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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

JULIANA FUMAGALI MAFEÇOLI

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

ORGANIZAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS

TIJUCAS (SC)

2007

JULIANA FUMAGALI MAFEÇOLI

Trabalho de Conclusão de Estágio

ORGANIZAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS

Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí – CECIESA – Gestão Campus Tijucas.

TIJUCAS SC, 2007

Dedico este trabalho aos meus maiores incentivadores, aqueles que sempre estiveram presentes e jamais permitiram que eu desistisse; aos meus pais Edmar e Jucilane, e a minha irmã, Geruza, por todo carinho e amor proporcionado.

Agradeço primeiramente a Deus, por estar sempre presente na minha vida e por permitir que eu chegasse até aqui. Agradeço a minha família por todo o apoio, amor e confiança. Ao meu gerente José Filho pela amizade, confiança, respeito e pela constante troca de informações que tem me proporcionado um grande aprendizado. Ao meu mestre e orientador, Nelson, que deu grande contribuição para que este trabalho se tornasse realidade. Minhas amigas, Neiva, Graziele e Priscila pelo grande companheirismo. E finalmente, agradeço a Soarescim por ter me concedido a oportunidade de realizar este trabalho.

“O degrau de uma escada não serve simplesmente para que alguém permaneça em cima dele, destina-se a sustentar o pé de um homem o tempo suficiente para que ele coloque o outro um pouco mais alto.”

Thomas Huxley

EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do Estagiário

Juliana Fumagali Mafeçoli

b) Área de Estágio

Administração Mercadológica

c) Professor Responsável por Estágios

Prof° Jaqueline

d) Supervisor de Campo

José Osterno Filho

e) Orientador de Estágio

Prof° Nelson Zunino Duarte

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social

Soarescim Indústria e Comércio de Calçados Ltda

b) Endereço

Rua Emílio Mázera, 56 – Tajuba I / São João Batista – SC / 88240-000

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Área de Vendas

d) Duração do estágio

240 horas aula

e) Nome e cargo do supervisor de campo

José Osterno Filho – Gerente de Vendas

f) Carimbo e visto da empresa

AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

TIJUCAS, 06 de Novembro de 2007

A Empresa Soarescim Indústria e Comércio de Calçados Ltda, pelo presente

instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua

biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio

Supervisionado, pela acadêmica JULIANA FUMAGALI MAFEÇOLI.

__________________________________

Maurino Cim

RESUMO

O presente estudo tem por objetivo analisar a força de vendas da empresa Soarescim

Indústria e Comércio de Calçados Ltda, com a finalidade de propor melhorias na

organização da força de vendas. Através desta pesquisa a empresa poderá refletir

sobre a administração de vendas e a importância desta, para o seu sucesso e

desenvolvimento. Seguindo as teorias que discutem os processos operacionais da

administração da força de vendas, os aspectos motivacionais dos recursos humanos e

os conceitos de marketing, foi apresentada uma proposta de novos procedimentos para

a administração de vendas adequando a realidade atual, visando proporcionar a

empresa, expansão, crescimento e desenvolvimento do potencial de vendas. Esta

pesquisa, na sua metodologia, caracteriza-se como qualitativa, pois apresenta como

está estruturada a organização da força de vendas. Analisando os pontos fortes e

fracos da empresa, foi desenvolvida uma proposta apresentando sugestões para a

administração da força de vendas, adequadas a realidade atual, que podem ser

aplicadas pela gerência.

PALAVRAS CHAVE: administração, organização da força de vendas.

LISTA DE ILUSTRAÇÃO

Figura 1: O processo de distribuição física.....................................................................40

Quadro 1: Número representantes responsáveis...........................................................43

Figura 2: Organograma da empresa. .............................................................................47

Quadro 2: Distribuição dos representantes por região. ..................................................50

Quadro 3: Total de clientes na carteira de cada representada.......................................53

Quadro 4: Percentual de clientes ativos. ........................................................................54

Quadro 5: Participação das vendas por representada. ..................................................54

Gráfico 1: Representação gráfica da participação das vendas por representada. .........55

Quadro 6: Participação das vendas por região. .............................................................55

Gráfico 2: Representação gráfica da participação de vendas por região. ......................56

Quadro 7: Os 10 maiores clientes da empresa nos últimos três anos. ..........................60

Quadro 8: Os 10 maiores clientes na região norte nos últimos três anos. .....................61

Quadro 9: Os 10 maiores clientes na região nordeste nos últimos três anos. ...............62

Quadro 10: Os 10 maiores clientes na região centro-oeste nos últimos três anos.........63

Quadro 11: Os 10 maiores clientes na região sul nos últimos três anos........................64

Quadro 12: Os 10 maiores clientes na região sudeste nos últimos três anos................65

Figura 3: Fluxograma da distribuição física da empresa.................................................68

Figura 4: Fluxograma da distribuição física da empresa.................................................81

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Divisão dos mercados. ...................................................................................73

Tabela 2: IPC - Índice de potencial de consumo. ...........................................................74

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO............................................................................................................15

1.1 OBJETIVO GERAL E OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................15

1.2 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................16

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................ ......................................................17

2.1 MARKETING E SEUS CONCEITOS ...............................................................................17

2.1.1 Composto Mercadológico ou Mix de Marketing .............................................19

2.2 ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS ...........................................................................20

2.3 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ..................................................................................22

2.3.1 Critérios de Segmentação..............................................................................23

2.4 GERENCIAMENTO DA FORÇA DE VENDAS ..................................................................25

2.4.1 Planejamento de Vendas ...............................................................................26

2.4.2 Estratégia da Força de Vendas......................................................................27

2.5 TAMANHO DA FORÇA DE VENDAS ..............................................................................27

2.6 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ....................................................................................28

2.6.1 Treinamento de Representantes ....................................................................30

2.6.2 Remuneração da força de vendas .................................................................31

2.6.3 Motivação dos Representantes......................................................................32

2.7 O PROCESSO DA VENDA PESSOAL ............................................................................33

2.8 AVALIAÇÃO E CONTROLE.........................................................................................34

2.9 CARTEIRA DE CLIENTES ...........................................................................................35

2.10 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ......................................................................................37

2.10.1 Sistemas Verticais de Marketing ..................................................................37

2.10.2 Distribuição física .........................................................................................38

2.11 MARKETING NA INTERNET ......................................................................................40

3 MÉTODO.....................................................................................................................42

3.1 CARACTERIZAÇÃO DO PROJETO DE ESTÁGIO .............................................................42

3.2 POPULAÇÃO E /OU AMOSTRA (OU UNIVERSO).............................................................43

3.3 COLETA DE DADOS ..................................................................................................43

3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ........................................................................44

4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA........................ ..................................................45

4.1 A EMPRESA.............................................................................................................45

4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................47

4.3 PRODUTOS FABRICADOS ..........................................................................................48

4.4 MERCADO EM QUE ATUA ..........................................................................................48

5 LEVANTAMENTO DE DADOS............................ .......................................................49

5.1 ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS ..........................................................................49





5.4 TAMANHO DA FORÇA DE VENDAS .............................................................................52

5.4.1 Percentual de Clientes Ativos. .......................................................................54

5.4.2 Participação de Vendas por Representada....................................................54

5.4.2 Participação de Vendas por Região ...............................................................55



5.5.2 Remuneração da Força de Vendas................................................................57


5.6 O PROCESSO DE VENDA PESSOAL ...........................................................................58



5.9 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ........................................................................................66

5.9.2 Distribuição Física. .........................................................................................66


6 ANÁLISE DOS DADOS E PROPOSIÇÃO ................... ..............................................70

6.1 ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS ..........................................................................70





6.4 TAMANHO DA FORÇA DE VENDAS .............................................................................72



6.5.2 Remuneração da Força de Vendas................................................................76


5.6 O PROCESSO DA VENDA PESSOAL ...........................................................................76



5.9 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ........................................................................................78

5.9.1 Distribuição Física. .........................................................................................79


ANEXO ..........................................................................................................................88

15

1 INTRODUÇÃO

Nas últimas décadas, a tecnologia e seus efeitos vêm operando como se não

houvesse limites. A velocidade da expansão de novas tecnologias para lugares

distantes e a interligação das empresas no mundo inteiro criaram um novo ambiente

competitivo. A globalização dos mercados trouxe consigo novas oportunidades e

ameaças, fazendo com que as organizações trabalhem de forma estratégica visando

vantagem competitiva frente à concorrência. Neste contexto, a organização deve

manter um compromisso sólido de parceria com seus clientes obtendo lucratividade

com responsabilidade.

A concorrência no pólo calçadista Batistense é muito forte, para destacar-se

neste cenário é necessário inovar constantemente, não só nos produtos, mas também

nos serviços prestados, tendo em vista os anseios e expectativas dos consumidores.

A Soarescim Indústria e Comércio de Calçados Ltda está situada em São João

Batista, que atualmente se consolida o pólo Calçadista Catarinense. A empresa atua há

8 anos no mercado, destacando-se a maior nas regiões norte e nordeste, com uma

produção de 12.000 pares / dia. Conta hoje com 49 representantes em sua equipe de

vendas e administra uma carteira de 2.854 clientes ativos, para tanto se faz necessário

um maior conhecimento da organização da força de vendas.

1.1 Objetivo geral e objetivos específicos

O objetivo geral do trabalho consiste em analisar a organização da força de

vendas da empresa Soarescim Indústria e Comercio de Calçados Ltda.

Os objetivos específicos são:

- Verificar quais os objetivos e metas desejadas pela empresa.

- Identificar a estratégia da força de vendas.

- Estruturar a força de vendas

16

- Identificar o tamanho da força de vendas.

- Levantar o perfil dos representantes.

- Descrever o controle e avaliação

- Efetivar a distribuição física, fluxo administrativo e logístico.

- Estudar a carteira de clientes.

- Propor inovações para a ação da força de vendas.

1.2 Justificativa

O mercado esta proporcionando para os clientes cada vez mais conhecimentos,

informações e novas ofertas o que os torna altamente exigentes. Com este cenário o

departamento de vendas tem como função essencial para a empresa, estabelecer uma

estratégia competitiva, exclusiva e sustentável.

O trabalho tem característica singular, pois em toda a história da organização,

nunca foi feito um estudo analisando a organização da força de vendas. Este estudo se

fez importante, pois através dele, foi possível identificar a estratégia da força de vendas

utilizada pela Soarescim e propor melhorias na intenção de tornar a força de vendas,

um diferencial competitivo.

17

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Os objetivos da força de vendas devem ser pautados dentro da realidade e

características dos mercados-alvos. Para dar subsídio a parte empírica deste trabalho,

procedeu-se ao estudo de tópicos teóricos pertinentes ao tema. Sendo assim, serão

apresentadas a seguir, teorias concernentes a marketing, canais de distribuição,

segmentação de mercado e ferramentas utilizadas como forma de tornar mais eficaz a

administração da força de vendas.

2.1 Marketing e seus conceitos

Muitos são os processos desempenhados numa empresa, dentre esses

processos destaca-se o planejamento estratégico de marketing. De acordo com

Churchil (2000, p. 4) American Marketing Association “marketing é o processo de

planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição

de idéias, produtos e serviços afim de criar trocas que satisfaçam às metas individuais e

organizacionais”. Seguindo este conceito, Kotler (2000, p. 30) afirma, “marketing é um

processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo que

necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e

serviços de valor com os outros”.

Para Kotler (2003, p. 03) “Marketing é o processo administrativo e social pelo

qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam, por meio da criação oferta

e troca de produtos e valor com os outros”. Ampliando este conceito, Las Casas (1991)

afirma que esta área engloba atividades referente a relações de troca, orientadas para

a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, dispondo-se a alcançar

determinados objetivos da organização, considerando sempre o meio ambiente de

atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade. Um

18

marketing inteligente compreende definir em qual mercado a empresa está inserida e

tem como objetivo ganhar esse mercado, não apenas vender produtos.

De acordo com Silva (1997) podem-se relacionar algumas ações de Marketing,

conforme a seguir:

• Pesquisa de mercado: coleta, seleção e análise dos fatos relacionados

aos problemas com a comercialização de mercadorias e serviços para os

consumidores finais:

Pode-se destacar:

• Pesquisa de produtos e serviços;

• Pesquisa mercadológica;

• Pesquisa motivacional;

• Pesquisa de venda

• Planejamento do Produto: é o planejamento conforme as características

próprias e necessárias com o propósito de satisfazer aos desejos dos

consumidores, abrangendo:

• Planejamento de novos produtos;

• Modificação e diferenciação;

• Propaganda;

• Embalagens;

• Fixação de preço de vendas;

• Promoção de venda.

• Vendas e distribuição: é considerado um dos pontos principais do

marketing por tratar de comercialização e distribuição dos produtos.

• Serviço de vendas: tem por finalidade colocar o produto próximo ao

público consumidor, ou seja, colocar no mercado os produtos produzidos.

• Serviço de distribuição: consiste na movimentação ou circulação desde a

empresa até o consumidor, processando-se através de dois serviços;

• Distribuição física: transporte e armazenamento;

19

• Canais de distribuição: distribuição direta e distribuição indireta.

2.1.1 Composto Mercadológico ou Mix de Marketing

O composto mercadológico ou mix de marketing são variáveis que podem ser

utilizadas para trazerem respostas que a empresa precisa obter do mercado-alvo.

Conforme Kotler (2003) o mix de marketing consiste nas ações que a empresa pode

tomar para aumentar a demanda do seu produto. As diversas variáveis podem ser

agrupadas em quatro grupos, conhecidos como os ‘4Ps’: produto, preço, praça e

promoção.

