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O SABOR DA

QUALIDADE UMA HISTRIA

SOBRE COMO CRIAR UMA CULTURA DE

EXCELNCIA NAS EMPRESAS

SEXTANTE

O SABOR DA

QUALIDADE

sumrio

CAPTULO 1 ........................................................................................................................ 6 um balde de gua fria .............................................................................................. 6

CAPTULO 2 ...................................................................................................................... 29 aprendendo a escutar ............................................................................................. 29

CAPTULO 3 ...................................................................................................................... 50 o segredo do CEO ..................................................................................................... 50

CAPTULO 4 ...................................................................................................................... 71 no precisamos de um gnio ............................................................................. 71

CAPTULO 5 ...................................................................................................................... 91 tudo pela perfeio ................................................................................................... 91

CAPTULO 6 .................................................................................................................... 116 a hora da verdade .................................................................................................... 116

CAPTULO 1

um balde de gua fria

oi numa tarde de segunda-feira, em maio, qu minha vida mudou para sempre.

Estava concentrado no meu trabalho como gerente da Dairy Cream, uma fbrica local de sorvete, quando Reggie, um dos representantes de vendas, entrou de supeto na minha sala, uma hora mais cedo do que o previsto. Ele havia sado para uma reunio importantssima com a Natural Foods, uma rede nacional de supermercados que vinha crescendo muito e que h uns 10 anos abrira uma filial aqui na cidade. Por uma frao de segundo, cheguei a imaginar que talvez ele ainda nem tivesse ido ao encontro. Contudo, ele fez que no com a cabea, encolheu os ombros e sinalizou com o polegar para baixo. Mais uma tentativa frustrada. Ele

F

no tinha conseguido vender sequer um msero pote de meio litro Natural Foods. Da prxima vez eles no escapam, Pete, afirmou com ar despreocupado, como quem diz a esperana a ltima que morre.

Estava na cara que Reggie no achava que eu fosse me aborrecer com aquela notcia. Afinal, ningum esperava esmo que ele fechasse a venda. Vnhamos tentando h anos. De certa forma, Reggie dava a impresso de estar aliviado. Ir at l se tornara uma obrigao, uma tarefa que ele precisava realizar ano aps ano. Agora, a misso estava cumprida. Menos uma coisa para ele fazer.

S que este ano, eu estava contando com essa venda. Tnhamos criado trs novos sabores com ingredientes naturais que eu acreditava que iriam arrasar. Era a mesma estratgia que tornara nossa marca rapidamente conhecida no mercado. Com o lanamento de novos sabores exticos, conseguimos no s obter publicidade local e aumentar as vendas, como tambm chamar a ateno do pas inteiro. Entretanto, minha estratgia de novos sabores parecia fadada ao fracasso na Natural Foods.

O pior que eu no podia dividir minhas preocupaes nem com o Reggie nem com ningum. Recentemente, nosso chefe e fundador, Malcolm Jones, me dissera com todas as letras que

Estava profundamente insatisfeito com a estagnao das vendas e a reduo das margens de lucro. Se a situao no melhorasse, ele teria de fazer algumas mudanas bastante radicais. Ou insinuou, acabaria sendo forado a vender a fbrica para um produtor nacional ou, pior ainda, a fechar seu negcio de sorvete e vender o terreno a um incorporador. Ele foi categrico: No quero nem saber que providncias voc ter de tomar para dar uma virada, Pete. O problema seu. Vire-se. Com a expanso imobiliria em nossa cidade, no havia a menor dvida que Malcolm poderia ganhar muito mais dinheiro com a negociao do terreno do que com os lucros atuais da fbrica. De um jeito ou de outro, meu emprego corria perigo. Com esposa e dois filhos pequenos de oito e seis anos para sustentar, a bronca de Malcolm me arrancou da acomodao. Depois de trabalhar 10 anos numa indstria de alimentos em Denver, eu tinha voltado minha cidade natal h dois anos ao ser contratado pela Dairy Cream. Mas a sensao era de que s recentemente havamos criado razes: Jean, minha esposa, tinha arranjado emprego em um banco, e as crianas estavam ampliando seu crculo de amizades no bairro onde morvamos. Contudo, s o salrio da Jean no seria suficiente para pagar o financiamento da casa e tudo o mais.

Se eu no conseguisse dar a volta por cima na Dairy Cream, para onde iria depois? Eu podia no ser o cara mais inteligente da face da Terra, mas me empenhava bastante no trabalho.

Havia sugerido mudanas gerenciais e programas de motivao dos funcionrios, visando melhorar o processo de fabricao e aumentar a produo. Ultimamente, porm, nada parecia dar certo. Nossos sorvetes no conseguiam atrair os consumidores de maior poder aquisitivo a clientela dos sorvetes especiais nem eram competitivos o bastante para fazer frente s marcas mais baratas. Estvamos presos no meio, sendo espremidos pelos dois lados.

Eu nunca havia fracassado no trabalho, mas no estava conseguindo encontrar uma sada. O que eu poderia fazer para superar aquela crise? O que aconteceria a todas as pessoas que trabalhavam sob minhas ordens se Malcolm decidisse vender o negcio ou o terreno? Naquela manh de segunda-feira, eu tinha apostado todas as fichas na Natural Foods. Ela seria a nossa salvadora. Se os sorvetes da Dairy Cream estivessem venda nem que fosse numa nica filial da rede, nosso faturamento, com certeza, cresceria. O movimento na Natural Foods era to grande que impulsionaria nossas vendas. E a, claro, poderamos negociar a colocao de nossos

produtos em todos os supermercados da rede, o que multiplicaria nossos modestos lucros num piscar de olhos. Alm disso, como a Natural Foods tem a reputao de oferecer produtos de alta qualidade e um servio de atendimento ao consumidor excepcional, isso sinalizaria a outros varejistas que tnhamos recebido o selo de aprovao do juiz mais severo no ramo de alimentao. O resultado? Mais encomendas.

Ento, quando Reggie me contou que o comprador da Natural Foods nos dissera outro no depois de uma curtssima reunio de 10 minutos, meu corao foi parar no p. Reggie explicou que mal tinha formulado a primeira frase e o comprador comeou a lhe fazer uma srie de perguntas a que ele no sabia responder.

- Que tipo de pergunta? indaguei. - Qual a densidade do nosso sorvete, a porcentagem dos ingredientes em termos de peso e volume, o grau de aceitao das nossas embalagens... - O grau de aceitao das nossas embalagens? - Isso mesmo confirmou Reggie. Nunca tinha passado por um interrogatrio desse tipo. Fiquei chocado. Como a Natural Foods poderia tomar a deciso de encomendar ou no nosso sorvete baseada em perguntas to enigmticas?

Minha decepo logo se transformou em determinao. Simplesmente no podia admitir que perdssemos essa oportunidade. Lembrei que conhecia um dos chefes da loja e, embora tivesse marcado uma reunio com o diretor de qualidade naquele dia, levantei-me num mpeto. Eu mesmo faria a abordagem de vendas! Tirei os culos de proteo e o jaleco que usamos no laboratrio, vesti o palet e peguei as chaves do carro. Eu no sabia exatamente o que iria fazer. No sou vendedor nem tenho experincia nessa rea, mas uma coisa estava bem clara na minha mente: eu tinha de fechar essa venda. Entrei no carro um utilitrio que tinha comprado h pouco mais de dois meses pra facilitar o transporte das crianas de um lado para outro e que ainda estava pagando e dei a partida. Embora sempre tivesse me recusado a fazer compras na Natural Foods de picuinha, porque eles nunca compravam nosso sorvete -, no tive a menor dificuldade de encontrar o supermercado: um edifcio enorme localizado num cruzamento movimentado. Era uma loja bacana, que no se parecia em nada com o mercado que eu freqentava. A fachada tinha amplas janelas emolduradas por tijolinhos, o que lembrava mais uma livraria do que um supermercado. Do estacionamento era possvel ver os pilares com mais de nove metros de altura, o teto inteiro pintado de bege e as bandeirolas alegres tremulando sobre as

caixas registradoras. Quer voc estivesse interessado nas mercadorias ou no, o projeto da loja parecia convid-lo a entrar. Eu no estava muito propenso a simpatizar com o lugar, mas no pude deixar de notar como eles se esforavam para fazer os clientes se sentirem bem-vindos. Apesar do meu boicote, Jean adorava fazer compras l e se derramava em elogios ao supermercado, zombando delicadamente da minha recusa em colocar os ps no local. No demorei a perceber o motivo do seu entusiasmo.

Ao passar pela porta principal- sempre aberta para receber os compradores-, observei que era to ampla que seria praticamente impossvel esbarrar em outro cliente, mesmo que o supermercado estivesse apinhado de gente. Fui recebido com uma agradvel rajada de ar fresco naquele dia quente de vero. Passei direto pela fila dos carrinhos de compra, todos em perfeito estado, pintados de verde forte e organizados em formato de leque: mxima facilidade de acesso com o mnimo de esforo. Senti um perfume inconfundvel e, ao virar para a esquerda, dei de cara com uma verdadeira parede de flores, como se estivesse diante de um quadro impressionista. Para completar, havia uma msica suave e relaxante tocando ao fundo. Os 10 primeiros segundos na Natural Foods eram, sem dvida, uma experincia inesquecvel. Com seu ambiente

atraente e diferenciado, a loja oferecia a melhor acolhida que um cliente poderia receber.

- Oi, tudo bem com voc? Era uma voz to amigvel e soava to sincera que presumi que fosse de alguma conhecida. No consegui esconder minha perplexidade quando me virei para responder. Eu nunca tinha visto aquela fisionomia antes.

- Posso ajud-lo? - No, obrigado. Ela no era exatamente uma recepcionista, mas uma funcionria simptica, ocupada em organizar as flores e aproveitando para dar um oi aos clientes que passavam. Ouvi um coro de saudaes semelhantes enquanto andava pela loja. Pelo que percebi, aqueles cumprimentos muitas vezes evoluam para conversas mais longas. Numa passada de olhos pelo interior da loja, notei como ela era limpa e acolhedora. No tinha nenhuma semelhana com o supermercado que eu freqentava l perto de casa muito menos com a fbrica em que trabalhava. Abandonei rapidamente essa linha de pensamento. Afinal de contas, eles vendiam no varejo e ns, para lojas, no para consumidores.

Depois da seo de flores, encontrei o que procurava: a Central de Atendimento ao Cliente. Havia duas funcionrias para esclarecer as dvidas e ouvir as reclamaes e sugestes dos fregueses, sendo que uma delas estava livre.

- Oi disse a recepcionista. Meu nome Jenny. Posso ajud-lo? Quando saltei do carro, tinha certeza de que estava de cara amarrada, mas no consegui manter os lbios contrados diante de um sorriso to gentil. Como tinha sado da fbrica s pressas, no anotei o nome do comprador com quem Reggie se encontrara e agora no sabia quem procurar. Mas, como conhecia um vizinho dos meus pais que trabalhava na Natural Foods h muitos anos, decidi tentar falar com ele.

- O Sr. McMaster ainda trabalha aqui? - Trabalha, sim respondeu com um sorriso. - Vocs marcaram uma reunio?

