oficina da pesquisaoficinadapesquisa.com.br/apostilas/lider/ap.5.motiva.pdf · desempenho superior,...

OFICINA DA PESQUISA

DISCIPLINA: LIDERANÇA DE EQUIPES

Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos

[email protected]

www.oficinadapesquisa.com.br

Objetivos desta apostila:

Ao final desta apostila, o aluno deverá ser capaz de:

1. Saber quais são os componentes básicos da motivação;

2. Conhecer as teorias clássicas da motivação e a suaaplicabilidade nas organizações;

3. Conhecer as teorias contemporâneas da motivação esua aplicabilidade nas organizações;

4. Analisar as limitações das teorias da motivação sob oponto de vista empírico e cultural.

Conceito de MotivaçãoMotivação é aquilo que move uma pessoa a atingir um objetivo. A raizetimológica da palavra “motivação” é o verbo latino “movere”, quesignifica mover (mover algo ou mover-se em direção a algo).

Na visão de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 196), a motivação temtrês dimensões distintas, as saber:

•Intensidade: Esta dimensão representa a quantidade de esforçodespendida para se atingir um objetivo. Este é o elemento ao qual osenso comum se refere quando se fala em motivação. Embora sejaimportante, apenas uma alta intensidade não é capaz de garantir que umobjetivo seja atingido.

•Direção: Esta dimensão funciona como um norte que aponta para oobjetivo. Apenas a intensidade é incapaz de garantir um bomdesempenho profissional, ou seja, esta intensidade tem que sercanalizada em uma direção.

•Persistência: Esta dimensão representa uma medida de quanto tempouma pessoa é capaz de manter o seu esforço.

Teorias clássicas da motivaçãoAs teorias clássicas sobre a motivação são as mais conhecidas e asmais estudadas, embora não tenham um amplo reconhecimentocientífico e respaldo empírico na atualidade. A grande maioria destasteorias surgiram na década de 1950. São elas:

Teorias clássicas de motivação

1. Teoria da hierarquia dasnecessidades de Maslow

2. Teorias X e Y de McGregor

3. Teoria dos dois fatores (higiene-motivação) de Herzberg

4. Teoria de necessidades deMcClelland

1 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow

Abraham Maslow foi um psicólogo americano que criou uma teoriaem que afirma que todo ser humano possui necessidades quepodem ser classificadas em cinco categorias. Frequentementeelas são apresentadas em forma de uma pirâmide, em que ascategorias de nível inferior são as categorias da base(necessidades fisiológicas e de segurança), enquanto que ascategorias de nível superior são as categorias do meio e do topoda pirâmide (necessidades sociais, de estima e deautorrealização).

De acordo com Maslow, nenhuma necessidade pode sertotalmente satisfeita, mas uma vez que uma necessidade foirazoavelmente atendida, ela não motiva mais. Deste modo, namedida que uma necessidade é atendida, a próxima necessidadedentro da hierarquia de necessidades passa a ser dominante e,consequentemente, o alvo da motivação, ou seja, o próximoobjetivo a ser alcançado.

Categorias das necessidades de Maslow

1. Fisiológica: são as necessidades mais básicas do homem,relacionadas com comida, água, sono, reprodução, excreção.

2. Segurança: são necessidades básicas de nível mais alto que oanterior, e representam a necessidade de sentir-se segurocontra danos físicos ou emocionais (por exemplo, ter umamoradia como abrigo, ter um emprego para manter asnecessidades fisiológicas, ter assistência médica, etc).

3. Social: são as necessidades que representam sentimentos deafeição ou de pertencimento a um grupo de pessoas que provocambem-estar (afeição, amizade, ser sócio de um clube).

4. Estima: são necessidades representadas por fatores internos deestima, reconhecimento, autonomia e realização.

5. Autorrealização: são necessidades que representam tudo aquiloque uma pessoa é capaz de atingir em termos deautodesenvolvimento e alcance do próprio potencial.

Pirâmide de hierarquia das necessidades

Críticas à teoria de Maslow

A teoria de Maslow recebeu amplo reconhecimento de gestores econsultores no século passado, e é respeitada até hoje por serlógica, intuitiva e de fácil entendimento.

Entretanto, não tem respaldo acadêmico, ou seja, as pesquisasrealizadas com o objetivo de comprova-la não mostrou evidênciascientíficas suficientes que permitam uma validação desta teoria.