De acordo com Cobra (1997) o composto de marketing é apresentado em quatro

funções básicas, quais sejam: produto, preço, praça e promoção , elementos que

foram criados e estabelecidos para atender ao mercado alvo, ou seja, o consumidor.

Nessa afirmativa, pode-se compreender de forma sucinta cada um dos ‘4Ps’ conforme

Kotler (2003) relacionado a seguir:

• Produto: É a combinação de bens e serviços que a empresa oferece para o

mercado-alvo. Um produto ou serviço é dito certo ao consumo quando

atende as necessidades e desejos de seus consumidores.

• Preço: É a quantia em dinheiro que os clientes têm de pagar para obter um

produto

• Praça: Envolve as atividades da empresa que tornam o produto disponível

aos consumidores alvo. O produto ou serviço só tem utilidade se for

posicionado junto ao seu mercado consumidor.

• Promoção: Esta relacionada às atividades que comunicam os pontos fortes

do produto e convencem os clientes alvo a comprá-lo.

20

Na concepção de Kotler (2000) os 4Ps concebem a visão que a empresa

representante tem das ferramentas de marketing disponíveis para entusiasmar os

compradores. Considerando o ponto de vista da empresa compradora, cada ferramenta

de marketing é projetada para oferecer um benefício ao cliente, sendo assim os 4Ps do

representante correspondem aos 4Cs dos clientes, conforme relacionado a seguir:

4Ps 4Cs

Produto Cliente (solução para o)

Preço Custo (para o cliente)

Praça Conveniência

Promoção Comunicação

As organizações devem utilizar as variáveis do mix de marketing como meio

mais eficiente no atendimento aos clientes, suprindo as necessidades dos mesmos, de

forma eficaz. Kotler (2000, p. 38) afirma ainda que “Empresas vencedoras serão as que

conseguirem atender às necessidades dos clientes de maneira econômica e

conveniente, com comunicação efetiva”.

2.2 Estrutura da força de vendas

Uma estrutura apropriada da força de vendas varia muito de uma empresa para

outra. Conforme Cobra (1994, P. 259) “Deve-se considerar o tipo de mercado, de venda

realizada para se configurar o tipo de força de vendas adequado”. Cobra (1994) afirma

ainda que a estrutura da força de vendas deve atender a duas variáveis fundamentais:

1) Força de vendas direta: a organização utiliza sua própria força de vendas,

criando um vínculo de obrigação entre o representante e a empresa. Essa

estrutura tem como vantagens;

• Menor custos para maiores vendas;

• Maior aplicação da política de marketing;

21

• Maior controle dos representantes;

• Pode atingir áreas não interessantes aos representantes.

2) Força de vendas indireta: a organização utiliza uma força de vendas não

vinculada em termos trabalhistas. As vantagens apresentadas por essa estrutura

são:

• Menor custos para menores vendas;

• Aproveita o relacionamento dos representantes;

• Pagamento somente por comissão (sem custo fixo);

• Venda sazonal.

Na elaboração da estratégia da estrutura da força de vendas a empresa pode

adotar a estruturação por território, por clientes, por produtos ou uma forma mista

dessas. Sendo que estratégia é conceituada por Andrews (1991) como um modelo de

decisão, influenciado pela cultura e valores, que pode ser incorporado pela empresa

quando parecer confiável.

Kotler (2003) conceitua cada tipo de estrutura da seguinte forma:

Estrutura da força de vendas por território: Tem como base a divisão

geográfica exclusiva a cada representante que vende a linha completa de produtos ou

serviços da empresa a todos os clientes daquele território. Las Casas (1999, p. 21)

define como vantagem dessa estrutura “a maior flexibilidade, além do estímulo aos

contatos dos representantes, definição de responsabilidades e conseqüente redução

dos custos de visita”.

Estrutura da força de vendas por produto: Os representantes devem conhecer

seus produtos, especialmente quando são numerosos e complexos. Essa necessidade,

aliada ao crescimento do gerenciamento de produto, levou muitas empresas a

adotarem esse tipo de estrutura. Reforçando essa afirmativa, Las Casas (1999, p. 22)

explica que “A organização por produtos é freqüente nas empresas que comercializam

diferentes produtos em sua linha”.

22

Estrutura da força de vendas por clientes: Organizar a força de vendas por

clientes pode ajudar a empresa a se tornar mais focada no cliente e a construir

relacionamento mais próximo com clientes importantes. De acordo com Las Casas

(1999) Esta estrutura é adotada quando a empresa trabalha em um ambiente onde os

clientes apresentam muitas diferenças em suas necessidades de consumo. A divisão

dos clientes pode ser feita por tamanho, tipo de industria ou intermediário.

Estrutura da força de vendas combinada: Esse tipo de estrutura acontece

quando a empresa vende uma grande variedade de produtos a muitos tipos de clientes

em áreas geográficas extensas, sendo assim ela combina vários tipos de estruturas de

força de vendas. Segundo Las Casas (1999, p. 22) “Uma empresa pode ser organizada

por território e, ao mesmo tempo, ter uma estrutura por clientes. Esta combinação

permite melhor prestação de serviços a clientes preferenciais”.

2.3 Segmentação de Mercado

A segmentação de mercado trata da subdivisão dos clientes e potenciais

clientes, em grupos distintos. Aqueles que pertencerem a um mesmo grupo deverão

apresentar características semelhantes, de forma que seja provável que apresentem

um comportamento de compra similar. Cobra (1993) conceitua a segmentação de

mercado ação de identificar um mercado em grupos distintos de consumidores no

mercado.

Cobra (1993) vê a necessidade da segmentação, de clientes com o resultado da

economia escala de produção que proporcionava relação entre redução de custos e

economia de escala.

Pode-se identificar a segmentação como uma estratégia de Marketing essencial

para o sucesso de uma organização. Para Churchill (2000, p.204) “A segmentação de

mercado é o processo de dividir um mercado em grupos de compradores potências que

23

tenham semelhantes necessidades e desejos, percepções de valores ou

comportamentos de compra”.

O fundamento da segmentação de mercado baseia–se na idéia que um produto

ou serviço por melhor que seja não pode satisfazer as necessidades de todos os

consumidores, pelo motivo do mercado ser muito amplo disperso em diversas regiões,

onde os consumidores possuem atitudes de compra e desejos diferenciados entre si.

Desta forma o que se deve fazer é tentar reunir o maior números de pessoas com

preferências e gostos semelhantes onde o produto ou serviço satisfaça esse segmento

de cliente. Afirmando este contexto Cobra (1997) destaca que a segmentação de

mercado prepõe-se a agrupar consumidores em grupos Homogêneos para melhor

buscar a excelência das atividades de Marketing, tendo como foco grandes quantidades

de pessoas que constitui o mercado alvo.

De acordo com Cobra (1994) a segmentação de mercado serve como base para

a formulação da estratégia de vendas, conforme relacionado abaixo:

• A determinação de quotas de vendas;

• O zoneamento de vendas;

• A elaboração do plano orçamentário;

• A elaboração da previsão de vendas;

• A paridade de vendas;

• A avaliação do desempenho dos pontos de vendas;

• A avaliação do desempenho dos territórios de vendas;

• A avaliação do desempenho mercadológico;

• Outras formulações estratégicas.

2.3.1 Critérios de Segmentação

Os critérios de segmentação são classificados por Rocha e Christenses (1999) em:

24

Segmentação Geográfica: A segmentação Geográfica é, provavelmente a mais

antiga entre as formas de segmentação em muitos casos, a empresa não decide

atender a determinado segmento geográfico do mercado, mas está definido em termos

geográficos como dado país ou dada região.

Segmentação Demográfica: A segmentação Demográfica é amplamente

utilizada pela empresa, por si só, ou em conjunto com outras variáveis de segmentação.

As variáveis demográficas mais comuns, mercado de consumo, são a idade, o sexo, a

renda familiar; no mercado industrial, é o tamanho da empresa, medido pelo número de

empregados ou pelo faturamento e pelo setor de atividade.

Segmentação Psicográfica: Os critérios psicográficos entraram na moda na

década de 60, quando as teorias de comportamento do consumidor se desenvolveram

fortemente, no bojo da crescente influencia da Psicologia Social e da Psicanálise. No

entanto, seu uso é considerado mais difícil, de forma geral do que o de outros critérios,

em virtude da complexidade na determinação dos perfis psicológicos de cliente e de

sua quantificação.

Segmentação por Benefício: A segmentação por benefícios constitui a

verdadeira segmentação de mercado, uma vez que trabalha com elemento básico

diferenciar os grupos de clientes. Existem dois tipos de benefícios que o consumidor

pode obter de um produto: racionais e psicológicos.

a) Os benefícios racionais têm a ver com características funcionais do

produto e de sua compra e uso;

b) Os psicológicos, com as necessidades de natureza psicológica do

consumidor que o produto ajuda a entender.

Segmentação por produto: Diferentes grupos de clientes compram produtos ou

linhas de produtos diferentes oferecidos pela empresa ou pelos concorrentes. Esse tipo

de segmentação é pouco mencionado na literatura de marketing, de forma geral, mas é

comumente utilizado pelas empresas no Brasil.

25

Vive-se uma verdadeira revolução de mercados, onde a satisfação é um requisito

para a sobrevivência uma vez que a concorrência esta constantemente tentando

aumentar suas vantagens, forçando todos a encontrar padrões de qualidade mais

elevados a fim de satisfazer e encantar os consumidores tanto nos serviços como nos

produtos oferecidos. Para alcançar a satisfação do cliente Vavra (1993) afirma que é

imprescindível entregar produtos e serviços que atendam inteiramente as necessidades

e expectativas do cliente. A qualidade é um requisito para a sobrevivência da empresa,

uma vez que a concorrência esta forçando a busca incessante de diferencias

competitivos.

Satisfação do cliente é definida por MIRSHAWKA (1993) como um estado no

qual as necessidades dos clientes, seus desejos e suas expectativas são atendidos ou

excedidos, resultando na sua volta para comprar ou usar serviços oferecidos e na

manutenção da sua fidelidade.

2.4 Gerenciamento da Força de Vendas

Há algum tempo atrás o que interessava era vender os produtos e serviços ao

cliente, independentemente de sua necessidade. Isso está sendo deixado pra trás,

estamos entrando na era do relacionamento, cujo objetivo é preservar o contato com o

cliente. Para preparar a equipe de vendas para que esta nova exigência possa ser

atendida é fundamental um gerenciamento da força de vendas, definido por Kotler

(2003 p. 416) como “análise, planejamento, implementação e controle das atividades da

força de vendas”.

Tão importante como vender é administrar a venda, reforçando essa idéia

Churchil (2000) afirma que os esforços da força de vendas precisam ser governados

pela elaboração de um plano de vendas.

Kotler (2003 p. 416) complementa, “abrange a elaboração da estratégia e da

estrutura da força de vendas e a seleção, o treinamento, a remuneração, a supervisão e

a avaliação dos representantes da empresa”.

26

Segundo Kotler (1993) é essencial ao representante saber como realizar as

seguintes tarefas:

• Saber analisar os dados de sua venda;

• Mensurar o potencial do mercado;

• Coletar informações sobre o mercado;

• Estar orientado para o mercado, em vez de orientado para vendas;

2.4.1 Planejamento de Vendas

Não se pode motivar e coordenar pessoas até que todos saibam exatamente

quais as metas a alcançar. Se as pessoas conhecem a estratégia da empresa e do

departamento, poderão concentrar esforços e ações para o seu cumprimento. De

acordo com Cobra (1994 p. 23) “As teorias de motivação, de técnicas de liderança e de

marketing de incentivo devem ser acionadas para direcionar o esforço dos

representantes”.

Segundo Las Casas (1999) Planejar é uma das funções do gerente de vendas,

contribuindo para a redução de custos e um melhor aproveitamento dos recursos

disponíveis. Um dos primeiros passos para um bom planejamento é conhecer o

mercado de atuação, pois o potencial de mercado determina a capacidade máxima que

um mercado é capaz de absorver. Complementando essa idéia, Las Casas (1999 p. 61)

afirma que “através do planejamento é possível precaver-se contra as eventualidades

futuras, adequando a empresa ao nível de atividade necessária”.

Na sua essência o planejamento na área de vendas consiste, a partir dos objetivos empresariais, em analisar as situações internas e externas; fazer uma previsão do que pode acontecer, preparar-se para atender e executar essa previsão e controlar o trabalho para que tais objetivos sejam alcançados. (LAS CASAS, 1999 P. 61).

27

De acordo com Cobra (1994) a formulação estratégica é fundamental no plano

de vendas. No passado a economia era a soberania do produtor. Tudo o que se

fabricasse era vendido, logo, não era necessário que o representante planejasse a sua

venda. Atualmente, as empresas necessitam de um planejamento estratégico em

vendas. Nesse caso se faz necessário além da avaliação do cenário ambiental e sua

interação com ele, também a análise das oportunidades para a formulação de um

planejamento de vendas eficaz.

2.4.2 Estratégia da Força de Vendas

A estratégia da força de vendas é um conjunto de medidas e normas adotadas

de acordo com o segmento de uma organização visando alcançar o seu objetivo

principal que é o retorno sobre o investimento. De acordo com Oliveira (1996) a

estratégia refere-se tanto a formulação de objetivos quanto a seleção dos cursos de

ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas

e internas à empresa e sua evolução esperada.

Para Kotler (1994) as empresas competem com as outras para obter pedidos de

clientes, e devem por tanto, dispor sua força de vendas de forma estratégica para que

interajam com os clientes certos, da maneira correta, e no momento mais oportuno.

A estratégia de força de vendas tem implicações na sua estrutura. Empresas

estabilizadas precisam revisar a estrutura de suas forças de venda à medida que o

mercado e suas condições econômicas se modificam.

