oficina 6.pdf

7/26/2019 OFICINA 6.pdf

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Eso e Se Pb o Eso e Ms GesSee e Eso e Se e Ms Ges

See Mp e Se e Beo Hooe

OficinaS dE QualificaO da atEnOPriMria SadE EM BElO HOrizOntE

O 6

Beo Hooe, 2010

a age s Eqpes e Se eos coos ieos e Geso

G o Geee e Pojeo

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ESCOLA DE SADE PBLICA DO ESTADO DE MINAS GERAISAv. Augusto de Lima, 2.061 Barro Preto BH MGCEP: 30190-002Unidade Geraldo Campos ValadoRua Uberaba 780 Barro Preto BH MGCEP:30180-080www.esp.mg.gov.br

Tammy Angelina Mendona Claret MonteiroDiretora Geral da Escola de Sade Pblica do Estado de Minas Gerais

Thiago Augusto Campos HortaSuperintendente de Educao

Marilene Barros de MeloSuperintendente de Pesquisa

Tania Mara Borges BoaventuraSuperintendente de Planejamento, Gesto e Finanas

Fabiane Marns RochaAssessora de Comunicao Social

Audrey Silveira BastaAssessor Jurdico

Nina de Melo DvelAuditora Geral

Michael Molinari AndradeCoordenador de Educao Permanente - SEDU/ESP-MG

Clarice Caslho Figueiredo

Coordenadora de Educao Tcnica SEDU/ESP-MG

Luciana Tarbes Maana SaturninoCoordenadora da Ps-Graduao SEDU/ESP-MG

Patrcia da Conceio ParreirasCoordenadora do Ncleo de Gesto Pedaggica SEDU/ESP-MG

Equipe do PDAPS Coordenadoria de EducaoPermanente - SEDU/ESP-MGDinalva Marns IriasEleni Fernandez Moa de LimaIvan Rodrigues MachadoVirgnia Rodrigues Braga

Reviso Tcnico-Pedaggica:Dinalva Marns IriasPoliana Estevam Nazar

Editora Responsvel: Fabiane Marns Rocha

Produo Grca e Impresso:Autnca Editora

SECRETARIA DE ESTADO DE SADE DE MINAS GERAISRua Sapuca, 429 CEP: 30150-050Belo Horizonte MGwww.saude.mg.gov.br

Antnio Jorge de Souza MarquesSecretrio de Estado de Sade de Minas Gerais

Wagner Eduardo FerreiraSecretrio Adjunto de Estado de Sade de Minas Gerais

Helidia de Oliveira LimaSubsecretria de Polcas e Aes de Sade

Marco Antnio Bragana de MatosSuperintendente de Ateno Sade

Wagner Fulgncio EliasGerente de Ateno Primria Sade

Fernando Santos SchneiderGerente Adjunto do Projeto Estruturador Sade em Casa

Jorge Luiz VieiraSubsecretrio de Inovao e Logsca em Sade

Juliana Barbosa e OliveiraSuperintendente de Gesto de Pessoas e Educao em Sade

Aline Branco MacedoGerente de Educao Permanente

SECRETARIA MUNICIPAL DE SADE DE BELO HORIZONTEAv. Afonso Pena 2336 Funcionrios -Belo Horizonte MG CEP:30130-007www.pbh.gov.br

Mrcio Arajo de LacerdaPrefeito de Belo Horizonte

Marcelo Gouva TeixeiraSecretrio Municipal de Sade de Belo Horizonte

Susana Maria Moreira RatesSecretria Municipal Adjunta

Fabiano PimentaSecretrio Municipal Adjunto

Maria Luiza TostesGerente de Assistncia

Janete Maria FerreiraGerente do Projeto em Belo Horizonte

ELABORAO DO PLANO DIRETOR DA ATENOPRIMRIA SADE:

Eugnio Vilaa MendesConsultor da Secretaria de Estado de Sade

Maria Emi ShimazakiConsultora Tcnica

Marco Antnio Bragana de MatosSuperintendente de Ateno Sade

Fernando Antnio Gomes Leles

Assessor-chefe da Assessoria de Gesto Regional

Wagner Fulgncio EliasGerente de Ateno Primria Sade

Luciana Maria de MoraesTcnica da Assessoria de Normalizao

Marli NacifTcnica da Gerncia de Ateno Primria Sade

GRUPO DE ADAPTAO DAS OFICINAS DEQUALIFICAODA ATENO PRIMRIA SADE EM BELOHORIZONTE

Representantes da Secretaria Municipal de Sade:Pode rerar essas linhas que separam cadanome

Adriana Lcia MeirelesAlexandre MouraAline Mendes SilvaAmlia Egnia Froes FonsecaAna Maria ResendeAndria Ramos AlmeidaBrbara Lyrio UrsineBianca Guimares VelosoCarlos Alberto Tenrio CavalcanteDenise Ribeiro MesquitaEliana Maria de Oliveira SEliane Maria de Sena SilvaEvely CapdevilleHeloisa Faria de MendonaHeloisa Maria MuzziJanete dos Reis CoimbraJosei Karly S. C. MoaLenice Hasumi IshitaniLecia de Castro MaiaLorena Guimares AntoniniLuisa da Maa Machado FernandesMaria Eliza V. SilvaMaria Imaculada Campos DrumondMaria Terezinha GariglioMax Andr dos SantosNeuslene Rivers QueirozNomria Csar de MacedoPaula Nair Luchesi SantosPaulo Csar NogueiraRosa Marluce Gois de AndradeRbia Mrcia Xavier de LimaSandra Alice Pinto Coelho MarquesSandra Crisna PaulucciSeram Barbosa dos Santos FilhoSnia Gestera de MaosVanessa Almeida

Representantes da Secretaria de Estado de Sadede Minas Gerais:Conceio Aparecida GonalvesLuciana Maria de Moraes

Minas Gerais. Escola de Sade Pblica do Estado de Minas Gerais Ocinas de Qualicao da Ateno Primria em Belo Horizonte: Ocina VI A Agenda das Equipes deSade e os Contratos Internos de Gesto. Escola de Sade Pblica do Estado de Minas Gerais. Belo Horizonte: ESPMG, 2010. Guia do Gerente de Projeto (Tutor)/Facilitador

96p.

ISBN: 978-85-62047-04-6

1. Ateno Primria Sade. 2. Ateno Primria Sade, ocina de qualicao. 3. Equipe Sade daFamlia, processos de trabalho I. Escola de Sade Pblica do Estado de Minas Gerais. II. Secretaria de Estado deMinas Gerais. III. Secretaria Municipal de Sade de Belo Horizonte. IV. Ttulo.

M663o

W 84.6


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Ocinas de Qualicao da Ateno Primria Sade em Belo Horizonte Ocina 6: A agenda das equipes de sade e os contratos internos de gesto

SUMRIO

1. COMPETNCIAS............................................................................................................... 5

2. OBJETIVOS...................................................................................................................... 53. ESTRATGIAS E ATVIVIDADES.......................................................................................... 5

4. ESTRUTURA GERAL E PROGRAMAO........................................................................... 6

1 Dia.................................................................................................................................. 7

Avidade I. Introduo e Dinmica Inicial............................................................................7

Avidade II. Apresentao das Experincias Exitosas no Perodo de Disperso Relacionadass Ocinas III, IV e V: Diagnsco Local, Matriz de Gerenciamento de Processos, Ateno

Programada..........................................................................................................................7

Avidade III. Reexo sobre os Contedos j Abordados e os Contedos da Ocina 6..........8

Avidade IV. A Agenda das Equipes: Conceitos e Abordagens...........................................11

Avidade V. A Elaborao de uma Agenda Local: Primeira Parte.......................................17

2 Dia................................................................................................................................ 23

Avidade VI. A Elaborao de uma Agenda Local: Segunda Parte.......................................23

Avidade VII. Experincias Exitosas em Contratos Internos de Gesto.............................48Avidade VIII. Os Contratos Internos de Gesto................................................................49

Avidade IX. O Plano de Trabalho do Perodo de Disperso.............................................55

Avidade X. A Avaliao da Ocina e Encerramento..........................................................56

Anexo I ................................................................................................................................ 61

Anexo II ................................................................................................................................ 77


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1. COMPETNCIAS

Ao nal desta ocina espera-se que os parcipantes tenham desenvolvido

capacidade para: Compreender a importncia da organizao das agendas das equipes para

a estruturao do processo de trabalho na ateno primria em sade;

Compreender, a parr dos conceitos apresentados nas Ocinas 4 e 5, a

importncia do equilbrio das aes para ateno demanda espontnea

e programada;

Elaborar um exerccio de agenda local para uma equipe de sade a parr

de uma determinada populao e diagnsco local;

Elaborar um exerccio de agenda local para um centro de Sade a parr

de determinada populao e diagnsco local; Subsidiar a discusso sobre contratualizao nos diferentes nveis da

instuio.

2. OBJETIVOS

Este mdulo est estruturado para alcanar os seguintes objevos:

Apresentar experincias exitosas de algumas ocinas anteriores;

Recuperar as avidades realizadas na Ocina 5 Organizao do Trabalho

para a Ateno Programada;

Idencar os elementos importantes para a elaborao da agenda das

equipes;

Realizar alinhamento conceitual sobre a agenda das equipes de sade e

contratos internos de gesto;

Operacionalizar um exerccio de agenda local para um Centro de Sade.

