O PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS NAS MÉDIAS EMPRESAS INDUSTRIAIS DO SETOR METAL/MECÂNICO DE BLUMENAU-SC

Élcio de Souza

Resumo

Para serem bem sucedidas as empresas necessitam ter estratégias, que podem ser

emergentes, deliberadas e deliberadamente emergentes. Estratégia é a criação de uma posição

única e valiosa e a realização de ajustes entre as atividades da empresa. O objetivo dessa

pesquisa, limitada a um estudo de multicaso envolvendo duas empresas do setor metal-mecânico

de Blumenau, foi identificar quais o processos de formação de estratégias utilizados, de forma a

caracterizar aquelas empresas competitivamente no mercado. Para desenvolver suas estratégias,

as empresas pesquisadas utilizam como metodologia básica o planejamento estratégico, com a

coordenação de pessoas externas à organização. O grupo envolvido diretamente no planejamento

estratégico é reduzido, fazendo parte a diretoria e o nível imediatamente inferior. Para a

implementação este grupo se amplia, passando a ser envolvidos os demais níveis da empresa. De

forma geral, a fase de elaboração de estratégias considera os fatores mais importantes, capazes

de propiciar às empresas as informações mínimas para uma razoável avaliação e, assim, criar

estratégias adequadas. Por seus prejuízos sucessivos nos últimos anos, entendemos que as

estratégias das empresas pesquisadas deveriam conduzir a mudanças mais substanciais.

Entretanto, elas comportam-se de forma passiva na elaboração de suas estratégias, sendo estas

caracteristicamente impostas, isto é, o ambiente externo dita padrões e induz ações e formas

comportamentais de condução dos negócios. Quanto à implementação, a falta de um método, de

agilidade e de persistência têm comprometido a efetivação das estratégias e, por conseqüência, o

desempenho relativo à implementação das estratégias.

Introdução

Este artigo é resultado de uma dissertação para o curso de Mestrado em Administração de

Negócios, referente a um estudo de casos aplicado à médias empresas do setor metal/mecânico

de Blumenau-SC. O objetivo foi o de compreender como estas empresas elaboram suas

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estratégias, identificando como são formadas, que metodologias são utilizadas, como se dá a

implementação das estratégias e se há relação entre todo este processo e o sucesso ou insucesso

dessas organizações.

Para realização deste trabalho de pesquisa adotou-se a metodologia de estudo de multi

casos. Escolheu-se o setor metal/mecânico pela sua representatividade e estudou-se duas

empresas de médio porte, permitindo que sejam feitas comparações com outros trabalhos de

pesquisa de mesma natureza.

Introdução

Hoje, mais do que nunca, o que faz a diferença entre as empresas, o que determina o

sucesso de algumas e o fracasso de outras é a sua capacidade de imaginar, de ser diferente.

NÓBREGA (1999) diz que estratégia é sobre ser diferente, constituindo-se em uma diferença

que faz diferença. Algo que faz o cliente escolher sua empresa, seu produto e não outro. Pode ser

preço baixo, pode ser preço alto, serviço sofisticado ou simples. Pode ser funcionalidade, beleza,

conveniência. Deve haver alguém disposto a pagar pelo que a empresa acha que tem valor,

deixando um excesso para a empresa. Como a alma de qualquer empresa é a aposta que ela faz

no seu direito de existir, esta aposta tem que ser aquela com melhores chances de acerto, pois, é

o mercado que decide se a empresa ganha a aposta ou não. A maioria das empresas perde.

Sempre foi assim, mas hoje quem perde, percebe muito mais rápido.

Como diz NÓBREGA (1999), a estratégia hoje é o fundamento do mundo empresarial e

o seu conceito mais importante. Tudo vem daí e isso não deverá mudar com a Internet ou com o

mundo digital. Tudo é vital no mundo dos negócios, mas a estratégia deve vir antes do

marketing, dos processos produtivos, da reengenharia, da produtividade, da qualidade total ou

outro aspecto isolado qualquer. A estratégia é a idéia por trás da ação. Embora as operações

devam ser excelentes, não é a excelência das operações que faz a diferença.