Apesar disso, “muitos ainda bebem de sua fonte”, pois a teoria seadapta bem às teorias do marketing, por exemplo. Os defensoresdesta teoria clássica argumentam que muitos confundemnecessidades com desejos, e que aquilo que era desejo na época daformulação da teoria (meados do século XX) são necessidadesprementes na atualidade (por exemplo, celular e automóvel). Some-sea isto as novas necessidades que surgem a todo momento(computador, redes sociais, etc).

Os críticos desta teoria argumentam principalmente a dificuldade decomprovação empírica, como acontece com outras teorias clássicas.

2 Teorias X e Y de Douglas McGregor

McGregor propõe uma teoria maniqueísta para entender o ser humano,ou seja, uma visão negativa (chamada de Teoria X) e uma visão positiva(chamada de Teoria Y).

De acordo com McGregor, qualquer instituição é formada por pessoas, eas organizações são governadas segundo pressupostos que direcionamformas de administrar seus recursos. A adoção de um determinadopressuposto pode estabelecer o comportamento de pessoas dentro dasorganizações.

De acordo com a Teoria X, o ser humano é passivo. Assim, cabe àorganização a tarefa de dirigir as pessoas, de modo a incentivá-las epermitir o controle de suas tarefas, para garantir que os objetivospretendidos sejam alcançados. Uma das maneiras de se fazer isso éatravés de recompensas e punições. O problema desta teoria é que sebaseia em concepções distorcidas do homem. Por exemplo, o homempode ser motivado por interesses financeiros (salário), o homem édependente (logo deve ser controlado), é preguiçoso por natureza (logodeve ser estimulado).

2 Teorias X e Y de Douglas McGregor

Ainda de acordo com a Teoria X, o objetivo individual (aspiraçõespessoais) não devem ser levados em conta, porque se opõem aosobjetivos da organização. O homem não tem ambições nemresponsabilidade e prefere ser liderado. O homem é indisciplinado,busca sempre sua própria segurança, e por este motivo, resiste àsmudanças.

A Teoria Y tem fundamentação na teoria da motivação humana,sendo focada em objetivos e não no controle. Segundo esta vertentede pensamento, a organização deve proporcionar oportunidades econdições para que as pessoas possam se desenvolverprofissionalmente e buscarem o seu crescimento. Nesta concepçãoteórica, o esforço físico ou mental de um trabalho pode ser umasatisfação (e não um sacrifício). O homem tem autocontrole e deveter autonomia, uma vez que vai em busca de suas responsabilidades.O homem tem criatividade e imaginação para resolver problemas. Afalta de ambição e o desejo de segurança são contingenciais, ou seja,dependem da experiência de vida de cada um.

Críticas às Teorias X e Y de Douglas McGregor

De todas as teorias clássicas, esta é a que teve menos aceitação,tanto nos círculos acadêmicos como por parte de gestores econsultores.

O grande problema é que não existem evidências de que as premissasde nenhuma das teorias sejam válidas. McGregor acreditava que aspremissas da Teoria Y eram dominantes em relação às premissas daTeoria X.

Infelizmente, as evidências empíricas sugerem que ambas as teoriaspossuem premissas que não se confirmam. Ideias de que um processodecisório participativo, de tarefas desafiadoras, de delegação deresponsabilidade, um bom relacionamento de grupo, entre outros,resultariam em funcionários mais motivados (a base da Teoria Y)caíram por terra.

Do mesmo modo, a ideia de um quase escravo, sem desejos,aspirações e responsabilidades, típicos da Teoria X não condizemcom a maioria dos trabalhadores.

3 Teoria dos dois fatores de Herzberg

Esta teoria desenvolvida por Frederick Herzberg é tambémconhecida como teoria da higiene-motivação. Em suas pesquisas,ele investigou a seguinte questão: “O que as pessoas desejam dotrabalho?”. Herzberg queria descobrir as situações em que aspessoas se sentiram excepcionalmente bem ou mal a respeito doseu trabalho. A partir das respostas coletadas, houve uma análisee uma categorização, que levou a conclusões interessantes.

A primeira conclusão de sua pesquisa, é que a visão tradicional deque o inverso de satisfação é insatisfação não é verdadeira.Assim, o oposto de insatisfação não é satisfação. Ele chegou aessa conclusão porque a eliminação das características quetornam um trabalho insatisfatório não o tornam necessariamentesatisfatório.

Deste modo, Herzberg concluiu que os fatores que levam àsatisfação no trabalho são diferentes daqueles que levam àinsatisfação.