3. ESTRATGIAS E ATIVIDADES

Esta ocinaaponta a importncia do equilbrio das aes (promoo,preveno, assistncia s condies agudas e crnicas) para organizao

das agendas das equipes e traz abordagens quepropiciemoengajamento

dosparcipantesnoprocessodeaquisio dos novos conhecimentos que

favoream a reexo sobre seu contexto e o processo a ser desenvolvido

nas suas avidades.

As estratgias educacionais a serem desenvolvidas tm por objevosubsidiarosprossionaisnasavidadesaseremrealizadasnosperodos de

disperso e durante o exerccio de sua prca na gesto municipal.

Este mdulo tem uma carga horria total de 16 horas, distribudas em dois

dias de avidades.


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4. ESTRUTURA GERAL E PROGRAMAO

PRIMEIRO DIA

Horrio Avidade Metodologia

8h s 8h30 Introduo e dinmica inicial Apresentao no auditrio

8h30 s 9h30

Apresentao das Experincias Exitosasno Perodo de Disperso Relacionadass Ocinas III, IV e V: Diagnsco Local,Matriz de Gerenciamento de Processos,Ateno Programada

Apresentao no auditrio

9h30 s 10hReexo sobre os Contedos j Abordados

e os Contedos da Ocina 6

Apresentao no auditrio

10h s 10h30 Intervalo

10h30 s 12hReexo sobre os Contedos j Abordadose os Contedos da Ocina 6

Avidade em grupo

12h s 13h30 Almoo

13h30 s 15hA Agenda das Equipes: Conceitos eAbordagens

Avidade em grupo

15h s 15h15 Intervalo

15h15 s 17hA Elaborao de uma Agenda Local:Primeira Parte

Avidade em grupo

SEGUNDO DIA

Horrio Avidade Metodologia

8h s 9h30A Elaborao de uma Agenda Local: SegundaParte

Avidade em grupo

9h30 s 10h Intervalo

10h s 12hExperincias Exitosas em ContratosInternos de Gesto

Exposio dialogada noauditrio

12h s 13h30 Almoo

13h30 s 15h15 Os Contratos Internos de Gesto Avidade em grupo

15h15 s 15h30 Intervalo

15h30 s 16h45O Plano de Trabalho para o Perodo deDisperso

Avidade em grupo pordistrito

16h45 s 17h Avaliao da Ocina e Encerramento Avidade em grupo


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1 DIA

ATIVIDADE I INTRODUO EDINMICA INICIAL

Tempo esmado: 30 minutos

Objevo

Apresentar a estrutura geral da sexta ocina.

Desenvolvimento

Conduzir uma dinmica inicial;

Apresentar a estrutura geral da Ocina 6, destacando os pontos principais

e regras de convivncia.

ATIVIDADE II APRESENTAODAS EXPERINCIAS EXITOSASNO PERODO DE DISPERSORELACIONADAS S OFICINASIII, IV E V: DIAGNSTICO LOCAL,MATRIZ DE GERENCIAMENTODE PROCESSOS, ATENOPROGRAMADA

Tempo esmado: 1 hora

Objevo

Apresentar experincias bem-sucedidas de realizao do Diagnsco Local

(produto da terceira ocina), da ulizao da Matriz de Gerenciamento

de Processos (produto da quarta ocina) e da organizao do processo

de trabalho para a ateno programada (produto da quinta ocina).

Desenvolvimento

Representantes de Centros de Sade devero apresentar aos parcipantes

da ocina um relato das experincias locais, abordando a construodos dados, as discusses ocorridas e como a equipe tem se apropriado

dessas informaes no codiano.

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ATIVIDADE III: REFLEXO SOBRE OSCONTEDOS J ABORDADOS E OS

CONTEDOS DA OFICINA 6

Tempo esmado: 2 horas

Objevo

Reer sobre os processos ocorridos nas ocinas anteriores, relacionando-os aos conceitos que sero abordados na Ocina 6.

Desenvolvimento1 momento no auditrio

O relator far uma apresentao da estrutura geral da Ocina 6, destacandocomo ela se relaciona com as cinco ocinas que a precederam e com asocinas que a sucedero.

2 momento nas salas

Apresentar a avidade, destacar sua durao e fases que a compem;

O grupo dever discur o processo das ocinas no nvel local, procurandodestacar:

As principais mudanas no processo de trabalho que esto sendopropostas e j podem ser percebidas;

Os principais problemas percebidos e como esto sendo abordados;

A realizao da quinta ocina local e a preparao do exercciode programao para a Sade do adulto e as expectavas paraa Ocina 6.

Conduzir a leitura do Texto de Apoio 1: As referncias conceituais daSexta Ocina;

Sintezar a avidade com a turma, recuperando os conceitos maisimportantes.

Texto de Apoio 1

As Referncias Conceituais da Sexta Ocina1

Chegamos na Ocina 6. Percorremos, at aqui, a metade do caminho.

Nesta trajetria, temos feito reexes e reorganizado o processo de trabalho,

visando melhorar a qualidade de nossa ateno primria.

1Texto elaborado por Max Andr e colaboradores. Max Andr mdico sanitarista, integrante

da equipe do Centro de Educao em Sade da SMSA e do Grupo de Conduo das Ocinas

de Qualicao da Ateno Primria em Belo Horizonte.

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O que queremos com tudo isso?

Cuidar cada vez melhor da sade da populao e, tambm, das condies de

trabalho na rede. Para isso, temos que buscar melhores resultados. Quando

falamos em resultados, referimo-nos resoluo dos problemas de sade,

ou seja, aumentar a resoluvidade da APS. isso que a populao quer eos trabalhadores de sade tambm.

Na 1. Ocina foi feita uma avaliao da APS em nossa rede e chegamos

concluso de que, considerando os seis atributos (primeiro contato,longitudinalidade, integralidade, coordenao do cuidado, centralizao

na famlia e orientao comunitria), nossa situao regular. Demos a

ns mesmos uma mdia 6, numa escala de 0 a 10. No uma nota ruim,

no perderamos mdia se vssemos numa escola, mas tambm no

uma nota das melhores. Ou seja, isso signica que precisamos melhorar a

qualidade de nossa rede.

A pergunta fundamental : como fazer isso?

A resposta : organizando melhor nosso servio, ou seja, melhorando, por um lado,

nossa estrutura, ou meios (rea sica, equipamentos, materiais, RH, treinamentos,

etc.) e, principalmente, por outro lado, nosso processo de trabalho.

Como j foi visto, temos basicamente dois pos de aes: aquelas voltadas

para o atendimento da ateno espontnea e, nestas, parcularmente as

condies agudas e aquelas voltadas para a ateno programada, no caso,

as condies crnicas.

Foi para isso que, na 4 ocina, discumos a organizao do processo de

trabalho voltado ao atendimento da demanda espontnea, e na 5 ocina,a organizao da ateno programada.

Nesta ocina, iremos discur nosso processo de gesto como um todo e,

parcularmente, a agenda da equipe, a programao desta agenda e o

contrato interno de gesto.

Por que esta discusso importante?

Porque no adiantaria todo o esforo que zemos para organizar nosso

processo de trabalho, se no consegussemos sustentar esta mudana.

Alis, temos falado, ao longo destas ocinas, que elas so um processo de

planejamento. Na verdade, melhor seria dizer que estamos trabalhandoum processo de gesto.

Sempre que falamos em organizao de estrutura e processo, para angirmos

os ns, estamos nos referindo gesto. No fundo, podemos dizer que, para

melhorar as aes de sade, temos que melhorar nosso processo de gesto.

E, para melhorar nossa gesto, temos que trabalhar com estes 3 elementos

que a compem: a agenda, a programao e o contrato de gesto.

Vamos, ento, tentar entender a relao entre estes 3 elementos, num

sistema de gesto.

Carlos Matus, que era chileno e foi um grande formulador de uma teoria

sobre organizao, elaborou uma representao do sistema de gesto que

ele chamou de tringulo de ferro. Este tringulo chamado de ferro porque

ele que d sustentao organizao.


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O desenho a seguir mostra esta representao.

Como voc pode perceber, este tringulo apresenta os 3 elementos: a agenda,

a gerncia por problema (que est relacionada com a programao) e o sistema

de compromissos (que est relacionado ao contrato interno de gesto).

Como este tringulo pode ser traduzido para a realidade das ESF?

Em primeiro lugar, na organizao do trabalho da ESF, fundamental a

organizao de sua agenda de trabalho. Ou seja, como a equipe ir ulizar,

da melhor maneira, seu tempo. Sabemos que uma parte signicava de sua

agenda desnada ao atendimento da demanda espontnea, e outra parte,

ao atendimento daquilo que pode ser programado. Portanto, para organizar

sua agenda, a ESF ter que fazer um planejamento e uma programao para

enfrentar os principais problemas relacionados a esta organizao.

Para isso, o segundo elemento do tringulo, a gerncia por problemas,

importante. A ESF que ter organizar seu trabalho enfrentando os problemasrelacionados organizao, ou seja, em relao estrutura e ao processo.

Por m, o terceiro elemento do tringulo. Ao fazer seu plano de ao, a

UBS denir uma agenda possvel de ser contratada com os outros nveis

de gesto. Este contrato dever conter as metas e as aes necessrias para

o enfrentamento dos problemas por que as ESF passaro. Dever conter

tambm as contrapardas necessrias a serem demandadas aos outros

nveis. Estas contrapardas iro garanr que as ESF cumpram suas agendas.

