Sistema uniforme de contas para a indstria hoteleira

ndiceLista de Abreviaturas2Notas introdutrias3Perspetiva histrica4A contabilidade e a hotelaria6A tomada de deciso estratgica e o USALI como seu suporte7A contabilidade na hotelaria: geral e de gesto8Os sistemas de custeio10A organizao do USALI11Os centros de informao USALI11Agrupamentos de custos USALI12Estrutura do plano de contas- USALI16Centro de resultados de alojamento16Centro de resultados de A&B (F&B)17Reconciliao sntese de F&B19Exemplo prtico20Centro de custos auxiliares24Centro de custos auxiliares gerais e administrativos24Centro de custos auxiliares marketing / animao24Centro de custos auxiliares manuteno e reparao24Centro de custos auxiliares: gua / energia / combustveis24Incontrolveis24Dotaes25A implementao do USALI25Como elaborar o USALI25Proposta de plano de contas26As causas e erros do USALI32Erro 1 Data de Criao do Modelo33Erro 2 Dependncia da Contabilidade33Erro3 - Modelo de Livre Implementao34Erro 4 Departamentos de Operaes34Erro 5 Departamentos Funcionais34Erro 6 Conta de Resultados34Erro 7 - Informao para medir a Gesto34Erro 8 Clculo Unitrio35Erro 9 Interpretao dos Gastos35Erro 10 Valorizao do Cliente35Erro 11 Oramentos35Estudo de caso HBM36Capitulo VI Concluso47Referncias Bibliogrficas48Livros48Revistas Cientficas/Peridicos49Webgrafia49

ndice de TabelasTabela 1 mapa comparativo entre contabilidades6Tabela 2 repartio custo refeitrio por departamento14Tabela 3 - reconciliao A&B (F&B)19Tabela 4 - mapa crditos, Consumos internos e ofertas19Tabela 5- Reconciliao nos pontos de venda19Tabela 6 - balano individual (ativo)37Tabela 7 Balano individual (passivo)38Tabela 8 - demonstrao resultados por natureza39

Lista de Abreviaturas

AICPA - American Institute of Certified Public AccountsARR - average room rateA&B Alimentao e BebidasBSC Balance ScorecardEU Unio EuropeiaEUA Estados Unidos da AmricaFASB - Financial Accounting Standard Board.F&B Food and BeverageF&B Cost - Food and Beverage CostGAAP - Generally Accepted Accounting PrinciplesGOP - Gross Operational ProfitGOPPar - gross operating profit per available roomIT Instrues de TrabalhoMC Margem de ContribuioPOC - Plano Oficial de ContasPOS Point of SalePV Ponto de VendaREVPar - revenue per available roomSNC Sistema de Normalizao ContabilsticaSOP Standard Operating ProceduresSPA - SpadanaeTdB Tableau de BordUSALI - Uniform System of Accounts for the Lodging IndustryUSAH - Uniform System of Accounts for Hotels

Notas introdutrias

Verifica-se que em Portugal, no vigora um modelo de contabilidade analtica de gesto para a hotelaria que seja uniforme. Contudo, existe uma experincia de sucesso que merece ser estudada e adaptada, o USALI. Porqu e como?So as grandes questes a que o estudo vai tentar responder.O USALI um forte sistema de suporte na tomada de deciso. Justificamos como este modelo de contabilidade e gesto das organizaes, potencia as empresas no que concerne a sua organizao, planeamento, controlo e direo. Apresentamos, resumidamente, uma introduo aos sistemas de custeio j que o USALI elege o custeio direto.

Na sequncia dos novos desafios que se abrem contabilidade, num contexto de tendncia geral para a desregulamentao, da necessidade de fazer experincias, de tatear estas novas reas. Alm disso, este ponto tambm justificado pelo facto da contabilidade analtica de gesto, em Portugal, no estar ainda normalizada para a maioria esmagadora dos sectores da atividade econmica, e nesta investigao em particular, a hotelaria. No entanto esta cada vez mais indispensvel gesto, coloca-se, a questo da sua normalizao oficial ou da adaptao facultativa dum sistema j provado, com muitos anos de prtica e amplamente divulgado em todo o mundo, como o inserido no USALI.

O agrupamento de custos basilar para uma anlise e controlo de gesto adequada e eficaz. Relatamos tambm a importncia da informao contabilstica para os consumidores da mesma.

Perspetiva histrica

J em 1926, os proprietrios e diretores de hotis estavam preocupados com a impossibilidade de serem capazes de realizar uma anlise comparativa, entre diferentes operaes e departamentos hoteleiros e assim poderem aferir a qualidade da sua gesto no sector. Este interesse origina, uma srie de reunies / encontros entre profissionais da rea em Chicago, para se debaterem e trocarem experincias buscando acordos sobre como a preparao das contas, deveria ser efetuada.

Como resultado destas reunies, a Associao de Hotis de Nova York, fundada em 1878, com o intuito de estabelecer um sistema uniforme de contabilidade para os hotis seus associados, publicou em 1926, a 1. edio do Sistema Uniforme de Contabilidade para os Hotis, Uniform System of Accounts for Hotels (USAH), que marcou o primeiro modelo sectorial de elaborao de contas para hotis e, portanto, a possibilidade de ter uma linguagem comum de anlise de gesto analtica e anlise entre diferentes entidades.

Este modelo poucos meses depois adotado pela Associao de Hotis dosEstados Unidos da Amrica (EUA) e do Canad. At que em 1996, o USAH, 8. Edio (1985), acrescentado ao Uniform System of Accounts and Expense Dictionary for Small for Hotels, Motels and Motor Hotels, 4. Edio, e deu origem ao USALI 9. edio.O USALI resulta atualmente da cooperao entre a Associao de Hotis deNova York, American Hotel & Lodging Association e o Hospitality Financial and Technology Professionals.A expresso Uniform System of Accounts tem a sua origem no termo Uniform Costing, que compreende um conjunto de princpios e em alguns casos de mtodos contabilsticos que, quando incorporados no sistema contabilstico dos membros de uma indstria, resultar na obteno de custos comparveis por parte dos membros individuais dessa indstria. (Kwansa et al, 1999:90).

Decorridos 80 anos publicada a 10. Edio 2006 do USALI. nesta edio que constatmos uma das primeiras realizaes estruturadas para gerar diretrizes de preparao, de normas de contabilidade e prticas de relato financeiro que traduzissem a terminologia e a operacionalidade da indstria hoteleira.

Se verificarmos a evoluo a nvel de estudos cientficos em Portugal, sobre esta temtica, apresentaremos as obras mais relevantes que foram publicadas no pas, relativas contabilidade aplicada no sector hoteleiro:Em 1968, Antnio Almeida escreve o livro a Contabilidade Hoteleira que se julga ser a primeira obra publicada em Portugal sobre esta matria. No ano seguinte 1969, Joaquim Alves compe Sistemas Modernos de ContabilidadeHoteleira e em 1998 volta a lanar o livro Sistemas de Contabilidade Hoteleira agora 2. edio.

Outro autor que deu grande contributo em matria de publicaes Martim Monteiro (1969), ao lanar o livro, Organizao e Contabilidade de Empresas de Turismo (Hotis, empresas transportes e agncias de viagens), contudo um livro essencialmente vocacionado para os alunos de hotelaria, onde o sistema de contabilidade mencionado primitivo. Ainda que tenhamos em conta o ano da obra supracitada, no podemos esquecer que em 1926, a 1. edio do sistema USAH j se encontrava disponvel. Contudo a sua utilizao em Portugal, como verificamos pela leitura deste livro, no aplicada nem estudada.Carlos Neto (1974), no seu livro Contabilidade Hoteleira fala descreve a contabilizao separada dos custos indiretos, preconizando-se, tambm a sua absoro pelos centros de receita, pretendendo-se assim, uma uniformizao (?) para poder fazer comparaes com a concorrncia, no entanto tambm nesta obra no se encontram referncias ao USAH (1926).

Nas obras A contabilidade aplicada, (1975) e Planos de contas sectoriais (1979), Martim Monteiro descreve a aplicao do POC aos diversos ramos da atividade econmica, entre as quais a indstria hoteleira. Porm, aps anlise 8 das referidas edies continuamos a verificar a inexistncia do estudo e da aplicabilidade do USAH. Nesta ltima obra, Martim Monteiro (1979:10) refere que a terminologia utilizada no Plano Oficial de Contas (POC) decididamente pobre.