Toda estratégia de verdade baseia-se num talento original, único, que pode não ser difícil,

mas que não é fácil de copiar. Há uma hierarquia de prioridades na vida de qualquer empresa: a

idéia tem que vir antes da ação. A idéia é mais importante que a ação. A empresa do século XXI

não é um processo, não é um lugar, não é um endereço. Ela estará constantemente se

reconfigurando e o que irá determinar o sucesso ou o fracasso, mais do que nunca, será o

pensamento criativo, original, diferente. (NÓBREGA, 1999).

Empresas que conseguem pensar suas estratégias, seja de modo intuitivo ou seja de modo

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planejado, e pensar estratégias diferentes, para ser uma empresa diferente dos concorrentes, que

conhecem seus mercados, clientes e usuários, identificando com precisão suas necessidades e

sabendo que necessidades atende e inovando no atendimento dessas necessidades, são empresas

com muita chance de sucesso. Mais do que as outras, que privilegiam os processos em

detrimento da estratégia.

Buscando estabelecer uma correlação entre estratégia e operações, TREGOE e

ZIMMERMANN (1988) elaboraram o quadro que está reproduzido na Figura 1. Pode-se

perceber que, havendo uma estratégia clara e operações eficientes, a possibilidade de sucesso é

praticamente garantida. Por outro lado, se a estratégia não for suficientemente clara e as

operações forem ineficientes, fatalmente a empresa perderá sempre. Sendo a estratégia clara,

mas as operações ineficientes, o resultado é duvidoso. As possibilidades de sucesso ficam

condicionadas à capacidade de previsão dos administradores. O destino da empresa dependerá,

então, do acaso e de forças externas. De forma semelhante, se tivermos operações eficientes mas

estratégia obscura, talvez a empresa sobreviva algum tempo, sendo difícil definir o quanto.

Assim, vemos também nestas conclusões uma coerência com o pensamento de PORTER (1996)

e de NÓBREGA (1999), para quem a fonte do sucesso está na estratégia e não na eficácia

operacional.

Hoje a competição nos negócios está muito acirrada e isto tende a acentuar-se cada vez

mais. Fenômenos como a globalização e a utilização da Internet nos negócios, para ficar apenas

nestes exemplos, trouxeram uma forma nova de fazer negócios e, em conseqüência de

administrar as empresas. E para participar deste novo mundo, as empresas, representadas por

seus dirigentes, deverão aprender a raciocinar de forma estratégica.

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Figura 1. Correlação entre estratégia e operações

QUE

COMO

ESTRATÉGIA

CLARA OBSCURA

IEstratégia clara e operações eficientes provocaram êxito no passado e o farão no futuro.

IIEstratégia obscura, mas operações eficiente provocaram êxito no passado, mas isso é incerto no futuro.

IIIEstratégia clara, mas operações ineficientes tiveram êxito por vezes no passado, a curto prazo, mas a crescente concorrência torna duvidoso o êxito no futuro.

IVEstratégia obscura e operações ineficientes provocaram o fracasso no passado e o provocarão no futuro.

Fonte: Benjamin Tregoe e John W. Zimmermann. A estratégia da alta gerência, p. 19. 1988

Nova forma de fazer negócios

Nos últimos anos surgiram diversas técnicas e teorias cuja ênfase reside na redução de

custos, eficiência operacional, downsizing, reengenharia, etc., medidas internas direcionadas à

busca de competitividade. É indiscutível a importância destas medidas. Mas, também, é

indiscutível que elas, isoladamente, terão um efeito efêmero, mantendo as empresas no mercado

por mais algum tempo. Dificilmente aumentarão as receitas e trarão maior rentabilidade efetiva.

Pela sua importância, estas medidas já fazem parte das regras do jogo e não representam ou não

representarão nenhum diferencial. Estamos vivendo um problema de competição “não

tradicional”. As empresas durante anos fabricaram produtos muito semelhantes e os distribuíram

praticamente da mesma maneira e nos mesmos locais. Normalmente, a criatividade na

comercialização não foi além das questões de preço e prazo. A solução para as empresas passa

pela redefinição do seu futuro, reinventando o setor em que atuam, lançando novidades,

voltando-se para o mercado e não prendendo-se simplesmente a solução dos problemas internos.

