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Estudos Especializados sobre a Gestão do Judiciário Catarinense – Volume 4 65

O sistema de recompensas por pontuação como forma de controle da produtividade dos colaboradores do Poder

Judiciário

Felipe Rapallo Musco Mauricio Fernandes Pereira

1 Introdução

Inicialmente, destaca-se que o presente trabalho foi feito de for-ma inversa à tradicional. Fruto de mais de 5 anos de observações analíticas e experiências práticas realizadas pelo autor em unidades jurisdicionais do Poder Judiciário de Santa Catarina, este artigo re-presenta a teorização de parte da pesquisa maior, visando torná-la o mais universalmente aplicável possível.

A ideia central gira em torno da criação de mecanismos que possam recompensar – e, por consequência, punir – o colaborador do serviço público de forma eficaz e eficiente, ao contrário do sistema fornecido pela legislação, que resulta na impunidade dos maus cola-boradores.

Outro ponto que a pesquisa toca brevemente é a necessidade de integração dos ocupantes de cargos de gestão ao processo, que é uma causa secundária dos problemas atuais, visto que boa parte dos ocupantes destes cargos não se interessa em participar dele, optando pela solução mais simples de delegar a função ou simplesmente ava-liar todos com conceito máximo indiscriminadamente.

A ideia desta pesquisa deriva, em grande parte, das obras de Steven Levitt e Stephen J. Dubner intituladas Freakonomics (2009) e Superfreakonomics (2010), porque trabalham com a ideia de incenti-

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O sistema de recompensas por pontuação como forma de controle da produtividade dos colaboradores do Poder Judiciário

vos e de como lidar com eles na Administração Pública, com todas as limitações impostas.

Em suas obras, o que Steven faz é, simplesmente, medir o imen-surável e contar o incontável. Em resumo, significa que ele é capaz de tornar objetivo algo que parece ser inteiramente subjetivo, trabalhan-do com dados, hipóteses e, principalmente, quantificando fatores, ao ponto em que ele é capaz de comprovar, matematicamente, se, por exemplo, a prática da prostituição ou do tráfico de drogas é rentável ou não, por causa de um determinado fator identificado, sendo possí-vel, teoricamente, corrigir o fator para se obter resultados diferentes. Esses fatores são os incentivos.

No livro, Levitt cita três tipos de incentivos:

[...] o financeiro, o moral e o social. O primeiro é óbvio: o que Maria leva? A resposta a essa pergunta determina nosso comportamento no consumo, nos negócios, nos re-lacionamentos. Já o incentivo moral é o que nos leva a fazer ou deixar de fazer alguma coisa com base em nossos valores. Tem gente que não rouba porque acha que é errado, e não porque têm outras pessoas olhando. O incentivo social, por sua vez, encaixa-se neste último caso: a pessoa não comete um crime porque tem medo de ser mal vista so-cialmente. Não é que ela considere errado: é que os ou-tros acham isso e ela não deseja ser julgada de forma ne-gativa no círculo que freqüenta. (BAGGIO, 2007).

Considerando as restrições impostas, o que se busca é trabalhar com incentivos morais e sociais, ou seja, lidar com recompensas não financeiras.

Para entender melhor, segue uma breve explicação sobre re-compensas:


Felipe Rapallo Musco e Mauricio Fernandes Pereira

As recompensas podem ser financeiras (diretas e indire-tas) e não-financeiras. As recompensas não-financeiras referem-se aos fatores que afetam a satisfação das pes-soas com o sistema de remuneração, tais como: oportu-nidades de crescimento profissional, reconhecimento e autoestima, segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoções, entre outras. As recompensas finan-ceiras diretas são os salários diretos, comissões, prêmios e bônus pagos pelas empresas em contrapartida a um ser-viço prestado, podendo ser convencionado o pagamento por hora, dia, semana, quinzena ou mês. As recompensas financeiras indiretas, por sua vez, são as férias, DSR (descanso semanal remunerado), gratifica-ções, gorjetas, horas extras, 13º salário, adicionais, entre outros benefícios definidos em convenções coletivas do trabalho, como por exemplo, alimentação e transporte subsidiados, seguro de vida, seguro saúde. (FERRÃO, 2008).

Como Levitt demonstra, qualquer situação pode ser desconstruída até a base, identificando-se os incentivos envolvidos, o que possibilita ver aonde se encontram os problemas, solucionando-os através da aplicação de outros incentivos ou da correção daqueles existentes.

