O que voc faria? Desde que Laura e Bete se tornaram amigas, a qualidade do trabalho de Bete comeou a cair. Ela frequentemente chega atrasada e sai mais cedo. Ela perde importantes reunies. Como gerente de Bete, Laura sabe que tem de dizer algo a ela, mas ao mesmo tempo sente-se frustrada com a atitude de Bete. Seus atrasos constantes esto tendo um impacto muito negativo no grupo. Laura, ento, marcou uma reunio para ambas conversarem. Em seu escritrio, Laura pensa no que dizer e em como lidar com essa desagradvel situao. O que voc faria? Laura pode iniciar a conversa descrevendo o que tem observado recentemente sobre o comportamento de Bete. Sua descrio deve ser o mais especfica possvel, indicando exatamente quando e o nmero de vezes que Bete faltou s reunies ou chegou atrasada ao trabalho. Laura deve, ento, descrever como o comportamento de Bete est tendo um impacto negativo sobre a equipe. Por exemplo, Laura poderia dizer: "Quando voc chega atrasada para a reunio, devemos repetir as informaes para voc, e isso uma perda de tempo para outras pessoas". A seguir, Laura deve dar a Bete a oportunidade de falar para que expresse seu ponto de vista. Laura deve ouvir atentamente e trabalhar junto com Bete na elaborao de um plano para superar esse problema. Neste tema, voc vai aprender a dar um feedback positivo quando for apropriado e a receber feedback de outras pessoas.

Como voc pode dar feedback construtivo sem prejudicar sua rede de relacionamentos?

Objetivos do temaEste tema contm informaes relevantes sobre como

dar feedback eficaz quando apropriado receber feedback e agir a partir dele identificar estratgias para resoluo de transtornos causados por feedback reagir a feedback crtico

Sobre a mentoraInteraction Associates, Inc.Interaction Associates, Inc. uma empresa de aprimoramento de desempenho, que oferece um poderoso conjunto de servios colaborativos de consultoria e aprendizado. A empresa equipa os clientes com novas estratgias prticas, habilidades e idias, para que possam alavancar o poder de aes colaborativas, a fim de solucionar problemas e criar oportunidades. Desde 1969, a Interaction Associates tem ajudado lderes globais, a revista Fortune 100 e agncias governamentais a superar seus maiores desafios. A seo Aprenda mostra as idias principais ou os conceitos essenciais desse tema. medida que voc prossegue explorando esse tema, procure por:

Idia-chavesExplicaes em multimdia sobre importantes itens do tema (cada uma com durao de 1 minuto)

AtividadesExerccios interativos, que reforam as idias principais do tema (cada um com durao de 2 a 5 minutos)

Insights PessoaisVideoclipes de gerentes, compartilhando histrias verdadeiras sobre os desafios empresariais (cada um com durao de 1 a 3 minutos)

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O que feedback?Compartilhando mensagens objetivas

Os objetivos do feedbackSo necessrias duas pessoas para se dizer a verdade: uma para falar e outra para ouvir. Henry David Thoreau Voc pode dar feedback tendo como alvo diversos nveis de pessoas: ascendente, objetivando seus superiores hierquicos; descendente, direcionado a seus subordinados diretos; e lateralmente, no caso de colegas de trabalho. Da mesma forma, voc pode receber feedback de todos esses nveis tambm. Visto dessa perspectiva multidirecional, feedback uma importante contribuio para o aprendizado organizacional. O objetivo de dar feedback positivo reforar comportamentos desejveis ou padres para a soluo de problemas. O objetivo do feedback corretivo, por outro lado, mudar e melhorar comportamentos insatisfatrios ou introduzir padres de trabalho mais produtivos.

Reconhea a importncia do feedbackIdia-chave Quando voc d feedback construtivo, voc:

Refora ou estimula uma maneira eficaz de trabalhar. Redireciona um comportamento ou indica um curso mais produtivo de ao. Assegura que padres apropriados de desempenho individual e coletivo sejam estabelecidos. Ajuda a pessoa que recebe feedback a se preparar para um melhor desempenho.

importante que seu feedback esteja estruturado em termos positivos, pois atitudes negativas diminuem a eficcia de qualquer feedback. Ao receber feedback construtivo, aproveite tais oportunidades para:

Compreender melhor o impacto que seu comportamento e suas preferncias tm nos outros. Obter novas perspectivas sobre o fluxo de trabalho. Mostrar que voc valoriza as opinies da pessoa que deu o feedback e respeita o julgamento dela. Estabelecer metas pessoais mensurveis.

A habilidade de dar feedback eficaz um talento que entra em ao no apenas ao se completar o trabalho dirio, que precisa ser feito, mas, tambm, durante reunies de coaching e avaliaes de desempenho.

Voc quer afinar a sintonia da performance de sua equipe? Comece por reconhecer o valor de dar e receber feedback construtivo.

Decidindo quando e como dar feedbackTempo tudo

De certa forma, saber quando dar feedback mais fcil do que se possa imaginar. Voc precisa estar preparado para reconhecer os momentos mais apropriados. Oferea feedback nas seguintes situaes:

Quando for necessrio demonstrar reconhecimento por um bom trabalho, projetos bem-sucedidos e comportamentos positivos. Em geral, no se d feedback positivo com a freqncia ideal, mesmo sabendo que os benefcios podem ser incrveis. Quando for alta a probabilidade de se conseguir que determinada pessoa tenha uma melhoria em seu desempenho. Habilidades que podem ser aprendidas so mais facilmente modificadas do que hbitos ou a personalidade da pessoa. Quando um problema no pode ser ignorado, isto , quando o comportamento da pessoa tem um impacto negativo na organizao ou equipe.

Decidindo quando e como dar feedbackDar feedback na hora certaAs pessoas tendem a dar feedback imediatamente, de uma forma espontnea. Uma resposta imediata pode ser til porque o assunto ainda est bem vivo nas mentes de todos. Entretanto, h um perigo inerente em reagir prontamente: voc pode reagir antes de ter as informaes e os fatos necessrios ou enquanto os sentimentos das pessoas ainda esto turbulentos. Dar feedback sob tais circunstncias pode ser prejudicial. Portanto, melhor ser sensvel a essas situaes ao decidir quando, exatamente, voc deve dar feedback. No existem regras rgidas para isso, ento melhor ser flexvel.

Por exemplo:

Voc pode decidir dar feedback to logo seja possvel, aps observar o comportamento que voc gostaria de corrigir ou reforar, desde que tenha todas as informaes necessrias e que a pessoa envolvida esteja pronta para receber feedback. Antes de discutir um assunto, talvez seja necessrio aguardar o suficiente at que voc obtenha todas as informaes necessrias. Se o comportamento observado for particularmente perturbador, talvez seja necessrio dar a todos (inclusive a si mesmo) tempo para se acalmar.

O momento certo de dar feedback depende da situao e da pessoa envolvida. Tente determinar se a pessoa est pronta para aceitar sua mensagem, caso contrrio, o feedback pode no ser aceito.

Decidindo quando e como dar feedback Quando voc deve dar feedback?Identifique o melhor momento para um gerente dar feedback a um subordinado direto.Verso em Flash

Durante a reunio na segunda de manh, William estava conduzindo uma reunio de brainstorming com sua equipe. A reunio estava marcada para durar duas horas, com previso de um intervalo na metade da reunio. Durante a reunio, William percebeu que Vernica insistentemente desconsiderou as idias de seus colegas, sem apresentar qualquer idia prpria. Quando William deveria abordar esse comportamento?

Assim que possvel, aps observar o comportamento Essa a melhor opo. Uma vez que a reunio deve durar tempo considervel, William deveria ter uma conversa particular com Vernica durante o intervalo. Dar feedback corretivo, o mais cedo possvel, tornaria o restante da reunio mais produtivo.

Depois de obter informaes sobre o comportamento de Vernica em outras reunies durante o ano anterior Essa no a melhor opo. Quanto mais William esperar, mais prejudicial se torna o comportamento de Vernica.

Depois de dar a si mesmo e aos outros a chance de se acalmar Essa no a melhor opo. Esse incidente no teve grande impacto no grupo. Em vista disso, melhor dar cuidar do problema o mais rpido possvel.

Essa a melhor opo. Uma vez que a reunio deve durar tempo considervel, William deveria ter uma conversa particular com Vernica durante o intervalo. Dar feedback corretivo, o mais cedo possvel, tornaria o restante da reunio mais produtivo. Olvia reuniu-se com Vu, que membro de sua equipe, e com dois membros do departamento de finanas para discutir sobre o oramento do prximo ano. Visto que o departamento dela no atingiu as expectativas do mercado, o departamento de finanas querem reduzir o oramento dela para o prximo ano. Pelo contrrio, Olvia e Vu acreditam que foi necessrio mais dinheiro para que departamento deles voltasse a ter uma performance normal. Depois de uma calorosa discusso, ela percebeu que o rosto de Vu estava vermelho e que ele parou de participar da conversa. Depois da reunio, ela ficou imaginando quando ela deveria abordar o comportamento de Vu. O que voc acha que ela deveria fazer?

