CRISTINA OHARA

O SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA

VISÃO DO AVALIADO

Taubaté – SP

2004

CRISTINA OHARA

O SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA

VISÃO DO AVALIADO

Monografia apresentada para obtenção do

Certificado de Especialização pelo Curso de MBA

Gerência Empresarial do Departamento de

Economia, Contabilidade, Administração e

Secretariado da Universidade de Taubaté.

Orientador:Profª Drª Marilsa S. R. Tadeucci

TAUBATÉ – SP

2004

CRISTINA OHARA

O SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA VISÃO DO AVALIADO

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP

Data: 12 de Novembro de 2004.

Resultado: _______________________________________

COMISSÃO JULGADORA

Prof. Dra. Marilsa S. R. Tadeucci

Assinatura _____________________________________

Prof. José Tadeu Coutinho

Assinatura _____________________________________

Prof. Dr. José Luis Gomes da Silva

Assinatura _____________________________________

Esta monografia é dedicada a Deus, a minha família e ao

meu marido, que me apoiou e incentivou na consecução dos

meus objetivos acadêmicos e de vida.

AGRADECIMENTO

Ao longo do período dedicado à realização desta monografia foram muitos aqueles que,

com sugestões, idéias e críticas trouxeram a motivação e o desafio necessário para o seu

término.

Agradeço a Deus por estar rodeada de pessoas tão importantes, que fizeram parte dessa

conquista maravilhosa.

Meu agradecimento especial à Profª. Drª. Marilsa S. Rodrigues Tadeucci, minha

orientadora, pela paciência, dedicação, profissionalismo, compreensão e amizade,

presentes desde a concepção do tema; por ter propiciado um ambiente de trabalho favorável

à evolução da pesquisa, além de referências bibliográficas e importantes sugestões e

revisões.

Agradeço ao Coordenador do Programa de Pós-graduação em Administração, Prof. Dr.

Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira, por mais esta conquista.

À minha família, ao meu marido, meus colegas de trabalho e amigos do curso de MBA,

Gerência Empresarial, em especial à amiga Patrícia Camargo de Oliveira Vieira, que me

incentivaram a iniciar e a concluir os meus estudos.

OHARA, Cristina. O sistema de Avaliação de Desempenho na visão do avaliado, 2004.

51 f. Monografia Especialização, em MBA Gerência Empresarial do Departamento de

Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado da Universidade de Taubaté,

Taubaté.

RESUMO

Esta monografia tem como objetivo analisar as vantagens e desvantagens da utilização da

Avaliação de Desempenho como agente motivador na visão dos avaliados. Para tanto, foi

realizada uma pesquisa qualitativa que expõe as opiniões dos sujeitos em relação ao sistema

de avaliação. Essa pesquisa contou com a participação de dez sujeitos. Foi constatado que

grande parte dos sujeitos pesquisados afirmam que a Avaliação de Desempenho é uma

ferramenta gerencial, que busca a motivação, qualidade, produtividade, com desempenho

auto monitorado, levando ao remanejamento ou até mesmo desligamento de funcionários

ou, ainda, ao direcionamento de carreira e tomadas de decisões relativas às práticas de

Recursos Humanos da organização. Os aspectos financeiros não são considerados

relevantes, pelos respondentes, como agente motivador, mas sim por melhorar o

desempenho e como conseqüência do trabalho prestado. O reconhecimento e valorização

dos resultados do trabalho devem ser levados com seriedade, têm que ser acompanhados,

mensurados de forma objetiva e atingível, pois é por meio da negociação do desempenho,

acompanhamento do trabalho e clareza nos diálogos, que se transforma um bom

relacionamento entre gerente e empregado, capaz de auxiliar na formação de novos valores

e hábitos. Outro dado relevante refere-se à necessidade de maior comprometimento da

gerência com o sistema de avaliação de desempenho.

Palavras-chave: Avaliação de Desempenho, feedback, motivação.

OHARA, Cristina. The Performance Evaluation system through the eyes of the evaluated,

2004. 51 f. Specialization Monograph, Empresarial Management MBA of the Economy,

Contability, Business Administration and Secretariat Department of Taubaté University

(UNITAU), Taubaté.

ABSTRACT

This monograph has the goal of analyzing the advantages and disadvantages in using the

Performance Evaluation as the motivational agent in the evaluated vision. For this, it was

realized a qualitative research that exposes the people opinions related to the system of

evaluation. This research counted on the participation of ten individuals. It was encountered

that the biggest part of the researched people asserts that the Performance Evaluation is a

managerial tools, that looks for motivation, quality, productivity, with self-monitoring

performance, driving to the remanagement and even the disconnectment of employee or,

even, directing of career and taken decisions relative to the organization of Human

Resources. The financial aspects are not considered relevant, by the answers, motivator

agents, but by the development and as the consequence of the work done. The recognition

and valorization of the work should be taken seriously, accompanied, measured in an

objective and reachable way, because it is through the development negotiation, work

accompaniment and clarification in the dialogues, that changes the relationship between a

manager and an employee, able to help in the formation of new values and habits. Another

relevant data refers to the need of a bigger committal of the management with the

performance evaluation system.

Keywords: Performance Evaluation, feedback, motivation.

SUMÁRIO

Resumo ............................................................................................................... 05

Abstract .............................................................................................................. 06

Lista de Figuras .................................................................................................. 09

1 Introdução ....................................................................................................... 10

2 Revisão de Literatura ....................................................................................... 11

2.1 Avaliação de Desempenho......................................................................... 11

2.1.1 Análise do Trabalho .......................................................................... 11

2.1.2 A Importância e Conceitos da Avaliação de Desempenho................ 12

2.1.3 Desenvolvimento e Feedback aos Funcionários ............................... 15

2.1.4 Métodos e Técnicas de Avaliação do Desempenho no Trabalho ...... 17

2.1.4.1 Avaliação 360º.......................................................................... 21

2.1.4.2 Comparando com objetivo........................................................ 23

2.1.4.3 Lista de verificação (check list)................................................. 24

2.1.4.4 Escala de classificação.............................................................. 24

2.1.4.5 Incidentes críticos ..................................................................... 25

2.1.5 Influências Políticas e Sociais ........................................................... 25

2.2 Motivação ................................................................................................... 26

2.2.1 Antigas Teorias sobre a Motivação ................................................... 27

2.2.1.1 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow................... 27

2.2.1.2 Teoria X e Teoria Y .................................................................. 28

2.2.1.3 Teoria de dois fatores ............................................................... 28

2.2.2 Teorias Contemporâneas sobre a Motivação ..................................... 28

2.2.2.1 Teoria do ERG (Existência, Relacionamento e Crescimento).. 28

2.2.2.2 Teoria das necessidades de McClelland ................................... 29

2.2.2.3 Teoria da avaliação cognitiva ................................................. 30

2.2.2.4 Teoria da fixação de objetivos ................................................ 30

2.2.2.5 Teoria do reforço ..................................................................... 31

2.2.2.6 Teoria da eqüidade ................................................................... 31

2.2.2.7 Teoria da expectativa de Victor Vroom.................................... 32

2.2.2.8 Aspectos especiais da motivação ............................................. 33

3 Planejamento de método de pesquisa ............................................................... 34

4 Análise dos Resultados .................................................................................... 35

5 Conclusão ......................................................................................................... 47

6 Bibliografia ....................................................................................................... 50

Apêndice A –. Roteiro de Entrevista.................................................................... 51

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Escala de classificação ...................................................................... 25

Figura 2 -. Método Avaliação de Desempenho mais utilizado........................... 35

Figura 3 - Participação de outro método............................................................. 36

Figura 4 - Análise do feedback ........................................................................... 37

Figura 5 - Resultado da Avaliação em associação aos benefícios....................... 39

Figura 6 - Análise do resultado obtidos para o crescimento............................... 41

Figura 7 - Análise no aumento da motivação ..................................................... 42

Figura 8 - Recompensas financeira e o desempenho........................................... 43

Figura 9 - Análise da Avaliação de Desempenho................................................ 45

1 INTRODUÇÃO

O desenvolvimento do potencial humano na organização tornou-se um dos

principais fatores competitivos. Atrair, manter e desenvolver pessoas com potencial para

agregar valor às organizações é a principal preocupação da área de recursos humanos.

Uma das ferramentas para o desenvolvimento de pessoas é a Avaliação de

Desempenho.

Este instrumento fornece informações tanto aos empregados quanto às organizações.

Para a empresa, acrescenta subsídios para orientar na contratação de pessoas mais

adequadas, planejamento de melhores equipamentos, de motivação e treinamento. Para o

funcionário, um feedback adequado que, se levado com seriedade é um fator de auto

motivação, pois direciona para plano de carreira e comprometimento com a empresa.

O feedback tem duas prioridades: informar e motivar, isto é, dizer ao funcionário

como melhorar o seu desempenho e aumentar o desejo de desempenhar melhor.

A motivação, por sua vez, constitui em um benefício para a organização que deseja

ter funcionários comprometidos no sucesso da empresa, assim, a motivação, o

comprometimento e a satisfação trazem maior produtividade e qualidade dos produtos e

serviços da organização.

A prática da avaliação de desempenho e a distribuição de justiça também estão

ligadas à satisfação geral dos empregados.

O objetivo deste trabalho é mostrar os principais conceitos da Avaliação de

Desempenho e a Motivação e conhecer a opinião do avaliado em relação ao Sistema de

Avaliação de Desempenho com fator de motivação, identificando questões e problemas que

envolvem pessoas em um ambiente organizacional.

Este trabalho é constituído por cinco capítulos. O primeiro é a Introdução; o

segundo traz a Revisão de Literatura, que contém conceitos sobre Avaliação de

Desempenho e motivação no trabalho. O terceiro capítulo apresenta o detalhamento do

método de pesquisa, seguido dos capítulos Análise de Resultados e Conclusão.