2.5 Tamanho da força de vendas

Depois de definido a estratégia e estrutura da força de vendas, a empresa está

preparada para determinar o tamanho da força de vendas. Conforme a afirmativa de

28

Kotler (2003, p. 417) é importante que a empresa esteja ciente que “os representantes

constituem um dos mais produtivos -e mais caros-patrimônios da empresa. Portanto,

aumentar seu número aumentará tanto as vendas como os custos”.

É indispensável analisar o conhecimento do potencial de mercado e da demanda

oferecendo ao administrador, boa orientação para avaliar as possibilidades de

concretização dos objetivos ou mesmo a determinação do que em que quantidade

espera-se vender.

De acordo com Cobra (1994) a empresa deve avaliar as alternativas de

dimensionamento da força de vendas, para chegar a uma estrutura que eleve ao

máximo a sua margem operacional, sendo de grande importância que a empresa

realize uma avaliação das oportunidades e restrições do mercado, podendo chegar

assim à uma decisão com relação ao tamanho da força de vendas.

2.6 Recrutamento e Seleção

Outra etapa importante é a busca dos talentos que irão compor a força de

vendas. Para Cobra (2003, p. 418) o recrutamento tem como finalidade “[...] ter um

conjunto de candidatos grande o bastante para proporcionar um número de pessoas

com padrões que atendam aos critérios de seleção, assegurando a oportunidade de

uma seleção crítica”.

Segundo Kotler (2003) a essência de uma operação bem sucedida da força de

vendas é o recrutamento e seleção de bons representantes. O nível de desempenho de

um representante médio e o de um representante de primeira classe podem apresentar

diferenças consideráveis. Além disso, uma seleção mal feita é conseqüência de

desperdícios referente á taxas de rotatividade dos colaboradores e custos de

treinamento dos novos representantes.

Vê-se a indigência de estar atento quanto à eficácia e a qualidade nos processos

de seleção e recrutamento da força de vendas.

29

Cobra (1996) afirma que o processo de seleção inicia com a composição de um

anúncio de recrutamento, em especial no caso de recrutamentos abertos. Sendo assim

pode ser feita uma seleção dos candidatos que mais se aproximem das peculiaridades

desejadas pela empresa.

Alguns requisitos básicos devem ser observados, de acordo com Las Casas

(1999) um estudo feito por Robert McMurry e James S. Arnold, pesquisando e

analisando vários representantes considerados os melhores de algumas companhias,

concluem-se alguns atributos que os bons representantes precisam ter:

• Elevado nível de energia;

• Intensa autoconfiança;

• Sistema de valores, caracterizado por prestígio, status, ansiedade por

ganhar mais, melhorar o padrão de vida;

• Hábito de trabalhar sem supervisão;

• Perseverança habitual;

• Tendência natural à competição;

Las Casas (1999) afirma ainda que em outro estudo feito pelos psicólogos, David

Mayer e Herbert Greenberg, o bom representante tem que ter, pelos menos, duas

qualidades:

• Empatia : capacidade de se identificar, entender os desejos do seu cliente.

• Ímpeto : desejo pessoal de realizar a venda, não apenas pelo dinheiro a ser

ganho.

Segundo Kotler (2003) para descobrir que traços de personalidade os

representantes do setor que a empresa atua devem ter, a mesma deve observar as

características de seus representantes mais bem-sucedidos em busca de indicativos

dos traços necessários.

30

2.6.1 Treinamento de Representantes

Chiavenato (1995, p. 416) conceitua treinamento como sendo “o processo

educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada, através do

qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de

objetivos definidos”.

Segundo Cobra (1997) alguns pontos no treinamento precisam ser observados:

1) O representante deve conhecer a empresa e identificar-se com ela: a empresa

inicia o treinamento com temas institucionais, nos quais são incluídos, as

histórias, os objetivos da empresa, o esquema de organização e as linhas de

autoridade.

2) Deve conhecer seus produtos: deve-se apresentar ao representante o processo

de fabricação dos produtos e quais benefícios pode trazer aos clientes.

3) Deve conhecer as características dos clientes e da concorrência: o representante

precisa conhecer os diferentes tipos de clientes, suas necessidades, motivos,

hábitos de compra, política de crédito, distribuição e etc., tanto da empresa como

da concorrência.

4) Deve aprender como fazer apresentações de venda eficientes: o representante

deve receber os maiores argumentos de vendas existentes para cada produto.

5) Deve conhecer os procedimentos de campo e suas responsabilidades: o

representante deve saber como se espera que ele divida seu tempo, entre

clientes ativos e clientes em potenciais (novos clientes).

6) Deve conhecer seu território de vendas: é importante que conheça os limites do

seu território, os clientes potenciais e etc.

7) Deve ser orientado para cumprir roteiros: para que seja evitada a perda de

tempo, por falta de programação de visitas.

8) Deve administrar seu tempo: programar seu tempo entre visitas, e locomoção,

entre visitas de prospecção e de negócios a clientes atuais, entre atividade e

burocracias, etc.

31

Cobra (1997) nos revela ainda, que o representante deve ser treinado para ter:

• Habilidade de vendas;

• Comunicação-saber expressar-se perante o cliente;

• Capacidade de ouvir – saber ouvir o cliente;

• Apresentação em grupo;

• Programas de sensibilidade;

• Planejamento de mercado;

• Noções de gerente de território;

• Noções de merchandising;

• Noções de crédito e cobrança;

• Noções de pesquisa de mercado;

• Habilidade para “sentir” as pessoas.

2.6.2 Remuneração da força de vendas

Um fator essencial na administração da força de vendas é a remuneração dos

representantes, segundo Kotler (1996) a empresa precisa desenvolver um plano de

remuneração atraente. Os representantes gostam de renda regular, recompensa extra

por bom desempenho e pagamento justo pela experiência e tempo de trabalho. Por

outro lado a administração da destaque ao controle, à economia e à simplicidade. Os

objetivos da administração, como os econômicos, entram em subversão com os

objetivos dos representantes.

De acordo com Las Casas (1999) Existem três tipos de remuneração direta da

força de vendas:

• Com base em salário fixo;

• Com base em comissão;

• Com base em salário fixo e incentivo (plano misto).

32

Para Rocha e Christensen (1999) o conceito das formas de remuneração do

representante são os seguintes:

• Salário fixo: Não leva em conta o volume de vendas que é gerado por esta

atividade. O salário é pago com base no tempo despendido pelo colaborador.

• Comissões: Este sistema de remuneração é variável. O representante é

remunerado por uma percentagem das vendas realizadas por ele, tornando-se

uma grande alternativa de compensação de representantes.

• Remuneração mista: É constituída por uma combinação dos planos anteriores:

salário fixo mais comissões. Os planos combinados procuram reunir as

vantagens dos distintos planos e reduzir as desvantagens.

2.6.3 Motivação dos Representantes

É necessário entender alguns fatores motivacionais e comportamentais dos

indivíduos que compõem a força de vendas, esses necessitam de um incentivo especial

para que se conserve bons resultados. Segundo Las Casas (1999, p. 108) “A motivação

é um impulso que leva os representantes a trabalhar com entusiasmo, vontade e garra.

Em vendas, estas condições são imprescindíveis para o sucesso”.

Seguindo este mesmo conceito Chiavenato (1993, p. 165) afirma que “As

necessidades dão direção ao conteúdo e ao corpo humano, pois sempre surge uma

nova necessidade no lugar da que já foi satisfeita, dando motivação ao

comportamento”. De acordo com Chiavenato (1994) as pessoas apresentam diferenças

no que diz respeito à motivação. Neste caso, as necessidades variam de indivíduo para

indivíduo.

Futrell (2003) “Motivação é um termo originalmente derivado da palavra latina

movere, que significa ”mover“, mas foi ampliado e passou a incluir os vários fatores

pelos quais o comportamento humano é ativado”.

De acordo com Las Casas (1999) alguns fatores impulsionam os profissionais de

vendas com vontade e garra:

33

• Tarefas claras: a organização deve estabelecer claramente o que se espera do

representante em termos de resultados de trabalho;

• Necessidade de realização: c aracterística adquirida pelo indivíduo, que

estabelece como objetivo vencer na vida;

• Remuneração por incentivos: cria uma forte ligação entre recompensa e

esforço despedido;

• Boa Administração: utiliza critérios adequados de recompensa e exerce

liderança;

2.7 O processo da Venda pessoal

No processo de vendas pessoal normalmente se utiliza uma abordagem voltada

para o cliente, conforme Kotler (2003) essa abordagem pressupõe que as necessidades

do cliente geram como conseqüência, oportunidades de venda, considerando que

esses clientes tornam-se fiéis a representantes que defendem seus interesses.

Futrell (2003, p. 40) conceitua venda pessoal como uma “comunicação pessoal

de informação para persuadir um prospect a comprar algo – um bem, um serviço ou

outra coisa – que atenda suas necessidades individuais”. Futrell (2003) afirma ainda

que as cardeais funções da venda pessoal são gerar receita e oferecer serviço que

ajude a volver os clientes satisfeitos com a compra. Isso sedimenta os relacionamentos

e é a chave do sucesso no competitivo mercado atual.

Na visão de Soldow e Thomas (1993) afirmam que o que se faz depois da venda

normalmente é tão importante quanto o que você faz antes ou durante a negociação.

Isto porque o sucesso em muitos trabalhos de venda depende das boas relações

mantidas com o cliente. É importante que o representante se certifique da rapidez da

entrega e qualidade dos serviços ou produtos, isso prova que o representante está

realmente interessado em atender as necessidades do cliente e não apenas em obter

as vantagens de uma venda.

34

Enfim, pode-se concluir que o processo da venda é recorrente a reputação criada

pelo representante durante e depois da venda, o ajuda a gerar novos clientes e

conseqüentemente novos negócios.

2.8 Avaliação e Controle

Segundo Kotler (2003) para que a empresa consiga ter controle e possa avaliar o

desempenho dos representantes é indispensável que se mantenha um processo de

sustentação das informações, sendo que a fonte mais importante é o relatório de

vendas, neste deve incluir planos de trabalho semanais ou mensais e planos de

marketing de prazo para os territórios correspondentes. Em poder do relatório das

forças de vendas, a gerência pode fazer uma avaliação formal, a mesma pode gerar

alguns benefícios. Obriga a administração desenvolver e informar com clareza os

padrões adotados para o julgamento do desempenho e coletar informações bem

equilibradas sobre cada representante propiciando um retorno construtivo que os ajuda

a melhorar o desempenho futuro.

De acordo com Rocha e Christensen (1999) para um melhor controle do

desempenho de vendas é importante analisar algumas questões como:

• A empresa está atingindo seus objetivos de vendas?

• O desempenho da equipe de vendas está de acordo com os objetivos de

vendas da empresa?

• Os representantes estão realizando adequadamente a tarefa de vendas?

• Os clientes estão satisfeitos com o desempenho da equipe de vendas?

• Até que ponto é possível melhorar o desempenho da equipe de vendas?

35

2.9 Carteira de Clientes

O que leva uma empresa ao sucesso não é exatamente seu porte, mas o

conhecimento sobre sua carteira de clientes. Atração e retenção de clientes determina

técnicas, manutenção, investigação das necessidades para construir o relacionamento

de longo prazo, com desígnio de deixar os clientes próximos da organização e não

vulneráveis às ações dos concorrentes.

Os clientes de hoje são mais difíceis de agradar. São mais inteligentes, mais conscientes em relação aos preços, mais exigentes, perdoam menos e são abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou melhores. O desafio não é deixar os clientes satisfeitos; vários concorrentes podem fazer isso. O desafio é conquistar clientes fiéis. (KOTLER, 2000 P. 68).

Segundo Bogmann (2002), cliente fiel é aquele que está envolvido; aquele que

não muda de fornecedor, e mantém consumo freqüente, optando por uma organização

em particular, sempre que precisa de um determinado produto ou similar. O cliente fiel

sempre volta a Organização por ocasião de uma nova compra ou transação, por estar

satisfeito com o produto ou serviço. De acordo com Bee (2000), o pós-venda serve

como um avaliador em relação à satisfação do cliente perante os serviços e o produto

adquirido, através dele a empresa pode montar estratégias a fim de tornar o cliente fiel.

Conforme afirma Kotler (2000) Uma empresa não deve meramente objetivar

lucros, mas alcançar lucros como conseqüência da criação de valor superior para o

cliente, pois uma empresa ganha dinheiro ao satisfazer as necessidades do cliente

melhor do que a concorrência o faz.

Para Cobra (1994) todo representante deve esforçar-se para aumentar o número

de cliente na empresa. Sendo assim ao localizar um provável cliente, deve estabelecer

contato, caso a venda acorra, faz-se necessário o preenchimento completo do

formulário de cadastro do cliente.

A partir desses dados a empresa pode optar por gerar informações internamente,

no entanto devem organizar essas informações de forma clara, ou seja, que sejam

capazes de suprir algumas necessidades, conforme descreve Churchill (2000, p. 122)

36

“registros de vendas indicam quais produtos vendem melhor e quem os está

comprando”. Em epítome, as fontes internas de informação estão dentro de nossa

organização, resta-nos saber como utilizá-los ao nosso favor.

De acordo com Kotler (2000) não são basicamente os maiores clientes da

empresa que geram o maior lucro. Os maiores clientes demandam um serviço

considerável e recebem maiores descontos, enquanto os clientes menores pagam o

preço integral e recebem um mínimo de serviço, porém os custos de transação com

pequenos clientes reduzem sua lucratividade. Os clientes de porte médio recebem um

bom atendimento e pagam o preço quase integral, o que os torna mais lucrativos.