Considerando que as maiores reclamações dos colaboradores do serviço público são excesso de serviço – e seu corolário, a falta de colaboradores – e ausência de incentivos e de reconhecimento, e que a correção do último fator inevitavelmente levaria a servidores mais motivados, e, consequentemente, mais eficientes, é de se imaginar que isso poderia levar à mitigação do primeiro fator, ou até mesmo à sua eliminação; e é aqui que entra o presente trabalho, escrito a partir de experiências organizacionais práticas realizadas em quatro setores distintos do Poder Judiciário de Santa Catarina, cujos resultados obti-dos foram sempre os mesmos: todos os setores tiveram seus trabalhos acumulados eliminados em períodos que variavam de 4 a 8 meses, dependendo da equipe disponível e, principalmente, de sua motiva-ção e de seu comprometimento.



Assim, fica claro que, ainda que o excesso de serviço possa exis-tir em alguns setores, a verdade é que ele muitas vezes é fruto de problemas organizacionais; e esta pesquisa busca contornar dois dos principais: a motivação e o reconhecimento.

2 Entendendo o problema

O primeiro obstáculo para se buscar a correção de um proble-ma é, basicamente, entendê-lo, para encontrar uma solução que ata-que a sua causa, em vez de suas consequências.

No caso, o problema maior é a morosidade do Poder Judiciário. Este problema é causado, de acordo com a opinião dominante dos colaboradores, pelo volume de serviço, aliado ao baixo número de colaboradores disponíveis para executá-lo.

Ao se buscar soluções para “tratar” as consequências do pro-blema, o resultado é que o Poder Judiciário recruta, a cada ano, mais colaboradores, com o raciocínio de que mais pessoas trabalhando se-rão capazes de liquidar o estoque de processos existente.

Entretanto, embora essa solução funcione, até certo ponto, ela nunca é tão eficaz quanto deveria, pois a matemática envolvida não é tão simples – na qual, se um colaborador faz 30 processos por dia, então dois colaboradores farão 60, e assim por diante – pelo simples fato de que estes colaboradores são pessoas.

Para se entender as variáveis com as quais se vai trabalhar, cabe aqui fazer breve uma pausa, para explicar o que se entende por eficá-cia e eficiência na Administração:

Segundo Peter Drucker, eficiência é fazer certo um pro-cesso qualquer. Já segundo Leandre Vieira, ser eficiente é fazer mais com menos. Complementando essas idéias, podemos dizer: eficiência é o meio de fazer certo um pro-cesso correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor número de erros. Já a eficácia seria ligada ao ob-



jetivo em si, seria a relação entre os resultados almejados e os previstos, e também o processo de atingimento das metas propostas, aproveitando as oportunidades ofereci-das. (PERONI, 2006).

Ideal, também, entender o conceito de produtividade:

A produtividade é basicamente definida como a relação entre a produção e os factores de produção utilizados. A produção é definida como os bens produzidos (quanti-dade de produtos produzidos). Os factores de produção são definidos como sejam pessoas, máquinas, materiais e outros. Quanto maior for a relação entre a quantidade produzida por factores utilizados maior é a produtividade.A produtividade é muitas vezes medida por trabalhador mas em muitas situações onde os custos com pessoas são uma percentagem reduzida dos custos totais têm que se ter em conta os outros factores necessários para produ-zir os resultados pretendidos. O grau de produtividade de um agente econômico (pessoa, empresa, país, etc.) é, re-gra geral, um dos melhores indicadores para a medição do nível de eficiência e eficácia do mesmo. (ALMEIDA, 2007).

Feita esta breve digressão, voltemos ao exemplo dado.

Na prática, se um colaborador dava conta de 30 processos por dia, e um segundo colaborador é adicionado ao setor para desempe-nhar a mesma função, primeiramente, deve-se levar em considera-ção que o novo colaborador dificilmente vai começar a trabalhar no mesmo ritmo que aquele que já ocupava a função, visto que, via de regra, ele não possui prática anterior com o trabalho desempenhado, ou até mesmo treinamento básico.

Supondo que, mesmo assim, o chefe do setor destine a mesma quantidade de processos ao novo colaborador, o que vai acontecer é que, ao final do dia de trabalho, alguns destes processos terão se acu-



mulado, porque as velocidades de trabalho dos dois colaboradores são diferentes.