3 Teoria dos dois fatores de Herzberg

Quando os gestores eliminam fatores que causam insatisfação notrabalho, o resultado pode ser um clima organizacional mais tranquilo,mas não necessariamente motivador.

Deste modo, as condições relacionadas à política da empresa, qualidadeda supervisão, salário e condições físicas do trabalho são fatores queHerzberg denominou higiênicos.

Condições relacionadas com chances de promoção, oportunidades decrescimento pessoal, reconhecimento pelo trabalho e realização seriamaquelas que realmente teriam poder de incentivo. Estes fatores foramdenominados por Herzberg como motivacionais.

Esta teoria, embora mais aceita que a de McGregor, tem muitoscríticos, principalmente pelas limitações de sua metodologia. Quando aspessoas estão bem, elas creditam o seu sucesso ao seu próprio esforço.Quando as coisas vão mal, elas tendem a culpar o ambiente externo peloseu fracasso. Outro problema é a necessidade de interpretação dasinformações por parte dos pesquisadores, o que sugere um alto grau desubjetividade. Por estes motivos, ela não tem boa aceitação.

4 Teoria de necessidades de McClelland

Esta teoria foi desenvolvida por David McClelland, e é baseada emtrês tipos de necessidades: de realização (achievement ou nAch), depoder (power ou nPow) e afiliação (affiliation ou nAff). Estas trêsnecessidades são as mais importantes e ajudam a explicar amotivação.

A necessidade de realização (nAch) é a busca de excelência, de serealizar com relação a determinados padrões, além do ímpeto delutar pelo sucesso.

A necessidade de poder (nPow) corresponde à necessidade de fazeroutras pessoas se comportarem de um modo que não o fariamespontaneamente.

Finalmente a necessidade de afiliação (nAff) corresponde aodesejo de relacionamentos próximos e amigáveis.

Quais são os desdobramentos práticos desta teoria? Veja o exemploa seguir:


Suponha o seguinte teste: existem cinco alvos (A, B, C, D e E) e vocêtem uma sacola com argolas para tentar coloca-las nestes alvos. Cadatentativa é paga e você ganha de acordo com a dificuldade de atingiro alvo.

O alvo A é facílimo de atingir (apenas 1% das pessoas erram quandotentam atingi-lo), mas só paga o que você pagou para atingi-lo.

O alvo B é um pouco mais difícil (25% dos que tentam acertá-loerram), mas paga o dobro do que você investiu.

O alvo C é difícil (50% dos que tentam acertá-lo erram), mas pagaquatro vezes mais o que você investiu.

O alvo D é muito difícil (75% dos que tentam acertá-lo erram, maspaga oito vezes o seu investimento.

O alvo E é quase impossível de atingir (apenas 1% das pessoas quetentam conseguem atingi-lo), mas paga dezesseis vezes o seuinvestimento. Qual alvo você escolheria?


A pesquisa de McClelland demonstrou que a maioria dos grandesrealizadores possuem melhor desempenho quando percebem umaoportunidade de sucesso em torno de 50% (o que corresponde aoalvo C). Isto significa que não gostam de situações com probabilidadede sucesso maiores que 75%, pois não se sentem desafiados, e suasrealizações poderiam ser atribuídas ao mero acaso. Por outro lado,não gostam de situações com probabilidade de sucesso inferior a25%, pois representa um risco alto e fora de controle.

Assim, grandes realizadores preferem estabelecer metas quetragam desafios. Isto de certa forma mostra que esta teoria focamuito a nAch (necessidade de realização), sendo esta dimensãoaquela que tem maior peso na motivação.

De todas as teorias clássicas, a de McClelland foi a que recebeumaior suporte, tanto nos círculos acadêmicos como por parte degestores e consultores. O grande problema desta teoria é que a suaaplicação requer alto grau de investimento de tempo e recursos.

Teorias contemporâneas da motivação

As teorias clássicas, como o próprio nome diz, resistiram aotempo, e desfrutam de uma razoável reputação ainda hoje, apesarde exibirem dificuldades de comprovação empírica.

Atualmente (última década do século XX e primeira década doséculo XXI) surgiram outras teorias que, embora não desfrutemda mesma reputação das teorias clássicas, possuem um razoávelgrau de validação empírica. Sob o ponto de vista acadêmico, sãoteorias que possuem um grau maior de aplicabilidade àsorganizações, e representam na atualidade, aquilo que existe demais avançado para explicar a motivação dos funcionários nasorganizações. São elas:

[1] Teoria da avaliação cognitiva; [2] Teoria das expectativas; [3]Teoria do estabelecimento de objetivos; [4] Teoria daautoeficácia; [5] Teoria do reforço (ou do condicionamento); [6]Teoria da comparação social e [7] Teoria ERC de Alderfer.