Jos Lamelas e Carlos Teixeira em 1982 elaboraram Um plano de contabilidade para a hotelaria, no qual os autores afirmam no querer inventar a roda e deste ponto elaboram um plano hoteleiro de contas mas tendo como base a 7. edio do USAH, reconhecendo o seu xito.Contudo no deixam de conciliar este ltimo com o POC. Neste trabalho j se denota um verdadeiro avano na qualidade de informao, uma estandardizao de processos e harmonizao de sistemas.

Em 2004, Jos Lamelas edita o Sistema Uniforme de Contabilidade Analtica de Gesto Hoteleira, fruto de trabalho realizado em 1999 e concludo em 2000, no mbito do seu curso de mestrado em Cincias de Gesto. Neste, o autor refere o USALI (9. Edio), a internacionalizao da contabilidade e a globalizao da economia. Reflete sobre a falta de investigao na contabilidade hoteleira e menciona a compatibilidade entre o USALI e o POC, assim como refere a falta de informao para muitos hoteleiros, que ao desconhecerem o USALI, optam por uma contabilidade analtica e de gesto mais ou menos ad hoc1.Comment by administrator: Em cincia e filosofia, ad hoc significa a adio de hiptese (s) estranha (s) a uma teoria para salv-la de ser falseada. Hipteses ad hoc compensam anomalias no previstas pelas teorias em sua forma original, ainda no modificadaRelativamente a artigos dignos de referncia publicados em revistas de contabilidade portuguesas sobre a contabilidade aplicada ao sector hoteleiro, h a destacar:1. Martim Monteiro (1959) Ases da Contabilidade Hoteleira. Revista RCC. N. 106. P.8 2. Martim Monteiro, M. N. (1978). Problemtica Contabilstica Empresas de Hotelaria e Restaurao. Jornal de Contabilidade (APOTEC). N. 10 e 11. P.4

Em Portugal o problema que existe na falta de utilizao do USALI, provoca por vezes uma certa gesto criativa onde os utilizadores e fornecedores de informao (diretores de hotel, direo de alojamento, direo de alimentao e bebidas, marketing, financeiros, acionistas), no tm ideia exata e de relevo contabilstico financeiro, onde se encontra a empresa no que diz respeito aos resultados operacionais e qual (Is) as decises a tomar.Alis as tomadas de deciso so fruto muitas vezes de indicadores e ratios forjados de uma contabilidade de gesto ainda pouco profissional, excetuando raros casos ou situaes de grupos hoteleiros profissionais.

A contabilidade e a hotelaria

Os responsveis pela gesto das empresas tm necessidade de conhecer os gastos, os rendimentos e os resultados associados aos diversos objetivos que prosseguem. A contabilidade financeira apura as grandezas econmicas de uma forma global, no satisfazendo, por conseguinte, aquela necessidade. contabilidade de gesto que compete prosseguir aquelas finalidades. Constitui um sistema de informao que tem em vista a medida e anlise dos gastos, rendimentos e resultados relacionados com os diversos objetivos prosseguidos pelas organizaes. Para alm da obrigao legal de registar os movimentos contabilsticos e de seguir os compromissos fiscais, a equipa administrativa tem tambm como funo apresentar informao clara, fivel e oportuna sobre o desempenho da empresa. Assim, dever existir uma estrutura humana, um espao de trabalho adequado e com os instrumentos que permitam gerar, avaliar e manter a informao com o detalhe necessrio.

Tabela 1 mapa comparativo entre contabilidades

A tomada de deciso estratgica e o USALI como seu suporte

As empresas cada vez mais desenvolvem os seus sistemas de informao de modo a permitir o aumento da rentabilidade e definio de orientaes estratgicas pela planificao, organizao e desenvolvimento e melhoria do sistema da informao econmica e financeira.O papel da direo financeira como elemento chave, que zela pelo cumprimento das polticas contabilsticas e financeiras estabelecidas pela empresa, que fornece informao aos superiores e garante a fiabilidade das contas. Vejamos por exemplo o caso das depreciaes, as quais em vez de serem calculadas em funo da vida til dos bens, comummente presume-se desde logo que as taxas propostas pelo Decreto Regulamentar n 25 de 2009 de 14 de setembro se adequam vida til dos bens. Efetivamente poupamos em trabalho mas perdemos na qualidade da informao financeira. Contabilidade e fiscalidade so inseparveis, mas no podemos deixar que a questo fiscal subverta a realidade dos factos e consequentemente se no afetar o resultado, pelo menos o aspeto da contabilidade.Assim, devero os rgos de deciso definir as suas polticas, respeitando logicamente o enquadramento legal, mas definindo conceitos, regras e instrues que clarifiquem o tratamento contabilstico das situaes. importante que todos quantos trabalhem determinados assuntos saibam e deem o mesmo tratamento mesma realidade. E isto aplicvel e importante tambm para todos quantos se aliem organizao, pois deste modo, em caso de dvida a prpria memria organizacional detm a informao necessria.Seria interessante, e j h algumas empresas que o fazem, construir manuais de procedimentos com a explicao do respetivo tratamento contabilstico de um conjunto variado de aspetos. Este exemplo refletido no aparecimento de ITs (Instrues de Trabalho) ou SOPs (Standard Operating Procedures), em que o seu conhecimento e experincia de trabalho so j um job requirement para muitos recrutados de multinacionais hoteleiras: Starwood hotels, Intercontinental hotels group, Accor Hotels, Marriot hotels.

A contabilidade na hotelaria: geral e de gesto

A contabilidade ocupa lugar de destaque, pela sua viso abrangente e por disponibilizar informaes precisas sobre a marcha dos negcios: gastos, rendimentos e resultados.Os resultados de uma organizao esto dependentes de duas variveis indissociveis: os gastos e os rendimentos. Se a identificao e tratamento dos rendimentos relativamente pacfica, o mesmo j no sucede com os gastos, na medida em que em funo do seu tratamento poderemos obter diferentes cenrios, mesmo no alterando o resultado final.Esta questo desde logo um facto que permite distinguir a contabilidade geral ou financeira da contabilidade analtica ou de gesto. Enquanto a primeira tendencialmente obrigatria e estandardizada (SNC) no s quanto ao tratamento como tambm quanto ao relato, a segunda, no invalidando a primeira, completa-a e permite otimizar os recursos e o valor acrescentado pois regista as operaes e movimentos internos, tem em considerao especificidades do setor de atividade e virada para o futuro e para a tomadade deciso. pertinente clarificar desde j que contabilidade geral e de gesto so perfeitamente compatveis, pelo que quanto ao nosso quadro normativo em vigor o SNC no coloca quaisquer entraves utilizao do USALI. Alis este facto compreende-se desde logo na medida em que, como falaremos mais frente no caso prtico, ao utilizar uma opo contabilstica dualista o tratamento da informao feito autonomamente.Exemplo;

Consideremos um hotel que, para alm do alojamento, tem diversos servios, como restaurante, lavandaria, sales de beleza e barbearia, passeios tursticos e servios diversos aos hspedes, como aquisio de passagens, ingressos para espetculos, entrega de mensagens, entre outros.

Se esses servios so geradores de receitas, tambm geram gastos para a manuteno dos servios. At que ponto interessante manter esses servios? Sabendo-se que esses servios podem ser um atrativo para manter os hspedes, ser vantajoso suportar esses gastos, mesmo que no produzam grandes rendimentos? A receita do alojamento pode justificar a existncia desses servios? H portanto a necessidade possuir um adequado sistema de informao que permita analisar e responder essas ou outras perguntas. A questo simples, se no nos conhecermos, se no percebermos os porqus dos nossos processos e procedimentos, o rumo que levamos, os objetivos que temos, corremos srios riscos de perder o sentido e a noo para onde estamos a direcionar-nos. Este facto extremamente importante pois se no acompanhamos de perto os acontecimentos e a sua evoluo corremos o risco de descobrirmos que demasiado tarde e que a organizao descarrilou e agora segue sem controlo rumo ao embate. Este acompanhamento da empresa deve ser feito regularmente, ou seja, mensalmente. A organizao pode ter um custo, mas ser sempre inferior falta dela.

Os grandes desafios para a informao financeira e em particular para a informao contabilstica so a sua compreensibilidade, comparabilidade, relevncia e fiabilidade. A contabilidade a principal fonte de informao 18 econmica e financeira. Permite a organizao e eficincia da empresa, mensurar os elementos patrimoniais, fornecer dados que permitam ao estado tributar, estabelecer o controlo de planos, polticas estratgias e oramentos, apurar o preo de venda, o preo de custo, a matria coletvel e uma infinidade de outras coisas.