Ao se deparar com esta situação, o chefe deste setor, normal-mente, vai simplesmente destinar o acúmulo ao servidor mais expe-riente, afinal, o que interessa para ele – o chefe – é que o serviço esteja feito, e não quem o fez – ou seja, o colaborador mais eficiente, como “prêmio”, recebe mais trabalho.

Assim, a partir do dia seguinte, o colaborador que cuidava de 30 processos, vai passar a cuidar de 40, enquanto o novo colabora-dor vai cuidar de apenas 20. O chefe ficará satisfeito, porque a função estará sendo cumprida, e o novo colaborador não vai ter qualquer motivo para buscar melhorar, pois ele consegue dar conta daquilo que lhe cabe, e o ser humano é, acima de tudo, um animal acomoda-do, que vai fazer de tudo para não sair de sua zona de conforto.

Para entender melhor o que representa uma zona de conforto:

Na psicologia, a zona de conforto é uma série de ações, pensamentos e/ou comportamentos que uma pessoa está acostumada a ter e que não causam nenhum tipo de medo, ansiedade ou risco. Nessa condição a pessoa re-aliza um determinado número de comportamentos que lhe dá um desempenho constante, porém limitado e com uma sensação de segurança. Segundo essa teoria, porém, um indivíduo necessita saber operar fora de sua zona de conforto para realizar avanços em seu desempenho - por exemplo no trabalho – eventualmente chegando a uma segunda zona de conforto. (WHITE, 2011?).

Entretanto, não se pode esquecer que o ser humano, embora acomodado, é o animal mais inteligente do planeta. O colaborador mais antigo, no caso supracitado, logo vai notar que ele trabalha o dobro do que o mais novo, e, pior, recebe exatamente o mesmo ven-cimento e trabalha as mesmas horas, possuindo os mesmos benefí-cios – 13º salário, férias remuneradas, etc. –, acrescentando-se a isso a agravante que se encontra em muitos setores do Judiciário catari-



nense, na qual ambos os servidores vão receber as mesmas notas nas avaliações de desempenho.

Com o tempo, o colaborador mais antigo vai se sentir desesti-mulado pela desigualdade, e vai começar a trabalhar deliberadamen-te menos, cumprindo os mesmos 20 processos que o novo colega.

O resultado obtido? Dobrando-se a força de colaboradores, au-mentou-se a produtividade total em aproximadamente 33%. Pior, a produtividade do melhor colaborador do setor caiu em aproximada-mente 33% – na verdade, se considerarmos o aumento inicial força-do, em 50%.

Vamos supor, apenas para fins de argumentação, que o chefe deste setor fosse preocupado com a divisão equitativa do trabalho e cuidasse para que ambos os colaboradores recebessem a mesma quantidade de processos. Considerando que o colaborador mais novo simplesmente se recuse a fazer mais do que 20 processos diá-rios, qual é a solução que este chefe teria à sua disposição? Um longo e exaustivo processo administrativo, ao final do qual, possivelmente, nada aconteceria ao colaborador relapso; ou então colocá-lo à dis-posição da Secretaria do Foro, para que seja aproveitado em outro lugar, aguardando que um novo colaborador seja destinado ao seu setor. A maioria vai optar pela segunda opção, porque não quer se envolver em processos, e porque é o que exige menos esforço e traz resultados mais rapidamente, e este colaborador ruim irá, eventual-mente, achar um setor no qual o chefe aja como no primeiro exem-plo, acomodando-se.

E como tudo isso resolveu a situação do colaborador eficiente? Ele voltou a ter que trabalhar sozinho, possivelmente com uma quan-tidade maior de processos, passando pela mesma situação de novo, até que tenha a sorte de ter um bom colaborador lotado em seu setor, o que pode levar anos.

Este pequeno exemplo deixa claro que o maior problema é o reconhecimento, desdobrado em suas duas vertentes, ou seja: a au-sência de recompensas ao bom colaborador (reconhecimento positi-



vo) e a ausência de punições ao colaborador ruim (reconhecimento negativo).

Considerando que o que se busca aqui é, basicamente, uma modelagem de processos, ou seja, que os colaboradores desempe-nhem a mesma função, da mesma forma, no mesmo espaço de tem-po, então o que é necessário fazer é, literalmente, adestrar as pessoas envolvidas, o que se faz através dos incentivos.

3 Solucionando o problema

Entendido o problema real, passa-se à etapa seguinte: solucio-nar o problema.

Como já dito, isso se faz buscando soluções para a sua causa, e não para as suas consequências; portanto, no caso, o que se precisa é buscar alternativas para solucionar a questão do reconhecimento positivo e negativo dos colaboradores.