Desta forma, teremos a possibilidade de mudar nossa cultura instucional,

da qual a UBS reclama no se senr sujeita de seu processo de trabalho,

porque acha que os outros nveis decidem, sem consultar previamente,sua agenda e ela, UBS, no capaz de cumprir porque no lhe so dadas

as condies para tal.

Agenda das equipes

Gesto por problemasSistema de Prestao

de contas, contratos

Produtos das Oficinas

3, 4, 5Produtos das Oficinas

3, 4, 5

Monitoramento

Sistemas de

Informao da

SMSA

FIGURA 1: Sistema de Informao da SMSA.


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Por outro lado, os outros nveis tambm se sentem frustrados, porque

eles no conseguem que o nvel local realize aquilo que eles pensam que

precisa ser feito.

Precisamos quebrar este crculo vicioso e entrar num crculo virtuoso, no qual

o nvel local, parndo de diretrizes denidas pelo nvel central, tenha maisautonomia para organizar seu processo de trabalho e cone que os outros

nveis estaro ali para apoi-lo e ajud-lo naquilo que for necessrio.

Esta a ideia de rede: sair da fragmentao e conseguir um trabalho mais

integrado e solidrio. Para tanto, temos que estabelecer um sistema de

compromissos, altamente responsvel, baseado em acordos possveis. Isso

far a diferena para nossos usurios e para ns.

ATIVIDADE IV A AGENDA DASEQUIPES: CONCEITOS E ABORDAGENS

Tempo esmado: 1hora e 30 minutos

Objevos

Compreender os principais conceitos envolvidos na agenda para equipes

de sade;

Idencar os elementos importantes para a reorganizao dos processosde trabalho e elaborao da agenda das equipes;

Realizar alinhamento conceitual e compreender a importncia doequilbrio entre as aes para demanda espontnea e programada;

Desenvolvimento


Formar pequenos grupos;

Cada grupo deve nomear um coordenador e um relator; O grupo dever procurar abordar as seguintes questes:

1. O que voc entende por agenda?

2. Qual a importncia de se organizar a agenda das Equipes de Sade?

3. Como as equipes organizam sua agenda hoje?

Cada relator apresentar as concluses de seu grupo e a seguir o facilitador

conduzir uma discusso com toda a turma destacando os pontos em

comum e as divergncias de cada grupo;

Realizar a leitura do Texto de Apoio 2: A Agenda das Equipes de Sade;

Aps a leitura do texto, sintezar a avidade com a turma, alinhando os

conceitos mais importantes.

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Texto de Apoio 2

A Agenda das Equipes de Sade 2

Quando falamos em agenda, do que voc se lembra?

Provavelmente voc vai se lembrar de um pequeno caderno onde faz as

anotaes de compromissos e horrios. Ou seja, uma ferramenta de

trabalho, que s cumpre sua funo quando plenamente ulizada. As

agendas de papel vivem apenas um ano; elas tm vida curta, e aps o

seu perodo de validade, podem ser abandonadas. A agenda foi feita para

receber anotaes, registros e informaes. Acredita-se que a agenda seja

usada desde a Anguidade, a parr do mesmo momento em que a escrita

nasceu e se desenvolveu.

Mas a palavra agendapode ter outros signicados. Quando pesquisamos

no dicionrio o termo agendar encontramos: inscrever, marcar em uma

agenda, combinar...

sobre este lmo signicado que queremos conversar. Gostaramos que

o termo agendanos remetesse ao conceito de combinado. Um combinado

entre as equipes locais, trabalhadores, gestores e usurios. atravs desse

combinado ou compromisso que nos apresentamos como atores ou sujeitos

da construo do SUS em Belo Horizonte.

Para entendermos melhor a agenda como combinado, precisamos perceber

como esse assunto se relaciona com a nossa vida, com o codiano das

equipes de sade e com a abordagem dos usurios dos nossos Centros de

Sade. So esses temas que veremos a seguir.

A agenda na nossa vida

Quando pensamos no nosso codiano, sempre temos uma agenda que

nos acompanha. Essa agenda descreve o nosso dia a dia e os nossos

compromissos. Nela, tambm, costumamos fazer anotaes, frases queouvimos e pensamentos.

Se, ao nal de um ano, folhearmos a nossa agenda, podemos reviver o que

aconteceu, lembrar do que foi importante naquele ano, o que pensamos

em fazer e o que conseguimos e, tambm, o que no conseguimos, o que

vivemos adiando...

Assim, a nossa agenda reete a nossa vida. As coisas que so importantes

esto nela. As coisas que programamos esto registradas, e podemosvericar como ocupamos o nosso tempo.

2 O texto foi elaborado por Janete Maria Ferreira, Maria Luiza Tostes, Ana Pitchon e

colaboradores. Janete Maria Ferreira pediatra, epidemiologista e Gerente Geral dasOcinas de Qualicao da Ateno Primria em Belo Horizonte. Maria Luiza Tostes mdica

e Gerente de Assistncia da SMSA (GEAS- SMSA) Ana Pitchon cirurgi-densta, especialista

em sade coleva e assessora da Gerncia de Assistncia (GEAS- SMSA).


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Mas, o que o tempo? Esta pergunta tem intrigado estudiosos, matemcos,

sicos, lsofos e curiosos ao longo da histria da humanidade. Contudo,

dicilmente se chegar a um consenso da denio absoluta e deniva

do tempo. Um estudioso (John Wheeler) ousou sentenciar que o tempo

o jeito que a natureza deu para no deixar que tudo acontecesse de umavez s. (WIKIPDIA, 2010)

O tempo um dos nossos recursos mais preciosos, porque nito, limitado e

no podemos recuperar. Cada segundo que passa um milagre que jamais

se repete. (Anga frase dita pela Rdio Relgio do Rio de Janeiro.) No

podemos voltar atrs e fazer diferente, mas podemos planejar bem como

ocuparemos o nosso tempo que vir. J sabendo que no conseguiremos

fazer tudo que queremos, importante ter em mente o que precisamos

fazer e priorizar o essencial.

O contrrio o imprevisto, o improviso. Sabemos que precisamos tambm

lidar com o imprevisto e muitas vezes precisamos improvisar. No nosso dia adia acontecem situaes que invadem a nossa agenda e precisamos reagendar

os nossos compromissos. Podemos at reservar um tempo na nossa agenda

para lidar com os imprevistos, porque j sabemos que eles iro acontecer. E

assim vamos construindo o nosso codiano e conduzindo a nossa vida.

A agenda na vida das equipes de sade

A agenda das equipes pode ser entendida da mesma forma que a nossa

agenda pessoal. Quando discumos a agenda das equipes, tambm estamos

falando da distribuio das aes no tempo e dos compromissos quebuscamos cumprir. Nela devem estar descritas as coisas mais importantes,

o essencial, a misso daquela equipe.

Assim, podemos tomar a agenda das equipes de sade sob dois aspectos:

(1) uma agenda operacional, que descreve as aes no tempo, de um dia,

uma semana, um ms... e (2) uma agenda polco/organizacional que deve

reer os compromissos que a equipe tem com sua populao adscrita e

com seus gestores.

Quanto ao primeiro aspecto, o maior desao talvez seja o equilbrio entre a

demanda espontnea, a ateno programada e ateno no programada (ou

a ser programada). Ou seja, o equilbrio entre o atendimento s condiesagudas e crnicas, como discumos nas ocinas 4 e 5. Alm disso, devemos

dedicar tempo para a educao permanente e reunies das equipes.

De forma semelhante nossa vida, devemos reservar um espao na agenda

para os imprevistos e programar as coisas mais importantes, essenciais.

Quanto ao segundo ponto, j dissemos que gostaramos que o termo agenda

nos remetesse ao conceito de combinado. Um combinado entre as equipes

locais, trabalhadores, gestores e usurios. atravs desse combinado ou

compromisso que testamos a rmeza dos nossos conceitos e pactos com a

sociedade, expressos no Plano Municipal de Sade. Ou seja, a construo

de uma agenda um convite discusso da polca pblica de sade nomunicpio de Belo Horizonte, uma discusso estratgica do que iremos fazer,

do que no iremos fazer e do que no podemos deixar de fazer.


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Ou seja, estamos falando em uma ferramenta de trabalho, uma agenda

nica que permita traduzir as relaes e a vinculao das equipes com

sua populao adscrita. Uma ferramenta que possa descrever como aequipe est planejando suas aes para atender s pessoas que ali residem

ao longo das semanas, dos meses... Uma ferramenta que possa apontaro resultado a ser observado ao longo dos anos e que possa fomentar a

parcipao social, fator determinante de promoo sade e da mudana

das realidades locais .

Entretanto, essa ferramenta s cumpre sua funo quando plenamente

ulizada, ou seja, quando traduz o a corresponsabilizao e cogesto dos

usurios, trabalhadores e gestores.

Essa corresponsabilizao pode ser traduzida atravs de Contratos Internos

de Gesto (CGI), que so tema desta sexta ocina e sero discudos nas

avidades que se seguiro.

A agenda das equipes, a abordagem centrada na pessoa e a clnica ampliada

Como j abordamos nas ocinas anteriores, a complexidade da Ateno

Primria em Sade pressupe uma nova forma de organizar o processo

de trabalho.