O mais cedo possvel, depois de observar o comportamento Essa no a melhor opo. Abordar o problema enquanto Vu ainda est irritado pode apenas piorar a situao.

Depois de dar tempo suficiente para obter todas as informaes necessrias antes de discutir um assunto Essa no a melhor opo. Alm de explorar os sentimentos de Vu, Olvia estava presente durante toda a reunio. Muito provavelmente, ela j tem todos os fatos.

Aps dar a ele e aos outros a chance de se acalmar Essa a opo correta. Esse incidente teve grande impacto em Vu. Olvia devia dar a ele tempo para se acalmar, antes de investigar as razes de seu comportamento

Essa no a melhor opo. Alm de explorar os sentimentos de Vu, Olvia estava presente durante toda a reunio. Muito provavelmente, ela j tem todos os fatos. Jnata sabia que chegaria atrasado para comandar a equipe de reunio, ento ele pediu Jan que comeasse a reunio sem ele. Quando ele chegou, percebeu que a equipe est envolvida numa calorosa discusso. Especificamente, ele viu que um dos membros da equipe, Donato, era o centro da insatisfao da equipe. Jnata sabia que, algumas vezes, Donato fez comentrios inapropriados aos membros da equipe, que os consideraram como no profissionais. Quando Jnata deveria lidar com essa questo?

To logo ele chegue para a reunio Essa no a melhor opo. Abordar a questo imediatamente consumiria o tempo restante da reunio e, alm disso, o emocional do grupo esto muito abalado. Jnatas precisa obter dados, antes de decidir o que fazer.

Depois da reunio, aps ter a chance de obter todas as informaes necessrias Essa a opo correta. Jnatas no tem todos os fatos e deveria esperar at que a reunio termine para falar com Donato e os outros membros da equipe, a fim de entender o que aconteceu. Alm disso, essa abordagem daria a Jnatas a chance de dar feedback a Donato em particular.

Durante a prxima avaliao de desempenho de Donato Essa no a melhor opo. Jnata precisa obter imediatamente os dados referentes ao problema e dar feedback a Donato em particular. Ele no deveria esperar at a prxima avaliao de desempenho de Donato.

Essa a opo correta. Jnatas no tem todos os fatos e deveria esperar at que a reunio termine para falar com Donato e os outros membros da equipe, a fim de entender o que aconteceu. Alm disso, essa abordagem daria a Jnatas a chance de dar feedback a Donato em particular.

Prepare-se para sesses formais de feedbackIdia-chave Provavelmente, quase todo feedback dado por voc sero respostas dadas na correria, em virtude de problemas repentinos. Entretanto, marcar uma sesso formal para dar feedback pode proporcionar um processo mais ordenado de aprendizado e crescimento. Em situaes como essa, tome o tempo necessrio para fazer sua lio de casa, de forma a assegurar que a sesso vai fluir com tranqilidade. Durante a fase preparatria, pondere como as diferenas de gnero, raa, idade e estilo comunicativo podem levar a diferentes perspectivas em relao a determinada questo. Esteja atento a como esses fatores podem desempenhar um papel crucial na forma como sua mensagem recebida e como voc pode conseguir unir extremos. Por exemplo, considere a possibilidade de adaptar seu mtodo de dar feedback ao estilo comunicativo que voc acha que seria mais confortvel para a pessoa envolvida. Tome as seguintes atitudes, a fim de se preparar para uma sesso formal de feedback:

Obtenha dados, fatos e informaes de que voc precisa para apresentar uma viso objetiva do problema. Tente prever a reao da pessoa ao receber o feedback que voc vai dar. Separe o feedback das avalies formais de desempenho.

Como voc pode maximizar a eficcia da sesso formal de feedback? Prepare-se, considerando esses quatro princpios.

Decidindo quando e como dar feedbackSesses de feedback versus avaliaes de desempenhoEsteja ciente de que uma sesso formal de feedback no o mesmo que uma reunio de avaliao de desempenho. Embora ambas sejam ferramentas teis do arsenal de um gerente, elas tm diferentes propsitos. O foco de uma avaliao de desempenho est em analisar o trabalho realizado por determinado funcionrio, enquanto a nfase na sesso de feedback est em olhar para o futuro e determinar como o empregado poder crescer. Sesses de feedback so conduzidas por duas (ou s vezes mais) pessoas, conforme a necessidade, ao passo que avaliaes formais de desempenho so feitas por um superior hierrquico e seus subordinados diretos, em intervalos regulares (geralmente, a cada seis meses ou, pelo menos, uma vez por ano). Anterior|Avanar

Dando feedback de forma eficazFocar o que pode ser melhorado

Ao dar feedback corretivo, mantenha o foco na melhora do desempenho no use o feedback apenas para criticar. Certifique-se de que o feedback est focado no futuro: Selecione assuntos que podem ser retrabalhados no futuro. Por exemplo, o feedback deve ser usado para ajudar um empregado a elaborar relatrios de forma mais precisa e sinttica. Entretanto, se o comportamento ou a ao foi apenas um evento isolado, voc pode decidir ignor-lo. Anterior|Avanar

Promova um ambiente de trabalho receptivo ao feedbackQuando as pessoas falarem, oua com ateno. A maioria das pessoas nunca ouvem. Ernest Hemingway Como gerente, voc estabelece o tom, o senso e, at mesmo, a cultura que deve nortear o trabalho em sua equipe. Tirar proveito dessa prerrogativa para adotar uma ampla e geral aceitao do feedback uma troca mutuamente benfica. Voc pode fazer com que as pessoas tenham essa atitude de benefcio mtuo para com o feedback:

Baseando o feedback em expectativas de trabalho claras e precisas Estabelecendo um comprometimento mtuo entre pessoas ou grupos para trabalhar em reas que precisam de desenvolvimento Dando reconhecimento quando o desempenho for positivo Estruturando o feedback como processo contnuo e no como correo ou comentrio arbitrrio ou ocasional.

Exemplo de como dar feedback

Normalmente, o gerente d feedback aos funcionrios para ajud-los a melhorar suas habilidades ou para que possam adquirir outras. Observe como esse gerente d feedback claro e positivo, focando o comportamento do funcionrio e o impacto de seu comportamento na equipe. Gerente: Por favor, da prxima vez, certifique-se de enviar pessoa que fez a redao feedback detalhado sobre o primeiro rascunho, de modo que possamos evitar mudanas no rascunho final. Se voc for esperar at o final, a idia ser de que a pessoa que fez a redao desperdiou o tempo dela e o nosso dinheiro tentando desenvolver uma matria errada. Com isso, todos ns a pessoa que fez a redao, voc e eu vamos ter de trabalhar muito mais no final para cumprir o cronograma. Tambm importante que o gerente oferea feedback positivo para reforar o que est sendo feito da forma correta. Veja um outro exemplo no qual o mesmo gerente est falando com outro subordinado direto logo aps uma reunio. Gerente: Voc foi brilhante ao expor novamente os problemas de forma neutra. Especialmente tendo em vista que essa reunio foi to conturbada. Subordinado direto: Obrigado. No foi fcil. como tentar pegar galinhas soltas no quintal. Gerente: Bem, do jeito que voc fez, parecia fcil. Voc tambm fez um bom trabalho ao focar a ateno do grupo nos problemas atuais. Muito bom. Subordinado direto: Bem, obrigado pelo feedback. Sobretudo porque no foi muito fcil para mim.

Por que o desempenho de Jeff ruim?Para dar feedback eficaz, voc precisa estar apto a discernir por que razo determinado funcionrio est tendo um desempenho ruim e decidir como abordar o problema.Verso em Flash

Jeff um dos seus subordinados diretos do departamento de contabilidade.No prximo ms, voc o ver em sua avaliao semestral de desempenho. Jeff foi altamente recomendado para esse trabalho, e ele tem quinze anos de experincia em finanas. Entretanto, voc percebeu que o desempenho dele na funo no foi to bom quanto voc esperava. Voc deseja procurar possveis explicaes para seu baixo rendimento antes da avaliao. Qual dessas no uma possvel explicao para o seu baixo rendimento?

Baixa motivao Essa no a melhor opo. Baixa motivao sempre um explicao potencial para um desempenho ruim, especialmente no caso de um membro da equipe que voc sabe que capaz de ter alto desempenho.

Assistncia e recursos inadequados

Essa no a melhor opo. Jeff acabou de comear nesse emprego depois de trabalhar muitos anos em outra empresa. Talvez ele no esteja recebendo a assistncia necessria para se adaptar aos processos de sua empresa ou talvez os recursos que lhe so disponibilizados sejam diferentes daqueles com os quais ele est acostumado.

Falta de habilidades ou experincia Essa a melhor opo. Voc tem informaes suficientes sobre o histrico profissional de Jeff para concluir que a falta de experincia uma das causas do baixo desempenho.