A empresa precisa avaliar, mapear e atualizar potencial de clientes ativos, inativos

e não cadastrados. Segundo Gordon (2001) pode-se classificar os clientes nas

seguintes categorias de vínculo:

• Consumidores Potencias (prospects): Pessoas identificadas dentro da

população em geral e cujo perfil combina com o aspecto, capacidade e os

produtos e serviços da empresa.

• Experimentadores : Consumidores potenciais que adotam conhecimento da

empresa e suas ofertar e estão na fase de avaliação de sua empresa através

de compras experimentais.

• Comparadores : São os experimentadores que satisfeitos com experiência

inicial passam a fazer novos negócios com a empresa, mas não efetivamente.

• Clientes eventuais : Estagio em que a empresa já conquistou o cliente, mas

não de inteira confiança, apesar de satisfeitos com seu produto e serviço, esse

cliente ainda busca alternativas no mercado.

• Clientes regulares : São clientes que compram da empresa há muito tempo,

cuja confiança já conquistada e o mesmo adotou como seus, os processos e

valores da empresa. Eles desejam a integração com a empresa e não só

participar do processo. No mercado de consumo, os clientes regulares julgam

natural comprar da empresa, com pouca ou nenhuma consideração com os

concorrentes, e esperam como resultado o mesmo grau de satisfação que

antecipadamente tiveram.

37

• Defensores : São clientes comprometidos com a empresa, e que somente uma

grave violação da confiança poderia prejudicar esse relacionamento. Defende a

empresa, está sempre ao lado dos produtos e serviços oferecidos e contará as

pessoas maravilhas sobre ela. Fará da empresa uma referencia. É considerado

o auge do Marketing de relacionamento.

2.10 Canais de Distribuição

Para lidar com vendas é necessário conhecimento específico de distribuição. Las

Casas (1999, p. 209) conceitua “Canal de distribuição é a combinação de instituições

pelas quais o representante vende produtos ao consumidor, ou usuário, ou consumidor

final”.

Na visão de Churchil (2005) um canal de distribuição é um sistema organizado

de órgãos e instituições que efetuam toda as funções necessárias para unir os

produtores aos consumidores finais realizando a tarefa de marketing.

De acordo com Churchil (2005) existem dois tipos de canais de distribuição;

• Canal Direto : São consumidores que compram bens de varejistas ou

diretamente de fabricantes, não existem intermediários.

• Canal Indireto: Incluem um ou mais intermediários, ou seja, os bens

passam do produtor para os varejistas e, então, para os consumidores.

2.10.1 Sistemas Verticais de Marketing

Os sistemas verticais de marketing surgiram para contestar os canais de

marketing convencionais. Segundo Kotler (2003) um sistema vertical de marketing

(SVM) incidi em fabricantes, atacadistas e varejistas que operam como um sistema

38

integrado. Que pode ocorrer de um membro ser dono dos outros ou trabalhar com eles

sob contrato, ou ainda, ter tanto poder que todos os outros sejam obrigados a cooperar.

De acordo com Kotler (2003) os três tipos de SVM mais importantes são:

corporativo, contratual e administrado. Veremos a seguir mais detalhadamente cada

tipo:

• SVM corporativo: engloba estágios contínuos de produção e distribuição

sob um único proprietário.

• SVM contratual: consiste em empresas independentes em diferentes

níveis de produção e distribuição que se unificam por meio de contratos

para obter mais economia ou impacto nas vendas do que cada uma

poderia alcançar sozinha.

• SVM administrado: coordena estágios contínuos de produção e

distribuição por meio do tamanho e poder de uma das partes e não por

propriedade comum ou laços contratuais.

2.10.2 Distribuição física

Uma das principais atividades desenvolvidas em canais de distribuição segundo

Churchill (2003) é o movimento físico dos bens para os usuários finais. Esse processo

compreende transporte, armazenamento, administração de estoques e processamento

de pedidos, além de tornar as trocas possíveis e ser uma fonte de valor para os

clientes.

A distribuição física incide em uma das ferramentas do composto mercadológico,

conforme assegura Sandhusen (2003) as metas do planejamento de distribuição

envolvem a integração dos elementos do processo de distribuição com os canais

selecionados, junto com outros elementos do composto de marketing (produto, preço,

promoção).

39

Segundo Cobra (1994, p. 526) pode-se conceituar distribuição física como

“atividades integradas a eficácia do movimento de produtos acabados, desde a linha de

produção até o consumidor”.

Entende-se, de acordo com Kotler (2003) que a distribuição física ou logística de

mercado, envolvem o planejamento, a implementação e o controle do fluxo físico de

materiais, produtos finais e informações correlacionadas, desde os pontos de origem

até os pontos de consumo, buscando como resultado, atender as exigências dos

clientes e lucrar com isso. De forma mais direta, Kotler (2003, p. 321) define “envolve,

levar o poduto certo, até o cliente certo, no lugar certo, na hora certa”.

Para Churchill (2003) o artifício de distribuição física inclui transporte,

armazenamento, administração de estoque e processamento de pedidos. Essas

funções acontecem como no processo mostrado na figura a seguir:

40

Atividade Funções de Distribuição Física

Figura 1: O processo de distribuição física. Fonte: Churchill (2003)

2.11 Marketing na Internet

Segundo Sandhusen (2003) O marketing de Internet abarca todas as atividades

de uma empresa entre fabricantes, intermediários, clientes e outros públicos que fazem

uso da Internet para auxiliar na troca de produtos. Kotler (2003, p. 470) conceitua

O fabricante recebe o pedido, emite a fatura, deduz os bens do estoque e despacha-os.

O atacadista recebe os bens e os armazena em depósitos. Registra o estoque em computador e paga a fatura.

O atacadista encomenda bens por telefone, correio, fax ou computador.

O varejista encomenda os bens por telefone, correio, fax, ou computador.

O varejista recebe os bens e os coloca em prateleiras. Registra o estoque em computador e paga a fatura.

O atacadista recebe o pedido, emite a fatura, deduz os bens do estoque e despacha-os.

Processamento de pedidos.

Processamento de pedidos, administração de estoques, transporte.

Armazenamento, administração de estoques, processamento de pedidos.

Processamento de pedidos.

Processamento de pedidos, administração de estoques, transporte.

Administração de estoques, processamento de pedidos.

O produtor armazena bens acabados e registra o estoque em computador.

Armazenamento e administração de estoque.

41

Internet como uma “vasta e florescente rede global de computadores que não possui

gerenciamento central nem propriedade determinada”.

Na visão de Sandhusen (2003) A Internet traz muitos benefícios que podem

melhorar os processos de planejamento estratégico de marketing; na identificação e

definição de segmentos do mercado-alvo, na elaboração de compostos de marketing,

na fixação de objetivos de marketing e na medição do desempenho. Para que se use a

Internet de forma eficaz o marketing deve fazer uso dos sites da Web atingindo os

objetivos de lucro, comunicando-se interativamente com o público-alvo.

Martins (2006) conceitua Web Marketing como ações realizadas através da

Internet que visam aumentar o volume de negócios perpetrados pela empresa, obter

novas informações dos clientes atuais, obter novos clientes baseados em perfis

potenciais, desenvolver campanhas de marketing e ainda fortalecer sua marca no

mercado. Martins (2006) afirma ainda que o Web Marketing apresenta três vantagens

com relação ao marketing tradicional, são elas:

• Alcance da Publicidade da empresa : Considerando que a Internet é mundial e

que várias pessoas podem ter acesso a ela.

• Agilidade: O retorno de um anúncio realizado na Web pode ser medido quase

que instantaneamente.

• Interatividade: Na Web é possível realizar uma maior troca de informações

entre cliente e empresa.

42

3 MÉTODO

O presente capítulo descreve os procedimentos metodológicos usados para

atingir os objetivos sugeridos no trabalho. Podem ser aqui identificados: a característica

do trabalho, a população e a amostra utilizada, como foram coletados e analisados os

dados do trabalho.

3.1 Caracterização do projeto de estágio

Este estudo teve como finalidade levantar dados, referentes à estrutura da força

de vendas da empresa Soarescim indústria e Comércio de Calçados Ltda, a fim de

analisar a organização da força de vendas.

Desenvolvido em forma de estudo de caso, conceituado por Dencker (1998, p.

127) como “análise de registros, a observação de ocorrência de fatos, podendo ser de

um indivíduo, um grupo, ou uma organização”, o presente estágio caracteriza-se, de

acordo com seu objetivo geral, como uma Avaliação formativa. Segundo Roesch (1996

p. 68) Avaliação formativa é “melhorar um programa ou plano; acompanhar sua

implementação”.

Para o levantamento das informações que contribuíram para o diagnóstico, fez-

se o uso da abordagem da pesquisa qualitativa.

Pesquisa qualitativa para Samara e Bastos (1997) tem como principal objetivo

compreender as relações de consumo analisando-se através de informações obtidas

por meio de entrevistas individuais ou discussões em grupo.

43

3.2 População e/ou amostra (ou Universo)

Devido à dificuldade em obter informações de todos indivíduos que constituem

um grupo, referente o qual se deseja analisar, a opção é trabalhar somente com uma

parte dos elementos que compõe o grupo, daí a indigência de determinar a amostra.

Amostra é uma parcela da população, segundo Mattar (1996) a idéia básica de

amostragem está no fato de que a coleta de dados em alguns membros de uma

população irá gerar informações relevantes sobre os mesmos, perante esta população.

A identificação da população para a pesquisa considerou o representante, que é

responsável pelas vendas da região em que atua, conforme quadro 1.

Região Nº de representantes Representante responsáv el Norte, Nordeste e Centro-oeste.

23 1

Santa Catarina 4 1 Paraná 3 1 São Paulo 6 1 Minas Gerais 7 2 Rio de Janeiro 3 1 Espírito Santo 3 1 Quadro 1: Número representantes responsáveis. Fonte: Dados primários

3.3 Coleta de dados

Os dados se dividem em primários e secundários, Roesch (1996) define como

dados primários, aqueles brutos que nunca foram coletados, e dados secundários são

aqueles que a empresa já possui em forma de arquivos, banco de dados, índices ou

relatórios.

Os dados da pesquisa foram coletados através de entrevistas semi-estruturadas,

que segundo Roesch (1996) utiliza-se de questões abertas permitindo ao entrevistador

44

perceber e apreender a perspectiva dos participantes da pesquisa. A coleta de dados

realizada através de entrevista, possibilita ao pesquisador obter diferentes informações.

De acordo com Roesch (1996, p. 157) “a citação direta permite captar o nível de

emoção dos respondentes, a maneira como organiza o mundo, seus pensamentos

sobre o que está acontecendo, sua experiência e percepção básica”.

Também foi utilizada a observação participante, que de acordo com Roesh

(1996), tem sido usada nas organizações de duas formas: encoberta e aberta. Na forma

encoberta o pesquisador se torna um empregado da empresa e na forma aberta o

pesquisador tem permissão pra observar, entrevistar e participar no ambiente de

trabalho em estudo.

3.4 Tratamento e análise dos dados

Gil (1991) conceitua análise e interpretação dos dados como uma ferramenta

que procura estabelecer uma ligação entre os resultados obtidos com outros resultados

derivados das teorias. A pesquisa qualitativa e seus métodos de coleta e análise de

dados, segundo Roesh (1996, p. 145) ”são apropriados para uma fase exploratória da

pesquisa”.

Os dados foram analisados através do método qualitativo, pois segundo Roesch

(1996), o método qualitativo é apropriado para os casos em que se almeja trabalhar

com elementos não quantificáveis, onde os números por si não respondem a instância

da pesquisa.

A análise dos dados foi feita através da análise de conteúdo, que é definida por

Roesh (1996) como uma série de procedimentos para levantar inferências válidas a

partir de um texto buscando classificar palavras, frases ou mesmo parágrafos em

categorias de conteúdo.

45

4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Neste capítulo serão apresentadas as características da empresa, no que se

refere ao histórico, a organização, produtos fabricados e mercado em que atua.

4.1 A empresa

A Empresa foi fundada em 1° de março de 1998, fruto do sonho de dois primos -

Maurino Cim e Valmir Soares - de montar seu próprio empreendimento, já que ambos

trabalhavam no ramo calçadista. Assim, em um pequeno galpão com 50 metros

quadrados, conforme anexo 01, nasceu a SOARESCIM IND. E COMÉRCIO DE

CALÇADOS LTDA.

Após um início de dificuldades, erros e acertos, a empresa progrediu e os irmãos

Edílson Jaci Soares e Adalberto Carlos Soares foram convidados a fazer parte da

sociedade. Com valores batizados pela ética, qualidade e comprometimento com seus

clientes e colaboradores, a empresa vem traçando um caminho de sucesso, contando

hoje com marcas fortes no mercado nacional e internacional e fazendo do produto

BÁRBARA KRÁS E BÁRBARA KIDS referências de qualidade e confiança no mercado

calçadista.

Entre o período de 2004 a 2006 a empresa veio numa crescente, apresentando

um percentual de crescimento de 40% ao ano. No anexo 02 é possível ver a nova

estrutura da empresa.

A empresa tem como missão: “Proporcionar conforto e prazer às pessoas que desejam

anda na moda, sendo uma empresa forte, ética e dinâmica, capaz de gerar resultados

para os seus sócios, colaboradores e comunidade”.

A visão da empresa consiste em: “Tornar-se referência nacional na produção de

calçados femininos com os mais altos padrões tecnológicos, capacitando profissionais e

comprometendo-os com a qualidade e a satisfação plena”.

Valores da empresa: é aquilo que a empresa acredita e respeita, no dia-a-dia.