2 REVISÃO DE LITERATURA

A avaliação de Desempenho engloba aspectos comportamentais e de conhecimento

dos resultados. Quanto mais detalhada for a tarefa, melhor será a compreensão do avaliado

sobre os critérios aos quais está submetido e a clareza dos limites do desempenho, e,

conseqüentemente, maior probabilidade de justiça do avaliado. Daí a importância da análise

do desempenho das tarefas.

2.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

2.1.1 Análise do Trabalho

Na análise do trabalho, é necessário fornecer todas as instruções, análise e

procedimentos que as pessoas vão executar.

Há dois tipos de análise do trabalho, uma orientada para o desenvolvimento do

trabalho e outra orientada a pessoas, ou seja, às características necessárias para desenvolver

a função.

Segundo Levine (apud SPECTOR, 2002, p.59), as principais características para o

desenvolvimento do trabalho estão divididas em:

- Função: é o componente principal do trabalho.

- Tarefa: é uma parte completa do trabalho que envolve algum objetivo particular.

- Atividade: é a ação específica envolvida.

Na maioria dos trabalhos há várias funções, cada função está associada avárias tarefas, cada tarefa a várias atividades e cada atividade pode sersubdividida em várias ações. Isto significa que uma análise de trabalhopode conter um grande número de informações muito específica sobre arealização de um determinado trabalho. (SPECTOR, 2002, p.60)

12

Ainda para o autor, os CHAOS são analisados como a abordagem orientada à pessoa

que fornece descrição das características necessárias para o sucesso do desenvolvimento do

trabalho.

Os CHAOS referem-se ao:

Conhecimento – o que o indivíduo precisa saber para desenvolver um trabalho;

Habilidade – ser capaz de realizar o trabalho;

Aptidão - o talento. Capacidade de desempenhá-lo ou aprendê-lo; e

Outras características pessoais – objetivo positivo; como ser corajoso por exemplo.

Um dos objetivos principais da análise do trabalho está no desenvolvimento do

plano de carreira, na medida em que os funcionários ficam mais motivados quando

percebem a possibilidade de alcançar posições cada vez mais altas.

É importante levar em consideração as questões legais, sem discriminação de cor,

idade, deficiência física ou mental, sexo, raça ou religião. A justiça do trabalho estabelece

que os funcionários devem ser avaliados pelo desempenho ou potencial e não por

características pessoais irrelevantes. Desta maneira, utiliza-se a análise do trabalho baseada

no CHAOS e identifica-se as funções essenciais tornando possível a legitimidade e justiça

quanto à contratação ou promoção a novos cargos.

2.1.2 Importância e Conceitos da Avaliação de Desempenho

Lucena (1999, p.129) acrescenta que, entre os processos de gestão de Recursos

Humanos, a avaliação de desempenho é uma das ferramentas mais utilizadas, é o alicerce.

O desempenho é uma manifestação concreta, objetiva, do que um indivíduo é capaz

de fazer. É algo que pode ser observado, controlado e mensurado. Por esta razão, é,

também, a principal fonte de informação, que possibilita projetar o que o indivíduo será

capaz de fazer no futuro, pois seu potencial é revelado pelo seu desempenho. Na verdade, a

preocupação permanente com o desempenho humano e como torná-lo mais eficaz é o ponto

de atenção máxima, uma vez que a qualidade e efetividade dos resultados empresariais são

conseqüências do desempenho.

13

Murphy e Cleverland (apud MUCHINSKY, 2004, p.207) descrevem que a

avaliação de desempenho ajuda as organizações de várias maneiras, melhorando a

qualidade nas decisões referentes a aumentos de salários, promoções, remanejamento, até

demissões. Melhora, também, a qualidade das decisões individuais variando desde as

escolhas de carreira até o desenvolvimento de forças futuras.

De acordo com Bergamini e Beraldo (1988, p.11), a organização é compreendida

como uma realidade social, integrada por diferentes pessoas, cada qual realizando suas

atividades, porém com objetivo único, ou seja, o trabalho na organização resulta da

intenção das pessoas em realizar determinada atividade e da possibilidade de obterem algo

em retorno. Pensando nisso, torna-se fundamental o conhecimento da organização sobre si

mesma, a satisfação na relação de custo – benefício, e isso só é possível por meio da

Avaliação de Desempenho.

Os autores completam afirmando que a eficiência de uma pessoa no desempenho de

uma tarefa depende diretamente da relação positiva entre as variáveis, estilo individual,

atividade e ambiente, onde são capazes de modelar e construir o desenvolvimento de sua

auto imagem e auto estima.

A partir deste princípio, pode-se observar, entender, interpretar e até mesmo

prognosticar o comportamento humano em níveis individual e coletivo, com razoável

segurança.

A Avaliação de Desempenho também prepara a organização para gradativamente

remover os obstáculos à interação entre pessoas.

Uma avaliação de desempenho bem administrada, nas organizações, deixa de ser o

veículo do medo, insegurança e das frustrações e passa a ser mensageira de otimismo,

esperança, realização pessoal, valorização dos pontos fortes de cada um e sinergia humana

para o trabalho.

Para Milkovich e Boudreau (2000, p.100), a sua utilização é voltada para reforçar os

pontos fortes e fracos, diferenciar os indivíduos, visando recompensar, avaliar e manter o

sistema de recursos humanos da organização; gerar um arquivo documental para apoiar

determinadas ações, como a demissão de um funcionário.

Assim, as informações sobre o desempenho podem servir de base para quaisquer

decisões que os executivos venham a tomar sobre seus funcionários. É capaz de identificar

14

no presente o talento e o potencial de pessoas, para que no futuro assumam os destinos da

empresa.

“Falar do futuro implica em reconhecer que se está lidando com o desconhecido, o

imprevisível, o surpreendente, o mutável, o imponderável, portanto, não há controle sobre o

futuro e, muito menos, sobre o futuro das pessoas.” ( LUCENA, 1999, p.131)

Seguindo estes conceitos, Lucena completa que a empresa precisa estar preparada

no presente, garantindo e promovendo a competência e potencial de seus funcionários, para

que possam enfrentar os desafios no futuro. É preciso definir alternativas e cursos de ação

para minimizar as surpresas e garantir sua continuidade e seu desenvolvimento. É para isso

que existe o processo de Avaliação de Desempenho.

O potencial é um indicador fundamental do indivíduo, e ressalta características tais

como habilidade, aptidões, inteligência, raciocínio lógico, conhecimento, experiência, etc.

Porém, o mais importante para o potencial e as oportunidades do ambiente é a visão de

mundo das pessoas, quando seus objetivos e expectativas de vida podem convergir para a

motivação em conquistar uma carreira profissional bem sucedida, quando se procura

conhecer quais as forças, as energias, os valores que motivam ou desmotivam as pessoas a

lutarem por uma carreira profissional, com qualidade e satisfação de vida.

Spector (2002, p.63) concorda com outros autores que o fator desempenho no

trabalho pode acarretar várias penalidades, como rebaixamento de cargo e desligamento,

ou, também, com recompensas de promoções, aumento de salário e premiações. Ainda

existem muitas empresas que utilizam sistemas de pagamento por mérito, que associam tais

aumentos ao desempenho no trabalho.

É importante ressaltar que o essencial para a utilização dos dados sobre o

desempenho no trabalho deve seguir as especificações da lei e estar redigido em contrato

para evitar possíveis transtornos à organização e o indivíduo. É necessária a informação

sobre a natureza e o propósito do sistema de avaliação de desempenho, para todos estarem

cientes dos procedimentos ao qual serão submetidos. Permitir que os funcionários tenham

acesso a suas avaliações também traz benefícios quando da ocorrência de questões legais.

Portanto, para que uma avaliação de desempenho funcione eficazmente, é

necessário que a organização disponha de um sistema e pessoas com capacidade para tais

competências.

15

A eficiência de um indivíduo no desempenho de uma tarefa depende diretamente de

uma relação positiva entre essas três variáveis: a maneira de ser ou estilo da pessoa, a

atividade e o ambiente. Quanto maior o ajustamento entre estilo e tarefa / atividade e

ambiente, mais eficiente será o resultado do desempenho

Spector (2002, p.62) conceitua a avaliação do desempenho como um processo de

duas etapas. A primeira é a definição do que significa bom desempenho (desenvolvimento

do critério), seguida pela implementação de um procedimento para avaliar os funcionários,

determinando o quanto eles satisfazem tais critérios.

Normalmente, é um processo que gera resistência, mas é muito utilizado para efeito

de decisões administrativas, desenvolvimento e feedback aos funcionários. Serve, também,

para determinar a eficiência das práticas e dos procedimentos organizacionais.

Para que a Avaliação de Desempenho seja bem sucedida, a área de Recursos

Humanos deverá não somente oferecer o suporte e a orientação necessários para o bom

funcionamento do processo, mas tem que avaliar os resultados parciais e efetuar as

alterações ou ajustamentos que venham contribuir para o seu desenvolvimento. Quando

este resultado é alcançado, o comprometimento será uma conseqüência natural. (LUCENA,

1992, p.68)

“Fica claro que o comprometimento não nasce de um impulso ou de uma ordem

superior, mas algo que se desenvolve de “dentro para fora”, é a decisão pessoal, é a

manifestação objetiva do “querer fazer”. (LUCENA, 1992, p.69)

2.1.3 Desenvolvimento e Feedback aos Funcionários

Lucena (1992, p.30-39) acrescenta que essas evidências impõem a necessidade de se

destacar no processo de Avaliação de Desempenho, como uma fase específica, a análise de

capacitação profissional orientada para os seguintes aspectos: reconhecer e fortalecer as

qualidades dos empregados, utilizando-as da forma mais produtiva; discutir com eles suas

dificuldades e as áreas nas quais deveria melhorar, seja em nível técnico ou

comportamental; verificar se alguma tarefa irá exigir novas habilidades ou conhecimentos

que nunca foram solicitados; planejar, juntamente com o empregado, um programa de

16

autodesenvolvimento; prover os meios para esse desenvolvimento acionando

imediatamente as áreas responsáveis pelo atendimento; e, finalmente, negociar as metas de

acordo com as possibilidades de cada um, ficando claro o compromisso de alcançar

progressivamente melhores níveis de desempenho, de produtividade e de resultados.