- No admiti. Ser que tem algum problema? - Claro que no. Todos os dias ele conversa com muitos clientes, e duvido que esses encontros sejam agendados respondeu. - Para falar a verdade, no sou um cliente. Fomos vizinhos... h muito tempo. Faz uns bons... puxa, provavelmente uns 10 anos.

- mesmo? ela riu e perguntou de brincadeira: - Ele lhe deve dinheiro?

Ca na gargalhada, incapaz de resistir ao bom humor da moa. - Na verdade, estou aqui numa visita de vendas.

- Bem, se faz tanto tempo assim que no v o Mike, acho que melhor eu lev-lo at ele. Jenny saiu de trs do balco, avisou colega que voltaria logo e foi andando comigo pela loja. - O escritrio dele fica nos fundos? perguntei. - O escritrio do Mike ser nossa ltima opo. mais provvel que ele esteja no estacionamento coletando carrinhos, ou na entrada mexendo nas flores, do que sentado diante de uma escrivaninha. Ele passa a maior parte do tempo circulando pela loja, conversando com os clientes e com a nossa equipe.

Fomos caminhando pelos corredores, que eram bem mais largos do que eu calculara ao avistar a loja do estacionamento. Eram imaculados e confortavelmente organizados. As estantes eram em cerejeira, projetadas para fora e sustentadas apenas em uma das extremidades, quebrando as linhas estreis e retas encontradas na maioria dos supermercados. A iluminao era mais agradvel e as duras lmpadas fluorescentes usadas nos

estabelecimentos comerciais, e uma impressionante variedade de plantas fazia com que aquele enorme caixote se assemelhasse mais a uma cafeteria sofisticada do que a um gigantesco mercado.

O que mais chamou minha ateno, entretanto, foi a quantidade de empregados repondo mercadorias nas prateleiras, fazendo uma arrumao mais criativa dos produtos junto com outros colegas, conversando com clientes. Estava claro que, em vez de considerarem as perguntas dos compradores uma chateao, aquela era a parte do servio de que mais gostavam.

Jenny avistou Mike. Ele estava ajudando uma cliente no setor de massas, e os dois trocavam idias sobre a grande variedade de opes. Dava para perceber que tinha envelhecido, mas de modo geral estava muito bem: ainda era magro e ativo, com a mesma luz intensa refletida nos olhos. Mike fazia uma srie de perguntas consumidora, procurando entender o prato que ela estava pensando em preparar para, ento, sugerir-lhe a massa e o molho que combinariam melhor com a sua receita.

Fez sinal para que esperssemos um pouquinho e continuou sua conversa com a cliente. Quis saber com que freqncia ela ia Natural Foods (todas as semanas, ela respondeu), do que mais gostava (das

mercadorias e do servio) e o que achava que podia ser melhorado.

- Hum... difcil de dizer. Venho aqui a toda hora e gosto muito. Mas acho que talvez fosse til se houvesse um carto ou uma ficha de informaes sobre os produtos, pois assim eu no precisaria perguntar a um atendente toda vez que tivesse uma dvida.

- Sra. Smith, sempre um prazer conversar com nossos clientes disse ele. uma idia muito boa. Vou ver o que posso fazer.

- Obrigada. E pode me chamar de Samantha. - Muito bem, Samantha. Obrigado por visitar

nossa loja. Quando Mike se virou na nossa direo, foi logo

dizendo:

- Meu Deus, s pode ser o filho de Frank Delvecchio. Voc o Peter, certo?

- Isso mesmo respondi, estendendo a mo para cumpriment-lo. Que memria! Na ltima vez que nos vimos, eu estava saindo da faculdade, tinha cabelos longos e usava culos...

- E eu devia estar com uns 45 anos, com algum cabelo e sem culos!

Mike agradeceu a Jenny por sua ajuda.

- um prazer v-lo novamente, Peter. Aceita um caf?

- Seria timo agradeci. E pode me chamar de Pete. Acho que a mame a nica pessoa que me chama de Peter.

- E voc pode me chamar de Mike.

- Certo, Mike. Mike foi caminhando em direo lanchonete

na parte da frente do supermercado. Naquele horrio os raios de sol atravessavam os vidros coloridos das janelas. Ele encontrou uma mesa disponvel e ns nos sentamos.

Com um sorriso, a garonete se aproximou para anotar os pedidos.

- Tem caf com leite? perguntei. - Tem sim respondeu a garonete. E voc,

Mike?

- Pode trazer dois, Mnica. Obrigado. Virando-se para mim, ele foi direto ao ponto:

- E ento, a que devo a honra:

Bem, primeiro, um prazer rev-lo disse, de repente um pouco envergonhado por nunca ter passado por ali antes para cumpriment-lo. Eu tinha esquecido como o Mike era um cara legal.

- O prazer meu- ele retribuiu a gentileza. Mas desconfio que voc no veio at aqui s para me dizer oi!

O comentrio me pegou desprevenido. Com toda a certeza, ele j estava acostumado a essas visitas de vendedores.

- Voc tem toda a razo concordei. Sou gerente de fbrica da Dairy Cream. Faz uns dois anos que trabalho l. Venho tentando colocar nosso sorvete em sua loja h muito tempo. Lembrei que voc tinha ajudado o fundador da Natural Foods a praticamente criar a rede alguns anos atrs, antes de voltar para a nossa cidade. Ento resolvi entrar e ver se voc ainda trabalha aqui.

Ele abriu os braos e sorriu: - Agora voc tem a resposta! - Qual a sua funo atualmente? - Tive a sorte de entrar na Natural Foods no

momento certo, quando a empresa estava se estruturando. Com o tempo, fui galgando posies at me tornar um dos vice-presidentes da empresa. H 10 anos, decidi que queria reduzir as horas de trabalho e as viagens, e perguntei ao nosso fundador, Glen Goodwell, se poderia ajud-lo a abrir uma filial na minha cidade. Ele olhou ao redor da loja e acrescentou: - Deu certo!

- Ento voc o gerente da filial? - , acho que se pode chamar assim, embora

muitas das idias e decises administrativas partam das pessoas de uniforme verde que voc viu pela loja.

- E voc quem decide que produtos comprar?

Claro que minha opinio vale muito. Mas, normalmente, so os chefes de departamento que recebem a visita dos vendedores. Acho que sei aonde voc quer chegar, Pete. Seu representante de vendas... Reggie, no mesmo? Ele esteve aqui esta manh tentando convencer o Ike, nosso homem do sorvete, a comprar da Dairy Cream. Sinto informar que ele no fechou a venda.

- Eu sei. Foi por isso que decidi vir at aqui. E voc, como ficou sabendo disso?

- Por acaso. Eu estava passando pela seo de congelados, vi os dois conversando e resolvi participara da reunio.

- E como foi? Quero dizer, sei que o Reggie levou um no, mas gostaria de entender por que seu comprador recusou o nosso sorvete.

- Bem, eu poderia lhe dar vrias razes. Toda semana recebemos meia dzia de fabricantes de sorvete que vm aqui com a mesma conversa mole, mas nosso espao nos congeladores limitado.

Alm disso, poderia dizer que a concorrncia est cada vez mais acirrada, etc. e tal. Mas duvido que voc fosse achar qualquer uma dessas desculpas satisfatria.

- Voc tem razo. um mercado no mnimo difcil, o que se aplica tambm a muitos outros segmentos. Mas, sinceramente, ainda no consigo entender. Acho que temos um produto maravilhoso. E estamos o tempo todo lanando novos sabores e combinaes de ingredientes. Fizemos um sucesso enorme com o sabor de menta rosada com coco, por exemplo. No entendo porque vocs compram outras marcas e ignoram a nossa.

Naquele momento, Mnica apareceu com nossos cafs com leite. Mike agradeceu, tomou um gole e virou-se pra mim.

- Nesse ponto, acho que posso ajud-lo fez uma pausa. Antes, porm gostaria de lhe fazer algumas perguntas.

- Pois no.

Eu estava crente que sabia tudo sobre o nosso produto e que estava apto a esclarecer qualquer questo que ele levantasse.

- Voc est convencido de que seu sorvete de alta qualidade, no ? Por qu? Porque seus engenheiros de controle de qualidade j o testaram e o compararam com todas as outras marcas?

- Isso mesmo respondi. Bem... com a maior parte delas tive de reconhecer. Talvez no sejamos os melhores, mas nossa qualidade , de longe, superior da maioria. E quase sempre conseguimos usar ingredientes naturais.

- Suponho, ento, que vocs estejam usando seus prprios parmetros para avaliar a qualidade. Quando checamos a composio do seu sorvete, a porcentagem de gordura e a proporo dos ingredientes naturais e dos aditivos usados, e comparamos esses dados com os das outras marcas, a vocs vo parar l embaixo na lista. Tenho a impresso de que vocs utilizam ingredientes naturais quando compensador, mas lanam mo de outros recursos quando o custo elevado. Estou certo?

Meu silncio sem graa confirmou o que ele suspeitava.

- Seu pessoal conversa com os compradores das lojas, ou com os clientes, sobre o que eles realmente desejam de um sorvete?

Tambm no tive resposta para essa pergunta. A verdade era que no fazamos nada disso. Se ele tivesse me apertado, eu teria sido forado a admitir que realmente no estvamos tentando produzir o melhor sorvete do mercado. Ainda no tnhamos descoberto uma forma de preparar um sorvete

melhor sem elevar os preos alm do que o mercado agentaria. Como alternativa, confivamos na nossa habilidade de lanar novos sabores o tempo todo e no atrativo de embalagens chamativas. Em geral funcionava, pelo menos durante um tempo.

O problema era que nossos concorrentes estavam de olho nas nossas vendas, como verdadeiras aves de rapina. Alguns meses depois do lanamento de nossos novos sabores, eles imitavam aqueles que haviam emplacado e ignoravam os que no tinham obtido boa aceitao. E com a vantagem de conseguirem fazer um sorvete mais gostoso ou mais barato. ramos lderes de mercado por um ou dois trimestres apenas. Depois nossos concorrentes assumiam a liderana.

Eu sabia de tudo isso e percebi que Mike tambm sabia. Meu silncio deve ter revelado em que p nos encontrvamos.

- Tenho de lhe fazer uma pergunta delicada Mike continuou. Ser que a qualidade realmente a mola mestra da sua marca? Ser que ela determina tudo o que vocs fazem?

Engoli em seco, constrangido. E ele continuou de uma maneira surpreendentemente direta:

- Acho que seio o motivo por que voc est to contrariado por no comprarmos seu produto. No por acreditar que nossos clientes esto perdendo a

oportunidade de vender para mais clientes. E vocs no compreendem por que no concordamos com seus critrios ou com seus resultados.

Ele fez uma pausa e continuou com um tom de voz mais suave:

- Pete, se me permite, voc um sujeito inteligente, um cara decente e de boa famlia. Tenho certeza de que passa muitas horas no trabalho, tentando melhorar a qualidade do seu sorvete e, ao mesmo tempo, aumentar a produtividade da fbrica, a fim de reduzir custos e oferecer preos mais competitivos. E evidente que tem orgulho do que faz. Mas a impresso que d que voc no tem a menor idia do que fazer para melhorar a qualidade do seu produto. Voc est louco para fechar esta venda, o que mais do que razovel, mas seu pessoal jamais nos perguntou o que queremos ou o que nossos clientes querem. Nem como a Dairy Cream poderia ajudar a Natural Foods ou os nossos clientes. Seu foco est em vender sorvete, e s.