46

• Fornecer o melhor produto ao cliente;

• Ter qualidade para não perder dinheiro;

• Mudar sempre, para buscar sempre o melhor;

• Importância do trabalho em equipe;

• Integração com a comunidade fazendo nossa parte social;

• Respeito ao meio ambiente;

• Oportunidade aos funcionários que estudam o crescimento profissional

A maior satisfação que a Soarescim pode ter é saber que hoje os consumidores

vão às lojas e pedem pelas marcas produzidas pela empresa, considera isto como

prova de reconhecimento do produto de qualidade que é produzido.

47

4.2 Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional da Soarescim está representada no organograma

conforme ilustra a figura 2:

Figura 2: Organograma da empresa.

A empresa conta atualmente com cerca 600 funcionários diretos e outros 250

indiretos, que prestam serviços para a empresa.

DIRETORIA GERAL

Contabilidade

Consultoria

Jurídico

Gestão

Técnica

Gerente Administrativo Gerente de Produção Gerente de Marketing

Faturamento

Contas a receber

Contas a pagar

Custos

Compras

PCP

Recursos Humanos

Informática

Corte

Revisão

Dist. materiais

Esteiras (1, 2, 3,)

Cont. qualidade

Expedição

Manutenção

Almoxarifado

Estudo de mercado

Desenv. produto

Vendas

Distribuição

48

4.3 Produtos fabricados

A empresa produz e comercializa, calçados femininos adultos com numeração

do 33 ao 39 e infanto-juvenil, cujo numeração, vai do 28 ao 36, todos confeccionados

em material sintético. Os produtos são elaborados em diversos estilos e chega a ter

algo em torno de 450 modelos, tais como:

• Linha básica: sandálias com solados baixos e sandálias rasteiras;

• Linha casual: sandálias com sola anabela baixa, média e alta;

• Linha clássica: sandálias com saltos altos e modelos mais elaborados.

4.4 Mercado em que atua

A estratégia de vendas da Soarescim está ancorada em escritórios de

representações comerciais espalhados por todo o Brasil, com forte presença nas

regiões Norte e Nordeste do país. A empresa conta com aproximadamente cinco mil

clientes em todo o país, dentre estes, destacam-se:

• Y. Yamada S/A – Belém – PA

• Ponte Irmão – Belém – PA

• Lojas Besni Center – São Paulo - SP

• Casa Pio Calçados – Fortaleza – CE

• Lojas Global Ltda – São Paulo – SP

• Parque Calçados – Recife – PE

• Magazine Mart Center – Juazeiro do Norte – CE

• Magazine Mundial – São Paulo - SP

49

5 LEVANTAMENTO DE DADOS

Neste capítulo serão apresentados os resultados da pesquisa realizada na

empresa. A pesquisa foi feita através de observação participante e de informações

obtidas por meio de entrevistas realizadas com as pessoas envolvidas.

Os dados coletados são apresentados na ordem dos objetivos específicos ou

dos fundamentos teóricos.

5.1 Estrutura da Força de Vendas

A empresa trabalha com força de vendas indireta, ou seja, a organização não

está vinculada a termos trabalhistas com os representantes, cada um tem sua região

formalmente estabelecida, conforme contrato feito entre os mesmos e são remunerados

através de comissões.

Cada representante conhece sua área de atuação e é responsável pelo

desenvolvimento da região bem como, atendimento aos clientes através de visitas

periódicas e contato telefônico.

A empresa opta pela estrutura de força de vendas combinada, pois é organizada

por território e, ao mesmo tempo, tem uma estrutura por clientes que permite uma

melhor prestação de serviço a clientes preferenciais.

50

O quadro 02 representa como está dividida estrutura da força de vendas;

Região Área Representação Norte, Nordeste e Centro-Oeste.

PA, AM, AP, RR, AM, MA, PI, CE, PE, PB, RN, AL, AC, RO, MT, MS, BA, SE, GO, TO

Anne Representações

Região Sul SC Sinval Krás Borges Região Sul PR Toniello Representações Região Sudeste SP Multimarcas Representações Região Sudeste ES Weliton Representações Região Sudeste RJ Carlinhos Representações Região Sudeste MG Josoelito Representações Região Sudeste MG Ronan Afonso Marques Quadro 2: Distribuição dos representantes por região. Fonte: Dados primários.

No anexo 03, é possível verificar como está organizada a estrutura da força de

vendas.


A empresa utiliza como critério, a segmentação demográfica. Trabalhando com

as variáveis, sexo, idade e renda familiar. Desenvolve seus produtos para o público

consumidor de mulheres das classes C e D. No norte e nordeste, devido ao poder

aquisitivo ser menor que nas outras regiões, nosso produto atinge também a classe B.

Possui uma linha infanto-juvenil, chamada Bárbara Kids, que atinge a facha etária de 4

a 12 anos. E a linha adulta – Bárbara Krás – que vai de 13 a 50 anos. A empresa faz

uso dessas informações, para desenvolvimento de seus produtos, visando um melhor

desempenho destes no ponto de venda.

51



A empresa determina seus objetivos e a partir deles o planejamento de vendas é

feito. Analisando situações internas e externas e verificando o percentual de

crescimento atingido nos últimos anos, faz-se uma previsão do que pode acontecer.

Depois disso, metas são estabelecidas e fracionadas mês-a-mês, considerando os

meses de sazonalidade, e enviadas para cada representante na intenção de controlar o

trabalho, visando alcançar tais metas e conseqüentemente atingir os objetivos.


Buscando atingir suas metas, a força de vendas estabelece algumas estratégias,

tais como:

- Participação em feiras regionais visando contato, aproximação com o cliente e

divulgação da marca. Segue relação de feiras que a empresa participa:

• Espírito Santo calçados - que ocorre em fevereiro e agosto de cada ano;

• Top Marcas Goiânia – que ocorre em fevereiro e setembro de cada ano;

• Top Marcas Belo Horizonte - que ocorre em março e setembro de cada ano;

• Top Marcas Fortaleza – que ocorre em março e agosto de cada ano;

• Top Marcas Recife - que ocorre em março e setembro de cada ano;

• Semana Internacional da Moda Calçadista de São João Batista – que acontece

em junho e novembro de cada ano.

Um total de doze feiras por ano, seis no primeiro semestre e as mesmas seis se

repetem no segundo.

52

- Campanhas de outdoors a nível nacional, estimulando a venda dos produtos que

estarão em exibição;

- Disponibiliza aos clientes materiais de ponto de venda (displays, marcadores e

banners).

- Visita aos clientes em potencial, buscando manter um bom relacionamento com o

mesmo.

- Desenvolvimento de produtos exclusivos, para clientes potencial.

- Lançamento de algumas linhas com maior desconto, prazo e limite de venda,

instigando o representante a correr pra conseguir atender todos os clientes da sua

carteira e o cliente a comprar, antes que a promoção termine.

A empresa identifica seus clientes-chave e a partir disso, inicia-se um trabalho de

relacionamento, buscando a fidelização do cliente.

O representante responsável pelo atendimento destes clientes, não o visita

apenas para tirar pedido, mas para verificar se o produto está girando bem na loja, se

mostrando sempre a disposição para atender a todas as necessidades do cliente.

Esses clientes recebem a visitação do diretor da empresa e gerente de P&D, na

intenção de ouvir e em alguns casos, atender à sugestões do cliente, visando

comprometimento do mesmo.

A empresa faz um trabalho de promotoria, que consiste em contratar um

funcionário, ou mais, dependendo da necessidade, para trabalhar dentro da loja do

cliente. Esse funcionário tem como meta promover o produto, mantendo-o sempre

organizado no ponto de venda, repondo produtos na vitrine, organizando estoques,

fazendo levantamento de pares vendidos por dia, e até mesmo atendendo

consumidores, caso o lojista permita.

5.4 Tamanho da Força de Vendas

A empresa conta hoje, com oito escritórios de representação em sua força de

vendas, somando um total de quarenta e nove representantes. Atuando em quase

53

todos os estados brasileiros, possui em sua carteira de clientes um total de 6.943

clientes. O quadro abaixo representa o número de clientes na carteira de cada

representada, bem como, o número de clientes ativos e inativos.

Representada Nº de Representantes

Clientes

Ativos

Clientes

Inativos

Total

Anne Representações 23 2009 1517 3526

Sinval Krás Borges 4 176 254 430

Toniello Representações

3 142 108 250

Multimarcas Repr. 6 612 400 1012

Weliton Representações

3 188 484 296

Carlinhos Representações

3 250 221 471

Josoelito Representações

5 330 339 669

Ronan Afonso Marques

2 175 114 289

Total: 49 3882 3437 6943

Quadro 3: Total de clientes na carteira de cada representada. Fonte: Elaborado pela estagiária com base em dados secundários.

A empresa não possui informação de quantos clientes contém na carteira de

cada representante. Sabe-se apenas, quantos clientes possui a carteira de cada

representada.

No relatório de clientes inativos, é possível identificar todos os clientes que não

compraram da empresa no período especificado, porém, não se tem a informação de

quais clientes foram desativados. Entende-se por clientes desativados, aqueles clientes

que foram excluídos da carteira por falta de credito, falência ou mudança de segmento.

54

5.4.1 Percentual de Clientes Ativos.

Representada Nº de representantes

Clientes

Ativos

Total de

Clientes

%

Anne Representações 23 2009 3526 57,0% Sinval Krás Borges 4 176 430 40,9% Toniello Representações

3 142 250 56,8%

Multimarcas Repr. 6 612 1012 60,5% Weliton Representações

3 188 296 63,5%


3 250 471 53,1%


5 330 669 49,3%


2 175 289 60,6%

Total: 49 3882 6943 56,2%

Quadro 4: Percentual de clientes ativos. Fonte: Elaborado pela estagiária com base em dados secundários.

5.4.2 Participação de Vendas por Representada.

Representações Área Participação

63,5%

Anne Representações PA, AM, AP, RR, AM, MA, PI, CE, PE, PB, RN, AL, AC, RO, MT, MS,

BA, SE, GO, TO

Sinval Krás Borges SC 2,2% Toniello Representações PR 2,5% Multimarcas Repr. SP 17,5% Weliton Representações ES 1,6% Carlinhos Representações RJ 4,5% Josoelito Representações MG 5,7% Ronan Afonso Marques MG 2,5% Quadro 5: Participação das vendas por representada. Fonte: Elaborado pela estagiária com base em dados secundários.

55

1750,00%

450,00%

570,00%

6350,00%

250,00%

220,00%

250,00%

160,00% Sinval Krás Borges

Toniello Representações

Multimarcas Representações



Anne Representações


Welinton Representações

Gráfico 1: Representação gráfica da participação das vendas por representada. Fonte: Elaborado pela estagiária com base em dados secundários.

5.4.2 Participação de Vendas por Região

Região Participação

Norte 34,6% Nordeste 22,5%

Centro-Oeste 6,4%

Sul 5,2%

Sudeste 31,3%

Quadro 6: Participação das vendas por região. Fonte: Elaborado pela estagiária com base em dados secundários.

56

640,00%

520,00%

3130,00%

2250,00%

3460,00%Região Norte

Região Nordeste

Região Centro-Oeste

Região Sul

Região Suldeste

Gráfico 2: Representação gráfica da participação de vendas por região. Fonte: Elaborado pela estagiária com base em dados secundários.


A empresa está com o quadro de representantes completo neste momento,

porém, no período em que houve o recrutamento de representantes, o processo foi

realizado da seguinte forma;

Foi feito um anúncio, na intenção de atrair candidatos para selecionar dentre os

currículos recebidos, os perfis que se identificam com a empresa. Estes foram

chamados para uma entrevista e a partir disso, iniciaram um trabalho com a empresa

na região estabelecida. Espera-se do representante recrutado que ele tenha

conhecimento da região em que irá atuar. Em nove anos de empresa, três

representantes foram substituídos.

Os representantes mais bem-sucedidos possuem características como:

• Disposição;

• Autoconfiança;

• Ambição;

57

• São disciplinados;

• Querem vender mais que os outros representantes, geralmente não se

acomodam, nem desanimam com as dificuldades;

• Acreditam na marca;

• Confiam na empresa;

Este perfil foi identificado, através do bom relacionamento que estes

representantes possuem com a empresa, o que possibilita a troca de informações e

ainda, através de visitas na região de atuação do mesmo. Porém, nem todos os

representantes são donos dessas características, e alguns deles não possuem um bom

resultado em vendas.


Assim que um representante inicia um trabalho, ele é convidado a visitar a

empresa para conhecer o processo de fabricação do produto, estrutura, organização,

história, objetivos e linhas de autoridade.

É feita uma apresentação da coleção, onde se mostra; características, benefícios

que o produto trará ao cliente e o público que ele procura atingir.

5.5.2 Remuneração da Força de Vendas

Todos os representantes são remunerados através de comissões conforme

contrato pré-estabelecido com a empresa, ou seja, ele recebe um percentual acordado

no contrato de prestação de serviço em cima das vendas realizadas por ele.

58


Os representantes são remunerados por comissões o que cria uma forte ligação

entre recompensa e esforço despendido, considerando que; quanto mais ele vende,

mais ele ganha.

A empresa estabelece as metas de cada representante, informando aos

mesmos, o que espera deles. Busca informações sobre as particularidades de cada

região, se propondo a alterações em produtos para que o representante consiga um

melhor resultado.

5.6 O Processo de Venda Pessoal

O processo da venda pessoal ocorre através do representante que atende os

clientes de determinada região. Os representantes são responsáveis por estudar os

clientes para conhecer melhor seus problemas e necessidades, bem como construir um

relacionamento com estes, visando avaliar seus reais desejos para que juntamente com

a empresa seja possível satisfazer o cliente.