Partindo-se da premissa de que o problema surgiu, como visto no exemplo acima, pelo fato de que o mau colaborador recebia o mesmo tratamento que o bom, então é natural concluir que o mais simples é iniciar a busca por formas de punição, pois isso permitiria manter o status quo atual e punir os maus colaboradores, o que cria-ria uma distinção entre ambos, suficiente para o contento do bom colaborador.

No entanto, aqui está o primeiro grande obstáculo: diante dos princípios que regem a Administração Pública no país – e, conse-quentemente, no Estado –, todo o serviço público é regulamentado através de leis, não possuindo o administrador discricionariedade para alterações.

Assim, a solução para punição continua sendo a mesma pre-vista anteriormente, ou seja, um Processo Administrativo Disciplinar (PAD), muitas vezes infrutífero e que pode levar anos para ser con-cluído, tempo no qual o colaborador ruim, insatisfeito com a situação,



trabalhará de forma ainda pior, “contaminando” aqueles à sua volta, fazendo com que a produtividade de todo um setor caia.

Não há alternativas viáveis neste ponto, pois não é possível im-pedir que este servidor goze férias, receba seu vencimento completo e seu 13º salário, ou cumpra apenas o horário determinado.

Descartada esta vertente, então, cabe voltar-se para o outro lado do espectro, ou seja, as recompensas. Se é impossível manter o status quo e punir os maus colaboradores, talvez seja viável mantê-lo, porém beneficiar aquele colaborador que tiver melhor desempenho.

Logo de início, cabe menção ao fato de que o incentivo mais comum e mais óbvio, a compensação financeira, não é uma possibi-lidade, pelo já narrado óbice que a legislação impõe, salvo nos casos especialmente previstos, como o exercício de funções gratificadas.

Obviamente, esta primeira possibilidade é uma forma de re-conhecimento, eis que as funções gratificadas podem ser distribuí-das aos melhores colaboradores disponíveis, porém, muitas vezes, a exigência técnica de algumas destas funções – como distribuidor ou contador – limita o universo de colaboradores aptos a assumi-las, enquanto outras – como cargos de chefia – não são suficientes para o corpo de colaboradores hoje em atuação – o Poder Judiciário de Santa Catarina conta, hoje, com mais de 6.000 servidores –, resultan-do na possibilidade de se beneficiar, muitas vezes, apenas um colabo-rador dentre uma equipe que pode variar entre 6 e 10 membros.

Ao se observar a rotina de funcionamento de um Cartório Ju-dicial – a unidade jurisdicional mais comum no Poder Judiciário de Santa Catarina –, no entanto, é possível se observar um fenômeno interessante.

Para aqueles que trabalham com gestão de pessoas, não é ne-nhuma novidade o fato de que os colaboradores trabalham melhor quando suas necessidades estão sendo atendidas, e essas necessi-dades não são apenas financeiras. Como muitas pessoas encaram o trabalho como uma obrigação que lhe permite desfrutar dos seus momentos de lazer em razão do salário recebido, dado o mesmo ven-



cimento, um trabalho que influencie – ou “atrapalhe” – pouco a vida pessoal do colaborador será mais atraente para ele. No caso do ser-viço público, a estabilidade é outro atrativo, eis que o colaborador pode viver a sua vida particular sem o medo de perder seu emprego a qualquer momento. Outros colaboradores, por exemplo, apreciam a estrutura que o Poder Judiciário oferece – plano de saúde, atendi-mento médico e psicológico etc.

Esses pequenos fatores, como mencionado antes, são incenti-vos que moldam o comportamento humano, aparecendo das mais diversas formas, desde os garantidos por lei, como alguns dos men-cionados anteriormente; até os mais simples, como a possibilidade de sair mais cedo um dia, de comum acordo com a chefia do setor, em virtude de um compromisso pessoal.

Este último fator, por menor que pareça ser e embora seja, na prática, concedido indiscriminadamente a todos os que dele necessi-tam, é na verdade um incentivo, e deveria ser tratado como tal. Aqui, portanto, repousa o ponto principal da pesquisa: identificar incentivos de aplicação viável na Administração Pública e formular um sistema universal para sua fruição, fazendo com que os colaboradores se mo-tivem a trabalhar melhor, resultando em maior volume de trabalho realizado com qualidade, mesmo com um número menor de colabo-radores disponíveis.