A competitividade está muito maior e está muito mais difícil vender. A Gazeta Mercantil

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(1998) publicou uma entrevista com Peter Georgescu, da Young & Rubican, uma das três

maiores empresas de publicidade do mundo, que resolveu buscar uma resposta para o que está

acontecendo e, para tal, investiu 40 milhões de dólares, durante quatro anos, em uma pesquisa

mundial. Do resultado final, pelo menos duas conclusões são de suma importância:

a) O mercado mundial conviveu até o final da década de 80 e principalmente após a

Segunda Guerra Mundial, com uma economia de forte demanda, ou seja, de maneira

geral havia mais compradores do que oferta.

b) A partir da década de 90, o mundo está vivendo o período de excesso de oferta, ou

seja, existe uma concorrência brutal em todos os mercados. Para qualquer

produto/serviço que se comercialize, existe uma grande quantidade de concorrentes e

os lançamentos são copiados, em média, em 15 dias.

Experimenta-se, de maneira geral, pela primeira vez uma situação totalmente nova de

mercado. As fórmulas de sucesso que valeram por quase um século agora estão sob suspeita. A

solução passa por novas alternativas. Passa por uma nova visão de mercado e principalmente

pela necessidade de desaprender algumas coisas, ou seja, perder o hábito de adotar sempre as

mesmas soluções. É necessário conhecer o que há de novo, para então optar pelo que se achar

adequado.

O fator "excesso de oferta" desencadeou uma competição mais acirrada entre as

empresas do mundo inteiro. E, para saírem vencedores nessa guerra, os administradores tem que

aprender a pensar estrategicamente. Para as empresas que agem desta forma, o mercado está

repleto de oportunidades e a globalização não é uma ameaça.

Gradualmente, os administradores têm deixado a eficácia operacional suplantar a

estratégia. Este é o ponto crítico. É preciso acreditar que o sucesso, daqui para frente, não

existirá sem uma boa estratégia. É preciso entender que sem estratégia a empresa é apenas mais

uma no mercado, igual a tantas.

Soluções inovadoras como as encontradas por empresas de sucesso não caem do céu. É

necessário que se crie um ambiente interno favorável à discussão e ao comprometimento de

todos com o futuro do negócio. Para fazer isto, a melhor maneira e a mais eficaz é através da

formação de estratégias e de um bom planejamento, elaborados com metodologia adequada, que

potencialize o conhecimento do negócio.

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Oportunidades e alternativas mais rentáveis existem em todos os negócios. O que é

preciso é pensar os negócios fora da ótica atual. É preciso ampliar a visão, ou seja, é preciso

pensar estrategicamente. Existem várias formas de se pensar estrategicamente, e cada um tem

que achar aquela que melhor se adeqüe a sua empresa. O mais importante é ter certeza que sem

esta cultura, sem este tipo de procedimento, as dificuldades crescerão. É importante saber que a

eficácia operacional é uma obrigação e não um diferencial. É importante e decisivo entender que

rentabilidade acima da média e crescimento sustentado só virão através de estratégias bem

elaboradas.

Resumindo, haverão cada vez mais mudanças e cada vez de maneira mais rápida. Para ter

sucesso, as empresas precisam ser causa e não apenas efeito. Para ser causa, devem formar suas

estratégias. Devem, estabelecer onde estão, para onde querem ir e como chegar lá. Ou seja,

precisam ter objetivos. Planejando seus passos aumentarão consideravelmente suas chances de

sucesso.

O que é estratégia

MINTZBERG (1987), um grande estudioso de estratégia, observou que a estratégia pode

ser definida de várias formas. Em um estudo, ele define estratégia de cinco formas, todas

iniciadas com a letra “P” (nos termos originais em inglês). Diz ele que estratégia é planejamento

(plan), sendo este o sinônimo mais comum, ao lado de direção, guia, modo de ação futura,

trajetória para ir de um ponto a outro. Estratégia é padrão (pattern). É um modelo que permite

manter a coerência ao longo do tempo. Ambas as definições são complementares, já que as

empresas planejam o futuro e buscam modelos no passado. Assim, as empresas tendem mais

para um lado ou para outro, dependendo do momento em que vivem. Nem sempre as estratégias

executadas são as desejadas, nem tudo acontece conforme o previsto, uma vez que sempre

existem as emergências, que obrigam as empresas a realizarem coisas que não haviam previsto.