Mike olhou no fundo dos meus olhos antes de prosseguir:

- Isso no me surpreende. A filosofia da Dairy Cream semelhante de vrias outras empresas. Vou lhe contar algo que Glen Goodwell me disse anos atrs, quando estava abrindo a Natural Foods. Em termos de inovao... lanar novos produtos,

idias ou tecnologias... as empresas se saem muito bem! Entretanto, quando se trata de qualidade, dos esforos dirios e ininterruptos para melhorar um produto ou servio, garantindo que ele satisfaa plenamente e o tempo todo aos padres estabelecidos, com o objetivo de construir uma relao de fidelidade com os clientes, elas falham. como a fbula da tartaruga e da lebre: somos a lebre, liderando a corrida com as inovaes. Contudo, em dado momento, a tartaruga nos alcana, da mesma maneira que os concorrentes conseguem copiar seus sabores e superar suas vendas com aprimoramentos constantes e crescentes. Simplesmente porque a qualidade a prioridade deles.

A qualidade precisa estar no nosso DNA.

- O fato que, conforme Glen salientou, a qualidade, muitas vezes, no est no DNA das empresas. No Japo, e atualmente tambm na Coria, a qualidade se tornou o pilar de sustentao das companhias. Ento, o que ocorre no resto do mundo que as empresas criam novos produtos e abrem novos mercados, s para perd-los em seguida para os concorrentes. Sem investir

seriamente em qualidade, muitos empreendedores ficam presos num crculo vicioso, eternamente obrigados a desenvolver algo novo para se manterem frente. Voc sabia, por exemplo, que foram os Estados Unidos que inventaram o sistema de posicionamento global para veculos, o GPS, assim como o transistor e o chip de computador, entre vrias outras coisas que hoje fazem parte de nosso dia-a-dia? Apesar disso, perderam a maioria desses mercados to rpido quanto os criaram...

Mike fez uma pausa.

- Bom, vamos ao que interessa: a Dairy Cream est o tempo todo saindo frente ao lanar sabores realmente interessantes. Entretanto, como vocs no se esforam para descobrir o que ns, clientes, queremos em termos de qualidade, acabam sendo passados para trs pela concorrncia.

Sentia-me humilhado e com vontade de chorar, algo inacreditvel no meu caso, porque sou um sujeito bastante resignado e pouco dado a reaes emocionais. Tudo o que eu queria que ele se calasse.

- Lamento muito Mike tentou me confortar. Sou bem mais velho e, creio, um pouco mais sbio. J cometi os mesmos erros que voc. Para a Natural Foods, a qualidade est no cerne de tudo. Somos a exceo no nosso nicho, pois os outros

supermercados s parecem interessados em correr atrs da ltima tendncia. E por isso que somos bem-sucedidos.

- Mike balbuciei, o n em meu estmago exigindo que eu confessasse tudo. Preciso de ajuda. Na verdade, estou no maior aperto. Se eu no encontrar um jeito de aumentar a receita e os lucros da Dairy Cream o mais rpido possvel, o dono da empresa, Malcolm Jones, disse que ir demitir toda a equipe gerencial ou ento vender o negcio. Nos dois casos, tanto eu quanto meus funcionrios estamos no olho da rua. Ele me encarregou de promover uma mudana radical na empresa, mas no sei o que fazer para ajudar a Dairy Cream a dar a volta por cima. Tenho esposa e dois filhos... Estou morrendo de vergonha de lhe pedir isso, principalmente depois de tantos anos sem nos vermos, mas preciso da sua ajuda. Voc parece ter descoberto o caminho para o sucesso. Por favor, diga o que devo fazer para que a qualidade se torne parte da nossa cultura, tambm.

Mike olhou para mim pensativo e fez que sim com a cabea.

- Se estiver buscando ajuda para vender seu sorvete, teremos de ir at fonte. A Natural Foods foi construda com base na idia de excelncia, e excelncia comea com ajudar os outros o mximo possvel todos os dias. Excelncia no uma tarefa

ou um trabalho que executamos para vender algo. a paixo por ajudar os outros. Uma paixo que acaba nos revigorando durante o processo. At que compreenda do que se trata, voc nunca vai conseguir mudar sua maneira de pensar nem aumentar suas vendas. O primeiro passo, meu amigo, conversar com as pessoas que cuidam de voc e tentar cuidar delas tambm. Posso lhe fazer uma pergunta? J faz tempo que se preocupa com essa situao, no verdade?

Concordei, desanimado. - J falou sobre suas preocupaes com seu

conselheiro e cliente mais prximo, sua esposa?

Balancei a cabea, envergonhado mais uma vez. Ele olhou para o relgio.

- Escute, preciso resolver uns assuntos aqui esta tarde. Amanh tenho algum tempo disponvel pela manh. Por que no aparece antes da loja abrir, por volta das sete horas? Prometo lhe dar algumas pistas. Prepare-se para trabalhar muito: no se melhora a qualidade de um dia para o outro. Mas acho que posso apresentar sugestes sobre como dar a partida... e fazer com que o dono da empresa saia do seu p.

No vendi nenhum sorvete naquele dia. J no parecia to importante.

CAPTULO 2

aprendendo a escutar

ui para casa pensando em tudo o que havamos conversado. Embora tivesse mais perguntas a fazer do que respostas a dar, senti que as questes levantadas me colocariam no caminho certo.

Naquela noite, depois que as crianas foram dormir, tive uma longa conversa com Jean sobre o que estava se passando na empresa. Quando lhe falei das ameaas de Malcolm e contei que a salvao da empresa dependia de mim, ela ficou estarrecida.

- Por que no me disse isso antes? ela perguntou, visivelmente magoada.

- No queria que voc se preocupasse sem necessidade. Mas errei ao resolver guardar o problema s para mim. Estou arrependido.

F

Conversamos por uma hora sobre a fbrica e sobre nossos medos. Depois de superar a raiva inicial por eu ter escondido dela fatos to graves, Jean foi prestativa e encorajadora, oferecendo-se para assumir mais obrigaes em casa enquanto eu estivesse buscando solues para os problemas no trabalho. E como foi bom poder compartilhar meus temores e preocupaes, em vez de ocult-los da pessoa mais importante da minha vida.

Na manh seguinte, acordei ansioso pelo encontro com Mike. Vesti uma camisa social, uma gravata nova e engraxei os sapatos. Por alguma razo, desconfiei que ele estaria atento aos detalhes e consideraria o meu esmero como uma prova de respeito, o que era exatamente a minha inteno.

No caminho at Natural Foods, senti uma profunda mudana no meu estado de esprito em relao ao dia anterior. Em vez de estar desesperado atrs de uma ordem de compra, eu desejava conselhos e, quem sabe, respostas.

Encontrei o Mike esperando por mim na entrada principal. Minutos depois estvamos sentados no mesmo lugar da vspera.

Uma garonete diferente veio anotar nosso pedido.

- Caf com leite, Mike? ela perguntou. - Sim, Amy, obrigado ele respondeu, voltando-

se para mim. E voc, o que vai querer?

- A mesma coisa.

- Dois, por favor.

Mike parecia sinceramente feliz em me ver.

- Sua aparncia est melhor hoje, voc parece menos tenso disse daquela sua maneira direta, bem peculiar.

- Estou me sentindo bem melhor.

- Conversou com sua esposa sobre os problemas na fbrica:

- No tive escapatria, depois do nosso papo de ontem respondi rindo.

- E como ela reagiu? - Ela ficou surpresa com a situao da Dairy

Cream, claro. Mas me deu total apoio, o que foi muito bom.

- Que timo! Mike disse. Para vocs dois. - Quando sa daqui ontem, estava me sentindo

envergonhado confessei. Era incrvel que eu no conseguisse tirar meia hora para contar minha esposa as dificuldades que venho enfrentando na empresa. O que ainda no entendo, porm, a

conexo entre isso e melhorar a qualidade no meu trabalho.

Mike refletiu um pouco antes de responder:

- Pense no que voc fez. Foi uma demonstrao de respeito pela relao que vocs mantm h tantos anos. Voc se abriu com sua esposa, permitiu que ela soubesse o que o perturbava e pediu a opinio dela. Ou seja, provou que se importa com ela e que confia nela.

- Isso mesmo confirmei. E estou muito feliz. Mas o que isso tem a ver com vender sorvete?

- Tudo na vida se resume em zelar pelas pessoas que so importantes para voc. Toda empresa tem a ver com pessoas: os colegas de trabalho e os clientes. Vou tentar explicar melhor. Quando acordo de manh, a primeira coisa que passa pela minha mente no Como podemos bater nossas metas financeiras na Natural Foods?, e sim Como podemos ajudar as pessoas que fazem tanto por ns?. s vezes, quando os resultados esto um pouco baixos perto do final do ms e observo que tanto eu como o restante da equipe estamos nos sentindo pressionados, sou o primeiro a dizer: No vamos nos preocupar com isso. Se no atingirmos as metas, o melhor que temos a fazer nos divertirmos com o trabalho e aproveitarmos para ganhar alguns pontos com os clientes. Vamos sair e

nos alegrar! Na primeira vez que agimos assim aconteceu algo incrvel: uma exploso nas vendas. Batemos todas as metas! J fizemos isso algumas vezes e sempre funcionou. Para mim, a questo a seguinte: o lucro o resultado, o subproduto de um servio nota 10, de um alto padro de qualidade, de um excelente trabalho de equipe no um fim em si mesmo.

- Mas o que isso tem a ver com qualidade? perguntei.

O lucro o resultado, o subproduto de um servio nota 10.

Amy trouxe nosso caf com leite. - Obrigado, Amy. Parece timo Mike

agradeceu. Tomei um gole. Estava realmente delicioso.

- Diverso e dinheiro Mike disse. Como eles afetam a qualidade? Boa pergunta. Tem tudo a ver com as bases que voc precisa construir para fazer com que a excelncia seja parte integrante de tudo o que faz. Ele bebeu outro gole do caf. - Pete, qual seu passatempo favorito?

- Golfe.

- Joga sempre? - Sbado sim, sbado no. - Eu tambm. E quando est jogando, voc pensa

em outra coisa que no seja golfe? - Em geral, no. - Em outras palavras, voc se concentra

totalmente no que est fazendo. Vou lhe fazer outra pergunta: do que voc mais gosta quando est jogando golfe?

- Das belas manhs de sbado, de encontrar os amigos, aproveitar o ar puro, competir amistosamente, sem estresse. No d para no gostar!

- Voc realmente adora tudo isso, no ? perguntou Mike. Isso timo, pois, sem paixo, nada divertido. No importa se seu hobby jogar golfe ou colecionar selos, fazer jardinagem ou restaurar carros antigos. Se no der o melhor de si, seja no que for, nunca obter bons resultados.

