o planejamento, programação e o controle nos ambientes ... · mudou o mundo . documentaram que a...

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O planejamento, programação e o

controle nos ambientes da produção puxada

A INDÚSTRIA DAS INDÚSTRIASA INDÚSTRIA DAS INDÚSTRIAS

• Da produção artesanal para a produção em massa: Alfred Sloan da GM e Henry Ford

• Da produção em massa para a produção enxuta: Eiji Toyoda e Taiichi Ohno

PRODUÇÃO ARTESANAL VERSUSPRODUÇÃO EM MASSA

Minutos necessários para montar:

Produção ArtesanalOutono 1913

Produção em Massa

Primavera 1914

Percentual da Redução do Esforço

Motor 594 226 62%

Gerador 20 5 75%

Eixo 150 26,5 83%

Componentes principais

750 93 88%

FONTE: WOMACK, J. P.; Jones, D. T.; Roos, D. A Máquina que Mudou o Mundo. p.17. 13a Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

PRODUÇÃO EM MASSA VERSUSPRODUÇÃO ENXUTA

GM Framingham Toyota Takaoka

Horas de montagem por carros

40,7 18

Defeitos de montagem por 100 carros

130 45

Espaço de montagem por carro (m2)

0,75 0,45

Estoques de peças (média) 2 semana 2 horas

FONTE: WOMACK, J. P.; Jones, D. T.; Roos, D. A Máquina que Mudou o Mundo. p.71. 13a Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

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• Término da 2a Grande Guerra – os japoneses iniciam a produção de carros de passeio. O mercado interno é limitado. Os consagrados conceitos de produção em massa eram inviáveis

• O Japão é carente de recursos naturais. A estabilidade no emprego pela constituição de sindicatos fortes, impediam a demissão. A economia devastada pela guerra não dispunha dos recursos para os investimentos necessários à produção em massa

• Neste contexto de dificuldades e limitações, a Toyota Motor Companyidealizou e implantou um conjuntos de novos métodos e técnicas de produção. Por volta de meados de 1980, num estudo que consumiu 5 milhões de dólares em 5 anos de pesquisa, abrangendo 14 países, o Massachusetts Institute of Technology cunhou a denominação em inglês “lean manufacturing”, traduzido para o português como “produção enxuta”

• Os pesquisadores compilaram suas descobertas no livro A Máquina que Mudou o Mundo. Documentaram que a Toyota estava construindo carros na metade do tempo, com apenas 2/3 das horas de trabalho e com um quinto de defeitos. Além disso, ela poderia desenvolver carros na metade do tempo exigido na Europa ou Detroit.

Lean Production: combate ao Mudá

Standing/Looking

23%

13%

10%

9%

8%

8%6%6%5%4%8%

100,000 Direct Labor

Hours

Clean Up

TalkingTalkingWalkingWalking

WaitingGetting Tools

Parts SearchParts SearchNot in Area

PaperworkOtherOther

On the Job

MUDÁ• Tudo o que não agrega valor ao

produto• Mudá apenas adiciona custo e

tempo• O Mudá é o sintoma e não a causa

do problema• Temos que procurar e identificar a

causa raiz

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Problemas FilasQuebras

Entregasatrasadas oudefeituosas

Opearadoresdestreinados Retrabalho Refugo

Ataqueseletivo aosproblemas

EstoquesMelhoriacontínua

Demanda instável

Analogia do lago para abordagem JIT

Fonte: Administração da Produção e Operações, Henrique L. Corrêa, Carlos A. Corrêa, Atlas

Inventory reduction exposes problems

Analogia do lago paraabordagem JIT

http://www.csun.edu/~vcmgt0j3/

O Sistema Toyota de Produção segue o Tao (“O Caminho”), o antigo conceito oriental de

harmonia, fluxo e poder

CONCEITOS LEAN

� Agrega / não agrega Valor

� Desperdícios

� Tempo Takt

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DESPERDÍCIOS

� Desperdício é alguma coisa que não adiciona valor diretamente

ao produto final, ou contribui para a sua transformação.

� Desperdício somente adiciona tempo e custo.

� Desperdício é a razão pela qual o fluxo é interrompido,

causando a falta de competitividade.