A contabilidade transforma a realidade econmica e financeira em dados avaliados e traduzidos em unidades monetrias, regista-os e relata-os e permite diferentes nveis de controlo e planeamento (estratgico, de gesto e operacional). Decorrente das obrigaes de relato as demonstraes financeiras devem proporcionar informao acerca da posio financeira, das alteraes desta e dos resultados das operaes, para que sejam teis a investidores, a credores e a outros utentes, a fim de investirem racionalmente, concederem crdito e tomarem outras decises.

A informao deve ser compreensvel aos que a desejem analisar e avaliar, ajudando-os a distinguir os utentes de recursos econmicas que sejam eficientes dos que o no sejam, mostrando ainda os resultados pelo exerccio da gerncia e a responsabilidade pelos recursos que lhe foram confiados.

Caminha-se cada vez mais para a globalizao econmica e para a adoo de modelos internacionalmente aceites (Ex: USALI).

Os sistemas de custeio

Outra evidncia de extremo relevo refere-se definio do sistema de custeio e ao modo como a informao tratada. No existe um sistema de custeio nico e universal, at porque custos importantes para uma empresa podero no o ser para outras. Alis, mesmo dentro da mesma empresa a importncia dos custos poder variar em funo do contexto e do seu core business segmentao de mercado.

No entanto h alguns critrios bsicos que devemos observar.i. Os custos alteram quando modificam os nveis de produo?ii. Os custos inerentes produo so todos conhecidos?iii. Os recursos possibilitam a execuo das atividades?iv. A capacidade instalada corresponde capacidade utilizada?

Estas so questes que devem ser analisadas pois podem influenciar desde logo o modo como a empresa est organizada. Embora possa parecer que estamos a pensar numa tica industrial e embora a hotelaria seja uma indstria de servios, todas estes quesitos continuam a ser muito pertinentes e de extrema aplicabilidade.O cost-control (controlo dos custos) de uma empresa pode exigir uma classificao e apuramento sob trs perspetivas no apenas para efeito do prprio controlo como tambm para o processo de tomada de deciso: por centro de responsabilidade; por atividade e por natureza.

A organizao do USALI

Os centros de informao USALI

No USALI, os centros de informao de gesto devero estar organizados em consonncia com a estrutura da unidade hoteleira, refletido portanto o modo como este se encontra organizada. Ao implementar este sistema, o primeiro passo ser analisar e desenhar a estrutura sob a qual assenta a atividade da empresa. Este estudo prvio determinante para que posteriormente a informao reflita a estrutura e se conheam dados ao nvel departamental, mais ou menos detalhados, consoante a necessidade e tambm a pertinncia.Perante qualquer situao deveremos adotar um posicionamento crtico e tentar perceber at a relevncia dos dados, da informao e do conhecimento que vamos obter comparados com os custos suportados para os obter.

So considerados como departamentos quando a gesto de topo designa uma pessoa como gestor responsvel das operaes nessa rea. Como sabemos, apesar da uniformizao potenciada pelo USALI, cada hotel pode e deve adaptar o modelo para satisfazer as suas prprias necessidades. Foi com este intuito que o sistema foi desenhado de forma a permitir alguma flexibilidade, com a condio de se manter fiel aos princpios contabilsticos geralmente aceites e com a teoria e estrutura bsica do sistema uniforme.Estes centros de informao encontram-se estruturados em centros de receitas/resultados (operated departments), centros de custos indiretos controlveis ou auxiliares (undistributed operating expenses) e em centros de custos indiretos incontrolveis ou de capital (fixed costs).

Os centros de receitas/resultados geram as receitas provenientes da venda de mercadorias e sobretudo da prestao de servios. Estes podem subdividir-se em principais e em secundrios. Os primeiros comportam os departamentos que constituem a atividade propriamente dita da empresa e que geralmente so os departamentos de alojamento e alimentos e bebidas. Quanto aos departamentos secundrios so todos aqueles que geram receitas e consequentemente resultados mas cujo volume de negcios comparado com os principais no representativo, como por exemplo, o SPA, lavandaria ou piscina, entre outros. Deste modo, considerar, ou no, um departamento como secundrio depende a relevncia que este tem, ou seja a contribuio para os rendimentos e resultados da empresa. A existncia, ou no, destes departamentos na contabilidade de gesto est condicionada sua existncia real. Como j referido, o USALI prescinde de tudo quanto no se aplica unidade hoteleira, mas dever ser respeitada a sua estrutura base.

Os centros de custos indiretos controlveis ou auxiliares so representados pelos departamentos que tm um contacto mnimo ou inexistente com os clientes e no produzem receitas. Estes departamentos prestam servios aos centros de receitas, como por exemplo os departamentos administrativo ou de manuteno. Estes centros de custos so designados de controlveis, porque dependem do diretor da unidade hoteleira e no da gerncia ou administrao da empresa.

No que respeita aos centros de custos indiretos, incontrolveis ou de capital esto associados a que tem poder de obrigar a sociedade. Simultaneamente agregam custos e receitas de capitais relacionados com a estrutura e com o financiamento da atividade, tais como encargos de financiamentos obtidos ou rendimentos de aplicaes financeiras.

O USALI comporta ainda um departamento transitrio que podemos designar de Transferidos. Este um departamento virtual que numa primeira fase agrega custos comuns a diversos departamentos, mas que apesar disso no so custos indiretos, mas diretos e portanto controlveis, tais como: lavandaria do hotel, o refeitrio do pessoal ou outros benefcios e encargos do pessoal.Aps serem mensurados e aqui registados, estes custos iro posteriormente ser transferidos para os departamentos a que se referem, como iremos verificar mais frente, ou seja, antes de serem imputados ao respetivo centro de custos necessitam de um tratamento prvio.Agrupamentos de custos USALIDecorrente do exposto, podemos verificar que o USALI diferencia o tratamento dos custos diretos e indiretos, assim como o seu controlo. Os custos diretos so especficos, no todo, ou em parte, de um centro de informao. So tambm controlveis, na medida em que dependem da capacidade de gesto do responsvel. Estes custos s se debitam a um centro de custos a que possam ser identificados e inequivocamente diretamente associados no todo, ou em parte. Contudo, podem existir custos comuns a mais do que um departamento relativamente aos quais se possa estabelecer uma base de rateio objetiva e consequentemente trat-los como custos diretos simples. O importante ser fundamentar esta base de rateio deste tipo de custos. Dois exemplos deste tipo de custos, que anteriormente referimos quando abordamos os transferidos e que sofrem sempre este tratamento so a lavandaria (caso exista na unidade hoteleira) e o refeitrio do pessoal.

Relativamente lavandaria, esta questo apenas se coloca se o hotel possuir lavandaria prpria pois caso no tenha, basta pedir ao fornecedor que lava a roupa que processe faturas independentes para cada tipo de roupa lavada ou ento que essa informao fique perfeitamente discriminada numa nica fatura.

Em primeiro lugar h que determinar o custo total, o qual dever incluir, nomeadamente, os gastos com pessoal e os detergentes e outros produtos conexos geralmente utilizados. Neste custo global, est includo o custo das vendas da lavandaria (roupa dos clientes), bem como o custo da lavagem das roupas dos departamentos de alojamento e alimentao e bebidas (A&B). Pela anlise que efetumos, o custo das vendas da lavandaria representa cerca de20% do valor dessas vendas. Contudo, cada unidade poder/dever efetuar os clculos adequados sua realidade. Retirado este custo ao valor global, h ento que repartir o valor remanescente entre o departamento de alojamento eA&B. Um critrio comummente utilizado consiste em pesar a roupa (seca) antes de a lavar e repartir o custo em funo do peso da roupa.

No que respeita aos gastos com o refeitrio do pessoal, h que considerar que alimentao que os funcionrios recebem, ou seja, se comem comida feita exclusivamente para estes ou se porventura comem da mesma comida que os clientes. Esta questo nem sempre pacfica, pelo que o ideal ser analisar caso a caso. normal os hotis proporcionarem aos seus colaboradores a refeio (e at mesmo alojamento). A refeio substitui o subsdio de alimentao. O refeitrio deve ser considerado como uma seco. O mais vulgar ser feita comida exclusiva para os funcionrios, pelo que bastar calcular o gasto das refeies servidas. Posteriormente, medida que as refeies so consumidas dever efetuado um registo do nmero de refeies servidas a cada pessoa, pessoa essa, que naturalmente est indexada a um departamento. Com base neste registo possvel determinar o nmero de refeies servidas no ms e consequentemente o custo de cada refeio. Deste modo, para imputar o valor do refeitrio pelos diferentes departamentos e sees, basta multiplicar o nmero de refeies servidas pelo seu custo mdio unitrio.