Essa no a melhor opo. Baixa motivao sempre um explicao potencial para um desempenho ruim, especialmente no caso de um membro da equipe que voc sabe que capaz de ter alto desempenho. Para descobrir as possveis causas do baixo desempenho de Jeff, voc decide analisar a auto-avaliao dele. Todo funcionrio faz uma auto-avaliao um ms antes de sua avaliao de desempenho. Jeff mencionou em sua autoavaliao que, geralmente, ele se sente inseguro no que diz respeito a quais procedimentos e processos seriam os mais indicados em seu trabalho. Em virtude dessa informao, qual seria o prximo passo a ser dado, a fim de analisar as causas do baixo desempenho de Jeff?

Comparar o desempenho dele com o desempenho dos demais membros do departamento contbil Essa no a melhor opo. Embora essa abordagem possa produzir alguma informao interessante, no o ajudaria a distinguir o desempenho de Jeff do desempenho dos outros funcionrios, os quais j esto na empresa por tempo suficiente para conhecerem todos os processos e procedimentos. Quando muito, essa abordagem vai, simplesmente, confirmar aquilo que voc j sabe, ou seja, o desempenho de Jeff est ruim.

Pedir a Jeff que faa e arquive auto-avaliaes semanais adicionais, a partir de agora at a avaliao de desempenho dele. Essa no a melhor opo. Subordinados diretos podem ter boas razes para no ter um bom desempenho em determinadas reas, mas isso deve ser tratado em suas auto-avaliaes. Pedir a eles que faam relatrios freqentes sobre o desempenho deles pode ser razovel em alguns casos, porm, em outros, isso criaria parania e tornaria mais difcil para voc chegar raiz das causas do baixo desempenho.

Comparar o desempenho dele com o de outras pessoas, que chegaram ao seu departamento mais ou menos na mesma poca Essa a melhor opo. Se Jeff no tem certeza quanto a quais processos e procedimentos ele deve seguir em seu trabalho, pode ser que exista uma carncia de treinamento em seu departamento. Comparar o desempenho dele com o de outras pessoas, que chegaram ao departamento na mesma poca, pode ser instrutivo; se o desempenho de todas as pessoas envolvidas estiver igualmente baixo, em graus variados, neste caso, talvez o problema esteja relacionado falta de treinamento.

Essa no a melhor opo. Subordinados diretos podem ter boas razes para no ter um bom desempenho em determinadas reas, mas isso deve ser tratado em suas auto-avaliaes. Pedir a eles que faam relatrios freqentes sobre o desempenho deles pode ser razovel em alguns casos, porm, em outros, isso criaria parania e tornaria mais difcil para voc chegar raiz das causas do baixo desempenho. Voc est tentando descobrir como o desempenho de Jeff atrasa o desempenho de outras pessoas que foram contratadas para trabalhar no departamento contbil mais ou menos na mesma poca. Voc descobre que, em geral, a performance entre os membros dessa equipe baixa. Voc descobre, tambm, que todos eles mencionaram em suas auto-avaliaes que eles esto tendo dificuldade para entender os processos e os procedimentos. Em virtude dessa informao, qual item seria o mais indicado para trazer ateno de Jeff durante a reunio de avaliao de desempenho?

O manual de treinamento usado por novos membros do departamento contbil. Essa a melhor opo. Rever o manual de treinamento juntamente com Jeff pode revelar que existem grandes disparidades entre o que est escrito no manual e o que realmente est sendo ensinado ou que o manual de treinamento, em si, inadequado.

Histrico de desempenho de subordinados diretos que j ocuparam o cargo de Jeff Essa no a melhor opo. O desempenho desses subordinados diretos pode ter sido usado por voc como base de comparao, mas voc no pode compartilhar esses relatrios com Jeff e, alm disso, as circunstncias desses subordinados diretos so diferentes das de Jeff.

Cpias de emails que voc recebeu inicialmente, recomendando Jeff para o cargo Essa no a melhor opo. Essas recomendaes constituem parte da razo pela qual voc acredita que Jeff no est alcanando o mximo de seu desempenho. Entretanto, elas no vo servir de ajuda para que voc e Jeff determinem a causa do problema.

Essa no a melhor opo. O desempenho desses subordinados diretos pode ter sido usado por voc como base de comparao, mas voc no pode compartilhar esses relatrios com Jeff e, alm disso, as circunstncias desses subordinados diretos so diferentes das de Jeff. Anterior|Avanar

Diretrizes para dar feedback eficazIdia-chave Ao dar feedback, tenha em mente as seguintes diretrizes.

No limite o feedback a desempenho deficiente. igualmente importante dar feedback positivo, que refora e reconhece o que a pessoa fez certo. Para ser construtivo, torne tanto o feedback positivo como o negativo bem especficos. Inclua detalhes: o que aconteceu, onde e quando, e quem est envolvido.

Por exemplo, "seus grficos e tabelas ficaram excelentes, mas observei vrios erros de grafia". Frases como "seu relatrio foi um tremendo sucesso" so muito genricas para ser teis. Dizer "fiquei impressionado com a forma como voc corroborou suas concluses nesse relatrio, mas pude observar alguns erros factuais e de grafia" um bom feedback.

Foque comportamentos, e no a pessoa. em vez de dizer que determinada pessoa inconsistente, diga que ela precisa reler seus relatrios mais cuidadosamente. Descreva o impacto do comportamento em seu trabalho. Por exemplo: "Quando voc entregou um relatrio abaixo da crtica, outras pessoas tiveram de ficar at mais tarde para corrigir o que estava errado".

Se voc tem oferecido feedback construtivo, em vez de simplesmente fazer elogios, ajude a pessoa envolvida a definir objetivos e a descrever o comprometimento dela com a mudana. Voc quer que a prpria pessoa desenvolva padres alternativos de comportamento, que funcionem melhor, ou voc quem tem de definir isso? Certifique-se de que quaisquer objetivos com os quais voc concorde so realistas, e que a pessoa est decidida a alcan-los.

Ento, certifique-se de que seus empregados reconhecem que voc leva a srio o comprometimento deles com a mudana. Continue verificando para ver como a pessoa envolvida est se saindo, e se ela est fazendo progresso, a fim de alcanar os objetivos acordados. Oferea todo o apoio que puder.

Evite as armadilhas comuns do feedback. Foque as seguintes diretrizes bsicas.

Seja paciente com os no-comunicadoresAo lidar com pessoas quietas, tmidas ou pouco comunicativas, retarde o processo de feedback. Comece falando devagar. Acostume-se a fazer pausas longas. Acima de tudo, faa perguntas abertas perguntas que exigem uma resposta. Por exemplo, pergunte: Qual foi seu raciocnio quando disse ao cliente que no poderamos ajud-lo? Ou, como, exatamente, voc se preparou para a apresentao? Esse tipo de pergunta no apenas exige uma resposta diferente de sim ou no como, tambm, mostram que voc quer saber mais sobre o problema a partir do ponto de vista da pessoa envolvida. Fazer esse tipo de pergunta demonstra que voc no est, simplesmente, impondo sua verso do problema, mas est aberto a outras interpretaes. O sucesso no ambiente de trabalho depende, cada vez mais, de ser capaz de trabalhar com outras pessoas e aprender com elas. Portanto, ao mesmo tempo que saber dar feedback fator crucial, igualmente importante saber como receb-lo.

Recebendo feedback com uma mente abertaAceite o feedback corretivo

Embora o feedback positivo sempre bem-vindo, em geral, mais difcil ouvir, aceitar e colocar em prtica as sugestes do feedback corretivo. Mesmo que voc, at certo ponto, fique na defensiva, no que diz respeito a sugestes de como melhorar suas habilidades, atitudes, ou sua produtividade, saber receber feedback com uma mente aberta to importante quanto saber dar feedback.

Por que as pessoas ficam na defensiva no que diz respeito a feedback?

Normalmente, profissionais dedicados dizem a si mesmos: A esta altura eu j deveria saber tudo! Afinal, trabalhei arduamente, sou altamente qualificado e estou comprometido com meu trabalho. O feedback corretivo dirigido a voc pode fazer voc achar que cometeu um erro ou que voc falhou de alguma forma. O fracasso pode ser torturante para profissionais que se orgulham de si mesmos, em virtude da alta qualidade de seu trabalho. Quando profissionais sentem-se feridos, seu senso de auto-defesa tende a se elevar. O resultado? Mesmo o melhor feedback pode ricochetear sobre uma parede defensiva e a culpa cair sobre outra pessoa.