- Amm respondi. - Tenho observado que as pessoas, muitas vezes,

se dedicam mais aos seus passatempos do que ao trabalho. Gastam tempo e energia em algo que lhes custa dinheiro, s porque adoram! Voc, provavelmente, passa alguns minutos todos os dias, seja no escritrio ou no carro, pensando na ltima

partida com os amigos, ou numa nova tcnica que acabou de aprender, ou no campo novinho em folha onde sonha jogar durante as frias.

Tive de rir.

- Acertou em cheio. Perdo pelos meus pecados!

- Vou lhe contar um segredo: seus colaboradores agem da mesma maneira. Eles colocam seus passatempos em primeiro lugar e o trabalho, em segundo.

- Bem, e qual o problema? perguntei, na defensiva diante do comentrio em relao minha equipe. Quer dizer, se isso no atrapalhar o trabalho?

- Problema nenhum respondeu Mike. A questo esta: se quiser provocar uma revoluo na empresa, vai ter de fazer com que seu pessoal trabalhe com a mesma dedicao que demonstra quando se diverte. Como se consegue isso? Esse processo precisa comear de cima, com voc.

Fiquei impressionado. Os comentrios de Mike soavam absolutamente verdadeiros. Faziam todo o sentido. Eu precisava arrumar um jeito de fazer com que meus colaboradores ficassem to comprometidos com o trabalho quanto eram com seus hobbies.

- Voc est certssimo! disse ao meu novo guru. Ento, para criar uma cultura de qualidade na Dariry Cream, preciso antes descobrir novas maneiras de motivar a equipe. Mas como posso fazer isso?

- O primeiro passo transformar todas as suas tarefas dirias, tudo o que voc faz por obrigao, em algo que deseja fazer, ou melhor, que voc ame fazer. Vou lhe mostrar uma coisa que sempre me ajudou muito.

Mike tirou da carteira um pequeno carto contendo versos de Robert Frost que diziam que sua meta na vida era unir o lazer vocao, da mesma forma que seus dois olhos se tornam um na viso.

Transforme o que voc faz diariamente por obrigao em algo que ame fazer.

Mike esperou que eu lesse os versos antes de prosseguir:

- Todos ns conhecemos pessoas que tm empregos aparentemente ingratos, mas que mesmo assim parecem se divertir com o que fazem. Por exemplo, o carteiro do meu bairro sempre sorri e cumprimenta os moradores carinhosamente. O

anterior parecia odiar seu trabalho e vivia emburrado. O novo uma ddiva dos cus! Um dia perguntei qual era o segredo do seu eterno bom humor. Ele respondeu sem hesitar: Todo mundo precisa receber sua correspondncia. Na maioria dos casos, quando algum falta a um dia de trabalho, ningum percebe. Contudo, se o carteiro no aparecer, todo mundo vai notar! Ns ajudamos as pessoas, influenciamos seu cotidiano. Sei que minha funo importante, por isso me sinto feliz e realizado com o que fao.

- Certo concordei -, mas nem sempre a importncia de um trabalho assim to bvia.

- Acredite em mim: se voc tem um emprego, voc necessrio. Seno o seu cargo no existiria! No importa se voc o gerente da fbrica ou o faxineiro. As pessoas precisam enxergar como seu trabalho contribui para todos ao seu redor. Voc acha que o sonho da Amy era servir caf? Ou que o objetivo de vida da Jenny, a moa que conheceu ontem, trabalhar na Central de Atendimento ao Cliente? Acho que no. Contudo a postura delas nos leva a supor que sim. E por que os empregados da Natural Foods agem desse jeito? Porque deixamos bem claro como eles so importantes, tanto para os clientes quanto para a empresa. Valorizamos suas sugestes e opinies. Fazemos com que sejam responsveis e os incentivamos a dar suas

contribuies. Por causa disso, o trabalho deles realmente divertido! Descobrir maneiras de motivar os colaboradores parte da nossa misso na Natural Foods. No papel, o trabalho deles no tem nada de glamouroso. Mas voc consegue transformar qualquer atividade em algo prazeroso e gratificante se mostrar s pessoas como a colaborao delas fundamenta! SERVINDO OS CLIENTES INTERNOS

- Atualmente, o moral da equipe na Dairy Cream est pssimo tive de reconhecer. To baixo quanto o retorno financeiro do trimestre passado. Est todo mundo reclamando das instalaes da fbrica, dos colegas, dos supervisores, dos outros departamentos.

Mike franziu a testa.

- Esses so problemas srios, Pete, no vou engan-lo. Voc faz alguma idia da causa, ou das causas, do descontentamento geral?

- Causas? - As pessoas no comeam a detestar o emprego

e os colegas sem mais nem menos. Elas esto se queixando de alguma coisa especfica?

- De tudo e nada. Talvez elas sintam que no h nada que possam fazer para melhorar a situao sugeri, surpreso com aquela constatao. Uma

pergunta me veio mente: - Como voc pode ter certeza de que seus funcionrios vo tratar bem os clientes?

Meu tutor sorriu.

- Vamos l! Lio nmero um: toda empresa tem dois tipos de clientes, os externos e os internos. Os seus primeiros clientes so os que esto dentro da empresa, seus funcionrios ou colegas de trabalho. Se no cuidar bem da sua equipe, no pode esperar que ela se empenhe para oferecer um bom servio aos clientes de fora da empresa.

Mike fez uma pausa para ver se eu tinha assimilado aquele importante conceito e disse que j havia observado que cada empresa tinha sua prpria estratgia para assegurar que os funcionrios atendessem a clientela de acordo com os padres estabelecidos pela administrao.

- na Natural Foods no sou eu quem cuida disso explicou Mike. So os nossos funcionrios. Temos mais de 200 s nesta loja. Eu no teria a menor condio de bancar o fiscal de todas essas pessoas, principalmente se elas estivessem decididas a arruinar o negcio. Em vez disso, lanamos mo de uma estratgia que consiste em uma forma amistosa de presso exercida pelos colegas, com a finalidade de todos caminharem na mesma direo. Nossos colaboradores estimulam uns aos outros e todo

mundo fica sabendo que no s faz parte de uma equipe, como tambm responsvel por ela. Pode acreditar: isso muito melhor do que eu, sozinho, motivar todo mundo.

- E como voc consegue isso? - Por que no perguntamos diretamente a eles? Mike virou-se para Amy.

- Voc tem um minutinho, Amy?

- Lgico ela respondeu. Vou fechar uma conta e j volto.

Num instante Amy estava de volta.

- Voc no tinha uma conta para fechar? perguntei, dando uma olhada ao redor.

- Meu colega Jerry vai fazer isso para mim. - E as gorjetas? indaguei, preocupado que a

moa deixasse de ganhar dinheiro por causa daquela conversa.

- No tem problema respondeu Amy. Todo o dinheiro da nossa equipe, o pessoal da lanchonete, dividido igualmente entre ns, de acordo com o nmero de horas trabalhadas.

- Mas o que acontece se um colega fizer corpo mole? No vai prejudicar todo mundo?

- Isso poderia acontecer ela concordou em outro lugar.

Aqui praticamente impossvel. Primeiro porque temos autoridade para opinar no s sobre o trabalho do outro, mas tambm sobre seus ganhos. E, segundo, somos ns que escolhemos nossos companheiros de equipe.

Eu no podia acreditar no que acabara de ouvir.

- Como assim? Amy e Mike riram.

- Quer responder, Mike? - No, Amy, vai ser melhor se ele ouvir isso de

voc.

- Bem ela prosseguiu -, na Natural Foods, quando precisamos contratar algum, toda a equipe se mobiliza. Na lanchonete, por exemplo, somos aproximadamente 35 trabalhando em horrio integral. Todos ns participamos do processo de seleo, entrevistamos os finalistas e escolhemos um candidato, por maioria de votos, para um perodo de experincia de um ms. Aps esse perodo, votamos novamente. Dessa forma, se voc primo de um funcionrio, por exemplo, pode at conseguir uma entrevista, mas isso no vai lhe garantir o emprego se no tiver o perfil adequado. Ningum quer uma pessoa na equipe que v fazer corpo

mole, porque isso vai nos custar dinheiro. E quando voc quem contrata, fica mais difcil se queixar de um colega que ajudou a selecionar!

- E o funcionrio sente, de certa forma, que est no controle do seu ambiente de trabalho e das pessoas com quem vai dividir suas tarefas frisei.

- Exatamente. Cada uma das equipes, seja da produo, da delicatssen ou da padaria, tem autoridade para tomar suas prprias decises completou Mike.

- Vou dar um exemplo Amy interveio. A maioria dos clientes vem at aqui tomar um caf ou fazer um lanche depois das compras. Mas comeamos a observar que alguns deles voltavam loja para comprar mais coisas e depois retornavam mesa. Ento algum teve a brilhante idia de permitir que nosso pessoal atuasse como portador para os fregueses da lanchonete. S no primeiro ms houve um aumento de 20% nas nossas vendas. O que ocorre que muitos clientes so tentados a comprar mais coisas, mas no esto a fim de se levantar e deixar as sacolas de compras para trs. Mas se sabem que podem contar com a nossa ajuda, lgico que eles querem! E tem mais uma vantagem: fazemos isso mais depressa, porque sabemos onde as mercadorias podem ser encontradas.

- Quando h esprito de equipe e autonomia Mike acrescentou -, voc veste a camisa e o trabalho se tona mais divertido. Este o ponto: ao delegar responsabilidades e reconhecer a importncia que os colaboradores tm para o sucesso do seu negcio, a resposta deles ser positiva. D-lhes as ferramentas certas e treinamento, salrio justo e motivao, alm da oportunidade de serem ouvidos, e eles vo se comprometer mais com o trabalho e investir mais de si mesmos em sua empresa. Com a estr8utura de trabalho certa, os prprios funcionrios exercem presso uns nos outros, e eles so muito mais duros do que voc jamais poderia ser. E quanto melhor voc tratar seus colaboradores, melhor eles trataro seus clientes. No existe outra frmula. Essa premissa, Pete, o fundamento da qualidade. esse o tipo de ambiente em que a qualidade pode criar razes e dar frutos. E qualidade tudo.

Quanto melhor voc tratar seus colaboradores, melhor eles trataro seus clientes.

Senti vontade de voltar correndo para o trabalho para colocar em prtica algumas daquelas idias. Agradeci a Mike por seus conselhos e Amy pelo

tempo que me dedicou e pelo delicioso caf com leite.

- Na prxima vez que nos encontrarmos, voc se importaria de me contar um pouco mais sobre como se cria uma cultura de qualidade?

- Sem problema Mike sorriu. Ligue para mim mais para o fim da semana. E no deixe de me manter informado sobre os seus avanos ele disse enquanto eu me despedia s pressas.

Voltei ao trabalho renovado, com uma energia e um entusiasmo que jamais sentira antes. Ao me aproximar das instalaes da Dairy Cream, percebi pela primeira vez algo inacreditvel. No havia nenhuma placa ou letreiro com o nome da empresa. No havia sequer uma indicao do que era produzido ali. Quando cruzei as portas da fbrica, uma atmosfera de mediocridade parecia tomar conta do lugar. Depois de ter passado a manh na Natural Foods, aquilo foi um choque, como se eu tivesse sentido um odor repulsivo.