914 TRANSFERIDOS 4.708,63 3.280,441.428,199141Lavandaria 913,41 0,00 913,4191411 Custo c/pessoal853,22 0,00 853,229141101 Ordenados 596,05 0,00 596,059141108 Dotaes Frias109,72 0,00 109,72Natal/Encargos9141110 Outros 147,45 0,00 147,4591412 Outros custos Diretos 60,19 0,00 60,199141200022Material 60,19 0,00 60,19De higiene/limpeza9142 Refeitrio514,78 0,00 514,789142101 Viveres 458,04 0,00 458,049142102 Bebidas 56,74 0,00 56,74

9143 Benef e Encargos 3.280,44 3.280,44C/pessoal914301Dotao Frias 1.327,58 0,00 1.327,58914302 Dotao Natal 1.327,58 0,00 1.327,58914303 Encargos 625,28 0,00 625,28C/ Frias e Natal

914399 Transferncias 0,00 3.280,44 3.280,44

Total 4.708,63 3.280,44 4.708,63 3.280,44

No final do ms a conta 914 tem que estar saldada, pois como referimos anteriormente este departamento transitrio, ou seja, primeiro so aqui alocados custos que posteriormente so repartidos por diferentes departamentos como custos diretos.Partindo deste exemplo, em primeiro lugar temos que tratar do Refeitrio. Porqu? Porque na Lavandaria trabalham pessoas que tambm beneficiam das refeies e consequentemente esse facto vai incrementar o custo do departamento. Face ao anteriormente referido, suponhamos que foram contabilizadas as refeies servidas aos trabalhadores aos diferentes departamentos e em consequncia do rateio das refeies se verificou que a repartio do custo do refeitrio ficava assim distribudo:

DepartamentoValor

Alojamento190,47

F&B198,18

Manuteno103,99

Lavandaria22,13

Total514,78

Tabela 2 repartio custo refeitrio por departamento

Com base nestes valores qual ser o custo da Lavandaria? Como podemos observar, nesse ms o custo total inicial da Lavandaria corresponde a 913,41 que resulta da soma dos custos com o pessoal (853,22) com os detergentes utilizados na lavandaria (60,19). Contudo, temos que lhe acrescentar o valor do refeitrio e assim o custo total da lavandaria ser de 935,54 (913,41 + 22,13). Suponhamos tambm que nesse mesmo ms foram faturados a clientes vendas de lavandaria 47,11 (ateno, que neste caso estamos a considerar a lavandaria como centro de receitas/resultados pertencente aos servios secundrios). Neste momento, sabemos os custos e as receitas globais e pretendemos saber os custos a imputar. Ora, o primeiro passo consiste em determinar o custo das vendas da lavandaria de hspedes. Como referido acima, em mdia este representa cerca de 20% do valor das vendas. Assim, o custo das vendas ser de 47,11 x 20% = 9,42. Se ao custo total da lavandaria retirarmos o custo das vendas obtemos o custo a repartir pelos departamentos de alojamento e alimentos e bebidas (935,54 - 9,42 = 926,12). Se por exemplo do peso da roupa lavada 80% pertencia a alojamento e 20% a F&B, bastaria aplicar essas percentagens ao custo a repartir e concluiramos que a transferncia de lavandaria a efetuar para o departamento de alojamento seria de 749,90 e para F&B 185,22.

Ainda relativamente questo do agrupamento dos custos, temos que referir a problemtica dos custos indiretos, ou seja, os custos que so comuns a mais do que um centro de receitas/resultados. Este tipo de custos ocorrem em benefcio do hotel como um todo, e no podem ser controlados por nenhum chefe ou diretor isoladamente. So da responsabilidade do diretor geral que os gere globalmente e responde por eles. Os custos indiretos que no dependem da responsabilidade do diretor mas da administrao so tratados isoladamente como custos incontrolveis ou de capital. Estes custos normalmente so custos de estrutura e ocorrem independentemente do nvel de atividade da unidade hoteleira. Por este facto, estes custos no afetam o GOP (Gross Operational Profit) pois no se pode imputar responsabilidade ao diretor de algo que ele no domina e sobre o qual ele no tem o poder de deciso. normal a Administrao/Direo utilizar gratuitamente distintos servios, tanto para si mesmos como para ofertar convidados. Os consumos devem ser registados (no faturados) e levados em conta no apuramento do custo das vendas, como observaremos mais frente

Estrutura do plano de contas- USALI

Segundo o USALI cada centro de receitas/resultados dever respeitar sempre a seguinte estrutura: Vendas lquidas (de descontos e de IVA); Custos diretos:- Custo das vendas;- Custos com o pessoal;- Outros custos diretos.

Com base nestes elementos conseguimos determinar a margem bruta do departamento. Como j referido anteriormente o USALI permite que a estrutura e o plano de contas sejam adaptados realidade do hotel, pelo que se por exemplo, no existirem recursos humanos diretamente afetos a um centro, pura e simplesmente no so registados. Suponhamos que o hotel tem um centro de resultados relativos a um campo de tnis com o piso em terra ao qual no est afeto qualquer funcionrio. Nesta situao, registar-se-iam as receitas e apenas os custos diretos por exemplo relacionado com o p de tijolo utilizado para o piso. Os custos com o pessoal ficariam alocados no departamento de Manuteno e Reparao. O esprito do USALI determina que seria muito burocrtico e materialmente irrelevante, por exemplo, o pessoal da manuteno ter que efetuar registos em folhas de obra de todos os trabalhos efetuados para posteriormente no final do ms andar a efetuar clculos que permitissem repartir a massa salarial deste departamento.

Centro de resultados de alojamentoEste departamento regista as receitas provenientes da venda de alojamento (quartos) e no tem custo das vendas. No tem porque no vende matrias-primas (alimentos e bebidas). Se o quarto dispuser de um minibar, quer a receita, quer o custo dessa venda dever ser refletido no no departamento de alojamento mas no departamento de A&B. Quanto os custos diretos, temos os custos com o pessoal, nomeadamente os colaboradores da receo e as empregadas dos andares, e outros custos diretos.Comment by administrator: Cabe ao departamento de A&B, fazer o controlo de stocks desses produtos, ou ainda a seo de housekeeping entregando os stocks ao manager de A&BAs vendas e os respetivos custos devero ser auditados diariamente por diferentes pessoas de modo a estabelecer diferentes nveis de controlo. Esta prtica ter naturalmente que se verificar em todos os departamentos, sobretudo nos que tm receitas e lidam com dinheiro.

Centro de resultados de A&B (F&B)Este departamento regista as vendas de alimentos e bebidas da cafetaria, restaurante (s) e bar (es). Neste departamento podero existir outras receitas, que devero ser autonomizadas para no influenciar os rcios do custo das vendas, como por exemplo as taxas de servio de room-service.

Alm da conferncia dos dirios de vendas, dever ser feita mensalmente a reconciliao consolidada do custo das vendas de alimentao e bebidas. O USALI pressupe que o hotel utilize o sistema de inventrio permanente e que consequentemente todos os meses seja efetuada a inventariao das existncias. Poder acarretar alguma burocracia mas compensada pela informao atempada obtida mensalmente, assim como permite efetuar uma melhor gesto de stocks. Este facto determina que todos os inventrios devero ser alvo de registo, ou seja, no s todas as entradas e sadas, como tambm as requisies e transferncias entre armazns. determinante que em todo o momento saibamos as quantidades e os valores dos inventrios. Isto exige organizao e muito importante que qualquer unidade que pretenda implementar o USALI tenha essa noo, a comear pelo topo da pirmide.

A reconciliao consolidada de alimentos dever respeitar a seguinte estrutura:+ Inventrio inicial+ Compras- Inventrio final= Custo da alimentao consumida+ Bebidas para a confeo de alimentos- Alimentos para bebidas- Quebras- Cedncias de armazm- Consumos grtis de alimentao= Custo lquido das vendas

Esta estrutura pretende determinar o custo das vendas da alimentao que posteriormente ainda ter que ser repartida pelos diferentes pontos de venda do hotel, como veremos a seguir. A soma de bebidas para a confeo dos alimentos justifica-se porque muitas das vezes as bebidas so adquiridas com o intuito de comercializar como bebidas e no para incorporar na confeo de alimentos.