MINTZBERG (1987) continua dizendo que estratégia é posicionamento (position), ou o lugar

escolhido para determinados produtos em determinados mercados. Especificamente uma

localização no ambiente, definindo um nicho e ali se alojando. Ao afirmar que estratégia é

também perspectiva (perspective), há a complementação do conceito anterior, pelo qual a

empresa olha para dentro e para o alto, em direção a uma visão mais ampla. Mintzberg finaliza

definindo estratégia como armadilha (ploy), como um estratagema, compreendendo uma

manobra específica ou um modo intencional de comportamento, destinado a abalar os

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concorrentes, sendo mais ameaça do que ação propriamente dita.

A respeito da maneira como as estratégias são formadas, MINTZBERG (1994) menciona

estratégias deliberadas, não realizadas e emergentes, destacando esta última como aquela que

surge sem que tenha sido conscientemente pretendida. Explica que as intenções que são

completamente realizadas podem ser chamadas estratégias deliberadas. Aquelas que não são

realizadas por completo podem ser chamadas estratégias não realizadas. Há, ainda, a estratégia

emergente onde um padrão realizado não foi explicitamente pretendido. Há também as

chamadas estratégias deliberadamente emergentes, que consiste em atrasar propositadamente as

decisões para forçar a emergência de estratégias para determinadas situações. Dificilmente uma

estratégia pode ser puramente deliberada e poucas podem ser puramente emergentes. Todas as

estratégias necessitam misturar as deliberadas e as emergentes, de alguma forma, para que seja

possível controlar, sem parar o processo de estudo.

TREGOE e ZIMMERMANN (1988, p. 15) definem a estratégia como sendo a visão

dirigida ao que a organização deve ser, e não como chegar a sê-lo. É a estrutura que guia as

escolhas que determinam a natureza e a direção de uma organização. Essas escolhas relacionam-

se com o âmbito dos produtos ou serviços da organização, seus mercados, capacidades básicas,

crescimento, retorno e alocação de recursos.

PORTER (1996), conceitua estratégia como sendo a criação de uma posição única e com

valor, envolvendo um diferente conjunto de atividades sendo que a essência do posicionamento

estratégico é escolher atividades que são diferentes dos concorrentes. Em um recente trabalho ele

revoluciona o conceito de estratégia e complementa suas teses anteriores, incluindo o conceito

de trade-offs, ou seja, a necessidade de fazer-se escolhas, de optar seriamente entre duas

alternativas disponíveis, escolhendo uma e não escolhendo outra, como um imperativo para o

sucesso. A essência do posicionamento estratégico é escolher as atividades que são diferentes das

dos concorrentes. Escolher uma única posição, contudo, não é suficiente para garantir uma

vantagem sustentável. Uma posição valiosa irá atrair a imitação pelos interessados, que irão

provavelmente fazer de uma ou de outra forma". PORTER (1996, p. 75), continua: "Estratégia é

criar ajuste entre as atividades da empresa. O sucesso de uma estratégia depende do fazer muitas

coisas bem – e não poucas coisas – e da integração entre elas. Se não há ajuste entre as

atividades, não há estratégia distintiva e pouca sustentabilidade. A administração se volta para a

tarefa mais simples de vigiar funções independentes, e a eficácia operacional determina o

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desempenho relativo da organização".

A formação de estratégias

Em muitas empresas a estratégia não é explícita, ou seja, não está documentada nem

verbalizada. Ela encontra-se na cabeça do proprietário ou dirigente principal e, com ele à frente

dos negócios, vai guiando a empresa de acordo com a estratégia pensada. A intuição vale muito.

Neste tipo de estratégia apenas uma pessoa é a autora e, ao mesmo tempo é ela quem a põe em

prática.

Em outras empresas a estratégia é pensada por um única pessoa, não é formalizada, mas,

de alguma forma é comunicada a outras, de modo que mais pessoas passam a conhecer a

estratégia e, assim, pautar suas ações a partir dessas estratégias.

Um outro grupo de empresas, por sua vez, tem situação similar à anterior mas sua

estratégia é formalizada. Em outras, ainda, o processo de elaboração de estratégias obedece a

metodologias. Estas empresas utilizam-se de recursos e de métodos que irão ajudar uma equipe a

elaborar estratégias para a organização. O método mais disseminado, tratando-se de processo

formais, é o Planejamento Estratégico.