É através da venda pessoal que o representante obtém informações sobre o

mercado, podendo usar isso para orientar estratégias de marketing.

Na empresa essa prática não é desempenhada por todos os representantes o

que limita o crescimento em alguns clientes com grande potencial.

59


A avaliação e controle da força de venda têm algumas dificuldades, já que o

sistema utilizado pela empresa não possui um banco de dados muito eficiente, e

informações mais precisas, só podem ser analisadas a partir do momento que o lote é

programado, e não na digitação do pedido. Isto resulta na demora ao acesso de

informações como; linhas mais vendidas, cores e materiais que se destacaram,

resultados em vendas por região entre outros relatórios que contribuiriam para uma

melhor acessoria aos representantes.

Mas ainda assim é possível analisar o desempenho da força de vendas com

relação ao número de pares vendidos por representante no momento em que o pedido

chega à fábrica, pois este é lançado numa planilha separado e permite a força de

vendas avaliar o desempenho de cada representante, bem como controlar as metas

estabelecidas. Verifica-se também, se as metas da empresa estão sendo atingidas.

O contato com os clientes estabelecido através de telefone ou em visitas aos

mesmos nos indicam que os representantes no geral possuem um bom relacionamento

com seus clientes e estão em busca da constante melhoria no atendimento.


Os maiores clientes da empresa exigem maiores descontos, porém compram

grandes quantidades de um mesmo modelo aumentando assim a produtividade e o

poder de barganha na compra de matéria-prima. Pois com uma coleção que envolve

algo em torno de 450 modelos, quanto mais se vende de um mesmo modelo, mais a

produção se especializa na confecção deste e mais rápido se torna o processo,

reduzindo assim os custos.

No quadro abaixo, podem-se verificar os dez maiores clientes da empresa nos

últimos três anos.

60

UF Total de Pares %1 Y. Yamada S/A PA 55.392 5,1314%2 Ponte Irmão & Cia Ltda PA 38.567 3,5728%3 Lojas Besni Center Ltda SP 27.258 2,5251%4 M. M. Cavalcante MA 25.627 2,3741%5 Magazine Mundial SP 22.330 2,0686%6 Magazine Mart Center CE 17.592 1,6297%7 Passarela Calçados SP 14.087 1,3050%8 Ind. e Com. de Calç. Di Santini SP 12.600 1,1672%9 A. F. N. Nascimento Filho AP 9.384 0,8693%10 Formosa Supermercado e Magazine Ltda PA 9.168 0,8493%

232.005 21,4926%1.079.463 100%

UF Total de Pares %1 Y. Yamada S/A PA 128.508 8,8447%2 Lojas Besni Center Ltda SP 35.242 2,4256%3 Magazine Mundial SP 33.426 2,3006%4 Pintos Ltda PI 23.328 1,6056%5 R. Milet Com. de Calçados CE 22.956 1,5800%6 Passarela Calçados SP 18.228 1,2546%7 Elegance Com. de Calçados AM 17.268 1,1885%8 Lojas Reunidas Ltda SP 14.004 0,9638%9 Sakusuke Nó Calçados e Confecções SP 12.224 0,8413%10 Ponte Irmão & Cia Ltda PA 11.520 0,7929%

316.704 21,80%1.452.945 100%

UF Total de Pares %1 Y. Yamada S/A PA 152.340 7,9134%2 Ponte Irmão & Cia Ltda PA 114.702 5,9583%3 Lojas Besni Center Ltda SP 38.406 1,9950%4 Casa Pio Calçados Ltda CE 36.864 1,9149%5 Lojas Global Ltda SP 36.037 1,8720%6 Parque Calçados Ltda PE 29.616 1,5384%7 Magazine Mart Center Ltda CE 23.974 1,2454%8 Magazine Mundial SP 15.420 0,8010%9 R. Milet Com. de Calçados Ltda CE 14.406 0,7483%10 Passarela Calçados SP 14.061 0,7304%

475.826 24,72%1.925.077 100%

2004

Total de pares vendidos entre os maiores clientesTotal de pares vendidos no ano de 2004

2005

Total de pares vendidos no ano de 2005


2006

Total de pares vendidos entre os maiores clientes

Quadro 7: Os 10 maiores clientes da empresa nos últimos três anos. Fonte: Elaborado pela estagiária com base em dados secundários.

61

Os dez maiores clientes da região norte, nos últimos três anos.

UF Total de Pares %1 Y. Yamada S/A PA 55.392 15,1456%2 Ponte Irmão & Cia Ltda PA 38.567 10,5452%3 Elegance Calçados Ltda AM 16.740 4,5771%4 L. A. Comercio de Calçados Ltda AM 10.284 2,8119%5 A. F. N. Nascimento Filho AP 9.384 2,5658%6 Formosa Supermercado e Magazine Ltda PA 9.168 2,5068%7 F. S. Sobrinho PA 6.145 1,6802%8 Alfa Comércio de Calçados Ltda AM 4.032 1,1024%9 Calçados Veste Pé Ltda PA 4.020 1,0992%10 Capanema Moveis Ltda PA 3.585 0,9802%

157.317 43,01%365.731 100%

UF Total de Pares %1 Y. Yamada S/A PA 128.508 27,5154%2 Elegance Calçados Ltda AM 17.268 3,6973%3 Giovanni Papaleo PA 12.920 2,7664%4 Ponte Irmão & Cia Ltda PA 11.520 2,4666%5 L. A. Com. de Calçados Ltda AM 11.496 2,4615%6 Calçados Veste Pé Ltda PA 9.996 2,1403%7 Formosa Supermercado e Magazine Ltda PA 9.960 2,1326%8 Anacleide A. do Nascimento PA 6.888 1,4748%9 L. A. do Nascimento PA 5.058 1,0830%10 Capanema Moveis Ltda PA 4.908 1,0509%

218.522 46,79%467.040 100%

UF Total de Pares %1 Y. Yamada S/A PA 152.340 24,4313%2 Ponte Irmão & Cia Ltda PA 114.702 18,3952%3 R. H. N. de Sousa PA 15.585 2,4994%4 F. Pio & Cia Ltda PA 15.580 2,4986%5 Calçados Veste Pé Ltda PA 15.428 2,4742%6 C. A. Rocha & Cia Ltda AM 13.253 2,1254%7 Elegance Calçados Ltda AM 12.264 1,9668%8 Formosa Supermercado e Magazine Ltda PA 10.020 1,6069%9 Freitas e Lima Ltda AP 9.720 1,5588%10 Lima e Carneiro Com. e Confecções Ltda AM 7.680 1,2317%

366.572 58,79%623.544 100%

REGIÃO NORTE - 2004







Quadro 8: Os 10 maiores clientes na região norte nos últimos três anos. Fonte: Elaborado pela estagiária com base em dados secundários.

62

Os dez maiores clientes da região nordeste, nos últimos três anos.

UF Total de Pares %1 M. M. Cavalcante MA 25.627 11,7350%2 Magazine Mart Center Ltda CE 17.592 8,0556%3 R. Milet Com. de Calçados Ltda CE 7.092 3,2475%4 A. Rocha & Cia MA 4.104 1,8793%5 Solum Domus Atacado Ltda MA 3.756 1,7199%6 Pintos Ltda PI 3.528 1,6155%7 M. Socorro de Souza Armarinho CE 3.001 1,3742%8 E. Andrade & Cia PI 2.579 1,1810%9 B. Cirilo Albino & Cia Ltda PI 2.148 0,9836%10 Calçados R-2 Ltda MA 2.304 1,0550%

71.731 32,85%218.381 100%

UF Total de Pares %1 Pintos Ltda PI 23.328 8,0707%2 R. Milet Com. de Calçados Ltda CE 22.956 7,9420%3 M. M. Cavalcante MA 11.142 3,8548%4 Solum Domus Atacado Ltda MA 5.484 1,8973%5 B. Cirilo Albino & Cia Ltda PI 3.492 1,2081%6 R. Salustriana da Silva MA 2.424 0,8386%7 Irmãos Andrade & Cia PI 2.163 0,7483%8 Brasil Tecidos Ltda MA 1.698 0,5875%9 M. Socorro de Souza Armarinho CE 1.596 0,5522%10 F. S. Silva Art. de Vestuário MA 1.506 0,5210%

75.789 26,22%289.045 100%

UF Total de Pares %1 Casa Pio Calçados Ltda CE 36.864 8,0341%2 Parque Calçados Ltda PE 29.616 6,4545%3 Magazine Mart Center Ltda CE 23.974 5,2248%4 R. Milet Com. de Calçados Ltda CE 14.406 3,1396%5 Pintos Ltda PI 13.416 2,9239%6 José Abraão Otoch & Cia Ltda CE 13.512 2,9448%7 Deib Otoch S/A CE 8.568 1,8673%8 M. M. Cavalcante MA 7.716 1,6816%9 Comercial Magazine Sapato's AL 5.628 1,2266%10 M. Socorro de Souza Armarinho CE 5.484 1,1952%

159.184 34,69%458.846 100%Total de pares vendidos no ano de 2005


REGIÃO NORDESTE - 2006





Quadro 9: Os 10 maiores clientes na região nordeste nos últimos três anos. Fonte: Elaborado pela estagiária com base em dados secundários.

63

Os dez maiores clientes da região centro-oeste, nos últimos três anos.

UF Total de Pares %1 Belirica Modas Ltda TO 2.667 3,4167%2 Maria de Paula Chagas TO 1.822 2,3342%3 Porto Center Com. de Calçados Ltda TO 1.491 1,9101%4 J. S. Santos Ltda TO 1.278 1,6373%5 R. M. Com. de Calçados Ltda GO 1.067 1,3669%6 A. Fortaleza Com. de Roupas GO 928 1,1889%7 Antônio Monteiro de Araujo TO 851 1,0902%8 E. B. de Lima Confecções MT 720 0,9224%9 Wesley Ferreira de Almeida GO 731 0,9365%

10 H. D. Gomes Ltda GO 728 0,9327%12.283 15,74%78.057 100%

UF Total de Pares %1 Belirica Modas Ltda TO 2.349 2,1601%2 Maria de Paula Chagas TO 1.731 1,5918%3 Wesley Ferreira de Almeida GO 1.512 1,3904%4 Kaffyria Chaveiro Montes GO 1.452 1,3352%5 Maranata Ltda TO 1.311 1,2056%6 Porto Center Com. de Calçados Ltda GO 1.233 1,1339%7 Morenta Comercial e Utilidades GO 1.182 1,0870%8 Sobral Confecções DF 1.180 1,0851%9 P. C. M. Comerciao de Roupas TO 1.137 1,0456%

10 Colinastel Modas Ltda TO 1.062 0,9766%14.149 13,01%

108.744 100%UF Total de Pares %

1 Calcenter Calçados Ltda MT 8.721 6,1037%2 Morenta Comercial e Utilidades GO 2.328 1,6293%3 Belirica Modas Ltda TO 1.800 1,2598%4 Marra & Gonçalves Ltda TO 1.377 0,9637%5 Monaco Calçados Ltda GO 1.032 0,7223%6 Rubens de Souza Machado GO 1.197 0,8378%7 Maria de Paula Chagas TO 1.134 0,7937%8 Jodal Tecidos Ltda GO 1.170 0,8189%9 Master Calçados & Esportes GO 972 0,6803%

10 Madri Calçados Ltda GO 912 0,6383%20.643 14,45%

142.880 100%

REGIÃO CENTRO-OESTE - 2004







Quadro 10: Os 10 maiores clientes na região centro-oeste nos últimos três anos. Fonte: Elaborado pela estagiária com base em dados secundários.

64

Os dez maiores clientes da região sul, nos últimos três anos.

UF Total de Pares %1 Rafael Netto Candido SC 5,963 10.5147%2 Passolini Com. Ind. Ltda SC 2,040 3.5972%3 Delta Calçados Ltda SC 1,432 2.5251%4 Maria Lucia Bezerra SC 1,200 2.1160%5 H. M. C. Comércio SC 1,092 1.9256%6 Lojas AraranguaenseLtda SC 852 1.5024%7 Lojão das Itoupavas Ltda SC 768 1.3542%8 Com. Ind. Breithaupt SC 760 1.3401%9 Com. Confecções A Principal SC 720 1.2696%

10 Loja de Calçados Cidade Azul SC 599 1.0562%15,426 27.20%56,711 100%

UF Total de Pares %1 Loja Belo Passo SC 1,311 1.2056%2 Delta Calçados Ltda SC 1,230 1.1311%3 H. M. C. Comércio SC 948 0.8718%4 Dudalait Comercial Ltda PR 695 0.6391%5 Terra Nova Calçados Ltda SC 684 0.6290%6 Delmônego eCia Ltda SC 682 0.6272%7 Maria Bernadete Maes SC 680 0.6253%8 Juliana Borelli SC 680 0.6253%9 Cooperativa dos Assalariados Teka SC 675 0.6207%

10 Mario Marcial Orlandi SC 670 0.6161%8,255 7.59%

108,744 100%UF Total de Pares %

1 Bybra Com. de Armarinhos Ltda PR 3,702 4.8367%2 Loja Belo Passo PR 2,619 3.4217%3 Dudalait Comercial Ltda PR 1,681 2.1962%4 Maria Bernadete Maes SC 1,380 1.8030%5 Miguel Sallun e Filhos PR 1,128 1.4737%6 A. M. Goldoni Cia Ltda PR 935 1.2216%7 Carolina Effeting SC 932 1.2177%8 Daniel Netto Cândido SC 648 0.8466%9 Lojas AraranguaenseLtda SC 516 0.6742%

10 A. C. Venâncio & Cia SC 615 0.8035%14,156 18.49%76,540 100%

REGIÃO SUL - 2004


REGIÃO SUL - 2005



REGIÃO SUL - 2006


Quadro 11: Os 10 maiores clientes na região sul nos últimos três anos. Fonte: Elaborado pela estagiária com base em dados secundários.