4 Explicando e implantando o sistema de recompensas por pontuação

A ideia por trás da implantação do sistema de recompensas por pontuação, conforme já visto, é fornecer aos colaboradores incenti-vos, visando obter uma melhor qualidade de trabalho através da sua motivação.

A primeira coisa que deve ficar clara, no entanto, é que o sis-tema parece subjetivo, e a sua simples implantação significa uma enorme mudança na zona de conforto dos colaboradores que, cabe



lembrar, tendem a considerar benefícios e incentivos que já recebem como direitos adquiridos, ainda que não o sejam. Isso significa que a resistência a mudanças, outra marcante característica do comporta-mento humano – e corolário do conceito de zona de conforto –, vai vir à tona ao se anunciarem as alterações, o que significa que, inicial-mente, pode ser que o rendimento da equipe caia.

Além disso, uma das motivações ocultas por trás de sua institui-ção é, também, buscar beneficiar os melhores colaboradores, “punin-do” indiretamente os colaboradores ruins através de sua exclusão dos benefícios; portanto, não se recomenda a sua instituição em locais onde a equipe de trabalho seja composta exclusivamente por bons colaboradores, sem acúmulo de trabalho.

Embora vá se discutir a teoria envolvida, é interessante ter um guia de comparação; então, a partir deste momento, o sistema será discutido, a título de exemplo, para implantação em um Cartório Ju-dicial, e a tabela exemplificativa constante no Anexo será direcionada à sua estrutura.

Os Cartórios Judiciais são compostos por estagiários, servidores (Técnicos Judiciários Auxiliares e/ou Analistas Jurídicos) e um Chefe de Cartório (escolhido dentre os servidores com formação superior em Direito), e fica subordinado ao magistrado responsável pela Vara à qual ele corresponde.

A primeira coisa que deve ficar clara ao magistrado – o admi-nistrador por excelência – é que é impossível para ele controlar o tra-balho dos membros da equipe, especialmente considerando que ele precisa controlar a equipe de seu gabinete e desempenhar sua fun-ção jurisdicional – sem contar os eventuais locais aonde o magistra-do acumula funções administrativas, como a Direção do Foro. Isso significa que, conforme dito anteriormente, ele consegue averiguar o resultado do trabalho – ou seja, se há ou não acúmulo de serviço –, mas não a forma como se obteve este resultado.

Isso significa também que o sistema deve ser operado através de microgerenciamento, ou seja, no nosso exemplo, ele deve ser im-



plantado e mantido pelo Chefe de Cartório, que está efetivamente próximo da equipe a ponto de poder controlar desempenhos indivi-duais.

Como a ideia do sistema é “graduar” o rendimento dos colabo-radores, e essa graduação será feita pelo Chefe de Cartório, ele au-tomaticamente está excluído do sistema – ou o magistrado poderia avaliá-lo, mas isso muitas vezes será desnecessário. Porém, conside-rando que o cargo de Chefe de Cartório, embora possua requisitos objetivos, é de livre preenchimento, é de se considerar que o magis-trado nomeie para tal cargo alguém em quem ele confie plenamente para exercer a função, o que significa que, se este servidor necessitar de algum dos benefícios incluídos no sistema – como uma saída ante-cipada, por exemplo –, o magistrado o concederia a ele.

A primeira necessidade, para se trabalhar com recompensas de forma objetiva, é instituir um sistema de contagem. Diversas formas podem ser instituídas, mas diante da natureza do trabalho exercido pelo Poder Judiciário, que é extremamente diversificada e flutuante, o que significa que é praticamente impossível dividir o volume de tra-balho igualmente entre funções; diante do fato de que muitas vezes, um único colaborador desempenha diversas funções diferentes, e di-ficilmente dois colaboradores desempenham exatamente as mesmas funções; e, por fim, diante da possibilidade de colaboradores traba-lharem uma quantidade de horas diferentes, a melhor solução é tra-balhar com a unidade mais básica e universalmente aplicável a todos os colaboradores: o dia de trabalho.

A ideia é simples, basta partir do pressuposto que, se um co-laborador trabalha adequadamente nas suas funções durante o ex-pediente forense, ela vai manter-se em dia – a parte organizacional seria por demais extensa para constar aqui, mas supondo que fossem aplicadas as técnicas e a unidade começasse do zero –, então todos os colaboradores que trabalhassem adequadamente, sem deixar acú-mulos injustificados de serviço, teriam direito aos mesmos benefícios, o que tornaria esta a unidade padrão de medida, que seria, digamos,



10 pontos (o nome da medida é irrelevante, mas é importante que ela seja quantificada).