Deste modo h que proceder a esta transferncia. Estas transferncias tero que ser suportadas em requisies. O mesmo se passa com alguns alimentos que so considerados como vveres no momento da sua aquisio, mas que posteriormente podero ser utilizados para a decorao ou incorporao em bebidas. Logo este gasto dever ser regularizado.Tambm os consumos grtis devero ser expurgados do custo e transferidos para os departamentos a que respeitam

Quanto reconciliao consolidada de bebidas esta dever respeitar uma estrutura semelhante:+ Inventrio inicial+ Compras- Inventrio final= Custo das bebidas consumidas- Bebidas para a confeo de alimentos+ Alimentos para bebidas- Quebras- Cedncias de armazm- Consumos grtis de alimentao= Custo lquido das vendas

Como referimos acima, o custo lquido das vendas da alimentao/bebidas dever ser repartido pelos diferentes pontos de venda de acordo com a seguinte estrutura:+ Inventrio inicial+ Requisies+ Transferncias- Inventrio final= Custo da alimentao/bebidas consumidas no ponto de venda- Transferncias- Quebras- Consumos grtis de alimentao= Custo lquido das vendas do ponto de venda

Atravs do mapa de reconciliao seguinte possvel analisar a reconciliao dos custos suportados com alimentao e bebidas.

Reconciliao sntese de F&BTabela 3 - reconciliao A&B (F&B)

Tabela 4 - mapa crditos, Consumos internos e ofertas

*Tabela 5- Reconciliao nos pontos de venda

Exemplo prticoPara percebermos melhor o exposto, nada melhor que um exemplo para se compreender o modo de determinao dos custos suportados com alimentos e bebidas. Suponhamos que no final de um determinado ms, para a elaborao dos resultados mensais os relatrios de reconciliao de custos permitiram a recolha dos seguintes elementos:

Consumos grtis (internos/ofertas)

Admin./Direo2.800,15153,48

Marketing1.077,612,19

Animao217,694,39

Guias/Motoristas643,3196,21

Pessoal------335,25

Totais 4.738,76 641,52

Gratuitidades (Preo de Venda)

Admin./Direo116,45132,22

Marketing178,51-------

Animao--------8,72

Guias/Motoristas31,0113,08

Pessoa6,546,54

Totais 332,51 154,02

O primeiro quadro da reconciliao de F&B de preenchimento diretamente a partir dos valores recolhidos.

2Comment by administrator: 2.719,01 + 37,05 + 456,61 = 3.212,673Comment by administrator: 2.176,24 + 707,91 + 63,77 = 2.947,924Comment by administrator: 2.868,52 + 63,45 + 582,14 = 3.515,015Comment by administrator: 2.157,16 + 681,08 + 73,79 = 2.912,03

Em suma, naquele ms o Hotel teve um custo de alimentao de 9.402,03 e de 977,30 em bebidas. Contudo, acontece que estes valores incluem: os consumos grtis, que no foram faturados a ningum, os consumos do refeitrio e o custo das vendas aos clientes. E so cada um destes que passamos a calcular.

Comecemos ento pelos consumos grtis. Estes, quando consumidos, foram registados no sistema pelo empregado que efetuou o atendimento.Posteriormente, o responsvel que ofereceu gratuitamente estes consumos dever ter assinado o respetivo talo, de modo a que exista sempre controlo no departamento. Acontece que ou o sistema est preparado para dar o valor desses consumos a preos de custo ou ento temos que os transformar previamente. Sendo este o caso, o primeiro passo ser determinar o rcio custo/venda. Com base nos elementos fornecidos teramos:

SecoAlimentaoBebidas

Cozinha/Restaurante7.146,84 / 12.543,03 = 0,57689,89 / 1.482,30 = 0,47

Bar172,42 / 752,74 = 0,23202,09 / 917,70 = 0,22

Determinado o rcio vamos ento transformar os consumos grtis a preos de venda em preos de custo do seguinte modo: valor do consumo / 1,236 x Rcio. Seguindo esse raciocnio teremos:

6Comment by Valter Verissimo: Taxa de IVA7Comment by Valter Verissimo: Embora os gastos com o pessoal apaream normalmente includos no refeitrio, encontrmos casos de unidades hoteleiras de reduzida dimenso em que os cafs do pessoal eram tirados na mquina de caf do Bar e portanto, por esse facto, foram aqui considerados, mas posteriormente contabilizados no custo da alimentao. O caf, embora seja servido em estado lquido pertence a alimentao.

Aps estes clculos, estamos em condies de preencher os crditos no mapa de reconciliao sntese de F&B.

9Comment by Valter Verissimo: Total de Crditos 1 + Refeitrio10Comment by Valter Verissimo: Custo Bruto - Crditos

Retirando ao custo bruto de alimentao e bebidas os consumos grtis e os custos com o refeitrio, verificamos que neste ms, o custo das vendas de alimentao foi de (6.637,44) e o de bebidas (762,73). No entanto, estes valores representam o total do ms, mas certamente nos interessa ter informao por ponto de venda. o que vamos calcular de seguida. Como?Retirando ao custo bruto do ponto de venda os custos agora calculados.

11Comment by Valter Verissimo: 7.146,84 2.196,01 = 4.950,8312Comment by Valter Verissimo: 689,89 127,06 = 562,8313Comment by Valter Verissimo: 172,42 110,61 = 61,8114Comment by Valter Verissimo: 202,09 27,55 = 174,5415Comment by Valter Verissimo: Diferena entre o custo das vendas lquidas apurado e o custo inicialmente apresentado. Como se verifica so valores muito reduzidos e insignificantes que resultam de arredondamentos.

Centro de custos auxiliares

Estes centros de custos no possuem receitas, apenas custos indiretos controlveis na medida em que difcil estabelecer critrios objetivos de rateio.So organizados por grupos homogneos, sendo os mais vulgares: Servios Gerais e Administrativos, Marketing/Animao, gua/Energia/Combustveis e Manuteno e Reparao.

Centro de custos auxiliares gerais e administrativos

Comporta os custos administrativos com a direo-geral, contabilidade, recursos humanos, informtica ou segurana.

Centro de custos auxiliares marketing / animaoNeste centro de custo podemos encontrar custos com publicidade, relaes pblicas, promoo e animao.

Centro de custos auxiliares manuteno e reparaoAqui podemos encontrar os custos associados com limpezas gerais, manuteno de jardins, dos edifcios, equipamentos, entre outros.

Centro de custos auxiliares: gua / energia / combustveisEste o nico centro de custos que nunca tem custos com o pessoal. Esta situao deve-se ao facto de estes fornecimentos serem prestados diretamente pelos respetivos fornecedores. A ele esto associados os custos com gua, eletricidade, gs e diferentes tipos de combustveis.

IncontrolveisSo aqui alocados os custos da responsabilidade de gerncia/administrao e no dos diretores hoteleiros. Aqui poderemos associar os seguintes custos: rendas e alugueres, impostos e taxas, encargos financeiros, depreciaes e amortizaes. Podemos tambm encontrar alguns rendimentos, como juros de depsitos bancrios ou aplicaes financeiras. tambm aqui que so registadas eventuais correes relacionadas com exerccios anteriores.

DotaesUma vez que os resultados so calculados mensalmente, nestas contas que se registam diferentes dotao, as quais funcionam com regras semelhantes da especializao do exerccio e ao tratamento dado aos acrscimos e diferimentos de gastos. Por exemplo, todos os meses se regista a dotao das depreciaes, normalmente calculadas com base no valor do exerccio anterior.Periodicamente vo sendo efetuados testes considerando j as aquisies do exerccio para determinar se a estimativa que est a ser efetuada ajustada ou no. Deste modo, ao longo do ano vo-se considerando os gastos e no final do exerccio a conta de dotao dever apresentar saldo nulo.

A implementao do USALI

Como elaborar o USALIA melhor forma de implementar o USALI utilizar um sistema contabilstico dualista, que simultaneamente apresenta a contabilidade financeira que cumpre todos os requisitos legais, nomeadamente do SNC e, parte, na classe 9, apresenta a contabilidade de gesto hoteleira, que funciona paralelamente por reflexo. Efetivamente poderamos proceder a um desenvolvimento do plano de contas SNC procurando desenvolver uma quantidade de informao, contudo, esta no ficaria sistematizada por centro de receitas/resultados como acontece no USALI. Por outro lado, tambm todos quantos tivessem acesso a algumas peas contabilsticas, nomeadamente o balancete geral, poderiam ter livremente acesso a informao que supostamente ser para uso interno. Por outro lado, um balancete poderia tornar-se num rol de informao to extenso que perderia a qualidade.

Como seguidamente ilustramos, a melhor opo ser a contabilizao na classe 9 por reflexo das contas de gastos e rendimentos. Para que no existam falhas, pois o resultado da contabilidade financeira tem obrigatoriamente que corresponder ao da contabilidade de gesto, todas as contas da classe 6 e 7 devem obrigatoriamente estar associadas a uma conta da classe 9. Caso no exista uma reflexo sempre igual, como por exemplo acontece com o material de escritrio, sempre que movimentamos a dbito a conta 6233xx obrigatoriamente ser automaticamente criado um lanamento na conta 9121210012 (utilizando o plano de contas que apresentamos mais frente), podemos pelo menos associar qualquer movimento a uma conta 91-------- e deste modo, ao efetuar o lanamento, no conseguimos sair deste sem completar o cdigo da conta da classe 9.