Para isso, essencial a abordagem centrada nos problemas, que nada mais

so do que aquilo que preocupa a pessoa, sua famlia ou sua equipe de

sade, ou a todos. Sabe-se que o impacto de um problema de sade sobre

uma pessoa no s afeta a ela, mas tambm o seu entorno.

Toda vez que duas pessoas se comunicam, o acordo ou desacordo so

variveis possveis. Nas relaes prossionais de sade e usurios isso

no uma exceo. Valores, crenas, senmentos e informaes de cada

indivduo so diferentes, e no necessariamente prossionais e usurios

estaro de acordo em vrios pontos de um atendimento.

O objevo, ento, a criao de um combinado, como j dissemos. Ou seja,

um mnimo de acordos para que essa consulta tenha efevidade terapuca,

sendo assim importante encontrar um denominador comum. As relaes

em geral envolvem poder, cuidado, senmentos, conana e objevos. O

objevo nesse po de relao deve ser obviamente comparlhado por

ambos, e no pode ser outro que no o de conseguir o maior grau de sade

para os nossos usurios.

Assim, as agendas das equipes de sade transformam-se em umaespecialidade de alta complexidade, uma vez que pretendem traduziressas relaes em avidades como atendimentos, grupos operavos, visitas

domiciliares e outras avidades igualmente complexas.

Segundo RUBEN et al.(2009), no devemos nos esquecer de que o tempo do

encontro entre prossionais de sade e usurios deve ir alm de nosso contato

visual. Nesse caso, o tempo se v modicado pela connuidade dos cuidados,

portanto, no conhecimento acumulavo que temos de nossos pacientes.Para dizer de forma mais simples, o tempo de uma consulta no deve

ser medido nos minutos de sua durao, mas no tempo durante o qual


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vamos acumulando conhecimentos a parr da ateno connuada. Talvez

hoje sejam cinco minutos, outro dia trinta minutos, e ser to importante

a frequncia das consultas quanto as avidades em grupo, as visitasdomiciliares e as avidades de promoo sade, como as Academias da

Cidade e as prcas do Lian Gong.Esse conhecimento cumulavo s se torna possvel atravs da abordagem

centrada na pessoa e de uma agenda longitudinal, que permita o vnculo

cada vez mais forte do usurio com o seu servio e seus prossionais de

sade. Assim, nossos usurios passam a ter nome, endereo, idendade, e

no so mais traduzidos como asmcos, diabcos ou poliqueixosos.

Esses conceitos nos direcionam para a clnica ampliada. Quando falamos em

clnica ampliada, pensamos em uma abordagem que vai alm do diagnsco

da doena (queixa conduta) e considera o sujeito inserido no seu contexto

de vida e nas diversas variveis que atuam no processo sade-doena.

A proposta da clnica ampliada busca a arculao e incluso dos diferentes

enfoques, saberes e experincias que visam uma abordagem integral do

sujeito, possibilitando um manejo ecaz do complexo trabalho em sade,

que necessariamente transdisciplinar3e mulprossional. Este modo de

fazer a clnica amplia o objeto de trabalho, evitando a fragmentao dos

processos, resultado da excessiva especializao prossional.

Isso nos faz pensar que o diagnsco de uma doena parte de princpios

que podem ser generalizveis, mas que devemos levar em considerao as

variveis individuais (sinais e sintomas prprios, contexto familiar e social) e

o que h de diferente em cada um, ou seja, as singularidades dos sujeitos.4

Os eixos da clnica ampliada e comparlhada so:

1. Compreenso ampliada do processo sade-doena: evita uma

abordagem que privilegie excessivamente algum conhecimento

especco, levando em considerao vrios aspectos que

inuenciam neste processo: patologias orgnicas, correlaes

sociais (econmicas, culturais, tnicas), a situao afeva..

2. Construo comparlhada dos diagnscos e das terapucas: esta

construo envolve toda a equipe de sade (Equipe de Sade da

Famlia, de Sade Bucal, de Sade Mental, de Apoio, de Referncia,

NASF, Equipes da Rede Complementar e Hospitalar), as aes

intersetoriais e os usurios. Este comparlhamento reconhecea complexidade do processo sade-doena e a necessidade de

comparlhar diagnscos, condutas e projetos terapucos na

busca de resultados mais ecientes, fomentando o protagonismo5

dos sujeitos envolvidos.

3Transdisciplinaridade uma abordagem cienca que visa a unidade do conhecimento. Desta

forma, procura esmular uma nova compreenso da realidade arculando elementos que passam

entre, alm e atravs das disciplinas, numa busca de compreenso da complexidade. (WIKIPDIA)4 Sujeito/subjevidade: Idendade pessoal resultado de um processo de produo de

subjevidade sempre colevo, histrico e determinado por mlplos vetores: familiares,

polcos, econmicos, ambientais, midicos, etc.5Protagonismo: a ideia de que a ao, a interlocuo e a atude dos sujeitos ocupam lugar

central nos acontecimentos. No processo de produo da sade, diz respeito ao papel de

sujeitos autnomos, protagonistas e implicados no processo de produo de sua prpria sade.


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3. Ampliao do objeto de trabalho: as doenas, as epidemias, osproblemas sociais acontecem em pessoas e, portanto, o objetode trabalho de qualquer prossional de sade deve ser a pessoaou grupos de pessoas, por mais que o ncleo prossional (ou

especializado) seja bem delimitado.4. Os meios e instrumentos de trabalho: a comunicao na equipe eentre equipes fundamental. A capacidade de escuta, de lidar coma expresso de problemas sociais e subjevos, com a famlia e acomunidade.

5. Suporte para os prossionais de sade: necessrio criarinstrumentos de suporte aos prossionais para lidar com asprprias diculdades. No podemos negar que existe uma funoprotetora quando trabalhamos com o objeto limitado. Essesinstrumentos de suporte podem se congurar atravs de iniciavasde educao permanente, atendimento comparlhado e outras

ferramentas da gesto clnica.

Concluindo... Nas primeiras partes deste texto, apontamos que a agenda

das equipes pode ser descrita como um combinado entre equipes locais,

trabalhadores, gestores e usurios.

Na seo anterior dissemos que, quando ampliamos o objeto de trabalho,

comparlhamos diagnscos e propostas de soluo entre os diferentes

saberes do campo da sade e intersetoriais, bem como envolvemos os

usurios na corresponsabilizao e cogesto de seu projeto terapuco.

Ou seja, quanto mais longo for o tratamento (as condies crnicas seinserem neste contexto), maior a necessidade de parcipao e adeso do

sujeito ao seu tratamento.

De outra parte, tambm dissemos que as organizaes de sade dependem,

em alguma medida, das relaes que os usurios e os prossionais de sade

estabelecem entre si, requisitando intercmbios pelas responsabilidades

que contraem no sistema de sade.

Assim, ao pensarmos uma agenda para as equipes de sade, no estamos

falando em um somatrio de consultas e procedimentos distribudos ao longo

das horas de uma semana. Tambm no estamos falando apenas em uma

programao de aes sequenciais, organizadas por doena ou patologia.

Estamos falando em um compromisso colevo, que permita traduzir as

relaes e a vinculao das equipes com sua populao adscrita.

J dissemos que as agendas de papel vivem apenas um ano, elas tm vida

curta, e aps o seu perodo de validade, no servem mais... A nossa agenda

poder ter vida to longa quanto o nosso compromisso com o nosso usurio.

Claro est que a descrio das aes (nela condas) precisa ser mutante o

suciente para retratar a realidade local a cada momento, os casos novos

de doenas agudas e transmissveis, por exemplo, e organizada o bastante

para permir o acompanhamento integral das condies crnicas.

Atravs dela prosseguiremos. Comparlharemos nossas aes na busca de

resultados mais ecientes, fomentando o protagonismo dos sujeitos e a

qualicao crescente da Ateno Primria em Sade em Belo Horizonte.


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Referncias

MEHRY, E. E.; et al. Em busca de ferramentas analisadoras das tecnologias em

sade: a informao e o dia a dia de um servio, interrogando e gerindo trabalho

em sade.In: MERHY, E. E.; ONOCKO, R. (Org.).Agir em sade: um desao para o

pblico. So Paulo: Hucitec, 1997. p.113-50.

MINISTRIO DA SADE. Cartilha PNH HUMANIZASUS Braslia, 2008.

Mimeografado.

RUBEN, Roa; et al.Abordagem centrada nas pessoas. Revista Brasileira de Medicina

da Famlia e Comunidade.2009Rio de Janeiro, v. 4, n. 16, p. 241-259, jan./mar.

SECRETARIA DE ESTADO DE SADE DE MINAS GERAIS. Curso de Formao de Tutores

para a PNH: Humanizao da ateno e Gesto em Sade. 2010. Mimeografado.

SILVEIRA BUENO. Mini-dicionrio da Lngua Portuguesa.2. Ed. So Paulo; FTD, 2007.

TURCI, M. A. (Org.).Avanos e desaos na organizao da ateno de sade de BeloHorizonte. Secretaria Municipal de Sade. Belo Horizonte. HMP Comunicao, 2008.

WIKIPDIA. hp://pt.wikipedia.org.Acesso em: 22 set. 2010.

ATIVIDADE V A ELABORAO DEUMA AGENDA LOCAL: Primeira Parte

Tempo esmado: 1 hora e 45 minutos

Objevo

Elaborar um exerccio de agenda local para uma equipe de sade a parr

de uma determinada populao e diagnsco local.