O que realmente importa no processo de formação de estratégias é a imaginação, o

pensamento, a inteligência. A utilização de um método traz disciplina ao processo, evitando

dispersões e permitindo que se considerem todas (ou quase todas) as variáveis, internas e

externas.

A princípio toda empresa bem sucedida possui uma estratégia planejada, seja de modo

formal ou informal. Uma empresa sem estratégia não é dona do seu destino. Ela está, na

verdade, sendo conduzida pelo mercado (clientes, competidores, governo, etc.). Uma empresa

com este perfil não tem uma direção, não sabe para onde está indo e, sendo assim, qualquer

caminho serve. Isto ocorrendo, o caminho que a empresa segue raramente é o escolhido por ela.

Na verdade, os fatores externos escolhem o caminho para a empresa.

Não sabendo para onde vai e não determinando o caminho a seguir a empresa não tem

certeza de onde chegará nem quando nem como. O acaso passa a ter uma importância muito

grande para a empresa e, assim, ela fica apenas torcendo para que uma série de fatores positivos

ocorram e que, por acaso eles lhe sejam favoráveis.

Com o passar do tempo, as empresas sem estratégias claras tendem, ainda, a aproveitar

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cada vez menos as épocas boas e a ter dificuldades cada vez maiores nas épocas ruins. Isto

porque, quando podem ganhar elas ganham menos que as outras e, quando perdem, perdem mais

que as outras. Isto drena continuamente seus recursos e, desta forma, elas passam a não ter os

meios necessários à sua própria renovação. A cada ciclo elas tornam-se menos competitivas que

as outras, até que, devido a enorme esforço para atualizar-se, elas não podem mais fazê-lo.

Tornam-se empresas ultrapassadas, sem competitividade e, portanto, fora do mercado.

Já as empresas que tem estratégias claras normalmente trilham um caminho diferente.

Em maior ou menor escala elas tem controle sobre seu destino. O acaso não tem tanto poder e

influência sobre estas empresas, de forma que suas chances de sucesso são muito maiores.

Havendo uma estratégia clara há, de alguma forma, um planejamento e, havendo

planejamento há uma certa antecipação de fatos e há uma visão que vai mais além do simples

momento presente. Assim, podendo antever certas situações, a empresa pode preparar-se para

elas. Pode até interferir de alguma forma para modificá-las ou utilizá-las a seu favor.

A média empresa e a estratégia

Neste ambiente altamente competitivo, as médias empresas talvez sejam as que mais tem

dificuldade de sobrevivência. Como não tem mais uma produção tão pequena quanto as micro e

pequenas empresas e como normalmente tem uma abrangência geográfica maior, elas necessitam

estruturar-se. Muitas vezes sua estrutura tem que ser proporcionalmente maior do que a das

grandes empresas. Normalmente poucas médias empresas podem ter processos gerenciais mais

sofisticados.

Mas as médias empresas já não podem comportar-se como as pequenas, sobretudo no que

diz respeito à estratégia. O médio empresário, mesmo ainda tendendo a querer, ele próprio,

determinar sozinho sua estratégia, sabe que necessita partilhar com os membros de sua equipe a

formação das estratégias, para envolvê-los e comprometê-los.

Em uma conversa recente com o proprietário de uma média empresa do ramo

metal/mecânico, fabricante de autopeças, instalada na cidade industrial de Curitiba, tivemos

conhecimento que as multinacionais já começam a preocupar-se com a definição estratégica de

seus fornecedores. Primeiro foi a preocupação com os padrões de qualidade. Agora eles cobram

dos fornecedores a definição clara e formalizada das suas estratégias. Desta forma, as médias

empresas podem antecipar-se e utilizar sua definição estratégica formalizada como mais uma

vantagem ao seu favor. E, como resultado, as médias empresas podem desenvolver-se e ocupar

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seu espaço, inclusive com benefícios à comunidade, através da maior geração de riquezas,

manifestadas pela geração de empregos, renda, aumento de arrecadação de tributos, etc.

E isto é muito significativo para uma cidade como Blumenau, que apenas no período

compreendido entre 1994 e 1998 viu suas maiores empresas têxteis Hering, Artex, Cremer,

Teka, Karsten, Sul Fabril reduzirem milhares de postos de trabalho e seu faturamento cair de

US$ 1,2 bilhões para US$ 831 milhões. (Fontes: Revista Melhores e Maiores, edição 1995, pp.