Este sistema garante que a contabilidade financeira est sempre em sintonia com a contabilidade de gesto.

Proposta de plano de contas91 CONTABILIDADE ANALTICA

911 OPERACIONAIS

9111 QUARTOS

9112 ALIMENTAO E BEBIDAS

9113 SECUNDARIOS

912 DEP. AUXILIARES - CUSTOS INDIRECTOS

9121 CUSTOS ADMINISTRATIVOS

9123 MARKETING

9125 AGUA/ENERGIA/COMBUSTIVEIS

9126 MANUTENO E REPARAO

913 INCONTROLAVEIS

9131 DESPESAS DE CAPITAL

9132 RECEITAS DE CAPITAL

9133 CORRECES EXERCICIOS ANTERIORES914 TRANSFERIDOS9141 LAVANDARIA

9142 REFEITORIO

9143 BENEFICIOS E ENC. PESSOAL

99 DOTAES

A proposta detalhada que apresentada resulta de uma anlise de diferentes planos de contas observados em algumas organizaes. No uma traduo literal do USALI original, mas o mesmo rege-se pelos princpios e pela estrutura por ele prevista.

de salientar que no se apresenta uma descrio do contedo de cada uma das contas por duas razes: por um lado no era este o objetivo deste trabalho e por outro atravs das denominaes adotadas fcil relacionar as diferentes contas com os respetivos contedos.

91 CONTABILIDADE ANALTICA911 OPERACIONAIS9111 QUARTOS91111 VENDAS911111 Vendas Totais Hotel911112 Overbooking (dbt)91112 CUSTOS911121 CUSTOS COM O PESSOAL91112101 Ordenados91112102 Alimentao - Refeitrio - Transferncias.91112108 Dotaes Frias, Natal e Encargos91112109 Pessoal Extra91112110 Outros91112111 Complemento Salrio911122 OUTROS CUSTOS91112201 Lavandaria - Transferncia91112202 Material Escritrio91112203 Material Consumo Corrente91112204 Impressos e Formulrios91112205 Artigos p/ Uso Clientes91112206 Uniformes91112207 Flores e Decorao91112208 Roupas91112209 Mat. e Prod. Limpeza91112210 Comisses Intermedirios91112298 Outros Fornecimentos

9112ALIMENTAO E BEBIDAS91121 VENDAS911211 ALIMENTAO911211101 Bar Hotel911211201 Bar Piscina911211301 Pequenos-almoos911211401Restaurante911211402 Subcontratao (dbt)911212 BEBIDAS911212101 Bar Hotel911212201 Bar Piscina911212301 Pequenos-almoos911212401 Restaurante91122 CUSTO DAS VENDAS911221 ALIMENTAO911221101 Bar Hotel911221201 Bar Piscina911221301 Restaurante911221401 Pequenos-almoos911221402 Subcontratao (dbt)911222 BEBIDAS911222101 Bar Hotel911222201 Bar Piscina911222301 Restaurante911222401 Pequenos-almoos91123 CUSTOS COM O PESSOAL911231 ALIMENTAO E BEBIDAS91123101 Ordenados91123102 Alimentao - Refeitrio - Transferncias.91123108 Dotaes Frias, Natal e Encargos91123109 Pessoal extra91123110 Encargos Sociais91123111 Complemento Salrio91124 OUTROS CUSTOS DIRECTOS9112401 Lavandaria Transferncia9112402 Material Escritrio9112403 Material Consumo Corrente9112404 Impressos e Formulrios9112405 Uniformes9112406 Flores e Decorao9112407 Roupas9112408 Roupas, Vidros e Ut. de Cozinha9112409 Mat. Prod. Limpeza9112410 HACCP9112498 Outros Fornecimentos

9113 SECUNDRIOS91131 TELEFONE/Faxe9113101 Vendas9113102 Custo das Vendas9113103 Outros Custos91132 LAVANDARIA HOSPEDES9113201 Vendas9113202 Custo das Vendas91133 TNIS9113301 Vendas9113302 Custo das Vendas91134 PISCINA9113401 Vendas91135 ALUGUERES9113501 Bicicletas9113502 Salas91136 TABACO9113601 Vendas9113602 Custo das Vendas91137 SPA9113701 Vendas9113702 Custo das Vendas

912 DEP. AUXILIARES9121 CUSTOS ADMINISTRATIVOS91211 CUSTOS COM O PESSOAL9121101 Ordenados9121102 Alimentao - Refeitrio Transferncias.9121108 Dotaes Frias, Natal e Encargos9121109 Pessoal Extra9121110 Encargos Sociais9121111 Complemento Salrio91212 OUTROS CUSTOS9121201 Material de Escritrio9121202 Comunicaes9121203 Livros e Documentao Tcnica9121204 Contencioso e Notariado9121205 Seguro Responsabilidade Civil9121206 Honorrios9121207 Comisses Cartes Crdito9121208 Deslocaes e Estadas9121209 Consumos Internos A&B9121210 Vigilncia e Segurana9121211 Trabalhos Especializados9121212 Donativos e Quotizaes9121213 Informtica9121214 Despesas de Representao9121215 Indemnizaes a Clientes9121216 Jornais e Revistas9121217 Multas e Juros de Mora9121298 Outros Fornecimentos

9123 MARKETING912321 VENDAS E PROMOO91232101 Comunicaes91232102 Deslocaes e Estadas91232103 Consumos A&B91232104 Despesas de Representao91232105 Publicidade Listas Telefnicas91232106 Publicidade91232107 Material p/ Promoo91232198 Outros Fornecimentos912322 ANIMAO91232201 Consumos A&B91232202 Flores e Decorao91232203 Msicos e Artistas91232298 Outros

9125 AGUA/ENERGIA/COMBUSTIVEIS912501 Agua912502 Eletricidade912503 Gs912504 Gasleo912505 Lmpadas912506 Gasolina

9126 MANUTENO E REPARAO91261 CUSTOS COM O PESSOAL9126101 Ordenados9126102 Alimentao - Refeitrio - Transferncias.9126108 Dotaes Frias, Natal e Encargos9126109 Pessoal Extra9126110 Outros9126111 Complemento de Salrio91262 OUTROS CUSTOS912622 EDIF. E OUTRAS CONSTRUES91262201 Edifcio Principal91262202 Edifcio X91262203 Edifcio Y91262205 Piscina91262206 Tnis912623 ADMINISTRATIVO91262301 Equipamento Escritrio912624 EQ. TRANSPORTE91262401 Viatura 00-AA-0091262402 Viatura 00-BB-00912625 LAVANDARIA91262501 Equipamento Lavandaria912627 OUTROS EQUIPAMENTOS91262701 Elevadores91262702 Caldeiras91262703 Ar Condicionado91262704 Proteo e Segurana91262705 Jardins91262706 Mobilirio e Decorao912628 QUARTOS91262801 Equipamento912629 A&B (F&B)91262901 Equipamento Cozinha91262902 Equipamento Restaurantes e Bares91262903 Equipamento Frio

913INCONTROLAVEIS9131 DESPESAS DE CAPITAL913101 Rendas e Alugueres913102 Seguros913103 Impostos e Taxas913104 Juros e Encargos Bancrios913105 Amortizaes e Depreciaes913106 Despesas c/ Servios Bancrios913198 Outras Despesas de Capital

9132 RECEITAS DE CAPITAL913201 Juros Depsitos Bancrios913202 Rendimentos Aplicaes Financeiras913298 Outras Receitas Financeiras

9133 CORR. EXERC. ANTERIORES913301 Proveitos913302 Custos

914TRANSFERIDOS9141 LAVANDARIA91411 CUSTOS COM O PESSOAL9141101 Ordenados9141102 Alimentao - Refeitrio - Transferncias.9141108 Dotaes Ferias, Natal e Encargos9141109 Pessoal Extra9141110 Outros9141111 Complemento Salrio9141199 Transferncias91412 OUTROS CUSTOS DIRECTOS9141201 Materiais de higiene e Limpeza

9142 REFEITRIO9142101 Viveres9142102 Bebidas9142199 Transferncias

9143 BENEFICIOS E ENC. PESSOAL914301 Dotao Frias914302 Dotao Natal914303 Encargos Frias e Natal914304 Dotaes SAT914399 Transferncias

99 DOTAES991 Dotao Frias992 Dotao Natal993 Dotao Encargos Ferias e Natal994 Dotao Telefones995 Dotao Eletricidade996 Dotao Gs997 Dotao SAT998 Dotao Amortizaes e Depreciaes999 Outras Dotaes

As causas e erros do USALI

A estrutura do USALI permite-nos alcanar diversos ratios departamentais, cuja utilidade de extremo relevo, na gesto diria do hotel - departamentos. Dos ganhos e gastos vertidos do USALI, conseguimos chegar ao clculo do REVPar (revenue per available room), GOPPar (gross operating profit per available room), ARR (average room rate), F&B Cost (Food and Beverage Cost) entre outros indicadores fundamentais para o gestor hoteleiro conseguir alcanar as metas determinadas pelo budget (oramento) e corrigir atempadamente possveis desvios.