65

Os dez maiores clientes da região sudeste, nos últimos três anos.

UF Total de Pares %1 Lojas Besni Center Ltda SP 27.258 8,0087%2 Magazine Mundial SP 22.330 6,5608%3 Passarela Calçados SP 14.087 4,1389%4 Ind. e Com. de Calç. Di Santini SP 12.600 3,7020%5 Tatiana Duarte Alcântara MG 9.062 2,6625%6 Cestari Sport Magazine SP 6.807 2,0000%7 Why Not Calçados MG 5.654 1,6612%8 Brunes e Soares MG 2.623 0,7707%9 Sakusuke Nó Calçados SP 1.880 0,5524%10 Reis & Siman Comercio Ltda MG 1.752 0,5148%

104.053 30,57%340.356 100%

UF Total de Pares %1 Lojas Besni Center Ltda SP 35.242 6,7930%2 Magazine Mundial SP 33.426 6,4430%3 Passarela Calçados SP 18.228 3,5135%4 Lojas Reunidas Ltda SP 14.004 2,6993%5 Sakusuke Nó Calçados e Confecções SP 12.224 2,3562%6 Ind. e Com. de Calç. Di Santini SP 9.372 1,8065%7 Lojas Global Ltda SP 8.580 1,6538%8 Itaqua Trevisan SP 7.463 1,4385%9 Ind. e Com. de Calç. Di Gaspi SP 6.612 1,2745%10 Angela Calçados SP 6.336 1,2213%

151.487 29,20%518.795 100%

UF Total de Pares %1 Lojas Besni Center Ltda SP 38.406 6,2912%2 Lojas Global Ltda SP 36.037 5,9031%3 Magazine Mundial SP 15.420 2,5259%4 Passarela Calçados SP 14.061 2,3033%5 Ind. e Com. de Calç. Di Santini SP 8.052 1,3190%6 JR Distribuidora MG 7.545 1,2359%7 Angela Calçados SP 7.386 1,2099%8 Sakusuke Nó Calçados SP 6.228 1,0202%9 Irmãos Nalin RJ 5.549 0,9090%10 Lojas Reunidas Ltda SC 5.127 0,8398%

143.811 23,56%610.475 100%

REGIÃO SUDESTE - 2004







Quadro 12: Os 10 maiores clientes na região sudeste nos últimos três anos. Fonte: Elaborado pela estagiária com base em dados secundários.

66

No estudo da carteira de clientes, é possível identificar que a empresa possui

atração e retenção de clientes em todas as regiões, com exceção da região sul, onde

se pode verificar que o índice de retenção é menor, pois existe pouca repetição de

clientes entre os maiores nos últimos três anos. Possui retenção, pois se pode verificar

que grande parte dos clientes se repete entre os dez maiores dos últimos três anos. E

atração porque é possível identificar a entrada de novos clientes.


A empresa trabalha com canal de distribuição indireto, pois distribui seus

produtos ao lojista e este então, vende ao consumidor final.

5.9.2 Distribuição Física.

A distribuição física da Soarescim segue os seguintes processos:

- O representante visita os clientes da sua região na intenção de realizar vendas,

sejam estes, clientes novos ou já cadastrados. No caso de clientes novos, o

representante deve preencher todos os dados solicitados no bloco de pedidos, sendo

estes; razão social, nome fantasia, endereço, bairro, cidade, estado, CEP, CNPJ,

Inscrição Estadual, endereço para entrega e endereço de cobrança. No caso de

clientes já cadastrados, o representante deve mencionar apenas razão social e CNPJ.

A partir disto, deve continuar a venda informando nos campos especificados, toda a

descrição dos produtos.

- Depois que o pedido for finalizado, o representante ou sua secretária, digitam o

pedido em uma planilha do Excel e o envia para a fábrica através de e-mail.

- O pedido é enviado ao departamento comercial e a pessoa responsável

confirma o recebimento deste, ao representante. Todos os pedidos são consultados no

sistema da empresa, se o cliente já for cadastrado e possuir a informação de alguma

67

pendência financeira, este é encaminhado ao setor de contas a receber, para possível

liberação. Se for cadastrado e não possuir pendências, este pedido segue para a

avaliação da negociação realizada pelo representante. No caso dos clientes novos, os

pedidos são enviados para o setor de contar a receber para realização da análise de

crédito e fica a critério deste setor a liberação, a partir disto, os pedidos são devolvidos

ao setor comercial para que estes clientes sejam cadastrados.

- Depois de cadastrados, os pedidos são encaminhados a uma outra pessoa,

também do departamento comercial, que fica responsável por avaliar, se a negociação

realizada pelo representante está de acordo com as normas estabelecidas pela

empresa, bem como, se o prazo de entrega especificado no pedido confere a

programação do período. Caso os pedidos estejam de acordo, estes são liberados para

a digitação de pedidos, onde é feito a conferência da descrição dos produtos e preços,

em seguida, são digitados no sistema da fábrica. Caso não estejam de acordo, a

pessoa responsável entra em contato com o representante para renegociação ou

cancelamento do pedido.

- Na seqüência, esses pedidos são entregues ao setor de PCP (programação e

controle de produção). Neste setor, os pedidos com mesma data de entrega são

agrupados para a formação de remessas. A partir disso, são geradas todas as

informações necessárias para a confecção do produto. Essas informações são

enviadas para os setores de compras e produção.

- O setor de compras emite as OC (ordens de compras) que são enviadas aos

fornecedores para compra de matéria-prima.

- O setor de produção recebe as OS (ordens de serviço) do PCP e a matéria-

prima necessária, para que se possa dar início ao processo de confecção do produto.

- Logo que se termina o processo de confecção o produto, quando todas as

ordens de compra estão completas, a expedição encaminha o pedido ao setor de

faturamento. Este emite a nota fiscal que vai acompanhar a mercadoria até o cliente.

No momento em que são emitidas as notas fiscais, as duplicatas de cobrança também

são geradas.

É possível visualizar a distribuição física da Soarescim através do fluxograma

abaixo, conforme ilustra a figura 3:

68

Figura 3: Fluxograma da distribuição física da empresa. Fonte: Dados primários.

69


A empresa procura interagir com os consumidores finais através do site e de

newslatters enviadas aos consumidores cadastrados. O site hospeda dicas de moda,

curiosidades, jogos e outras informações como; onde encontrar os produtos “Bárbara

Krás”, neste campo o consumidor encontra o endereço das lojas que vendem nossos

produtos; informações sobre o representante; histórico da empresa e os produtos nela

confeccionados.

Faz-se promoções periódicas, através do site, com sorteio de calcados entre

outros brindes, na intenção de atrair novos cadastros possibilitando pesquisas de

produto com esse publico cadastrado.

As newslatters são enviadas em todas as datas comemorativas ou sempre que

tem novidades no site, também no lançamento de novas coleções, deixando o publico

consumidor sempre informado.

70

6 ANÁLISE DOS DADOS E PROPOSIÇÃO

Para a realização deste estudo foram analisados os fundamentos teóricos e

relacionados com os dados levantados. Análise dos fatos relacionando com as teorias

apresentadas com considerações de acertos ou desvios e as conseqüentes

proposições.

6.1 Estrutura da Força de Vendas

A estrutura da força de vendas adotada pela empresa atualmente é a estrutura

combinada, pois está organizada por territórios, mas ao mesmo tempo, possui uma

organização por clientes. Conforme fundamentado por Las Casas (1999), a estrutura da

força de vendas combinada, permite um melhor atendimento aos clientes preferências,

além disso, trabalha com força de vendas indireta, que possui como vantagens o

pagamento sob comissão, ou seja, sem custo fixo. O Representante ganha somente

mediante ao que ele produzir. Portanto, pode se considerar que a estrutura da força de

vendas empresa está compatível com os objetivos e os resultados esperados.


O critério de segmentação utilizado pela empresa é a demográfica, pois trabalha

com as variáveis, sexo, idade e renda familiar. Através dessas informações a empresa

desenvolve seus produtos. Porém, com base no fundamento teórico, a empresa pode

utilizar essas informações para auxiliar a formulação de estratégias de vendas, pois a

71

segmentação de mercado propõe-se a agrupar as pessoas que constituem o mercado

alvo da empresa. Considerando isto, a empresa deveria estudar e fazer uso das

estratégias sugeridas por Cobra (1994), conforme abaixo;

• A determinação de quotas de vendas;

• A elaboração do plano orçamentário;

• A elaboração da previsão de vendas;

• A paridade de vendas;

• A avaliação do desempenho dos pontos de vendas;

• A avaliação do desempenho dos territórios de vendas;

• A avaliação do desempenho mercadológico;



De acordo com o levantamento de dados, verifica-se que a empresa possui um

planejamento de vendas, e este é informado a toda equipe de vendas a fim de atingir

tais metas e objetivos. Agindo desta forma, a empresa possui um planejamento de

vendas eficiente.


Para que as metas e objetivos traçados sejam alcançados, é necessário que se

tenha uma estratégia eficiente, pois conforme fundamentado, Oliveira (1996) a

72

estratégia refere-se à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua

consecução, levando em conta as condições internas e externas à empresa.

A empresa possui várias estratégias, conforme citado no levantamento de dados,

como por exemplo, as estratégias de relacionamento com clientes potenciais, incluindo

o trabalho de promotoria, que trazem um excelente resultado pra empresa e que,

portanto, devem continuar sendo exploradas.

Porém, outras estratégias poderiam ser tomadas, tais como; Existe a

participação da empresa em várias feiras regionais, porém, ela não participa das

maiores feiras do seu segmento – FRANCAL e COUROMODA – que acontecem no

parque Anhembi em São Paulo e recebem algo em torno de 50.000 visitantes em cada

edição, sendo que, praticamente todos os maiores clientes do ramo visitam essas

feiras, para ter como base as tendências da próxima estação, pois as feiras contam

com a participação de grandes marcas do mercado calçadista. Seria importante que a

empresa participasse dessas feiras, embora despendesse de um bom investimento,

para que ela possa ser vista e reconhecida como marca, mediante produto com preço e

informação de moda, pois é assim que ela se mostra no mercado hoje.

6.4 Tamanho da Força de Vendas

Para que se possa definir de forma eficiente o tamanho da força de vendas, a

empresa deve analisar qual o potencial do mercado, pois assim terá boa orientação

para avaliar as possibilidades de concretização dos objetivos.

A tabela 1 apresenta informações quanto à distribuição de renda do Brasil.

73

Tabela 1: Divisão dos mercados. Fonte: Revista Atlas do mercado Brasileiro, publicada em maio de 2007.

A tabela 2 apresenta os gastos da população de cada estado no consumo de

calçados, além de informações como área territorial de cada estado.

Região Renda % PopulaçãoSUDESTE 764.715.119 54,54 79.561.095

São Paulo 438.382.200 31,265 41.055.734Rio deJaneiro 158.684.997 11,317 15.561.720Minas Gerais 142.171.743 10,14 19.479.356Espírito Santo 25.476.180 1,817 3.464.285

SUL 244.608.592 17,45 27.311.659Rio Grande do Sul 103.331.812 7,37 10.966.015Paraná 86.976.315 6,203 10.387.378Santa Catarina 54.300.465 3,873 5.958.266

NORDESTE 209.540.437 14,94 51.606.407Bahia 60.197.884 4,293 13.950.146Pernanbuco 38.897.972 2,774 8.502.603Ceará 33.278.603 2,373 8.217.085Maranhão 15.727.586 1,122 6.184.538Rio Grande do Norte 14.818.644 1,057 3.043.760Paraíba 15.234.777 1,087 3.623.215Alagoas 12.641.165 0,902 3.050.652Piauí 10.162.932 0,725 3.033.670Sergipe 8.580.875 0,612 2.000.738

CENTRO-OESTE 113.354.823 8,08 13.259.999Goiás 43.527.058 3,104 5.730.753Distrito Federal 33.982.579 2,424 2.383.784Mato Grosso 19.716.186 1,406 2.850.426Mato grosso do Sul 16.129.000 1,15 2.295.036

NORTE 69.916.029 4,99 15.022.060Pará 29.355.499 2,094 7.110.465Amazonas 14.739.842 1,051 3.311.026Rondônia 10.981.032 0,783 1.562.417Tocantins 6.259.327 0,446 1.332.441Amapá 3.428.051 0,244 615.715Acre 2.811.690 0,201 686.652Roraima 2.340.587 0,167 403.344

BRASIL 1.402.135.000 100 186.761.220TOTAL

74

Tabela 2: IPC - Índice de potencial de consumo. Fonte: Revista Atlas do mercado Brasileiro, publicada em maio de 2007.