72, 74, 164, 166, 250, 251, 266. Ed. Abril, edição 1999, pp. 88, 162, 270 e Revista Balanço

Anual, edição 1999, pp. 274, 278. Ed. Gazeta Mercantil).

Nos últimos anos, assim como as grandes, também as médias empresas da região de

Blumenau passaram por grandes dificuldades. O setor metal/mecânico, especialmente, a

exemplo de outros setores, tem sentido diretamente o reflexo da globalização da economia e do

aumento da competição. Por vários anos o setor tem acumulado prejuízos. Existem, certamente,

diversas razões para estes resultados desfavoráveis e este trabalho de pesquisa visa analisar um

aspecto decisivo: a forma como as estratégias são elaboradas e implementadas e se esta pode ser

uma das razões do fraco desempenho do setor.

As empresas pesquisadas

Para compor este trabalho foram pesquisadas duas médias empresas de Blumenau, do

setor metal/mecânico, fundadas há mais de dez anos. De acordo com a Lei nº. 9.317 de

05/11/96, considera-se empresas de médio porte aquelas com número de funcionários entre 100

e 499, devidamente registrados em folha de pagamento. As duas empresas pesquisadas foram a

Electro Aço Altona S.A. e outra empresa que preferiu não ser identificada, que chamaremos de

"Beta". Esta última empresa compõem-se por duas divisões, que foram consideradas

conjuntamente, visto terem a característica de possuir administração comum, havendo um só

planejamento estratégico, sendo a Divisão "B" tratada como uma linha de produtos.

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O processo de formação de estratégias nas empresas pesquisadas

Quanto ao processo de formação de estratégias, a primeira conclusão a que se pode

chegar é que as duas empresas pesquisadas passaram a utilizar um processo formal para elaborar

suas estratégias: o planejamento estratégico. Ambas buscaram o auxílio de terceiros para

coordenação do processo através da aplicação de uma metodologia. A Altona utilizou os

serviços de um cliente, a Caterpillar e a "Beta" contratou uma empresa de consultoria.

Quanto ao horizonte a ser contemplado pelo planejamento estratégico, a Altona definiu

um prazo de cinco anos. Este tempo é adequado se considerarmos que um planejamento

estratégico busca contemplar uma visão mais de longo prazo, onde as variáveis possam ser

previstas, planejadas e para que a empresa tenha tempo para fazer as transformações necessárias

e avaliar os resultados. Já a "Beta" preferiu optar por um prazo bastante curto dois anos

caracterizando-se mais como um plano emergencial.

As duas empresas formaram um grupo de pessoas para participar do processo de

formação de estratégias. Na Altona o grupo foi composto pela diretoria, chefias e lideranças,

mais o coordenador. Na "Beta" o grupo foi formado por nove pessoas, de diversas áreas,

abrangendo diretores, supervisores e chefes, mais dois coordenadores. Ambas as empresas

realizaram um trabalho preparatório de coleta de dados junto às áreas, para que as discussões já

partissem de algumas informações, sobretudo relativas ao âmbito interno.

Os coordenadores dos processos das duas empresas utilizaram-se de modelo básico de

planejamento estratégico desenvolvido por Steiner. Na análise dos diversos aspectos

considerados, a metodologia aplicada nas duas empresas diferiu uma da outra. A Altona, por

exemplo, preocupou-se em seguir mais fielmente a metodologia, analisando um conjunto maior

de fatores. Já na "Beta" a análise foi mais restrita, tendo sido contemplado um menor número de

itens.

Quanto ao processo, é necessário fazer uma separação entre a metodologia utilizada para

condução do processo de formação de estratégias e o que realmente ocorreu como resultado.

Embora o processo utilizado devesse conduzir à formação de estratégias de forma deliberada, na

verdade prevaleceram as estratégias emergentes ou já existentes, apenas ocorrendo seu

aperfeiçoamento e formalização, como no caso da Altona, ou aceitando, disciplinando,

viabilizando e formalizando uma estratégia nova, porém já previamente pensada pela alta

administração, como no caso da "Beta". Assim, em um caso (Altona) o processo serviu mais

para formalizar uma situação existente, embora não ideal e em outro ("Beta"), teve maior

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utilidade, permitindo uma análise mais aprofundada dos fatores internos e externos e auxiliando

a preparar a empresa para a nova estratégia. Em ambas as empresas os fatores internos e

externos influenciaram decisivamente na escolha da estratégia, embora com graus de

importância diferentes.

