UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁUNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃOÁrea de Concentração: Gestão de Negócios

O PERFIL DO EMPREENDEDOR E A MORTALIDADE DEMICRO E PEQUENAS EMPRESAS LONDRINENSES

Dissertação de Mestrado

IVAN DE SOUZA DUTRA

LONDRINA2002

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FOLHA DE APROVAÇÃO

IVAN DE SOUZA DUTRA

O PERFIL DO EMPREENDEDOR E A MORTALIDADE DEMICRO E PEQUENAS EMPRESAS LONDRINENSES

Dissertação aprovada como requisito para obtenção do grau de Mestre no Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade Estadual de Londrina e Universidades Estadual

de Maringá, pela seguinte banca examinadora

Prof. Dr. José de Jesus Previdelli (Orientador)Universidade Estadual de Maringá –UEM

Prof. Dr. Fernando A. P. GimenezUniversidade Estadual de Maringá –UEM

Prof. Dr. Sílvio Aparecido dos SantosUniversidade de São Paulo – USP / Fundação

Instituto de Administração – FIA

Londrina, 04 de outubro de 2002.

AGRADECIMENTOS

A Deus, por ter me concedido sabedoria para reconhecer as facilidades e a força para venceros obstáculos encontrados ao longo do caminho, proporcionando-me condições para ampliarmeus horizontes.

Ao professor e amigo José de Jesus Previdelli, pela orientação e ensinamentos inestimáveis,marcados pela condução humana e profissional.

À minha querida esposa Jéssica, pelo amor, compreensão, apoio e reconhecimento daimportância desta empreitada, fundamentais para o seu término.

Aos meus filhos Marcos Vinícius e Isadora, que muitas vezes me fortaleceram com seussorrisos e vivacidade.

Ao meu pai, Ivan, que me inspirou com seus exemplos e carinhosos conselhos e que meapoiou espiritual, intelectual e materialmente ao longo desta jornada.

À minha mãe, Nadyr e meus irmãos André Luiz, Renato e Sílvia que, com amor econsideração, me incentivaram e acreditaram em minha capacidade.

Ao meu tio e amigo Sylvio Dionysio de Souza, pelo carinho, incentivo, orientação eensinamentos úteis para o sucesso desta realização.

À professora Isolde Previdelli, que auxiliou com seus conhecimentos, simpatia e energiapeculiares, nas ferramentas e análises estatísticas deste trabalho.

Ao professor Fernando Antônio Prado Gimenez, pelas contribuições importantes, além daoportunidade de trabalhar ao seu lado durante o mestrado.

Ao professor Sílvio Aparecido dos Santos, que me deixou feliz e honrado ao aceitar o convitepara avaliar o trabalho, para o qual contribuiu significativamente.

Aos funcionários da Secretaria de Fazenda e Diretoria de Informações, da Prefeitura deLondrina, que forneceram as informações básicas do universo da pesquisa. Ao ServiçoBrasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, pelo apoio e estrutura oferecidos.

À Professora Márcia Regina Gabardo da Câmara e, através de sua pessoa, a todos osprofessores do programa que, de forma particular, em mim alavancaram competências econhecimentos.

A todos os amigos do curso de mestrado, pelas agradáveis horas de convivência que meproporcionaram durante essa caminhada.

À Universidade Estadual de Londrina e Universidade Estadual de Maringá, porproporcionarem as condições necessárias para a realização desta dissertação.

RESUMO

A apresentação formal deste trabalho resgata um histórico das ações empreendedoras epolíticas de estímulo ao empreendedorismo, nas principais regiões do mundo ocidental, noBrasil e em Londrina, destacando dois campos de estudo na área que podem conduzir aosucesso empresarial: a pesquisa do comportamento humano; o domínio do conjunto deconhecimentos e instrumentos da função gerencial ou administrativa. O objetivo do estudo foiidentificar e analisar o perfil sócio-econômico do empreendedor das micro e pequenasempresas que não sobreviveram entre 1995 e 2000 no município de Londrina e prováveisfatores condicionantes desta mortalidade. A importância das organizações deste porte para opaís, o nível da atividade empreendedora nacional e equívocos cometidos por brasileirosquando empreendem um negócio atestam a relevância do trabalho. Considera-se queidentificar os fatores de extinção das empresas, associando-os ao perfil daqueles que asempreendem contribuirá para criar melhores condições de sucesso empresarial no futuro. Esteestudo apresenta os dados coletados junto às empresas, e, também, uma pesquisa acerca doempreendedorismo e perfil de empreendedores na literatura especializada, assim como algunsconceitos de sucesso e gestão de micro e pequenas empresas. Na pesquisa de campo orientou-se por um modelo conceitual teórico preliminar, um quadro esquemático que apresenta acaracterização do empreendimento em época de atividade. Em sua metodologia foiclassificada como exploratória “ex-post-facto”, realizada uma só vez no tempo (transversal),podendo-se repetir futuramente. O universo da pesquisa compreendeu 9754 empresaslondrinenses. A amostra, classificada como determinística ou por julgamento, é composta por262 dirigentes das organizações que foi possível identificar. Os dados foram submetidos ainstrumentos e ferramentas estatísticas apropriadas para obter-se com maior profundidade, a“causa mortis” e analisá-la em relação a características do dirigente. O conteúdo analítico foisubsidiado com resultados da Análise Fatorial de Correspondência (AFC). Além do perfilsócio-econômico dos dirigentes e de suas empresas, os resultados evidenciaram que estesindivíduos não possuem o perfil do empreendedor bem sucedido, conforme os autoresconsultados, e não conheciam ou não souberam utilizar e aplicar conhecimentos importantespara a gestão empresarial. Concluiu-se, também, que apesar do grande avanço nos programaspró-empreendedorismo nacional, existem obstáculos, dentre os quais as barreiras culturais,que as instituições coordenadoras não conseguiram superar. Propôs-se que essas organizaçõesbusquem novas estratégias para estimular os potenciais empreendedores a considerar acapacitação gerencial, pré-requisito para a abertura e condução de novos negócios. O estudoapresenta novos indícios desses fatores, consolida outros e sugere estudos qualitativos e novosestudos quantitativos que podem contribuir para o conhecimento e gestão do empreendedor.

Palavras-chave: empreendedor, micro e pequenas empresas, sucesso empresarial.

ABSTRACT

The formal presentation of this work is the history of entrepreneurial actions and policies forthe promotion of entreprenerianship in the main regions of the western world, in Brazil and inthe City of Londrina, with emphasis on two fields of study which may lead to a company’ssuccess: the research on human behavior and the domain of a set of knowledge andinstruments for the managing or administrative work. The objective of this study was toidentify and analyze the social and economic profile of entrepreneurs of micro and small sizedcompanies which did not survive through the years of 1995 and 2000 in the municipality ofLondrina and the probable conditioning factors for this mortality. The importance oforganizations of such size for the country, the level of national entrepreneurial activity and themistakes made by Brazilians as they start a business evidence the importance of this work.The identification of the factors involved with the extinction of companies in association withthe profile of those who start these companies may contribute for the creation of betteropportunities for successful businesses in the future. This study presents the data collected inthe companies and also a research on entrepreneurianship and the entrepreneur’s profile foundin the literature as well as some concepts of success and management of micro and smallsized companies. The field research was based on a preliminary and theoretical conceptualmodel, a schematic chart which presents the characteristics of the entrepreneurianship at itsactivity time. The ex-post-facto exploratory methodology was used once (transversal), andmay be repeated later. The whole universe of the research work comprehended 9,754companies from Londrina. The sample, classified as deterministic or by judgment, iscomposed of 262 organization identified managers. The data were submitted to statisticalinstruments and tools appropriate for obtaining the causa mortis of the companies and also toanalyze this causa mortis in relation to the manager’s characteristics. The analytical contentwas subsided with results from the Factorial Analysis of Correspondence. Besides theeconomic and social profile of the managers and their companies, the results also evidencedthat these individuals do not have the profile of a successful entrepreneur, according to theauthors reviewed, and that they did not know of or know how to use and apply importantknowledge for business management. It is concluded also that, despite the great advances inpro-entrepreneurianship national programs, there are obstacles, such as cultural barriers,which the coordinating institutions could not overcome. It is then proposed that theseorganizations search for new strategies to stimulate the potential entrepreneurs in order toconsider their managing capacity, a pre-requisite for starting and conducting new businesses.The study presents new signs of these factors, consolidates others and suggests qualitativestudies and other quantitative ones which may contribute for the knowledge and managementwork of the entrepreneur.

Key-Words: entrepreneur, micro and small sized companies, successful businesses.

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - EMPRESAS CRIADAS NO ESTADO DE SÃO PAULO ....................................................13

TABELA 2 - NÚMERO DE EMPRESAS DE SERVIÇOS E COMÉRCIO EM LONDRINA ..........................14

TABELA 3 - EMPRESAS ENCERRADAS EM LONDRINA ENTRE 1995 E 2000, CATALOGADAS NOSISTEMA ELETRÔNICO A PARTIR DE 1990 ................................................................35

TABELA 4 - EMPRESAS VALIDADAS, ENCERRADAS EM LONDRINA ENTRE 1995 E 2000,CATALOGADAS NO SISTEMA ELETRÔNICO A PARTIR DE 1990...................................35

TABELA 5 - EMPRESAS VALIDADAS, ABERTAS E ENCERRADAS NO MUNICÍPIO DE LONDRINAENTRE 1995 E 2000.................................................................................................37

TABELA 6 - CARACTERÍSTICAS HISTÓRICAS DO EMPREENDEDOR...............................................52

TABELA 7 - DISTRIBUIÇÃO DO RAMO DE ATIVIDADE NAS EMPRESAS DA AMOSTRA – LONDRINA,1995/2000 ..............................................................................................................71

TABELA 8 - GRAU DE ESCOLARIDADE E GÊNERO DO PRINCIPAL DIRIGENTE – LONDRINA,1995/2000 ..............................................................................................................71

TABELA 9 - RAMO E TEMPO EM ATIVIDADE DAS EMPRESAS – LONDRINA, 1995/2000 ...............74

TABELA 10 - TEMPO DE PLANEJAMENTO DOS DIRIGENTES E GÊNERO – LONDRINA, 1995/2000 76

TABELA 11 - ORIGEM DA EXPERIÊNCIA OBTIDA ANTERIORMENTE PELOS DIRIGENTES PORGÊNERO – LONDRINA, 1995/2000...........................................................................78

TABELA 12 - MOTIVOS PARA ABERTURA DO NEGÓCIO – LONDRINA, 1995/2000.......................81

TABELA 13 - DISTRIBUIÇÃO EM FAIXAS DE PERCENTUAL NAS FORMAS DE PRAZO PARARECEBIMENTO DAS VENDAS – LONDRINA, 1995/2000 ............................................86

TABELA 14 - DISTRIBUIÇÃO EM FAIXAS DE PERCENTUAL NAS FORMAS DE PRAZO PARAPAGAMENTO A FORNECEDORES – LONDRINA, 1995/2000 .......................................87

TABELA 15 - ESTRATÉGIAS PARA AUMENTO DAS VENDAS, CLASSIFICADAS PELOS DIRIGENTESPOR ORDEM DE IMPORTÂNCIA – LONDRINA, 1995/2000 .........................................88

TABELA 16 - PROCESSO DE DISTRIBUIÇÃO UTILIZADO – LONDRINA, 1995/2000.......................94

TABELA 17 - CRITÉRIO PARA CONTRATAÇÃO DE PESSOAL – LONDRINA, 1995/2000.................95

TABELA 18 - CRITÉRIO PARA ANÁLISE DE INVESTIMENTOS – LONDRINA, 1995/2000................97

TABELA 19 - ASSISTÊNCIA/ASSESSORIA DE ENTIDADE OU PROFISSIONAL, ANTES DE ENCERRARATIVIDADES – LONDRINA, 1995/2000 ....................................................................98

TABELA 20 - AUXÍLIO ÚTIL PARA EVITAR O FECHAMENTO – LONDRINA, 1995/2000 ................99

TABELA 21 - PRINCIPAIS MOTIVOS DO FECHAMENTO DA EMPRESA, CLASSIFICADOS PELOSDIRIGENTES EM ORDEM DE IMPORTÂNCIA – LONDRINA, 1995/2000 .....................101

TABELA 22 - FATORES PARA O SUCESSO EMPRESARIAL, CLASSIFICADOS PELOS DIRIGENTES PORORDEM DE IMPORTÂNCIA – LONDRINA, 1995/2000 ..............................................103

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - FATORES ASSOCIADOS À SOBREVIVÊNCIA OU EXTINÇÃO DE EMPRESAS .................21

QUADRO 2 - COMPARAÇÃO ENTRE CONCEPÇÕES BÁSICAS DE PESQUISA....................................26

QUADRO 3 – CARACTERÍSTICAS ASSOCIADAS A UM PERFIL DE EMPREENDEDOR NASABORDAGENS DE HORNADAY (1982), MCCLELLAND (1961), SCHUMPETER (1978)E TIMMONS (1994) ..................................................................................................50

QUADRO 4 - CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR, SEGUNDO WELSH E WHITE (1983) .........51

QUADRO 5 - ALGUMAS CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES DE ACORDO COM A “4THANNUAL CREATIVITY, INNOVATION AND ENTREPRENEURSHIP CONFERENCE”.......53

QUADRO 6 - FATORES PSICO-SOCIAIS, AMBIENTAIS E ECONÔMICOS DA ATITUDEEMPREENDEDORA DE SUCESSO................................................................................53

QUADRO 7 - COMPARATIVO ENTRE GERENTES TRADICIONAIS, EMPREENDEDORES ...................56

QUADRO 8 - A DIFERENÇA ENTRE A FORMAÇÃO GERENCIAL E A FORMAÇÃO EMPREENDEDORA57

QUADRO 9 - TIPOS DE EMPREENDEDORES..................................................................................58

QUADRO 10 - COMO OS EMPREENDEDORES DEFINEM SUCESSO?................................................61

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - MODELO TEÓRICO DA PESQUISA .............................................................................29

FIGURA 2- FLUXOGRAMA DAS ETAPAS OPERACIONAIS DA PESQUISA ........................................33

FIGURA 3 - PROCESSO DE PLANEJAMENTO E AMOSTRA .............................................................39

FIGURA 4 - TAMANHO DAS EMPRESAS, SEGUNDO NÚMERO DE PESSOAS OCUPADAS – LONDRINA,1995/2000 ..............................................................................................................73

FIGURA 5 - ANÁLISE DE CORRESPONDÊNCIA SIMPLES PARA O RAMO E O TEMPO EM ATIVIDADE –LONDRINA, 1995/2000 ...........................................................................................75

FIGURA 6 - ANÁLISE DE CORRESPONDÊNCIA SIMPLES PARA O NÚMERO DE SÓCIOS E O TEMPOQUE A EMPRESA ESTEVE ATIVA – LONDRINA, 1995/2000 .......................................77

FIGURA 7 - ANÁLISE DE CORRESPONDÊNCIA SIMPLES ENTRE O TEMPO EM ATIVIDADE E OINVESTIMENTO DE CAPITAL INICIAL – LONDRINA – 1995/2000...............................80

FIGURA 8 - ANÁLISE DE CORRESPONDÊNCIA SIMPLES ENTRE O MOTIVO DE ABERTURA DONEGÓCIO E SEU TEMPO EM ATIVIDADE – LONDRINA, 1995/2000.............................82

FIGURA 9 - ANÁLISE DE CORRESPONDÊNCIA SIMPLES ENTRE O APOIO PARA A ABERTURA DONEGÓCIO E SEU TEMPO DE ATIVIDADE – LONDRINA, 1995/2000 .............................83

FIGURA 10 - DISTRIBUIÇÃO DE FREQÜÊNCIAS DA REALIZAÇÃO DE ESTUDOS PARA A VIABILIDADEDO NEGÓCIO – LONDRINA, 1995/2000 ....................................................................84

FIGURA 11 - NÍVEL DE CONHECIMENTO DOS PRODUTOS E O DIFERENCIAL (VALOR AGREGADO)DOS CONCORRENTES – LONDRINA, 1995/2000 .......................................................89

FIGURA 12 - ANÁLISE DE CORRESPONDÊNCIA SIMPLES NA COMPARAÇÃO DA EMPRESA COM OSCONCORRENTES E O TEMPO EM QUE ESTEVE ATIVA – LONDRINA, 1995/2000 .........90

FIGURA 13 - NÍVEL DE CONHECIMENTO DO PERFIL DOS CLIENTES – LONDRINA, 1995/2000.....91

FIGURA 14 - ANÁLISE DE CORRESPONDÊNCIA SIMPLES PARA A QUALIDADE DEEQUIPAMENTOS/TECNOLOGIA UTILIZADA E O TEMPO DE ATIVIDADE DA EMPRESA –LONDRINA, 1995/2000 ...........................................................................................93

FIGURA 15 - NÍVEL DE CONHECIMENTO SOBRE A ESTRUTURA DE CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS,PONTO DE EQUILÍBRIO E CAPITAL DE GIRO NECESSÁRIO – LONDRINA, 1995/2000 ..96

FIGURA 16 - EXPECTATIVA DO DIRIGENTE PARA A ABERTURA DE UM OUTRO NEGÓCIO –LONDRINA, 1995/2000 .........................................................................................100

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 - TEMA E PROBLEMA ............................................................................... 12

1.1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................12

1.2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ........................................................................................17

CAPÍTULO 2- OBJETO DA PESQUISA ............................................................................ 23

2.1. MODELO TEÓRICO DA PESQUISA .............................................................................25

2.2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA............................................30

2.3. PLANO OPERACIONAL DA PESQUISA ......................................................................32

2.4. DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO DA PESQUISA.........................................................34

2.5. PLANO DA AMOSTRA...................................................................................................38

2.6. INSTRUMENTO E PROCEDIMENTOS DA COLETA DE DADOS ............................41

CAPÍTULO 3 - REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................... 47

3.1. O PERFIL DO EMPREENDEDOR ..................................................................................48

3.2. O EMPREENDEDOR E O SUCESSO EMPRESARIAL.................................................59

3.3. O EMPREENDEDOR E A GESTÃO DA MICRO E PEQUENA EMPRESA................63

CAPÍTULO 4 - RESULTADOS DA PESQUISA ................................................................ 69

4.1. ANÁLISE DOS RESULTADOS ......................................................................................70

CAPÍTULO 5 - CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................... 105

5.1. O DIRIGENTE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS EXTINTAS ENTRE 1995 E2000.............................................................................................................................106

5.2. A CONFIGURAÇÃO DAS EMPRESAS E POSSÍVEIS FATORES SÓCIO-ECONÔMICOS INIBIDORES OU PROPULSORES DE SOBREVIVÊNCIA .......107

5.3. FATORES DA GESTÃO DE FINANÇAS, MARKETING, PRODUÇÃO, PESSOAL ERELAÇÕES COM ATRIBUTOS QUE CARACTERIZAM OS DIRIGENTES ......109

5.4. PERCEPÇÕES EMPRESARIAIS E CONSIDERAÇÕES FINAIS ...............................112

REFERÊNCIAS....................................................................................................................115

ANEXOS................................................................................................................................121

12

Capítulo 1

Tema e Problema

1.1. INTRODUÇÃO

Desde os tempos remotos, iniciativas de empreendedorismo aparecem nos continentes

civilizados (como as empresas mercantis dos fenícios e árabes), proporcionando crescimento

e desenvolvimento econômico. Entretanto, nunca houve uma ação governamental planejada,

com o objetivo de gerar empresas. Só recentemente iniciou-se no planeta, um trabalho de

políticas e ações que estimulam a criação de empresas, dando-lhes subsídios e bases sólidas.

Os Estados Unidos saíram na frente, com exemplos inspiradores como o Silicon Valley e

Route 128 (DORFMAN, 1983), mas nem por isso tão cedo. Somente há três décadas

apareceram trabalhos sólidos. De maneira própria, o dinamismo daqueles que lá

empreenderam, inicialmente desencadeou nesta experiência, um desenvolvimento não

organizado, que provocou posteriormente as ações organizadas.

Na Europa, a França começou em 1972, criando uma comissão de estudos composta de

banqueiros e empresários para [...] “fazer o inventário e a análise dos obstáculos à criação de

empresas e aqueles relativos aos primeiros anos de atividade” (MIALARET apud SANTOS,

1985, p.12). Santos (1985) descreve que em 1976 o governo francês passou a considerar a

geração de novos negócios como uma das prioridades. Os ingleses vieram na seqüência,

formulando uma política para a criação de empresas, especialmente de alta tecnologia, em

locais destinados a abrigar organizações junto aos campus de universidades como Manchester

e Birminghan, chamados de “Sciences Parks”. Na Alemanha (República Federal Alemã),

origens de iniciativa datam de 1976, com a “Unternehmer Kultur” (cultura de

empreendimentos).

No Brasil, somente a partir de 1981 as autoridades começam a se preocupar e surgem

trabalhos através de instituições, como a Universidade de São Paulo entre outras. Conforme

entrevista do professor Sílvio A. Santos em 1984, “não existe nem estatística sobre a criação

de empresas no Brasil”. [...] “Para fazer uma pesquisa (veja quadro) tive de recorrer ao Diário

13

Oficial e pesquisar empresa por empresa. Só há estatísticas de falências” (PORTELA, 1984,

p.16). A Tabela 1 apresenta o número de empresas criadas no Estado de São Paulo entre 1977

e 1981, servindo para a comparação destes anos.

Tabela 1 - Empresas criadas no Estado de São PauloEMPRESAS CRIADAS NO ESTADO DE SÃO PAULONATUREZA

JURÍDICA 1977 % 1978 % 1979 % 1980 % 1981 %

Firmas Individuais 33.537 55,40 33.031 55,00 37.132 55,20 35.515 53,70 33.413 52,77

Sociedades Limitadas 28.449 54,58 27.120 44,89 26.763 44,30 30.340 46,00 29.303 46,43

Sociedades Anônimas 121 0,001 210 0,003 296 0,004 313 0,005 328 0,005

Sociedades Cooperativas 43 0,001 29 0,001 19 0,001 28 0,001 35 0,002

Outros Tipos de Socied. - - 20 0,001 70 0,001 8 - 32 0,005

TOTAIS 64.150 100,0 60.410 100,0 67.270 100,0 66.204 100,0 63.111 100,0

Fonte: Santos (1983).

Com base nesta tabela, Portela (1984) escreve que a partir de 1978, iniciou-se uma redução na

taxa de natalidade das empresas no Estado de São Paulo. A indicação de que em 1979 foram

criadas mais empresas que no ano anterior, decorre do fato de ter uma população de maioria

formada por firmas individuais (botequins, bares, camelos em geral), criações dos

desempregados pela crise. Mas nos anos seguintes, verifica-se a tendência de queda, quando

em 1981 o total de empresas criadas já estava abaixo de 1977. Este resultado reflete, em

grande parte, a não existência de um programa de empreendedorismo para o Brasil.