Desenvolvimento


Conduzir uma discusso com a turma, resgatando a discusso doPlanejamento e Programao da Ocina 5, atravs da tcnica detempestade de ideias;

No seu entendimento:

- O que problema?

- O que planejamento?

- O que programao?

- O que agenda?

A seguir, sintezar esses conceitos com a turma, atendendo aos conceitos

apresentados nas Ocinas 4, 5 e 6 e descritos abaixo:

I I I


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Problema:

O problema a discrepncia entre o ideal e o real. O ideal o parmetroe o real o valor do indicador do Centro de Sade. Essa discrepnciadescreve qual o problema e sua magnitude.

Planejamento:

O planejamento e a programao so reas de conhecimento naadministrao e da administrao em sade.

Podemos denir o planejamento e a programao como aes pensadas.Ou seja, aquilo que podemos prever, portanto, podemos nos organizarantes de fazer.

Programao:

Podemos dizer que, dentro do planejamento, a programao aquele momentoem que vamos fazer os clculos, para saber o como: quais as aes, para quantaspessoas, quando, quem ca responsvel, com que recursos, etc.

Agenda:

Podemos dizer que a agenda um combinado, um compromisso.Apresenta dois aspectos: (1) uma agenda operacional, que descreve asaes no tempo, de um dia, uma semana, um ms... e (2) uma agendapolco/organizacional que deve reer os compromissos que a equipe

tem com sua populao adscrita e com seus gestores.

Dividir a turma em pequenos grupos e orientar o exerccio: A ELABORAO

DE UMA AGENDA LOCAL, conduzindo as avidades na sequncia descrita.

A primeira parte composta de quatro passos, cada um com durao

mdia de 10 a 15 minutos.

PRIMEIRA PARTE:

A Agenda do Centro de Sade Recanto das Borboletas: dos problemas s metas

O Centro de Sade Recanto das Borboletas possui na sua rea de abrangncia

uma populao cadastrada de 15.269 pessoas, segundo o Censo BH Social.

Est localizado no Bairro Moinhos em uma rea de baixo, mdio e elevadorisco. So quatro equipes de sade da famlia (ESF), duas equipes de sade

bucal, uma equipe de sade mental incompleta, trs prossionais mdicos

de apoio (clnico, pediatra, ginecologista), quatro auxiliares de enfermagem

de apoio, uma equipe de zoonoses e apoios administravos.

De acordo com o cadastro atualizado dos agentes comunitrios de sade,

em julho de 2010, a ESF 02 possua uma populao de 3.569 pessoas. Deste

total, 2.157 so adultos (indivduos com a faixa etria de 20 a 59 anos).

Os indicadores do CS Recanto das Borboletas apontam os seguintes dados

em relao ao acompanhamento de hipertensos e diabcos:


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Proporo dos adultos hipertensos captados/atendidos = 48,38% (esperado 100%)

Proporo de diabcos adultos captados/atendidos = 42,08% (esperado 100%)

Proporo de adultos diabcos acompanhados = 40,52% (esperado 100%)

1- Primeiro Passo: IDENTIFICAO E PRIORIZAO DOSPROBLEMAS

A parr dos indicadores apresentados:

Aponte trs problemas principais em relao ao acompanhamento dehipertensos e diabcos.

Qual problema voc elegeria para iniciar a abordagem? A seguir, qual

seria a ordem de prioridade?

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2- Segundo Passo: A EXPLICAO DO PROBLEMA

A Equipe 2 (ESF2) do Centro de Sade Recanto das Borboletas elegeu

como problema prioritrio: a baixa captao dos hipertensos em relao

aos esperados.

Na sua opinio, quais movos levam a essa baixa captao?

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Em reunio, a ESF2 do Centro de Sade Recanto das Borboletas levantou

os seguintes pontos que poderiam explicar o problema:

Os usurios no procuram o Centro de Sade para cuidar da hipertenso

porque uma doena silenciosa, no tem sintomas;

Uma parte dos usurios trabalha o dia todo, e o horrio de funcionamento

de 7 s 19h;

Existe uma questo cultural: homem no vai ao centro de sade;

A organizao da agenda da unidade acontece de forma inadequada ouinsuciente;

A organizao dos uxos dentro da unidade pode dicultar o acesso aosatendimentos;

Existe uma rotatividade profissional que dificulta o vnculo e alongitudinalidade do cuidado. A relao prossional/usurio podeinterferir na vinculao;

O perl dos prossionais pode inuenciar na captao dos usurios. A

formao acadmica fragmentada e assistencial e pouco voltada para

as aes de vigilncia em sade. Normalmente os prossionais estoacostumados em atender quem procura o Centro de Sade, e no em

buscar quem deveria ser atendido;

Uso insuciente do protocolo de Hipertenso Arterial como diretriz

organizacional e de atendimento dentro do Pronturio Eletrnico;

Existe uma srie de problemas tcnicos com o uso do Pronturio Eletrnico

SISREDE: sistema lento, complexidade do sistema, alguns equipamentosesto obsoletos.

3- Terceiro Passo: SELEO DOS PONTOS CRTICOS

A parr dos dados apresentados, como voc responderia seguinte questo:

Quais destas causas poderiam ser abordadas em um primeiro momento

para aumentar a captao dos hipertensos? Como?

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A ESF2 do Centro de Sade Recanto das Borboletas analisou os pontos crcos

e apontou trs frentes de trabalho, que estavam dentro da governabilidade

da equipe:

Capacitao dos prossionais para o uso correto do protocolo de

Hipertenso Arterial dentro do Pronturio Eletrnico;

Planejamento e organizao de campanhas para captao precoce de HAS;

Organizao da agenda de forma a melhorar a oferta (programao).

Desses pontos crcos a ESF2 elegeu como ponto de parda a organizao

da agenda de forma a melhorar a oferta (programao). Essa escolha foi feita

para que as outras aes, quando efevadas, j encontrassem uma agenda

organizada para o atendimento. Entendendo que importante construir

uma abordagem centrada nas pessoas, as avidades foram direcionadas

para a populao adulta como um todo (20 a 59 anos), incluindo as aes

de promoo, de preveno e assistenciais.

4- Quarto passo: DEFINIO DAS METAS

Como apresentado anteriormente, em 2009, no Centro de Sade Recanto

das Borboletas, a proporo dos adultos hipertensos captados/atendidos

48,38%, e a proporo de diabcos adultos captados/atendidos 40,52%.

Sabendo disso:

Por que importante denir uma meta para atender populao adulta

da ESF2? Quais seriam os aspectos mais importantes a serem contemplados nessa

denio?

Em sua opinio, qual seria uma possvel meta para atendimento dapopulao adulta da ESF2?

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A ESF2 do Centro de Sade Recanto das Borboletas discuu a importncia

de se pensar em uma meta considerando a realidade local. Lembraram da

necessidade da populao, da importncia da abordagem das condies

crnicas e dos casos de infarto e AVC que vinham ocorrendo.


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A seguir, eles discuram os recursos disponveis para atender populao.

Lembraram que a equipe possua uma populao grande, 3.569 pessoas,

e desse total a maioria (2.157) era de adultos. Ou seja, alm dos adultos,

a equipe precisava cuidar das crianas, das gestantes, dos idosos e sem

esquecer dos adolescentes, que nem frequentavam o Centro de Sade.Concluram que, para o prximo ano, no seria possvel angir 100% dos

adultos, mas pensaram em elaborar uma agenda para cobrir em mdia 75%

da populao adulta, sendo prioritrio o acompanhamento dos portadores

de HAS de elevado risco cardiovascular e os diabcos usurios de medicao

e/ou insulina. Para esses, a meta seria 100% de acompanhamento.

O que vocs acham? Essa resposta seria condizente com a realidade de

vocs?


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2 DIA

ATIVIDADE VI A ELABORAO DEUMA AGENDA LOCAL: Segunda Parte


Objevo

Dar connuidade elaborao de um exerccio de agenda local para uma

equipe de sade a parr de uma determinada populao e diagnsco local.

Desenvolvimento


Formar pequenos grupos e orientar a connuao do exerccio AELABORAO DE UMA AGENDA LOCAL, conduzindo as avidades da

segunda parte na sequncia descrita;

A segunda parte composta do quinto e sexto passos. O quinto passo

tem a durao prevista de 60 minutos, e o sexto, de 15 minutos;

Ao nal, sistemazar o quinto e o sexto passos com toda a turma,construindo uma sntese nal das Avidades VI e VII: como pode ser

feita a ELABORAO DE UMA AGENDA LOCAL?

SEGUNDA PARTE:

A Agenda do Centro de Sade Recanto das Borboletas: as avidades de

programao

5- Quinto passo: DEFINIO DA AGENDA OPERACIONAL

A Equipe 2 (ESF2) do Centro de Sade Recanto das Borboletas comeouento a levantar os dados e as informaes para a construo da agenda

operacional.

Na sua opinio, quais so os principais dados ou informaes para a

elaborao de uma agenda?

Dentre esses, quais so os mais relevantes? Esses dados esto disponveis?

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I I I



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A ESF2 do Centro de Sade Recanto das Borboletas levantou, ento, as

informaes cadastrais e os parmetros de situao de sade da suapopulao.

As planilhas a seguir apresentam as informaes cadastrais da populao,

por sexo e faixa etria, e os principais parmetros da situao de sade.