Uma vez que se tem a base de medida objetiva, então, pode-se trabalhar com ela para se adequar às situações do dia a dia. Se um colaborador, trabalhando adequadamente em sua função e manten-do-a em dia, obtém uma pontuação de 10, então, um colaborador que deixe formar-se um enorme acúmulo de serviço receberia uma pontuação de 0. Aqui, no princípio mais básico do sistema, já se vis-lumbra a solução de um dos grandes problemas existentes, que é o reconhecimento adequado do colaborador que trabalha melhor, pois, neste caso, o colaborador ruim não terá mais nenhum incentivo, ex-ceto os garantidos por lei, e certamente eles farão falta, especialmen-te se houver um grande número de incentivos a serem desfrutados, enquanto o colaborador bom poderá escolher de uma gama deles aqueles que melhor lhe aprouverem.

Outra situação que é possível resolver através desta simples medida é a questão do horário. Como lidar com colaboradores que, embora trabalhem bem, simplesmente não cumpram seus horários? Simples. Atribui-se a eles uma pontuação menor – digamos, 5 pontos – pelo mesmo serviço. Não é necessária uma pontuação para o mau colaborador que não cumpra seu horário, pelo simples fato de que, se o colaborador não desempenha as funções que deveria e nem sequer respeita o horário da instituição, este seria um caso óbvio para instau-ração de PAD.

O gestor poderia, também, recompensar o colaborador que tra-balha de forma exemplar, cumprindo sua função e ainda auxiliando nas demais funções da unidade para mantê-la em dia, atribuindo-lhe uma pontuação maior nos dias em que ele prestasse um auxílio sig-nificativo além de sua função – 15 pontos, por exemplo. Ele poderia, ainda, atribuir 1 ou 2 pontos para tarefas particularmente complica-das ou exaustivas que o colaborador desempenhasse, como um pro-cesso extremamente complicado, que requeresse uma enorme aten-ção e muito tempo do colaborador, que mesmo assim não permitiu que sua função se atrasasse (muito) por causa disso.



Uma vez que se quantifica a atuação, dá-se ao gestor um novo tipo de poder, extremamente importante e que antes era difícil de exercer: o poder punitivo.

Esse sistema permite ao gestor punir os erros cometidos, atra-vés da subtração de pontos. Se, de um lado, é importante ao gestor saber que erros acontecem, de outro, o colaborador tem a obrigação de se esmerar para que estes erros não sejam frequentes ou graves. A forma mais simples de lidar com eles é punir com a perda de 1 ponto um erro simples, e com a perda de 5 pontos um erro grave – aumen-tando-se em caso de reiteração de erros da mesma natureza.

Aqui, novamente, entra a importância do gestor próximo da equipe de trabalho, afinal, ela é composta de pessoas, com formações e aptidões diferentes, o que significa que um erro simples para uma pessoa pode ser um erro grave para outra – por exemplo, alguém que lida com aquela função há muitos anos. Entra, também, a capaci-dade gestora do ocupante do cargo de chefia, eis que não adianta simplesmente trabalhar com o sistema como se fosse uma calcula-dora, adicionando e subtraindo pontos, mas sim saber analisar estas pontuações, para identificar aonde realmente é necessária a atenção de mais colaboradores, bem como preocupar-se em corrigir os erros, quando acontecerem, mostrando-os ao colaborador, explicando sua causa e suas possíveis consequências, bem como ensinando a forma correta de desempenhar a tarefa.

Uma vez que se tem o sistema, é importante pensar nos incenti-vos, tornando-os atrativos o suficiente para que os colaboradores en-tendam e aceitem o sistema, sem, no entanto, esquecer-se de medir seus impactos práticos.

A título de exemplo, consideremos um dos mais básicos incen-tivos a se implantar: dias de folga. Um determinado gestor pode de-cidir que, para cada 10 dias trabalhado de forma adequada, o cola-borador faria jus a 1 dia de folga. Isso significa que um dia de folga “custaria” 100 pontos. No entanto, uma análise rápida dos calendá-rios dos últimos anos revela que o colaborador do Poder Judiciário trabalha, em média, 20 dias por mês ao longo de 11 meses do ano,



descontados os feriados que obrigatoriamente caem em dias de se-mana e o recesso forense. Acrescente-se a isso as férias individuais, e um colaborador trabalha, então, 200 dias por ano. Se ele trabalhar de forma adequada, isso significa que, ao final de 1 ano, ele teria 2000 pontos, ou 20 dias de folga, o que significa um segundo mês de férias remuneradas por ano, o que pode ser considerado demais em alguns setores.