Pode-se observar que somente após os primeiros anos da década de 1980, inicia-se uma

dinâmica no país para ações e políticas de atividade empreendedora. Alguns registros como o

de Marcovitch e Santos (1984, p.16), indicam aproximadamente a época: “No momento em

que se começa a discutir no Brasil como facilitar a criação de novas indústrias de alta

tecnologia recorre-se às experiências dos países desenvolvidos como os Estados Unidos,

França e Inglaterra, que propiciam ensinamentos sobre estratégias com este perfil”.

As primeiras iniciativas para incrementar o empreendedorismo no Brasil apresentaram seus

primeiros resultados já na década de 1990. A criação de programas e eventos, a existência de

instituições de apoio, o crescimento substancial das incubadoras – que de acordo com a

ANPROTEC (2001), em 1990 eram sete, em 2000 já existiam cento e trinta e cinco. No

mesmo caminho, o crescimento do volume de recursos do Banco Nacional de

Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES para criação de empresas, mais ensino

14

empreendedor nas Instituições de Ensino Superior – IES, e o desenvolvimento de estudos e

pesquisas são resultados mais evidentes.

No Mercosul (Mercado do Cone Sul), e mesmo no Estado do Paraná, a realização de trabalhos

concretos para o empreendedorismo surgiu apenas nos últimos dez anos.

Em Londrina, o projeto “Incubadora” iniciou-se em dezembro de 1994, dirigido pela

ADETEC (Associação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina). Do projeto originou-

se a Incubadora Industrial de Londrina – INCIL. “Já incubamos mais de 50 empresas. Em

1999, o índice de mortalidade das empresas ficou em 14,89%” (Informação verbal)1. Porém,

em março de 1999, a Adetec passou o comando do projeto para a CODEL (Companhia do

Desenvolvimento de Londrina), devido à insuficiência em termos de estudo e suporte

econômico.

Na busca de dados sobre Londrina, verificou-se uma insuficiência ou o difícil acesso a

informações integradas, quando não desatualizadas, para um trabalho consistente sobre o

assunto. Os dados obtidos estão registrados na Tabela 2:

Tabela 2 - Número de empresas de serviços e comércio em Londrina

1995 1996 1997 1998 1999 2000

16.530 18.227 20.382 21.127 26.502 20.777Fonte: Londrina . Prefeitura Municipal (2001a).

Na Tabela 2, pôde-se observar a elevada queda de empresas especialmente no ano de 2000.

Segundo a assessoria da Secretaria da Fazenda do município, neste ano, houve uma

atualização na base de dados do órgão, e consequentemente a baixa operacional de muitas

empresas que na prática, já estavam desativadas nos anos anteriores (LONDRINA, 2001a).

Isto também demonstrou as dificuldades ou insegurança quanto às informações encontradas.

Há pouca divergência sobre o fato de que a revitalização social e econômica estão associadas

ao empreendedorismo (MACMILLIAN et al., 1992). O trabalho de Schumpeter (1978)

sustenta que, num modelo de economia estacionário, a figura do empresário inovador, ou seja,

o empreendedor, torna-se fundamental para o desenvolvimento da economia. Este indivíduo

é, contudo, o produtor que, via de regra, inicia a mudança econômica, e os consumidores, se

1 A. M. TORRES, Gerente da Incil - Incubadora de Londrina.

15

necessário, são por ele “educados”; eles são, por assim dizer, ensinados a desejar novas

coisas, ou coisas que diferem de alguma forma daquelas que têm o hábito de consumir

(SCHUMPETER, 1978).

O empresário inovador e criativo, com capacidade de influenciar ou transformar o ambiente

externo à sua firma, aplica esta qualidade para dentro de seu próprio negócio. Neste aspecto,

ele pode ser percebido como elemento capaz de incentivar ou motivar as outras pessoas, que

por sua vez, influenciam ou transformam este ambiente e vice-versa, fenômeno que pode ser

caracterizado como um sistema. Outrossim, no estudo do empreendimento em si, parece que

não dá para explicar as organizações, sem explicar o indivíduo nas organizações.

Os empreendedores parecem obter realização através de suas criações e seus legados. Por

isso, “[...] o ponto de partida para encontrar um negócio compatível está na realização de

auto-análise; isto exige que olhemos para o passado, ao tomar decisões relativas ao futuro,

objetivando encontrar o ambiente ideal para nos sentirmos bem realizados” (HALLORAN,

1994, p.3). Drucker (1987, p.39) afirma: “empreendedores inovam. A inovação é o

instrumento específico do espírito empreendedor. É o ato que contempla os recursos com a

nova capacidade de criar riqueza”. Esta riqueza é vasta, abrangendo aquelas psicológicas,

sociais e econômicas.

Estes motivos levaram muitos estudiosos a pesquisar o impacto do empreendedorismo, do

indivíduo empreendedor, como meio de identificar um perfil, e de fatores que poderiam

determinar o sucesso ou o fracasso do negócio. Filion (1999a, p.12) discorre que

Para indivíduos interessados no estudo da criação de novos empreendimentos, os melhoreselementos para prever o sucesso de um empreendedor são o valor, a diversidade e aprofundidade da experiência e das qualificações adquiridas por ele no setor em quepretende operar.

Entretanto, se por um lado é possível encontrar um grande volume de pesquisas sobre

características de seu comportamento, o mesmo não ocorre com evidências empíricas, que

correlacionem tais características a empreendedores bem sucedidos ou fracassados no Brasil.

O volume de estudos é pequeno, ao considerar o potencial brasileiro. Alguns identificaram os

empreendimentos, seus dirigentes e suas práticas de gestão, encontrados em Alves et al.

(1999), Barbosa e Teixeira (2001), Bedê e Azzoni (1999), Dutra (1982), Dutra e Gimenez

(2001), Gimenez (1997), Machado e Gimenez (2000a), Gimenez et al. (1998), Machado

(2000), Previdelli e Meurer (2001), Santos (1983), Santos et al. (1986) e Vale et al. (1998).

16

Em termos básicos, existem dois campos centrais de pesquisa na área de empreendedorismo.

Dolabela (1999, p.37) esclarece que um campo

[...] concentra-se no estudo do ser humano e dos comportamentos que podem conduzir aosucesso. Por outro lado, o conjunto que compõe o instrumental necessário ao empreendedorde sucesso – o know-how tecnológico e o domínio das ferramentas gerenciais – é vistocomo uma conseqüência do processo de aprendizado de alguém capaz de atitudesdefinidoras de novos contextos: o empreendedor.

No campo exploratório do “know-how” e práticas gerenciais, pode-se classificar algumas

ações como fatores de mortalidade de novos empreendimentos. As pesquisas deste tema, de

Alves et al. (1999), Bedê e Azzoni (1999) e Vale et al. (1998) foram promovidas pelo Serviço

Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE, aplicadas especialmente para

os micro e pequenos empreendimentos. A importância da micro e pequena empresa está

principalmente relacionada à capacidade de produzir substancial parte dos bens e serviços e

bem estar econômico (LONGENECKER et al., 1997). Também, oferecem condições

excepcionais de incremento na cadeia produtiva das grandes empresas conforme pode-se

verificar no capítulo 3.

Explica-se, portanto, a necessidade de se pesquisarem e de estudarem os dois campos,

especialmente as micro e pequenas empresas. A associação da mortalidade de micro e

pequenos empreendimentos ao perfil do empreendedor mostra-se como rica fonte de dados e

informações decisivas sobre as causas da não-sobrevivência, que podem beneficiar os

programas de promoção de atividade empreendedora, diminuir a execução de projetos

inconsistentes e, consequentemente, evitar o desperdício ou desgaste de recursos sociais,

econômicos e principalmente individuais.

Londrina desenvolveu-se a partir da atividade cafeeira. Segundo o censo demográfico do

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE (2000), em 2000, a população total do

município era de 446.822 habitantes. A população economicamente ativa atinge 192.022

(estimativa de 1997) e o número de eleitores é de 299.309 (dados do 2º semestre de 2000).

Atualmente, o município é o maior centro econômico e político do norte do Estado do Paraná,

servindo de referência em diversos segmentos para as demais cidades da região. Os

indicadores demonstram que o crescimento está ocorrendo em todos os setores da economia

local (LONDRINA, 2001b). Entretanto, apesar dos esforços nos últimos anos da

administração pública de Londrina para incrementar a atividade industrial, os dados existentes

mostram que o município ainda não apresenta uma predominância deste setor.

17

Este trabalho buscou identificar e pesquisar os fatores condicionantes de mortalidade de micro

e pequenas empresas que nasceram e não sobreviveram seis anos em Londrina, assim como o

perfil de seu empresário. Por sua localização privilegiada na região central do Mercosul,

poderá servir de base para programas municipais, estaduais, federais, instituições e

organizações que estimulem a geração de sucesso ou eliminarem as causas de insucesso

dessas empresas.

Na coleta dos dados para a revisão de literatura, fez-se inicialmente pesquisa bibliográfica em

livros, revistas especializadas, sites2 e fóruns3. A dissertação está dividida em quatro

capítulos: no primeiro capítulo contextualiza-se o tema, sua justificativa e relevância, e o

problema; no segundo capítulo, trabalha-se os objetivos a serem alcançados, o modelo da

pesquisa e sua metodologia; o referencial conceitual do perfil do empreendedor e sua ação

empresarial estão no terceiro capítulo; no capítulo quarto, apresentam-se os resultados obtidos

e a análise da pesquisa, e no último, as considerações finais.

Este estudo, por ter características microeconômicas, está circunscrito geograficamente na

esfera regional do norte do Estado do Paraná, Brasil. Restringe a fatores propulsores e

inibidores de sobrevivência de empreendimentos nesta região e variáveis relacionadas ao

perfil do empreendedor ou dirigente. Ele não esgota as possibilidades de novos estudos; ao

contrário, busca abrir um campo para estudos posteriores, de confirmação, comparação ou

continuação, que possam cada vez mais satisfazer a interdisciplinaridade e a complexidade

que o escopo deste conhecimento exige.

1.2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Cada etapa de um pesquisa científica é importante, mas a definição do problema parece ser a

mais importante. A relevância do problema decorre dos benefícios que sua solução pode

trazer. Gil (1999, p.51) destaca que [...] “o problema será relevante à medida que as respostas

obtidas trouxerem conseqüências favoráveis a quem propôs”. Outros autores como Cooper e

Schindler (1995) e Malhotra (2001) têm demonstrado que o problema é um ponto crítico: sua

definição incorreta ou inadequada é uma das maiores causas dos fracassos de projetos de

2 Conjuntos de páginas com conteúdo multimídia na rede mundial de computadores, a Internet.3 Ferramentas de discussão de assuntos através da rede mundial de computadores, a Internet.

18

pesquisa. Malhotra (2001) observa que a clara identificação e definição do problema de

pesquisa são essenciais para o mesmo.

Há evidências da inserção do empreendedorismo como fonte geradora de riqueza e do

empreendedor talvez como principal componente responsável pela sobrevivência ou não do

negócio. Tais evidências são discutidas em estudos sobre o empreendedor e o

empreendedorismo, que ganharam impulso no século XX com diversos autores, entre os quais

Degen (1989), Dolabela (1999a; 1999b), Drucker (1987), Filion (1991b), Mintzberg et al.

(2000), Halloran (1994), Hornaday (1982), Santos (1983), Schumpeter (1978) e Timmons

(1994).

Embora seja de grande relevância a participação do empreendedor de micros e pequenos

negócios na dinâmica econômica de qualquer nação, as relações diretas entre ele e a economia

é um tema que possui alta complexidade, diversidade e amplitude. A definição de um

problema muito amplo é apontanda por Malhotra (2001, p.74) como um dos dois erros

cometidos pelos pesquisadores em seus projetos de pesquisa: “Uma definição ampla não

garante diretrizes claras para as etapas subseqüentes de um projeto”.

O segundo erro apontado por Malhotra (2001, p.74), ocorre quando o pesquisador define o

problema de forma excessivamente restrita, configurando/cometendo um erro oposto ao

anterior: “Um foco estreito pode impedir a consideração de alguns cursos de ação,

particularmente aqueles que são inovadores e fogem do óbvio. Também pode impedir que o

pesquisador dê atenção a componentes importantes do problema de decisão gerencial”. A

difícil tarefa de identificar o foco do problema é apontada por Cooper e Schindler (1995, p.58)

quando discorrem sobre o processo de pesquisa:

Identifying management dilemmas is rarely difficult [...]. However, choosing one dilemmaon which to focus may be difficult. Choosing incorrectly will direct valuable resources(time, manpower, money, equipment) on a path that may not provide critical decision-making information (the purpose of good research).

Tais referências foram consideradas para a proposta do problema a fim de que ele não fosse

muito amplo ou restrito ao tratar do empreendedor da micro e pequena empresa.

Num caminho mais proveitoso para o desenvolvimento do problema da pesquisa, resolveu-se

utilizar como base o processo de pesquisa explorado por Cooper e Schindler (1995, p.56-72).

Estes pesquisadores destacam que os autores usualmente tratam o processo de pesquisa como

19

possuindo vários passos bem claros e definidos embora não afirmem ser necessário completar

uma etapa para iniciar a próxima. Apesar disso, a idéia de seqüência hierárquica é oportuna

para desenvolver um projeto de pesquisa e seus desdobramentos em ordem: “A useful way to

approach the research process is to state the basic dilemma that prompts the research, and

then try to develop other questions by progressively breaking down the original question into

more especific ones” (COOPER; SCHINDLER, 1995, p.58). Ainda sobre o dilema Cooper e

Schindler (1995, p.58) explicam: [...] “This is a symptom of an actual problem”. Este dilema

está relacionado a um contexto que será explorado a seguir, conforme o objetivo traçado

anteriormente.

Dados consolidados do Departamento Nacional de Registro do Comércio - DNCR informam

que apenas 10% dos estabelecimentos encerram suas atividades formalmente, isto é,

protocolam nas respectivas “juntas comerciais” o pedido de “baixa” no registro da empresa

(DEPARTAMENTO NACIONAL DE REGISTRO DO COMÉRCIO, 2000). Em Londrina, o

setor de expedição de alvarás do município informa que não possui informações desta

natureza, por constituírem dados de difícil consolidação, já que até a década de 1990, não

havia um “sistema de informações” de qualidade e inexistia operação de recadastramento e

atualização dos dados (LONDRINA, 2001c).

Para melhor reflexão sobre o problema procurou-se informações sobre a mortalidade das

empresas no Brasil. O SEBRAE Nacional (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas) realizou no período entre 1997 e 1999, pesquisas sobre o assunto em doze

unidades da federação que Alves et al. (1999) resumem:

Na primeira fase, apurou-se a taxa de mortalidade da empresa para até três anos de criaçãodas mesmas. Conforme a unidade da federação, esta taxa variou de cerca de 30% até 61%,no primeiro ano de existência da empresa, de 40% até 68%, no segundo ano, de 55% até73%, no terceiro período do empreendimento. Na segunda etapa do trabalho, procurou-seidentificar fatores condicionantes dessa mortalidade, cotejando-se os resultados deentrevistas realizadas junto a empresas extintas e empreendimentos em atividade.

Após a análise do trabalho de Alves et al. (1999), um fator pareceu ser unânime em todos os

Estados em que se distinguiram empreendimentos ativos daqueles extintos: o porte ou

tamanho da empresa. Outros fatores que, apesar de divergirem em algumas unidades da

federação, apresentaram-se na maioria delas, como aqueles com maior freqüência (relativa) na

distinção entre empresas sobreviventes e inativas: a experiência anterior ou conhecimento do

ramo de negócio e empresários que se ocupavam exclusivamente dos negócios da empresa no

primeiro ano de atividade.

20

Para realizar a pesquisa em âmbito nacional, inicialmente o SEBRAE Nacional executou em

1997 um projeto piloto no Estado de Minas Gerais, em parceria com o SEBRAE/MG. Este

trabalho descrito por Vale et al. (1998) identificou que 64% das empresas formalmente

constituídas durante o ano de 1996 continuavam ativas em abril de 1997. Do restante, 18%

não sobreviveram e outros 18% não foram localizadas. Os autores chegam a uma estimativa

de que 36% das empresas morrem ou desaparecem com até um ano de atividade e 47% com

até dois anos. Foi realizada uma análise comparativa de desempenho entre as empresas em

atividade e as extintas. Verificou-se que as empresas ativas e extintas, apresentaram em geral

o mesmo quadro de problemas, necessidades e expectativas, que foram comuns devido a

atuarem no mesmo ambiente sócio-econômico, com o impacto dos mesmos fatores estruturais

ou variáveis conjunturais. Apesar disso, as empresas tiveram resultados diferentes, ou seja,

um grupo sobreviveu, o que os levaram a concluir:

Embora todas possam compartilhar dos problemas, detêm condições diferentes e reagir,demonstrando diferenças significativas de desempenho. Algumas destas condições podemser levantadas numa pesquisa de amostragem, enquanto outras, que indicam a capacidadedo empresário reagir às condições do mercado a que está submetido, para serem percebidase levantadas, necessitam de um acompanhamento das referidas condições e das ações doempresário diante delas (VALE et al., 1998, p.14).

A conclusão anterior estimula o propósito de reforçar ou confirmar as hipóteses apontadas e

identificar eventuais diferenças entre os negócios sobreviventes e não sobreviventes. Esta

motivação foi importante para desencadear as demais pesquisas do SEBRAE.

No Estado de São Paulo, a pesquisa foi realizada pelo SEBRAE/SP, a Fipe – Fundação

Instituto de Pesquisa e o Data Kirsten entre 1998 e 1999. Neste caso, identificou-se que a taxa

de mortalidade das empresas daquele Estado no primeiro ano de atividade é de 35%, no

segundo é de 46% e de 56% para o terceiro ano. Os coordenadores observaram que a margem

de erro da taxa geral de mortalidade é de quatro pontos percentuais (para um nível de

confiança de 95%). Nesta pesquisa, chegou-se à conclusão de que o fenômeno da mortalidade

das empresas não pode ser atribuído a um único fator isoladamente, mas que depende de um

conjunto de fatores que, combinados, podem ampliar ou reduzir o risco de fechamento das

empresas (BEDÊ; AZZONI, 1999). Esses fatores associados estão apresentados no Quadro 1.

21

Quadro 1 - Fatores associados à sobrevivência ou extinção de empresas

Fator Negócios com maiorRisco de extinção

Negócios com maioresChances de sobrevivência

1. Experiência prévia Empreendedor sem experiência noramo

Empreendedor com experiência noramo’

2. Tempo de estudo antes deabrir a empresa

Período curto de estudo Período maior de estudo

3. Planejamento antes daabertura da empresa

Falta de um planejamento prévio (ou falta de planejamento

adequado)

Maior consciência sobre o negócio.Busca por informações sobre

aspectos legais, fornecedores equalificação da mão-de-obra.

4. Administração do negócio Descuido com o fluxo de caixa,com o aperfeiçoamento do produto

e com o cliente.

Administração eficiente do fluxo decaixa e aperfeiçoamento do produto

às necessidades do cliente. Oempresário ouve o cliente e investe

em propaganda e divulgação.5. Dedicação ao negócio Parcial Exclusiva6. Uso de assessoria Não utiliza assessoria externa Utiliza assessoria externa7. Disponibilidade de capital Falta de capital

(capital de giro e capital próprio)Certa disponibilidade

8. Idade da empresa Há maior risco no primeiro ano deatividade

Empreendimento mais maduro temmenor probabilidade de fechar

9. Porte da empresa Estrutura excessivamente pequena Estrutura maior

Fonte: Bedê e Azzoni (2001).Nota. A ordem apresentada do fator é ocasional; não corresponde à hierarquia de importância ou outro critério.

Nas informações do Quadro 1 podem ser observadas características para um perfil sócio-

psicológico e econômico do empreendedor. Com referência à pesquisa do SEBRAE nacional,

mesmo nas unidades da federação onde os resultados do índice de mortalidade são menores,

como o Estado de Minas Gerais ou o Estado de São Paulo, verifica-se que existe um alto

índice de mortalidade dos novos empreendimentos, agravando o dilema, ou seja, os índices de

mortalidade de micro e pequenas empresas são altos e no centro dos acontecimentos está a

figura do empreendedor.

Seguindo o “Processo de Pesquisa” de Cooper e Schinder (1995, p.56-72) já exposto

anteriormente, a partir da recomposição do “dilema”, formulou-se o problema. Em sua

elaboração, atendeu-se às principais regras para a formulação de problemas de pesquisa, que

são (GIL, 1999, p.54-55):

a) problema deve ser formulado como pergunta;b) problema deve ser delimitado a uma dimensão viável;c) problema deve ter clareza;d) problema deve ser preciso;e) problema deve apresentar referências empíricas.

Para ser considerado apropriado, o problema foi formulado e depois analisado sob o aspecto

de sua valoração conforme aponta Marconi e Lakatos (1996, p.25):

22

a) “ Viabilidade. Pode ser eficazmente resolvido através de pesquisa;b) “ Relevância. Deve ser capaz de trazer conhecimentos novos;c) “ Novidade. Estar adequado ao estágio atual da evolução científica;d) “ Exequibilidade. Pode chegar a uma conclusão válida;e) “ Oportunidade. Atender a interesses particulares e gerais”.

Diante das necessidades e oportunidades mencionadas neste capítulo, no campo do

empreendedorismo, da economia, da sociologia e psicologia, do empreendedor nacional e

especialmente do londrinense, delimitou-se o problema ao município de Londrina. Na

dimensão tempo, propôs-se um espaço entre cinco e seis anos, que pareceu proporcionar um

período para boa avaliação, objetivando os seguintes princípios: o problema deve ser

delimitado a uma dimensão viável; atender a uma oportunidade - a interesses particulares e

gerais (GIL, 1999; MARCONI; LAKATOS, 1996). A questão a ser respondida é:

Quais os fatores de mortalidade dos micro e pequenos empreendimentos que não

sobreviveram até 6 (seis) anos em Londrina e o perfil de seu empreendedor?

Para encontrar os micro e pequenos negócios que não sobreviveram e investigar razões de tais

fatores, realizou-se pesquisa com empresas do município de Londrina, Estado do Paraná. O

seu modelo e suas características serão tratados no segundo capítulo, “Objeto da Pesquisa”.

23

Capítulo 2

Objeto da Pesquisa

INTRODUÇÃO

Tendo em vista a exposição da justificativa do tema e o problema no capítulo primeiro, este

capítulo trata do objeto da pesquisa, e apresenta a identificação dos objetivos e variáveis que a

compõem. Ambos os capítulos fazem parte do “sistema conceitual da pesquisa”, ou seja, do

significado científico da pesquisa (GIL, 1999).

Estabelecer uma coordenação coerente de idéias, conceitos, objetivos e proposições indica ser

o mais adequado para o desenvolvimento de uma pesquisa científica. Em se tratando de

pesquisa social, Gil (1999, p.64) afirma que “a formulação do problema, a construção de

hipóteses e a identificação das relações entre variáveis constituem passos do estabelecimento

do marco teórico ou sistema conceitual da pesquisa”.