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A ESF2 teve diculdade com alguns dados, especialmente sobre os fatores

de risco e hbitos de vida. Mas connuou o seu trabalho, combinando

que seriam adotadas algumas ronas e estratgias para descobrir essas

informaes.

Em seguida, a equipe fez um clculo de programao para as aesnecessrias para a populao adulta, considerando a meta de 75% para

a populao adulta e 100% para os hipertensos e diabcos prioritrios.

Esses resultados so apresentados na planilha a seguir.


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A ESF2, ao preencher os dados, percebeu que as avidades precisam

abordar a pessoa. Assim, as avidades necessrias para os diabcos

portadores de hipertenso fazem parte da programao da hipertenso,

sem duplicar os esforos.

Alm disso, muitos dados ainda precisam ser trabalhados, como as aes depreveno e promoo sade. Tambm no foram trabalhadas as situaes

que envolvem as aes de reabilitao, tais como os casos de amputao,

renopaas graves, dentre outros.

Ao nal, a ESF2 analisou profundamente os resultados da Planilha deProgramao e percebeu que, para acompanhar seus hipertensos, para

angir a meta denida, sero necessrios:

aproximadamente 541 consultas mdicas com o mdico de famlia e

comunidade por ano, ou 54 consultas/ms (considerando 10 meses de

trabalho/ ano);

aproximadamente 434 consultas de enfermagem por ano, ou 44 consultas/

ms (considerando 10 meses de trabalho/ano);

quatro grupos/ms, tambm em 10 meses de trabalho.

Em relao ao acompanhamento dos pacientes diabcos, chegou-se a

algumas concluses:

aproximadamente 173 consultas mdicas por ano, ou 18 consultas/ms

(considerando a meta denida e 10 meses de trabalho/ano);

aproximadamente 245 consultas de enfermagem por ano, ou 25 consultas/

ms (considerando a meta denida e 10 meses de trabalho/ano); em relao aos grupos operavos, so 8 grupos ao ano, em mdia 1

grupo/ms, tambm em 10 meses de trabalho.

A equipe tambm precisaria contemplar as aes de sade bucal para os

hipertensos e diabcos, especialmente os hipertensos de elevado risco

cardiovascular, e os diabcos usurios de insulina.

Em relao s avidades de preveno, especialmente o tabagismo, 21

usurios precisariam ser abordados para um trabalho intensivo. Deveriam

ser previstas tambm as visitas domiciliares e avidades de promoo,

trabalhando em conjunto com as Academias da Cidade, as prcas do Lian

Gong, sem esquecer dos recursos da comunidade, tais como: grupos decaminhada, grupos de convivncia, trabalhos artesanais.

De posse dessas informaes, a ESF2 comeou a estudar como seria possvel

transformar aquelas aes em uma agenda. Eles entenderam que essa era

uma avidade complexa por vrios movos:

a agenda deveria contemplar as avidades do Centro de Sade, para

alm da prpria equipe. Deveria haver espao para os atendimentos

comparlhados, a atuao dos prossionais de apoio e do NASF, por

exemplo;

a agenda deveria ser elaborada com a descrio de avidades em dias,durante a semana. Mas tambm precisava de uma viso mensal, j que

algumas avidades, tais como grupos, tem frequncia mensal;


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a agenda no deveria ser denida apenas pelo tempo do contato visual

entre os prossionais de sade e os usurios, ou seja, deveria ser pautada

pelo conhecimento acumulavo que temos de nossos pacientes;

a agenda deveria ter um equilbrio entre as avidades, ou seja, espao

tanto para as consultas quanto para as avidades em grupo, as visitasdomiciliares e as avidades de promoo sade, como as prcas do

Lian Gong;

a agenda deveria reer o compromisso colevo, as relaes e avinculao das equipes com sua populao adscrita. Assim, no seria

apenas um somatrio de consultas e procedimentos distribudos ao longo

das horas de uma semana.

Ento, a ESF2 decidiu com o gerente da Unidade e as outras equipes e

juntos decidiram que um caminho interessante seria pensar a agenda por

blocos. Cada bloco contemplaria um ciclo de vida e teria uma distribuio

percentual na agenda.

Assim, parndo do percentual de 50% da agenda para ateno programada,

teramos 20 horas semanais para as avidades programadas. Considerando

os parmetros populacionais, situao de sade e a meta de 75% deacompanhamento dos adultos, a equipe assumiu que 50% desse tempo

(ou seja, 10h semanais para os prossionais de 40h e 5h semanais para os

prossionais de 20h) poderia ser desnada a esse acompanhamento.

De posse de todas essas informaes e do conhecimento eles poderiam

iniciar o trabalho. Para isso, foram construdos dois modelos de planilha:

uma semanal e outra mensal.

A SMSA aponta:- 38% de demanda espontnea- 50% de ateno programada- 10% de educao permanente- 1a 2% de avidades administravas


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Nesse momento, a ESF 2 pede a sua ajuda. Ela gostaria que voc iniciasse a

elaborao de uma agenda local destacando os percentuais de avidades

do bloco da Sade do Adulto. Vamos l?

Sexto passo:

AVALIAO DO PROCESSO

Esse foi um exerccio para o aprendizado metodolgico da elaborao de

uma agenda que poderia ser pactuada com os nossos usurios e gestores.

O mesmo raciocnio aplicado para a Sade do Adulto pode ser feito para

os demais ciclos de vida.

A parr dos dados apresentados, como voc responderia s seguintesperguntas:

Quais so as etapas mais importantes na elaborao de uma agenda local?

Qual etapa seria mais importante no seu Centro de Sade? Se voc

pudesse destacar apenas uma etapa desse processo, qual seria?

Em sua opinio, a ESF2 do Centro de Sade Recanto das Borboletas

poderia contratualizar a meta de acompanhamento de 75% dos adultos

de sua rea? Ou no?

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ATIVIDADE VII EXPERINCIASEXITOSAS EM CONTRATOSINTERNOS DE GESTO

Tempo esmado: 2 horas

Objevo Apresentao das Experincias Exitosas em Contratos Internos de Gesto.

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Desenvolvimento

Painel no auditrio: exposio dialogada com todos os parcipantes da

ocina;

O painel contar com representantes e convidados que abordaro ostemas relacionados aos objevos dele;

Cada palestrante ter 20 minutos para apresentao do tema;

Aps as apresentaes, devero ser reservados 40 a 60 minutos para

discusso com os parcipantes.

ATIVIDADE VIII OS CONTRATOSINTERNOS DE GESTO


Objevos

Subsidiar a discusso sobre contratualizao nos diferentes nveis da

instuio;

Apresentar os principais conceitos sobre Contratos Internos de Gesto;

Abordar os aspectos metodolgicos para a contratualizao com asequipes de sade.

Desenvolvimento

Apresentar a avidade, destacando sua durao e fases que a compem;

Formar pequenos grupos;

Cada grupo deve nomear um coordenador e um relator e dever abordar

as seguintes questes:

Quando falamos em contrato, do que voc se lembra?

No seu entendimento, o que caberia em um contrato entre as

equipes, usurios e gestores?

Cada relator apresentar as concluses de seu grupo e, a seguir, ofacilitador conduzir uma sntese destacando os pontos em comum e

as divergncias de cada grupo;

Sintezar a avidade com a turma, destacando os conceitos maisimportantes descritos no Texto de Apoio 3: Contratos Internos de Gesto

como estratgia de potencializao do planejamento e monitoramento

em sade;

Recomendar a leitura do Texto de apoio 3.

I I I

i l li i i i

i l i i i i i i l lil li l l l li l

li l i

. ,


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Texto de Apoio 3

Contratos Internos de Gesto como Estratgia de Potencializao

do Planejamento e Monitoramento em Sade

Seram Santos Filho6

1- Um destaque para o sendoda Informao em Sadeno contexto

dos Contratos de Gesto

H um amplo consenso quanto importncia dainformao na gesto dos

sistemas de sade, especialmente pensando-se em informaes estratgicas

para tomadas de deciso. No obstante esse importante papel, observam-

se vrias diculdades de uso/manuseio de informao no dia a dia das

equipes locais.

Vrios fatores esto envolvidos nessas diculdades, indicando que ainda noh uma prca de anlise colevade informaes no espao de trabalho.

Para falar de contratosparmos desse ponto porque consideramos fundamental

o desao da gesto local de criar oportunidade para que as equipes passem a

exercitar a anlise/uso efevo de informaesem seu codiano.

Entendemos que esse um desao da gesto e que essa prca possibilita

no somente a melhoria dos servios, mas a melhoria das relaes de

trabalho, no sendo de (i) mobilizao dos trabalhadores em torno de

temas concretos de seu codiano (metas, processos, resultados, etc.), (ii)

fortalecendo sua capacidade de anlise e de dilogo, (iii) sendo protagonistas

e corresponsveis com o trabalho, isto , com os problemas e tambm com

as intervenes para mudanas.(1)

Assim, enfazamos o invesmento em um movimento local, ajudando

as equipes a se apropriar, construir, inventar e pactuar situaes, metas e

indicadores que orientem a renovao do trabalho e propiciem aprendizagens

colevas e maior sasfao com uma prca comparlhada.

2- Planejamento, monitoramento e Contratos de Gesto

Esse enfoque para se lidar com informaonos servios constui uma das

bases para a consolidao deplanejamento e monitoramento parcipavos.