Prepare-se para receber feedbackPara que todos os homens pudessem aprender a dizer a verdade, seria igualmente necessrio que todos aprendessem a ouvi-la. Samuel Johnson Se algum se disps a lhe dar feedback formal, faa o melhor que puder para se preparar para a sesso. Juntamente com a pessoa que vai dar o feedback, definam tempo e local conveniente a ambos. A idia realizar essa reunio em um escritrio particular ou em uma sala de reunies na qual voc se sente confortvel. Confirme as especificidades do problema que voc discutir e analise os detalhes relevantes cuidadosamente e com antecedncia. Colete dados para apresentar, que sustentam seu ponto de vista. Tente prever quais perguntas podem ser feitas a voc, a fim de que voc esteja preparado para respond-las facilmente durante a sesso. Finalmente, defina o que voc espera dessa reunio. O que voc deseja aprender? Mesmo que manter a mente aberta para o que lhe dito e reconhecer que voc pode aprender com os erros sejam fatores cruciais no que diz respeito a receber feedback, o segredo do sucesso , na verdade, querer aprender com o feedback.

Dicas de como permanecer aberto durante a reunio de feedbackIdia-chave Ao receber feedback, tenha em mente os seis pontos seguintes:

Primeiro, avalie a fonte e a inteno. A pessoa que vai dar feedback est, realmente, tentando ajud-lo ou est apenas demonstrando raiva? Segundo, oua com ateno. Concentre-se na mensagem da pessoa que vai dar feedback e nas implicaes, em vez de focar sua resposta. Faa a si mesmo as seguintes perguntas: o Quais eventos ou situaes esto sendo descritos? o Quais pontos esto sendo destacados ou enfatizados pela pessoa que est dando feedback? o Quais emoes esto sendo expressas pela pessoa que est dando feedback? o O que possvel aprender da linguagem corporal da pessoa que est dando feedback?

Com sua prpria linguagem corporal, mostre que voc est escutando com ateno. Se voc ouvir passivamente ou parecer desinteressado, voc pode irritar a pessoa que est dando feedback.

Terceiro, parafraseie o que voc ouve. Por exemplo, repita o feedback: O que voc est dizendo ... Quarto, faa perguntas quando voc no entender. Fazer perguntas abertas pode ajudar perguntas que exijem mais do que um simples sim ou no como resposta quando voc no est bem certo de algum detalhe do feedback.

Veja a seguir alguns exemplos de perguntas abertas: O que aconteceu exatamente? Como voc se sentiu diante desse acontecimento? Voc pode explicar isso com mais detalhes? Quinto, separe fatos de opinio. Por exemplo, se algum sugere que seus clculos esto errados e, ento, mostra onde est o erro, isso um fato. Se, em vez disso, algum diz Sua atitude foi intimidante, isso uma opinio. Embora as opinies no devam ser descartadas, elas nem sempre tm o mesmo peso que os fatos estabelecidos. E, em sexto lugar, esteja atento a sugestes que voc pode colocar em prtica. Decida o que voc pode aprender do feedback e o que voc poder melhorar. Juntamente com a pessoa que d feedback, desenvolva um plano de ao com o qual voc pode, honestamente, se comprometer.

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fundamental permanecer com a mente aberta durante toda a reunio. A menos que voc evite ficar na defensiva e, realmente, oua o feedback, a reunio ser uma perda de tempo, tanto para voc quanto para pessoa que reservou tempo para dar feedback.

Voc tanto recebe como d feedback. Como usar o feedback que outros do a voc para desempenhar melhor seu trabalho?

Personalizando o feedbackTipologia comportamental

Embora alguns funcionrios prefiram uma abordagem mais face a face para dar feedback, outros podem usar mtodos mais indiretos. A maneira como voc d ou recebe feedback grandemente influenciada por fatores como funo, sexo, raa, e idade, tanto sua como da outra pessoa, e pelo fato de o feedback estar sendo dado de forma ascendente ou descendente. Seu estilo comportamental preferido, tanto quanto o da outra pessoa, tambm influenciam a interao. Geralmente, as pessoas so orientadas a tarefas ou a pessoas e preferem abordar situaes desafiadoras diretamente ou depois de refletir bastante sobre o problem e/ou depois de discutir as alternativas com outras pessoas. Com base nessas distines, especialistas em comportamento identificaram quatro tipos bsicos, a saber: o diretor, orientado a tarefas e preocupado em fazer o que tem de ser feito; o pensador, que tambm orientado a tareras, mas preocupa-se em fazer as coisas com perfeio; o socivel, que orientado a pessoas, enrgico e respeitvel; e o relacionador, que tambm orientado a pessoas, mas preocupa-se mais em ter as qualificaes para interagir com o grupo e em dar-se bem com todos. Personalizando o feedback de acordo com o tipo Tipo Orientao O que buscam Como trabalhar com eles Diretor Orientado a Autoridade e Trate os assuntos de modo direto. Dtarefas, direto controle lhes controle no processo de feedback. Pensador Orientado a Exatido e Aborde assuntos de forma no tarefas, preciso ameaadora. D-lhes tempo para reunir indireto todas as informaes e deliberar as solues. Socivel Orientado a Relacionamentos e Certifique-se de dar primeiramente pessoas, direto reputao feedback positivo. Enfatize a colaborao em resolver assuntos relacionados a comportamento ou desempenho no trabalho. Relacionador Orientado a Afiliao e Enfatize como o feedback poder pessoas, estabilidade ajudar a criar um ambiente de trabalho indireto mais estvel e produtivo. D-lhes informaes e solicite suas opinies. Diferenas podem ser tratadas mais facilmente se vocs falarem a mesma lngua. Se a outra pessoa prefere que as coisas sejam diretas, v ao ponto imediatamente, mas, caso a outra pessoa prefira uma abordagem mais informal, com mais dilogo, comece a sesso de feedback com uma frase para quebrar gelo, do tipo: Esse projeto foi mesmo difcil. Acho que aprendemos muito. Procure prever o que poder deixar voc ou a outra pessoa em situao desconfortvel. Por exemplo, ao fortalecer a confiana de um gerente mais novo, um gerente mais experimente poder conseguir que seu colega esteja mais receptivo ao feedback que vai lhe transmitir.

Personalize seu feedback com base no tipoSer capaz de identificar o tipo comportamental de uma pessoa vai ajud-lo a definir como formular seu feedback.Verso em Flash

Tendo como base os seguintes perfis de funcionrios, defina a qual categoria cada um pertence. Le orientado a pessoas e direto. Ele procura relacionamentos e a reputao dele importante para ele. Em qual categoria voc colocaria Le?

Diretor Essa no a melhor opo. Le no diretora porque este tipo prefere ser orientado a tarefas e direto.

Pensador Essa no a melhor opo. Le no pensadora porque esse tipo d preferncia preciso e orientado a tarefas.

Socivel Essa a melhor opo. Le socivel, pois busca construir relacionamentos e d importncia a sua reputao.

Relacionador Essa no a melhor opo. Le no relacionadora, pois esse tipo tende a ser menos direto. Le direto.

Essa a melhor opo. Le socivel, pois busca construir relacionamentos e d importncia a sua reputao. Laura orientada a pessoas e indireta. Ela procura afiliao e estabilidade. Ela gosta de se dar bem com todos. Qual a categoria comportamental de Laura?

Diretor Essa no a melhor opo. Laura no diretora, pois este tipo prefere ser orientado a tarefas e direto.

Pensador Essa no a melhor opo. Laura no pensadora, pois esse tipo prefere preciso e orientado a tarefas.

Socivel Essa no a melhor opo. Laura no socivel, pois, embora seja orientada a pessoas, ela indireta.

Relacionador Essa a melhor opo. Laura relacionadora porque tende a ser orientada a pessoas e indireta. Enfatize como o feedback ajuda a criar um ambiente de trabalho. D informaes a ela e pea a opinio dela.

Essa a melhor opo. Laura relacionadora porque tende a ser orientada a pessoas e indireta. Enfatize como o feedback ajuda a criar um ambiente de trabalho. D informaes a ela e pea a opinio dela. Dlia orientada a tarefas e direta. Ela procura ter autoridade e controle. Ela gosta de que as tarefas sejam concludas. Qual a categoria de Dlia?

Diretor Essa a melhor opo. Aborde os problemas diretamente com Dlia. D a ela controle sobre o processo de feedback.

Pensador Essa no a melhor opo. Dlia no pensadora porque ela direta.

Socivel Essa no a melhor opo. Dlia no socivel porque, embora seja direta, ela no orientada a pessoas.

Relacionador Essa no a melhor opo. Dlia no relacionadora porque este tipo tende a ser indireto. Dee direta.

Essa a melhor opo. Aborde os problemas diretamente com Dlia. D a ela controle sobre o processo de feedback. Corina orientada a tarefas e indireta. Ela procura exatido e preciso e gosta da perfeio. Qual a categoria comportamental de Corina?

Diretor Essa no a melhor opo. Corina no diretora, pois prefere ser indireta.

Pensador Essa a melhor opo. Aborde os assuntos com Corina de forma amistosa. D tempo a ela para obter toda a informao necessria e delibere solues.

Socivel Essa no a melhor opo. Corina no socivel porque ela no orientada a pessoas.