O capítulo inicia com a apresentação dos objetivos nesta introdução. Enfoca o modelo teórico

da pesquisa na seção 2.1, elaborado para avaliar a prática empresarial nas micro e pequenas

empresas, e orientar sua interpretação, de forma a facilitar o confronto com a visão conceitual

do problema. A seção 2.2 discorre sobre o método aplicado na pesquisa. Nas seções 2.3, 2.4 e

2.5 encontram-se respectivamente o plano operacional da pesquisa, a delimitação do universo

da pesquisa e o plano da amostra. Na última seção, discute-se o instrumento de coleta de

dados e seu desenvolvimento, com vista a apresentar a prática de sua aplicação.

Tendo em vista o tema e o problema apresentados no primeiro capítulo, o objetivo geral da

pesquisa é identificar e analisar o perfil sócio-econômico dos dirigentes de empresas que não

sobreviveram num período de seis anos no município de Londrina e prováveis fatores

condicionantes desta mortalidade.

Os objetivos foram estabelecidos tendo como referência os seguintes trabalhos: a mortalidade

das micro e pequenas empresas maringaenses (PREVIDELLI; MEURER, 2001); as

pesquisas sobre fatores de sucesso em empresas brasileiras realizadas pelo SEBRAE nacional

(ALVES et al., 1999); a pesquisa promovida pelo Serviço de Apoio às Micro e Pequenas

24

Empresas de São Paulo – SEBRAE-SP em conjunto com a Fundação Instituto de Pesquisas

Econômicas - Fipe e o Data Kirsten (BEDÊ; AZZONI, 1999) no Estado de São Paulo; a

pesquisa promovida pelo Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais –

SEBRAE-MG, no Estado de Minas Gerais (VALE et al., 1998); o estudo de Santos (1983)

sobre a criação de empresas industriais. Os principais fatores são sócio-econômicos,

associados à sobrevivência ou extinção de micro e pequenas empresas, e serão discutidos à

luz da experiência dos dirigentes londrinenses.

Os objetivos específicos do trabalho são:

a) identificar o dirigente de micro e pequenas empresas dos setores de

indústria, comércio, serviços extintas entre 1995 e 2000 no município de

Londrina;

b) identificar informações sobre a configuração de empresas acima

mencionadas e possíveis fatores inibidores ou propulsores de sua não

sobrevivênvia;

c) identificar relações de variáveis ou fatores sócio-econômicos,

relacionados à área comercial, finanças, produção de bens ou serviços e

recursos humanos, que determinaram a extinção das empresas acima

mencionadas e atributos que caracterizam os dirigentes com o perfil do

empreendedor de sucesso;

d) estabelecer relação entre atributos do perfil dos dirigentes e a

mortalidade;

e) apresentar sugestões que possam minimizar a extinção de novos

empreendimentos, ampliando sua longevidade.

No objetivo específico do item “a”, pode-se observar que os “profissionais

liberais” ou “autônomos” não foram admitidos na pesquisa. Eles foram excluídos porque os

indivíduos deste setor nem sempre vivenciam a empreitada de constituir uma empresa. Esta

característica foi discutida neste capítulo, na delimitação do universo da pesquisa.

25

2.1 . MODELO TEÓRICO DA PESQUISA

Dentre as diversas classificações de níveis de pesquisas encontram-se as de Malhotra (2001)

que as dividem em exploratória e conclusiva, e esta última, em outras duas: a descritiva e a

causal. Malhotra (2001) faz uma comparação entre estas três concepções finais, conforme se

observa no Quadro 2. Gil (1999) lembra alguns estudos que dividem as pesquisas em três

níveis: a descrição, a classificação e a explicação, mas ele próprio utiliza-se da classificação

próxima de Malhotra, dividindo-as diretamente em exploratória, descritiva e causal.

Semelhante aos autores acima, Abramson (1990) e Tripodi et al. apud Marconi e Lakatos

(1996, p.76-79) utilizam grandes grupos: quantitativo-descritivos, exploratórios e

experimentais contendo subdivisões.

26

Quadro 2 - Comparação entre concepções básicas de pesquisaPesquisa Exploratória Descritiva CausalObjetivo Descoberta de idéias e

dadosDescreve característicasou funções do mercado

Determina relações decausa e efeito

Características Flexível, versátil

Com freqüência o inícioda pesquisa

Marcada pela formulaçãoprévia de hipótesesespecíficas

Estudo pré-planejado eestruturado

Manipulação de uma oumais variáveisindependentes

Controle de outrasvariáveis indiretas

Métodos: Entrevistas com peritosPesquisa-pilotoDados secundáriosPesquisa qualitativa

Dados SecundáriosPesquisaPainéisDados de observações eoutros dados

Experimentos

Fonte: Malhotra (2001).

Ao procurar estudar as características específicas do grupo de empresas não-sobreviventes e

seus empresários ou empreendedores e identificar ou descobrir a existência de associações

entre variáveis, pode-se classificar esta pesquisa como “descritiva” segundo Gil (1999),

Malhotra (2001), Marconi e Lakatos (1996) e Mattar (1996). A pesquisa descritiva é, para

Malhotra (2001, p.108): “um tipo de pesquisa que tem como principal objetivo a descrição de

algo – normalmente características ou funções de mercado”. Uma pesquisa descritiva visa a

alguns propósitos (MATTAR, 1996, p.24): [...] “descrever as características de grupos;

estimar a proporção de elementos numa população específica que tenham determinadas

características ou comportamentos; descobrir ou verificar a existência de relação entre

variáveis”. A pesquisa causal é [...] “um tipo de pesquisa conclusiva na qual o principal

objetivo é obter evidências relativas a relações de causa e efeito (causais)” (MALHOTRA,

2001, p.113). Porém, a pesquisa proposta aqui visa a esclarecer ou desenvolver conceitos ou

idéias, já que tal estudo habilitaria estudos posteriores. Este motivo levaria Gil (1999) a

classificá-la como exploratória, ou poderia mesmo classificá-la como explicativa (causal),

pois em algum nível, os seus resultados identificam fatores que contribuem para a ocorrência

do fenômeno da mortalidade de empreendimentos. Cooper e Schindler (1995) classificá-la-

iam como exploratória, por se tratar de uma investigação ainda nos primeiros estágios e que

procura obter informações objetivas e subjetivas dos empreendedores. Entretanto, uma

pesquisa descritiva tem diversas “matizes” e pode transcorrer entre os níveis de agrupamentos

acima citados, já que eles não são específicos de forma singular, como destaca Gil (1999,

p.44):

Algumas pesquisas descritivas vão além da simples identificação da existência de relaçõesentre variáveis, pretendendo determinar a natureza dessa relação. Neste caso, tem-se umapesquisa descritiva que se aproxima da explicativa. Por outro lado, há pesquisas que,

27

embora definidas como descritivas a partir de seus objetivos, acabam servindo mais paraproporcionar uma nova visão do problema, o que as aproxima das pesquisas exploratórias.

Devido ao caráter flexível entre níveis de agrupamentos, à natureza central da pesquisa, o

presente estudo pode ser enquadrado como “pesquisa descritiva” seguindo a classificação de

Malhotra (2001) e Gil (1999).

Embora o marco teórico da pesquisa esteja acima definido, Gil (1999) explica que estabelecer

um sistema conceitual de pesquisa não possibilita colocar o problema em termos de

verificação empírica, tornando-se necessário um planejamento da pesquisa em sua dimensão

mais ampla, que envolva a sua diagramação quanto à previsão de análise e interpretação dos

dados, para confrontar a visão teórica do problema com os dados da realidade. Previdelli

(1996) destaca a importância de se desenvolver um quadro conceitual e metodológico

preliminar e genérico, que permita avaliar o fenômeno das mudanças organizacionais

resultantes da gestão empresarial. Tal quadro coloca-se como a principal base para atingir os

objetivos da pesquisa. Neste aspecto, a partir do quadro conceitual proposto por Previdelli

(1996), elaborou-se um modelo que buscou atingir a necessidade imposta pelo problema da

pesquisa através de seu objetivo geral e, especialmente, os principais fatores ou variáveis

envolvidos, de tal forma a possibilitar análises e atingir os resultados esperados.

No processo de administração de uma organização, “as ações do administrador para a sua

organização tornaram-se a questão mais importante da Administração, procurando-se

estabelecer determinantes para seus efeitos e conseqüentemente alcançar meios de garantir

seu sucesso e evitar seu fracasso” (DUTRA; GIMENEZ, 2001, p.165). Por este motivo, o

processo de administração do negócio empreendido e as variáveis endógenas e exógenas em

tempo de atividade parecem ser uma das principais fontes para alcançar os objetivos

propostos.

Em sua gestão, o empreendedor desenvolve (individualmente ou em conjunto com outros

sócios-executivos), determinadas ações, políticas, diretrizes e ambiente, estabelecendo uma

administração própria. Estes fatores dão personalidade e exercem papéis fundamentais nos

rumos do negócio. Eles foram determinantes na elaboração do modelo. Utilizaram-se os

seguintes componentes do processo de administração: a gestão do dirigente/empreendedor;

variáveis propulsoras do negócio e variáveis inibidoras do negócio. Como conseqüência, e

valendo-se dos objetivos específicos, os fatores objetos desta pesquisa foram: o negócio e

aspectos de mortalidade, os aspectos do próprio empreendedor, a política mercadológica, a

política financeira, a política tecnológica ou de produção, a política de RH ou pessoal e

28

outros, juntamente com as variáveis propulsoras e inibidoras do negócio. Esses

elementos/dados orientaram e permitiram chegar ao perfil sócio-econômico do dirigente e

variáveis de não-sobrevivência. A Figura 1, expõe este modelo de forma esquemática.

29

Figura 1 - Modelo teórico da pesquisa

Fonte: Adaptado pelo autor a partir do trabalho de Previdelli (1996).

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O NEGÓCIO EVARIÁVEIS DEMORTALIDADE

POLÍTICAFINANCEIRA

POLÍTICATECNOLÓGICA

POLÍTICA DE RHOU PESSOAL

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QUALIDADES DOEMPREENDEDOR

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POLÍTICAMERCADOLÓGICA

PROCESSODE

ADMINISTRAÇÃO

VARIÁVEISPROPULSORASDO NEGÓCIO

GESTÃODO

EMPREEN-DEDOR

VARIÁVEISINIBIDORAS

DO NEGÓCIO

30

2.2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA

A ciência é uma forma de conhecimento cujo principal objetivo é encontrar a veracidade dos

fatos. Este conhecimento passa a ser distinto dos demais por ter uma característica

fundamental: a sua verificabilidade (GIL, 1999). Assim, o método é muito importante para

aplicar a sua verificação. De acordo com Ferreira (1999, p.1328), método significa: [...]

do grego méthodos, caminho para chegar a um fim. Caminho pelo qual se atinge umobjetivo. Programa que regula previamente uma série de operações que se devem realizar,apontando erros evitáveis, em vista de um resultado determinado. Processo ou técnica deensino. Modo de proceder; maneira de agir; meio. Tratado elementar. Prudência,circunspecção; modo judicioso de proceder; ordem.

O método científico é definido de forma mais específica por Gil (1999, p.26): “Pode-se

definir método como o caminho para se chegar a determinado fim. E método científico como

o conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se atingir o conhecimento”.

A importância do método é enfatizada pelo autor que o considera “necessário” para se atingir

resultados confiáveis conforme os objetivos perseguidos, ou seja, para que um conhecimento

possa ser considerado científico. Após desenvolver o seu quadro referencial conceitual,

Previdelli (1996) esclarece que no estudo com fundamento eminentemente empírico, e

quando se busca integrar uma resposta ao problema dentro de um quadro conceitual, torna-se

perfeitamente legítimo desenvolver proposições normativas. Desta forma, o modelo teórico de

pesquisa proposto neste trabalho tem absoluta necessidade do método.

Existe um grande número de métodos para fins de trabalho científico classificados por

estudiosos, tais como Barros e Lehfeld (1990) Cooper e Schindler (1995) Gil (1999) Malhotra

(2001) Marconi e Lakatos (1996) Mattar (1996). Eles apresentam procedimentos lógicos que

no processo de investigação científica dos fatos da natureza e da sociedade devem ser

seguidos. Gil (1999) destaca:

a) método dedutivo: aquele que parte do geral e desce ao particular;

b) método indutivo: aquele que parte do particular e abre para a

generalização como resultado da coleta de dados particulares;

c) método hipotético-dedutivo: formula hipóteses para deduzir que

conseqüências deverão ser testadas ou falseadas. Os resultados podem

derrubar as hipóteses ou corroborá-las;

31

d) método dialético: pela concepção contemporânea de dialética, este

método interpreta a realidade fundamentado nos princípios de “negação

da negação”, a “unidade dos opostos” e “quantidade e qualidade”, que

consideram que os fatos sociais não podem ser entendidos isoladamente

ou retirados de suas influências culturais, políticas, econômicas,

distinguindo-se da ótica “positivista”;

e) método fenomenológico: consiste em mostrar o que é dado e a

esclarecê-lo. A realidade é o compreendido, o interpretado, o

comunicado. Podem haver tantas realidades quantas forem suas

interpretações ou comunicações. Procura estabelecer uma base segura

para todas as ciências, liberta de proposições.

Ao analisar o modelo teórico da pesquisa elaborado, concluiu-se que ela caracteriza-se como

método indutivo, por coletar dados de empresas consideradas particularmente, para chegar a

conclusões gerais e definir os fatores de mortalidade e perfil do empreendedor.

Para esclarecer os procedimentos técnicos utilizados, também se classificou a pesquisa num

outro grupo, no qual estão inseridos os métodos que permeiam aspectos técnicos referentes à

coleta, processamento e validação dos dados do problema proposto, que visam a fornecer

orientação à investigação. Neste agrupamento, ao limitar-se a detectar o que aconteceu, não

manipulando variáveis, obteve-se como resultado um controle de variáveis, que Cooper e

Schindler (1995) e Gil (1999) consideram “ex-post-facto” ou, nas próprias palavras do autor:

“Pode-se definir uma pesquisa ex-post-facto como uma investigação sistemática e empírica na

qual o pesquisador não tem controle direto sobre as variáveis independentes, porque já

ocorreram suas manifestações ou porque são intrinsecamente não manipuláveis”

(KERLINGER apud GIL, 1999, p.69).

Os métodos que constam no Quadro 2 (anteriormente citado) não limitam o pesquisador a

eles. Segundo Malhotra (2001), as pesquisas descritivas que usam os método ali descritos

também podem ser classificadas como transversais e longitudinais.

32

Ele define estudo transversal (Malhotra, 2001, p.109) [...]

Os estudos transversais envolvem a coleta de informações de qualquer amostra deelementos de população somente uma vez. Elas podem ser únicas ou múltiplas. Nos estudostransversais únicos é extraída somente uma amostra de entrevistados da população-alvo e asinformações são obtidas desta amostra somente uma vez. Nos estudos transversaismúltiplos há duas ou mais amostras de entrevistados e as informações de cada uma delassão obtidas somente uma vez. Com frequência as informações de amostras diferentes sãoobtidas em ocasiões diferentes.

e estudo logitudinal;

Um tipo de pesquisa que envolve amostra fixa de elementos da população, a qual é medidarepetidamente. A amostra permanece a mesma ao longo do tempo, provendo assim umasérie de quadros que, vistos em conjunto, oferecem uma ilustração vívida da situação e asmudanças que estão ocorrendo (MALHOTRA, 2001, p.111).

Em decorrência da dificuldade de encontrar as empresas inativas, que acarretaria um

volumoso trabalho operacional na coleta de dados, e um custo de pesquisa e tempo elevados

no caso de vários painéis, decidiu-se por um único levantamento. Esta decisão não prejudica a

qualidade dos dados colhidos, que estão bem representados conforme se verifica mais adiante,

com as discussões estatísticas. Cooper e Schindler (1995) adotam classificação similar a

Malhotra (2001); portanto, também para eles, esta é uma pesquisa transversal (cross-section)

porque, embora ocasional, poderá ser repetida futuramente.

2.3. PLANO OPERACIONAL DA PESQUISA

O plano operacional da pesquisa decorreu do modelo teórico proposto na Figura 1,

procurando as opções de caminhos que apresentassem uma maior eficácia dos dados a serem

obtidos e com o menor custo. Orientou-se por Malhotra (2001, p. 103):

‘No planejamento de uma pesquisa, enfrenta-se uma série contínua de concessões. Comonormalmente existem numerosas alternativas que irão funcionar, a meta é achar a queamplie o valor das informações obtidas e reduza o custo de sua obtenção’ – MikePietrangelo, vice-presidente, serviços e clientes, Burke, Inc.

As atividades desenvolvidas estão descritas no fluxograma da Figura 2, que permite visualizar

a sua seqüência.

33

Figura 2- Fluxograma das etapas operacionais da pesquisa

Inicialmente, para relacionar as organizações londrinenses abertas e encerradas entre 1995 e

2000, procurou-se alguma fonte de dados ou informações. A Associação Comercial e

Industrial de Londrina - ACIL possuía somente um cadastro de empresas afiliadas e não havia

um controle objetivo das empresas que fecharam, por isso precisou ser descartada como fonte

de pesquisas para levantamento dos dados necessários. A junta comercial, por sua natureza,

também não possuía um cadastro de organizações que fosse amplo e abrangesse diversas

atividades econômicas. Procuraram-se então, os dados na Prefeitura Municipal de Londrina.

De acordo com o setor de expedição de alvarás, não seria possível identificar todas as

empresas que abriram e encerraram as atividades, porque usualmente os empresários não

Identificação do Perfil Sócio-Econômico do Empreendedor e

Variáveis de mortalidade

Identificaçãodas

Organizações

Planoda

Amostragem

Elaboraçãodo

Questionário

Pré-testedo

Questionário

Coletade

Dados

Análisedos

Dados

Conclusões

Identificação do Perfil Sócio-Econômico do Empreendedor

e Variáveis de mortalidade

34

encerram formalmente devido a algumas razões, entre as quais, as segundo pesquisas do

SEBRAE, o custo, a esperança de reativar a empresa e a burocracia (VALE et al., 1998;

ALVES et al., 2001; BEDÊ; AZZONI, 1999). Um outro caminho para levar às organizações

pretendidas seria daquelas não encontradas pela Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos -

ECT, quando são enviados documentos remetidos pela prefeitura. Porém, o fato de não

encontrar a organização destinatária, poderia ter diversos motivos além do fechamento da

mesma, como por exemplo, a mudança de endereço, o cadastramento incorreto no sistema da

prefeitura etc.

Diante do exposto, optou-se por trabalhar somente com o universo da base de dados oficiais

existentes no sistema eletrônico de gestão de informações da prefeitura de Londrina, que se

considerou bastante expressivo e representativo.

2.4. DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO DA PESQUISA

A decisão de trabalhar com essa base de dados mostrou-se o melhor caminho, especialmente

após os dados conseguidos. Primeiramente, o setor de expedição de alvarás da prefeitura

forneceu uma lista de códigos contendo os grupos de atividades existentes no sistema de

informações:

a) grupo 240.000, 241.000, 242.000: indústria;

b) grupo 250.000: comércio;

c) grupo 260.000, 261.000: serviços;

d) grupo 270.000: profissionalismo liberal e afins.

De posse desta categorização, procurou-se a “Diretoria de Informações” da prefeitura, que

forneceu uma base de dados da “Secretaria da Fazenda” do município, contendo o “Cadastro

Mobiliário (ISS), por Atividade”. Segundo funcionários do setor, a “Secretaria da Fazenda”

possui em seu sistema eletrônico de informações dois cadastros de organizações contribuintes

para o município: o cadastro imobiliário, para a gestão do Imposto Predial e Territorial

Urbano (IPTU), e o cadastro mobiliário, que contém as organizações para a gestão do Imposto

sobre Serviços (ISS). A política do município é emitir a cobrança do ISS para todas as

organizações que foram abertas e obtiveram alvará da prefeitura, mesmo àquelas que não

registram venda de serviços (PREFEITURA MUNICIPAL DE LONDRINA, 2001a). Por

35

isso, o cadastro mobiliário (ISS) atendeu às necessidades desta pesquisa. Esses dados

credenciam o referido cadastro como a principal base de dados oficiais sobre as organizações

no município de Londrina. Soube-se também que este cadastro passou a ser catalogado

(alimentado) no sistema eletrônico de informações a partir de 1990. Os totais encontrados por

atividade no “Cadastro Mobiliário (ISS)” fornecidos são apresentados na Tabela 3.

Tabela 3 - Empresas encerradas em Londrina entre 1995 e 2000, catalogadas no sistemaeletrônico a partir de 1990

Código do Grupo de Atividade Atividade Freqüência %

240.000, 241.000, 242.000 Indústria 1131 8,93

250.000 Comércio 5986 47,23

260.000, 261.000 Serviços 4237 33,44

270.000 Profissional Liberal e afins 1318 10,40

Total 12672 100,00

Fonte: Base de Dados Eletrônica do Sistema de Informações. Londrina. Prefeitura Municipal (2001a).

Apesar de os dados da Tabela 3 apresentarem totais sobre as organizações que oficialmente

encerraram suas atividades entre 1995 e 2000, foi necessário excluir o grupo “270.000:

profissionalismo liberal e afins”, que não foi considerado um grupo válido. Isto ocorreu

porque na aplicação do pré-teste verificou-se que a maioria das pessoas responsáveis pelas

“firmas” deste grupo, disseram que nunca abriram e organizaram ou gestionaram aquelas

empresas na prática, ou seja, para funcionamento real. Eles as registraram oficialmente, como

uma exigência para estarem “quites” com a legislação, e assim poderem emitir notas fiscais de

serviços, que executavam como autônomos. Desta forma, os dados obtidos foram reduzidos,

conforme a Tabela 4:

Tabela 4 - Empresas validadas, encerradas em Londrina entre 1995 e 2000, catalogadas nosistema eletrônico a partir de 1990

Código do Grupo de Atividade Atividade Freqüência % **

240.000, 241.000, 242.000 Indústria 1131 9,96

250.000 Comércio 5986 52,73

260.000, 261.000 Serviços 4237 37,31

Total 11354 100,00

Fonte: Base de Dados Eletrônica do Sistema de Informações. Londrina. Prefeitura Municipal (2001a).

Os dados da Tabela 4 referem-se às organizações que encerraram suas atividades entre 1995 e

2000, entretanto, não houve qualquer condição quanto à data de abertura. Desta forma,

36

podem-se encontrar, neste universo, organizações que há décadas contribuíram para o

município, como por exemplo, uma empresa que constava desde 1947. Porém, este universo

não compreende todas as organizações contribuintes desde aquela época, porque, como

mencionado anteriormente, o cadastro passou a ser alimentado eletronicamente somente a

partir de 1990, ano em que o sistema foi informatizado, e as organizações que encerraram

atividades anteriormente a este ano não foram catalogadas. Verifica-se na Tabela 4 que a

somatória do setor de serviços com o de comércio totalizou a grande maioria de 90,04%,

sugerindo pesquisas e análises para descobrir relações destes setores com as razões desta

participação.

Após esta primeira seleção, novas condições foram solicitadas e conseqüentemente nova

listagem do cadastro foram fornecidos pelo mesmo órgão. Esta segunda remessa foi a fonte

dos dados utilizados na pesquisa. Constataram-se a presteza, atenção e o empenho dos

funcionários da Prefeitura Municipal de Londrina, no fornecimento das informações. As

etapas seguintes à identificação, de acordo com o fluxograma apresentado na Figura 2, serão

focalizadas nas próximas seções deste capítulo.