Sobre oplanejamento, enfazamos a necessidade de seu uso local no

somente como um plano diretor, mas para fortalecer as equipes em sua

capacidade de interagir e direcionar seu trabalho com base em metas. O

ato de planejar e avaliar(sempre devendo estar associados) deve ser um

ato pedaggico, de educao permanente, de produo de autonomia dos

sujeitos, aprendendo a comparlhar seus diferentes saberes e poderes.(2)

Enfocamos osContratos Internos de Gesto (CIG)nesse contexto de planejamento

e avaliao parcipavo-pedaggicos. Os contratos so uma estratgia de

contrataes entre partes,deformao de redes de compromissosentre sujeitos

(gestores dos diferentes nveis, unidades, equipes, usurios). Campos(3)

6Seram mdico sanitarista e apoiador da gesto em dois distritos sanitrios em Belo Horizon-

te e consultor do Ministrio da Sade.


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arma que o contrato social indica o estabelecimento de novas relaes que

alteram regras, leis e comportamentos segundo um acordo bem explicitado.

Propomos que os contratosse realizem em um movimento de contratao,

em que os diferentes atores do SUS disponibilizem-se para dialogar, negociar

e pactuar o que seja considerado prioritrio e possvel.

3- Contratos e postura instucional de cogesto

Nessas vises, planejamentoe contratos so instrumentos de gesto

comparlhada ou cogesto, especialmente na perspecva de colocardiferentes sujeitos em dilogo para combinar mudanas, rompendo com

um padro autoritrio de relacionamento instucional. No so, portanto,

instrumentos prescrivos, impostos de cima para baixo, nem podem se

reduzir a um foco administravo-burocrco, muitas vezes com metas

desconhecidas pelas prprias equipes, o que gera resistncias e desgastes

instucionais. So disposivos de humanizao da gesto,(4)indutores de

uma cultura instucional de corresponsabilizao.

importante lembrar que a cogesto no garanda apenas por meio

de macrodiretrizes instucionais, mas principalmente pelo eslo degesto que gerente local e equipes buscam aprender e exercitar no dia

a dia, garanndo espaos de conversa e mtodos de envolvimento dos

trabalhadores e usurios.

A contratualizao deve ter trs benecirios diretos: (i) os usurios, com melhoria

da qualidade das aes e respostas; (ii) os trabalhadores, com maior parcipao

na gesto e corresponsabilizao com os resultados; e (iii) os gestores, com aincorporao de um instrumento concreto e transparente de gesto (metas e

tarefas corresponsabilizadas) e aumento da ecincia dos servios.

4- Direcionamento de Contratos Internos de Gesto entre unidadesde sade e nveis centrais da gesto

4.1 Pontos de parda

Diagnscos da realidade: os Contratos de Gesto pressupem a realizao

de anlises da situao atual ou diagnscos sucientes para eleio de

prioridades. Rearma-se que tais anlises sempre devem ser realizadas

envolvendo os diferentes atores.Diretrizes do SUS e projetos instucionais municipais: sendo acordo entre

partes, os contratos devem parr da polca instucional de sade e deve

haver margem para o ajuste de metas adequadas realidade local. Devem

parr de denies claras sobre a misso do(s) servio(s) e das diretrizes

do modelo de ateno.

4.2 Direcionamento de metas e de agendas operavas

Na composio dos contratos devem ser estruturados eixos de objevos/

metasrepresentavas das prioridades (na ateno e gesto). Os eixos

podem contemplar:

interferncia em indicadores de sade selecionados (morbidade emortalidade);


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ateno e vigilncia a condies selecionadas de vulnerabilidade e risco

(acesso e cobertura a grupos prioritrios);

estratgias de reorganizao do processo local de trabalho: formas de

organizao das aes e equipes para maior integrao e comparlhamento

entre si e melhor acolhida e vinculao com o usurio;

invesmento na consolidao da gesto parcipava: mtodos eestratgias de envolvimento dos trabalhadores (colegiados, espaos de

reunies priorizando anlises de informaes, do trabalho e do prprio

contrato) e de usurios (fortalecimento do controle social); estratgias de

socializao e anlises sobre os custos/gastos locais e recursos disponveis;

necessidades de educao permanente (incluindo estratgiasdiferenciadas, observando-se o que alguns trabalhadores necessitam

para melhor desempenhar seus papis);

organizao da agenda operacionaldas equipes/servios: programaode aes e procedimentos (contemplando demandas espontneae programada), parndo de parmetros espulados, ajustados pelacapacidade instalada;

estratgias de arculao e compromissos em rede (acenando com os

diferentes mbitos de governabilidade de interveno para omizao

do funcionamento em rede).

Esses eixos reetem metas de resultados, processos, recursos, contrapardas

(e suas governabilidades), etc. E tambm contemplam estratgiasorganizavas locais para prestao dos servios, como agendas operacionais.

4.3 Contratos e metas graduais

Deve-se ter o cuidado com o aprofundamento da discusso de metas e

sua viabilidade (metas desejveis e realscas), para que no se repitam

experincias consideradas negavas sobre planejamentos que no seoperacionalizam por terem sido apenas um ritual momentneo. (2) Oaprofundamento da discusso tambm uma oportunidade para que as

equipes analisem sua implicao no processo, explicitando seus interesses,

conitos e estratgias para se lidar com eles.

Um instrumento-sntese deve reunir objevos, metas e indicadores, podendo

ser formatado atravs de metas graduais, atreladas a um cronograma deimplementao. Nessa lgica pode-se prever uma sequncia de eventos (ou

subcomponentes de uma meta/produto) para o alcance dos produtos nais.

4.4 Contratos e processo de monitoramento

O Monitoramento habitualmente entendido como o processo deacompanhamento da implementao de aes, tomando-se como base as

metas preestabelecidas (no planejamento parcipavo). Deve ser feito na

rona dos servios, com parcipao ava dos seus sujeitos, permindo

maior agilidade na correo de rumos. Para isso so ulizados indicadoresdemonstravos do alcance das metas, reendo osprocessosinstalados e

produtosobdos.


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Como os contratos se abrem para vrios pos de metas, os indicadores s

vezes so medidas-sntese de uma determinada situao (de sade ou do

desempenho instucional), que permitem quancar os resultados de aes,

mas tambm podem/devem contemplar todo po de sinais indicavosdos

movimentos/processos disparados para viabilizar as mudanas.(6,7)

Para o monitoramentoou acompanhamento avaliavodo contrato, devem

ser estabelecidos mecanismos de aferio e deve se constuir uma comisso

com representantes dos trs sujeitos do SUS: gestor, trabalhador e usurio.

O ato de aferio deve destacar o alcance de resultados e indicar ajustese

repactuaespara correes de rumo. Assim, o monitoramento no deve

ser realizado como uma atude scalizatria e de punies.(6)

4.5 Monitoramento e acompanhamento por referncias tcnicas/

apoiadores

importante que o processo deacompanhamento e avaliaoenvolva

efevamente os colegiados gestores locais (j existentes ou a seremconstudos com os contratos), cuidando para que haja retorno sistemazado

das avaliaes a todas as equipes, e que o nvel local tenha o apoio de

tcnicos distritais/centrais.

A prca de acompanhamento sistemco das equipes locais por referncias

tcnicas distritais/centrais ou outros colaboradores (aproximando-se do que

Campos(8)nomeia como apoio instucional) tem se apresentado como um

movimento exitoso, funcionando com o aporte de olhares mais externos,

ofertando novos saberes e instrumentos e, sobretudo, ajudando as equipesna ampliao de sua capacidade analco-intervenva. Esse , portanto, um

recurso que se recomenda na reorganizao dos desenhos organizavos e

avaliavos no mbito da rede.

4.6 Monitoramento, prestao de contas e incenvos

As estratgias de monitoramento devem explicitar as formas de aferio

e de prestao de contas dos resultados alcanados, bem como as formas

de repactuao mediante os problemas encontrados.

Argumentos favorveis implantao de contratos internos de gesto vo

no sendo de agregao de incenvos nanceiros mediante o cumprimento

de metas. Em alguns casos, o incenvo nanceiro desnado ao servio, e

sua aplicao gerida pelo colevo/equipe. Em outros casos, o incenvo vai

diretamente para o trabalhador, atrelado ao desempenho. Isso aumentaria

a movao e o envolvimento dos prossionais. Por outro lado, tem-se

chamado a ateno para as precrias condies de trabalho e salariais em

muitos locais, alm de poucas perspecvas de crescimento e realizao

prossional.(2)Nesses contextos, pondera-se sobre a necessidade de esforos

instucionais para a reorganizao da gesto, caso contrrio tende-se a

ocorrer esgotamento dos efeitos posivos dos contratos e incenvos.


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Anexo: Estruturando um sistema de contratos

Marcos estruturantes Produtos a serem arculados (e passos)

Diagnscos

situacionais

Pers de:

sade-doena

capacidade instalada

processo de trabalho local

processo de trabalho em rede

etc.