1 Teoria da avaliação cognitiva

Para se entender a teoria da avaliação cognitiva, é necessário antesentendermos a diferença entre fatores intrínsecos e extrínsecos.

Um fator intrínseco é sempre interno e geralmente intangível, ouseja, está ligado a aspectos como realização pessoal e/ouprofissional, estima ou interesse próprio. Assim, o fator intrínsecodepende apenas da pessoa. Em outras palavras, uma recompensaintrínseca é o prazer pessoal, e que depende apenas da pessoa.

Um fator extrínseco é sempre externo e geralmente tangível, ouseja, está ligado a aspectos vistos como recompensas tais comoaumento de salário, benefícios adicionais e/ou condições de trabalhomais agradáveis.

Entendidos estes conceitos, Bowditch e Buono (1992, p. 53) afirmamque a motivação extrínseca refere-se a um tipo de relação entre finse meios, ou seja, adotamos um comportamento para receber (umincentivo) ou evitar (uma punição). Assim, há uma motivação para arealização de uma tarefa (meio) para receber uma recompensa (fim).

1 Teoria da avaliação cognitiva

De forma oposta, Bowditch e Buono (1992, p. 53) afirmam que amotivação intrínseca é a motivação pelo próprio trabalho, ou seja, odesejo de trabalhar duro apenas pelo prazer pessoal de missãocumprida.

Assim, a teoria da avaliação cognitiva é uma versão da teoria daautodeterminação, que afirma que oferecer recompensas externaspara trabalhos que já eram vistos como motivantes intrinsecamentepode diminuir o nível de motivação, uma vez que uma motivação antesintrínseca pode passar a ser vista como uma forma de controle daorganização.

Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 203) afirmam que “quando asorganizações utilizam recompensas extrínsecas como prêmios por umdesempenho superior, os funcionários podem deixar de sentir queestão fazendo um bom trabalho por causa de seu desejo intrínsecode se superar, mas porque é isso que a organização quer deles”.Neste contexto, a motivação de voluntários é explicada por estateoria.

2 Teoria das expectativas

A teoria da avaliação cognitiva é considerada como um caso particular dateoria das expectativas, ou seja, a teoria das expectativas é a base dateoria anterior.

De acordo com Bowditch e Buono (1992, p. 46), a essência básica da teoriadas expectativas é que a motivação é uma função de três componentes:

1. Uma expectativa que relaciona esforço e desempenho, no sentido deque um esforço maior trará um desempenho melhor (expectativa);

2. Uma percepção que relaciona desempenho e resultado, no sentido deque um desempenho melhor trará certos resultados ou recompensas(instrumentalidade);

3. Uma noção de valor ou atração de uma certa recompensa ou resultadopara a pessoa (valência).

Neste raciocínio, para que uma pessoa esteja motivada ela precisa darvalor ao resultado ou recompensa, precisa acreditar que o seu esforçoadicional levará a um desempenho melhor, e que este desempenho melhorresultará em recompensas ou resultados maiores.


A teoria das expectativas ajuda e explicar, por exemplo, por quetantos trabalhadores não se sentem motivados em seu trabalho, oufazem o mínimo de esforço apenas o suficiente para continuaremempregados (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 216).

Os mesmos autores propõem três perguntas que devem serrespondidas de maneira positiva para que os funcionários se sintammotivados. Se o funcionário responder a uma destas perguntas demaneira negativa, isto significa que não foram criadas as condiçõesnecessárias para que a motivação fosse maximizada.

Primeira pergunta: Se eu me esforçar ao máximo, isso seráreconhecido em minha avaliação de desempenho? Para a maioria dostrabalhadores, a resposta a esta pergunta é “não”. Vários podem seros motivos desta resposta: falta de capacitação do funcionário, demodo que um esforço maior não resulta em melhor desempenho;falta de oportunidade para demonstrar o seu valor; política defavorecimento interna injusta ou desleal; percepção de que o chefeou supervisão não gosta do funcionário, entre outros fatores.