Relacionador Essa no a melhor opo. Corina no relacionadora porque, embora prefira ser indireta, ela no orientada a pessoas.

Essa a melhor opo. Aborde os assuntos com Corina de forma amistosa. D tempo a ela para obter toda a informao necessria e delibere solues.

Dando feedback a seu superior hierrquicoAvaliando o impacto do feedback

Receber feedback corretivo difcil para muitas pessoas e, em muitos casos, receb-lo de algum que subordinado direto pode ser ainda mais difcil. Portanto, pense cuidadosamente antes de dar feedback corretivo ascendente. Procure prever a reao da pessoa que vai receber feedback e, antes de prosseguir, certifique-se de que o problema justifica a ao. Certifique-se de que os benefcios de dar feedback a seu chefe compensam o risco de incomodar e/ou alien-lo. Anterior|Avanar Veja tambm Avaliao do feedback ascendente

Antes de marcar sua reunioAssim que voc decidir que necessrio dar feedback a seu superior hierrquico, o passo mais importante a dar preparar-se cuidadosamente. Planeje como voc vai colocar a situao. Corrobore suas opinies com dados slidos, tais como notas, memorandos, descries de tarefas, eventos e datas especficas. Assim que voc perceber que est adequadamente preparado, agende uma sesso de feedback. No surpreenda seu gerente. Informe-o de que voc deseja discutir um assunto importante em particular. Pea a ele para marcar hora e lugar especficos para o encontro.

Durante a reunioAo viabilizar uma sesso de feedback corretivo com seu chefe, siga os seguintes passos:

Descreva o comportamento da pessoa e como esse compartamento impacta voc e a equipe. Dependendo das personalidades e situaes, talvez voc prefira comear com um tom amigvel e alegre. Entretanto, ao apresentar o feedback, seja direto, simples e preciso. Descreva o comportamento, e no a pessoa. Evite um tom de voz acusador. Certifique-se de especificar os efeitos que o comportamento do gerente tem na produtividade da equipe. Preste muita ateno s reaes de seu superior. Monitore a linguagem corporal. Seu chefe est tenso? Recuando? Cruzando os braos? Estes so sinais de alienao. Em condies ideais, seu chefe vai inclinar em sua direo, vai fazer sinais com a cabea e vai demonstrar estar atento, o que um bom sinal de que voc, realmente, est sendo ouvido. A resposta verbal o mais importante indicador de que seu chefe entende o assunto e est aberto ao feedback e mudana. Voc pode estimular uma resposta, perguntando de vez em quando: "isso faz sentido?"

D uma sugesto ou faa um pedido. A menos que sua conversa esteja indo mal, v do problema a uma possvel soluo. Se seu gerente estiver pronto a aceitar o desafio, provvel que se una a voc para tentar encontrar solues para o problema. Busque acordos ou comprometimento com mudanas. Mesmo que o processo parea ter ido bem, certifique-se de que ambos no tm dvidas sobre o comprometimento. Antes de concluir a sesso, pergunte algo como Ento, concordamos que ambos estaremos focados nas prioridades mximas? Tente obter um simples sim como resposta. Finalmente, guarde uma ata da reunio, incluindo os resultados.

Gerenciando barreiras ao feedbackSuperando obstculos

So muitas as barreiras envolvendo dar e receber feedback. Talvez uma das mais significativas seja, simplesmente, permanecer aberto ao feedback. Tanto a pessoa que d feedback quanto a que recebe feedback precisam estar abertas prontas para receber e dar feedback, tanto quanto prontas para a possibilidade de o feedback ser fundamentado em suposies incorretas. Quando ambas as partes acreditam que o feedback tem uma

finalidade positiva, voc pode focar a mensagem. Porm, antes de faz-lo, geralmente, preciso dar ateno a algumas atitudes ou associaes negativas.

Barreiras para dar feedback possvel que ache difcil dar feedback pelo fato de voc

acreditar que o feedback negativo e intil preocupar-se com a possibilidade de que a outra pessoa no vai gostar mais de voc acreditar que a outra pessoa no vai conseguir assimilar o feedback ter experincia anterior na qual a pessoa que vai receber o feedback no mudou ou foi hostil ao feedback sentir que no vale a pena correr o risco de dar feedback.

Gerenciando barreiras ao feedbackBarreiras para receber feedbackNesse cenrio, a pessa d feedback incompleto, por exemplo, Este relatrio est completamente fora dos padres, a pessoa que recebe o feedback tira suas concluses sobre o significado do feedback e toma atitudes errneas, baseadas em uma concluso inexata. Receber feedback corretivo pode ser difcil porque voc:

tem a compulso de racionalizar, visto que a crtica pode ser desagradvel acredita que seu valor pessoal diminudo pelas sugestes de aprimoramento tem experincias anteriores nas quais o feedback foi intil ou injustificado.

Talvez voc sinta desconforto mesmo recebendo um feedback positivo porque:

no deseja ficar em evidncia diante de seus colegas sente que os outros podero sentir inveja.

Visto que o feedback baseado em interaes entre, pelo menos, duas pessoas, h muitas situaes nas quais uma comunicao produtiva e honesta poderia acabar se deteriorando. Apresentamos a seguir um dos cenrios mais comuns.

Essas preocupaes so normais, porm, facilmente vencidas por meio de preparao prvia. O feedback compensa o estresse de se preparar para uma situao que pode parecer desconfortvel, uma vez que essencial para a sade da organizao.

Superando barreirasEstar ciente dos diferentes tipos de barreiras para receber feedback vai ajud-lo a superar esses obstculos e a estar pronto para melhorar seu prprio desempenho.Verso em Flash

Gerente: Maria, eu gostaria de falar com voc sobre a equipe de projeto que voc est liderando. Voc tem sido bem cuidadosa. Maria: No foi nada. Gerente: Voc se saiu muito bem ao tomar notas e fazer um acompanhamento de todos, a fim de se certificar de que as tarefas foram concludas. Maria: Bem, qualquer pessoa faria o mesmo. Qual barreira est impedindo Maria de receber feedback abertamente?

O impulso de racionalizar Essa no a melhor opo. Maria no tenta minimizar seus bons atributos no que diz respeito a tomar notas e disponibilizar acompanhamento.

Acreditar que as sugestes de aprimoramento abalaram sua auto-estima. Essa no a melhor opo. Na verdade, o feedback que Maria recebeu foi positivo, portanto, ela ainda no recebeu nenhuma sugesto de aprimoramento.

Sentir que os outros podero ter inveja. Essa no a melhor opo. No parece que Maria est receiosa de que outras pessoas vo ficar com inveja.

No desejar ficar em evidncia diante de seus colegas Essa a melhor opo. Maria parece dispensar esse feedback positivo, talvez porque ela no queira ser vista como diferente de seus colegas de trabalho.

Essa a melhor opo. Maria parece dispensar esse feedback positivo, talvez porque ela no queira ser vista como diferente de seus colegas de trabalho. Gerente: Maria, eu queria falar com voc sobre a apresentao que voc fez para a equipe. Acho que voc conseguiria melhorar sua eficcia se adicionasse algumas folhas de resumo dos dados tcnicos que voc abordou. Maria: Pensei em fazer isso, mas achei que poderia desviar a ateno dos presentes. Gerente: O tema que voc abordou bem tcnico, por isso acho que algumas folhas de resumo ajudariam os presentes a entender melhor o que voc quer dizer. Maria: Bem, eu achei que se fizesse isso, eu estaria desviando a ateno das pessoas. Qual barreira est impedindo Maria de receber feedback abertamente?

O impulso de racionalizar Essa a melhor opo. Maria tenta justificar por que ela no preparou folhas de resumo. Alm disso, ela parece no entender porque isso poderia ser uma boa idia, uma vez que est ocupada demais, defendendo sua opo.

Acreditar que as sugestes de aprimoramento abalaram sua auto-estima. Essa no a melhor opo. No h indcios de que a auto-estima de Maria tenha sido prejudicada pelo feedback.

Sentir que os outros podero ter inveja. Essa no a melhor opo. No parece que Maria est receiosa de que outras pessoas vo ficar com inveja.

No desejar ficar em evidncia diante de seus colegas Essa no a melhor opo. Preparar folhas de resumo no necessariamente afastaria Maria dos outros.

Essa a melhor opo. Maria tenta justificar por que ela no preparou folhas de resumo. Alm disso, ela parece no entender porque isso poderia ser uma boa idia, uma vez que est ocupada demais, defendendo sua opo. Gerente: Maria, eu queria falar com voc sobre a proposta que voc e sua equipe fizeram. Tudo indica que voc organizou muito bem sua equipe. Maria: Obrigada. Mas, toda a equipe participou na elaborao dessa proposta. Gerente: Sei disso. Mas, tambm sei que voc teve de trabalhar quatro horas extras para se empenhar nesse projeto. Voc um excelente exemplo para os membros da equipe e gostaria de recompens-la com um meio dia de folga. Maria: No necessrio. Tenho certeza de que qualquer outra pessoa teria feito o mesmo, caso eu decidisse no faz-lo. No h necessidade de irmos to longe assim, pois no quero que os membros da equipe se sintam mal com isso. Qual barreira est impedindo Maria de receber feedback abertamente?