O pessoal do segundo turno estava prestes a bater o ponto de entrada. Pedi que me encontrassem no refeitrio porque queria fazer uma reunio rpida antes de comearem a trabalhar. Decidi que conversaria com o pessoal do primeiro turno depois que eles sassem, dentro de 15

minutos. Chamei tambm toda a equipe de escritrio, deixando apenas algumas pessoas para atender os telefones.

Considerando que tinha pouco tempo, fui direto ao ponto.

- Vou abrir o jogo. Com essas palavras, consegui atrair

imediatamente a ateno de todos. - hora de encarar os fatos. A situao a

seguinte: ou vendemos mais sorvete ou a Dairy Cream vai ser vendida. Se isso acontecer, sabe-se l quando ser o ltimo dia de salrio. Inclusive o meu.

A palavra salrio fez desaparecer o ar de indiferena de seus rostos. Muitos se inclinaram para a frente, como que para prestar mais ateno.

- Quando voc ficou sabendo disso? algum perguntou.

- Umas duas semanas atrs respondi. No sabia se lhes contava ou no. Mas percebi que estamos juntos nisso. Vamos afundar ou sobrevive como equipe, quer queiram, quer no.

As perguntas no paravam. Quanto mais precisaramos vender? Quando a deciso final seria tomada? Que culpa tinham eles se o sorvete no vendia?

Quando enfim sossegaram, expliquei que eu no tinha certeza de quanto mais precisaramos vender, ou at quando. Essas decises seriam tomadas pelo Sr. Jones.

- Mas acrescentei por que deixar tudo ao sabor do acaso? Temos contas a pagar e famlias para alimentar. Claro que a colocao do nosso sorvete no mercado responsabilidade dos representantes de vendas, mas nossa obrigao entregar o melhor produto possvel para facilitar o trabalho deles. No momento, o que me interessa saber em que p estamos, na opinio de vocs, e o que podemos fazer para transformar a Dairy Cream numa empresa melhor. Em primeiro lugar, o que vocs acham do trabalho que estamos fazendo agora?

Resmungos por todo lado. Ouvi coisas do tipo Acho que poderia ser melhor e Nunca parei para pensar nisso antes de eu lanar outra pergunta:

- Quantos de vocs acham que fazemos o melhor sorvete do mercado?

Ningum se manifestou. - E quantos realmente gostam de trabalhar aqui?

Novamente houve troca de olhares pela sala, mas ningum levantou a mo.

- Tudo bem eu disse.

Antes eu teria ficado irritado com a honestidade deles, mas me lembrei de algo que Mike me dissera: toda informao boa.

- Identificamos dois dos nossos maiores problemas: primeiro, no fazemos o melhor sorvete; segundo, as pessoas no gostam de trabalhar aqui. Agora, como podemos mudar isso? perguntei.

Silncio. Ningum ousava abrir a boca. - O que podemos fazer para melhorar nosso

produto? O que podemos fazer para tornar esta empresa um lugar melhor para se trabalhar? insisti.

Nenhuma reao. Meti a mo no bolso de trs, tirei minha carteira e disse:

- Cem pratas pela melhor idia. - Bem disse Julie, uma jovem muito sria -, seria

bom se a fbrica fosse mais iluminada. muito escuro em alguns locais.

Nem sempre conseguimos ver o que estamos fazendo e fica difcil determinar a textura do sorvete.

- Muito bem disse.

O meu antigo eu teria reagido de maneira completamente diferente. Teria reclamado do custo e dito que tnhamos iluminao suficiente. S que eram eles que trabalhavam nas mquinas, no eu.

- Ser que algum poderia anotar as sugestes? indaguei.

Julie se ofereceu.

- Jalecos menos folgados outro funcionrio disse. s vezes eles ficam presos nas mquinas.

- Um refeitrio mais simptico, para gente no se chatear de ter de trabalhar um turno extra.

- Muito bom, continuem! No parem!

E assim a equipe foi listando vrias idias que nunca tinham passado pela minha cabea: desde refazer as marcaes do estacionamento at melhorar a qualidade das frutas que adicionamos aos sorvetes especiais.

- So idias excelentes, pessoal elogiei ao ler a lista da Julie. No vamos conseguir fazer tudo de uma s vez...

- Lgico ironizou Kevin, o gaiato da empresa, arrancando algumas gargalhadas.

- Mas vou ver o que posso fazer imediatamente.

- E, ento, quem vai ficar com a nota 100? perguntou Kevin.

Tinha me esquecido do dinheiro.

- Todos vocs. Aproveitem e vo almoar.

Kevin apanhou a nota estalando de nova que coloquei sobre a mesa e disse:

- Existe almoo grtis, ento!

CAPTULO 3

o segredo do CEO

os dias que se seguiram quela reunio na fbrica, tentei compreender o que me levara a mudar minha maneira de pensar.

Sem dizer isso claramente, Mike tinha me desafiado a reconsiderar o modo como eu gerenciava minha equipe. Por mais que me recusasse a aceitar, fui obrigado a admitir que ele estava certo: habituei-me a decidir o que as pessoas devia fazer, em vez de ouvir o que elas tinham a dizer para ento atender s suas necessidades.

Isso no era uma bobagem, percebi. Era fundamental para que a qualidade se tornasse parte da nossa filosofia de trabalho. Como muitos outros gerentes, eu atribua o baixo padro de qualidade da empresa mo-de-obra ou aos equipamentos

N

antiquados. No entanto, como comeava a entender, a qualidade tem por base uma liderana forte. E isso comea com o lder escutando com mais ateno o que os colaboradores e os clientes tm a dizer. Tambm tive de reconhecer que a mesma regra vale para a vida pessoal e o ambiente familiar. Amo minha esposa e meus filhos, mas ser que ouo o que eles tm a dizer: Ser que me acostumei a perguntar o que importante para eles, em vez de assumir que temos a mesma opinio? Nesses dois ltimos dias, Jean tinha notado uma grande diferena no modo como eu prestava ateno ao que ela e as crianas diziam durante o jantar e como ajudava os pequenos com o dever de casa. Assim como na fbrica, minha nova atitude j estava dando resultado.

Queria conversar com Mike sobre minha nova postura e maneira de pensar e descobrir o que deveria fazer em seguida. Contudo, fiquei to ocupado tomando as providncias sugeridas pelo pessoal da fbrica que precisei esperar at segunda-feira seguinte para voltar a v-lo.

- Quais so as novas? perguntou Mike, indo direto ao assunto quando nos sentamos para conversar.

Contei-lhe sobre a reunio na Dairy Cream e tambm sobre as idias dos funcionrios para

melhorar no s a qualidade do sorvete, como tambm as condies de trabalho.

- No incio, eles no estavam a fim de cooperar, mas depois foi como se as comportas de uma represa tivessem sido abertas. Nos dois turnos. Consegui muitas sugestes boas.

Mike sorriu.

- Estou contente. D a voc mesmo algum crdito, Pete. No so muitos os gerentes que tm coragem de se expor assim diante de sua equipe.

- Situaes desesperadoras exigem medidas desesperadas! brinquei.

- , pode ser que sim, mas no se esquea de que aquilo que voc fez na semana passada pode ser repetido a qualquer hora, esteja voc desesperado ou no. Na verdade, quanto mais voc escutar seus colaboradores, menos desesperado ficar. E isso vale tambm para os clientes. Ao estender as mos aos seus funcionrios, voc arou a terra e preparou-a para receber a semente da qualidade. Seu prximo passo como gerente disse Mike sorrindo se concentrar naquilo que voc faz, e no s nos resultados financeiros.

- O que voc quer dizer com isso? - Como falei na nossa ltima conversa, sempre

que me concentro somente nos resultados, nos

lucros, no fechamos o ms to bem. Entretanto, quando meu foco est em ajudar as pessoas, superamos todas as metas.

Concentre-se naqulilo que voc faz, e no s nos resultados.

- Vou tentar explicar isso em termos de um jogo de golfe. Certa vez, algum perguntou a Jack Nicklaus, um dos maiores golfistas de todos os tempos, com que freqncia ele olhava para o placar, para ver seus pontos e os dos oponentes, durante um torneio. Nicklaus respondeu que nunca olhava para o placar at o ltimo dia do torneio. Por qu? Porque, se voc pensar em seus pontos, perder o foco no que precisa fazer para conseguir um bom placar: jogar bem. Em compensao, se voc se concentra no que necessrio para obter uma boa pontuao, no caso do golfe, balanar suavemente, prestar ateno na direo do vento, no declive do gramado e no posicionamento do pino, o resultado vem naturalmente.

Mike tomou um gole de caf com leite, dando um tempo para que eu absorvesse suas palavras.

- assim que vejo nosso negcio. Se cuidamos da nossa equipe, os clientes internos, e fazemos tudo

para satisfazer os clientes externos, oferecendo as mercadorias que eles desejam e tornando sua visita s nossas lojas a melhor experincia possvel, os lucros vm como conseqncia. No entanto, no minuto em que nos concentramos somente nos lucros, perdemos de vista as necessidades dos clientes, e os lucros desaparecem.

- ... acho que faz sentido. Precisamos nos concentrar no que estamos fazendo para conseguir resultados, e no apenas nos resultados propriamente ditos. O tcnico de basquetebol no ensino mdio nos aconselhava a no nos preocuparmos com o placar: Jogue bem, e o placar vai marcar os pontos para ns.

- Exatamente Mike concluiu.

- Mas como se cria uma cultura de excelncia? - Qualidade o resultado da combinao do poder das pessoas com aquilo que os gurus da qualidade denominam poder do processo, ou seja, a qualidade se apia tanto no trabalho de sua equipe quanto na sua maneira de gerir o negcio. A base para a excelncia cimentada quando voc forma uma equipe motivada. E, como voc j sabe, isso s pode acontecer quando todos so valorizados, do presidente ao gerente da empresa, ao contador, ao operrio da linha de montagem. Na hora em que voc constri um time motivado e comprometido

com a empresa, a poro poder das pessoas, estar pronto para se concentrar no como fazer. Na Natural Foods, usamos o CEO* para nos mostrar o caminho a seguir. - CEO? perguntei, confuso. Como assim? Mike me deu uma boa gargalhada. - Essa a sigla que Glen Goodwell criou com base nas seguintes iniciais: Considerar, Enriquecer e Otimizar. Tem a ver com escutar e considerar as opinies dos clientes, enriquecer os produtos ou servios que voc oferece e otimizar a experincia do cliente. Faz parte do vocabulrio que usamos aqui na Natural Foods, do presidente atendente da lanchonete. Voc j aprendeu a ouvir os clientes internos. Agora est na hora de escutar os externos, usando a mesma tcnica. - Essa abordagem parece ser muito eficiente para uma empresa que opera no varejo ou uma prestadora de servio, mas ser que vai funcionar em uma fbrica? questionei. Vendemos sorvete para supermercados e lojas de varejo. No lidamos com o consumidor final.