Conforme o modelo teórico da pesquisa (Figura 1), direcionou-se o estudo para os resultados

da gestão empresarial, através da caracterização sócio-econômica do perfil do empreendedor e

do empreendimento na época de atividade. Para delimitar o universo da pesquisa, tomaram-se

as organizações relacionadas na base de dados do sistema eletrônico de gestão de informações

da prefeitura de Londrina e como conseqüência chegou-se aos seus empresários ou

responsáveis. Os seguintes critérios básicos foram condições para a seleção destas

organizações:

a) as organizações deveriam ter seu alvará de abertura e seu encerramento

concedidos pelo município de Londrina, através de sua prefeitura;

b) as organizações deveriam fazer parte de uma das seguintes atividades:

indústria, comércio, serviços;

c) o período de atividade formal (fiscal), ou seja, data de abertura e data de

encerramento das organizações, deveria estar entre 1995 e 2000

(inclusive).

37

Este universo compõe um total de 9754 (nove mil, setecentos e cinqüenta e quatro)

organizações, conforme o cadastro obtido junto à Prefeitura Municipal de Londrina (2001b).

Este catálogo compôs a seguinte participação por grupo de atividades conforme a Tabela 5.

Tabela 5 - Empresas validadas, abertas e encerradas no município de Londrina entre 1995 e2000

Código do Grupo de Atividade Atividade Freqüência % **

240.000, 241.000, 242.000 Indústria 812 8,32

250.000 Comércio 5152 52,82

260.000, 261.000 Serviços 3790 38,86

Total 9754 100,00

Fonte: Base de Dados Eletrônica do Sistema de Informações. Londrina. Prefeitura Municipal (2001a).

A Tabela 5 aponta para uma informação que foi importante na determinação da amostra. A

participação destes dois setores totalizam 91,68%, uma ampla maioria, demonstrando a baixa

participação do setor de indústria. Também verifica-se uma diferença de 13,96% a favor do

“comércio”, ao comparar-se este grupo de atividade com o de “serviços”.

Em uma observação inicial, o universo da Tabela 5 parece contemplar todas as necessidades

dos objetivos específicos exceto um: as organizações devem ser micro e pequenas empresas.

Existem diversos critérios para definição de micro e pequenas empresas. Na pesquisa,

escolheu-se o de pessoas empregadas. A discussão sobre os critérios e os motivos desta opção

estão no capítulo terceiro. Dentro do critério escolhido, existem subdivisões e classificações

que variam conforme quem o utiliza. Adotou-se o critério do SEBRAE (2001), conforme

segue:

a) microempresa - na indústria até 19 empregados e no comércio/serviço

até 09 empregados;

b) pequena empresa - na indústria de 20 a 99 empregados e no

comércio/serviço de 10 a 49 empregados;

c) na indústria de 100 a 499 empregados e no comércio/serviço de 50 a 99

empregados;

Diante da opção por esse critério, não foi possível selecionar as micro e pequenas empresas já

na base de dados do sistema da prefeitura. O número de empregados de empresas oficialmente

38

registradas é uma informação dinâmica e de difícil acesso, que o sistema não contemplou e,

por este motivo, decidiu-se selecioná-las no momento da amostragem. Esta aplicação está

explicada na seção seguinte.

2.5. PLANO DA AMOSTRA

O universo de 9.754 (nove mil, setecentos e cinqüenta e quatro) organizações londrinenses é

considerado grande. Houve dificuldade de encontrar os elementos deste universo, por duas

razões. Primeiramente porque as organizações encerraram as suas atividades e uma ampla

maioria de seus empresários ou dirigentes não estão mais no endereço registrado no cadastro

fornecido pela prefeitura. Depois porque seria necessário selecionar as micro e pequenas

empresas pelo critério de número de empregados no momento da amostragem, pelo motivo

explicado na seção anterior.

Assim, decidiu-se trabalhar com uma parte deste universo, ou seja, com uma amostra. Este

procedimento é freqüentemente utilizado nas pesquisas sociais e normalmente justificado,

quando é impossível ou mesmo quando é muito difícil, pesquisá-lo em sua totalidade. Klump

citada por Malhotra (2001, p.298) esclarece que

É quase impossível fazer um censo completo da maioria das populações. Uma amostra bemplanejada adequadamente é gerenciada com maior eficiência, tem menor potencial para atendenciosidade (do que um censo defeituoso) e pode proporcionar o nível de informaçãonecessário para preencher a maior parte dos objetivos.

Na constituição da amostra da pesquisa, utilizou-se dos princípios e procedimentos da “Teoria

da Amostragem”. Observa Gil (1999, p. 99) que

Quando um pesquisador seleciona uma pequena parte da população, espera que ela sejarepresentativa dessa população que pretende estudar. Para tanto necessita observar osprocedimentos definidos pela Teoria da Amostragem. A Teoria da Amostragem encontra-sehoje consideravelmente desenvolvida, ficando difícil a qualquer pesquisador justificar aseleção de uma amostra sem recorrer a seus princípios.

Alguns autores descrevem as etapas para a realização de amostragem, variando em sua

quantidade e níveis de especificidade. A Figura 3 demonstra o “processo de planejamento

amostral” de Malhotra (2001), que orientou esta pesquisa.

39

Figura 3 - Processo de planejamento e amostra

A lógica da seqüência proposta no plano da pesquisa permitiu anteriormente a definição da

população ou universo, funcionando de forma complementar ao processo da Figura 3. O autor

do processo esclarece que arcabouço amostral é [...] “uma representação dos elementos da

população-alvo. Consiste de uma lista ou conjunto de instruções para identificar a população-

alvo” (MALHOTRA, 2001, p. 302). Sobre isto, aponta que

Em determinadas circunstâncias, a discrepância entre a população e o arcabouço amostral étão pequena que pode ser tranqüilamente ignorada. Na maioria dos casos, no entanto, opesquisador precisa reconhecer e tratar o erro do arcabouço amostral – o que pode ser feitopelo menos de três maneiras (MALHOTRA, 2001, p. 303).

Neste conjunto, verificou-se o erro de arcabouço amostral examinando os entrevistados na

fase de coleta de dados. Para fazê-lo, seguiram-se os objetivos da pesquisa e definiu-se que os

entrevistados seriam os empresários que empreenderam a organização, dirigentes ou pessoas

que tiveram relação direta com o desenvolvimento e o progresso do empreendimento em todo

tempo de sua existência. As organizações deveriam ser classificadas como micro ou pequena

empresa pelo critério de empregados. Os entrevistados foram examinados de acordo com o

grau de representatividade na organização, que levou em conta características de

comprometimento ou envolvimento, familiaridade e poder de decisão.

Determinar o Arcabouço Amostral

Escolher a(s) Técnica(s) Amostral(ais)

Definir a População

Determinar o Tamanho da Amostra

Executar o Processo de Amostragem

Fonte: Malhotra (2001).

40

A pesquisa compreendeu dados primários, já que eles foram fornecidos por fonte primária,

os dirigentes ou responsáveis representativos (MATTAR, 1996). Dentre as técnicas amostrais,

em seus diversos níveis de amplitude e profundidade Malhotra (2001) relaciona: tradicional

ou bayesiana; com ou sem reposição; probabilística ou não probabilística; por conveniência;

por julgamento; por cotas; tipo bola-de-neve; aleatória simples; sistemática; estratificada; por

conglomerado, por área, sequencial, dupla; sistemática.

Com uma conceituação mais universal, Gil (1999, p.101-105) reduz a poucos níveis, alguns

deles iguais e outros semelhantes ou próximos aos de Malhotra. São eles: probabilística ou

não probabilística; aleatória simples; sistemática, estratificada; por conglomerados; por

etapas; por acessibilidade ou por conveniência; por tipicidade ou intencional; por cotas.

As amostragens probabilísticas são particularmente interessantes por permitir a utilização das

técnicas clássicas de inferência estatística, facilitando a análise dos dados e fornecendo maior

segurança ao generalizar os resultados da amostra para a população. As amostras não

probabilísticas ou determinísticas podem levar a resultados úteis, não se prestando, porém,

para inferências estatísticas. No presente estudo, os seguintes motivos foram fundamentais

para a escolha da técnica amostral:

a) a impossibilidade de selecionar as micro e pequenas empresas pelo

critério de número de empregados diretamente na base de dados do

sistema da Prefeitura de Londrina e a conseqüente necessidade de

selecionar no momento da coleta amostral;

b) dificuldade de contatar a empresa com suas atividades encerradas para

depois encontrar seu dirigente;

c) as restrições de recursos financeiros.

Optou-se então, pela amostragem não probabilística ou determinística. Nesta técnica de

amostragem, os elementos escolhidos são julgados como típicos da população que se deseja

estudar (BARBETTA, 1999; MALHOTRA, 2001; MATTAR, 1996). A meta de estar bem

representada para atender aos objetivos da pesquisa e a definição do tamanho da amostra

também levaram a esta decisão. Mattar (1996) justifica que se os critérios de julgamento na

41

escolha da amostra forem corretos, ela poderá trazer melhores resultados do que outras

alternativas.

Para determinação do tamanho da amostra, alguns fatores foram considerados. Nem sempre

uma fórmula estatística é suficiente para determinar o tamanho adequado. Inúmeros outros

fatores concorrem para esta definição do tamanho amostral. Entre eles podem ser citados os

fatores psicológicos, objetivos da pesquisa, restrições de tempo e de custo e o plano de análise

dos dados (GIL, 1999; MALHOTRA, 2001; MATTAR, 1996). Os parâmetros e cálculos

estatísticos de amostra probabilística não se aplicam para este tipo de amostra. Em razão da

natureza e das condições expostas, o dimensionamento da amostra exigiu muito rigor e senso

prático. Os procedimentos da coleta de dados está explicado no próximo item.

2.6. INSTRUMENTO E PROCEDIMENTOS DA COLETA DE DADOS

Na escolha do instrumento para coleta de dados, destacou-se aquele que apresentasse um

maior entrosamento das tarefas científicas com as organizacionais e pessoais dos elementos

envolvidos, bem como o maior aproveitamento de tempo possível para os resultados

pretendidos. Das alternativas existentes em técnicas para coleta de dados, Marconi e Lakatos

(1996, p.30) listam:

a) coleta instrumental;b) observação;c) entrevista;d) questionário;e) formulário;f) medidas de opiniões e de atitudes;g) técnicas mercadológicas;h) testes;i) sociometria;j) análise de conteúdo;k) história de vida

Após a análise das vantagens e desvantagens, escolheu-se o questionário (COOPER;

SCHINDLER, 1995; GIL, 1999; MARCONI; LAKATOS,1996; MATTAR, 1996). As

vantagens e limitações citadas por GIL (1999, p.128-129) são:

Vantagens do questionárioa) possibilita atingir um grande número de pessoas, mesmo que estejam dispersas numaárea geográfica muito extensa, já que o questionário pode ser enviado pelo correio;

42

b) implica menores gastos com pessoal, posto que o questionário não exige o treinamentode pesquisadores;c) garante o anonimato das respostas;d) permite que as pessoas o respondam no momento em que julgarem mais conveniente;e) não expõe os pesquisadores à influência das opiniões e do aspecto pessoal doentrevistado.

Limitações do questionárioa) exclui as pessoas que não sabem ler e escrever, o que, em certas circunstâncias, conduz agraves deformações nos resultados da investigação;b) impede o auxílio ao informante quando este não entende corretamente as instruções ouperguntas;c) impede o conhecimento das circunstâncias em que foi respondido, o que pode serimportante na avaliação da qualidade das respostas;d) não oferece a garantia de que a maioria das pessoas devolvam-no devidamentepreenchido, o que pode implicar a significativa diminuição da representatividade daamostra;e) envolve, geralmente, número relativamente pequeno de perguntas, porque é sabido quequestionários muito extensos apresentam alta probabilidade de não serem respondidos;f) proporciona resultados bastante críticos em relação à objetividade, pois os itens podemter significado diferente para cada sujeito pesquisado".

Ao conceituar questionário [...] “um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série

ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do

entrevistador”, Marconi e Lakatos (1996, p.88) excluem a entrevista pessoal mas não a

entrevista por telefone. As vantagens e desvantagens na aplicação do questionário são

semelhantes aos autores acima, algumas delas iguais, verificando-se coerência entre eles e

oferecendo segurança para a escolha deste tipo de instrumento. Marconi e Lakatos (1996,

p.89) descrevem-nas abaixo; entretanto, algumas delas não se aplicam à entrevista por

telefone, que é uma técnica que evita algumas desvantagens:

Vantagens:a) economiza tempo, viagens e obtém grande número de dados;b) atinge maior número de pessoas simultaneamente;c) abrange uma área geográfica mais ampla;d) economiza pessoal, tanto em adestramento quanto em trabalho de campo;e) obtém respostas mais rápidas e precisas;f) há maior liberdade nas respostas, em razão do anonimato;g) há mais segurança, pelo fato de as respostas não serem identificadas;h) há menos risco de distorção, pela não influência do pesquisador;i) há mais tempo para responder e em hora mais favorável;j) há mais uniformidade na avaliação, em virtude da natureza impessoal do instrumento;k) obtém respostas que materialmente seriam inacessíveis.

Desvantagens:a) percentagem pequena dos questionários que voltam;b) grande número de perguntas sem respostas;c) não pode ser aplicado a pessoas analfabetas;d) impossibilidade de ajudar o informante em questões mal compreendidas;e) a dificuldade de compreensão, por parte dos informantes, leva a uma uniformidade

aparente;

43

f) na leitura de todas as perguntas, antes de respondê-las, pode uma questão influenciar aoutra;

g) a devolução tardia prejudica o calendário ou sua utilização;h) o desconhecimento das circunstâncias em que foram preenchidos torna difícil o

controle e a verificação;i) nem sempre é o escolhido quem responde ao questionário, invalidando, portanto, as

questões;j) exige um universo mais homogêneo.

A elaboração do questionário foi uma das atividades mais trabalhosas e importantes no

planejamento desta pesquisa. Preferiu-se adotar o conceito de questionário por Malhotra

(2001, p.274), que é menos restritivo a entrevistas pessoais ou por telefone: [...] “Técnica

estruturada para coleta de dados, que consiste de uma série de perguntas – escritas ou verbais

– que um entrevistado deve responder”. Na elaboração do questionário, visou-se aos seguintes

objetivos básicos, aplicados em pesquisas sociais (COOPER; SCHINDLER, 1995;

MALHOTRA, 2001):

a) traduzir a informação desejada em um conjunto de questões específicas

que os entrevistados tenham condições de responder;

b) motivar e incentivar o entrevistado a se deixar envolver pelo assunto,

cooperando e completando a entrevista;

c) minimizar o erro na resposta, decorrente de respostas imprecisas,

registradas ou analisadas incorretamente.

Alguns critérios específicos, propostos por MALHOTRA (2001, p.292) que dirigiram a

redação do enunciado das questões:

1. Defina o problema em termos de quem, o que, quando, onde, por que e como(os seis Ws em inglês).

2. Utilize palavras comuns. As palavras devem estar ao nível do vocabulário dosentrevistados.

3. Evite palavras ambíguas: usualmente, normalmente, freqüentemente, amiúde,regularmente, ocasionalmente, às vezes, etc.

4. Evite questões de liderança que vinculam o entrevistado àquilo que a respostadeveria ser.

5. Evite alternativas implícitas, não explicadas na opção.6. Evite suposições implícitas.7. O entrevistado não deve ser compelido a fazer generalizações ou calcular

estimativas.8. Utilize afirmações positivas e negativas.

Os fundamentos propostos por Malhotra (2001) e Marconi e Lakatos (1996) para determinar

as características e a ordem das perguntas foram:

44

1. As perguntas devem ser interessantes, simples e não ameaçadoras.2. As perguntas de qualificação devem servir como questões de abertura.3. As informações básicas dever ser obtidas em primeiro lugar, seguidas pelas

questões de classificação e, finalmente, as de identificação.4. As perguntas difíceis, delicadas ou complexas devem ser colocadas mais para o

fim da seqüência.5. As perguntas gerais devem preceder as questões específicas.6. As perguntas devem ser formuladas em ordem lógica.7. As perguntas de ramificação devem ser planejadas cuidadosamente, de modo a

abranger todas as contingências.8. A pergunta que está sendo ramificada deve ser colocada tão próximo quanto

possível daquela que motivou a ramificação, e as perguntas de ramificaçãodevem ser ordenadas de forma tal que os entrevistados não possam antecipar ainformação adicional a ser solicitada (Malhotra, 2001, p. 292).

e; [...]

iniciar o questionário com perguntas gerais, chegando pouco a pouco às específicas (técnicado funil), e colocar no final questões de fato, para não causar insegurança. No decorrer doquestionário devem-se colocar as perguntas pessoais e impessoais alternadas.

A disposição das perguntas precisa seguir uma “progressão lógica”, afirmam Goode e Hatt

apud Marconi e Lakatos (1996, p.99), para que o informante:

a) seja conduzido a responder pelo interesse despertado, sendo perguntas atraentese não controvertidas;

b) seja levado a responder, indo dos itens mais fáceis para os mais complexos;c) não se defronte prematura e subitamente com informações pessoais – questões

delicadas devem vir mais no fim; d) seja levado gradativamente de um quadrode referência a outro – facilitando o entendimento e as respostas.

Procurou-se evitar o máximo possível o “efeito do contágio” (MARCONI; LAKATOS, 1996)

entre as questões para que a precedente não influenciasse a seguinte. Os questionários são

mistos, porque estão/são constituídos de questões abertas, fechadas e algumas questões que

dependem de respostas dadas a outras perguntas, denominadas “dependentes” (GIL, 1999;

MARCONI; LAKATOS, 1996).

Na estruturação das questões da amostra, Mattar (1996) orientou-se pelas necessidades do

modelo teórico da pesquisa (Figura 2). Analisou-se as pesquisas realizadas pelo SEBRAE em

Minas Gerais (VALE et al., 1998), em São Paulo (BEDÊ; AZZONI, 1999) e no Brasil

(ALVES et al., 1999). Os seguintes macro itens foram propostos em seu conteúdo estruturado

nesta ordem: identificação do negócio e do dirigente ou aquele que tem representatividade no

negócio; qualidades do dirigente e do negócio; políticas mercadológicas, financeiras, de

produção de bens ou serviços, de recursos humanos ou “pessoal”; razões para o encerramento

45

do negócio; fatores propulsores ou considerados mais importantes para a longevidade do

empreendimento. O questionário está no Anexo I.

Seguiu-se a aplicação do “pré-teste” conforme o fluxograma das etapas operacionais da

pesquisa, realizado exclusivamente pelo autor. Aplicou-se 10 questionários. Com a avaliação

do “feedback”, realizou-se alguns pequenos ajustes no questionário, nos passos do processo

de coleta e na comunicação.

Após o “pré-teste”, o questionário mostrou-se confiável para iniciar a coleta de dados. Ela foi

aplicada pelo autor deste projeto e por dois auxiliares profissionais contratados, com larga

experiência em pesquisa. Estes profissionais foram treinados com aulas expositivas e

simulações com quatro entrevistas cada, com dirigentes. Desde o início, até o final da coleta

de dados, o autor deste trabalho esteve ao lado dos referidos profissionais, para supervisionar

e também entrevistar. Diariamente realizou-se uma avaliação do processo e resultados entre as

três pessoas. Tanto no “pré-teste” quanto na aplicação da coleta, seguiu-se os passos:

1) Destacar na listagem fornecida pela prefeitura, as empresas que

possuíam telefone. Comentário: neste caso, a base de dados estava

incompleta e os telefones constaram em apenas 2% dos casos;

2) Fazer o telefonema para os telefones destacados no passo 1.

Comentário: A listagem não oferecia informações de quem era o

telefone; no momento da ligação foi verificado e constatou-se que 95%

deles eram de contadores, empresas de contadoria, assessores ou

consultores;

3) Identificar-se e explicar a razão e a contribuição da experiência dos

dirigentes para os futuros empreendedores. No caso do atendente ser o

próprio dirigente, sensibilizá-lo a responder o questionário. Não sendo,

sensibilizar a pessoa, ou quantas fosse necessário, a fornecer um contato

do dirigente.

4) Utilizar de meios como telefone, fac-simile, e outros que fossem

necessários para comunicar-se com os contatos obtidos, que levariam ao

dirigente;

46

5) Após esgotar as alternativas de contatos, retornar à listagem da

prefeitura e procurar na listagem telefônica dos anos entre 1995 e 2000,

nomes de empresas mediante a razão social.

6) Quando conseguir entrevistar o dirigente, questionar primeiramente

sobre o porte (tamanho em número de empregados) da empresa.

Descartar as médias e grandes empresas, conforme o quadro de critério

do porte e desculpar-se com o entrevistado, explicando o motivo.

Comentário: esta seleção do tamanho da empresa faz parte do

julgamento imposto pela “amostra determinística”.

Mesmo com a ajuda dos contadores, assessores e consultores, verificou-se grande dificuldade

de encontrar os telefones. A maioria dos telefones dos entrevistados foram obtidos através da

lista telefônica, por meio da razão social constante na listagem da prefeitura. Este

procedimento foi necessário para não diminuir a dimensão amostral.

Pode-se dizer que a aplicação da coleta de dados esteve mais trabalhosa na fase de busca dos

entrevistados do que no momento da entrevista . O cronograma inicialmente calculado para

20 estendeu-se por 35 dias. Os principais obstáculos para encontrar os dirigentes foram: a

falta de retorno da pessoa de contato, ou da secretária eletrônica, telefones desativados,

informações desencontradas, a inexistência de telefones na lista ou no sistema de informações

da companhia telefônica e má vontade da pessoa de contato. O questionário demonstrou ser

razoavelmente longo, entretanto quando se conseguia conversar com os dirigentes, uma

surpresa: verificou-se que mais de 95% deles foram prestativos e tiveram boa vontade de

responder o questionário até o final.

A tabulação e sobretudo a análise dos resultados obtidos são abordados no capítulo 4. No

referencial teórico que serviu de base para as análises estão as discussões sobre o perfil do

empreendedor, o conceito de sucesso e a gestão na micro e pequena empresa, que estão no

próximo capítulo.

47

Capítulo 3

Referencial Teórico

INTRODUÇÃO

O campo do empreendedorismo passa por um amplo espectro. Um grande número de áreas de

especialização tem sido criadas, com o objetivo de pesquisá-lo e estudá-lo. Filion (1999a)

propõe considerar as seguintes áreas/categorias: inovação; criatividade; criação; início; novos

empreendimentos; abertura e fechamento de empresas; crescimento de empresas; auto-

emprego; microempresas; franquias; desenvolvimento regional; empreendedorismo étnico, os

sistemas de apoio ao empreendedorismo e às políticas governamentais, o empreendedorismo

cooperativo, a formação em empreendedorismo, os empreendedores do sexo feminino,

pesquisa de pequenos negócios e dimensões de empreendedores. Para o empreendedor, Filion

(1999a) destaca as seguintes dimensões:

a) comportamentos;

b) sistemas de atividade;

c) processos empreendedorísticos;

d) tecnoempreendedores;

e) intraempreendedorismo.

