova de Inglês do Inst. Rio Branco
O talento de Oscar NiemayerO fracasso do arquiteto“Fulaninho”“Colocar uma moeda no lugar do fusível”Sub-investimento naquilo que sustenta o crescimento
Regulando temperatura da água do chuveiroO crescimento de um pequeno negócio que esbarra na pouca capacidade gerencialFirmas de consultoria que afirmam “ter a solução”
Pensamento Sistêmico: exemplo dos círculos de causalidade
Um bom exemplo do
arquétipo da ‘escalada’ é a
“guerra de preços” que as
operadoras de telefonia fixa
se envolveram após a
privatização no Brasil.
Diariamente, somos
bombardeados por
campanhas publicitárias que
anunciam a redução dos
preços praticados, o que
mina progressivamente as
margens de lucro de todas as
empresas.
EMBRATEL reduz preço
EMBRATEL atrai clientes da TELEMAR
CONCORRENTE perde mercado e
receita
TELEMAR reduz mais o
preço
TELEMAR atrai clientes
da EMBRATEL
Destaques de
A Quinta Disciplina
Breves destaques1. Como as mudanças são cada vez mais freqüentes, uma das
competências mais duradouras tornou-se aprender a aprender.2. A construção da Organização que Aprende, dada a
predominância do paradigma Taylorista / Fordista de organização do trabalho no Ocidente, requer um autêntico esforço de mudança (sobretudo cultural), leva tempo e implica lidar com todas as cinco disciplinas apresentadas.
3. As três primeiras disciplinas - Domínio Pessoal, Modelos Mentais e Visão Compartilhada - dizem respeito à aprendizagem em nível individual, enquanto as duas outras - Aprendizagem em Equipe e Pensamento Sistêmico - referem-se à aprendizagem em nível coletivo.
4. A disciplina Pensamento Sistêmico faz a integração das outras disciplinas e (re)lembra as Organizações que elas estão inseridas num contexto social-econômico-tecnológico dinâmico, que transcende as fronteiras organizacionais, mas também enfatiza que essas mesmas Organizações são sujeitos ativos na definição do seu próprio destino.
Breves destaques(continuação)
5. O domínio de cada disciplina tem três níveis:
a)Adoção de ‘novas’ práticas.
b)Compreensão dos princípios que regem aquelas práticas.
c)Essências, isto é, o ‘estado de ser’ que os indivíduos ou grupos experimentam enquanto avançam no domínio das disciplinas.
6. Esse domínio das disciplinas não ocorre de uma única vez, mas percorre três etapas:
a)COGNITIVA – primeiro contato com o ‘novo’ e se reflete, também, num novo vocabulário, na tentativa de mudar o comportamento.
b)NOVAS REGRAS – à medida que os ‘velhos’ pressupostos se afrouxam devido às ‘novas idéias’ experimentadas, as pessoas começam a ‘testar’ regras de ações novas baseadas nos novos pressupostos.
c)VALORES E PRESSUPOSTOS OPERANTES – as pessoas conseguem reunir as regras que refletem novos valores de ação e pressupostos operantes, inclusive em situações de estresse e de ambigüidade. Nessa etapa, ocorre a apreensão do ‘novo’ pelas pessoas, tornando-o parte de si.
Breves destaques:
Correlacionando as 5 Disciplinas e os 3 Níveis de Domínio
NÍVEIS DE
DOMÍNIODomínio Pessoal
Modelos Mentais
Práticas
Esclarecer a visão pessoal,
manter a tensão criativa
focalizando resultados, vendo a
realidade atual e fazendo
escolhas
Distinguir dados da
abstração baseada em
dados, testar
pressupostos, coluna da
esquerda.
Princípios
Visão Pessoal, tensão criativa,
tensão emocional,
subconsciente.
Teoria esposada, teoria
em uso, escada de
inferência, equilibrar
indagação e
argumentação.
Essência
Ser, conectividade e
interconectivida-de
Amor pela verdade,
abertura.
Breves destaques:
Correlacionando as 5 Disciplinas e os 3 Níveis de Domínio
NÍVEIS DE DOMÍNIO
Visão CompartilhadaAprendizagem
EquipeVisão Sistêmica
Práticas
Processo de visualização, compartilhar visões pessoais, ouvir os outros, respeitar a liberdade de escolha, reconhecer a realidade atual.
Suspender os pressupostos, agir como colegas, revelar as defensivas, praticar.
Arquétipos de sistema e simulações
Princípios
Visão compartilhada como “holograma”, comprometimento versus aceitação.
Diálogos, discussão e rotinas defensivas.
Estrutura influencia o comportamento, resistência à política, e alavancagem
Essência
Propósito comum, parceria.
Inteligência coletiva, alinhamento.
Holismo
Interconectividade
Oito barreiras do aprendizado
Compiladas por Carlos José Corrêa em
Simulação de Cenários – A sexta disciplina.
Tese de Doutorado, disponível na Biblioteca do CEFET / RJ.
“Eu sou meu cargo”“Um repórter, passeando por uma construção, fez perguntas às
pessoas que encontrava pelo caminho. Ao primeiro, um homem com uma caneta e uma prancheta na mão, perguntou o que ele estava fazendo:
_ Sou o almoxarife da obra. No momento estou conferindo o material que está saindo.