O impulso de racionalizar Essa no a melhor opo. Maria no tenta justificar o tempo extra que ela usou para preparar a proposta.

Acreditar que as sugestes de aprimoramento abalaram sua auto-estima. Essa no a melhor opo. Na verdade, o feedback que Maria recebeu foi positivo, portanto, ela ainda no recebeu nenhuma sugesto de aprimoramento.

Sentir que os outros podero ter inveja. Essa a melhor opo. Maria no quer ser reconhecida pelos seus esforos em detrimento das outras pessoas. Ela parece temer que seus companheiros sintam inveja de sua recompensa.

No desejar ficar em evidncia diante de seus colegas Essa no a melhor opo. Est claro que a razo de Maria no querer ficar em evidncia o fato de ela temer que seus colegas a invejem. Estar ciente dos diferentes tipos de barreiras para receber feedback vai ajud-lo a superar esses obstculos e a estar pronto para melhorar seu prprio desempenho.

Essa a melhor opo. Maria no quer ser reconhecida pelos seus esforos em detrimento das outras pessoas. Ela parece temer que seus companheiros sintam inveja de sua recompensa.

Agir quando o feedback pede mudanasMudana efetivaIdia-chave Mesmo que voc queira receber feedback e agir concordemente, algumas mudanas exigidas pelo feedback so muito mais fceis de serem executadas do que outras. Por exemplo, o feedback mais passvel de afetar o aprendizado e a mudana em reas que menos agridem o senso de auto-estima da pessoa envolvida. Normalmente, adquirir novos conhecimentos relativos ao trabalho o tipo mais fcil de mudana que uma pessoa pode fazer, ao passo que alterar caractersticas inerentes personalidade mais difcil. Em virtude dessas tendncias gerais, tente usar o feedback para estimular e desenvolver o empregado no que diz respeito a:

Habilidades funcionais, tais como aprender a usar um novo programa de computador. Habilidades de gerenciamento do tempo como estabelecer prioridades. Processos, tais como estabelecer uma rotina mais lgica. Conhecimento sobre determinado assunto ou organizao como aprender novos cdigos de impostos.

Por outro lado, seja cauteloso ao dar feedback quando uma mudana difcil para a pessoa ou est alm do controle dela. Por exemplo, pedir a um subordinado direto que se torne uma pessoa que se interessa mais pelos outros, em vez de abordar comportamentos funcionais especficos, que poderiam ser alterados, provavelmente, no vai produzir efeito algum.

Alguns comportamentos so muito mais fceis de mudar do que outros. Aprenda quais comportamentos so mais afetados pelo feedback e quais devem ser deixados de lado.

Fatores que dificultam a mudana

s vezes, um obstculo se interpe no caminho de determinado funcionrio, que o impede de fazer a mudana. A dificuldade em promover mudanas pode tambm ser influenciada por fatores psicolgicos, bem como por aspectos da cultura organizacional. Algumas das dificuldades envolvidas so:

Visvel ausncia de necessidade. Por exemplo: Mais tarde, quando estiver no comando, vou me transformar no tipo de pessoa que assume responsabilidades. No preciso ser esse tipo de pessoa na funo que exero atualmente. Falta de motivao. Por exemplo, a pessoa no v perspectivas de ascenso no emprego. Nenhuma ou poucas conseqncias negativas em decorrncia de comportamento negativo. Por exemplo, sair das reunies antes de seu trmino no leva a qualquer punio.

Enquanto mudanas de personalidade so extremamente difceis ou impossveis, voc pode conseguir mudar hbitos ou atitudes de uma pessoa. Entretanto, at mesmo mudar as atitudes de algum exige maior comprometimento do que o exigido por um tpico processo de feedback. Como este tipo de mudana no ocorre da noite para o dia, o feedback focado nesse objetivo precisa ser corroborado ao longo do tempo. De um modo geral, o feedback contnuo, focado em aprendizagem e em mudanas de comportamento de longo prazo, faz parte de uma situao envolvendo coaching.

AprendaPerguntas mais freqentesComo posso falar com algum cujos hbitos pessoais afetam meu trabalho (tais como pensar em voz alta, falar alto ao telefone, etc.)?

Nesse caso, dar feedback semelhante ao que voc usaria na maioria das situaes. Primeiro, certifique-se de no iniciar uma conversa prolongada e envolvente. D seu feedback em base pessoal, de forma neutra, e permita que a outra pessoa se expresse. Procure ter certeza de que suas afirmaes partem somente de sua experincia e de que voc no est falando em nome de toda a equipe. Como posso dar feedback quando um problema pessoal est afetando o trabalho da pessoa? Mesmo quando problemas pessoais esto afetando determinado funcionrio, voc ainda precisa dar feedback. Diga pessoa envolvida que voc reconhece o problema pessoal dela e que voc est disposto a ajud-la. Suas declaraes devem se basear em fatos. Fique atento reao da pessoa. Se ela insiste que a situao s vai melhorar quando sua situao pessoal melhorar, explique o efeito negativo das aes dela. Detalhe claramente que tipo de desempenho funcional voc espera dela e enfatize que suas expectativas no vo mudar por causa das circunstncias nas quais a pessoa se encontra. Saliente o impacto negativo que o comportamento do funcionrio tem sobre a equipe. Dei feedback e no observei qualquer mudana. O que devo fazer? Examine por que nada parece acontecer. A pessoa controla o problema? Aborde a questo mais uma vez. Por exemplo, dirija-se calmamente pessoa em questo dizendo: "Sei que j conversamos sobre isto antes, mas o problema ainda no foi resolvido. Como voc v tudo isso?" Se a pessoa tem controle sobre o problema e no encara a situao de uma forma radicalmente diferente, ento, voc deve reiterar a necessidade de que ela faa a mudana solicitada. E se eu no concordar com o feedback recebido? Pode ser que voc quer receber feedback em outro momento. Sendo assim, seja diplomtico. Examine por que voc discorda do feedback. Certifique-se de que voc no est, simplesmente, negando o problema. Suponha que a percepo da outra pessoa sobre a situao verdadeira para ela. Avalie qual ser o impacto de sua recusa em aceitar o conselho dado. Se voc no pretende por em prtica o conselho, talvez voc decida, simplesmente, no falar com a pessoa que deu o feedback. Entretanto, se voc trabalha com ele regularmente, ser necessrio explicar claramente suas razes para no aceitar o conselho. O que fazer caso receba uma crtica injustificada? No contra-ataque. Considere a fonte. Aps confirmar o que voc ouviu, explique o que no parece ser vlido e veja como a outra pessoa reage Nunca recebo feedback quando quero s quando j tarde demais. O que devo fazer? Determine que tipo de feedback voc procura e pea a um mentor ou a um colega de sua confiana para oferec-lo. Por exemplo, se voc quer saber quo eficazes so seus memorandos, ache um colega cuja escrita voc admira. Descreva os comportamentos especficos que voc quer que ele comente. Dependendo do assunto, talvez voc tenha

de esperar at que o mentor tenha a chance de observar voc em ao, antes de dar feedback. Quero falar com uma pessoa sobre o que acho do trabalho dela, mas a situao passou e no pode ser mudada. O que devo fazer? Ainda assim voc pode levar ao conhecimento da pessoa como se sente a respeito dessa situao e procurar meios de mud-la em uma prxima vez. Voc tambm pode fazer sugestes sobre comportamentos futuros. Por exemplo: Na prxima vez, voc poderia considerar essa abordagem...

CenrioParte 1Parte 1 Ao passarem pelo corredor, Mariana, gerente de Isaque, pede que ele reserve algum tempo para baterem um papo na semana seguinte. Quando Isaque pergunta sobre o que ela quer conversar, Mariana diz que no pode falar porque est atrasada, mas que ele no deve se preocupar. Ela apenas quer dar feedback a ele. Agora Isaque est preocupado. Uma colega, Llia, diz a Isaque que normal ficar ansioso quando vamos receber feedback. Ela sugere que ele passe a observar como ele interage com os outros talvez em casa para analisar como ele tende a reagir ao feedback. Assim, Isaque pode pensar sobre como ele deseja reagir. Llia se oferece para encenar algumas situaes com ele. Dias depois, eles se renem. Llia: E ento, teve alguma idia de como voc reage ao feedback? Isaque: Sim, eu tive. Eu me torno defensivo. Pelo menos, na noite passada eu me tornei. No vou entrar em detalhes. Llia: Normal. Voc tem alguma idia de qual ser o assunto de sua conversa com Mariana? Isaque: Nenhuma. J pensei nisso e cheguei a esboar algumas recomendaes para ela. Eu no sabia que ela iria passar isso para o chefe dela. Talvez minhas recomendaes no tenham sido, no sei, suficientemente claras ou... Llia: OK, digamos que eu sou Mariana. Vamos comear nossa conversa. Isaque, lembra-se daquelas recomendaes que voc esboou? Acho que voc poderia ter se dedicado mais ao prepar-las.