Segunda pergunta: Se eu obtiver uma boa avaliação de desempenho,isso resultará em alguma recompensa por parte da empresa? Paramuitos trabalhadores, existe uma possibilidade de resposta negativaa esta pergunta. Muitas organizações costumam recompensar váriascoisas, além do desempenho (por exemplo, tempo de casa, capacidadede cooperação, “bajulação da supervisão”, entre outros). Quando umaorganização costuma recompensar com frequência outras coisas alémdo desempenho, o funcionário são levados a crer que a relação entredesempenho e recompensa é fraca, e portanto, desmotivadora.

Terceira pergunta: Se eu receber uma recompensa, o quanto estarecompensa será boa pra mim? Muitas vezes um funcionário trabalhaduro, mas não recebe a recompensa que queria. Por exemplo, esperauma promoção e recebe um aumento de salário; espera uma troca desetor e é transferido para alguma filial; espera um trabalho maisdesafiador, mas recebe apenas palavras elogiosas. Assim, asrecompensas devem ser adequadas, sempre que possível, àsnecessidades dos funcionários, ou podem ser desmotivadoras.


Em relação à aplicabilidade da teoria das expectativas, osdados empíricos sugerem que ela tem maior possibilidade defuncionar a partir do momento em que a relação esforço-desempenho e a relação desempenho-recompensa é percebidade forma clara e objetiva pelos funcionários.

A experiência tem mostrado que o fato de muitas organizaçõesrecompensarem seus colaboradores por critérios como tempode casa, esforço, dificuldade da tarefa e critérios “subjetivos”em vez de premiarem os funcionários por desempenho baseadoem critérios objetivos é um dos fatores que tornam esta teoriaidealista.

De certa maneira, este comportamento das organizações acabapor validar esta teoria, principalmente quando os gestores seperguntam: “Por que meus funcionários se esforçam tão pouco?.

3 Teoria do estabelecimento de objetivos

De acordo com Bowditch e Buono (1992, p. 48), a premissa básicadessa teoria é que as intenções conscientes (metas ou objetivosespecíficos) de uma pessoa são os principais determinantes damotivação relacionada à tarefa, visto que as metas dirigem nossospensamentos e ações. Entretanto, eles ressaltam que nem todas asmetas levam necessariamente ao desempenho.

Para explicar este comportamento, Robbins, Judge e Sobral (2010, p.96) dão um exemplo que ilustra este fato. Muitos treinadores outécnicos de times esportivos costumam dizer aos seus pupilos, emsua preleção antes de um jogo importante, a seguinte frase: “Vamoslá! Agora saiam e deem o melhor de si!”.

O problema desta frase é que ela representa um objetivo genérico,pois pode-se questionar: ”O que é dar o melhor de si?”. Neste caso,um objetivo específico costuma dar melhores resultados, uma vezque um objetivo específico diz o que precisa ser feito e a quantidadede esforço que deverá ser dispendida para alcançar este objetivo.


Assim, a especificidade de um objetivo funciona como um estímulointerno, produzindo resultados melhores que a meta genérica do tipo“faça o melhor que puder”.

As evidências sugerem que, quanto mais difícil for um objetivo,maior será o nível de desempenho, desde que haja aceitação doobjetivo por parte do funcionário. Em outras palavras, quando hácomprometimento de um funcionário com um objetivo difícil, é de seesperar que ele despenda um alto nível de esforço para consegui-lo.

Os mesmos autores revelam que as pessoas são motivadas porobjetivos difíceis porque eles prendem a atenção e ajudam a focar.Outro motivo é que as metas difíceis dão mais energia, uma vez quedeve-se trabalhar mais para atingi-las. Um bom exemplo é o quantovocê estuda para uma prova difícil e uma prova fácil. Um terceiromotivo é que o estabelecimento de metas difíceis leva as pessoas adesenvolverem estratégias para atingir os objetivos, o que leva àeficácia e um melhor desempenho, mesmo que o objetivo não tenhasido atingido.


Outro desdobramento desta teoria diz respeito ao feedback. Asevidências empíricas sugerem que as pessoas trabalham melhor à medidaque recebem um feedback com relação ao seu progresso, “pois isso asajuda a perceber as discrepâncias entre o que fizeram e o que precisavaser realizado para alcançar o objetivo” (ROBBINS, JUDGE e SOBEAL,2010, p. 206).

Entretanto, as pesquisas não conseguem confirmar qual tipo de feedbacké mais eficaz. Existe o feedback externo, que é dado pelo gestor, ofeedback interno (ou autogerenciado), em que o próprio funcionário podemonitorar o seu progresso em direção à meta, e o feedback participativo,em que o funcionário tem a oportunidade de participar da fixação dosobjetivos e da discussão dos resultados em relação ao seu progresso.