O USALI baseia-se no critrio do Direct Costing, ou seja associar a cada departamento de operaes os gastos que dele advm diretamente e na sua totalidade.

Todos os gastos que so partilhados pelos departamentos de operaes so registados numa diviso denominada de departamentos funcionais e no so associados, mas sim tratados de forma independente.

Vrias so as aplicaes informticas e bancos de dados bem-sucedidas de hoje, seguindo as instrues USALI:

Painis de Business Intelligence Applications: Balanced Scorecards so gerados a partir das informaes coletadas no Software de Gerenciamento de Banco de Dados (SAP, Navision, Oracle, Microsoft Dynamics, etc.) Relatrio HotstatsTM: o banco de dados que enviam periodicamente os estabelecimentos de alojamento para comparar as propores, produz um relatrio com relaes de rea mdia, definio de classe, e outros filtros.

Neste ponto iremos enumerar algumas causas com base na utilizao do Modelo USALI, que originam erros segundo Moreno, A.T., Examining the USALI. (http://en.hotelcostcontrol.com/?p=91)

Erro 1 Data de Criao do Modelo

Temos que saber que o modelo USALI nasceu em 1926, e apesar de ter tido 10 Revises at data, o seu esprito e natureza ainda so os mesmos.

Isso parece no ter importncia no incio, mas temos de ter em mente que a simplicidade naqueles tempos, apoiava-se numa contabilidade, quase inteiramente manual, que tentava desenvolver relatrios complexos exigidos por vezes atravs de um esforo sobre-humano.

Hoje, a mais pequena das empresas tem, ou deve ter um software de gesto. Consiste em um banco de dados da Administrao Geral de Front Office, mdulo de Compras, e muitos terminais como POS (Point of Sale), o que recolhe e armazena um volume de dados enorme, tornando assim os relatrios existentes numa tarefa simples, que s exige esforo, apenas no investimento que o proprietrio do hotel pretende gastar.

Como soluo para o problema do tempo, porque o esforo a "histria", nasceram muitas aplicaes de Business Intelligence (BI), o que eles fazem, basicamente, unir todos os terminais do estabelecimento em uma nica aplicao, que oferece ao usurio as informaes de que necessita, sem ter que ir mdulo a mdulo, removendo-o e, em seguida, e tendo como excelente funo "casar" num Excel ou outros formatos de planilha os dados necessrios.Por outro lado, as ofertas de BI, relatrios pr-carregados e Dashboard ou Scorecard (BSC), que baseiam o seu clculo sobre o USALI, que continua a ser uma incoerncia, j que ter todas as informaes, por isso o foco em dados esparsos e simples, para gerar um relatrio, no neg-lo, est a cargo da Companhia.

Erro 2 Dependncia da Contabilidade

O Modelo USALI gerado em longos perodos de tempo, e calculado a partir de dados contabilsticos previamente filtrados pela referida contabilidade, de modo que a informao que nos do insuficiente para tirar as concluses corretas a partir de nossa anlise para o Management.Isto obriga-nos a gerar uma srie de relatrios manuais adicionais, envolvendo tempo de processamento, anlise e interpretao da valorizao dos resultados obtidos.

Erro3 - Modelo de Livre Implementao

O USALI nasce com a inteno de estabelecer um padro uma norma uniforme para o tratamento dos dados, a fim de comparar objetivamente os resultados para a indstria hoteleira, contudo a sua aplicao no rigorosa e s dita alguns parmetros de referncia. Assim a anlise da competitividade no est uniforme no clculo e, portanto, no vlida.

Erro 4 Departamentos de Operaes

Com o modelo USALI no se pode medir o desempenho de um determinado departamento fsico, como o Bar do Hotel, uma vez que est includa na atividade de alimentao e bebidas, juntamente com o restaurante, outros bares, banquetes, etc.

Isso significa que, analisando somente o relatrio financeiro, e se uma atividade de baixo desempenho, no temos como saber a fonte especfica, uma vez que esto reunidos vrios departamentos fsicos que a compem, dos quais alguns podem falhar, mas no necessariamente outro (s), ento, teremos de analisar mais relatrios / informaes adicionais.

Erro 5 Departamentos Funcionais

O Modelo USALI, pelo seu sistema simples de imputao dos custos, calcula um intervalo de contribuio errado, ns podemos trazer resultados negativos em negcios para basear a sua estratgia sobre os preos.

Erro 6 Conta de Resultados

Conta Operacional, que inclui as linhas de negcios completamente diferentes, no pode ser analisada como uma conta consolidada, baseando seus clculos em valores unitrios variveis comuns que compe cada negcio. Portanto, no possvel tirar concluses confiveis da conta operacional do USALI.

Erro 7 - Informao para medir a Gesto

Se Modelo USALI tem como objetivo ser um Scorecard, mas como resultado um relatrio para ser justificado com relatrios adicionais, o USALI torna-se um relatrio desnecessrio.

Erro 8 Clculo Unitrio

No confie os dados unitrios USALI, porque eles no vo informar sobre a Gesto do Desempenho cada um dos departamentos, por extenso, no devemos confiar nestes a partir da relao USALI, que se baseia em resultados Unitrios a menos que seja exclusivo - Departamento de Habitao

Erro 9 Interpretao dos Gastos

Devido estrutura do USALI, no que concerne os gastos, existe um impedimento em poder o proveito necessrio dos mesmos, que se reduz a algo to simples como:

Custo Indireto: Quanto ns gastaremos abrindo ou no o negcio? Custo Direto Fixo: Quanto custa por em prtica? Custo Direto Varivel: A nossa MC permite-nos cobrir todos os gastos?

Erro 10 Valorizao do Cliente

Ele pode ser integrado em Anlise de Ponto de Venda numrica, com o Cliente Anlise de Satisfao do mesmo, assim como as contas consolidadas. Por conseguinte, no h ajustes que possam ser efetuados e permitam o Equilbrio.Desempenho equilibrado e satisfao.Erro 11 Oramentos

Com o modelo USALI podemos desenvolver oramentos com previses de longo prazo ou a curto prazo, no uma ferramenta confivel para as mudanas no comportamento do cliente. Para se ter uma previso bastante precisa, devem-se gerar relatrios adicionais que possam avaliar o custo por tipo de penso, para ser capaz de medir com maior preciso o comportamento da conta de explorao.

Estudo de caso HBMAps este enquadramento terico do USALI, passamos a apresentar um conjunto de informao financeira de uma unidade hoteleira, que acedeu a colaborar neste estudo para efeitos estritamente acadmicos, solicitando quer a confidencialidade da Instituio quer dos dados. Assim chamaremos ao hotel supracitado HBM, um hotel de quatro estrelas, situado em Portugal na zona centro.A estrutura organizacional do HBM (vide anexo 1) ir permitir perceber a forma como o plano de contas da contabilidade de gesto deste hotel foi estruturado. Iniciamos a anlise da informao pela apresentao das demonstraes financeiras Balano, Demonstrao dos Resultados por Natureza e ainda por um balancete geral da contabilidade financeira (vide anexo 2) e posteriormente apresentaremos a estrutura de gastos e rendimentos trabalhada numa tica de USALI do HBM. Como se poder observar a contabilidade de gesto refina e aumenta a qualidade da informao financeira, permitindo compreender melhor a organizao e a formao dos resultados. O saldo da conta 91 (acumulado) apresenta todos os meses o valor dos resultados antes de impostos, o qual poder ser confirmado na Demonstrao dos Resultados abaixo exemplificada.