Na avaliação de desempenho a chefia tem um papel fundamental, é preciso

habilidade de comunicação, relacionamento interpessoal e liderança; ter como suporte

básico a capacidade de “saber ouvir”, para que se estabeleça um diálogo construtivo:

Neste ambiente organizacional, repleto de contradições, paradoxos eambigüidades, a gerência continua sendo o fator crítico, porque terá deadministrar a dinâmica do negócio criativamente e liderar o processo demudança, para satisfazer as experiências do mercado. A qualidadegerencial é uma condição emergente para gerenciar o desempenho, nãopela subserviência ou submissão comportamental, mas para descobrirtalentos e criar espaços para ousadias, o desafio, a participação e ocomprometimento. (LUCENA, 1992, p.39)

Segundo Milkovick e Boudreau (2000, p.98-100), o feedback na avaliação de

desempenho é a forma de fornecer aos empregados informações sobre sua própria atuação,

para que possam aperfeiçoá-la sem diminuir a independência e motivação para o sucesso.

De acordo com Spector (2002, p.85), para que os funcionários melhorem e

mantenham seu desempenho e suas habilidades, é preciso que os supervisores lhes dêem o

feedback sobre seu desempenho no trabalho. Um dos mais importantes papéis dos

supervisores é fornecer informações em relação à definição das metas que o funcionário

deverá alcançar antes da próxima entrevista, ou seja, o que esperam dele e como atingir

essas expectativas da melhor forma, como aprimorar suas habilidades a fim de conquistar

cargos mais elevados.

São utilizados vários critérios para avaliação do desempenho dos funcionários, e,

além de fornecer um feedback a eles, é possível orientar a organização para o planejamento

de melhores equipamentos, a contratação de pessoas mais adequadas, motivação e

treinamento. Um feedback de desempenho sério é um componente de alto nível de

motivação. O feedback tem duas prioridades: informar e motivar, isto é, dizer ao

funcionário como melhorar o seu desempenho e aumentar o desejo de desempenhar melhor.

17

Segundo Milkovick e Boudreau (2000, p.100), o conflito dentro da organização

reflete a tensão entre a política de premiar os funcionários mais merecedores e o desejo de

ajudá-los a melhorar por meio da avaliação honesta de sua atuação. Vincular a recompensa

ao desempenho subentende a comparação dos empregados entre si (ou com determinado

padrão) e avalia o passado. Ajuda, também, a melhorarem sua atuação, o que requer a

consideração de cada um e está voltada para o futuro.

Esses critérios podem envolver apenas qualidade, somente quantidade ou ambos os

fatores.

Outros possíveis critérios de avaliação incluem oito dimensões, como a

assiduidade, comunicação, seguir ordens, companheirismo, motivação, aparência,

profissionalismo e qualidade do trabalho.

Ducker (apud LUCENA, 1992, p.42), esclarece, também, a importância de

administrar os gestores como o principal alvo da Área de Recursos Humanos, pois a

gerência, que tem o papel fundamental, deve estar preparada para utilizar, de forma eficaz,

as competências e os potenciais sob seu comando, na busca da realização do trabalho e dos

objetivos da organização. Infelizmente, os gerentes desconhecem essas ferramentas. Muitas

vezes, para evitar este equívoco, muitas empresas propiciam aos gerentes um treinamento

desde como preencher os formulários até a sua entrega pontual. Na realidade, a postura

gerencial precisa ser desenvolvida para criar uma cultura gerencial adequada, com pessoas

capacitadas para absorver a filosofia do processo.

O comprometimento da alta gerência em algumas organizações está mais voltado

para áreas de negócios do que para pessoas. Por esta razão, elas fazem a contagem dos

pontos obtidos apenas para aplicar a sua política de mérito. Há perda do seu significado

prático, fica comprometido o real significado da avaliação de desempenho, a motivação e a

credibilidade do feedback fornecido aos funcionários.

2.1.4 Métodos e Técnicas de Avaliação do Desempenho no Trabalho

Lucena (1992, p.21-26) destaca que é importante observar algumas características

do método da Avaliação de Desempenho, tais como:

18

Continuidade - uma avaliação periódica dos resultados apresentados;

Periodicidade - nos prazos estabelecidos deve ser seja efetuado um feedback para

reconhecer o bom trabalho e ajustar os pontos inadequados, enfim criar condições de

diálogo;

Flexibilidade - podem ser realizadas, a qualquer momento, reuniões para feedbacks

previstas na fase do acompanhamento; e

Individualidade - metas analisadas individualmente.

A autora ainda destaca fatores que podem afetar diretamente o desempenho

humano, que é composto por quatro componentes:

a) Qualificação Profissional – são os conhecimentos, habilidade e experiências

profissionais e pessoais necessários para o exercício do cargo. Em casos de carência de

qualificação, poderá ser direcionada para o desenvolvimento de capacitação profissional.

b) Cultura Organizacional – são valores, crenças e comportamentos compartilhados

e vivenciados pelo corpo social da organização, caracterizados por padrões de conduta

claramente definidos.

c) Estilo Gerencial – primeiramente é necessário ser gerente ou supervisor

responsável pela “gerência de desempenho”, aquele que conduz a unidade organizacional e

sua equipe de trabalho: distribui e defini trabalho e metas, acompanha, aprova ou não

sugestões, enfim, toma as decisões sobre pessoas apoiado em julgamento sobre o

desempenho, justificado de alguma maneira.

d) Ambiente Externo- o desempenho individual está ligado às mudanças do

ambiente e expectativas do crescimento interno, em face do mercado onde atua.

Segundo Bergamini e Beraldo (1988, p.169), é importante analisar os objetivos que

a organização deseja, pois os sistemas de avaliação variam bastante de empresa para

empresa, quanto ao tipo de instrumento de levantamento de dados. Além do mais, como

condição de garantir a validade desses dados, cada empresa pode utilizar-se de dois ou mais

métodos, o que permitirá, numa mesma ficha de avaliação, obter informações cruzadas,

assegurando, portanto, o controle de validade dos dados oferecidos pelo avaliador por meio

de dois instrumentos diferentes.

19

Para Spector (2002, p.91), o desempenho dos funcionários no trabalho pode ser

avaliado de muitas maneiras. Os procedimentos mais comuns são divididos em duas

categorias: medidas de desempenho objetivo e julgamento do desempenho subjetivo.

- As medidas objetivas registram, por exemplo, o número de faltas, acidentes,

metas alcançadas, incidentes ou atrasos de funcionários. Em alguns casos, controlam

também a produtividade, porém nem sempre obtêm sucesso pois tendem a focalizar

comportamentos específicos que podem ser apenas parte do critério, ignorando outras

partes igualmente importantes.

- As medidas subjetivas do desempenho no trabalho: são os meios mais freqüentes,

pois exigem que os supervisores preencham anualmente formulários de classificação da

avaliação do desempenho para cada um de seus subordinados, classificados pela quantidade

e qualidade do trabalho. Muitos deles incluem traços pessoais, como aparência, postura,

confiança, afinidade e motivação.

Portanto, todo e qualquer processo de Avaliação de Desempenho deve ser analisado

antes de ser implantado à cultura da organização. Uma empresa que não possui a Avaliação

de Desempenho e deseja implantá-la precisa fazer uma experiência piloto; analisar a sua

funcionalidade e adequação, oferecendo dados para os ajustes necessários, começando pelo

nível gerencial, pois haveria a vantagem de facilitar à gerência exercitar, na prática, o

processo com seus subordinados.

Lucena (1992, p.65) completa que tem que haver antes da implantação da Avaliação

de Desempenho três etapas principais: a Sensibilização, Conscientização e Entendimento.

A Sensibilização consiste em sentir o nível de expectativas e/ou desinteresse

demonstrado durante o processo.

A Conscientização envolve a operacionalização do processo com os gerentes,

supervisores e empregados, por meio de reuniões formais, com base na cultura da

organização. É muito importante, nesta etapa, identificar os sinais de resistência, avaliar a

sua extensão e profundidade e definir alternativas para a superação, a fim de não

comprometer a continuidade do processo. Do contrário, essa resistência poderá

transformar-se em rejeição.

O Entendimento é a principal atividade a ser realizada. Nesta etapa, será efetuado o

treinamento dos avaliadores e dos empregados, utilizando-se um programa formal que

20

possibilite abranger toda a dimensão do projeto: resultados esperados, responsabilidades

dos avaliadores, atitude e comportamentos, etc. Os avaliadores deverão analisar

profundamente o processo, criticar, apresentar sugestões e/ou alterações, ajustar critérios,

enfim, analisar sua aplicabilidade, funcionalidade e suas vantagens como ferramenta para

administrar o trabalho e as pessoas.

Lucena (1992, p.77) acrescenta a importância de conscientizar os conceitos de

forma clara e objetiva a todos os envolvidos, como:

- Mensurar o grau de contribuição de cada empregado na consecução dos objetivos

da empresa;

- Subsidiar as ações de treinamento e desenvolvimento tendo em vista a capacitação

profissional dos empregados;

- Facilitar o planejamento de ações para corrigir desempenho (readaptações,

remanejamentos, transferências, aspectos comportamentais etc.);

- Subsidiar os processos de promoções, progressão salarial e carreira profissional,

decorrentes dos resultados da Avaliação de Desempenho de acordo com normas

estabelecidas para este fim; e

- Possibilitar ao empregado a identificação e busca dos meios necessários ao

autodesenvolvimento, com a sua participação e conhecimento dos resultados da avaliação e

metas cumpridas.