Assim, a teoria da contingência, que sugere que não existe uma soluçãoúnica que sirva para todas as situações, também sugere que não existeum feedback que seja mais “poderoso” que outro em termos demotivação. O único fator que realmente importa na teoria deestabelecimento de objetivos é o compromisso.

4 Teoria da autoeficácia

Esta teoria é baseada em um conceito-chave da teoria socialcognitiva (a autoeficácia), que é a convicção individual de que se écapaz de realizar determinada tarefa. Assim, quanto maior é aautoeficácia de alguém, maior é a sua confiança e a possibilidadede realizar determinada tarefa com sucesso. De modo análogo,uma pessoa com baixo nível de autoeficácia possui baixaconfiança, e tende a diminuir os seus esforços ou até mesmodesistir de concluir uma tarefa que lhe foi dada.

Diversos estudos sugerem que pessoas com elevada autoeficáciacostumam redobrar seus esforços quando recebem um feedbacknegativo, ou seja, tendem a ver este fato como um desafio a servencido com mais ardor.

Infelizmente, os estudos também sugerem que um feedbacknegativo para pessoas com baixo nível de autoeficácia faz comque elas percam todo o seu empenho.


Esta teoria foi desenvolvida por Albert Bandura, e de acordo comseu criador, existem quatro maneiras de se aumentar o nível deautoeficácia:

1. Mestria prática: Está é a maior fonte de autoeficácia, e ébaseada na experiência – ou seja – o ganho de experiênciaadquirida na realização de uma tarefa. Se você foi capaz defazer uma tarefa com bom desempenho no passado, estará maisconfiante para enfrentá-la no futuro.

2. Aprendizagem por observação: A observação de pessoasdesempenhando uma determinada atividade pode levar você a teruma expectativa de confiança de que também é capaz de realizar.Esta fonte de autoeficácia costuma dar melhores resultadosquando você observa a pessoa e a considera como “um igual”. Porexemplo, se você vê um colega “ralando” para perder peso eobserva que ele tem sucesso, isto aumenta em você a convicçãoque também será capaz de conseguir isso.


3. Persuasão verbal: Esta fonte de autoeficácia baseia-se naconfiança adquirida a partir do convencimento, por parte deoutra pessoa, de que você reúne as habilidades necessárias paraexecutar determinada tarefa. Palestras motivacionais costumamusar muito esta tática.

4. Excitação emocional: Esta talvez seja a fonte mais rara deautoeficácia, porque não é sempre que estamos emocionalmenteexcitados para realizar alguma tarefa. Esta fonte é mais comumem situações esportivas, em que um estado de excitaçãoemocional pode conduzir a um estado de energia que leva apessoa a concluir determinada tarefa. Nesse caso, parece óbvioque esta tarefa seja desafiadora.

A aplicação desta teoria no ambiente organizacional é mais eficazquando se faz o uso correto das quatro fontes, especialmente aprimeira fonte (a mais comum) e a terceira fonte, também conhecidacomo efeito Pigmaleão.


Esta teoria foi desenvolvida por Albert Bandura, e de acordo comseu criador, existem quatro maneiras de se aumentar o nível deautoeficácia:

1. Mestria prática: Está é a maior fonte de autoeficácia, e ébaseada na experiência – ou seja – o ganho de experiênciaadquirida na realização de uma tarefa. Se você foi capaz defazer uma tarefa com bom desempenho no passado, estará maisconfiante para enfrentá-la no futuro.

2. Aprendizagem por observação: A observação de pessoasdesempenhando uma determinada atividade pode levar você a teruma expectativa de confiança de que também é capaz de realizar.Esta fonte de autoeficácia costuma dar melhores resultadosquando você observa a pessoa e a considera como “um igual”. Porexemplo, se você vê um colega “ralando” para perder peso eobserva que ele tem sucesso, isto aumenta em você a convicçãoque também será capaz de conseguir isso.

5 Teoria do reforço (ou condicionamento)

Na visão de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 211), a Teoria doReforço é uma contrapartida à Teoria do Estabelecimento deObjetivos, que é uma abordagem cognitiva que sugere que ospropósitos de uma pessoa orientam suas ações.

A Teoria do Reforço (ou do condicionamento) é uma abordagembehaviorista que sugere que o reforço condiciona o comportamentodas pessoas. Nesta teoria, os eventos cognitivos internos não temimportância. Segundo os teóricos, o que controla o comportamentosão os reforços, ou seja, qualquer resposta comportamental quesurja como consequência e que tenha possibilidade de se repetir.