- Errado! reagiu Mike. Este um dos maiores erros que as empresas cometem: acham que cuidar dos clientes no obrigao delas. Nunca se esquea disto: se voc vende alguma coisa, ento tem clientes. E se tiver clientes, est fazendo

negcios. E se planeja continuar fazendo negcios, sua tarefa mais importante cuidar desses clientes! Por exemplo, se a Dairy Cream quiser que a Natural Foods seja sua futura cliente, o melhor que voc tem a fazer levar em considerao a nossa opinio.

Se voc vende alguma coisa, ento tem clientes.

- , voc est certo reconheci, depois de refletir sobre o ponto de vista de Mike. Mas deve haver algum outro segredo por trs do sucesso da Natural Foods.

- Claro que sim. Afinal de contas, apenas lhe dei as primeiras pinceladas sobre o CEO. Mas, no momento em que me esquecer desses princpios bsicos, nada do que eu fizer ter a menor importncia.

- Espere um pouco. Deixe-me ver se entendi at aqui: primeiro, preciso motivar minha equipe, provando a meus colaboradores o quanto eles so importantes. Segundo, se estamos fazendo negcios, estamos prestando servio a algum.

- Correto assegurou Mike, todo satisfeito. O primeiro passo levar em considerao a opinio

dos clientes ou consumidores, sejam internos ou externos. Descubra do que eles precisam, o que desejam. No mundo dos negcios, se voc no souber ouvir, ter pouca chance de fazer qualquer outra coisa que realmente importe. Todas as empresas dizem que escutam os clientes, mas poucas realmente o fazem. Na maioria das vezes acabam com sndrome de Dj.

- Sndrome de Dj? O que isso? perguntei, rindo.

- Acredite ou no, eu era Dj quando estava na faculdade Mike disse com um piscar de olho maroto. E naquela poca s havia aqueles discos de vinil preto, grandes, que eram tocados em vitrolas.

Escute o que os clientes ou consumidores esto dizendo.

- isso a, cara respondi no mesmo tom de brincadeira.

- Bem, de qualquer maneira Mike continuou -, como Dj eu s queria tocar as msicas de que gostava, presumindo que todos iriam ador-las tambm, se tivessem bom gosto, claro. Meu chefe,

que havia trabalhado para uma grande estao de rdio, explicou que esse era o maior e o mais comum engano dos Djs. E tambm o grande responsvel pela queda dos ndices de audincia. Ele disse que o meu trabalho no era fazer com que as pessoas gostassem da minha msica. Era colocar a msica que elas queriam ouvir. E s havia uma forma de descobrir isso: perguntando. Foi assim que inventamos os telefones para o ouvinte pedir sua msica favorita. Diga-nos o que quer ouvir e tocaremos para voc.

Mike disse que, guardadas as diferenas, essa era a filosofia da Natural Foods.

- Ns no s tentamos descobrir o que os clientes querem em termos de variedade e marca, como tambm procuramos lhes dar tudo o que pedem. to raro um cliente solicitar alguma coisa que, quando isso acontece, fazemos o mximo possvel para atend-lo. E assim que deveria ser com todas as empresas.

- Mas interrompi voc no acha que seu esforo para dar aos clientes o que eles querem pode causar confuso? A Natural Foods conhecida pela comida saudvel, sem conservantes e sem aditivos, no mesmo? Voc tem produtos maravilhosos e comidas prontas. Mas tambm vende carne de boi e de porco e at mocot, sem

falar na cerveja. Isso no contraditrio? No pode prejudicar a imagem da rede? - Voc tem razo: o foco est nas comidas saudveis, naturais. E nossos padres so inflexveis ele respondeu. E esse o nosso diferencial em relao s outras lojas que vendem tudo o que existe sobre a face da Terra. Quando voc entra num supermercado comum procura de produtos naturais, tem de examinar rtulo por rtulo. J em nossas lojas, pode apanhar qualquer coisa das prateleiras, porque s vendemos esse tipo de produto. Vale a pena ser conhecido no mercado por um determinado critrio, e no se desviar dele.

Mike continuou, enftico: - Isso no significa que os clientes tenham de concordar com tudo o que os gerentes ou os diretores acreditam que seja saudvel. Mas de uma coisa nossos consumidores podem ter certeza: os nossos produtos so da mais alta qualidade, frescos e preparados com ingredientes naturais, sejam fabricados em nossas cozinhas ou comprados de fornecedores externos afirmou. Nosso diretor-executivo, Glen Goodwell, vegetariano. Contudo, ele sempre soube que, se s vendesse a comida que gosta de comer, iria falncia em dois tempos. Optou, ento, por perguntar aos clientes da primeira cooperativa que fundou dcadas atrs o que eles queriam. Anotou os produtos que saam mais e

aumentou a oferta dessas mercadorias. Muitos de ns no comemos nem a metade das coisas que vendemos. Eu, por exemplo, no como trigo burgol. Mas nosso propsito no fazer com que todo mundo coma o que comemos. O ponto em comum com nossos clientes a preferncia por alimentos mais saudveis. Com base nessas premissas, nossa misso oferecer o que eles desejam. Voc sabe quem o seu cliente ideal? Mike perguntou. - Nem desconfio.

- Qualquer um que queira comprar seus produtos ele respondeu, rindo. Qualquer um! Quando criou sua empresa de entrega expressa, o fundador da FedEx (sigla da Federal Express) deu-lhe esse nome porque presumiu que seu servio seria usado exclusivamente pelas sedes regionais do Banco Central dos EUA, cujo apelido Fed. Ele no previu que advogados mandariam contratos urgentes, ou mes carinhosas despachariam pacotes para os filhos em viagem ao exterior. Contudo, o trabalho da FedEx no de decidir quem sero seus clientes, e sim determinar que servios a empresa deseja oferecer.

A qualidade definida pelos clientes.

- Portanto, a questo nmero um recapitulei levar em considerao o que os clientes querem, em vez de oferecer-lhes o que a gente acha que eles desejam, certo?

- Na mosca reconheceu Mike sorrindo. Porm, preciso mais do que isso para satisfazer os clientes. At porque a maioria deles deseja vrias coisas ao mesmo tempo. Primeiro, preciso atender s necessidades mais bsicas, ou seja, oferecer o mnimo para que o cliente saia sem reclamar. Geralmente, o consumidor nem pede essas coisas fundamentais; ele presume que elas estaro sua disposio. Quando pensamos em automveis, por exemplo, a nossa expectativa mnima que eles dem a partida todas as vezes e no enguicem no meio da rua. Quando se trata de hotis, esperamos um quarto limpo, confortvel, seguro e que esteja pronto quando chegarmos l, de acordo com a reserva que fizemos. O mnimo para a Natural Foods, por exemplo, que a loja esteja bem abastecida com os alimentos que os clientes esperam encontrar, alm de limpa, bem organizada e com empregados prestativos. J na Dairy Cream, vocs tm de oferecer uma variedade de sabores, e o sorvete precisa ter determinada consistncia e qualidade, alm de ser bem embalado, no mesmo?

- Com certeza respondi. - A segunda necessidade dos clientes est

relacionada ao desempenho. Quando um consumidor solicita um determinado produto ou servio, ele espera que a promessa feita pelo fornecedor seja cumprida. Se o comprador de um carro pedir que a concessionria instale um sistema GPS ou um aparelho de DVD, esses equipamentos devem no s estar funcionando, como tambm fornecer mapas de navegao teis ou um som sensacional. Um carro com um excelente desempenho precisa ter uma direo macia e precisa, maior acelerao, ser silencioso e ter acessrios luxuosos. Uma loja como a nossa oferece uma variedade de produtos selecionados, artigos de convenincia e servios. Se no conseguir entregar o que promete, os clientes ficaro desapontados e, no fim, ns os perderemos. Se a qualidade ou a seleo dos nossos alimentos ficarem apenas na mdia ou se o consumidor achar que a comida que comprou est cheia de aromatizantes artificiais e adoantes, ele se sentir logrado e ir embora. E pode no voltar.

Mike tomou outro gole do seu caf com leite antes de continuar:

- A terceira necessidade do cliente o encantamento. Por isso, precisamos lhe dar algo mais, que chame sua ateno, lhe d prazer e faa

com que nosso produto ou servio se destaque dentre os demais. Para a nossa rede, que atua no varejo, isso significa ter certeza de que o servio que oferecemos to excepcional quanto os alimentos que vendemos. Temos uma quantidade considervel de empregados prontos para ajudar as pessoas e treinados para explicar tudo o que existe na loja com a maior preciso e empolgao. Estamos sempre buscando novas maneiras de transformar todo o tempo que o cliente passa em nossa loja, da entrada at sada, em uma experincia positiva. Parece simples, mas voc ficaria impressionado se soubesse que so pouqussimas as empresa que se esforam para oferecer algo parecido. Na Dairy Cream, vocs poderiam lanar um sorvete diet com sabor especial, ou acrescentar linha de produtos uma sobremesa com sorvete. Sem essas novidades, seu cliente no vai reclamar nem necessariamente ficar desapontado. Mas com elas desde um cafezinho de cortesia numa loja de convenincia ou fones de ouvido gratuitos durante um vo at os incrveis recursos de um novo produto como o iPod ou a criao do sistema de comunicao ONStar da General Motors para ajudar motoristas em apuros voc tem condies de aumentar dramaticamente o prazer e o nvel de fidelidade do cliente. O que Glen Goodwell descobriu que as empresas costumam ser melhores em encantar, com muita agitao e

barulho, do que em satisfazer s necessidades bsicas dos clientes.

As empresas costumam ser melhores em encantar do que em satisfazer s necessidades bsicas dos clientes.

- E qual seria a razo disso? quis saber.

- Bem, no so apenas os clientes que ficam entusiasmados com a cereja do bolo. Funcionrios, empresas, todos se empolgam por oferecer aquele extra. divertido fazer um sucesso retumbante. Todo mundo ama um gol de placa. No h tanta emoo num lance de bola parada. No entanto, se voc no consegue fazer as jogadas rotineiras, de que adianta um golao ocasional? - Esse um ponto interessante reconheci enquanto bebericava meu caf com leite.

- Vou lhe contar um episdio que testemunhei no ms passado. Estava voando para casa depois de uma reunio na nossa sede nacional. Minha poltrona era na classe econmica, duas fileiras atrs da primeira classe. Um homem mais velho, na casa dos 75 anos, estava sentado no corredor, Ana

primeira fila da econmica. Os ltimos passageiros acabavam de subir a bordo quando o tal senhor pediu comissria um copo de gua. Ela lhe respondeu: Desculpe, mas antes da decolagem o servio de bebidas s est disponvel para passageiros da primeira classe. No me contive:

- Voc est brincando. Um copo de gua? - Pois continuou Mike. E tem mais: ao ouvir a resposta da comissria, um jovem sentado do outro lado do corredor perguntou: Voc quer dizer que no pode ir buscar um copo de gua para esse senhor? A comissria disse com firmeza: Isso mesmo, senhor. O servio restrito aos passageiros da primeira classe. Ela no podia fazer nem faria nenhum julgamento por iniciativa prpria. Tudo o que ela sabia era repetir a poltica da empresa. Para encurtar a histria: o sujeito mais jovem se levantou, foi at rea da cozinha, onde os comissrios de vo aguardam as bebidas, pegou uma pequena garrafa de gua, um copo de plstico, um pouco de gelo e um guardanapo e entregou ao senhor, dizendo: Pronto, aqui est. Espero que esteja do seu agrado. A essa altura, todo mundo, literalmente, estava assistindo ao desenrolar da cena. Quando o jovem serviu a gua, todos os passageiros da classe econmica bateram palmas.