São Paulo 248.209 Km² 2,92% 5.496.247 26,457Rio de Janeiro 43.696 Km² 0,51% 1.870.237 9,003Minas Gerais 586.528 Km² 6,89% 2.416.489 11,632Espírito Santo 46.077 Km² 0,54% 396.505 1,909Rio Grande do Sul 281.748 Km² 3,31% 1.555.471 7,487Paraná 199.314 Km² 2,34% 1.282.641 6,174Santa Catarina 95.346 Km² 1,12% 846.332 4,074Bahia 564.692 Km² 6,63% 1.190.085 5,729Pernanbuco 98.311 Km² 1,15% 747.297 3,597Ceará 148.825 Km² 1,75% 597.148 2,874Maranhão 331.983 Km² 3,90% 310.226 1,493Rio Grande do Norte 52.796 Km² 0,62% 220.944 1,064Paraíba 56.439 Km² 0,66% 261.189 1,257Alagoas 27.767 Km² 0,33% 198.511 0,956Piauí 251.529 Km² 2,95% 198.319 0,955Sergipe 21.910 Km² 0,26% 129.160 0,622Goiás 340.086 Km² 3,99% 774.003 3,726Distrito Federal 5.801 Km² 0,07% 516.924 2,488Mato Grosso 903.357 Km² 10,61% 275.554 1,326Mato Grosso do Sul 357.127 Km² 4,19% 264.666 1,274Pará 1.247.689 Km² 14,65% 553.375 2,664Amazonas 1.570.745 Km² 18,45% 220.047 1,059Rondônia 237.576 Km² 2,79% 198.339 0,955Tocantins 277.620 Km² 3,26% 106.584 0,513Amapá 142.814 Km² 1,68% 67.298 0,324Acre 152.581 Km² 1,79% 45.416 0,219Roraima 224.298 Km² 2,64% 35.489 0,171BRASIL 8.514.864 100,00% 20.774.496 100,002

IPC EM %ESTADO ÁREA TER. ÁREA DO PAÍS GASTOS EM R$

75

A empresa possui representantes em todos os estados brasileiros, porém,

conforme descrito no levantamento de dados, ela não tem sob seu controle,

informações sobre as vendas nem sobre a carteira de clientes de cada representante,

estas informações ficam por conta do escritório de representação. A empresa possui

informações apenas sob as vendas do escritório.

Para que se possa avaliar as oportunidades e restrições do mercado, é

indispensável ter acesso aos números de cada representante, bem como as

informações contidas nas ilustrações 15 e 16, e assim então, a empresa pode decidir

manter o quadro de representantes, trocar ou aumentar o número em determinadas

regiões onde o consumo é mais favorável.


O quadro de representantes da empresa está completo e a forma como foram

recrutados está de acordo com os fundamentos teóricos.


Alem da apresentação da empresa e do produto, a empresa deveria investir mais

no treinamento dos seus representantes, visando proporcionar-lhes as habilidades

descritas na fundamentação teórica, na intenção de beneficiar não somente o

representante, em aprimorar seus conhecimentos, como também os interesses da

própria empresa, em atingir as metas.

76

6.5.2 Remuneração da Força de Vendas

O sistema de remunerações adotado pela empresa é a de comissões, que acaba

sendo um incentivo, pois quanto mais o representante produz, ou seja, quanto mais ele

vende, mais tem a receber.


Conforme descrito na fundamentação teórica Las Casas (1999, p. 108),

“motivação é o impulso que leva os representantes a trabalhar com entusiasmo,

vontade e garra”. Como forma de motivar seus representantes a empresa deve premiar

de alguma forma aqueles que consigam atingir ou superar suas metas, além disso,

deve mantê-los informados sobre o desempenho das suas vendas, através de relatórios

semanais.

5.6 O Processo da Venda Pessoal

Conforme fundamentado, as funções da venda pessoal são gerar receitas e

oferecer serviços que ajudem a aumentar a satisfação dos clientes com a compra.

Essas práticas são adotadas pela empresa através de alguns representantes, no

entanto, nem todos adotam o processo da venda pessoal como ferramenta capaz de

fortalecer o resultado e solidificar a marca nos clientes.

A empresa deve padronizar as melhores praticas e orientar todos os

representantes a exercitarem a venda pessoal de forma organizada e planejada, para

que seja aplicado na prestação de serviço que o representante oferece ao cliente.

Agindo dessa forma, é possível ter informações de todas as regiões, o que transforma o

77

representante num “coletor” para a empresa e ao mesmo tempo em um “consultor”,

perante o cliente.


Através do levantamento de dados foi possível identificar que a empresa possui

um sistema de avaliação e controle da força de vendas deficiente, pois o acesso às

informações é limitado e lento. Conforme fundamentado por Kotler (2003), para que a

empresa consiga ter controle e possa avaliar o desempenho dos representantes é

indispensável que se mantenha um processo de sustentação das informações.

A empresa precisa aderir a um sistema mais eficiente, para que possa fazer uma

avaliação sobre o desempenho das vendas e dos representantes, e a partir disso,

auxiliá-los a melhorar seu resultado futuro.

O auxilio deve ser através de relatórios com as seguintes informações:

• Relatórios de metas por cliente e por representantes.

• Relatório de metas por quantidade total de pares, considerando região.

• Relatório de resultado semanal, quinzenal e mensal, considerando as

metas, para que se possa fazer um constante acompanhamento, na

intenção de corrigir possíveis falhas durante o processo.

• Relatório de vendas por linhas e modelos, para que o representante

consiga orientar seus clientes, informando quais linhas e modelos estão

tendo maior aceitação no mercado.

• Relatório identificando em curva ABC o grau de rentabilidade dos clientes

na carteira de cada representante.

• Relatório de clientes inativos. Neste relatório deve-se desconsiderar os

clientes desativados.

78

• Relatório informando a quantidade de clientes que compraram no período

especificado.


Conforme observado no levantamento de dados, a empresa possui atração e

retenção entre os maiores clientes. Porém, na região sul, pode se observar o baixo

índice de retenção, já que os clientes não se repetem no período avaliado.

Seria importante a implantação de um plano de pós-venda, pois através deste, a

empresa conseguirá medir a satisfação dos clientes em relação a seus produtos e

serviços, visando detectar e melhorar seus pontos falhos, também servirá como uma

forma de mostrar para o cliente que a empresa se preocupa com sua satisfação, e que

está disposta a adequar seus processos para satisfazer suas necessidades. O pós-

venda deverá ser executado pela área comercial da empresa, e por seus

representantes comerciais. Os representantes darão inicio a esse trabalho, orientados

pela gerência através do relatório de clientes inativos.


Neste caso não há uma orientação estratégica de alteração.

79

5.9.1 Distribuição Física.

Para que o processo de distribuição física se torne mais ágil, seria importante

que a empresa implementasse um sistema on line no qual os representantes tivessem

acesso, para que os mesmos digitassem seus pedidos diretamente no sistema da

empresa, visando reduzir tempo e custo de mão-de-obra. A partir disto, os processos

da distribuição física ocorreriam da seguinte forma:

- O representante visita os clientes da sua região na intenção de realizar vendas,

sejam estes, clientes novos ou já cadastrados. No caso de clientes novos, o

representante deve informar todos os dados do cliente, sendo estes; razão social, nome

fantasia, endereço, bairro, cidade, estado, CEP, CNPJ, Inscrição Estadual, endereço

para entrega e endereço de cobrança, ao setor de contas a receber, para que se possa

consultar o cliente no banco de dados do Serasa. Se não houver pendências

financeiras o crédito é aprovado e o representante pode digitar o pedido no sistema da

empresa, se o cliente tiver restrições, este é cadastrado e desativado, que

automaticamente bloqueia a digitação de pedidos deste cliente no sistema.

- No caso de clientes já cadastrados e ativos, (entende-se por clientes ativos,

aqueles que realizaram compras nos últimos seis meses) o representante pode digitar o

pedido no sistema da empresa e se estiver conectado, pode enviar no mesmo instante.

- Quando o cliente for cadastrado e estiver inativo, (entende-se por clientes

inativos aqueles que compraram pela última vez a mais de seis meses) este deve ser

novamente analisado pelo setor de contas a receber, se não houver pendências o

pedido está liberado para digitação no sistema, caso haja, o setor de contar a receber

negocia com o representante, se este se responsabilizar pelo cliente, cadastro é

liberado, se não, cadastro bloqueado.

- O sistema não aceita a digitação de condições que não estejam de acordo com

as normas estabelecidas pela empresa, o que obriga a digitação correta dos pedidos,

bem como, o prazo de entrega dentro do limite de produção. No caso de negociações

especiais, o representante deve entrar em contato com a empresa, para que seja

80

liberado, se a empresa concordar, deve enviar uma senha de liberação ao

representante.

- O pedido é recebido pelo departamento comercial, através de atualizações do

sistema e a pessoa responsável confirma o recebimento deste, ao representante.

- Na seqüência, esses pedidos são entregues ao setor de PCP (programação e

controle de produção). Neste setor, os pedidos com mesma data de entrega são

agrupados para a formação de remessas. A partir disso, são geradas todas as

informações necessárias para a confecção do produto. Essas informações são

enviadas para os setores de compras e produção.

- O setor de compras emite as OC (ordens de compras) que são enviadas aos

fornecedores para compra de matéria-prima.

- O setor de produção recebe as OS (ordens de serviço) do PCP e a matéria-

prima necessária, para que se possa dar início ao processo de confecção do produto.

- Logo que se termina o processo de confecção o produto, quando todas as

ordens de compra estão completas, a expedição encaminha o pedido ao setor de

faturamento. Este emite a nota fiscal que vai acompanhar a mercadoria até o cliente.

No momento em que são emitidas as notas fiscais, as duplicatas de cobrança também

são geradas.

No fluxograma apresentado na figura 4, pode se observar a redução dos

processos com a implementação de um sistema on line:

81

Figura 4: Fluxograma da distribuição física da empresa. Fonte: Dados primários

82


As aplicações do web marketing utilizadas pela empresa atendem de forma

satisfatória as necessidades da comunicação via internet com o publico alvo. As

ferramentas são utilizadas pela empresa de forma simples e direta proporcionando uma

comunicação fácil e objetiva dos produtos e serviços prestados ao publico consumidor.

Tendo em vista a necessidade de acompanhar as novidades do marketing na internet,

pode-se dizer que a empresa esta atualizada e explora os benefícios oferecidos pela

rede.

83

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O trabalho foi realizado com o objetivo principal de analisar a organização da

força de vendas da empresa Soarescim Ind. e Com. de calçados Ltda. Ao longo do

presente estudo, foram realizadas investigações de natureza teórica e prática como

forma de alcançar os objetivos anteriormente estabelecidos, ao concluí-lo pode-se

afirmar que este foi plenamente alcançado, uma vez que foi possível identificar como

são percebidas as práticas adotadas pela empresa.

No que diz respeito à segmentação de mercado, conclui-se que a organização

deveria fazer maior uso das informações obtidas na pesquisa do seu mercado alvo, de

maneira que essas informações possam auxiliar na elaboração de novas estratégias de

vendas.

Analisando o gerenciamento da força de vendas é possível identificar, que a

empresa possui um planejamento de vendas eficiente, no entanto, trabalha com

informações limitadas para definir o tamanho da sua força de vendas, o que impede de

avaliar melhor as oportunidades e restrições do mercado. Sendo assim, propõe-se

avaliar os números de todos os representantes, bem como, o potencial de seu

mercado.

Percebe-se que não existe um trabalho relacionado à motivação dos

vendedores, sendo assim, sugere-se incentivar, através de prêmios ou bonificações

aqueles representantes que tiverem conseguido atingir ou superar suas metas, além

disso, deve-se informar através de relatórios semanais o seu desempenho de vendas.

Verificou-se também que alguns representantes adotam o processo da venda

pessoal como prática diária, tornando-se “consultores” dos seus clientes, e

consequentemente “coletores” de informações de mercado para a empresa, sendo

assim, recomenda-se padronizar as melhores práticas e orientar todos os

representantes a exercitarem a venda pessoal.

Na avaliação e controle identificou-se uma grande deficiência no acesso a

informações, neste caso, propõe-se a adoção de um sistema mais eficiente, visando

uma melhor avaliação sobre o desempenho das vendas e dos representantes.

84

Foi possível observar que a empresa possui em sua carteira de clientes, atração e

retenção dos mesmos, no entanto na região sul existe um baixo índice de retenção,

neste caso, sugere-se a implantação de plano de pós-venda.

Também na distribuição física propõe-se melhorias no sistema, visando maior agilidade

e redução de custos.

Através da discussão dos dados obtidos em comparação à teoria estudada, o trabalho

mostrou a organização uma nova visão dos métodos mais adequados para ser aplicado

na força de vendas, com intuito de propor procedimentos que auxiliem na administração

de vendas.

85

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88

ANEXO

89

ANEXO 01

Primeiro parque fabril, um galpão com 50 metros quadrados.

90

ANEXO 02

Estrutura atual.

91

ANEXO 03

Organograma representando a organização da força de vendas.

92

Soarescim Indústria e Comércio de Calçados Ltda. Rua: Emílio Mázera, 53 – Tajuba I CEP: 88240-000 - São João Batista – SC CNPJ: 02.414.127/0001-82 - I.E. 253.694.086 Telefone: (48) 3265-6900 - Fax 3265-6903 e-mail:[email protected]

DECLARAÇÃO

A empresa SOARESCIM IND. E COM. DE CALÇADOS LTDA

declara, para devidos fins, que a estagiária JULIANA FUMAGALI

MAFEÇOLI, aluna do Curso de Administração do Centro de Educação

Superior de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do

Itajaí, cumpriu com a carga horária prevista para o período de 22/02/07

a 06/11/07, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de

Estágio e respeitou nossas normas internas.

São João Batista, 06 de novembro de 2007.

_____________________________________

Maurino Cim

93

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

Juliana Fumagali Mafeçoli

Estagiária

José Osterno Filho

Supervisor de Campo

Nelson Zunino Duarte

Orientador de Estágio

Prof° Jaqueline de Fátima Cardoso

Professor Responsável por Estágios em Adm.

organizaÇÃo da forÇa de vendas - siaibib01.univali.brsiaibib01.univali.br/pdf/juliana fumagali...

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