É importante especificar e deixar claro os principais termos básicos que fazem

parte da Avaliação de Desempenho, tais como:

Avaliação – é a verificação formal e permanente dos resultados alcançados

comparados com os Padrões de Desempenho estabelecidos.

Desempenho – compreende a atuação do funcionário em seu ponto de trabalho,

traduzida em projetos, atividades ou tarefas que lhe foram atribuídas, assim como

resultados que dele se espera, definidos por Padrões de Desempenho.

Padrões de Desempenho – são especificações dos resultados esperados de cada

projeto, atividade ou tarefa, definidos em termos de Qualidade, Prazo e Quantidade.

Qualidade – é o Padrão de Desempenho relacionado com itens de difícil

quantificação e que utiliza parâmetros extraídos das seguintes fontes: princípios científicos,

especificações técnicas, legislação, normas, métodos de trabalho, índices de acertos. Um

21

critério eficiente para identificar padrões de qualidade é pesquisar os aspectos que indicam

a satisfação do cliente ou usuário, seja interno ou externo.

Prazo – é o Padrão de Desempenho que define datas de início e de término para a

execução das atividades.

Quantidade – é o Padrão de Desempenho expresso em volume de produção,

percentagens ou números.

Acompanhamento do Desempenho – compreende a verificação periódica do

desempenho pela chefia, para analisar como estão sendo desenvolvidos os trabalhos sob a

responsabilidade do empregado. As reuniões periódicas de acompanhamento possibilitam à

chefia antecipar-se na ação para evitar e/ou corrigir causas de desvio de desempenho.

A autora recorda que, operacionalmente, a definição de metas inicia-se com a

listagem dos projetos/atividade/tarefas originários das áreas de responsabilidades que

deverão ser desempenhadas pelo empregado. Para cada projeto/atividade/tarefa são

definidos os Padrões de Desempenho, que incluem a qualidade, prazo, custo e quantidade.

As metas podem ser de três tipos:

- Metas inovadoras: são novos objetivos a serem implementados na organização,

como, por exemplo, o lançamento de um novo produto.

- Metas melhorias: são reformas ou aperfeiçoamento nas áreas de resultados ou

funcionamento da organização, como a ampliação de mercado ou melhoria na qualidade

dos produtos.

- Metas de continuidade: compõem o conjunto de ações ou resultados desejáveis de

eficácia que devem ser apenas gerenciados no sentido da continuidade e da manutenção.

No entanto, o que predomina é a utilização de metas de melhorias, pois as

organizações sempre buscam evoluir e crescer em decorrência das necessidades de

ajustamento às mudanças do ambiente externo.

2.1.4.1 Avaliação 360 º

Wagner III e Hollenbeck (1999. p.67) afirmam que hoje em dia muitas empresas

estão adotando a Avaliação 360°, por se tratar de uma visão de um círculo interno de

22

observadores que é capaz de direcionar novas estratégias organizacionais baseadas no

trabalho em equipe e na delegação de poder aos empregados.

Para Muchinsky (2004, p.220), a finalidade original da avaliação 360° é melhorar a

percepção dos gerentes para suas forças e fraquezas na orientação do planejamento do

desenvolvimento, o que se torna possível ao envolver um processo de levantamento de

percepções que as pessoas têm a respeito de determinados comportamentos; fazem uma

auto-avaliação e registram as suas próprias percepções. Essas informações são coletadas

sobre diferentes perspectivas do ambiente interno e externo.

Spector (2002, p.100) assinala a utilização de várias perspectivas para feedback. É

denominada avaliação de 360 graus e está se tornando uma ferramenta popular para os

gerentes. Um gerente é avaliado por seus pares, subordinados e supervisores, em várias

dimensões de desempenho. Além disso, faz uma auto-avaliação. Todas essas informações

são utilizadas para o desenvolvimento do funcionário na medida em que as diversas

perspectivas fornecem um quadro completo do desempenho da pessoa. É um método que

evita também o favoritismo por parte dos supervisores, pois outra informação adicional será

acrescentada na Avaliação de Desempenho.

Milkovich e Boudreau (2000, p.102) esclarecem que a avaliação do comportamento

individual, que se reflete na tendência pessoal do desempenho, é chamada cidadania

organizacional, e inclui outras tarefas, como ajudar os outros, compartilhar e criar novas

idéias, ser confiável, defender e promover as metas da organização.

Ainda para os autores:

“Não existe critério ideal para se avaliar o desempenho, mas simplesmente algumas

orientações. Essa mensuração deve estar relacionada com as metas organizacionais e seus

critérios devem ser observáveis, compreensíveis e controláveis.” (MILKOVICH;

BOUDREAU, 2000, p.103)

O importante é a compreensão do avaliado e do avaliador quanto ao que estão

medindo, além de ser mais fácil de chegar num consenso, a probabilidade de acertarem as

decisões corretas são bem maiores.

23

O truque é conseguir o equilíbrio entre obter todas as informaçõesdisponíveis e manter o processo gerenciável. Não importa quem estejaenvolvido no processo de avaliação de desempenho, ele deve ter trêscaracterísticas: Oportunidade de observar o desempenho, capacidade detraduzir as observações de forma utilizável, e motivação para forneceressas avaliações. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p.112)

Os avaliadores precisam compreender os propósitos da avaliação para recolher e

reportar as informações de maneira útil.

2.1.4.2 Comparando com objetivo (APO)

Para Bergamini e Beraldo (1988, p.89-90) a administração por objetivos surgiu nos

EUA, em meados da década de 50, devido a pressão que os empresários sofriam do

governo para reequilibrar a economia do país, fortemente abalada pela 2ª Guerra Mundial.

Serviu como uma válvula de escape, pois definiu, mais democraticamente, os objetivos e

resultados esperados a partir de discussões e acordos recíprocos entre organizações e

indivíduos, resultando um maior comprometimento com os resultados.

De modo geral, a APO requer um conhecimento de como a pessoa utiliza seus

recursos pessoais para atingir seus objetivos, o auto monitoramento, o que desencadeia a

necessidade da Avaliação de Potencial, tudo aquilo que um indivíduo é ou pode vir a ser.

A Avaliação de Potencial é um conjunto de elementos que o indivíduo reune para

conseguir o sucesso que leva ao crescimento pessoal e profissional, como hábitos, valores,

inteligência, aptidões, conhecimento, estilo comportamental e motivacional e tecnologia. É

estar pronto para entrar em ação, capacidade de vir a desempenhar determinada função em

um determinado momento.

Milkovich e Boudreau (2000, p.105-107) acrescentam que além do avaliador e o

avaliado negociarem metas para serem atingidas em um determinado período, estas metas

têm que ser mensuráveis e observáveis. É a idéia do gerenciamento de pessoas com base na

negociação prévia de objetivos. As avaliações de desempenho sistemáticas permitem

acompanhar os resultados efetivamente alcançados e propõem ações corretivas. Como todo

processo de administração de recursos humanos, a administração por objetivos precisa ser

monitorada freqüentemente.

24

2.1.4.3 Lista de verificação (check list)

Representa um grande aperfeiçoamento do instrumento de avaliação das diferenças

individuais de desempenho.

São raras as empresas que utilizam este método, pois as diferenças são analisadas

por meio de estatísticas, o que exige avaliadores bem treinados.

Constitui-se de uma série de frases, onde são enumerados comportamentos

característicos de trabalhador. O avaliador terá que assinalar as frases que melhor

descrevem o avaliado. (BERGAMINI; BERALDO, 1988, p.182), como exemplificam os

autores em dois métodos de lista de verificação:

- Lista de verificação ponderada: são escolhidos um grande número de afirmativas

que descrevem tão objetivamente quanto possível os vários aspectos do comportamento em

situação de trabalho, abrangendo desde os mais desfavoráveis até os considerados

produtivos. Essas afirmativas deverão ser examinadas por elementos com especialização

em cada área da companhia.

- Lista de Verificação escolha forçada: implica em um conjunto de afirmativas.

Algumas delas descrevem exatamente o comportamento dos avaliados e outras não

retratam, de forma alguma, sua atuação em termos de trabalho.

2.1.4.4 Escala de classificação

Milkovich e Boudreau (2000, p.107) destacam a escala de classificação, um método

mais antigo em que são classificados em escalas os níveis de desempenho, distribuídos por

pesos em cada item avaliado, de acordo com a função do empregado.

Bergamini e Beraldo (1988, p.185-186) descrevem este método como bastante

trabalhoso, principalmente quando se deve classificar os empregados a partir de numerosos

traços e distribui-los por grupos, desde o melhor até o pior, dentro de uma mesma escala.

Os autores citam, por exemplo, um grupo de dez pessoas: A, B, C, D, E, F, G, H, I e

J e utilizam uma escala de 10 pontos. Quanto maior o número, mais eficiência e são

distribuídos os 10 elementos entre os 10 pontos escolhidos:

25

_____________________________________________________________

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

H E B A I C

F D J

G

Figura 1 - Escala de Classificação

A figura mostra que, comparando os empregados entre si, B, F e G têm ovalor relativo médio com relação ao grupo, C e J são mais eficientes, o Hé menos eficiente, o E não atingiu o ponto de eficiência, A e D estãoacima da média enquanto o I está bem colocado, mas não chegou àeficiência total comparado ao grupo. (BERGAMINI; BERALDO,1998, p.186)

Este tipo de avaliação não é apropriado quando o número de comparação dos

avaliados é muito grande. De certa forma, todos os tipos de comparação favorecem o

subjetivismo do avaliador, bem como facilitam a tendência central na consideração do

próprio grupo.