Os 7 tipos de desperdício: Tipos de

Desperdício

Produção deDefeituosos

Super

Produção

Movimentos

Desnecessários

Transporte

Esperas

Inventário

Desnecessário

Processamento

Impróprio

MUDÁ: 0s 7 desperdíciosMUDÁ: 0s 7 desperdícios1. Superprodução2. Tempo de espera3. Transporte4. Processamento em si5. Estoque disponível6. Movimento7. Produção de defeituosos

Mudá : os 7 principais tipos de desperdícios

1. SuperproduçãoProduzir mais do que o necessário cria um incontável número de outros desperdícios: área de estoque, deterioração, custos de energia, manutenção de equipamentos, escamoteamento de problemas operacionais e administrativos através de “estoques de segurança”

SUPERPRODUÇÃO

• Fazer mais do que o requerido pela próxima operação

• Fazer antes do requerido pela próxima operação

• Fazer mais rápido do que a próxima operação

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2. Tempo de esperaQuando o operário permanece ociosamente assistindo uma máquina em operação. Ou quando o processo precedente não entrega seu produto na quantidade, qualidade e tempo certo


3. Transporte

Deslocamentos desnecessários ou estoques temporários, criando “passeios” de materiais, funcionários e equipamentos

Mudá: os 7 principais tipos de desperdícios

4. Processamento impróprio

Quando defeitos ou limitações (capacidade) no equipamentos estão presentes. O processo pára ou se desenvolve lentamente. Operações extras são introduzidas.


5. Movimentos desnecessáriosAcontece pela diferença entre trabalho e movimento. É a ação de quem realiza algum tipo de seleção ou procura de alguma coisa sobre a bancada. É o movimento que não agrega valor.

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6. Estoques desnecessários

É o dinheiro “aprisionado” no sistema produtivo. “Pode ser a tranqüilidade da fábrica”, mas ... todo remédio desnecessário deve ser evitado.


7. Produção de Defeituosos

“Existe uma forma de ganhar dinheiro que os empresários insistem em não usar: é deixar de perdê-lo” Philip Crosby

10 minutos10 minutos

10 minutos

A B C

Lead Time: 30 min p/ todo o pedido

• Processamento em lotesFLUXO DO PROCESSO

• One-Piece Flow• One-Piece FlowBA C

Lead Time: ?

Kaizen

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JIT JIT -- JUST IN TIMEJUST IN TIME

Os “três certos”:

• hora certa• quantidade certa• qualidade certa

Produção em Massa

Filosofia: mais e mais rápido é melhor !

Grandes Lotes / Produção PuxadaGrandes Lotes / Produção Puxada

Tempo do valor agregado: MinutosPermanência na planta: Semanas

Pedido Pagamento

Storage Storage Storage Storage

Stamping Welding Assembly

ReceivingWarehouse

ShippingWarehouse

Ship

Material

ProductionControl

Repair

Ship list

Scheduling & Expediting

Suppliers CustomersForecast

Orders

Forecast

Orders

Produção em Massa: Produção

“Empurrada”

Dificuldades para compatibilizar a produção com o programa de

vendas original

O compromisso para atender ao programa

fundamentado no grau de ocupação das

linhas

( A linha não pode parar nunca !!! ) , não

considera o sincronismo no fornecimento

de agregados e componentes

Este procedimento gera estoques elevados,

dispersão de mão-de-obra, áreas ocupadas

desnecessariamente, distorção de

prioridades com conseqüênte perdas de

produção

?

??

Fornecedores

Estamparia

Solda

Montagem

PRODUÇÃO EMPURRADA ?

Estoque

Empurrado :Condições para

disparar produção:1. Disponibilidade do material2. Presença da ordem no programa definida

a partir de previsões3. Disponibilidade do equipamento

Demanda

Puxado :Condições para

disparar produção:1. Sinal vindo da demanda ( quadrado Kanban

com menos de dois produtos no exemplo)2. Disponibilidade do equipamento3. Disponibilidade do material

Diferença entre sistemas

puxados e empurrados

Fonte: Administração da Produção e Operações, Henrique L. Corrêa, Carlos A. Corrêa, Atlas

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• Common snail travels at Mach 0.0000094 (0.007 mph)

• 10X average velocity of fastest part moving through manufacturing facility

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

Snail Composites Aluminum Parts(Fab)

Titanium Parts Aluminum Parts(Buy)

Spe

ed (i

nche

s/ho

ur)

10 minutos10 minutos

10 minutos

A B C

Lead Time: 30 min p/ todo o pedido

• Processamento em lotes

• One-Piece Flow• One-Piece Flow

FLUXO DO PROCESSO

BA C

Lead Time: ?