- Ele fez muito bem! disse, surpreso ao observar o quanto o incidente me chateara. O que a comissria fez?

- Sumiu de vista at que o avio decolasse. Ento, reapareceu como se nada tivesse acontecido. Sua fisionomia, porm traa seus sentimentos. Por dentro ela estava fervendo de raiva. Ficou bem claro que ela no se arrependia de ter se recusado a atender aquele senhor. A mensagem que transmitia era que no ligava a mnima nem para aquele passageiro nem para ns. Estava irritada por ter sido exposta diante de todos os passageiros. Ela no fazia a menor idia da primeira regra de qualquer negcio: o cliente vem sempre em primeiro lugar! No sabia e, provavelmente, nunca vai aprender. Ela um exemplo perfeito de algum totalmente surdo quando se trata de escutar as necessidades do cliente. E isso o que acontece em inmeras empresas: ningum d ouvido aos clientes. - um bom exemplo comentei. Mas levanta uma questo: o que aconteceria se todos os outros passageiros comeassem a pedir gua? - Boa pergunta! Vou lhe dizer como treinamos o pessoal na Natural Foods para lidar com as excees. Em primeiro lugar, ajude o cliente no que puder, mas avise-o de que est fazendo algo especial, dizendo qualquer coisa assim: Normalmente, s os passageiros da primeira classe

recebem bebidas antes da decolagem, mas vou abrir uma exceo para voc. Dessa forma, os outros ficam sabendo que no temos como servir gua para todo mundo, e o passageiro em questo vai se sentir lisonjeado por receber uma ateno especial. Naquele vo ningum ficaria chateado por no receber um copo de gua antes da decolagem. Ao contrrio, teramos ficado emocionados ao ver a comissria ajudar o passageiro mais idoso. Mike me perguntou, num tom provocativo: - Quanto voc acha que aquele copo de gua teria custado companhia area? Agora, quanto ela deve ter perdido por recusar esse copo de gua? Quantas pessoas naquele vo devem ter comentado esse episdio com amigos ou conhecidos, fazendo propaganda negativa? S eu contei para todo o meu pessoal no ltimo ms! Quantos passageiros vo evitar essa companhia a partir de agora? Mike questionou. Fico impressionado com a quantidade de empresas que cuidam do pequeno e se esquecem do grande. Na Natural Foods, nossa poltica : Ajude as pessoas! Ajude os clientes! Pouco importa se voc faz carros ou vende mantimentos, se atende empresas ou o simples consumidor, no se perde um cliente assim, recusando-se a lhe dar algo que ele pediu, sobretudo algo to singelo e barato quanto um copo de gua.

Lembrei-me do papo de vendedor que eu tinha jogado para cima do Mike na semana anterior e compreendi porque no tinha dado certo. Como ele me dissera, eu no estava pensando na Natural Foods. E muito menos nos clientes dela. Eu s tinha levado em considerao as necessidades da minha empresa. verdade que eu achava que tnhamos um produto competitivo e de boa qualidade. Contudo, de acordo com Mike, a qualidade definida pelo cliente no caso da Dairy Cream, devamos ouvir a Natural Foods ou, mais importante ainda, os consumidores finais: as pessoas que compram e tomam o sorvete. E raramente a nossa empresa se deu ao trabalho de lhes perguntar o que queriam. Ns no os escutvamos.

- Sabe, Mike, refletindo sobre tudo isso, me sinto envergonhado pela forma como o abordei na primeira vez.

- Pete, sua abordagem foi igual de 90% dos fornecedores que me procuraram: voc agiu como um vendedor. Mas preciso cumpriment-lo: havia mais paixo em seu discurso do que no da maioria. No h dvida de que voc realmente acredita no seu produto e no seu pessoal, o que um excelente comeo. Porm, seu foco estava exclusivamente em voc, quando deveria estar no que eu queria, no que achava que meus clientes iriam querer e em como sua empresa poderia nos ajudar a atend-los. uma

mudana pequena de perspectiva, mas faz uma grande diferena. Voc precisa pr de lado, por um momento, suas preocupaes com atingir as metas de vendas ou aumentar a receita e pensar em cuidar melhor dos seus clientes. As empresas que tomam esse tipo de atitude obtm um bom retorno financeiro e se sentem recompensadas durante o processo.

Ao sair da reunio com Mike, minha cabea fervilhava. Percebi que era preciso mudar o foco do nosso trabalho na Dairy Cream. Era necessrio saber o que os fregueses achavam do sorvete, da embalagem, do preo, das promoes tanto as delicatssens, as lojas de convenincia, as cadeias de supermercados, os revendedores que estocavam nosso sorvete como os consumidores finais, as pessoas que tomavam sorvete.

A primeira coisa que fiz foi convocar uma reunio com a equipe de vendas. Em vez de lhes pedir que vendessem mais sorvete o tipo de discurso que eles esperavam ouvir, com certeza -, falei sobre a importncia de conversarem com os clientes. Eles precisavam descobrir o que os nossos

fregueses achavam que estvamos fazendo direito e o que estvamos fazendo errado. Em comparao com outros fabricantes de sorvete, em que patamar nos encontrvamos em termos de qualidade, preo, promoes e brindes? O que eles achavam que poderamos fazer para ajud-los a vender mais? Passamos mais de uma hora revendo uma lista de perguntas que eu havia preparado para orientar os vendedores. Mas eles no deveriam se prender quelas questes, e sim tentar abrir um canal de comunicao com os clientes, pedindo que eles nos dissessem sempre como poderamos ajud-los. Em seguida, com a relutante aquiescncia do dono, Malcolm Jones, contratei uma empresa de marketing para fazer uma pesquisa qualitativa com os consumidores finais, visando coletar informaes e descobrir qual a opinio deles sobre o nosso sorvete.

A coisa mais inteligente que fiz, porm, foi pedir a todos os nossos colaboradores que conversassem com seus amigos, vizinhos e parentes, para descobrir o que as pessoas esperavam da Dairy Cream. E uma das idias que surgiram dessas conversas que abrssemos uma rede de lojas franqueadas de alto luxo para valorizar nossa marca e nosso sorvete realmente me empolgou.

CAPTULO 4

no precisamos de um gnio

lgumas semanas depois, dei um pulo na Natural Foods para ver o Mike e lhe contar os avanos que tnhamos feito na implementao da primeira parte do CEO. Ele ficou muito satisfeito.

- Parabns ele disse com um sorriso. Tudo indica que voc est fazendo a coisa certa. Ao longo dos anos, aprendi que, quando realmente nos empenhamos em escutar os clientes, eles nos orientam sobre o que fazer para satisfazer s suas necessidades e aos seus desejos, tanto os antigos como os novos. Afinal de contas, nenhuma empresa pode ficar seis anos, ou mesmo seis meses, oferecendo as mesmas coisas aos clientes, sem se atualizar.

Apesar da minha pequena vitria, a realidade da Dairy Cream continuava sendo preocupante,

A

Estvamos no incio de um longo percurso para atingir a qualidade, e eu sabia que o tempo estava se esgotando.

- Qual o prximo passo? perguntei, receoso da resposta. Mike sorriu novamente.

- Pronto para sua nova lio? - Prontssimo!

- Bem, quanto mais profundamente conhecemos os desejos dos clientes, mais variadas devem ser nossas solues.

- Entendo.

- E isso nos leva segunda parte do CEO: enriquecimento. Escutar os clientes no suficiente. Temos de lhes dar um retorno positivo, fazendo com que tenham uma experincia enriquecedora enquanto estiverem em contato conosco e que levem uma boa impresso da nossa loja, dos nossos produtos e servios. E para isso precisamos de idias diferentes e de colaboradores que gostem de inovar.

- E quantas pessoas inovadoras uma empresa pode bancar? questionei. - Um Stev Jobs no custa nada barato.

- Com toda a certeza. Mas ns vendemos mantimentos explicou Mike. No precisamos de um gnio. Precisamos de atendentes e estoquistas e

chefes de departamento de olhos bem abertos e com os crebros trabalhando a todo vapor. E disto que trata o primeiro passo do enriquecimento: entender que todos, absolutamente todos, participam do processo. Venha comigo convidou Mike, se levantando.

Fomos em direo Central de Atendimento ao Cliente, onde encontramos Jenny a moa que tinha me levado at Mike na primeira visita conversando com um fregus. Quando ela ficou livre, Mike lhe perguntou se podia conversar conosco. Antes de se juntar a ns, Jenny foi at os caixas e perguntou se uma das funcionrias podia ficar no seu lugar.

Achei estranho ela ter pedido ajuda a algum de outra seo e resolvi perguntar:

- Esse tipo de substituio comum? - Boa pergunta comentou Mike. Jenny, voc

pode responder?

- Bem, tempos atrs, em uma das reunies de pessoal, decidimos que todos deveriam aprender uma funo secundria na loja, de modo que pudssemos cobrir mais facilmente um ao outro durante alguns minutos ou at mesmo por um dia ou dois, em caso de falta ela explicou. Desse jeito, tudo funciona perfeitamente bem, no importa quem esteja presente. E no nos sentimos presos na

mesma funo dia aps dia. Em conseqncia dessas trocas, tambm acabamos confiando um pouco mais nos outros, o que nos une como equipe.

- Grande idia constatei. - Foi uma sugesto da Jenny disse Mike. A

Natural Foods construda com base em milhares de grandes idias, sendo que eu sou responsvel por cerca de uma dzia, no mximo. Como voc j percebeu, se quiser ter grandes idias, tudo o que precisa fazer consultar o seu pessoal! Eles, melhor que ningum, conhecem o seu trabalho.

- Mike, se me permite, vou chamar a Margot. Ela poder explicar ao Pete como lidamos com as filas nos caixas disse Jenny, indo reassumir seu posto.

Minutos depois, a colega do caixa veio conversar conosco. Descobrimos por meio de uma pesquisa qualitativa que realizamos semanalmente aqui na loja que uma das coisas mais importantes para os clientes a comodidade. Isso to ou mais importante do que a seleo de produtos, o servio e o preo. Ento resolvemos servi-los melhor, diminuindo o tempo que perdiam nos caixas explicou Mike.

Grandes empresas so construdas com base em milhares de grandes idias. E para ter grandes idias, tudo o que voc precisa fazer consultar o seu pessoal.

- Outra iniciativa fabulosa comentei. No h nada que eu odeie mais que passar horas numa fila.

- Essa idia foi da Margot ele disse, enquanto nos apresentava. Foi ela quem percebeu que o problema estava ficando cada vez mais srio.