2.1.4.5 Incidentes críticos

Muchinsky (2004, p.220) relata que os métodos de incidentes críticos constituem

comportamentos muitos eficazes ou não, para o desempenho. Servem tanto para avaliar o

desempenho quanto a análise de desempenho de cargo. Geralmente estão agrupados

aspectos como conhecimento do cargo, habilidade de tomar decisões, liderança e assim por

diante. O autor exemplifica, como um ponto de vista negativo, um operador de máquinas

deixá-la funcionando sem supervisão; e um lado positivo, um operador de máquinas utilizar

recursos de segurança no trabalho.

2.1.5 Influências Políticas e Sociais

26

Milkovich e Boudreau (2000, p.115) afirmam que não importa o método de

Avaliação de Desempenho: o importante é lembrar que os relacionamentos fazem

diferença, e a motivação do avaliado reflete não apenas os propósitos do processo, mas,

também, seus efeitos sobre esses relacionamentos. O ideal seria criar um sistema em que os

propósitos dos avaliadores, avaliados e da organização estivessem tão alinhados entre si

quanto possível, evitando, assim, erros e desvios no processo que comprometem a validade

do sistema de avaliação.

Geralmente a avaliação de desempenho é feita uma vez por ano, ou na data de

aniversário de admissão do funcionário. Os autores ressaltam que a comunicação de

resultado, baseada em metas específicas e desafiadoras, pode melhorar o desempenho.

Aqueles que estão sendo avaliados reagem mais favoravelmente ao processo e se auto

motivam quando sentem que participam do processo. Neste sentido, a avaliação de

desempenho é vista como sistema competente, confiável e atrativo.

2.2 MOTIVAÇÃO

Muchinsky (2004, p.367) descreve que a motivação constitui em um benefício para

a organização que deseja ter funcionários comprometidos com o sucesso da empresa.

Assim, a motivação, o comprometimento e a satisfação trazem para a empresa maior

produtividade e qualidade dos seus produtos e serviços. A prática da avaliação de

desempenho e a distribuição de justiça também estão ligadas à satisfação geral dos

empregados. O autor aponta que compreender as teorias da motivação é fundamental para a

realização do bom desempenho dos funcionários e garantir a sinergia da empresa.

Segundo Robbins (2002, p.152), atualmente as empresas vêm passando por grandes

mudanças e o seu sucesso depende das pessoas que nelas trabalham. O gerente pode

motivar sua equipe a agir e a se comportar de acordo com os objetivos da empresa e

simultaneamente alcançar satisfação no contexto organizacional. Uma das grandes metas

básicas de todos os gerentes é motivar os funcionários a desempenharem suas atividades

em seu maior alto nível de desempenho. Para isso, existem várias teorias sobre a motivação

para o trabalho, mas a maioria compartilha alguns elementos comuns.

27

2.2.1 Antigas Teorias sobre a Motivação

Os diversos autores, aqui mencionados, afirmam que foi a partir dos anos 50 que

alguns estudiosos deram uma contribuição decisiva para esta corrente, como Abraham

Maslow ( Teoria da hierarquia das necessidades), Douglas Mc Gregor (teoria X e Y) e

Frederick Herzberg (Teoria dos dois fatores), que vieram sustentar as fundamentais teorias

modernas.

2.2.1.1 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow

Abraham Maslow, (apud ROBBINS, 2002, p.152), um dos pioneiros, propunha a

existência de 5 tipos distintos de necessidades: a fisiológica, de segurança, sociais, de

estima e auto-realização.

Essas necessidades, segundo Maslow, seguem uma hierarquia que influencia a

motivação: são as necessidades de baixo nível de alto nível. Pela hierarquia, os níveis

inferiores são as necessidades fisiológicas (necessidades básicas para sobrevivência como

fome e sede) e devem ser atendidas antes das necessidades superiores, como a segurança.

Ou seja, é a aquisição de objetos e relações que protegem seu possuidor contra ameaças

futuras; em seguida há a necessidade social, que inclue amizades, afeição com os outros;

logo após vem a estima, que se divide em 2 categorias: a de estima social, que consiste em

respeito, reconhecimento, atenção e consideração dos demais, e a auto-estima, que reflete a

satisfação pessoal de um indivíduo; e, por último, a auto-realização que é o crescimento,

auto-desenvolvimento e alcance do próprio potencial. Uma vez satisfeitas as necessidades

gera-se o desejo de outra, portanto, a satisfação de necessidade é interminável.

Muchinsky (2004, p.368), define- a vida como uma busca da satisfação das

necessidades.

28

2.2.1.2 Teoria X e Teoria Y

Douglas McGregor (apud ROBBINS, 2002, p.153), propôs duas visões distintas do

ser humano: uma basicamente negativa, chamada Teoria X e outra basicamente positiva,

chamada Teoria Y.

Elas são definidas da seguinte maneira:

- Teoria X: a premissa é de que os funcionários não gostam de trabalhar, evitam

responsabilidades e precisam ser coagidos para mostrar desempenho. Normalmente são

funcionários que se interessam apenas pela satisfação das necessidades de níveis mais

baixos.

- Teoria Y: a premissa é de que os funcionários gostam de trabalhar, são criativos,

buscam responsabilidade e podem demonstrar auto-orientação, o que domina o nível mais

alto da hierarquia das necessidades.

Infelizmente, não existem evidências de que as premissas de quaisquer dessas

teorias sejam válidas, nem de que a aceitação das premissas da Teoria Y e a alteração do

comportamento individual de acordo com ela resultem em um funcionário mais motivado.

2.2.1.3 Teoria de dois fatores

Conforme Frederick Herzberg (apud ROBBINS, 2002, p.154), a teoria de dois

fatores também é chamada de teoria da motivação-higiene.

Oferece em torno do trabalho, fatores higiênicos como a qualidade de supervisão , a

remuneração, condições físicas de trabalho e segurança, porém nem sempre a motivação

traz a satisfação das pessoas, são necessárias oportunidades de promoção e crescimento

pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realização.

2.2.2 Teorias Contemporâneas sobre a Motivação

2.2.2.1 Teoria do ERG (Existência, Relacionamento e Crescimento)

29

Clayton Alderfer (apud ROBBINS, 2002, p.157), corrigiu algumas deficiências na

hierarquia das necessidades de Maslow e classificou-as em 3 categorias:.

- As Necessidades de Existência: que envolvem objetos materiais, bem como

aqueles relativos aos desejos físicos e as necessidades básicas de sobrevivência,

como a água e a comida;

- Necessidades de Relacionamento: parecidas com as necessidades de Maslow que

englobam relacionamentos com pessoas de importância para o indivíduo, como

membros da família, amigos, colegas de trabalho e supervisores;

- Necessidades de Crescimento: que referem-se à criatividade ou produtividade

interna ou no ambiente. O crescimento sugere que a pessoa esteja utilizando

completamente suas habilidades ou esteja desenvolvendo outras novas habilidades.

Um outro ponto que o autor assinala é o cuidado que a organização deve tomar

quando ocorre uma frustração quanto ao atendimento das necessidades mais elevadas:

haverá uma regressão para um nível inferior dentro da hierarquia.

Ainda baseado neste conceito, Spector (2002, p.202) completa que a não satisfação

de uma necessidade pode originar uma necessidade de existência ainda maior.

As necessidades de Maslow são rígidas, seguem uma hierarquia, enquanto a teoria

de ERG não segue este padrão rígido. Uma pessoa pode, por exemplo, trabalhar em seu

crescimento, no seu desenvolvimento pessoal sem antes atender as necessidades de

relacionamento com as pessoas. A teoria de ERG portanto, pode alterar a importância do

grupo de acordo com a cultura e necessidade.

2.2.2.2 Teoria das necessidades de McClelland

Robbins (2002, p.158) enfoca que McClelland também estabeleceu 3 tipos de

necessidades:

Necessidade de Realização: é a busca do sucesso; de superar os obstáculos e

desafios, pois mais importante é a realização pessoal e não as recompensas.

30

Necessidade de Poder: é o controle do comportamento dos outros; gostar de estar

no comando, de status, prestígio e situações competitivas.

Necessidades de Afiliação ou Associação: é relacionamento interpessoal, com as

pessoas e amigos. É o desejo de ser amado e aceito pelos outros, e prefere-se as situações

de cooperação ao invés de competição.

2.2.2.3 Teoria da avaliação cognitiva

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999, p.96), um conceito de instrumentalidade

não envolve somente o que as pessoas desejam e sim o que elas realmente desejam obter.

O reconhecimento, por exemplo, é um tipo de recompensa não financeira, mas que

serve também para motivar as pessoas.

Conforme proposta por Albert Bandura (apud WAGNER III; HOLLENBECK,

1999, p.97), a aprendizagem social é uma teoria observacional, que aprende pela

observações do comportamento de outras pessoas que se percebe ser eficazes.

Outras maneiras de observar as pessoas podem reforçar ou punir seus próprios

comportamentos, podem engajar-se no auto-reforço. É muito utilizado para ajudar as

pessoas a superar as dependências, o uso de droga, álcool, fumo, e a melhorar suas

condições de vida e reduzir o absenteísmo.

Robbins (2002, p.160) acredita que a recompensa externa, como a premiação que é

dada a uma pessoa pelo seu alto desempenho no trabalho, reduz a satisfação interna.

Isso acontece devido a perda sobre o próprio comportamento do indivíduo. Essa

teoria só é válida quando o pagamento e outras recompensas externas funcionam como

motivadores eficazes e precisam ser contingentes ao desempenho do indivíduo.

2.2.2.4 Teoria da fixação de objetivos

31

Segundo Spector (2002, p.212), a teoria de Fixação de Objetivos também pode ser

chamada de Fixação por Metas, e ele conceitua que o comportamento das pessoas é

motivado de acordo com os seus objetivos e suas intenções.

Os objetivos específicos ou metas, quando claras e atingíveis, melhoram o

desempenho, caso contrário, se depender de um alto nível de esforço, pode ser perdidos ou

abandonados.

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999, p.102), a teoria da fixação de metas é

importante quando acompanhada de um feedback, para que o progresso possa ser

monitorado.