Existem muitas diferenças entre correntes que abordam o empreendedorismo, e

categorizações que se ampliam ou diminuem conforme os autores. Geralmente elas são

provocadas por percepções e definições que partem de diferentes premissas (FILION, 1999a).

Mas na atualidade duas correntes básicas são usualmente definidas: os economistas, que se

iniciou com Richard Cantillon (1680-1734) e Jean- Baptiste Say (1767-1832) e se

desenvolveu com Joseph A. Schumpeter (1883-1950), associando o empreendedor ao

desenvolvimento econômico, à inovação e à busca de oportunidades. A corrente dos

comportamentalistas que se desenvolveu a partir dos estudos de David McClelland, com

ênfase na criatividade e intuição.

Este capítulo discute aspectos do perfil do empreendedor, do sucesso e da gestão de pequenas

empresas, elementos que serviram de base conceitual para o trabalho, especialmente no

48

desenvolvimento da pesquisa, e deram origem a três seções da estrutura do capítulo que virão

a seguir. O primeiro aborda o perfil do empreendedor com princípios, conceitos ou idéias dos

principais autores. O segundo explora os diversos conceitos de sucesso, em resposta à

amplitude do tema. O último faz uma menção à gestão de micro/pequenas empresas que

trataram a aproximação com o empreendedorismo, conforme os objetivos do trabalho.

3.1 . O PERFIL DO EMPREENDEDOR

“Para executar grandes coisas (empreendimentos) énecessário viver como se jamais fôssemos morrer –Pour exécuter de grandes choses, il faut vivre comme sion ne devait jamais mourir” Vauvenargues (1715-1747).

O escopo do empreendedor é amplo e dinâmico. Conforme explicado anteriormente, existem

duas correntes: a dos economistas e a “behavorista” (comportamental). Esta última é aquela

que mais tem sido desenvolvida nos últimos anos, destacando-se diversas características

psicológicas e sociológicas do perfil do empreendedor.

O termo possui uma longa história; entretanto, os estudiosos continuam discordando sobre

quem é o empreendedor (CARLAND et al., 1984). Ao fazer uma revisão sobre a psicologia

do empreendedor, Brockhaus e Horwitz’s apud Solomon e Winslow (1988, p.163) concluíram

que:

The literature appears to support the argument that there is no generic definition of theentrepreneur, or if there is we do not have the psychological instruments to discover it atthis time. Most of attempts to distinguish between entrepreneurs and small business ownersor managers have discovered no significant differentiating features.

O atual estado da arte compõe o empreendedor como um termo em si. As definições mais

antigas, como as mais próximas contêm a idéia de alguém que executa algo sob seu próprio

risco (“risk-taker”, em inglês).

Tornando o seu significado bem abrangente, Filion (1991b) definiu o empreendedor como

uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões. Schumpeter (1978) descreve o

empreendedor como um empresário com qualidades diferenciadas e especiais para introduzir

a inovação e alavancar a economia. Sobre “entrepreneur”, Schumpeter (1978) credita o termo

49

a J. S. Mill trazendo o seu uso generalizado para o círculo dos economistas. Mas a palavra

“entreprendre” foi usada muito mais cedo, na França do século XII (FILION, 1999a). De

acordo com Solomon e Winslow (1988, p. 164) um empreendedor é essencialmente

[...] an innovative person who creates something different with value (added) by devotingtime and effort, assuming the ... financial, psychological na social risks ... in action-oriented perspective ... and receiving the resulting rewards (and punishments) of monetaryand personal satisfaction.

McClelland (1961) define o empreendedor como alguém que controla uma produção não

somente para si, mas para os outros. Assinala que algumas pessoas, mesmo não tendo criado

um negócio, têm perfil empreendedor, porque correm riscos, têm alta necessidade de

realização social e motivação para despender energia no que fazem. Para ele, a associação

entre a necessidade de realização e êxito e as características comportamentais são fator-chave

para o crescimento econômico das pessoas. Em um grau mais cuidadoso, McClelland não fez

conexões entre a necessidade de auto-realização e a decisão de lançar, possuir ou até mesmo

gerenciar um negócio (BROCKHAUS apud WINSLOW; SOLOMON, 1989). As pesquisas

de Hornaday (1982) e Timmons (1994) foram importantes devido à contribuição para

apresentar o perfil do empreendedor. Algumas características associadas ao perfil

empreendedor são apresentadas no Quadro 3.

50

Quadro 3 – Características associadas a um perfil de empreendedor nas abordagens de Hornaday (1982), McClelland (1961), Schumpeter (1978)e Timmons (1994)

SCHUMPETER4 MCCLELLAND HORNADAY e TIMMONS• Tem iniciativa;• Tem independência de pensamento e ação;• Possui autoridade; lidera mais pela vontade do que

pelo intelecto, capaz de conduzir os meios deprodução para novos canais;

• Realiza previsões e julgamentos com base em suaexperiência;

• Tem capacidade de combinar recursos ou fatoresprodutivos;

• Tem capacidade de criar e propulsionar um negócio;• Desenvolve conhecimento acurado para as decisões e

regras de conduta;• Planeja conscientemente sua conduta;• Utiliza a intuição num dado momento de necessidade

em posição estratégica (sem a elaboração de todos osdetalhes a serem feitos);

• Transforma sonho em possibilidade real;• Supera a oposição ou obstáculos do ambiente sócio-

econômico reagente (oposição legal, política, decostume social, obstáculos econômicos do mercadoconsumidor ou outros);

• Tem capacidade de iniciar a mudança econômica;• Possui o desejo de conquistar, o impulso de lutar;• Procura dificuldades, muda por mudar, delicia-se

com a aventura;• Tem capacidade de ‘educar’ os consumidores ou de

‘ensiná-los’ a desejar novas coisas.

• Tem iniciativa;• Tem independência e autoconfiança, tendo seu próprio

conjunto de valores e normas. Não desanima ante asdificuldades e acredita em sua capacidade de vencer osobstáculos;

• Planeja objetivos claros, desafiadores e comsignificado pessoal;

• Trabalha fortemente pela busca de informações, sobreo ambiente interno e externo de forma a possibilitar otrabalho com estratégias para o sucesso;

• Possui exigência de qualidade e eficiência;• Busca atividades que forneçam “feedback” de seu

próprio desempenho;• Tem persistência, responsabilizando-se pessoalmente

pelo cumprimento dos objetivos;• Tem compromentimento sacrificando o pessoal para

finalizar uma tarefa;• Planeja com visão do todo, procurando simplificar os

trabalhos e definir prazos, de forma a tambémpossibilitar um monitoramento sistemático;

• Busca as oportunidades e novas áreas de atuação;• Possui capacidade de persuasão, utilizando de

estratégias para influenciar os outros;• Trabalha para desenvolver e manter uma “rede de

contatos”, com vistas a realizar seus objetivos.• Corre riscos calculados procurando ter controle sobre

fatores de sucesso empresarial;

• Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo,necessidade de realização;

• É líder; traduz pensamentos em ações;• Sabe buscar, utilizar e controlar recursos;• Tem alto nível de consciência de seu ambiente; usa-a para

detectar oportunidades de negócios;• É inovador e criativo; cultiva imaginação;• É pró-ativo diante do que deve saber; define o que deve

aprender; cria método próprio de aprendizagem e aprendeindefinidamente;

• Fracasso é considerado um resultado como outro qualquer;aprende com eles;

• É um sonhador realista, ou seja, sonha mas é racional;• Tem forte intuição, dando mais importancia para o que faz

e não para o que sabe;• Tem um “modelo”, uma pessoa que o influencia;• Tem perseverança e tenacidade; grande energia e esforços

para alcançar resultados;• Tem alto comprometimento; trabalha sozinho;• É orientado para resultados no futuro, para o longo prazo;

sabe fixar metas e alcançá-las;• Diferencia-se e descobre nichos;• Tece “rede de relações” ou contatos;• Conhece bem o ramo em que atua;• Assume riscos moderados;• Cria situações para obter informações e aprimoramento;• Aceita dinheiro como medida de desempenho;• Tem alto grau de “internalidade” ;• Tem alta tolerância à ambigüidade.

Nota. Quadro elaborado pelo autor. 4 Schumpeter utiliza da denominação de “empresário” com características especiais.

51

Welsh e White (1983) pesquisaram e apontaram onze das características mais comuns dos

empreendedores de sucesso, apresentadas no Quadro 4. Porém, eles admitem a dificuldade de

mensurá-las, observando que é necessário estudá-las com profundidade para diferenciá-las de

mitos sobre o empreendedor.

Quadro 4 - Características do empreendedor, segundo Welsh e White (1983)1. Tem boa saúde2. Tem uma necessidade básica de controlar e dirigir3. Possui autoconfiança4. Persistência constante5. Alto nível de consciência6. Visão realística do ambiente7. Grande habilidade de criação8. Baixa necessidade por “status”9. Possui aproximação objetiva para relações interpessoais10. Possui suficiente estabilidade emocional11. Atração para desafios, não para o risco

Nota. Adaptação. Traduzido pelo autor.

Diante das características e outros fatores que diferenciam empreendedores de sucesso de

outras pessoas, Salomon e Winslow (1988) fazem uma revisão na literatura das principais

características históricas deste indivíduo, observadas na Tabela 6.

52

Tabela 6 - Características históricas do empreendedorDATA AUTORES CARACTERÍSTICAS

1848 Mill Assume riscos

1917 Weber Origem da autoridade formal

1934 Schumpeter Inovação, iniciativa

1954 Sutton Desejo por responsabilidade

1959 Hartman Origem da autoridade formal

1961 McClelland Assume riscos; necessidade para a realização

1963 Davids Ambição; voltado para a independência; responsabilidade;autoconfiança

1964 Pickle Condutor/mental; relações humanas; compatibilidade;conhecimento técnico

1971 Palmer Risco calculado

1973 Winter Necessidade pelo poder

1974 Borland Internalidade (locus of control)

1974 Liles Necessidade para a realização

1977 Gasse Orientação para valores pessoais

1978 Timmons Condutor/autoconfiante; orientado para metas;criatividade/inovação

1980 Sexton energia/reação de ambição positiva para revés;

1981 Welsh e White Necessidade para o controle; procura responsabilidade;procura desafios; assume riscos moderadamente

1982 Dunkelberg e Cooper Orientado para o crescimento; orientado para aindependência; orientado para artesão

1986 Fernald e Solomon Valores dos empreendedores

1987 Winslow e Solomon Mais do que inconformado, suavemente sociopata (MildlySociopathic)

Fonte: Traduzido pelo autor de Solomon e Winslow (1988).

Entre as abordagens, constata-se que os empreendedores são diferentes. Sobre eles, Winslow

e Solomon (1989, p.150) concluíram que [...] “They seem to be atypical in comparison to the

general population”. Após a “4th Annual Creativity Innovation and Entrepreneurship

Conference”, estes autores atestam o grande e variado número de definições para o termo

empreendedor. Algumas delas são apresentadas no Quadro 5.

53

Quadro 5 - Algumas características dos empreendedores de acordo com a “4th AnnualCreativity, Innovation and Entrepreneurship Conference”

• Acredita nele próprio• Perseverante, tenaz• Aceita riscos• Independente• Flexível• Visionário. Sente-se desconfortável

trabalhando com outros• Possui alto amor-próprio

• Orientado para a ação• Sonhador• Pensa positivo• Otimista• Egocêntrico• Esforçado, trabalha duro• Possui forte energia

Fonte: Traduzido pelo autor de Winslow e Solomon (1989).

Com a diversidade das características observadas no Quadro 5, constata-se a dificuldade para

descrever o perfil exato do empreendedor ou estudar suas atitudes com base na literatura

existente. Verificou-se que era possível categorizar estas características em fatores

psicológicos e sociológicos, e fatores ambientais ou econômicos, determinantes das ações

empreendedoras. Como resultado, elaborou-se o Quadro 6, onde constam os principais fatores

destacados pela literatura.

Quadro 6 - Fatores psico-sociais, ambientais e econômicos da atitude empreendedora desucesso

FATORES PSICO-SOCIAIS FATORES AMBIENTAIS e ECONÔMICOS• Iniciativa e Independência• Criatividade• Persistência• Visão de longo prazo• Autoconfiança e otimismo• Comprometimento• Padrão de excelência• Persuasão• Necessidade de realização• Coletividade• Formação

• Capacidade de trabalhar grupos de apoio• Capacidade de buscar investidores• Capacidade de superar obstáculos pela

conjuntura econômica• Capacidade de trabalhar com escassez financeira• Capacidade de superar obstáculos burocráticos

do meio externo• Capacidade para boa escolha da localização• Maior utilização da tecnologia• Conhecimento do mercado e capacidade de

utilizá-lo• Construção de Rede de Informação e Capacidade

de Utilizá-laFonte: Adaptado pelo autor, a partir dos trabalhos de Degen (1989); Dolabela (1999a; 1999b); Drucker (1987);

Filion (1991b); Gimenez (1997); Machado e Gimenez (2000a); Machado (2000); Mintzberb et al.(2000); Halloran (1994); Hornaday (1982); Santos (1983); Schumpeter (1978); Timmons (1994);Winslow e Solomon (1987).

54

Pode-se perceber que alguns fatores estão interconectados e sobrepostos, demonstrando a

complexidade do tema. Por isso, este Quadro tem somente uma finalidade didática, com vistas

a facilitar as análises do estudo em questão.

Tais fatores são presumíveis para empreendedores de sucesso e destacam este indivíduo como

um elemento importante para a sociedade e para as organizações. Acredita-se que ele seja o

“motor da economia”, um agente de mudanças (DOLABELA, 1999a; 1999b).

Aspectos como a alta competitividade e a disputa cada vez mais acirrada das organizações por

mercados levaram as empresas a buscar profissionais que tenham características

empreendedoras. As organizações reconhecem neles pessoas capazes de criar ou penetrar em

novos mercados, prontas para assumir todo o controle e riscos calculados, um grande

estrategista para enfrentar a alta competitividade que as organizações vêm sofrendo dentro de

seus mercados.

Mintzberg et al. (2000, p.102) destacaram que [...] “embora o ‘espírito empreendedor’ fosse

originalmente associado com os criadores de seus próprios negócios, a palavra foi

gradualmente ampliada para descrever várias formas de liderança personalizada, pró-ativa e

determinada em organizações”. Diante disto, pode-se abordar o empreendedor do ponto de

vista da atividade profissional que exerce, como empregado ou empresário.

O empregado com perfil empreendedor é denominado por Pinchot III (1989) “intrapreneur”

(intraempreendedor), denominação mais utilizada atualmente na Administração.

Em se tratando de empreendedor empresário, faz-se necessário distingui-lo do empresário não

empreendedor e também do gerente trandicional, para melhor conceituá-lo. O empreendedor

empresário é aquele que pode criar um negócio novo. É responsável por uma administração

organizacional e traça planos, metas, delegando funções. Neste contexto, possui algumas

características diferentes do empreendedor, como a motivação pelo poder, a complacência

com aqueles que estão no poder, podendo responsabilizar outras pessoas por seu destino; tem

atenção mais voltada para eventos dentro da organização (no empreendedor, está voltada mais

para a tecnologia e o mercado), evita correr riscos, não cria necessidades ou produtos, mas

tenta descobri-los através de pesquisas ou estudos; adia o reconhecimento do fracasso

(BARCIA et al., 2000).

55

O empreendedor empresário, ou simplesmente “empreendedor” é, portanto, o indivíduo que

tem o desejo e intenta a realização de um negócio de sucesso (lucrativo ou não) ou produto

certo, em direção a atender um mercado inexplorado ou insatisfeito. Neste contexto, o termo

“empreendedor” é amplamente conceituado e utilizado, também considerado por MacMillian

et al. (1992) como equivalente a “fundador de um negócio”.

Para criar uma empresa, também faz-se necessário ao empreendedor ter acesso aos diversos

recursos (materiais, humanos, financeiros, “know-how”, bases de conhecimentos legais,

fiscais e mercado), dispor de tempo suficiente para criar uma empresa e capacidade para

competir com eficácia (PALMEIRA, 1999; SANTOS; PEREIRA, 1995).

A distinção entre empreendedores e gerentes é outra abordagem que auxilia neste

entendimento. Pinchot III (1989) compara as características de personalidade do

empreendedor tradicional e do gerente tradicional, apresentadas no Quadro 7.

56

Quadro 7 - Comparativo entre gerentes tradicionais, empreendedoresDESCRIÇÃO GERENTES TRADICIONAIS EMPREENDEDORES

MOTIVAÇÃOPRINCIPAL

Querem promoções e outrasrecompensas corporativas tradicionais.Motivados pelo poder.

Querem liberdade, são orientados parametas, autoconfiantes e auto-motivados

ORIENTAÇÃOQUANTO AO TEMPO

Respondem a cotas e orçamentos.Horizontes de planejamento semanal,mensal, trimensal e anual, próximapromoção ou transferência.

Metas finais de 5-10 anos decrescimento do negócio como guias.Agem agora para passar à próximaetapa.

AÇÃO Delega a ação. Supervisão e relatórioslevam a maior parte da energia

Põem a mão na massa. Podem aborreceros empregados fazendo o trabalho deles

HABILIDADES Gerência profissional. Com freqüênciaformado em escola de administração.Ferramentas analíticas abstratas,administração de pessoas e habilidadespolíticas.

Conhecem intimamente o negócio. Maisagudez para negócios que habilidadegerencial ou política. Formação técnica,se em um negócio técnico. Podem tersido responsáveis por lucros e perdas naantiga corporação.

CORAGEM EDESTINO

Vê outros como responsáveis por seudestino. Podem ser vigorosos eambiciosos, mas podem temer acapacidade dos outros em prejudicá-los.

Autoconfiantes, otimistas, corajosos.

ATENÇÃO Principalmente sobre eventos dentro dacorporação.

Principalmente sobre tecnologia emercado.

RISCO Cuidadosos Gostam de riscos moderados. Investempesado, mas esperam ter sucesso.

PESQUISA DEMERCADO

Manda fazer estudo de mercado paradescobrir necessidades e guiar aconceituação do produto.

Criam necessidades. Criam produtosque, freqüentemente, não podem sertestados com pesquisa de mercado, poisos clientes em potencial ainda não osentendem. Falam com os clientes eformam opiniões próprias.

STATUS Importam-se com símbolos de status(escritório no canto, entre outros)

Ficam felizes de sentar em um caixote,se o trabalho estiver sendo feito.

FRACASSO E ERRO Tenta evitar erros e surpresas. Adiam oreconhecimento do fracasso.

Tratam erros e fracassos comoexperiências de aprendizado.

DECISÕES Concordam com aqueles no poder.Concordam com o chefe.

Seguem sua visão particular. Decisivos,orientados para a ação.

Fonte: Adaptado pelo autor de Pinchot III (1989).

Pode-se verificar que as diferenças de personalidade determinam um comportamento e podem

caracterizar o estilo empreendedor ou gerencial, de acordo com Filion (apud MACHADO e

GIMENEZ; 2000a). No estudo sobre casais empreendedores de empresas bem sucedidas, em

duas cidades de médio porte no Estado do Paraná, Machado e Gimenez (2000a) apontam tais

estilos entre os dirigentes, conforme o Quadro 8.

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Quadro 8 - A diferença entre a formação gerencial e a formação empreendedoraFormação Gerencial Formação EmpreendedoraBaseada em cultura de afiliação. Baseada em cultura de liderança.Centrada em trabalho de grupo e comunicação degrupo.

Centrada na progressão individual.

Trabalha no desenvolvimento de ambos os lados docérebro com ênfase no lado esquerdo.

Trabalha no desenvolvimento de ambos os lados docérebro com ênfase no lado direito.

Desenvolve padrões que buscam regras gerais eabstratas.

Desenvolve padrões que buscam aplicações específicase concretas.

Baseada no desenvolvimento do auto-conhecimentocom ênfase na adaptabilidade.

Baseada no desenvolvimento do auto-conhecimentocom ênfase na perseverança.

Voltada para aquisição de know-how emgerenciamento de recursos e da própria área deespecialização.

Voltada para aquisição de know-how direcionado paradefinição de contextos que levem à ocupação de umlugar no mercado.

Fonte: Machado e Gimenez (2000a).

No estudo, os parceiros exerciam os papéis de empreendedor e gerente de forma

complementar, exigindo alto grau de confiança mútua e intensa dedicação do trabalho. São

características bem diferentes, mas não conflitantes, e parecem permitir uma sinergia quando

bem identificadas e aceitas para conseguir sucesso empresarial.

Outro caráter esclarecedor destes dois papéis é ajudar a compreender o perfil dos dirigentes, e

considerar que estes podem assumir os papéis de empreendedor ou gerente,

independentemente de ter aberto uma empresa formalmente ou não. Estes papéis parecem ser

assumidos por diversas razões.

No escopo do empreendedor, pode-se observar razões que o levaram a empreender. Young

(apud BARCIA et al., 2000) pesquisou razões que levam o indivíduo a tornar-se

empreendedor. Estas razões foram agrupadas e classificadas em tipos de empreendedores,

apresentados no Quadro 9.

58

Quadro 9 - Tipos de empreendedoresTIPO RAZÕES

Empreendedor Artesão O indivíduo que é essencialmente um técnico e escolhe (ou é obrigado a) instalarum negócio independente para praticar seu ofício.

Empreendedor Tecnológico O indivíduo associado ao desenvolvimento ou comercialização de um novo produtoou um processo inovador e que monta uma empresa para introduzir essas melhoriastecnológicas e obter lucro.

Empreendedor Oportunista O indivíduo que enfoca o crescimento e o ato de criar uma nova atividadeeconômica e que monta, compra e faz crescer empresas em resposta a umaoportunidade observada.

Empreendedor “Estilo deVida”

O indivíduo autônomo ou que começa um negócio por causa da liberdade,independência ou outros benefícios de seu estilo de vida que esse tipo de empresatorna possíveis.

Fonte : Adaptado de Robert Young (apud BARCIA et al., 2000).

Da classificação acima, foram excluídos os capitalistas de risco, especuladores, gerentes

contratados e vendedores, por não possuírem pelo menos uma das qualidades psicológicas e

sociológicas do empreendedor.

O papel empreendedor assumido pelo dirigente parece ser algo que pode ser desenvolvido em

seu estilo comportamental ao longo do tempo. Dolabela (1999a, p.28) observa que a

[...] tese de que o empreendedor é fruto de herança genética não encontra mais seguidornos meios científicos. Assim, é possível que as pessoas aprendam a ser empreendedoras,mas dentro de um sistema de aprendizagem especial, bastante diferente do ensinotradicional.

A construção deste conhecimento vem sendo validada com mais desenvoltura nas últimas

décadas, mas não conseguiu estabelecer caminhos seguros para um empreendedorismo de

sucesso. Alguns estão sendo discutidos na sociedade. Filion (1999b), em conferência

proferida, sugeriu um programa nacional para o empreendedorismo composto de: programa

nacional de sensibilização ao empreendedorismo; programa nacional de educação

empreendedora para todos os níveis escolares; fundação de amparo ao ensino do

empreendedorismo; empresa estatal de amparo ao desenvolvimento do empreendedorismo;

entidades de classe empreendedora.