Parte 1Parte 1 Ao passarem pelo corredor, Mariana, gerente de Isaque, pede que ele reserve algum tempo para baterem um papo na semana seguinte. Quando Isaque pergunta sobre o que ela quer conversar, Mariana diz que no pode falar porque est atrasada, mas que ele no deve se preocupar. Ela apenas quer dar feedback a ele. Agora Isaque est preocupado. Uma colega, Llia, diz a Isaque que normal ficar ansioso quando vamos receber feedback. Ela sugere que ele passe a observar como ele interage com os outros talvez em casa para analisar como ele tende a reagir ao feedback.

Assim, Isaque pode pensar sobre como ele deseja reagir. Llia se oferece para encenar algumas situaes com ele. Dias depois, eles se renem. Llia: E ento, teve alguma idia de como voc reage ao feedback? Isaque: Sim, eu tive. Eu me torno defensivo. Pelo menos, na noite passada eu me tornei. No vou entrar em detalhes. Llia: Normal. Voc tem alguma idia de qual ser o assunto de sua conversa com Mariana? Isaque: Nenhuma. J pensei nisso e cheguei a esboar algumas recomendaes para ela. Eu no sabia que ela iria passar isso para o chefe dela. Talvez minhas recomendaes no tenham sido, no sei, suficientemente claras ou... Llia: OK, digamos que eu sou Mariana. Vamos comear nossa conversa. Isaque, lembra-se daquelas recomendaes que voc esboou? Acho que voc poderia ter se dedicado mais ao prepar-las.

O que Isaque deveria dizer em resposta a esse feedback?Explore todas as opes..

Eu ficaria feliz em reescrev-las.

Essa no a melhor opo. Isaque pressups que as recomendaes precisavam ser reescritas, embora Mariana (ou Llia representando Mariana) no tivesse dito isso. Ao receber feedback, em geral, as pessoas tiram concluses precipitadas o que pode lev-las a propor a soluo errada ou a tomar a atitude incorreta. Na verdade, trabalhei muito tempo nelas.

Essa no a melhor opo. Isaque reconheceu que ele tende a ficar defensivo ao receber feedback e essa resposta , de certa forma, defensiva. Isaque pode ter realmente trabalhado muito tempo nas recomendaes, mas, antes de se defender, ele devia tentar descobrir por que Mariana acha que ele deveria ter dedicado mais tempo. Procure entender a mensagem claramente, e no ficar na defensiva.Embora seja importante no ficar defensivo ao receber feedback, isso no significa que voc deva aceitar o feedback sem questionar. Ao contrrio, descubra os fatos que esto motivando o feedback. Voc est dizendo que eu deveria ter trabalhado mais tempo nisso, porque?

Essa a melhor opo. Isaque est simplesmente parafraseando o que Mariana disse e pedindo mais informao. Ele est focando a mensagem, a fim de entender o problema com maior profundidade, em vez de tirar concluses precipitadas ou defender-se. Perguntas abertas (aquelas que exigem mais do que um simples sim ou no) so uma boa forma de buscar mais informao. Continue a fazer perguntas e a levantar mais informao at que voc entenda claramente, e possa, com sucesso, parafrasear o que a outra pessoa disse. Seu objetivo permanecer calmo e aberto, e prolongar o dilogo.

Essa a melhor opo. Isaque est simplesmente parafraseando o que Mariana disse e pedindo mais informao. Ele est focando a mensagem, a fim de entender o problema com maior profundidade, em vez de tirar concluses precipitadas ou defender-se. Perguntas abertas (aquelas que exigem mais do que um simples sim ou no) so uma boa forma de buscar mais informao. Continue a fazer perguntas e a levantar mais informao at que voc entenda claramente, e possa, com sucesso, parafrasear o que a outra pessoa disse. Seu objetivo permanecer calmo e aberto, e prolongar o dilogo.Parte 2 Llia: Ao receber feedback, fcil olhar para trs, para algo que voc fez, e se tornar defensivo. Ou olhar para frente e oferecer uma soluo, tirando alguma concluso antes de entender o problema. Uma boa ttica , simplesmente, focar a mensagem. Voc pode at repetir o que a outra pessoa disse e devolver a pergunta, como: Voc est dizendo que eu deveria ter dedicado mais tempo para preparar minhas recomendaes, porque...? Muito bem, ainda estou no papel de Mariana. Porque...bem, Isaque, no acho que suas recomendaes foram bem pensadas. Isaque: O que voc quer dizer com no foram bem pensadas? Essa foi, nitidamente, uma atitude defensiva. Vejamos. Focar a mensagem...

Como Isaque deveria prosseguir?Explore todas as opes..

Vejo que voc no concorda com minhas concluses. De quais voc discorda?

Essa no a melhor opo. Mariana pode no concordar com as concluses de Isaque. Mas o que ela, realmente, disse foi que ela acha que as observaes feitas por Isaque no foram bem pensadas. Possivelmente, Mariana pode concordar com as concluses de Isaque, mas pode achar que ele deveria ter embasado melhor suas consideraes. Voc acha que minhas recomendaes no foram bem pensadas. O que, especificamente, a faz pensar assim?

Essa a melhor opo. Ao responder ao feedback, separe cuidadosamente fatos de opinio. Na frase de Mariana: Acho que elas no foram bem pensadas, o verbo acho demonstra que isso uma opinio. A opinio de Mariana pode ou no ter fundamento. Porm, mais importante que Isaque entenda por que ela tem esta opinio.

Vamos ler juntos as recomendaes e vejamos se podemos melhor-las.

Essa no a melhor opo. Isaque est aceitando a opinio de Mariana de que suas recomendaes no foram bem pensadas, antes de entender por que Mariana chegou a essa concluso. Ela tambm est oferecendo uma soluo antes de esclarecer o problema. Primeiro, descubra os fatos. Talvez voc descubra que, afinal, no existe problema algum. Permanea aberto ao feedback, mas no aceite automaticamente que voc fez algo errado, sem primeiro entender a razo por trs do feedback.

Essa a melhor opo. Ao responder ao feedback, separe cuidadosamente fatos de opinio. Na frase de Mariana: Acho que elas no foram bem pensadas, o verbo acho demonstra que isso uma opinio. A opinio de Mariana pode ou no ter fundamento. Porm, mais importante que Isaque entenda por que ela tem esta opinio.Parte 3 Llia: Oua com ateno. Responda ao que dito. Busque clareza. Certifique-se de separar fatos de opinio, e estabelea quais so os fatos. Uma boa resposta seria "Voc acha que minhas recomendaes no foram bem pensadas. O que especificamente a faz pensar assim?" Ok, continuo fazendo o papel de Mariana. Acho que h mais informaes que voc deveria considerar tais como alguma pesquisa de mercado, que tenha sido feita na rea.

Isaque: Verdade?

O que Isaque poderia dizer agora?Explore todas as opes.

Bem, deixe-me estudar a pesquisa de mercado e ver se isso altera alguma de minhas recomendaes.

Essa a melhor opo. Agora que Isaque j estabeleceu os fatos e compreendeu o feedback de Mariana, melhor decidir o que ele pode aprender a partir do feedback e determinar os prximos passos. Talvez Mariana devesse ter pensado em informar a Isaque sobre a pesquisa anteriormente, ou ele poderia tla procurado por si mesmo. De qualquer forma, est claro que existe informao adicional, que poder ou no alterar as recomendaes de Isaque.

Eu no sabia dessa pesquisa. Com base na informao que eu tinha na poca, achei que as recomendaes fossem sensatas.

Essa no a melhor opo. Essa resposta defensiva. Em vez de perder tempo, defendendo aes passadas, e justificar as recomendaes, Isaque deveria focar o futuro e tentar tirar proveito do feedback de Mariana. Agora que Isaque entende claramente as razes por trs do feedback de Mariana, ele deveria reunir-se com ela para determinar os prximos passos e traar um plano, a fim de evitar que situaes semelhantes voltem a ocorrer. Obrigado por me informar a respeito da pesquisa de mercado. Mas por que voc no me disse isto antes? Estou certo de que minhas recomendaes teriam sido mais completas se eu soubesse da existncia dessa pesquisa.

Essa no a melhor opo. Mesmo que Isaque tenha comeado a reunio agradecendo a Mariana, sua resposta totalmente defensiva. Em vez de culpar Mariana por aes passadas (deixar de inform-lo sobre a pesquisa de mercado) e justificar as recomendaes que fez, Isaque deveria focar o futuro e tentar tirar

proveito do feedback de Mariana. Agora que Isaque entende claramente as razes por trs do feedback de Mariana, ele deveria se reunir com ela para determinar os prximos passos e traar um plano, a fim de evitar que situaes semelhantes voltem a ocorrer.