Denio (coleva) de prioridades

Metas e Planos

operavos com base

em metas

Denio de:

Eixos de interveno

Metas (processuais)

Indicadores

Prazos

Recursos e estratgias (locais e contrapardas dos outros nveis gestores)

Programao e

Agenda

Organizao da oferta de aes locais, considerando:

Demanda espontnea e programada

Aes priorizadas na agenda programada

Capacidade operacional (e incorporao de recursos ou no paraadequar capacidade)

Monitoramento e

Avaliao

Denio de estratgias de acompanhamento avaliavo (incluindoapoio distrital sistemco e comisses avaliavas)

Adequao de Sistemas de Informao (adequao da estrutura e

manejo)

Denio de mtodo de aferio e prestao de contas (incluindo

parmetros, prazos de aferio, repactuaes de metas, retorno s

equipes)

Incenvos Agregao de incenvos, conforme desempenho (cumprimento de metas)

Termo decompromisso

Termo constando as diretrizes da polca instucional, eixos de

pactuao de metas e anexos com os instrumentos

Assinatura entre instncias da rede e conselhos

Fonte: SANTOS FILHO, 2006.


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Referncias

SANTOS FILHO, S.B. Monitoramento e Avaliao na Polca Nacional de Humanizao

da Ateno e Gesto em Sade: manual com eixos avaliavos e indicadores de

referncia. Braslia: Ministrio da Sade, 2006.

SCARAZATTI, G.L.; AMARAL, M.A. Planejamento e contrato de gesto na Ateno

Bsica. In: CAMPOS, G.W.S.; GUERRERO, A.V.P. (Orgs.). Manual de prcas de Ateno

Bsica: sade ampliada e comparlhada. So Paulo: Hucitec, 2008.

CAMPOS, G.W.S. Clnica e sade coleva comparlhadas: teoria Paideia e

reformulao ampliada do trabalho em sade. In: CAMPOS, G.W.S. et al. (Orgs.).

Tratado de Sade Coleva. So Paulo/Rio de Janeiro: Hucitec/Fiocruz, 2006.

BRASIL. Ministrio da Sade. Humanizasus: documento base para gestores e

trabalhadores do SUS. Braslia: Ministrio da Sade, 2008.

SANTOS FILHO, S.B.; Figueiredo, V.O.N. Contratos internos de gesto no contexto

da Polca de Humanizao: experimentando uma metodologia no referencial dacogesto. Interface: Comunicao, Sade, Educao, v. 13, supl.I, p. 615-26, 2009.

SANTOS FILHO, S.B. Avaliao e Humanizao em Sade: aproximaes metodolgicas.

Iju: Ed. Uniju, 2009.

SANTOS FILHO, S.B.Perspecvas da Avaliao na Polca Nacional de Humanizao:

aspectos conceituais e metodolgicos. Revista Cincia e Sade Coleva, v. 12, n.

4, p. 999-1010, 2007.

CAMPOS, G. W. S. Sade Paideia. So Paulo: Hucitec, 2003.

ATIVIDADE IX O PLANO DETRABALHO DO PERODO DEDISPERSO

Tempo esmada: 1 hora e 15 minutos

Objevos

Aplicar os contedos apresentados nesta ocina;

Repassar o contedo da ocina para todos os prossionais da equipe de

sade;

Apresentar e discur com toda a equipe as fases e instrumentos para

elaborao de uma agenda local;

Elaborar um exerccio de agenda local e introduzir a discusso da agenda

da equipe de sade.

I I I


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ORIENTAO: OS PRODUTOS DO TRABALHO DE DISPERSO

a) REPASSE DO CONTEDO DA OFICINA PARA AS EQUIPES DE SADE

Esta avidade dever ser realizada pelos facilitadores dos Centros de

Sade com o apoio do nvel distrital.

Repassar o contedo da Ocina para todos os prossionais das equipes

de sade dos Centros de Sade, retomando o tema da programao, as

etapas e os instrumentos de programao local.

b) ELABORAO DO EXERCCIO PARA A AGENDA LOCAL PARA OCENTRO DE SADE

Durante a Ocina 6 foi conduzida uma avidade sobre a agenda local

de uma equipe hipotca, a parr das avidades envolvidas na sade

do adulto.Na disperso teremos uma avidade semelhante, abordando o bloco da

sade do adulto na elaborao de agenda local para cada Centro de Sade.

Esta avidade dever ser realizada pelas equipes, com o apoio do nvel

distrital, no perodo de disperso da sexta ocina. Este exerccio ser feito

no prprio Centro de Sade ulizando planilhas em Excel.

Cada equipe de sade deve discur os resultados a serem alcanados,

assim como os parmetros para sua execuo, possveis metas decobertura e a agenda de sade das equipes, que ser construda para

ateno a demanda espontnea, ateno programada e aes depromoo e vigilncia em sade.

A s diretrizes instucionais devero orientar a elaborao dessa agenda

de sade das equipes: os princpios e critrios que devem ser ulizados,

as avidades a serem contempladas, a periodicidade e responsabilidade

para denio, o monitoramento e as estratgias para implantao.

ATIVIDADE X A AVALIAO DA

OFICINA E ENCERRAMENTO

Tempo esmado: 15 minutos

Objevo

Avaliar o desenvolvimento da Ocina 6, retomando seus objevos e

competncias propostas para seus parcipantes.

Desenvolvimento

importante compreender o momento de preenchimento doquesonrio como uma avidade avaliava, ou seja, uma oportunidade

para que os parcipantes se corresponsabilizem com o desenvolvimento

I I I


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das ocinas, analisando o processo e fornecendo informaes paraajustes/correes de rumos nos casos necessrios.

A avidade avaliava deve ser realizada distribuindo-se a turma em

grupos de 3 a 4 pessoas, cada grupo discundo as questes e respondendo

a um nico quesonrio com as alternavas que melhor representaremsua percepo coleva. Lembrar que se trata de uma avaliao tomando

como base os objevos previstos para cada ocina.

No momento de aplicao do instrumento, os condutores devem estar

atentos para esclarecer dvidas (e registrar o que apareceu como dvidas

relacionadas s questes).

Ao nal, os facilitadores devem recolher os quesonrios e encaminhar

coordenao da ocina. Fazer uma concluso rpida do trabalho realizado,

dizer da sua prpria avaliao sobre a ocina e anunciar os prximos passos.


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Anotaes


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ANEXO I

CRIANDO UM SISTEMA DE INFORMAO ESTRATGICO EM SADE

A EXPERINCIA DO PROJETO DE AVALIAO DE DESEMPENHO7

Alaneir de Fma dos Santos

Janete Maria Ferreira

Maria de Fma Pereira Basta

Nayara de Souza Lages8

INTRODUO

Os Sistemas de Informaes em Sade (SIS), historicamente, constroem-

se como resultantes do processo de evoluo das polcas de Sade. A

estruturao da rea de Sade no pas, cujas grandes diretrizes remontam

ao nal dos anos 60 e que perpassaram as lmas dcadas, redundou em

sistemas de informaes com caracterscas dicotmicas: de um lado,

os sistemas com caracterscas epidemiolgicas; de outro, os sistemas

vinculados produo de servios.(1) Moraes salienta que os Sistemas

de Informaes em Sade estruturam-se predominantemente no aspecto

da produo de servios, abarcando aspectos contbeis, medida queera ao setor contratado/conveniado que os recursos nanceiros eram

abundantemente desnados.As concepes de sistemas de informaes atualmente existentes expressam

as necessidades advindas do processo de implantao e consolidao do

SUS. Em um contexto no qual se busca a superao da desarculao

interinstucional, com a possibilidade de gesto pelo municpio, comalocao efeva de recursos e com controle social, a estruturao deSistemas de Informaes em Sade procura incorporar essas diretrizes

instucionais consubstanciando-se em:

a) assegurar a parcipao dos prossionais e da populao;

b) apresentar exibilidade, com uma estruturao que permita atender

periodicamente s necessidades de informao dos gerentes de nvel local;

c) oferecer alta capacidade de discriminao em relao localizao de reas

7SANTOS, A. F.; FERREIRA, J. M.; BATISTA, M. F. P.; LAGES, N. S. Criando um sistema de

informao estratgico em sade a experincia do projeto de avaliao de desempenho.

In: CAMPOS, C. R. et al. O Sistema nico de Sade em Belo Horizonte, reescrevendo o Pblico.

So Paulo: Xam, 1998. p. 121-42.8Alaneir de Fma dos Santos mdica sanitarista e em 1998 era coordenadora do Sistema

de informao da SMSA/BH. Janete Maria Ferreira pediatra, epidemiologista e em 1998 era

tcnica do Sistema de Informao da SMSA/BH. Maria de Fma Pereira Basta enfermeirae foi tcnica do Sistema de Informao do Distrito Sanitrio Leste no perodo de 1995-1996.

Nayara de Souza Lages pediatra e em 1998 era tcnica do Sistema de Informao do

Distrito Sanitrio Centro Sul.


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de risco sanitrio, com dados socioeconmicos e demogrcos, objevando

um planejamento dirigido a parr de perspecvas de interveno local;

D) realizar acompanhamento contbil-nanceiro sistemco; e

e) possibilitar a produo e anlise de dados dos setores pblicos e dosetor contratado/conveniado, de carter epidemiolgico, nanceiro e

de produo dos servios, tentando superar um processo dicotmico de

produo e anlise de informaes no pas.

Esse processo de conformao dos SIS, intrinsecamente decorrente da

evoluo das polcas de Sade, fez com que sua interao instucional

passasse a se subordinar aos processos de deciso em curso na estrutura

organizacional, despotencializando sua ulizao enquanto recurso. Apesar

de ser esta a dinmica atual de estruturao dos Sistemas de Informaes

em Sade, necessrio vi

oficina 6.pdf

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