A pedido de Mike, Margot contou como ela havia bolado a estratgia para eliminar as filas nos caixas:

- Ano passado, fui pela primeira vez a Las Vegas. Tive um bocado de sorte e ganhei alguns dlares. O mais importante, contudo, foi que aprendi uma grande lio sobre administrao. Nos cassinos, voc nunca tem de esperar para arriscar a sorte nos caa-nqueis ou para jogar vinte-e-um. H sempre disponibilidade. Se, em dado momento, so necessrias 10 mesas para atender aos jogadores, eles parecem ter 12 crupis prontos para entrar em cena. Perguntei a um dos supervisores qual era o segredo. Ele explicou: Por que deveramos faz-la esperar para apostar seu dinheiro? Fez o maior sentido para mim. Voc pode amar ou odiar Las

Vegas, mas no pode negar que eles so os reis do atendimento ao consumidor.

- Com certeza. Se os cassinos fossem administrados pelo governo, ningum voltaria l concordou Mike.

- Pois bem, assim que voltei ao trabalho, comecei a questionar por que os clientes tinham de esperar para comprar, ou seja, para nos dar dinheiro. Ns deveramos estar ansiosos para receber o pagamento o mais rpido possvel! Alm do mais, a espera no s motivo de irritao para os consumidores, como tambm uma baita estupidez da nossa parte. Nossa equipe se esfora ao mximo para atra-los at loja e providenciar tudo o que desejam, Por que, ento, estvamos colocando todo esse trabalho em risco to perto da recompensa final?

Margot continuou: - Foi assim que percebi que, como os cassinos,

sempre deveramos ter caixas extras, prontos para entrar em operao. Nunca deveramos fazer os clientes esperarem para nos dar dinheiro. Sugeri isso numa reunio e todos da equipe concordaram. Num primeiro estgio, dobramos o nmero de caixas e, logo depois, dobramos novamente, chegando ao total de 20! Ento algum deu a idia de colocar os caixas o mais longe possvel da entrada, de modo

que quem venha fazer compras no veja pessoas na fila, e sim uma deslumbrante exibio de mercadorias. Resultado: agora os fregueses passam diante de mais produtos at alcanarem os caixas. O valor das mercadorias extras que apanham no caminho suplantou em muito os gastos com as mudanas que implantamos. E, como ltima medida, contratamos um funcionrio para cada um dos 20 caixas, para manter os clientes em movimento.

- Mas, com esse novo sistema, os caixas no ficam ociosos a maior parte do tempo? perguntei.

- D uma olhada para tirar suas prprias concluses Margot disse, apontando para os guichs. Temos oito caixas em seus postos de trabalho (e so duas da tarde, no exatamente um horrio de pico para ns), e seis, entre os oito, esto com clientes. Decidimos que sempre teramos dois alm do que precisamos, como nas mesas de vinte-e-um em Las Vegas.

- Mas, se entendi direito, vocs tm 20 caixas em servio, no? perguntei. Onde esto os outros?

Mike e Margot sorriram. - Venha conosco convidou Margot. Em cada corredor que levava a um guich de

pagamento vimos um funcionrio de uniforme verde-escuro repondo mercadorias, arrumando mostrurios

ou conversando com os clientes, mas sempre de olho no seu caixa e no painel luminoso acima dele.

- Quando um dos operadores percebe que h necessidade de abrir mais uma caixa, ele aciona a luz verde explicou Margot.

- O funcionrio que est naquele corredor sabe, ento que precisa se dirigir ao seu caixa. Isso nos d flexibilidade, deixa os corredores em perfeita ordem e faz com que o sistema de pagamento e sada da loja funcione a toda a velocidade, liberando os clientes o mais rpido possvel.

- E aumenta o senso de responsabilidade das pessoas acrescentou Mike. Fica todo mundo vigiando todo mundo, como em qualquer equipe que se preze. Enquanto o funcionrio est no caixa, ele precisa observar o fluxo de clientes e providenciar a abertura ou o fechamento de outros caixas de acordo com o movimento. E, quando no est cuidando dos pagamentos, ele colabora de outras maneiras. Se voc o sujeito que cuida do corredor 12, das massas, vai se esforar para mant-lo em perfeita ordem. No vai querer que fique tudo bagunado justamente no seu turno. O fundamental que os nossos clientes, ao contrrio do que acontece na maioria dos supermercados, no tm de enfrentar enormes filas para pagar. Eles vm aqui fazer compras. E, quanto menos tempo perderem

nos caixas, mais tempo tero para comprar. E mais depressa iro voltar.

- Puxa, no de se estranhar, ento, que minha esposa adore vir aqui, at mesmo nos horrios de pico! elogiei.

- Fico feliz de ouvir isso. a nossa meta! Mike respondeu, entusiasmado. E isso no tudo. Margot e seus colegas foram alm. Um dos operadores dos caixas teve a idia de fazer uma fila nica, como nos bancos. Assim os consumidores no precisam se preocupar em escolher a que anda mais rpido. O sistema de fila nica tem sido muito eficiente, pois cada caixa costuma ter apenas um cliente de cada vez.

- Boa estratgia comentei. - Foram os bancos que inventaram isso Margot

disse.

- Apenas fomos inteligentes o bastante para aplicar a idia ao supermercado. Realmente, nos ajudou a atrair os clientes que fazem compras depois do trabalho e que esto sempre com pressa de chegar em casa. Sobretudo a clientela masculina. - Ns nos orgulhamos de saber aproveitar as melhores idias de diferentes lugares disse Mike. Sempre procuramos solues criativas para aprimorar o que fazemos, para servir melhor os clientes e fazer com que o tempo que passam na

nossa loja seja agradvel. Estamos constantemente em busca de novos recursos para fazer as coisas mais rpido, melhor e com mais eficincia, o que, no final das contas, resulta em mais clientes, maior satisfao e lucros crescentes.

MELHORIA ININTERRUPTA - Olhe Mike continuou, levando-me de volta para a lanchonete. O pensamento inovador nos ajuda a fazer tudo da melhor maneira possvel. Pense em todas as regras que foram quebradas por pessoas que se recusaram a acreditar que as coisas so assim mesmo e no h o que discutir. Hoje aceitamos com naturalidade a gravidade, a democracia, o avio, o rdio, a televiso...

- As viagens espaciais acrescentei, entrando no esprito.

- Exato! Mike disse. A lista longa. Mas os autores dessas idias faziam parte de uma insignificante minoria. por isso que nos lembramos dos nomes deles. Esses personagens entraram para a histria, enquanto os milhares de pessoas que disseram que no podia ser feito, simplesmente porque ningum havia conseguido antes, caram no esquecimento.

Mike continuou:

- Se quiser ficar na vanguarda, no importa qual a sua rea de atuao, voc precisa continuar reinventando a roda. A indstria automobilstica tem de desenvolver carros mais econmicos, que faam mais quilmetros com um litro de gasolina, com itens de segurana mais confiveis e sistemas de navegao e entretenimento mais sofisticados. Para se manter frente dos concorrentes, voc precisa pensar dia e noite em aprimorar seu produto ou servio.

Voc precisa pensar dia e noite no aprimoramento do seu produto ou servio.

Mike me disse que a Natural Foods no tinha medo de se arriscar em busca da qualidade.

- Que gerente, em seu juzo perfeito, contrataria 20 operadores para trabalharem em oito caixas, atendendo apenas seis clientes s duas da tarde? Bem, a histria a seguinte: se voc projetar isso direitinho, funciona! E quanto um operador realmente custa para o supermercado, se sua contratao representar um aumento de 1% nas vendas? No teramos conseguido criar tudo isso ele disse, abrindo os braos para abraar toda a loja

se obrigssemos os clientes a esperar de 10 a 15 minutos para nos dar dinheiro. Nosso sucesso o resultado de trs princpios:

Primeiro, o forte desejo de mudar a maneira como fazemos as coisas sempre que achamos que podemos fazer algo melhor.

Segundo, a vontade de pensar diferente e fugir aos padres preestabelecidos para propor a melhor soluo possvel.

Terceiro, a necessidade de sempre fazer melhor, o que significa estar atendo aos mnimos detalhes.

- Mas de onde voc tira todas essas idias? perguntei. - No sou to inteligente quanto pareo! Mike confessou rindo. Pergunto aos clientes. Ou pergunto aos meus colaboradores e eles perguntam aos clientes! Fazemos reunies em que todos apresentam suas sugestes. a parte mais divertida. Se quiser propor conceitos inovadores para agradar o consumidor, ter de pensar com criatividade e trabalhar com criatividade, alm de tomar emprestadas, descaradamente, idias de outras empresas e culturas. Simplesmente nos sentamos ao redor de uma mesa, escolhemos um problema e tentamos propor o maior nmero possvel de solues. Se quiser que a criatividade

continue fluindo, no pode criticar as pessoas por terem apresentado uma idia que no funciona. - Mesmo se forem idias bobas? perguntei. - Se quiser realmente receber contribuies, precisa acreditar que no existe idia boba! Deixe as sugestes continuarem aflorando. Voc est em busca daquelas poucas idias que funcionam, e a chave para descobri-las criar o tipo de ambiente que no penaliza a criatividade, mas a recompensa. E, mais importante que tudo, voc precisa pensar alm da situao em que se encontra atualmente continuou Mike. S porque sempre fizemos algo de um determinado modo, no significa que teremos de continuar agindo assim. H algumas dcadas, George Bernard Shaw cunhou uma frase que considero genial: Algumas pessoas vem as coisas como so e perguntam: Por que no? essa a atitude que procuro estimular. Quero que todos os colaboradores pensem desse jeito.

Crie um ambiente que recompense a criatividade.

A HORA DA VIRADA - Mas tempo tambm dinheiro lembrei. Com todas essas reunies, no h o risco de se ficar buscando o impossvel? De perder o foco?

- Sim, sempre pode haver esses riscos, se no mantivermos o foco em projetos especficos e bem detalhados que, com certeza, levaremos adiante admitiu Mike. Decidimos quais projetos realmente interessam, estabelecemos o mnimo de etapas possvel para coloc-los em prtica e quem vai fazer o qu e quando. Sem metas, sem prazos, sem liderana, no h foco nem urgncia nem responsabilidade. Mas, seguindo esse modelo, as coisas acontecem, no tenha dvida! - Mas voc varejista, no uma fbrica respondi. Melhorar processos industriais no assim to simples.

- Pete, os princpios so os mesmos. Sabe, somos fabricantes tambm. Temos fornos para assar pes, bolos e outros produtos e uma cozinha onde preparamos a maioria das refeies prontas que comercializamos. Nosso trabalho no s vender. E se os produtos de fabricao prpria no tiverem um elevado padro de qualidade, ficaremos sabendo. Para produzirmos pes e bolos mais gostosos, nutritivos e fresquinhos, seguimos os mesmos princpios: o desejo de mudar, a vontade de

pensar diferente e a necessidade de sempre fazer melhor. Os funcionrios da padaria tm autoridade para interromper a linha de produo a qualquer momento, se notarem que est faltando algum ingrediente ou se acharem que a textura ou a consistncia da massa no esto corretas. Estamos o tempo todo procurando melhorar a qualidade dos ingredientes, a limpeza das instalaes e a eficincia no preparo da massa e na produo das fornadas. Faz parte da rotina do setor verificar a preciso da temperatura dos fornos, por exemplo, e cuidar da manuteno dos equipamentos para diminuir o risco de paralisao da produo. Do mesmo modo que na loja, estamos constantement