Uma vez que os eventos internos são ignorados (ou seja, aquilo quecausa um determinado comportamento), esta teoria não é utilizadaem discussões sobre eventos que são causas da motivação (osmotivos). Entretanto, é uma ferramenta de análise poderosa emdiscussões que envolvem o controle do comportamento.


A Teoria do Reforço tem suas bases fundamentadas nos estudos deBurrhus Frederic Skinner, que afirma que o condicionamentooperante leva a um comportamento que sucede estímulos de maneiraquase inconsciente. Os exemplos seguintes ilustram ocondicionamento operante, que é base desta teoria:

•Para obter uma nota alta em uma avaliação, as respostas àsquestões precisam estar corretas.

•Para uma vendedora que tem salário baseado em comissões obteruma boa renda salarial, ela necessita de um alto número de vendasdurante o mês.

Os dois casos acima mostram um reforço positivo (recompensa) emfunção de um determinado comportamento desejado (estudar muitoe vender mais). A contrapartida também é explicada por esta teoria.Se seu chefe lhe pede para trabalhar no sábado prometendo umfolga na segunda, e não te libera no dia marcado, provavelmente elenão terá a sua cooperação da próxima vez que ele precisar de você.


De acordo com Skinner (apud Bowditch e Buono, 2011, p.49), “ocomportamento ou a motivação de um indivíduo é uma função dasconsequências daquele comportamento”. Assim, sob o ponto de vistagerencial, se alguém quiser manter um certo comportamento notrabalho, vai precisar manipular as consequências daquelecomportamento.

O conceito de condicionamento operante explica a relação entresatisfação e desempenho. O conhecimento popular (ou senso comum)nos leva a pensar que uma intensa satisfação no trabalho leva ao bomdesempenho. O conhecimento científico, baseado em evidências quepodem ser comprovadas mostrou que este processo é inverso: o bomdesempenho, quando suficientemente recompensado (reforçado) éque vai levar à satisfação, que por sua vez, mantém o bomdesempenho.

As críticas a esta teoria estão restritas à questão ética, ou seja, emrelação à manipulação dos trabalhadores como forma de modificar ocomportamento.

6 Teoria da Comparação Social

Esta é mais uma teoria que pertence ao campo cognitivo, ou seja, oindivíduo “precisa” ser motivado. Esta teoria examina como as pessoassão capazes de ver a realidade a partir de suas próprias experiências.As pessoas costumam utilizar critérios objetivos para justificaratitudes e comportamentos, mas na falta de critérios objetivos, oscritérios subjetivos vão aparecer com força.

Para entender esta teoria, vamos ver um exemplo citado por Robbins,Judge e Sobral (2010): Uma funcionária termina um curso superior e,após uma maratona de entrevistas, consegue um emprego excelente emuma multinacional. É um emprego desafiador e ela entra recebendo omaior salário pago a funcionários em início de carreira (R$2.000,00).Depois de um ano, mostrando o seu valor e a experiência adquirida, ela éelogiada pelo chefe e recebe um aumento de 10% (R$200,00).Entretanto ela não parece motivada. O motivo é que um funcionáriorecém formado (na mesma instituição em que ela se formou) foicontratado por R$2.300,00. Como pode uma pessoa com a mesmaqualificação mas sem a mesma experiência, entrar ganhando cem reais amais do que ela? Onde está a justiça nesta situação?


O exemplo anterior nos ajuda a entender porque esta teoriatambém é conhecida como Teoria da Equidade. Os funcionáriosestabelecem uma relação entre o aquilo que recebem por seutrabalho (salário, aumento, reconhecimento) e o quantoinvestiram nele (esforço, experiência, educação, competência,etc). A partir desta relação, eles fazem a comparação entrerecompensas-insumos utilizando os colegas como critério decomparação.

Quando esta comparação sugere que esta relaçãorecompensas-insumos entre funcionários é igual, verificamosum estado de equidade – uma relação justa.

Caso a relação seja percebida como diferente, o funcionárioque obteve menos ganhos na relação considera a situaçãoinjusta, ou seja, um estado de iniquidade.


De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 214), existem quatropontos de referência que podem ser usados na comparação:

1. Próprio-interno: a experiência do funcionário em relação a outraposição dentro da mesma empresa;

2. Próprio-externo: a experiência do funcionário em relação a umasituação ou posição fora da empresa atual.

3. Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa.