O repórter andou mais um pouco e encontrou um outro homem que abria sacos de cimento, e também perguntou-lhe o que fazia:
_Sou o responsável pelo concreto. Estou preparando o cimento para colocar na betoneira.
Continuando sua caminhada, o repórter finalmente encontrou um homem que carregava um simples balde d’água __ O que está fazendo? __ perguntou a ele também.
O homem respondeu, então, com os olhos brilhando e a alegria de quem tem um objetivo:
_ Estou construindo uma escola.”
O que há de errado ?
Identificação estreita e restrita
da pessoa / do profissional com o
seu cargo / sua função.
Conseqüente perda do contexto
e dos objetivos do Negócio em
detrimento ao contexto e
objetivos da atividade / processo.
“O inimigo está lá fora”
“Todo marinheiro sabe que, quando tem que fazer um
reparo em alto mar, deve amarrar as ferramentas de
trabalho para evitar que uma onda repentina possa
levá-las embora. Amir Klinck não as amarrou
quando fazia um pequeno conserto no seu barco, o
Paraty, numa travessia solitária do Atlântico. Uma
vaga mais forte o surpreendeu e tomou-lhe algumas
ferramentas importantes. Sua primeira reação foi
procurar alguém a quem pudesse culpar pela mau
sucedido ...”
O que há de errado ?
Culpar os outros pelos nossos
próprios erros (mecanismo de
defesa).
Enquanto não reconhecemos os
erros, fica difícil / impossível
corrigí-los ou eliminá-los.
“A ilusão de assumir o controle”
“Um estatístico, com medo de viajar em um
avião em que um terrorista levasse uma
bomba, passou a levar uma ele mesmo.
Como a probabilidade de que duas bombas
fossem transportadas em um mesmo avião
era infinitamente menor do que a de uma
bomba só, ele passou a sentir-se seguro ...”
O que há de errado ?
Nem todos os fatores são
controláveis.
Não deixe que lições já
aprendidas o impeçam de
continuar aprendendo.
A situação / problema de hoje
não é necessariamente igual ao
de ontem.
“A fixação em eventos”
João descasca uma banana e, após comê-la, joga a casca no chão.
Em seguida, Joaquim que passava pela calçada conversando com Manoel, pega a casca de banana e a joga na lata do lixo.
Manoel, então, pergunta a Joaquim _ Por que fizeste isso?
Ao que Joaquim respondeu todo satisfeito _ Para resolver o pequeno problema, pois alguém poderia se machucar.
O que há de errado ? Eventos são meras
manifestações (fotos) de
fenômenos ou forças motrizes
(histórias).
Não se deve agir apenas
sobre os sintomas dos
problemas, mas também nas
suas causas raízes.
“A parábola do sapo escaldado”
“Se você colocar um sapo dentro de uma panela de
água fervendo, ele tentará sair imediatamente.
Se você o colocar em água à temperatura ambiente, e
não o assustar, ele ficará quieto.
Se você aumentar gradativamente a temperatura da
água, ...
Embora não haja nada que o prenda, o sapo ficará na
panela, sendo escaldado.”
O que há de errado ? Pouca (ou nenhuma)
capacidade de perceber e de
reagir às mudanças no
ambiente.“Deixa como está para ver
como é que fica” (comodismo).
“A ilusão de aprender por experiência”
“Aqui se aprende a
morrer pela pátria.”
Academia Militar das Agulhas Negras.
O que há de errado ? Não se pode aprender a morrer,
morrendo !Não se pode aprender a dirigir,
batendo de frente nos postes !Há situações que não deveriam
ocorrer nem uma vez.Tentativa e erro não deve ser o
único modo de aprender.
“O mito da equipe administrativa”
Olhando para a sala de
reunião da Alta Direção de
uma empresa, poderíamos
pensar: “Na soma da
idade deles estão séculos
de experiência.”
O que há de errado ? A experiência é importante e
até desejada, mas não pode
atrapalhar / impedir novas
soluções ou abordagens para
os problemas (mesmo os mais
antigos).A equipe administrativa pode
se ver como “infalível”.Se algo der errado, procura-
se um culpado e restaura-se a
credibilidade dos membros da
equipe que foram mantidos.
“Admitir não saber é
perigoso. Perguntar, pior
ainda.”
“O medo do insucesso”
O que há de errado ? O medo do
desconhecido.A organização / pessoa
pára de se renovar.Opção pelo fracasso
certo da ‘velha receita’ em
lugar do insucesso
incerto da mudança.
“Em time que está
ganhando não se
mexe.”
Dito popular
“Mude antes que você
seja obrigado a
fazê-lo.”
Jack Welch
Construindo aOrganização que Aprende
Notas sobre o artigo deDavid A. Garvin
A definição de Garvin para aOrganização que Aprende
“A organização que aprende é a que dispõe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e idéias.”
Algumas organizações são hábeis em criar ou adquirir conhecimentos, mas isso é apenas parte do trabalho.