Metas difíceis e específicas resultam num alto nível de comprometimento, e muitas

vezes as pessoas encaram como impossível ou se obtém menos envolvimento, o que reduz

o desempenho das tarefas. Outros encaram como desafio, utilizam diversas estratégias e

plano de ação.

Quando alcançadas as metas muitas empresas resolvem incentivar seus funcionários

com recompensas distribuindo, anualmente, por exemplo, a participação nos lucros.

2.2.2.5 Teria do reforço

Segundo Robbins (2002, p.163), a teoria do reforço é uma comparação à teoria da

fixação de objetivos e ela influência o comportamento de seus funcionários. Esta teoria

reforça o sistema de incentivo das recompensas para os funcionários e tende a ser repetida

no desenvolvimento do reforço, persistência reduzindo o absenteísmo e a impontualidade.

2.2.2.6 Teria da eqüidade

Adams (apud ROBBINS, 2002, p.163) propôs nessa teoria uma comparação entre a

relação dos esforços que estão aplicados no trabalho e recompensas que estão recebendo.

Os funcionários fazem comparação do seu trabalho com o dos outros, analisam as

entradas (esforços, experiências, educação, competência), e os resultados obtidos

32

(remuneração, aumento e reconhecimento). Quando um funcionário, por exemplo, percebe

alguma injustiça, começa a agir diferente com o intuito de denegrir o esforço e algumas

vezes abandona seu emprego.

A falta de eqüidade na remuneração pode trazer sérios problemas, entre os quais

estão a diminuição dos esforços dos empregados, a falta de confiança no sistema, a

desmotivação, assim como outros resultados. A falta de justiça tende, portanto, a afetar o

comprometimento do funcionários e causar problemas de desempenho para a organização.

Justiça é um conceito de domínio público, assim entendido, seu objeto é a estrutura

básica da sociedade, conseqüentemente, a maneira como as organizações distribuem os

direitos e deveres e como determinam as vantagens obtidas com a cooperação social.

Portanto, os conceitos de justiça e de eqüidade são relevantes na motivação dos

empregados. Não só do ponto de vista de recompensas financeiras, mas em relação a outras

recompensas organizacionais. Pode-se dizer que se tem um perfeito equilíbrio, entre os

benefícios, quando a maioria dos empregados percebe que não há privilégios dentro do

mesmo nível hierárquico e salarial, deste modo a equação da eqüidade está em equilíbrio.

2.2.2.7 Teoria da expectativa de Victor Vroom

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999, p.89-91), esta teoria é composta de três

principais conceitos: a Valência, Instrumentalidade e Expectativa.

A Valência é a satisfação que o indivíduo prevê receber de um determinado

resultado, é o desejo de desempenhar; a Instrumentalidade são os objetivos que o indivíduo

irá definir para alcançar os resultados; a Expectativa é o vínculo entre fazer um esforço e

realmente desempenhar bem. É a determinação do esforço que se combina com a

habilidade e a precisão das percepções do papel para influenciar o desempenho.

Nesta teoria Robbins (2002, p.167) esclarece que as relações do alto esforço ligadas

a uma boa avaliação de desempenho, originando a uma recompensa, são capazes de atender

as metas pessoais, e o reconhecimento vem normalmente por meio de aumento de salário.

O mais importante, na realidade, é o esforço, a boa atuação, a meta alcançada é uma

diferenciação ou destaque em um grupo / equipe, como exemplo uma promoção. Quando

33

ela é não alcançada, provoca uma desmotivação pessoal que produz uma queda no

desempenho.

Portanto, para que o esforço resulte em um bom desempenho, o indivíduo precisa

ter a capacidade necessária e perceber o sistema de avaliação de desempenho como justo e

objetivo, pois sentimentos de reconhecimento ou realização são intangíveis.

2.2.2.8 Aspectos especiais da motivação

Ainda para o autor, para motivar uma equipe de profissionais tem-se que levar em

conta os funcionários, pois eles têm grande preocupação com a sua carreira. Para motivá-

los é necessário mostrar que são valorizados, mantê-los envolvidos com projetos

desafiadores, recompensá-los com oportunidades educacionais, horários flexíveis, mostrar

preocupação com os interesses particulares e bom clima de trabalho.

3 PLANEJAMENTO DE MÉTODO DE PESQUISA

Com o objetivo de verificar a opinião do avaliado em relação ao sistema de

avaliação de desempenho como fator de motivação, e identificar questões e problemas que

envolvem pessoas em um ambiente organizacional, foi realizada uma pesquisa qualitativa,

em que o delineamento escolhido foi o estudo de caso, que caracteriza uma amostra não

probabilística, e sim aleatória simples e por acessibilidade. Na amostra por acessibilidade, o

pesquisador seleciona os sujeitos a que tem acesso, admitindo que possam, de alguma

forma, estar representando o universo.

De acordo com o objetivo desta pesquisa, o instrumento para coletar dados foi em

forma de entrevistas estruturadas e face a face.

O roteiro de entrevista foi testado em três sujeitos, com a finalidade de verificar o

nível de compreensão dos instrumentos e a cobertura de todos os itens de interesse. Após

este levantamento e aprovação, foi iniciada a aplicação do instrumento desenvolvido para a

presente pesquisa.

O roteiro de entrevistas foi agendado com os sujeitos de pesquisa e após o

consentimento realizou-se a entrevista.

É importante ressaltar que antes de cada aplicação foi feita a orientação direta ao

sujeito sobre a importância, finalidade e características deste instrumento, por meio de

conversa informal e informativo redigido.

Na amostra foram entrevistados dez sujeitos de empresas que possuem sistemas de

Avaliação de Desempenho. Foram preservadas as identidades dos respondentes e das

empresas, sendo identificados, pelo pesquisador, por números (sujeito 1, 2, 3, ...) em ordem

crescente.

Os dados foram analisados por meio de categorias estabelecidas com base na

revisão de literatura e análise de conteúdo das respostas, com intuito de verificar a visão,

percepção e análise dos sujeitos sobre o instrumento da Avaliação de Desempenho

relacionado à motivação.

Apresenta-se como Apêndice A o modelo de instrumentos para coleta de dados

utilizados nesta pesquisa.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

* Se existe um instrumento de Avaliação de Desempenho na empresa em que

trabalham, os sujeitos responderam:

Método de Avaliação Quantidade de sujeito

Método de Escala Classificação 0

Avaliação 360 º 01

Comparando com objetivo 06

Lista de Verificação 03

Incidentes Críticos 0

Escolha Forçada 0

Figura 2 – Método Avaliação de Desempenho mais utilizado.

Segundo esta pesquisa, a maioria dos sujeitos respondem que é o método

Comparando com Objetivo o mais utilizado na Avaliação de Desempenho nas empresas em

que trabalham.

* Qual é, na opinião dos respondentes, o melhor método de Avaliação de

Desempenho que já tiveram a oportunidade de participar ?

36

Sujeito de pesquisa Respostas:

Sujeito 1 Participou da Avaliação de Desempenho 360º , mas Comparando

com Objetivo constatou ser o melhor.

Sujeito 2 Participou da Escala de Classificação, também em sua opinião o

Comparativo com Objetivo é melhor.

Sujeito 3 Participou com o Comparativo com Objetivo e também prefere este

método.

Sujeito 4 Participou da Escala de Classificação, e gosta mais da Avaliação

Comparativo com Objetivo.

Sujeito 5 Só conhece o Comparativo com Objetivo.

Sujeito 6 Não participou de nenhum outro tipo de Avaliação de Desempenho.

Sujeito 7 Já participou do método Comparando com Objetivo e em sua opinião

é que é o melhor.

Sujeito 8 Só conhece a atual Avaliação de Desempenho Lista de Verificação.

Sujeito 9 Sim, conheceu o método incidentes críticos, em que eram apontados

o incidentes de forma ajustada e negativa, e não como oportunidade

de melhoria. Na sua opinião o Comparativo com Objetivo é o melhor

pois ele traça suas próprias metas.

Sujeito 10 Só conhece o método Comparativo com Objetivo

Figura 3 – Participação de outro método

Verificou-se, na visão dos sujeitos de pesquisa, que a avaliação Comparativo com

Objetivo é o melhor método, pois é capaz de criar um auto monitoramento; as metas estão

sempre em constante verificação; os objetivos e resultados são sempre discutidos

democraticamente e chegam a um acordo em comum. Contribui, também, para um maior

37

comprometimento e crescimento de seus profissionais, como os autores Bergamini e

Beraldo (1988, p.89-90) descrevem. A sua importância, portanto, depende de como a

pessoa utiliza seus recursos pessoais para atingir seus objetivos, o que desencadeia a

necessidade da Avaliação de Potencial, ou seja, tudo aquilo que um indivíduo é ou pode vir

a ser.

Este método pode se relacionar com a teoria da motivação Fixação por Objetivos,

pois há um auto comprometimento e monitoramento constante. As metas, quando

acompanhadas, negociadas e alcançadas, aumenta a produtividade tanto para o indivíduo

como para os grupos e beneficia a organização. Muitas empresas resolvem incentivar seus

funcionários com recompensas distribuídas anualmente como a participação nos lucros.

(WAGNER; HOLLENBECK, 1999, p.102)

* Em relação ao feedback como foram recebidos os ponto positivos e negativos.

Sujeito de pesquisa Pontos Positivos na visão do

avaliado

Pontos Negativos na visão do

avaliado

Sujeito 1 Clareza nos objetivos Serve para corrigir o desempenho,

(apesar do entendimento na visão

do sujeito, considera

“desagradável” conhecer os pontos

negativos).

Sujeito 2 Reconhecimento Treinamento Ferramenta corretiva, (apesar do

entendimento na visão do sujeito,

considera “desagradável” conhecer

os pontos negativos).