Esse exemplo serve para mostrar que embora, muitas vezes, números abstratamente pareçam razoáveis, é importante averiguá--los no contexto na qual estão inseridos. Dobrando-se o número, no entanto, obtém-se uma quantia mais razoável, eis que o colaborador ainda poderia, em tese, ter 10 dias de folga anuais, mas cada um de-les viria ao custo de um mês trabalhando sem erros.

Retornando aos incentivos, caberia à chefia de cada setor de-terminar incentivos relevantes, porém, novamente pensando-se em exemplos, voltemos ao Cartório Judicial.

O incentivo mais básico, conforme já foi dito, é o atraso con-sentido ou a saída antecipada. Um atraso de 15 minutos é tolerado pela própria legislação, o que significa que não é necessário cobri-lo, mas um atraso de 1 hora pode ser atraente, se o colaborador tem um compromisso pessoal no final da manhã. Da mesma forma, uma saída antecipada eventual de 1 hora pode ser atrativa aos colabo-radores. Extrapolando-se a ideia, é possível averiguar quantas horas um colaborador consegue ficar ausente sem comprometer a sua fun-ção, e trabalhar com estas parcelas – por experiência prática, não se recomenda mais de 2 horas de ausência, mas isso pode variar.

Novamente, é importante colocar a situação em contexto, e atribuí-la valores de acordo. Por exemplo, uma saída antecipada de 2 horas possui um valor muito superior a uma saída antecipada em 1 hora – mais do que o dobro –, e, indo além, ela possui um valor ainda mais elevado se o dia em questão for uma sexta-feira, ou a vés-pera de um feriado.



O dia de folga, da mesma forma, possui um valor muito maior quando é gozado junto a um final de semana ou durante um feriado, ou em múltiplos.

Outros incentivos, como escolher a função ou o conjunto de funções que vai desempenhar, ou ter prioridade para marcação de férias e/ou folgas em feriados, são ambas excelentes maneiras de mo-tivar o colaborador e controlar a pontuação para evitar que ela se torne muito exacerbada.

Esta rudimentar análise deixa clara a complexidade da implan-tação prática do sistema, que pode variar diante da necessidade do gestor. Para fins didáticos, a tabela constante do Anexo exemplifica a implantação deste sistema na unidade fictícia que aqui se utiliza a título de exemplo, porém, a lição mais importante ao gestor é identi-ficar os incentivos, trabalhando com eles para que os colaboradores se sintam motivados e procurem desempenhar melhor o seu trabalho, permitindo que o gestor possa efetivamente recompensar aqueles que são essenciais ao bom funcionamento do setor diante de seu compro-metimento.

5 Conclusão

Conforme foi dito na introdução, este trabalho surgiu de expe-riências práticas; então, a título de conclusão, é interessante mostrar situações organizacionais que demonstrem a sua efetividade.

Inicialmente, cabe constar que ele aparece aqui teorizado pela primeira vez, ou seja, as experiências anteriores, embora lidando com os mesmo incentivos mencionados no Anexo, não foram realizadas com a implantação efetiva de um sistema de pontuação. Em contra-partida, a equipe de trabalho atuante também era menor, tendo cola-boradores desmotivados e/ou despreparados sido considerados como força reduzida para os dados, o que significa que poderiam ter-se nú-meros ainda melhores com uma equipe totalmente comprometida e motivada, o que pode ser alcançado através do sistema objetivo de recompensas aqui proposto.



O setor no qual se realizou a primeira experiência desta nature-za – ou seja, adotaram-se técnicas organizacionais para melhorar o gerenciamento da unidade e passou-se a recompensar os melhores colaboradores através de incentivos intangíveis – foi o Juizado Espe-cial Criminal da Comarca da Capital. Em agosto de 2005, a unidade contava com 7.500 processos, diversos deles parados em escaninhos há anos e sem previsão de receberem andamento. Em 7 meses, com uma força de trabalho diária equivalente a 3,5 servidores comprome-tidos – ou seja, aproximadamente 25 horas de trabalho diário com colaboradores que realizavam suas funções adequadamente, de for-ma célere, e auxiliavam naquilo que fosse necessário para que as de-mais funções permanecessem em dia –, o volume de processos foi reduzido para 3.000, com a Vara atingindo um estágio na qual um processo não permanecia parado em Cartório por mais de 5 dias, re-sultando no fim do acúmulo.