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Tabela 6 - balano individual (ativo)RubricasNotasPerodos

AtivoAtivo no correnteAtivo fixo tangveisPropriedade de investimentoGoodwillAtivos IntangveisAtivos biolgicosParticipaes financeiras Mtodo equivalncia PatrimonialParticipaes financeiras outros mtodosAcionistas / SciosOutros ativos financeirosAcrscimos por impostos diferidos

Ativo no correnteInventriosAtivos biolgicosClientesAdiantamentos a fornecedoresEstado e outros entes pblicosAcionistas / SciosOutras contas a receberDiferimentosAtivos financeiros detidos para negociaoOutros ativos financeirosAtivos no correntes detidos para vendaCaixa e depsitos bancrios

20122011

1 267 655,06

9 170, 51

1 326 030,15

9 113, 22

1 276 825, 57 1 335 143, 47

18 597, 76

41 977, 34

11 544, 80

78 580, 76 3 830, 59

206 846, 08 19 915, 71

54 901, 59

13 591, 30

121 746, 23 4 445, 38

299 361, 92

361 377, 33 513 962, 13

1 638 202, 90 1 849 105, 50

Tabela 7 Balano individual (passivo)RubricasNotasPerodos

20122011

Capital Prprio e Passivo

Capital PrprioCapital realizadoAes (cotas prprias)Outros instrumentos de capital prprioPrmios de emissoReservas legaisOutras reservasResultados transitadosAjustamentos em ativos financeirosExcedentes de valorizaoOutras variaes no capital prprio

558 653, 64

78 306, 99

(34 294, 45)

240 483, 47

558 653, 64

78 234, 08

(27 611, 81)

264 687, 45

Resultado lquido do perodo

Interesses minoritrios1 430, 141 458, 27

844 579, 79875 421, 63

Total capital prprio

PassivoPassivo no correnteProvisesFinanciamentos obtidosResponsabilidades por benefcios ps empregoPassivos por impostos diferidosOutras contas a pagar

Passivo no correnteFornecedoresAdiantamentos de clientesEOEPComment by administrator: Estado es outros entes pblicosAcionistas/ sciosFinanciamentos obtidosOutras contas a pagarDiferimentosPassivos financeiros detidos para negociaoOutros passivos financeirosPassivos financeiros detidos para venda

Total do passivo

Total do capital prprio e do passivo

844 579, 79

605 083, 44

79 680, 98

875 421, 63

664 092, 86

87 748, 98

684 764, 42751 841, 84

Tabela 8 - demonstrao resultados por natureza

Atravs do balancete geral e das demonstraes financeiras conseguimos responder a inmeras questes, tais como: a empresa teve lucro ou prejuzo? Qual o valor dos resultados? Qual o valor do caixa e depsitos bancrios? Qual o valor dos inventrios no final do ano? Quais as dvidas dos clientes? E as dvidas a fornecedores? Qual o valor das depreciaes do exerccio? Qual o peso das depreciaes acumuladas nos ativos fixos tangveis? Qual o peso dos gastos com pessoal nos resultados lquidos? Qual o custo das mercadorias vendidas e matrias consumidas?

Estas e muitas outras questes podem ser respondidas pela anlise daquelas peas, bem como poder ser determinado um conjunto de indicadores econmicos e financeiros que nos permitiro analisar a situao e desempenho do HBM.

Contudo, embora esta informao econmica e financeira seja importante, ser a mesma suficiente? Como poder o HBM obter outro tipo de informaes: do volume de negcios do hotel, qual a sua repartio por pontos de vendas (alojamento e F&B, por exemplo)? Qual o peso dos custos com o pessoal do departamento de F&B? Quanto se gastou em combustvel com cada uma das viaturas? Qual o valor dos gastos com conservao e reparao dos equipamentos de frio de bares e/ou cozinha?

Uma vez mais percebemos que a contabilidade financeira no consegue responder a todas estas e outras questes que poderiam ser colocadas. Essas informaes so importantes? Sim e muito. Como podero ser obtidas? Vejamos o que a empresa HBM efetuou. Implementou o USALI, obtendo informaes relevantes como as que apresentamos posteriormente.

O balancete geral da contabilidade analtica o resultado do tratamento dos diferentes documentos contabilsticos sob a perspetiva e estrutura do USALI. Como podemos constatar, embora o resultado seja o mesmo, nada tem a ver com a informao prestada por um vulgar balancete elaborado com base no SNC.Conseguimos informao detalhada acerca dos rendimentos e dos gastos de cada um dos departamentos os quais foram desenhados de acordo com a estrutura da empresa.

O HBM utiliza tambm o Mapa de Explorao que apresentaremos de seguida, sendo este um mapa extremamente til que permite condensar numa nica pgina um resumo do balancete analtico do USALI. Logicamente que no apresenta toda a informao, mas pelo menos evidencia os principais elementos valorizados em termos monetrios e relativos. Este mapa pode ser gerido de acordo com as necessidades da empresa adaptabilidade ao hotel. Na coluna ms e acumulado, podem ser acrescentadas outras com os dados do mesmo ms/ano anterior e deste modo termos a perceo e comparao dos dados departamentais e respetivos resultados. Poder tambm ser associado ao oramento e mostrar-nos em que medida o oramento aprovado est a ser ou no, cumprido.

As percentagens das vendas correspondem comparao das vendas dos diferentes departamentos com o total das vendas. Quanto s percentagens dos custos, elas permitem-nos aferir o peso que estes representam, relativamente ao valor das vendas.

Mais do que mapas, o importante dispor de informao devidamente trabalhada. Posteriormente s geri-la e utiliz-la pois a relevncia da informao reside naquilo que fazemos com ela.

Capitulo VI ConclusoO USALI pretende fornecer um modelo contabilstico que pode ser adaptado facilmente para qualquer hotel, independentemente do tamanho ou do estabelecimento

Ao mesmo tempo, informa todos os tipos de usurios, sejam estes internos ou externos permitindo uma comparao uniforme e padronizada (dentro de uma certa limitao) entre vrios hotis e cadeias hoteleiras, mesmo se estes esto operando com diferentes sistemas operacionais ou esto localizados em diferentes pases.

Constatmos que uma vez que o USALI no um imperativo legal, a sua aplicabilidade e estudo cientfico atualizado no est em consonncia com o avano e relevncia da atividade hoteleira e do turismo nacional e internacional.

A dificuldade em atribuir os custos diretos, a no imputao de custos indiretos, a complexidade de partilha entre os departamentos de receita, a falta de definio de uma verdadeira estruturao hoteleira a nvel nacional e internacional cria no USALI as suas fraquezas mais fulcrais. Um dos maiores problemas que nos deparmos foi a recolha de informao. Os dados fornecidos de forma oficiosa so de fiabilidade duvidosa uma vez que a comunicao veiculada por vezes por excesso, tendo como objetivo melhorar a evidncia fsica do hotel perante os seus concorrentes e para no facilitar situaes de bechmarking16Comment by administrator: Benchmarking a busca das melhores prticas numa determinada rea de produo ou servios que conduzem melhor eficincia. um processo positivo e pr-ativo atravs do qual uma empresa examina como outra realiza uma determinada funo, com o intuito de a melhorar e realizar a mesma ou uma semelhante. Esta comparao de desempenho entre dois ou mais sistemas chamado de benchmarking.

Os gestores e proprietrios hoteleiros no esto recetivos a qualquer tipo de fornecimento de informao oficial, seja esta a nvel profissional e tambm a do foro cientfico, a informao parca, quase inexistente. Excetuando claro as empresas cotadas em bolsa mas atravs da contabilidade financeira.

A questo do USALI considerada por muitos profissionais um sistema muito complexo e de difcil acesso, em termos do conhecimento do mesmo. Ora isto no verdade.

A questo basilar que nos assalta a falta e por isso necessidade de investimento numa maior formao e ensino, relativamente a esta matria de contabilidade hoteleira.

Faz todo o sentido usar o USALI, porm fundamental que o mesmo seja bem compreendido, no s pelos profissionais da contabilidade como tambm pelos prprios gestores hoteleiros e que no estagnemos neste sistema. fundamental que exista mais dilogo, entre os gestores de hotel e os profissionais de contabilidade, e que esta troca de conhecimentos seja mais profcua, para que o estudo a este nvel possa propiciar outros caminhos. Contudo o sistema USALI efetivamente o que consideramos nos dias de hoje o melhor, e com o suporte de um bom sistema informtico de apoio contabilidade e de gesto hoteleira sem dvida uma ferramenta muito poderosa de gesto estratgica!

Referncias Bibliogrficas

Livros

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Revistas Cientficas/Peridicos

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Webgrafia

Moreno, A.T., Examining the USALI [http://en.hotelcostcontrol.com/?p=91], acedido a 17 de setembro de 2013.

AHRESP-Associao da Hotelaria Restaurao e Similares de Portugal, Observatrios de Turismo, [http://www.ahresp.com/article.php?id=996], acedido a 23 de setembro de 2013.