Para ser uma Organização que Aprende é preciso ser eficiente em todos aqueles aspectos e não se pode deixar esse trabalho de construção por conta do acaso.
Assim, as Organizações que Aprendem são (mais) fruto da ação e da intenção humana – Gestão – do que do acaso.
Os blocos de construção da OA
Blocos Ferramentas úteis
1. Solução sistemática de
problemas
MASP
2. Experimentação de novas
abordagens
Planejamento de Experimentos,
Joint Venture
3. Aprendizado com a própria
experiência
Memória Organizacional, Ações
Corretivas e Preventivas,
Auditorias
4. Aprendizado com os outros Benchmarking, Joint Venture
5. Transferência de
conhecimento
Análise Crítica (estruturada,
formal e participativa), Trabalho
em Equipe, Círculos da
Qualidade.
Primeiros passos para a construção da OA
1. Criar ambiente (psicológico, cultural e estrutural) propício ao aprendizado.
2. Estimular o intercâmbio de idéias, de dentro e de fora da Organização, (eliminando as barreiras para a comunicação, inclusive o preconceito).
3. Criar oportunidades de aprendizado, tais como workshops de análises estratégicas, seminários tecnológicos, auditorias, benchmarking, missões / expedições, etc.
NOSSA FEIR
A DO
CONHECIMENTO
LEM
BRAR DA G
OO
GLE
e M
ICRO
SOFT
Auto-avaliação
do aprendizado
Questionário
1. Se as Organizações aprendem através de seus colaboradores, como se justifica a necessidade da aprendizagem coletiva?
2. O que mais chamou sua atenção no trabalho de Peter Senge ? Comente.
3. Se você integrasse uma equipe responsável por implantar esses conceitos em uma empresa, quais dificuldades você esperaria encontrar ? Por que ? Como você as trataria ?
4. Segundo Garvin, qual seria a principal dificuldade para se construir uma Organização que Aprende?
5. O que Garvin sugere para contornar essa dificuldade?
6. Quais são as cinco habilidade que Garvin apresenta como básicas para construir tal Organização?
7. Qual dessas habilidades você destacaria? Por que?
8. Qual importância você atribuiria à Mensuração do Aprendizado ?
Os “novos” papéis do Líder nas
Organizações
APÊNDICE
PROJETISTAProjeta a Organização que
terá condição de competir
autonomamente,
estabelecendo a Visão, os
Valores e Propósitos, a
Missão e o ambiente em
que tal Organização será
construída por todos.
Projetar a organização como
um todo inclui aspectos
intangíveis, inclusive os
valores mais sutis que
unem as coisas.
As cinco disciplinas devem ser consideradas no Projeto da Organização. Eis dois exemplos disso:
“O desenvolvimento da visão compartilhada é importante desde cedo porque fomenta a orientação de longo prazo e o imperativo da aprendizagem”.
No âmbito do domínio pessoal, “o mais importante é o comportamento visível das pessoas em posições de liderança, no compartilhamento de visões pessoais e na demonstração de seu compromisso com a verdade”.
REGENTECoordena o trabalho das
pessoas de modo a integrar o fluxo das ações com o Projeto da Organização.
O trabalho de construir a Organização projetada requer a atuação de muitas pessoas com diferentes personalidades, desejos e possibilidades.
“Ser o regente de uma visão (a Organização projetada) muda o relacionamento do Líder com a visão pessoal. Ela deixa de ser uma posse como ‘em minha visão’, e passa a ser um chamado”.
Ilustrando ...
“Isto é a verdadeira alegria na
vida, ser usado para um
propósito reconhecido por
você mesmo como
grandioso... Ser uma força
da natureza, e não um
mísero punhado de aflições
e ressentimentos
reclamando que o mundo
não quer se dedicar a fazê-
lo feliz”.Bernard Shaw, em SENGE.
Um Maestro reúne
a competência para
tocar qualquer
instrumento da
Orquestra?
Uma vez
composta a
música, qual é o
papel do
Maestro?
Por que seria necessário ao Líder agir como Professor ?!
Porque a REALIDADE, para a maioria das pessoas, “significa pressões que devem aparecer, crises às quais se deve reagir, e limitações que devem ser aceitas”.
Por esse raciocínio, “visão (da realidade) é, na melhor das hipóteses, um sonho inútil e, na pior das hipóteses, uma desilusão cínica – mas não um fim que se possa alcançar”.
PROFESSOR
No papel de PROFESSOR, o Líder ajuda as pessoas a No papel de PROFESSOR, o Líder ajuda as pessoas a
concretizar uma visão de realidade, como a do concretizar uma visão de realidade, como a do
artista, que vê a realidade como uma oportunidade artista, que vê a realidade como uma oportunidade
de criar ao invés de uma fonte de limitação.de criar ao invés de uma fonte de limitação.
Para saber mais ...
Fontes de consulta
SENGE. A quinta disciplina. Editora Best Seller.
CORRÊA, Carlos José. Simulação de cenários
alternativos: a sexta disciplina. Tese de doutorado,
(disponível no CEFET / RJ).
GARVIN. Construindo a organização que aprende.
HBR. Aprendizagem organizacional. Editora
Campus.