O segundo setor a adotar técnicas similares, como consequên-cia, foi o Gabinete do Juiz da mesma unidade, que, com uma força de trabalho diária equivalente a 2 servidores comprometidos zerou seu próprio estoque em 3 meses.

O terceiro setor a passar por uma experiência similar foi a Vara do Tribunal do Júri da Comarca da Capital, que, em fevereiro de 2009, contava com aproximadamente 1.800 processos em andamen-to e, ao final de 6 meses, com uma força de trabalho equivalente a 3 servidores comprometidos, o número de processos caiu para 900, com alguns deles não permanecendo parados em Cartório por mais de 15 dias.

O quarto setor, e que ainda está passando por alterações, foi a Secretaria de Informações e Protocolo Judicial do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, que iniciou em outubro de 2009 com um acú-mulo de 2 anos de processos em carga sem conferência de retorno e com uma média de espera no atendimento beirando os 30 minutos, e que, com uma força de trabalho equivalente a 4 servidores compro-metidos, hoje já não possui mais estoque de processos em carga sem conferência – eles são conferidos semanalmente – e reduziu o tempo



de espera para menos de 10 minutos, em apenas 4 meses, com a im-plantação de técnicas organizacionais e recompensas intangíveis.

Saindo um pouco da realidade catarinense, o Estado de Mato Grosso, já adota oficialmente um sistema similar, intitulado Método ORDEM, que, inclusive, possui previsão de recompensas financeiras aos colaboradores exemplares.

Como se vê, recompensar os bons colaboradores efetivamente traz frutos, fazendo com que sua jornada de trabalho seja mais pro-veitosa do que o esperado e, portanto, que uma equipe menor con-siga resultados até mesmo melhores do que uma equipe completa (para fins de comparação, as equipes, em número de servidores – ou seja, 7-8 horas trabalhadas por dia –, eram: Juizado Especial Crimi-nal – 6 servidores; Gabinete do Juiz do Juizado Especial Criminal – 2 servidores; Vara do Tribunal do Júri – 6,5 servidores; e Secretaria de Informações e Protocolo Judicial do Tribunal de Justiça de Santa Catarina – 11 servidores), o que significa que, talvez, a solução para a morosidade do Poder Judiciário não esteja apenas no inchaço do quadro de colaboradores, mas na forma de lidar com eles, uma vez recrutados, para obter deles maior efetividade nos serviços prestados.

Referências

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ANEXO – TABELA EXEMPLIFICATIVA

INCENTIVO PONTUAÇÃODia de trabalho padrão (sem erros graves, não dei-xando acúmulo excessivo de serviço)

+10 pontos

Dia de trabalho padrão, porém com problemas de horário (ou com expediente reduzido pelo gozo de um benefício)

+5 pontos

Dia de trabalho exemplar (sem erros de qualquer natureza, incluindo auxiliar em outras funções ou rendimento muito elevado)

+15 pontos

Tarefa relativamente difícil desempenhada +2 pontoTarefa extremamente difícil desempenhada +5 pontosErro irrisório (meramente material ou de conse- quência ínfima)

0 pontos

Erro irrisório reiterado -1 ponto por erroErro simples (de menor consequência) -1 ponto por erroErro simples reiterado -2 pontos por erroErro grave (de consequências agravadas) -5 pontos por erroErro grave reiterado -10 pontos por erroDia de trabalho ruim (deixando acúmulo de serviço injustificadamente)

-5 pontos

Entrada tardia ou saída antecipada (1 hora) -40 pontosEntrada tardia ou saída antecipada (2 horas) -100 pontosEntrada tardia ou saída antecipada (1 hora, emen-dando em final de semana, feriado, folga ou férias)

-80 pontos

Entrada tardia ou saída antecipada (2 horas, emen-dando em final de semana, feriado, folga ou férias)

-150 pontos

Dia de folga -200 pontosDia de folga (emendando em final de semana, feria-do, folga ou férias)

-300 pontos

Subir 1 posição na ordem de escolha das funções -100 pontosSubir 1 posição na ordem de marcação das folgas durante feriados

-200 pontos

Subir 1 posição na ordem de marcação das férias -500 pontos

o sistema de recompensas por pontuação como forma de ... · pela solução mais simples de...

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