Sujeito 3 Auto avaliação

Monitoramento

Associar-se ao salário

Sujeito 4 Motivação Ferramenta corretiva,(apesar do

entendimento na visão do sujeito,

considera “desagradável” conhecer

os pontos negativos).

38

Sujeito de pesquisa Pontos Positivos Pontos Negativos

Sujeito 5 Orientação no cumprimento

das metas

É bom para melhorar pontos

fracos, (apesar do entendimento na

visão do sujeito, considera

“desagradável” conhecer os pontos

negativos).

Sujeito 6 Clareza nos objetivos Melhorias propostas, (apesar do

entendimento na visão do sujeito,

considera “desagradável” conhecer

os pontos negativos).

Sujeito 7 Orientação e rapidez de

resposta.

Ação corretiva, (apesar do

entendimento na visão do sujeito,

considera “desagradável” conhecer

os pontos negativos).

Sujeito 8 Comunicação aberta Ação corretiva, (apesar do

entendimento na visão do sujeito,

considera “desagradável” conhecer

os pontos negativos).

Sujeito 9 Auto monitoramento Ação corretiva e preventiva,(apesar

do entendimento na visão do

sujeito, considera “desagradável”

conhecer os pontos negativos).

Sujeito 10 Clareza nos objetivos Os pontos negativos é a busca de

melhorias.

Figura 4 – Análise do feedback

39

Na análise da opinião dos sujeitos de pesquisa, Spector (2002, p.85) afirma que os

pontos negativos servem como ferramenta corretiva para melhorar o desempenho,

aprimorar habilidades a fim de conquistar cargos elevados, para tanto os supervisores

precisam fornecer um feedback honesto sobre o desempenho no trabalho.

A comunicação aberta é um ponto positivo, pois o indivíduo ou grupo melhora o

desempenho e leva a atitudes mais adequadas, como revelam as pesquisas realizadas pelos

autores Milkovich e Boudreau (2000, p.100).

Robbins, Wagner III, Hollenbeck et al., descrevem que as metas, quando são

lançadas e acompanhadas de um feedback, claro e objetivo, podem resultar em um bom

desempenho e também proporcionam um auto monitoramento. E, ao serem alcançados os

resultados positivos, muitas empresas motivam seus funcionários com diversos tipos de

recompensas financeiras.

Este método relaciona-se com a teoria da motivação, à Fixação por Objetivos e à

Teoria da Eqüidade.

O reconhecimento dos esforços, experiências, competências e remuneração devem

ser justos, pois os funcionários sempre fazem comparações do seu trabalho. Quando

percebem injustiça comprometem o seu desempenho e sua motivação, causando sérios

problemas para a organização. (ROBBINS, 2002, p.163)

* Os resultados da Avaliação de Desempenho tem relação ao decidir aumento de salário,

carreira e treinamento?

Sujeito de pesquisa Respostas

Sujeito 1 Servem para o aprimoramento técnico profissional, direciona ao

treinamento e carreira. Quanto ao salário, é conseqüência do bom

desempenho e um fator de motivação.

Sujeito 2 Servem para o aprimoramento técnico profissional, direciona ao

treinamento e carreira. Quanto ao salário, é conseqüência do bom

desempenho e um fator de motivação.

40

Sujeito de pesquisa Respostas

Sujeito 3 É a busca de desenvolvimento e crescimento pessoal e profissional.

Sujeito 4 Auxilia para corrigir desempenho.

Sujeito 5 Também para remanejamento.

Sujeito 6 Auxilia para corrigir desempenho.

Sujeito 7 Serve também para planejamento de ações da organização e

pessoas.

Sujeito 8 Acredita que a Avaliação de Desempenho deve ser monitorada para

que possa verificar o reconhecimento justo, pois caso este

reconhecimento não seja por mérito, pode acarretar uma

desmotivação e descrença no processo e desempenho dos

funcionários.

Sujeito 9 O resultado da Avaliação de desempenho tem a finalidade de

ponderar o seu êxito nas tarefas para decidir carreira, salário e

treinamento desde que venha a ser por mérito.

Sujeito 10 Serve também para planejamento de ações da organização e

pessoas.

Figura 5 – Resultado da Avaliação em associação aos benefícios

Conforme Lucena (1992, p.77), os sujeitos também responderam que as metas,

definidas de forma clara e objetiva, servem para serem analisadas para mensurar o grau de

contribuição de cada empregado. Estes resultados facilitam à organização subsidiar as

ações de treinamentos e desenvolvimento ao seus funcionários, além dos processos de

promoções, progressão salarial e plano de carreira profissional. É importante lembrar que

possibilita ao empregado a identificação e a busca dos meios necessários ao

autodesenvolvimento, por meio da sua participação e conhecimento dos resultados da

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Avaliação e metas cumpridas. Porém, o mais importante, quanto o potencial e as

oportunidades do ambiente, é a visão do mundo das pessoas relacionados às suas

expectativas de vida.

* Na pesquisa da verificação dos resultados obtidos para o crescimento, os sujeitos

responderam:

Sujeito de pesquisa Respostas

Sujeito 1 Permitiu identificar as áreas com dificuldades e se adequar ao

programa de ação da empresa, além de identificar as necessidades de

treinamento, melhorando, portanto, o desempenho.

Sujeito 2 Correção dos pontos fracos possibilitando maior comprometimento

e fortalecendo o seu crescimento profissional e pessoal.

Sujeito 3 Depende de cada pessoa. O gerente e supervisor tem que ter um

compromisso verdadeiro com o processo de Avaliação de

Desempenho. Os resultados servem para direcionar carreira

profissional e utilizar o feedback para busca de conhecimento e

crescimento.

Sujeito 4 Amadurecimento profissional e pessoal.

Sujeito 5 Passou a entender a importância e a responsabilidade de cada um

dos funcionários.

Sujeito 6 Crescimento profissional.

Sujeito 7 Melhora o desempenho profissional visando um plano de carreira.

Sujeito 8 Facilita o diálogo entre o avaliado e avaliador, que estabelece metas

para desafiar o potencial e ajudar no crescimento e

desenvolvimento.

42

Sujeito de pesquisa Respostas

Sujeito 9 Crescimento pessoal e profissional, pois motiva a liderança e desejo

de concluir todos os objetivos.

Sujeito 10 Auxilia no diálogo e comprometimento das pessoas, que leva ao

crescimento profissional.

Figura 6 – Análise do resultado obtidos para o crescimento

Todos os autores defendem esta visão, e Milkovich e Boudreau (2000, p.100)

destacam e reforçam que os resultados são capazes de identificar no presente o talento e o

potencial de pessoas, para que no futuro assumam os destinos da empresa, São as pessoas

que levam o crescimento da organização e pessoal, pois possuem a visão do negócio,

mercado e orientação para resultados, mas depende de cada um.

* O que a organização deve fazer melhorar a motivação do funcionário?

Sujeito de pesquisa Respostas

Sujeito 1 O cumprimento dos prazos da avaliação.

Sujeito 2 Atender às necessidades dos funcionários.

Sujeito 3 Prazo e honestidade e seriedade no processo.

Sujeito 4 Deve haver um acompanhamento mensal dos objetivos traçados

para se necessário incentivar aos planos de ação e treinamento

Sujeito 5 Método eficaz.

Sujeito 6 Escolher as pessoas corretas para aplicarem a Avaliação de

Desempenho e metas compatíveis ao cargo e função.

Sujeito 7 Fazer de forma informal, para proporcionar um diálogo mais aberto

e esclarecimento de qualquer dúvida.

43

Sujeito de pesquisa Respostas

Sujeito 8 Notificar e conscientizar a todos a sua importância, fornecer

treinamento para os gerentes e supervisores quanto ao processo, e

reconhecimento é o crescimento profissional e pessoal que também

serve para encaminhar ao plano de carreira e salário ou demissões.

Sujeito 9 Realização de treinamentos e “work shop”.

Sujeito 10 Relacionar salário por mérito, para não gerar competição negativa

entres os empregados.

Figura 7 – Análise no aumento da motivação

Os sujeitos vêm confirmar o que os autores recomendam: que os avaliadores devem

ter treinamento capaz de identificar profissionais capacitados para direcionar planos de

carreira, treinamento aos seus subordinados, remanejamento e demissões. Lucena (1992,

p.30) assinala que para prover os meios para esse desenvolvimento deve-se acionar

imediatamente as áreas responsáveis pelo seu atendimento, e, finalmente, negociar as metas

de acordo com as possibilidades do empregado. Freqüentemente, o nível insatisfatório de

motivação e de desempenho decorre do comportamento e atitudes inadequadas dos

gerentes e dos supervisores; o ideal é a realização de treinamento específicos e buscar

maior comprometimento no processo, além de respeitar prazos e normas.

* Na opinião dos respondentes, se concordam que o aumento de salário, recompensas e

premiações podem melhorar o desempenho dos funcionários, foram obtidas as respostas:

Sujeito de pesquisa Respostas

Sujeito 1 Sim, mas momentaneamente, o principal são as condições de

trabalho e perspectivas de crescimento.

Sujeito 2 Sim, é o reconhecimento do trabalho prestado.

44

Sujeito de pesquisa Respostas

Sujeito 3 Sim, desde que seja por mérito.

Sujeito 4 Não, o principal é trabalhar o fator humano, o sucesso da empresa

depende do próprio funcionário e sua estabilidade também, o

reconhecimento é mais importante.

Sujeito 5 Sim, momentaneamente..

Sujeito 6 Sim, mas a valorização do funcionário é fundamental.

Sujeito 7 Sim, é importante também para desenvolver um bom trabalho.

Sujeito 8 Sim, todos desejam salários compatíveis com o mercado, mas

somente o reconhecimento financeiro não é fator motivador.

Sujeito 9 É a confirmação do trabalho prestado, dos esforços, mas é

temporário o importante é o reconhecimento.

Sujeito 10 Desde que seja por mérito.