4. Outro-externo: outra pessoa ou grupo fora da empresa atual.

Assim, os funcionários podem se comparar a amigos, vizinhos, colegas damesma empresa ou comparar o emprego atual com empregos antigos quetiveram.

Em relação ao ambiente organizacional, os mesmos autores nosesclarecem que um trabalhador que percebe uma injustiça, em geral, fazuma escolha entre as seis a seguir:


1. Modificar seus insumos: fazer menos esforço (ou mais esforço) sesentirem que ganham menos (ou mais) do que deveriam;

2. Modificar suas recompensas: por exemplo, funcionários querecebem por unidade produzida tendem a produzir mais peças, mascom qualidade menor;

3. Rever sua autoimagem: algo do tipo “eu achava que trabalhava namédia dos meus colegas, mas agora eu percebi que trabalho muitomais;

4. Rever a percepção que tem dos outros: por exemplo, “o trabalhodo meu colega ao lado não é tão bom quanto eu imaginava que fosse;

5. Buscar outro ponto de referência: por exemplo, “não ganho tãobem quanto meu cunhado, mas certamente ganho mais do que meupai ganhava quando ele tinha a mesma idade”.;

6. Desistir: buscar outro emprego.

7 Teoria ERC de Alderfer

De todas as teorias contemporâneas, esta é a mais antiga e a que nostraz menos surpresas. Esta teoria é, na verdade, uma releitura daTeoria da Hierarquia das Necessidade de Maslow. De acordo com aspesquisas de Alderfer, as evidências mostram que uma simplificaçãoda Teoria de Maslow demonstrou que existem apenas três níveishierárquicos de necessidades: a necessidade de Existência, anecessidade de Relacionamento e a necessidade de Crescimento.

Assim, as necessidades básicas de Existência (ou sobrevivência)constituem a base da motivação.

Satisfeitas estas necessidades, o indivíduo sentiria a necessidadede Relacionamento, que trata da interação social e do desejo dereconhecimento (e de status) em relação aos outros.

O último nível de necessidade é o Crescimento, que expressa odesejo de uma pessoa de realizar e desenvolver o seu potencial(satisfação do ego – sucesso e autonomia).

7 Teoria ERC de Alderfer

Alderfer notou em suas pesquisas que havia casos de sobreposição deestágios, ou seja, a pessoa passava ao nível seguinte de necessidade semter ficado totalmente satisfeita em relação ao nível anterior.

Assim como na Teoria de Maslow, a noção de que as pessoas moldamseus atos para satisfazer necessidades insatisfeitas oferece umpropósito e um direção ao comportamento individual.

As críticas a esta Teoria ERC de Alderfer são as mesmas que Maslowrecebeu, embora existam mais provas empíricas que a sustentem que ade seu antecessor. Veja a comparação abaixo:

Necessidade de Existência = Necessidades (Fisiológicas + Segurança)

Necessidade de Relacionamento = Necessidades (Sociais + Auto-estima)

Necessidade de Crescimento = Necessidade de Realização Pessoal.

REFERENCIAS

BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos do comportamento organizacional. SãoPaulo: Cengage Learning, 2011.

CAVAZOTTE, F.; HUMPHREY, R.; SLEETH, R. Competências e processos intra-grupais: o papelde habilidade para expressar emoções e da empatia para a cooperação em grupos de trabalho.In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓSGRADUAÇÃO E PESQUISA EMADMINISTRAÇÃO – EnANPAD, 28., 2004, Curitiba (PR). Anais... Curitiba, 2004.

GIVENS, David. A linguagem corporal no trabalho. Petrópolis: Vozes, 2011.

ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento organizacional:teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

UCHIDA, Seiji. Trabalho informatizado e sofrimento psíquico. Psicologia USP, São Paulo, v.9, n. 2, 1998 . Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-65641998000200007&lng=pt &nrm =iso>. Acessoem: 01 abr. 2013.

VENDRAMINI, Claudette Maria Medeiros; BRITO, Márcia Regina Ferreira. Relações entreatitude, conceito e utilidade da estatística. Psicologia Escolar e Educacional, V. 5, n. 1, p. 59-73, 2001. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/pee/ v5n1/v5n1a07.pdf>. Acesso em: 20mar. 2013.

Não é possível exibir esta imagem

.

oficina da pesquisaoficinadapesquisa.com.br/apostilas/lider/ap.5.motiva.pdf · desempenho superior,...

Documents