Na Altona os fatores internos da empresa (boa parte do parque fabril desatualizado,

pouca disposição de questionar a real utilidade e competitividade de cada área, sua situação de

desequilíbrio operacional, custos fixos altos, seu alto endividamento, entre outras coisas), aliado

aos fatores externos como as limitações de absorção do mercado brasileiro para seus produtos e a

forte competição em seu mercado de atuação, praticamente impuseram a estratégia. A empresa

optou, ou melhor, foi conduzida a optar por uma estratégia mais conservadora, de aumento de

vendas através da busca de novos mercados, sobretudo no exterior. Para sair da forte

concorrência de preços, a Altona decidiu, também, buscar uma maior agregação de valor aos

seus produtos, obtendo uma maior rentabilidade, através da oferta de soluções aos clientes,

aperfeiçoamento da qualidade, diferenciação no atendimento e comunicação com os clientes. O

atendimento a um grupo restrito de clientes, com uma gama ampla de produtos, caracterizados

pela diferenciação, é sua estratégia genérica.

Já a "Beta" foi mais ousada. Ao identificar que não reunia as condições técnicas, não

tinha custos competitivos, nem escala de produção para competir por preços baixos, a empresa

acatou a decisão de mudar radicalmente sua forma de atuação: passou de uma empresa

tipicamente de fabricação de produtos standard para a fabricação de produtos especiais, feitos

sob encomenda. Ao decidir por esta estratégia, a empresa optou, também, por transformar-se,

capacitando-se para ter maior flexibilidade produtiva, desenvolver projetos e soluções e atender

a encomendas especiais. À semelhança da Altona, sua estratégia genérica é enfoque com

diferenciação. Estas decisões foram tomadas e deverão ser implementadas. Até o momento de

formação de suas estratégias, ambas as empresas situavam-se no que se chama de "meio termo",

ou seja, não havia uma definição clara da estratégia genérica. E, segundo PORTER (1996), o

meio termo é quase garantia de baixa rentabilidade.

Com relação aos fatores analisados para formação de suas estratégias, as duas empresas

pesquisadas não mantiveram uma uniformidade. Uma delas, a Altona, analisou um conjunto de

aspectos mais amplo, compreendendo: visão, valores, missão, concorrentes, tendências

ambientais, fornecedores, clientes, produtos, mercados geográficos, pontos fortes, pontos fracos,

oportunidades, ameaças, fatores chaves de sucesso, estratégia genérica, força motriz e objetivos.

Já a "Beta" limitou-se a avaliar alguns fatores apenas, tais como: concorrência, tendências

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ambientais, clientes, produtos, mercados geográficos, pontos fortes, pontos fracos, objetivos e

estrutura organizacional. A falta de avaliação adequada dos fatores e a sua não assimilação

prejudicou as conclusões das empresas com relação ao ambiente, às forças e fraquezas, às

oportunidades e ameaças e, consequentemente, a formação de suas estratégias.

A implementação das estratégias nas empresas pesquisadas

A implementação das estratégias possui dois momentos: o primeiro é a sua preparação,

quando são identificadas e planejadas as ações necessárias para que as estratégias sejam

implementadas. O segundo é a implementação propriamente dita, quando as ações começam a

ser realizadas e a empresa passa a fazer as mudanças necessárias, como resultado das ações

desenvolvidas. Ao considerar o primeiro momento, quando são elaborados os planos de ação,

tanto a Altona quanto a "Beta" identificaram as capacitações e as ações necessárias para a

implementação das estratégias. Estas ações foram enumeradas e cada uma delas teve designada

uma pessoa ou equipe responsável, bem como prazos de início e término. Visto sob este aspecto,

de preparação para a implementação, as empresas pesquisadas cumpriram esta etapa. A "Beta"

apenas relacionou as atividades. Poderia ter feito melhor. Poderia ter planejado suas ações

através de algum instrumento auxiliar que orientasse o planejamento e o controle das ações

necessárias. Através de um instrumento apropriado, os objetivos poderiam ser bem especificados

e sua operacionalização dividida em etapas, que por sua vez são desdobradas em algumas ações,

cada uma com os respectivos responsáveis, datas de início e fim e alternativa de custos. Ao se

fazer um planejamento deste tipo o acompanhamento e o controle das ações ficam facilitados,

aumentando as chances de êxito.