Outros aspectos para o sucesso do empreendedorismo também têm merecido estudos. As

relações entre o empreendedor e o seu sucesso serão discutidas na próxima seção.

59

3.2 . O EMPREENDEDOR E O SUCESSO EMPRESARIAL

“Sucesso é quando nós seguimos o caminho que nossaalma escolheu; nos damos um monte de presentes eficamos felizes!” (Autor desconhecido).

A produtividade nas empresas sempre foi alvo perseguido pela ciência da Administração. Mas

a origem deste objetivo organizacional remete a outro, talvez mais importante: o sucesso

empresarial. Os estudiosos e outros profissionais buscaram alcançar a eficiência e eficácia nos

negócios e encontrar determinantes para seus efeitos, a fim de alcançar meios para garantir o

seu sucesso, ou de outra forma, a fim de evitar o seu fracasso.

Na ‘Administração’, a preocupação crescente com o sucesso e seu estudo nos últimos 10(dez) anos parecem ter correlação com dois fatos: 1) o declínio de grandes empresastradicionais e a ascensão de novas empresas líderes; 2) a difusão do conceito de “capitalintelectual” (o valor de uma idéia) para compreender as grandes diferenças entre o valor demercado e o respectivo valor contábil das empresas (DUTRA; GIMENEZ, 2001, p. 170).

O volumoso conjunto de estudos sobre como o administrador pode obter sucesso aponta

vários caminhos, mas não os determina definitivamente. “Não existe nenhuma fórmula capaz

de garantir o sucesso” (DOLABELA, 1999a). O próprio conceito de sucesso é muito amplo e

discutido em diversas áreas de conhecimento. Para Ferreira (1999) o sucesso é aquilo que

sucede a um resultado, uma conclusão. É algo que teve bom êxito ou resultado feliz.

Em pesquisa com dirigentes de 14 grandes empresas familiares, Vidigal (2000) verificou que

o conceito de sucesso depende de um julgamento pessoal, que a pessoa faz da realidade. Ele

entrevistou famílias condutoras de empresas longevas (com mais de 100 anos de existência)

no Estado de São Paulo e Rio de Janeiro, com o objetivo de analisar fatores de sobrevivência

através das várias gerações. O próprio fato de existirem há tanto tempo e proporcionar lucros,

poderia ser considerado no meio empresarial como uma prova de sucesso.

No conceito de sucesso empresarial, Kay (1996) faz uma análise de empresas mundiais bem

sucedidas. O valor agregado foi o componente essencial dessas empresas. “O sucesso é,

intrinsecamente, um conceito relativo. A melhor maneira de entender o que ele significa é

comparar o desempenho de diferentes empresas no mesmo setor de negócios” (KAY, 1996,

p.22). Collins e Porras (1994) também pesquisaram grandes empresas mundiais, e longevas.

Ao compará-las, identificaram outro fator presente nas empresas mais longevas e com maior

60

rentabilidade ao longo do tempo: a filosofia de existência da empresa, em outros termos, uma

identidade organizacional diferenciada, peculiar ou única.

Entretanto, quando Vidigal (2000) questionou “a família foi bem-sucedida?”, o sucesso

recebeu outra conceituação, conforme ele analisou:

Tendo como premissa básica a sobrevivência da empresa em mão da família, aclassificação é voltada para o atual nível de satisfação da família com ela própria e com aempresa, e não com o sucesso empresarial em si. Assim, uma empresa que atingiu portemuito grande e é lucrativa, mas na qual existam conflitos sérios ligados à família, pode tersido classificada como malsucedida, enquanto outra que permaneceu pequena edesconhecida, cuja família está feliz nos seus relacionamentos interpessoais e com aempresa, foi classificada como bem- sucedida (VIDIGAL, 2000, p. 69).

Para estes dirigentes, o sucesso depende de uma harmonia ou felicidade que a empresa pode

proporcionar entre os membros da família. Este conceito está alicerçado nas necessidades de

segurança, auto-estima e auto-realização, que são próprias do ser humano. Em razão disso,

percebe-se que o conceito de sucesso tornou-se relativo, do ponto de vista do indivíduo ou de

grupos sociais.

O empreendedor tem seu próprio conceito de sucesso (FILION, 1991a; DOLABELA, 1999a).

Ele não necessariamente reconhece o sucesso nos termos do conceito de “sucesso

empresarial” ou em ganhos materiais. Deste ponto de vista, Solomon e Winslow (1988)

realizaram uma entrevista com 61 empreendedores, em que as questões tiveram o propósito

de encontrar o perfil deste indivíduo. Sobre o sucesso, perguntou: “Como você define

sucesso?” Muitos relataram o sucesso como a independência financeira, mas nenhum indicou

desejar uma grande riqueza. Na maior parte da amostra, eles mencionaram a independência, a

auto-estima, a auto-satisfação, orgulho de fazer um serviço, e prazer. No Quadro 10 podem-se

observar algumas das respostas recebidas por Solomon e Winslow (1988, p.168).

61

Quadro 10 - Como os empreendedores definem sucesso?SAMPLE RESPONSES

Doing what I like to do. Spiritual well-being and providing for myself.

Control over my own destiny. To be able to go where and when I want.

Feelings of worthiness, providing a valuable service and being in demand.

Being happy with myself, doing things I enjoy.

Freedom of time and money.

Do what I´m doing and feel proud about it. Telling my parents and having them be proud,

also.Fonte: Solomon e Winslow (1988, p.168).

Solomon e Winslow (1988, p.164) acreditam que um empreendedor [...] “can be sucessful

without ever achieving significant levels od monetary profit if his definition of success

envisions other than monetary measures and he programs his business na life accordingly”.

No campo do empreendedorismo, a organização empreendedora volta sua atenção para o

perfil do empreendedor, como um dos elementos chaves do sucesso. O indivíduo com este

perfil, lidera a sua organização. Ele estende suas necessidades para a organização e as satisfaz

por meio dela (MINZTBERG et al., 2000). Por esta razão, o sucesso do empreendedor se

edifica ou se reflete no sucesso da empresa e vice-versa.

Do ponto de vista da causa-e-efeito entre o empreendedor e seu ambiente, algo a considerar é

o sistema de crenças da cultura do grupo social local, e do próprio empreendedor, relacionado

à atividade econômica. MacMillian et al. (1992) realizaram pesquisa em 8 países, concluindo

que há diferenças de crenças entre empreendedores (identificados como pessoas que criaram

um negócio) e não empreendedores (identificados como profissionais de carreira ou

empregados de organizações). Estas diferenças ficaram evidenciadas, parecendo refletir na

atividade empresarial e determinar características de gestão.

Da perspectiva de necessidade do negócio bem sucedido, com vistas a identificar o

empreendedor que possa obter sucesso empresarial, as organizações e estudiosos procuram

estabelecer instrumentos de medição do perfil empreendedor. Nelton (apud Montagno et al.,

1986, p.26) sugere caminhos para um empreendimento bem sucedido: [...] “a resourceful

entrepreneur takes certain fundamental steps to become successful in business. These steps

62

suggest characteristics of an entrepreneur including perseverance, flexibility, adaptabitity,

financial analytical ability, and determination”.

Há que se considerar que no mundo empresarial também existem tanto diferenças de gênero e

grau, quanto de caracterização do empreendedor bem sucedido. Entre alguns estudos, a

pesquisa de Montagno et al. (1986), nos Estados Unidos, classificou 33 características e

identificou diferentes percepções destas para os banqueiros e para os próprios

empreendedores, clientes daqueles. Os pesquisadores concluíram com sete grandes diferenças

em ordem de importância, que cada um desses dois grupos apresenta características de

empreendedor bem sucedido: a confiança, a perspicácia, a liderança, a capacidade de

organização, o encorajamento, a inovação, a capacidade de prover o pessoal, capacidade de

delegar e a sensibilidade organizacional.

Entretanto, o pressuposto de que uma pessoa com o perfil do empreendedor bem sucedido terá

sucesso, é incorreto. Filion (1999a, p.10) esclarece que [...] “ainda não se chegou ao ponto de

poder-se avaliar uma pessoa e então afirmar, com certeza, se ela vai ser bem-sucedida ou não

como empreendedora”. Porém, a construção deste conhecimento vem sendo validada com

mais desenvoltura nas últimas décadas.

Machado e Gimenez (2000b) ressaltam que o [...] “empreendedorismo é melhor visto como

um comportamento transitório, que apresenta muito da situação sendo enfrentada pelo

empreendedor”. Eles observam nos dirigentes de sucesso características predominantes do

empreendedor, conforme exposto na seção anterior. Quer dizer: não há garantias para alcançar

sucesso, mas pessoas com estas características têm mais chances de ser bem sucedidas.

Há que se considerar, então, que o sucesso ou o fracasso podem aparecer como causas dos

resultados das empresas, aos olhos do mercado ou de grupos de stakeholders, e mesmo da

sociedade. Mas aos olhos do empreendedor pode ser diferente (NOBREGA, 1999). Um

produto de grande sucesso pode ser originário de um produto ou negócio que fracassaram

anteriormente. Os empreendedores têm grande capacidade de aprender com os fracassos

(MARINS FILHO, 1998; DOLABELA, 1999a; PINCHOT III, 1989).

Qualquer negócio novo envolve mudanças e riscos de fracasso empresarial. Nos estudos

anteriormente citados, sobre o perfil empreendedor, uma coisa pareceu certa: os

empreendedores são tomadores de risco. Solomon e Winslow (1988) confirmaram esta

63

proposição. As pessoas que têm total aversão a riscos, improvavelmente se tornarão

empreendedores criadores de empresas (MacMILLIAN et al., 1992).

3.3 . O EMPREENDEDOR E A GESTÃO DA MICRO E PEQUENAEMPRESA.

“Não basta saber, é preciso também aplicar; não bastaquerer, é preciso também agir – Es ist nicht genug zuwissen, man muss auch anweden; es ist nicht genug zuwollen, man muss auch tun” Goethe (1749-1832).

As micro e pequenas empresas têm características que propiciam o potencial empreendedor.

Elas têm grande importância para uma nação. Geram alto volume de renda nacional e

oferecem condições excepcionais à medida que conseguem oportunizar novos empregos, criar

ou implementar inovações (SCHUMPETER, 1978). Auxiliam a capacidade produtiva das

grandes empresas e estimulam a competição (LONGENECKER et al., 1997). No Brasil, país

com relevantes grandezas geo-econômicas, 60% dos empregos são mantidos pelas micro e

pequenas empresas, que geram 43% da renda nacional total (BANCO NACIONAL DE

DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL, 2002). Sem desqualificar a inegável

contribuição das grandes empresas, as micro e pequenas empresas ajudam a preservar a saúde

da economia de mercado, dificultando cartéis, monopólios ou oligopólios.

Na pesquisa sobre critérios para definições de micro, pequenas, médias e grandes empresas,

concluiu-se que não existe um que seja universal. Nos mais variados critérios encontrados,

observa-se que eles se baseiam na finalidade que se propõem. Três grandes grupos podem ser

observados:

a) Quantitativos – utilizam variáveis numéricas para caracterizar as

empresas. Os principais são: número de empregados; receita ou

faturamento anual; patrimônio líquido; capital social; ativo imobilizado;

valor do passivo;

b) Qualitativos – não utilizam variáveis numéricas para parametrizar as

empresas. São análises organizacionais ou ambientais interpretativas, e

algumas aplicações podem ser subjetivas. Os mais comuns são: usam

trabalho próprio ou de familiares; não possuem administração

especializada; não pertencem a grupos financeiros; não têm produção

64

em escala; apresentam condições peculiares de atividades reveladoras de

exiguidade de negócio; são organização rudimentar; apresentam menor

complexidade do equipamento produtivo causando baixa relação

investimento em mão-de-obra; organização receptora da mão-de-obra

liberada do setor rural; são campo de treinamento de mão-de-obra

especializada e formação do empresário;

c) Mistos – mescla os dois critérios anteriores.

Os critérios são muito importantes para as políticas governamentais, as pesquisas e a prática

empresarial. A legislação federal brasileira estabelece o faturamento anual como critério para

tamanho de microempresa. O critério quantitativo pelo número de empregados é adotado pelo

IBGE, BNDES, SEBRAE, etc., parecendo ser, na atualidade, o parâmetro mais adotado por

órgãos, instituições e pesquisadores no Brasil. A faixa do número de empregados é que

difere. Geralmente, o bom senso tem vigorado, quando em estados ou mesmo regiões

específicas dentro de uma unidade da federação, os parâmetros são adaptados à realidade

local. O SEBRAE (2001) realizou estudos sobre o assunto e passou a aplicar o seguinte

critério em suas pesquisas (também adotado neste trabalho):

a) Microempresa: na indústria até 19 empregados e no comércio/serviço

até 09 empregados;

b) Pequena Empresa: na indústria de 20 a 99 empregados e no

comércio/serviço de 10 a 49 empregados.

c) Média Empresa: na indústria de 100 a 499 empregados e no

comércio/serviço de 50 a 99 empregados;

d) Grande Empresa: na indústria acima de 499 empregados e no

comércio/serviço mais de 99 empregados.

A importância das micro e pequenas empresas anteriormente exposta, levou o governo a

tentar meios de protegê-las. Mas as políticas governamentais não têm sido suficientes para

evitar o seu fechamento, especialmente no que tange ao novo negócio. Com a finalidade de

verificar fatores determinantes de mortalidade dos novos empreendimentos, foram realizados

os estudos de Vale et al. (1998), no Estado de Minas Gerais. Bedê e Azzoni (1999)

coordenaram pesquisa no Estado de São Paulo e Alves et al. (1999) compilaram os resultados

65

da pesquisa realizada em 12 unidades da federação brasileira. Os resultados revelaram que o

insucesso muitas vezes está relacionado à aplicação ou não de conhecimentos de

administração na prática da gestão. Os estudos também apresentam algumas variáveis

externas, como motivos de encerramento: a instabilidade econômica; a escassez de recursos; a

saturação do mercado.

Degen (1989) e Dolabela (1999b) concordam que a falta de conhecimento e habilidades

administrativas, mercadológicas, financeiras e tecnológicas são grandes razões para o

insucesso empresarial. As razões mais importantes estão relacionadas a seguir, de acordo com

Degen (1989):

a) falta de experiência empresarial;

b) conhecimento inadequado do mercado;

c) insuficiência de disponibilidade de capital para iniciar o negócio;

d) problemas de qualidade de produto;

e) localização errada;

f) erros gerenciais no desenvolvimento do negócio;

g) capitalização excessiva em ativos fixos;

h) inadimplência de credores;

i) ineficiência de marketing e vendas;

j) excessiva centralização gerencial do empreendedor;

k) crescimento mal planejado;

l) atitude errada do empreendedor para com o negócio;

m) erro na avaliação da reação do concorrente;

n) rápida obsolescência do produto;

o) posicionamento errado do produto ou serviço no mercado, como

imagem, propaganda, distribuição e preço;

p) abordagem incorreta de vendas;

q) problemas de produção do produto;

r) escolha do momento errado para iniciar o empreendimento;

66

s) falta ou erros de planejamento do empreendimento, como na projeção de

vendas, de custos e do fluxo de caixa.

Percebe-se nas pesquisas de mortalidade do SEBRAE, que há um grande despreparo para as

práticas gerenciais. Elas estão longe do bom “empresariamento” sugerido por Dolabela

(1999a) para um empreendedor de sucesso.

É necessário que o dirigente que deseja abrir sua empresa tenha visão clara e ampliada sobre o

negócio, conheça os fatores que influenciam o seu sucesso e domine-os. Em termos

gerenciais, Filion (1999a, p.21) observa que [...] “como a maioria das atividades de negócio é

cíclica, espaço e tempo transformam-se em elementos-chave para a explicação do sucesso,

por exemplo, no nível de estoque e no gerenciamento de caixa”. Em paralelo, conforme visto

nas seções anteriores, o empreendedor precisa conhecer a si próprio. Ele deve ter [...] “a

capacidade de conviver com a pressão das dívidas que ocorrem num processo de abertura e

crescimento das empresas. Se a idéia de administrar um fluxo de caixa, algumas vezes

restrito, tira-lhe o sono de forma crônica, é um grande indicativo de que assumir um

empreendimento não é sua melhor opção profissional” (PALMEIRA, 1999, p.59-60).

Relativamente às habilidades empreendedoras, há uma vasta literatura que esclarece aspectos

da gestão empreendedorial de sucesso nas micro e pequenas empresas. Pode-se relacionar

algumas informações importantes para melhor prática nas empresas:

a) a importância do planejamento (DEGEN, 1989; DOLABELA, 1999b;

KOTLER; ARMSTRONG, 1993; PALMEIRA, 1999; SANTOS;

PEREIRA, 1995);

b) obter informações sobre o mercado e perfil de futuros clientes (COBRA,

1992; DEGEN, 1989; DOLABELA, 1999b; KOTLER; ARMSTRONG,

1993; FLEURY et al., 2001; ACKEL SOBRINHO, 1999; SANTOS;

PEREIRA, 1995);

c) informações dos concorrentes (suas estratégias, práticas, valor agregado

e preços) (COBRA, 1992; DEGEN, 1989; DOLABELA, 1999b;

KOTLER; ARMSTRONG, 1993; ACKEL SOBRINHO, 1999;

SANTOS; PEREIRA, 1995);

67

d) informações sobre sobre os fornecedores, condições de logística,

variedades e valores dos produtos ou serviços; (BOWERSOX; CLOSS,

2001; COBRA, 1992; DEGEN, 1989; DOLABELA, 1999b; KOTLER;

ARMSTRONG, 1993; FLEURY et al., 2001; ACKEL SOBRINHO,

1999; SANTOS; PEREIRA, 1995);

e) informações financeiras, de fluxo de caixa, capital de giro, investimento

de capital (DEGEN, 1989; DOLABELA, 1999b; LEMES JÚNIOR,

1999; PREVIDELLI, 1995a, 1995b; RESNIK, 1991);

f) informações tecnológicas, processos produtivos e de distribuição,

marcas, patentes, procedimentos e normas técnicas, informações

ambientais, no âmbito ecológico e de responsabilidade social,

informações legais, fiscais e tributárias (BOWERSOX; CLOSS, 2001;

DOLABELA, 1999b; KOTLER; ARMSTRONG, 1993; FLEURY et al.,

2001; O´BRIEN, 2001; SLACK, 1999)

Dos fatores de sucesso, Santos e Pereira (1995) identificam as principais qualidades que um

empreendimento deve ter: missão e objetivos bem definidos e conhecidos pela equipe,

clientes e fornecedores; estratégia de marketing bem definida; comunicação eficaz com o

mercado; “marketing mix” estabelecido com clareza; conquista da fidelidade da clientela;

operação com capital próprio ou alavancagem positiva; uso eficiente de capital de terceiros;

reinvestimento dos lucros; baixa imobilização de capital; endividamento sob controle;

capitalização da empresa; estrutura societária não conflitiva entre os sócios, sócios e

familiares dedicados; tecnologia atual; localização adequada; relação de parceria estabelecida

com fornecedores; programa de qualidade total; gestão inovadora de negócios; estilo gerencial

participativo;

Não há, portanto, um único ou exclusivo determinante para o sucesso empresarial. O

aproveitamento de uma oportunidade, a inovação, as condições ambientais podem melhorar

satisfatoriamente os resultados do negócio, mas dependem de uma continuidade (O’BRIEN,

2001). Isso significa que a competência para realizar a prática empresarial, ou seja, a maneira

como os dirigentes e sua equipe fazem funcionar apresenta-se como fator propulsor ou

inibidor do negócio.

68

Por esta razão, no âmbito do empreendedorismo, é necessário identificar quem é o dirigente

que deseja empreender para, [...] “num futuro imediato, apresentar formas que criem melhores

condições para que este profissional aumente suas possibilidades de sucesso no mercado de

trabalho e viabilizar novas empresas ou projeto por meio de planos de negócios”

(PALMEIRA, 1999). No âmbito do empreendedor, mais do que conhecer o ambiente do seu

negócio, é preciso desenvolver o auto-conhecimento, a fim de enfrentar os obstáculos e

desafios que se encontra e, assim, estar mais próximo do sucesso.

69

Capítulo 4

Resultados da Pesquisa

INTRODUÇÃO

Os capítulos anteriores abordaram a discussão sobre o tema, os objetivos, o modelo e a

metodologia da pesquisa que orientaram o desenvolvimento para a análise dos dados.

Este capítulo trata da análise dos dados observados e tem como objetivo explorar em maior

profundidade os mesmos, bem como identificar possíveis interrelações entre as variáveis

analisadas.

Neste contexto, procurou-se submeter os dados a instrumentos estatísticos apropriados que

resultaram em tabelas, gráficos, figuras e textos descritivos. O conteúdo analítico foi

subsidiado com resultados apresentados pela Análise Fatorial de pesquisa. Neste caso, as

análises utilizaram como método fatorial a Análise Fatorial de Correspondência (AFC).

Segundo Escofier e Pagès (1992), este tipo de método, foi concebido originalmente para

estudar tabelas cruzadas denominadas tabelas de contingência. Em sua aplicação no trabalho,

associou-se duas variáveis com geração gráfica em duas dimensões. O exame das figuras

bidimensionais obedeceu o procedimento de análise dos componentes principais, conforme

Bouroche e Saporta (1980). O processo permite interpretar os componentes principais e

distinguir rapidamente os grupos de caracteres ligados entre si ou opostos, considerando

determinadas condições, observadas pelos referidos autores.

A utilização da Análise Multivariada atendeu aos objetivos da pesquisa, principalmente ao

permitir identificar grupos de fatores associados ao perfil do dirigente e às causas da

mortalidade das empresas estudadas.

As análises foram efetuadas a partir do software STATISTICA®, versão 6.0, que processou a

tabulação, o tratamento e o cruzamentos das variáveis utilizadas na pesquisa. Nestas análises

utilizou-se o teste “Qui-quadrado”, com um nível de significância igual a 5%. Nas correlações

desenvolvidas pela Análise Fatorial de Correspondência (AFC), foram aceitas aquelas com

coeficientes iguais ou superiores a 45%, já que este percentual tem um poder de predição

70

significativo para estudos com elevado número de variáveis, o que é o caso em questão, em

função de que se utilizou de 94 variáveis. O procedimento atendeu ao objetivo de uma

investigação mais rigorosa.

A coleta de dados apresentou algumas dificuldades, principalmente para identificação e

localização dos informantes (dirigentes das empresas extintas). Esta tarefa mostrou-se muito

mais árdua do que o planejado inicialmente, em conseqüência da necessidade do tamanho da

amostra.

Na coleta de dados, foram desenvolvidos inúmeros contatos telefônicos e via fac-símiles a

contadores, empresas de assessoria contábil e de consultoria, para conseguir os telefones ou

nomes dos dirigentes dos negócios extintos, além da própria procura nas listas telefônicas. Os

detalhes do processo de amostragem estão no capítulo 2. Todas estas ações permitiram a

constituição de uma amostra validada de 262 questionários devidamente preenchidos e que

foram utilizados no presente estudo.