Consumidor

Dell Fornecedores

Entrada do

Pedido

Fábrica

INV

CRT Forne-cedor

INV

Arma-zém

INV

INV

O JIT na Dell Computer

Entrega em 4 - 5 dias

Fone/Internet

Puxar

Assets Employed Turns

4,1 4,4

5,8

7,8

5,7

2,62,62,72,5 2,5

1994 1995 1996 1997 1998

Return on Sales

4,3%5,1%

6,7%8,0%7,7%

7,5%6,6%

5,4%

7,8%

-8,8%

1994 1995 1996 1997 1998

Inventory Turns

11,9 12,3

30,9

52,9

66,8

15,715,87,76,3 15,5

1994 1995 1996 1997 1998

Return on Capital Employed

18%23%

39%

60%

46%

20%17%14%19%

-22%

1994 1995 1996 1997 1998

Dell Dell

Dell

Dell

Compaq

Compaq

Compaq

Compaq

Comparação Dell x Compaq

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EFICIÊNCIA GLOBAL EFICIÊNCIA GLOBAL VERSUS EFICIÊNCIA VERSUS EFICIÊNCIA

INDIVIDUALINDIVIDUAL

JustJust--inin--Case x JustCase x Just--inin--TimeTime

• Grandes lotes são mais eficientes (quanto mais, melhor)

• O tamanho ideal do lote é a necessidade (quanto menos, melhor)


• Produção mais rápida é mais eficiente

• Produção sincronizada é a mais eficiente (velocidade além do necessário é desperdício)


• Estoques intermediários são necessários para maximizar o rendimento da máquina e mão-de-obra

• Otimizações isoladas são péssimas (troca de um desperdício por outro)

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• Inventário traz segurança

• Estoque de segurança é desperdício


• Inventário uniformiza a produção

• Inventário é a raiz de todos os males

Características JITCaracterísticas JIT•Não há estoques para encobrir peças com defeito. Não é mantido estoque intermediário.

•Erros se houver, são descobertos e corrigidos na fonte. Abandona-se o controle estatístico após a produção.

Características JITCaracterísticas JIT

•O retrabalho é feito pelo mesmo funcionário

•Cada funcionário exige que não haja nenhum defeito nos materiais e peças da operação anterior

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•O empregado pode parar a linha para corrigir a qualidade. A responsabilidade pela qualidade não é do inspetor, mas do operador ou fornecedor


•Padrões mensuráveis de qualidade, produtividade e gráficos causa-efeito são expostos e visíveis

Características JITCaracterísticas JIT•As máquinas são verificadas todos os turnos/dias. Os operadores preenchem a lista de verificação (TPM).

•As máquinas são programadas para menos da capacidade total. Isto garante a programação diária e manutenção dedicada.

JIT: uma questão de sincronismo

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Montagem final de cabinas

Pintura de cabinas

Montagem Bruta de cabinas

Montagem - Eixo traseiro

Montagem - Eixo Dianteiro

Montagem de Motores

Linha de Montagem Final de VeículosLinha de Montagem Final de Veículos

Lead Time Mont. Final --- 6,2 horas

Lead Time Motor --------- 14,8 horasLead Time Eixo Tras. ---- 2,9 horas

Lead Time Eixo Diant. -- 2,4 horas

Lead Time Cabina -------- 20,0 horasLead Time Total ---------- 21,0 horas O QUE É

LEAN-PRODUCTIONOU

LEAN-MANUFACTURING ?

Lean ProductionLean Production

• Apenas um conceito para o piso-de-fábrica

• Restrito a manufatura seriada

• Um programa de melhorias

• Um menu de técnicas e ferramentas

Lean não é ...

Lean ProductionLean ProductionLean é ...

Um sistema integrado de princípios, práticas

operacionais e ferramentas que focam

a criação de valor ao cliente

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O que fazer ?O que fazer ?

• Produza, a cada processo, apenas o necessário e quando necessário ao processo seguinte

• Orquestre (controle, administre, regule) as operações para cada vez mais próximo a este ideal, sempre encurtando o lead-time

Pedido Pagamento

Lean Production: Produção Enxuta

“Um processo contínuo de produção, sem acúmulos de materiais através de um método de trabalho que agregue valor ao produto eliminando desperdícios e introduzindo

melhorias continuamente”

Reduzir ao máximo: estoques - pessoal - defeitos/sobras

Filosofia: “ruptura da barreira do convencional, não se deixando influenciar pelo raciocínio lógico”

APRENDENDO A ENXERGARAPRENDENDO A ENXERGAR• Visão para descobrir o

Mudá• Visão para determinar a

causa real• Capacidade para eliminar o

Mudá

GESTÃO VISUAL

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• MÃO-DE-OBRA

• MÁQUINA

• PRODUTO

• AMBIENTE

�QUADRO DE OPERAÇÃO

�ANDON

�KANBAN

�5S

GESTÃO VISUAL

GESTÃO VISUAL GESTÃO VISUAL

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GESTÃO VISUAL

o planejamento, programação e o controle nos ambientes ... · mudou o mundo . documentaram que a...

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