Essa a melhor opo. Agora que Isaque j estabeleceu os fatos e compreendeu o feedback de Mariana, melhor decidir o que ele pode aprender a partir do feedback e determinar os prximos passos. Talvez Mariana devesse ter pensado em informar a Isaque sobre a pesquisa anteriormente, ou ele poderia t-la procurado por si mesmo. De qualquer forma, est claro que existe informao adicional, que poder ou no alterar as recomendaes de Isaque.Concluso O dia marcado para o bate-papo com Mariana se aproxima. Isaque pensou como ele costuma reagir a feedback e praticou com Llia. Agora, ele pode ir reunio com um pouco menos de apreenso e uma melhor chance de aprender com o feedback. Se o feedback for bem intencionado e a pessoa que o oferece estiver realmente buscando ajudar, ento receb-lo ser uma oportunidade para aprender. No caso de Isaque, esta ser uma chance de mudar sua tpica resposta defensiva para uma resposta investigativa, a fim de ver o que ele poder aprender. Qual foi o assunto do bate-papo? Mariana queria contar a Isaque quo impressionados ela e seu chefe ficaram com as recomendaes dele Nem todo feedback ruim.

Artigos onlineSteven Berglas. "Como manter um ASTRO produtivo." Harvard Business Review. Boston: Harvard Business School Publishing. Algumas superestrelas pairam a alturas incrveis, precisando de pouca ou nenhuma ateno especial, e tm a auto-confiana natural e o brilhantismo para permanecer no topo de seu jogo com elegncia e graa. Muito mais comuns so pessoas como Jane, que tm um forte desejo de satisfazer uma profunda necessidade de reconhecimento que, frequentemente, constitui um sinal de auto-estima irracionalmente baixa. De acordo com o autor um coach executivo, consultor gerencial e ex-membro do corpo docente do departamento de psiquiatria da Harvard Medical School se voc no administrar cuidadosamente a necessidade, frequentemente inconsciente, que os players A tm por mimos e reconhecimento, eles vo se queimar de uma forma que ser prejudicial para eles e improdutivo para voc. O autor sugere que voc ajude suas estrelas, dando a elas elogio autntico, ajudando-as a estabelecer limites, e ensinando-as a jogar limpo com os subordinados. No processo, voc pode fazer destes j grandes, ainda melhores e mais eficientes jogadores. Jay M. Jackman e Myra H. Strober. Medo de feedback.

Se voc receia perguntar ao chefe como vai seu desempenho, no est sozinho. Para obter a orientao de que necessita, preciso admitir seus medos, atac-los com tcnicas adaptativas e reunir comentrios antes da avaliao anual. Harvard ManageMentor Web Site Visite o site do Harvard ManageMentor para explorar recursos online adicionais, disponveis a partir da Harvard Business School Publishing.

ArtigosClique no link abaixo para visitar o site da Harvard Business School Publishing, onde voc pode pesquisar ou comprar produtos. O seu programa Harvard ManageMentor continuar aberto enquanto voc estiver navegando. Harvard Business School Publishing. "Is There Any Good Way to Criticize Your Coworkers?" Harvard Management Communication Letter, March 2000. As crticas fazem parte da vida profissional de todos ns. Achamos doloroso, negativo e desconfortvel tanto faz-las como receb-las. Mas muitos especialistas acreditam que fazer e receber crticas construtivas pode levar a um crescimento contnuo. O artigo apresenta dicas de quando e como criticar, e de como aceitar a crtica vinda de outros. Lauren Keller Johnson. "The Ratings Game: Retooling 360s for Better Performance." Harvard Management Update, janeiro 2004. Depois de ser condecorado no desenvolvimento professional, a ferramenta chamada feedback de 360 graus tem conseguido inserir-se nos processos de mensurao da performance de diversas empresas. Leia sobre como pessoas esto remodelando essa ferramenta para que ela no apenas encorage o feedback direto e honesto nos relatrios anuais, mas, tambm, que atenda a prioridades e necessidades especficas de uma gama variada de organizaes. Robert Kegan e Lisa Laskow Lahey. "The Real Reason People Won't Change." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001. Todo gerente est familiriazado com o tipo de funcionrio que, simplesmente, no muda. s vezes, fcil ver o porqu o funcionrio teme a mudana de poder ou a necessidade de adquirir novas habilidades. Outras vezes, essa resistncia muito mais difcil de entender. Um funcionrio tem as habilidades e a capacidade para fazer mudanas, alm de genuno entusiasmo, mas, apesar disso, inexplicavelmente, nada faz. O que est acontecendo? Nesse artigo, dois psiclogos organizacionais apresentam uma surpreendente concluso. A resistncia mudana no reflete, necessariamente, oposio, e nem , meramente, um resultado de inrcia. Ao contrrio, mesmo que tenham sincero comprometimento com a mudana, muitas pessoas, inconscientemente, gastam energia produtiva com um comprometimento competitivo oculto. O resutante conflito interno interrompe o esforo, o que parece ser resistncia, mas , de fato, um tipo de imunidade pessoal mudana. Por exemplo, determinado funcionrio, que est marcando passo em um projeto, pode ter um comprometimento competitivo, que ele

desconhece, por meio do qual ele evita assumir a, ainda mais difcil, tarefa tarefa essa que ele teme no ser capaz de executar da qual ele, provavelmente, ser incumbido, caso ele tenha xito total ao concluir a atual tarefa sob sua responsabilidade. Sem ter um entendimento a respeito desses comprometimentos competitivos, tentativas de mudar o comportamento de um funcionrio so virtualmente fteis. Os autores delineiam um processo para ajudar funcionrios a descobrir seus comprometimentos competitivos, identificar e desafiar os preconceitos por trs desses comprometimentos, e comear a mudar seu comportamento para que, finalmente, possam alcanar seus objetivos.

LivrosClique no link abaixo para visitar o site da Harvard Business School Publishing, onde voc pode pesquisar ou comprar produtos. O seu programa Harvard ManageMentor continuar aberto enquanto voc estiver navegando. Folkman, Joe and Dalton, Gene. Turning feedback into change. Provo, UT: Novations Group, Inc., 1996. Este livro investiga como categorizar, priorizar e gerenciar o feedback que voc recebe em sua vida profissional e pessoal. Ao dar ateno investigao sobre quando o feedback de valia, o livro tambm discute estratgias sobre como lidar com obstculos e promover mudanas. Harvard Business School Publishing. Harvard Business Review on Managing People. Harvard Business Review Paperback Series. Boston: Harvard Business School Press, 1999. Desde diversidade gerencial at a explorao de locais alternativos de trabalho para derrubar mitos sobre remunerao, os tpicos cobertos nesta coleo de importantes artigos da Harvard Business Review mostram como construir organizaes com sistemas eficazes e bem planejados de gesto de pessoas. Patti Hathaway. Giving and Receiving Feedback: Building Constructive Communication. Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1998. Esse manual contm auto-estudos com exerccios, atividades, e testes, mostrando como receber feedback crtico, como lidar com o gerenciamento do feedback crtico e como dar feedback construtivo. Karen Kirkland e Sam Manoogian. Ongoing Feedback: How to Get It, How to Use It. Geensboro, NC. Center for Creative Leadership, 1998. Esse manual fornece conselhos especficos sobre como solicitar feedback visando ao crescimento pessoal e profissional.

Fontes de refernciaAprenda

Karen Massetti Miller, Shirley Poertner. The Art of Giving & Receiving Feedback. West Des Moines, IA: American Media, Inc., 1996. Tony Alessandra, Michael J. O'Connor with Janice Van Dyke. People Smarts: Bending the Golden Rule to Give Others What They Want. San Francisco: Jossey-Bass, 1994. Harvard Business School Publishing. Harvard ManageMentor on Giving and Receiving Feedback: A Practical Guide to Sharing Reactions and Reviews. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003. Interaction Associates. "Essential Facilitation." A four-day intensive workshop taught in cities across the United States. Interaction Associates. "Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation." A three-day workshop taught in cities across the United States. Joe Folkman and Gene Dalton. Turning Feedback into Change. Provo, UT: Novations Group, Inc., 1996. Passos Interaction Associates. "Essential Facilitation." A four-day intensive workshop taught in cities across the United States. Interaction Associates. "Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation." A three-day workshop taught in cities across the United States. Joe Folkman and Gene Dalton. Turning Feedback into Change. Provo, UT: Novations Group, Inc., 1996. Dicas Interaction Associates. "Essential Facilitation." A four-day intensive workshop taught in cities across the United States. Interaction Associates. "Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation." A three-day workshop taught in cities across the United States. Ferramentas Interaction Associates. "Essential Facilitation." A four-day intensive workshop taught in cities across the United States. Interaction Associates. "Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation." A three-day workshop taught in cities across the United States.