4.1. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Nas pesquisas em ciências sociais, é muito comum iniciar-se as apresentações com dados

demográficos ou sócio-econômicos. Este trabalho também optou por este procedimento,

objetivando primeiramente identificar as características básicas da população, para facilitar a

ordenação e organização das idéias do pesquisador. Em ordem, são apresentadas as análises

univariadas e bivariadas, mesclando-as com as multivariadas, tomando por base a estrutura

das questões e respostas contidas no questionário (FREITAS; MOSCAROLA, 2000).

A Tabela 7 apresenta os primeiros dados com a distribuição do ramo de atividade das

empresas observadas. No capítulo 2, seção 2.4, está detalhada a origem dos dados, em

particular, a base de dados do sistema de informações fornecido pela Prefeitura Municipal de

Londrina. É importante registrar que a base de dados não contemplou a opção “Agropecuária”

do questionário. Assim, esta opção não figura na Tabela 7 e conseqüentemente, não foi

considerada na pesquisa.

71

Tabela 7 - Distribuição do ramo de atividade nas empresas da amostra – Londrina, 1995/2000

RAMO DE ATIVIDADE EMPRESAS OBSERVADAS % % ACUMULADO

Serviços 119 45,42 45,42

Indústria 9 3,44 48,86

Comércio Varejista 132 50,38 99,26

Comércio Atacadista 2 0,76 100,00

TOTAL 262 100,00 100,00

A baixa participação do ramo “indústria” demonstrada no universo da pesquisa também se

manifesta na amostra e pode ser explicada pelo perfil econômico do município. Por muito

tempo, a atividade econômica do município de Londrina esteve orientada para a agropecuária,

que impulsionou o setor de comércio e serviços, sendo que a indústria ficou em segundo

plano. Atualmente, a atividade industrial ainda não é predominante, conforme discorreu-se

anteriormente no primeiro capítulo.

Quando se compara os percentuais dos ramos de atividade do universo da pesquisa e da

amostra observa-se que estes não são proporcionais. No comércio, chegou-se a uma pequena

diferença de 1,59% pró universo da pesquisa, mas na indústria, percebeu-se que o universo

superou a amostra em 6,52%. Conseqüentemente, obteve-se na amostra uma maior

representatividade do ramo de serviços. Isto parece ser explicado com base nas características

deste ramo, que é mais comumente encontrado entre as micro e pequenas empresas (VALE et

al., 1998; BEDÊ; AZZONI, 1999; ALVES et al., 1999).

Tabela 8 - Grau de escolaridade e gênero do principal dirigente – Londrina, 1995/2000

GRAU DE ESCOLARIDADEGÊNERO 1º GrauIncompleto

1º GrauCompleto

2º GrauIncompleto

2º GrauCompleto

SuperiorIncompleto

SuperiorCompleto

Pós-Graduação Total

Masculino 40(15,27)

16(6,11)

9(3,44)

47(17,94)

30(11,45)

0(0,00)

5(1,91)

147(56,11)

Feminino 26(9,92)

20(7,63)

9(3,44)

37(14,12)

17(6,49)

0(0,00)

6(2,29)

115(43,89)

TOTAL 66(25,19)

36(13,74)

18(6,87)

84(32,06)

47(17,95)

0(0,00)

11(4,20)

262(100,00)

Qui-quadradro X²=4,45; Probabilidade P=0,49Nota. Os números entre parênteses correspondem às percentagens em relação ao total da amostra.

72

Nos dados obtidos na amostra, 56,11% são do gênero masculino e 43,89% do gênero

feminino. A correlação construída na Tabela 8 teve o propósito de investigar se havia

diferenças de escolaridade entre os dois gêneros. Assim como outras análises mais à frente,

ela objetivou encontrar possíveis diferenças entre perfis de gênero.

Com este intuito, efetuou-se o teste “Qui-quadrado” que resultou em 4,45 e uma

probabilidade 0,49 com nível de significância de 5%. O resultado ressaltou que não existe

diferença significativa entre o grau de escolaridade e gênero.

Outra evidência apresentada na Tabela 8 é o razoável nível de escolaridade dos dirigentes.

Entre os respondentes, 38,93% não fizeram o segundo grau e o mesmo percentual para quem

não tem o superior. Em termos comparativos, esta amostra demonstra estar no mesmo nível

da média do país conforme o censo demográfico de 2000 (IBGE, 2000). Estas informações

integram o perfil dos dirigentes desta pesquisa e somente reforçam a desconfiança de que o

grau de instrução talvez possa influenciar na mortalidade de empresa.

A análise procurou identificar se havia correlação entre gênero e ramo de atividade. O

percentual equivalente ao gênero masculino distribuiu-se nos ramos de serviços, indústria e

comércio varejista com 28,63%, 2,29% e 25,19% respectivamente. O percentual restante do

gênero feminino distribuiu-se nos ramos de serviços, indústria, comércio varejista e comércio

atacadista com 16,79%, 1,15%, 25,19% e 0,76% respectivamente. O seu teste “Qui-quadrado”

resultou em 7,28 e uma probabilidade 0,06 com significância de 5%, o que mostrou existir

pouca diferença significativa entre o ramo e gênero.

Um expressivo índice de 87,40% dos dirigentes estão em faixa etária superior a 29 anos.

Desta faixa, 32,82% possuem 50 anos ou mais, enquanto que 28,24% possuem entre 40 e 49

anos. Ao somar-se aqueles com faixa etária acima de 40 anos, encontra-se mais de 60% dos

entrevistados. Este percentual evidenciou a maior participação de dirigentes com mais

experiência de vida.

A faixa etária compreendida entre 25 e 29 anos apresentou 10,31% de freqüência e aquela

entre 18 e 24 anos, um resultado de 2,29%. De fato, alguns estudos mostram que idade não é

barreira, e que apesar dos empreendedores de sucesso terem em média 35 anos, existem

diversos casos de empreendedores situados na faixa de 60 anos (TIMMONS, 1994).

73

A quase totalidade dos dirigentes acima de 50 anos (cerca de 31% da amostra) estavam

aposentados. Esta parece ser uma tendência das firmas individuais, que são maioria neste

estudo. Ela já vem sendo verificada no Brasil desde a década de 80, quando se iniciou uma

dinâmica no país com discussões para ações e políticas de atividade empreendedora

(MARCOVITCH; SANTOS, 1984). Naquela época, a maioria dos empreendedores de firmas

individuais (botequins, bares, vendedores ambulantes em geral), eram desempregados ou

aposentados, que tinham poucas alternativas para a atividade profissional (SANTOS, 1983).

Observou-se a fragilidade daqueles empreendimentos. Em razão desta evidência, o motivo

que levou os dirigentes à abertura do negócio talvez tenha influenciado em seu destino.

Figura 4 - Tamanho das empresas, segundo número de pessoas ocupadas –Londrina, 1995/2000

A Figura 4 apresenta o tamanho das empresas, segundo o critério de pessoas ocupadas, em

época de funcionamento. Com estes dados, chegou-se a uma média de quase 3 pessoas,

estando a mediana em 2 pessoas. Obteve-se uma moda igual a 2 e variância de 7,89 para um

desvio padrão de 2,81.

Do total de empresas com 1, 2, 3, 4 e 5 pessoas ocupadas, computou-se 22,52%, 31,68%,

23,66% 8,40% e 3,44%, respectivamente. De acordo com o critério do SEBRAE (2001), das

nove indústrias, apenas uma, com 21 empregados e 2 sócios, pode ser classificada como

pequena empresa, sendo que os outros negócios da amostra podem ser classificados como

microempresas. No comércio, verificou-se três empresas pequenas segundo o mesmo critério,

5 9

8 3

6 2

2 29

2 1

3 3 00

1 02 03 04 05 06 07 08 09 0

1 2 3 4 5 6 a 9 1 0 a1 9

2 0 a2 9

3 0 . . .

Q u a n t i d a d e d e p e s s o a s o c u p a d a s

M é d i a = 3 ; M e d i a n a = 2 ; V a r i â n c i a = 7 ,8 9 ; D e s v i o P a d r ã o = 2 ,8 1

Freq

üênc

ia

74

enquanto que em serviços, somente uma estava nesta faixa. Pelo critério do SEBRAE

nacional, classificou-se 98,10% como microempresas.

Observa-se a grande participação de microempresas, sugerindo que o tamanho talvez seja um

fator de extinção das empresas. Esta hipótese foi testada na pesquisa do SEBRAE nacional

(ALVES et al., 1999). Ao comparar empresas ativas com empresas com atividades encerradas

em doze unidades da federação, o porte (tamanho) da empresa pareceu ser elemento

importante que as distingue em atividade daquelas extintas. Em quase todos os Estados, a

participação de empresas de maior porte é superior em negócios ativos do que nos extintos

(ALVES et al., 1999).

Tabela 9 - Ramo e tempo em atividade das empresas – Londrina, 1995/2000RAMO

TEMPO EMATIVIDADE SERVIÇOS INDÚSTRIA COMÉRCIO

VAREJISTACOMÉRCIO

ATACADISTATOTAL

Até 1 ano 72(27,48)

3(1,15)

50(19,08)

1(0,38)

126(48,09)

De 1 a 2 anos 30(11,45)

2(0,76)

46(17,56)

1(0,38)

79(30,15)

De 2 a 3 Anos 9(3,44)

3(1,15)

21(8,02)

0(0,00)

33(12,60)

De 3 a 4 Anos 7(2,67)

1(0,38)

9(3,44)

0(0,00)

17(6,49)

De 4 a 5 anos 1(0,38)

0(0,00)

6(2,29)

0(0,00)

7(2,67)

TOTAL 119(45,42)

9(3,44)

132(50,38)

2(0,76)

262(100,00)

Nota. Os números entre parênteses correspondem às percentagens em relação ao total da amostra.

A freqüência de cada ramo de empresa e o tempo de atividade são apresentados na Tabela 9.

Pode-se dizer que quase 50% das empresas encerraram suas atividades no primeiro ano, ou

que 78,24% foram extintas até o final do segundo ano, ou que 90,84% de todas elas

desapareceram até o final do terceiro ano e que 97,33% delas não conseguiram sobreviver

mais do que 4 anos.

Das 119 empresas no ramo de serviços, 85,71% não sobreviveram até dois anos. Das 134

empresas do ramo de comércio, 72,73% encerraram no mesmo período. Na indústria, quase

56% dos negócios foram extintos até o segundo ano de atividade. Estes dados parecem

demonstrar que a mortalidade ocorre mais cedo nas empresas de serviços. Realizou-se a

75

análise de correspondência entre estas duas variáveis conforme pode ser observado na Figura

5.

Figura 5 - Análise de correspondência simples para o ramo e o tempo em atividade –

Londrina, 1995/2000

Esta análise parece confirmar a evidência de que o encerramento das atividades ocorre mais

cedo no ramo de serviços seguida pela atividade comercial. A variabilidade desta análise está

sendo explicada com mais de 83%, e permite colocar o ramo como fator a ser considerado

causa da mortalidade das empresas.

O perfil econômico do município, elaborado pela Secretaria de Planejamento de Londrina,

apontou que a maior força econômica ativa do município está nos ramos de serviços e

comércio (LONDRINA, 2001b). Assim sendo, parece ser contraditório que estes ramos sejam

a maior força econômica e, a mesmo tempo, serem aqueles com empresas com menos tempo

de vida conforme a análise da Figura 5.

Para entender ou explicar estes resultados, faz-se necessário associar outras variáveis como o

tamanho, o número de sócios, o volume e participação do capital inicial. Observou-se que a

média de trabalhadores em indústrias é superior à média em serviços e comércio, haja vista o

critério de classificação do tamanho de empresas adotado pelo SEBRAE. Com a análise

76

anterior demonstrando que empresas maiores tem maiores chances de sobrevivência, é

possível considerar que ocorre o mesmo nas indústrias.

As outras evidências são:

a) as empresas de serviços são fáceis de ser criadas e fechadas, por não

precisarem de alto volume em capital inicial. Isto é comprovado pelo

perfil da amostra, em razão do grande número de firmas individuais;

b) as indústrias nesta amostra são as empresas que possuiam um maior

número de sócios. A análise de correspondência da Figura 6 ressaltou

que o número de sócios pode influenciar em sua longevidade;

c) mais da metade das indústrias foram abertas com capital

predominantemente de terceiros. Mais adiante, a análise de

correspondência entre o tempo de atividade e participação no capital

pareceu evidenciar que os negócios com capital de terceiros duraram

mais. Isto pode ter contribuído para a sobrevivência das indústrias.

Do total de 464 pessoas ocupadas nos 262 negócios, 119 eram familiares que trabalhavam em

tempo integral e 83 eram outros empregados com ou sem carteira assinada. Em todas as

empresas, os sócios exerciam alguma função. Constatou-se uma relação de quase dois

trabalhadores por empresa, o que representa um pequeno índice de geração de empregos.

A Tabela 10, por sua vez, mostra o tempo utilizado pelos dirigentes para o planejamento do

negócio antes do início de atividades e seu gênero.

Tabela 10 - Tempo de planejamento dos dirigentes e gênero – Londrina, 1995/2000

TEMPO DE PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO¹GÊNERO Nenhum Até 1 Mês De 2 a 3Meses

De 4 a 6Meses

De 7 a 12Meses

De 1 Ano a1,5 Ano

De 1,5 Anoa 2 Anos

Mais de 2Anos

Masculino 95(36,26)

16(6,11)

17(6,49)

12(4,58)

3(1,15)

0(0,00)

3(1,15)

1(0,38)

Feminino 59(22,52)

24(9,16)

11(4,20)

14(5,34)

5(1,91)

1(0,38)

0(0,00)

1(0,38)

Total 154(58,78)

40(15,27)

28(10,69)

26(9,92)

8(3,05)

1(0,38)

3(1,15)

2(0,76)

Qui-quadrado X²=12,23; Probabilidade P=0,09¹ Tempo utilizado para o planejamento do negócio antes do início de atividades.Nota. Os números entre parênteses correspondem às percentagens em relação ao total da amostra.

77

Aproximadamente 3/5 dos dirigentes responderam que não despenderam nenhum tempo para

o planejamento do negócio. Esta participação demonstra que o desenvolvimento de um

planejamento foi aplicado pela minoria, e a maior parte destes, a fizeram com tempo inferior a

3 meses, ressaltando a pouca importância que os dirigentes deram para o planejamento. Na

Figura 6, realizou-se uma AFC entre o número de sócios e o tempo em atividade.

Figura 6 - Análise de correspondência simples para o número de sócios e o tempo que a

empresa esteve ativa – Londrina, 1995/2000

A Figura 6 evidencia que as empresas com um único sócio-proprietário funcionaram em

média até dois anos no mercado, sendo razoável supor que quanto maior o número de sócios

para estas empresas, maior o tempo permanecido no mercado. A variabilidade desta análise é

explicada em torno de 82%. O índice permitiu considerar que o número de sócios pode

influenciar no tempo de existência das empresas. Uma das explicações para este resultado

talvez seja porque, um negócio com um maior número de sócios, parece ter em média, mais

disponibilidade ou a facilidade de acesso a recursos financeiros para o capital inicial ou

capital de giro.

A análise de correspondência simples entre o tempo em atividade e o tempo de planejamento

que o(s) dirigente(s) despende(ram) antes da abertura da empresa demonstrou que os negócios

com planejamento superior a um ano ficaram ativos em até quatro anos enquanto aqueles com

78

tempo de planejamento inferior não funcionaram mais que três anos. A variabilidade desta

análise está sendo explicada em torno de 50%.

O planejamento está intimamente ligado às demais atividades do processo administrativo

(KOTLER; ARMSTRONG, 1993). Igualmente, é um dos principais elementos para o sucesso

do pequeno negócio (ZIMMERER; SCARBOROUGH, 1994) DOLABELA (1999b).

Entretanto, alguns estudos norte-americanos revelaram que os empreendedores dedicavam

poucos esforços a seu plano de negócios inicial. Em um desses estudos, descobriu-se que os

empreendedores assim agiam para ter mobilidade e capacidade de “dançar conforme a

música”, em razão de ambientes que sofrem mudanças rápidas (BHIDE apud MINZTBERG

et al., 2000). Este comportamento é semelhante ao dos dirigentes, mas não se pode afirmar

que há correlação direta entre perfis, visto que no caso desses entrevistados não se conheceu

as causas do comportamento.

Tabela 11 - Origem da experiência obtida anteriormente pelos dirigentes por gênero –Londrina, 1995/2000

FONTE DA EXPERIÊNCIA ANTERIORGÊNERO Gerente/Dir

OutraEmpresa

EmpregadoOutra

Empresa

Sócio/Prop.Outra

Empresa

Familiar c/NegócioSimilar

Autônomono Ramo

Não PossuíaExperiência Total

Masculino 5(1,91)

39(14,89)

12(4,58)

3(1,15)

14(5,34)

74(28,24)

147(56,11)

Feminino 1(0,38)

19(7,26)

18(6,87)

9(3,44)

24(9,16)

44(16,79)

115(43,89)

TOTAL 6(2,29)

58(22,14)

30(11,45)

12(4,58)

38(14,50)

11845,04)

262(100,00)

Qui-quadrado X²=20,42; Probabilidade P=0,001Nota. Os números entre parênteses correspondem às percentagens em relação ao total da amostra.

Dos entrevistados, 125 afirmaram ter experiência anterior no ramo de negócio escolhido e 19

afirmaram tê-la superficialmente. A fonte desta experiência é apresentada na Tabela 11. Os

dirigentes que não tiveram experiência anterior não estão nesta tabela e perfazem 45,04%.

Este índice é praticamente o mesmo da pesquisa de Alves et al. (1999), segundo a qual 46%

dos entrevistados das empresas extintas, no Estado do Paraná, não tinham experiência ou

conhecimento anterior no ramo de negócio.

O cruzamento com o gênero buscou investigar a possibilidade de diferença entre o homem e a

mulher. Com esta finalidade, efetuou-se o teste “Qui-quadrado” que resultou em 20,42 e

probabilidade 0,001, com nível de significância de 5%, evidenciando que existe diferença

significativa entre gênero e a fonte da experiência anterior. Observa-se uma maior

79

participação das mulheres em experiência anterior que parecem proporcionar mais

independência ao empresário.

No Brasil, alguns estudos buscam investigar possíveis diferenças entre o gênero. Machado

(2000) destacou que a mulher é empreendedora, possuindo uma visão realista do negócio. Ela

demonstrou ser capaz de intensa dedicação, com alto grau de envolvimento, e gosta de

trabalhar as dificuldades de relacionamento, tanto no ambiente familiar quanto externo. Nos

casos em que a mulher iniciou o negócio, [...] “depois da empresa estar constituída, seus

maridos deixaram seus empregos para se tornarem os seus sócios” (GIMENEZ et al., 1998).

Nos empreendimentos formados por casais, detectou-se estilos diferentes de comportamento

entre os gêneros, que são [...] “base da definição de papéis complementares muito bem

estabelecidos (MACHADO; GIMENEZ, 2000a). A fonte da experiência anterior do dirigente

feminino pareceu aproximar-se do perfil da mulher empreendedora.

A maioria dos dirigentes trabalhavam para terceiros antes de montar seu próprio negócio,

sendo que 46,18% trabalhavam como empregados de empresas privadas e 5,73% como

funcionários públicos. São 14,29% os proprietários de outra empresas que juntamente com os

autônomos e os aposentados formam um conjunto de 44.82%. Somente 2,67% responderam

ser estudantes. Estes resultados demonstram um certo equilíbrio de proporção entre os ex-

empregados/funcionários e os demais, levando a desconsiderar uma relação mais profunda

entre o vínculo de trabalho anterior do dirigente e o tempo de atividade das empresas.

No processo de abertura das empresas, os dirigentes recorreram muito mais ao capital próprio

do que ao capital de terceiros. Dos dirigentes que iniciaram as atividades do negócio com

100% de capital próprio estão expressivos 84,73%. A somatória dos que iniciaram com

maioria de capital próprio e aqueles que utilizaram 50% de capital de terceiros está em

12,21%. Os dirigentes que utilizaram 100% do capital de terceiros somados com aqueles que

utilizaram a maioria com capital de terceiros totalizam apenas oito casos, ou seja, 3,05%.

80

Figura 7 - Análise de correspondência simples entre o tempo em atividade e o investimentode capital inicial – Londrina – 1995/2000

As empresas que iniciaram suas atividades com a maior parte ou a totalidade de capital de

terceiros somam oito casos, ou seja, 3,05%. A Figura 7 mostra que as empresas com esta

configuração estiveram mais tempo em atividade (até 5 anos), enquanto que as demais

conseguiram em média até quatro anos de sobrevivência. Apesar do baixo percentual destes

negócios no total da amostra, a variabilidade da análise efetuada está sendo explicada em

torno de 57%. Esta é uma variabilidade aceitável que permite considerar que a participação de

terceiros no capital inicial da empresa pode influenciar com uma existência mais longeva.

Dentre as possibilidades podem explicar este resultado, uma, talvez seja o fato de que as

empresas com capital de terceiros, parecem ter capacidade de acessar um maior volume de

recursos financeiros, para o início do negócio.

A maior sobrevivência de empresas observadas estimula a uma investigação mais

aprofundada nesta variável. Os estudos da formação societária com capital de terceiros

parecem contribuir para o campo do empreendedorismo que estuda a gestão empreendedora.

Eles poderiam sugerir configurações ou práticas para o sucesso empresarial.

81

Tabela 12 - Motivos para abertura do negócio – Londrina, 1995/2000

MOTIVO PARA A ABERTURA DO NEGÓCIO FREQÜÊNCIA % %ACUMULADO

Conhecimento do Ramo de Atividade 24 9,16 9,16

Oportunidade de Negócio 70 26,72 35,88

Falta Oportunidade de Trabalho 76 29,01 64,89

Desejo de Liberdade / Ganhar mais dinheiro 62 23,66 88,55

Realização Profissional 14 5,34 93,89

Disponibilidade de Capital 16 6,11 100,00

TOTAL 262 100,00 100,00

Na análise sobre os motivos para a abertura do negócio, percebeu-se pouca diferença entre as

três primeiras escolhas mais freqüentes que, correspondem a 79,39%, conforme pode ser

observado na Tabela 12. A “falta de oportunidade no trabalho”, apontada com a maior

freqüência, é uma situação circunstancial do dirigente, que parece ter levado-o a empreender.

Alguns estudos demonstram que suas causas mais fortes estão no ambiente econômico-social

do país associado às necessidades do próprio dirigente. O estudo de Santos (1983) apontou

que grande parte dos indivíduos com esta motivação são desempregados ou aposentados que

não têm perspectiva de trabalho profissional. Essas causas estão mais próximas das

necessidades básicas, do que das necessidades de auto-realização do ser humano. Neste

aspecto, os dirigentes com tais necessidades se distanciaram de características do perfil

empreendedor, conforme Drucker (1987) Filion (1991b), Degen (1991) e Dolabela (1999a;

1999b).