Mas não basta planejar as ações, é necessário executá-las. Este segundo momento, o da

implementação propriamente dita, não foi realizado integralmente. Ambas as empresas não

deram a devida atenção a esta fase, resultando daí o fracasso na implementação das estratégias,

comprovado pela continuidade da situação de prejuízos de ambas as empresas. As ações foram

planejadas, mas não foram executadas. Não houve, no momento oportuno, ou seja,

imediatamente após a fase de formação de estratégias, a devida divulgação dessas estratégias

para todos os níveis das empresas. Na Altona, até o momento desta pesquisa, havia sido

designado um funcionário para responsabilizar-se pela divulgação das estratégias nas áreas,

coordenar o detalhamento dos planos de ação e acompanhar sua execução. Na "Beta" algumas

ações foram realizadas, como a reestruturação da área comercial, visando o atingimento de

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novos mercados, por exemplo. Na área fabril também foram iniciadas várias ações, mas que

foram implementadas muito lentamente, sem acompanhamento e completamente dissociadas das

ações da área comercial. Em resumo, as ações não foram implementadas com sucesso.

Assim, como conclusão deste tema, pode-se dizer que as empresas pesquisadas

elaboraram planos formais de ação, mas sua implementação foi apenas parcial ou inexistente.

Relação entre estratégia e resultados

A respeito deste aspecto não foi possível chegar a uma conclusão definitiva, pois, como

as estratégias não foram plenamente implementadas, não se pode avaliar seus resultados e,

assim, sua relação. O que se pode afirmar é que se as estratégias não são implementadas elas na

realidade não existem. A empresa fica, então, em uma espécie de "limbo": não implementou

uma nova estratégia totalmente mas abandonou em parte a antiga estratégia. Isto possivelmente

indica que a empresa poderá implementar uma estratégia com sucesso em algum setor, se esta

for, eventualmente, lembrada e liderada por uma pessoa com poder de linha ou poder informal.

É mais provável, assim, que a implementação somente aconteça de forma emergente.

No caso da Altona, como afirma seu presidente, uma das principais causas dos resultados

ruins da empresa nos últimos anos foi a falta de uma estratégia. Sendo assim, como a Altona

ainda não implementou realmente a sua nova estratégia, a conclusão é que os resultados

continuarão ruins.

Com referência à "Beta" a situação é semelhante. A empresa também não implementou

sua estratégia e continua apresentando resultado financeiro negativo.

Entretanto, embora não sendo ainda possível estabelecer uma relação entre estratégias

conscientemente formadas e desempenho, pode-se estabelecer uma relação entre a ausência de

estratégia clara e devidamente implementada com os resultados financeiros ruins e com o

insucesso das empresas pesquisadas.

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Conclusão

Ambas as empresas pesquisadas formam suas estratégias através de planejamento

estratégico, considerando diversos fatores. Em maior ou menor escala, a análise destes fatores

pode contribuir para a formação de estratégias adequadas para as empresas, porém, é preciso que

elas estejam dispostas a mudar, a encarar estratégias inovadoras e ousadas. Ambas são empresas

que vem de prejuízos financeiros consideráveis, que não conseguem ter bons resultados há

alguns anos. Fica evidente que seu modelo de negócios está equivocado, que suas estratégias não

são apropriadas a elas. Mas, não basta apenas querer mudar. A “Beta” foi mais ousada, buscando

uma estratégia totalmente diferente, mas, não conseguir implementá-la. A Altona buscou o

caminho da diferenciação, mas, sem estar preparada integralmente para isto e sem querer abrir

mão de seu status quo. Ambas as empresas posicionam-se no meio termo: não sabem claramente

o que querem ser, onde querem chegar. Ou, quando sabem, não conseguem trilhar o caminho. E

esta é a fórmula do insucesso. Como não tem atitudes claramente diferentes, tudo leva a crer que

seus resultados continuarão ruins. Apesar de utilizarem-se de uma metodologia, de reunir um

grupo de pessoas para contribuir na formação das estratégias, as duas empresas pesquisadas

pecaram por não divulgar adequadamente e não implementar efetivamente suas estratégias.

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