Figura 8 –Recompensas financeira e o desempenho

Baseado no incentivo financeiro, considera-se o dinheiro um fator motivador do

comportamento humano, pois é um meio de satisfazer as necessidades fisiológicas. mas é

preciso conquistar outros níveis, conforme a Teoria das Necessidades de Maslow.

Portanto, ressaltam a importância de outros fatores além do dinheiro, tais como o

reconhecimento e promoções, que na medida em que são desejadas pelo funcionário,

motivam-no para se esforçar e manter no bom desempenho.

Adams, (apud ROBBINS), reforça com a Teoria da Eqüidade, pois a falta da

remuneração justa pode trazer, por exemplo, sérios problemas, entre os quais a diminuição

de esforços dos funcionários, e no caso de desigualdade salarial interna, falta de confiança

no sistema de remuneração e reconhecimento da empresa, o que gera conflitos entre o

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gerente ou supervisor e o subordinado, alterando a eficácia do processo de Avaliação de

Desempenho e a insatisfação do funcionário.

Os funcionários fazem comparação constante do seu trabalho e dos outros e quando

percebem injustiça no processo começam a denegrir a imagem do sistema e algumas vezes

abandonam o trabalho.

* A expectativa quanto ao Sistema de Avaliação de Desempenho:

Sujeito de pesquisa Respostas

Sujeito 1 Definição de metas e resultados para o desenvolvimento profissional

do funcionário.

Sujeito 2 Ter uma avaliação interativa entre o avaliado e avaliador.

Sujeito 3 Motivação e administração de pessoas com um feedback sério.

Sujeito 4 Traçar metas objetivas e mensuráveis partindo de discussões e

acordos recíprocos.

Sujeito 5 Seriedade e clareza do método de Avaliação de Desempenho

utilizado, as metas devem ser traçadas e acompanhadas.

Sujeito 6 Conversar abertamente, para que os dois lados possam expor seus

pontos fortes e fracos, promovendo um crescimento pessoal e

profissional.

Sujeito 7 Estabelecimento de metas e objetivos e a verificação e

reconhecimento dos resultados alcançados.

Sujeito 8 Não importa o tipo de Avaliação de Desempenho, desde que tenha o

comprometimento e a seriedade por parte da organização e gerentes.

Sujeito 9 Deve-se basear em objetivos atingíveis, sem injustiça, para obter

alto grau de comprometimento dos funcionários.

Sujeito 10 Esclarecimento das metas e a sua importância nos resultados da

empresa e do desenvolvimento dos funcionários.

46

Figura 9 – Análise da Avaliação de Desempenho

Uma outra questão importante é que os objetivos e metas a serem alcançados devem

ser discutidos, permitindo que o avaliado obtenha um retorno de sua atuação, e o que ele

agrega de valor para a empresa. A chefia imediata, encarregada pelo gerenciamento, deve

realizar reuniões e discussões periódicas, junto com o funcionário, sobre seu perfil, atitudes,

e instruções para o alcance das metas.

Nesta mesma linha segue Lucena e os demais autores. Não importa o método a ser

utilizado, o importante é o compromisso sério, claro e objetivo, de acordo com a cultura da

organização e respeito às questões legais.

5 CONCLUSÃO

Pela análise da variedade de conceitos e abordagem de autores diversos, pode-se

deduzir que a Avaliação de Desempenho é realmente uma ferramenta, um meio, um

instrumento gerencial voltado para a organização como um todo. É um meio para se obter

dados e informações que possam ser registrados, processados e canalizados para decisões e

providências organizacionais e um instrumento de administração dos recursos humanos de

uma organização.

Encontram-se, na literatura, vários conceitos e objetivos da Avaliação de

Desempenho que podem apresentar variações de acordo com a abordagem dos autores.

Entretanto, o que parece ser convergente é que tais objetivos devem ser claramente

definidos e compreendidos por todos, devendo expressar o seu significado para a

organização e a sua utilização como ferramenta gerencial para administrar o desempenho .

Portanto, não importa qual o método a ser implantado ou utilizado, desde que seja

de acordo com a cultura organizacional, tenha pessoas qualificadas, caminhe conforme as

necessidades dos ambientes externo e interno, levado com seriedade e comprometimento.

Para implantar o Sistema de Avaliação de Desempenho em uma organização, deve-

se aplicar um sistema-piloto e analisar o nível de interesse, fazer reuniões para

conscientização do processo, o entendimento da aplicabilidade, funcionalidade e as

vantagens deste sistema. Normalmente, na etapa da implantação, o sistema-piloto é

aplicado primeiramente aos níveis superiores e depois que testado e aprovado, parte para

outros segmentos da área.

O sistema de Avaliação de Desempenho tem importância, pois com os resultados

obtidos a organização pode ser capaz de detectar quais os pontos e áreas que devem ser

melhorados, quais os setores que necessitam de reformulação para atingir os objetivos mais

satisfatórios na realização de suas tarefas, entre outros.

É importante frisar que, para ser uma ferramenta adequada, a Avaliação de

Desempenho deve propiciar canais de comunicação abertos entre chefia e subordinado,

fazendo com que ambos falem sobre o trabalho e metas; que o empregado receba todas as

informações necessárias para o cumprimento das tarefas; condições de melhoria de

desempenho e a redução das ansiedade e incertezas por parte do funcionário avaliado.

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Muitos autores confirmam que um dos responsáveis pelo sucesso ou fracasso do

sistema está nos avaliadores. O não comprometimento com os resultados, falta de

direcionamento das metas e entrega dos formulários no prazo incorreto, leva à descrença do

sistema.

É por esta razão que o método de avaliação de desempenho Comparando com

Objetivos é a mais aceita na opinião dos respondentes. Neste processo há um maior

comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos, negociação aberta e clara com

o gerente e monitoração constante.

O resultado deste desempenho depende de cada indivíduo, evitando, portanto, a

subjetividade e garantindo a eqüidade na administração dos Recursos Humanos.

Esses fatores contribuem para que a empresa tenha um ambiente organizacional

saudável, cercado pelas boas relações humanas, bom desempenho, satisfação no trabalho e

oportunidades de progresso e estratégias nos negócios. Para o funcionário, melhor

desempenho, satisfação pessoal, proporcionando um auto monitoramento e reconhecimento

dos resultados apresentados, encaminhando para perspectivas de carreira e direcionamento

do sucesso.

Conclui-se, também, que o feedback comprometido e levado com seriedade auxilia

no desenvolvimento de valores pessoais, habilidade, projeto de vida e motivação.

O aspecto financeiro, conforme os respondentes desta pesquisa, é considerado um

fator motivador momentâneo, pois logo aparece a necessidade do reconhecimento do

serviço prestado e da capacidade de enfrentar novos desafios.

Acrescentam, ainda, que não se deve utilizar a avaliação de desempenho apenas

como um modismo ou para cumprir regulamento, mas acima de tudo para estar ciente que

esta é uma ferramenta rica para favorecer o crescimento pessoal e profissional, e,

conseqüentemente, para o desenvolvimento da organização como um todo, tornando os

seus produtos e serviços um diferencial de mercado.

Porém, o mais importante para o potencial e as oportunidades do ambiente, é a visão

do mundo das pessoas, em que seus objetivos e expectativas de vida podem convergir para

a motivação em conquistar uma carreira profissional bem sucedida, procurar conhecer quais

as forças, as energias os valores que as motivam ou desmotivam a lutarem por uma carreira

profissional, com qualidade e satisfação de vida

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Funcionário motivado garante um ótimo desempenho, proporciona o sucesso tanto

para a empresa com para o próprio indivíduo.

Como continuidade a esta pesquisa, uma alternativa seria ampliar o trabalho de

coleta de dados sobre o relacionamento da subjetividade no processo de Avaliação de

Desempenho.

6 BIBLIOGRAFIA

BERGAMINI, Cecília W. e BERALDO Deobel G. R., Avaliação de DesempenhoHumano na Empresa, 4 ed. São Paulo: Atlas, 1988.

LUCENA, Maria D. S., Avaliação de Desempenho, São Paulo: Atlas, 1992.

LUCENA, Maria D. S., Planejamento de Recursos Humanos, São Paulo: Atlas, 1999.

MILKOVICH, George T. e BOUDREAU John W., Administração de RecursosHumanos, São Paulo: Atlas, 2000.

MUCHINSKY, Paul M., Psicologia organizacional, 7 ed. norte-americana, 2004

ROBBINS, Stehen P., Administração: mudança e perspectivas, São Paulo: Saraiva,2002.

ROBBINS, Stehen P., Comportamento organizacional, 9 ed. São Paulo: Saraiva, 2002.

SPECTOR, Paul E., Psicologia nas organizações, 2 ed. Americana, 2002.

WAGNER III, John A. e HOLLENBECK, John R., Comportamento Organizacional, SãoPaulo: Saraiva, 1999.

APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista

* Existe um instrumento de Avaliação de Desempenho de sua empresa? Em caso

positivo qual o método utilizado?

( ) Método da Escala Classificação ( ) Lista de Verificação

( ) Avaliação 360° ( ) Incidentes Críticos

( ) Comparando com Objetivo ( ) Escolha Forçada

* Já participou de outro tipo de Avaliação de Desempenho? Qual o método? Na sua

opinião qual é o melhor método?

* Em relação ao feedback, como você recebeu? Como se sentiu? (pontos positivos e

negativos).

* Os resultados da Avaliação de Desempenho são levados em consideração para

decidir aumento de salário, carreira, treinamento? Em caso negativo, qual deveria

ser a finalidade da Avaliação?

* Você acha que estes resultados proporcionaram algum crescimento? Qual?

* O que a sua empresa deveria fazer para melhorar a motivação do funcionário para

uma boa Avaliação de Desempenho?

* Você acredita que o aumento de salário, recompensas, premiações melhora o

desempenho do funcionário?

* Como você acha que deveria ser a Avaliação de Desempenho? Com qual

finalidade?