Por outro lado, os outros dois motivos mais freqüentes, a oportunidade de negócio e o desejo

de liberdade ou ganhar mais dinheiro, parecem aproximar uma outra parcela dos dirigentes do

perfil empreendedor. São características opostas que não ressaltam uma predominância de

perfil e demonstram um conjunto heterogêneo.

82

A associação direta entre o motivo de abertura da empresa e o tempo em que a mesma esteve

ativa é apresentada na Figura 8. Nesta correspondência, pode-se observar que existe uma

associação entre as empresas ativas até dois anos com aquelas que foram abertas pelos

motivos falta de oportunidade de trabalho, oportunidade de negócio, conhecimento do ramo,

desejo de liberdade ou ganhar mais dinheiro.

Figura 8 - Análise de correspondência simples entre o motivo de abertura do negócioe seu tempo em atividade – Londrina, 1995/2000

Os dirigentes que iniciaram seus negócios por motivo de realização profissional tiveram suas

empresas com até quatro anos em atividade. A variabilidade desta análise está sendo

explicada em torno de 60% e permite considerar que o motivo da abertura do negócio pode

ser aceito como um fator de longevidade ou mortalidade. A motivação pessoal do dirigente

para o negócio talvez explique este resultado. Os empreendedores de sucesso iniciam um

negócio por paixão, por necessidade de se realizar e acabam por gostar da atividade,

assumindo um alto grau de comprometimento com o mesmo (CARVALHO apud

BARBOSA; TEIXEIRA, 2001).

Quase dois terços dos dirigentes não receberam qualquer tipo de apoio para a abertura do

negócio. O apoio “somente da família” obteve mais respostas, com oitenta e um casos, ou

seja, 30,91%. Verifica-se grande diferença deste apoio para o segundo mais citado, que é a

83

parceria com outra empresa (terceirização), mencionados empresas, representando 3,82%.

Houve quatro respostas (1,53%) registradas para incentivos de entidades bancárias, tais como

a redução de taxas para empréstimo, financiamento, a disponibilização ou encaminhamento a

canais de conhecimento, entre outros, e somente um caso (0,38%) para incentivo do governo.

Entende-se que alguns incentivos do governo poderiam ser: a redução de impostos, a

aquisição de terrenos, prêmios institucionalizados e fomento científico.

Figura 9 - Análise de correspondência simples entre o apoio para a abertura donegócio e seu tempo de atividade – Londrina, 1995/2000

Na Figura 9, verifica-se que os dirigentes que não receberam apoio para a abertura do negócio

mantiveram a empresa por até um ano em atividade. Por outro lado, aqueles com apoio

familiar, conseguiram que o negócio sobrevivesse até 3 anos. O baixo índice dos outros tipos

de apoio explica suas posições na figura. A variabilidade desta análise está sendo explicada

em torno de 78%, permitindo considerar o apoio familiar como fator influenciador no tempo

de vida das empresas.

84

A Figura 10 demonstra se os dirigentes realizaram ou encomendaram estudos e pesquisas de

viabilidades técnica, mercadológica, econômico-financeira, ambiental ou responsabilidade

social.

Figura 10 - Distribuição de freqüências da realização de estudos para a viabilidade do

negócio – Londrina, 1995/2000

É expressiva a freqüência para a não realização dos estudos de viabilidades. Verifica-se o

quase total desprezo do dirigente para o levantamento de informações consistentes e

desenvolvimento de ferramentas de apoio à gerência, para iniciar o negócio. Dolabela (1991a,

p.50-60) observa que entre 85% a 95% do sucesso de um empreendimento é composto pelo

“empresariamento” que é o [...] “conhecimento profundo do negócio, dos clientes, dos

fornecedores, da concorrência, das tendências e sinalizações sobre o futuro do produto. E

também da gerência, da administração financeira e, principalmente, do caixa”.

Ante os resultados, ficou evidenciado que a ampla maioria dos dirigentes não fizeram um

“Plano de Negócios”, se entender que plano de negócios contém planejamento e verificação

das viabilidades e estudos imprescindíveis para o conhecimento e abertura do negócio. Sem o

“Plano de Negócios”, aumentam as chances de má gestão, que para Resnik (1991) é o

0,38%6,49%8,02% 4,20%

91,98% 93,51% 95,80% 99,62%

0

50

100

150

200

250

300

PM VEF VT ARS

Freq

üênc

ia

SimNão

PM = Pesquisa de Mercado VEF= Viabilidade Econômico-FinanceiraVT = Viabilidade Técnica ARS= Estudos Ambientais/Responsabilidade Social

85

principal motivo dos empreendimentos brasileiros encerrarem atividades nos dois primeiros

anos. A falta destes estudos apresenta-se como fator da causa mortis destes empreendimentos.

A pesquisa de Bhide (apud Minztberg et al., 2000) parece confirmar esta hipótese, ao indicar

que menos da metade dos empreendedores de 500 empresas de crescimento mais rápido nos

Estados Unidos da América, simplesmente não tinham um plano de negócios.

Foram questionadas as seguintes variáveis da política comercial da empresa: as formas de

prazo de recebimento das vendas; as formas de prazo de pagamento das compras; a taxa de

inadimplência dos clientes; a previsão de vendas; as estratégias para aumentar as vendas; os

concorrentes (produtos e diferencial) e sua comparação com estes; o perfil dos clientes.

No prazo para recebimento das vendas, solicitou-se que o dirigente respondesse distribuindo o

percentual que utilizou em cada forma de prazo. Esta sistemática possibilitou respostas

múltiplas conforme pode ser observado na Tabela 13.

86

Tabela 13 - Distribuição em faixas de percentual nas formas de prazo para recebimento dasvendas – Londrina, 1995/2000

FORMA DE PRAZO PARA RECEBIMENTOVOLUME DEOCORRÊNCIAS DE

RECEBIMENTO¹ À Vista Até 30 Dias Entre 30 e 60Dias

Acima de 60Dias

Outras Formas

25% ou Menos 22(8,40)

53(20,23)

18(6,87)

9(3,44)

2(0,76)

De 26% a 50% 66(25,19)

73(27,86)

20(7,63)

7(2,67)

1(0,38)

De 51% a 75% 18(6,87)

17(6,49)

4(1,53)

3(1,14)

1(0,38)

75% ou Mais 137(52,29)

18(6,87)

4(1,53)

1(0,38)

0(0,00)

Não Utilizou 19(7,25)

101(38,55)

216(82,44)

242(92,37)

258(98,48)

TOTAL 262(100,00)

262(100,00)

262(100,00)

262(100,00)

262(100,00)

¹ Percentual de utilização da forma de prazo para recebimento, segundo os dirigentes.Nota. Os números entre parênteses correspondem às percentagens em relação ao total de respostas observadas na

forma de prazo para recebimento.

A forma de recebimento à vista é a mais largamente utilizada. Na mais alta faixa da coluna

“volume de ocorrências de recebimento”, na Tabela 13, a forma “à vista” é 7,5 vezes superior

à forma “até 30 dias”. Esta, por sua vez, é 4,5 vezes superior à forma “entre 30 e 60 dias”,

demonstrando uma política gerencial de recebimento a curto prazo.

Esta é uma boa política de vendas, já que houve uma preocupação com a liquidez, que em

princípio objetiva permitir mais saúde financeira para o caixa. Os principais fatores relevantes

na gestão do caixa estão representados pela diferença de tempo entre entradas (receitas) e

desembolsos (saídas) de caixa; se todas as “vendas a prazo” forem boas, elas serão iguais às

cobranças; na gestão de Fluxo de Caixa, a preocupação é com a liquidez, capacidade de

pagamento (LEMES JÚNIOR, 1999, p. 238). As análises seguintes irão demonstrar que esta

política careceu de administração financeira e de marketing mais consistente.

Cerca de 47% dos entrevistados responderam que não havia inadimplência para a empresa. As

faixas de inadimplência “até 10%” e “acima de 10%”, registraram exatamente o mesmo

número de respostas: 69, ou seja, 26,34% cada. Esses indicativos permitem considerar que a

política de recebimentos implementada possibilitou boa liquidez.

87

Tabela 14 - Distribuição em faixas de percentual nas formas de prazo para pagamento afornecedores – Londrina, 1995/2000

FORMA DE PRAZO PARA PAGAMENTOVOLUME DEOCORRÊNCIAS DE

PAGAMENTO¹ À Vista Até 30 Dias Entre 30 e 60Dias

Acima de 60Dias

Outras Formas

25% ou Menos 23(8,78)

28(10,69)

12(4,58)

5(1,91)

2(0,76)

De 26% a 50% 38(14,50)

48(18,32)

19(7,25)

7(2,67)

0(0,00)

De 51% a 75% 9(3,44)

4(1,53)

3(1,15)

2(0,76)

0(0,00)

75% ou Mais 137(52,29)

40(15,26)

7(2,67)

0(0,00)

1(0,38)

Não Utilizou 55(20,99)

142(54,20)

221(84,35)

248(94,66)

259(98,86)

TOTAL 262(100,00)

262(100,00)

262(100,00)

262(100,00)

262(100,00)

¹ Percentual de utilização da forma de prazo para pagamento, segundo os dirigentes.Nota. Os números entre parênteses correspondem às percentagens em relação ao total de respostas observadas na

forma de prazo para pagamento.

A apresentação dos prazos para pagamento das compras, com respostas múltiplas, está na

Tabela 14. Pode-se observar que as formas “à vista” e “até 30 dias foram as mais utilizadas,

havendo uma alta freqüência para a não utilização das demais formas, no total de 728

respostas. Ficou evidenciado que as empresas procuraram uma política mais conservadora de

fluxo de caixa, com recebimentos de vendas e financiamento de fornecedores de curto prazo.

O fluxo de caixa é considerado a verdadeira força de micro, pequena ou média empresas

(LEMES JÚNIOR, 1999, p.238; RESNIK, 1991; PREVIDELLI, 1995a).

Verifica-se que uma expressiva maioria (76,72% das empresas) não realizaram previsão de

vendas. Quando realizavam previsão, faziam-na com projeção de pouco tempo, uma vez que

22,14% planejavam até 60 dias de vendas. Somente três negócios realizaram previsões acima

de 180 dias. A previsão de venda é difícil na maioria dos produtos ou serviços. Em geral, a

previsão é mais fácil com [...]

vendas estáveis ou em crescimento, em situação de concorrência estável. Contudo, amaioria dos mercados não tem demanda da empresa e demanda total estáveis, o que fazcom que uma boa previsão seja um fator-chave para o sucesso da empresa. Uma precisãoinsuficiente pode levar a estoques demasiadamente grandes, reduções de preços prejudiciaisou perda de vendas devido à falta de estoques (KOTLER; ARMSTRONG, 1993, p.141).

Destarte, a falta de previsão de vendas nas empresas da amostra é uma prática que pode ser

considerada fator de causa “mortis”. A pesquisa não explicita quais são as causas desta

88

prática, mas algumas prováveis podem ser: a falta de conhecimento para a sua aplicação; o

descaso do dirigente com o planejamento; a falta de controle organizacional; a priorização de

outras atividades na empresa, em detrimento do planejamento.

A Tabela 15 apresenta as estratégias para aumentar as vendas, segundo sua importância para

o dirigente.

Tabela 15 - Estratégias para aumento das vendas, classificadas pelos dirigentes por ordem deimportância – Londrina, 1995/2000

ORDEM DE IMPORTÂNCIA¹ESTRATÉGIA1º 2º 3º 4º Não

UtilizouTotal

Redução de Preços Através daRedução do Lucro

37(14,12)

27(10,31)

15(5,73)

0(0,00)

183(69,84)

262(100,00)

Redução de Preços, Através daRedução dos Custos

13(4,96)

17(6,49)

17(6,49)

0(0,00)

215(82,06)

262(100,00)

Aumentar o Volume de Produção 7(2,67)

5(1,91)

9(3,44)

1(0,38)

240(91,60)

262(100,00)

Investir na Qualidade doServiço/Produto

32(12,21)

22(8,40)

34(12,98)

0(0,00)

174(66,41)

262(100,00)

Investir em Propaganda ePromoções

95(36,26)

35(13,36)

21(8,02)

0(0,00)

111(42,36)

262(100,00)

Buscar Novos Clientes/Mercados 22(8,04)

47(17,94)

32(12,21)

0(0,00)

161(61,45)

262(100,00)

Outra Estratégia² 39(14,88)

4(1,53)

10(3,82)

0(0,00)

209(79,77)

262(100,00)

¹ Não houve respostas para 5º ordem de importância ou após.² Estratégias variadas com freqüências diluídas que não justificaram constar separadamente.Nota. As respostas são múltiplas. Os números entre parênteses correspondem às percentagens em relação ao total

de respostas observadas na estratégia assinalada

As estratégias citadas como mais utilizadas em ordem de importância são “investir em

propaganda e promoções”, “buscar novos clientes ou mercados” e “a redução de preços

através da redução de lucro”. É comum o novo empresário se lembrar de utilizar propaganda e

promoção ou mesmo tentar buscar novos clientes. Elas são estratégias mais presentes no dia-

a-dia do dirigente, vivenciadas por ele na posição de consumidor. Junta-se a isso o seu frágil

conhecimento sobre “marketing”.

Fabricar bons produtos não é o suficiente; as empresas devem fazer mais – informar

consumidores sobre os benefícios do produto e posicioná-los cuidadosamente na mente dos

consumidores. Para isto, é preciso utilizar habilmente as ferramentas de promoção,

89

propaganda e relações públicas (COBRA, 1992; DEGEN, 1989; DOLABELA, 1999a;

FERREIRA, 1995; KOTLER; ARMSTRONG, 1993).

No caso da redução de preços, observa-se que a redução dos lucros foi uma maneira mais

procurada que a redução de custos. Sabe-se que para conseguir a diminuição de preços por

meio da redução de custos, é necessário um bom conhecimento da estrutura de custos da

empresa (KOTLER; ARMSTRONG, 1993; PREVIDELLI, 1995a). É uma tarefa que exige

determinadas qualidades da gestão empresarial, com um razoável nível de complexidade.

Assim, a maior freqüência em opção pela simples redução de lucros pareceu evidenciar que a

redução de custos seria mais difícil para o dirigente, provavelmente devido à falta da estrutura

de custo e à má gestão.

Figura 11 - Nível de conhecimento dos produtos e o diferencial (valor agregado)dos concorrentes – Londrina, 1995/2000

A Figura 11 apresenta a percepção sobre o conhecimento de produtos e o diferencial ou valor

agregado que os dirigentes das empresas tinham em relação aos concorrentes. Eles são

essenciais para a estratégia de posicionamento (KOTLER; ARMSTRONG, 1993) e para o

sistema de informações da gestão de marketing (COBRA, 1992; DEGEN, 1989;

DOLABELA, 1999a; FERREIRA, 1995; KOTLER; ARMSTRONG, 1993; O´BRIEN, 2001).

Pode-se considerar que esta percepção é boa, parecendo demonstrar que eles entenderam a

importância do valor agregado de uma empresa ou produto, para uma administração de

marketing bem sucedida.

20,23%

19,08%56,11%

4,58%Muito Bem Razoavelmente Bem Muito Mal Não Conhecia

90

Em relação aos concorrentes, aproximadamente um terço dos dirigentes responderam que o

negócio oferecia um produto ou atendimento diferenciado para os clientes. As empresas que

apresentaram melhor preço que seus concorrentes somaram 18,32%, enquanto 25,95%

ofereciam o mesmo que a concorrência, independentemente de preço ou qualidade de

produto/atendimento. As demais respostas foram de empresas únicas em seus mercados.

Observa-se que mais da metade das empresas utilizou estratégias de diferenciação ou

posicionamento estudadas por Kotler e Armstrong (1993), cuja análise está demonstrada na

Figura 12. Novamente, o resultado parece confirmar que os dirigentes conhecem a

importância do valor agregado para a empresa em relação ao mercado.

Figura 12 - Análise de correspondência simples na comparação da empresa comos concorrentes e o tempo em que esteve ativa – Londrina,1995/2000

A Figura 12 apresenta a análise de correspondência entre o tempo de atividade da empresa

versus o comparativo da mesma com seus concorrentes. Isso indica que as empresas que

ofereciam ao cliente o mesmo que seus concorrentes, bem como aquelas que atuavam

sozinhas no mercado, encerraram suas atividades até o segundo ano. As demais ficaram ativas

por mais tempo.

91

O melhor desempenho das demais pode ser explicado pela diferenciação em suas estratégicas

de mercado, provavelmente devido a uma ação mais ativa do dirigente. Ao estudar as

estruturas cognitivas adotadas por dirigentes de pequenos negócios no processo de decisões

estratégicas, Gimenez (1997) diferencia a estratégia prospectora e defensiva, tendo como

resultado a influência no surgimento do negócio, sua administração e sucesso ao longo do

tempo. A diferenciação como estratégia de mercado é estimulada pela necessidade de

concorrer, que provoca estratégias de posicionamento, levando as empresas a criar pacotes de

vantagem competitiva (KOTLER; ARMSTRONG, 1993). A análise sugere que as empresas

que utilizam estratégias diferenciadas ou de posicionamento permanecem mais tempo ativas,

uma vez que sua variabilidade está sendo explicada em quase 80%.

Figura 13 - Nível de conhecimento do perfil dos clientes – Londrina, 1995/2000

A Figura 13 mostra o nível de conhecimento do dirigente acerca do perfil de seus clientes:

observa-se que mais de 2/3 dos informantes acreditavam conhecer bem seu público-alvo.

O conhecimento do perfil do cliente é importante para saber que estímulos de marketing

devem ser trabalhados. O estudo de Santos (1983) evidenciou que as empresas com mais

conhecimento de mercado sobrevivem mais.

Neste estudo, pode-se considerar que os dirigentes têm um bom nível de conhecimento do

perfil dos clientes, mas suas empresas foram extintas e aproximadamente 78% dos

encerramentos foram antes do segundo ano. Esta aparente contradição com o estudo de Santos

(1983) pode ser explicada levando-se em conta que o conhecimento do perfil da clientela é

64.12%3.44%

15.65%

16.79%

Muito Bem Razoavelmente Bem Muito Mal Não Conhecia

92

apenas um dos elementos do conhecimento do mercado (KOTLER; ARMSTRONG, 1993).

Isto demonstra que os dirigentes não conseguiram gerir o conhecimento de mercado e,

consequentemente, a importância de conhecer o perfil do cliente pode ter sido suprimida pela

falta de outras informações ou elementos deste conhecimento ressaltados por Kotler e

Armstrong (1993), que também são relevantes.

O conhecimento do perfil dos clientes deve ser utilizado tendo em vista os principais fatores

que influenciam o comportamento do consumidor para se atingir o objetivo de vender mais

(COBRA, 1992; KOTLER; ARMSTRONG, 1993; FERREIRA, 1995).

A análise da Figura 10 aponta para a falta de estudos, pesquisa de mercado e planejamento na

abertura do negócio. Neste ponto, novamente, o dirigente parece não gerir bem a

administração mercadológica para atingir resultados mais positivos.

Valendo-se deste ponto de vista, verifica-se que os dirigentes negligenciaram um

conhecimento mais aprofundado sobre a satisfação de seu cliente. Os dirigentes parecem

saber que é necessário o conhecimento do mercado, mas não conseguem aplicá-lo às práticas

empresariais. Este comportamento não é exclusivo desta pesquisa. Os estudos de Dutra (1982)

com dirigentes de pequenas indústrias no norte do Paraná demostraram práticas semelhantes

entre os dirigentes entrevistados. Diante dessas evidências, há que se considerar que o simples

conhecimento do perfil dos clientes é insuficiente como fator de sucesso.

Na área de produção, os resultados seguintes são aplicáveis somente para a indústria e

serviços. Quanto às instalações produtivas, 73,28% dos entrevistados consideraram ótimas ou

boas e 24,81%, razoáveis. Uma maioria de 70,99% considerou compatíveis com o mercado

tanto os equipamentos quanto a tecnologia empregada. As empresas com tecnologia ou

equipamentos considerados ótimos, de última geração, totalizaram 19,08% enquanto as que

estavam em processo de obsolescência somaram 9,54%.

De acordo com as características da amostra, de minoria no ramo de indústria, percebeu-se

nas entrevistas telefônicas, que as respostas sobre instalações, produção e tecnologia

convergiam de acordo com as necessidades do mercado. Os objetivos da administração de

produção, de materiais, financeira e de informações devem ter suas origens nas necessidades

do cliente (BOWERSOX; CLOSS, 2001; FLEURY et al. 2001; KOTLER; ARMSTRONG,

1993; O´BRIEN, 2001; SLACK,1999). Nas micro e pequenas indústrias, o custo de estrutura

básica para a logística empresarial não é alto, graças às dimensões do negócio. Isto permite

93

acompanhar a concorrência com certa facilidade, possibilitando maior equilíbrio entre as

empresas. Esta razão explica os resultados encontrados.

Figura 14 - Análise de correspondência simples para a qualidade deequipamentos/tecnologia utilizada e o tempo de atividade daempresa – Londrina, 1995/2000

A boa qualidade de equipamentos/tecnologia empregada é também visualizada na Figura 14,

onde se verifica um agrupamento de todas as idades das empresas em torno dos níveis

“ótimo” e “compatível”. Percebeu-se na análise de correspondência que as empresas em

“processo de obsolescência” são aquelas que sobreviveram em torno de um ano. As empresas

que trabalham com processos e tecnologia mais avançados costumam melhorar a eficiência e

a eficácia, tendo mais chances de sucesso (FLEURY et al., 2001; O´BRIEN, 2001; SLACK,

1999). A variabilidade da analise apresenta um nível próximo de 68%, o que permite associar

qualidade tecnológica empregada e tempo de sobrevivência.

Quanto ao comparativo que os dirigentes fizeram da qualidade de seus produtos ou serviços

em relação à concorrência, quase um terço responderam que eram superiores. O índice das

respostas “iguais à concorrência” esteve em 43,89%. Apesar de ser baixo o índice dos

considerados “inferiores”, 21,76% responderam que nunca fizeram tal comparação. É

importante destacar que os ramos de comércio e serviços, que são maioria nesta amostra,

94

geralmente não exigem alto grau de investimento de capital, como na indústria. O alto índice

daqueles que não fizeram comparação vem reforçar o descaso com a busca de informação

gerencial para o conhecimento do mercado, já constatado anteriormente nos resultados de

marketing e também a seguir, com a qualidade do pessoal.

Procurou-se, então, saber o nível de qualidade da mão-de-obra, bem como o investimento

para a sua qualificação e formas de avaliação. Mais de 1/3 da mão-de-obra foi considerada de

“ótima” qualidade, e mais de 50% considerada “boa”, restando 6,87% para “razoável” e

3,82% para “ruim”. O investimento nesta mão-de-obra é baixo se considerado que 70,99%

não investiram e que 8,32% afirmaram não ser necessário investir.

Esta informação indica que os dirigentes sabiam da necessidade de qualificação da mão-de-

obra, entretanto, não deram importância ao fato. A hipótese do descaso com a qualidade do

pessoal pareceu ser reforçada quando se verificou que 79,00% não desenvolvia qualquer tipo

de avaliação de sua mão-de-obra, e que 12,16% realizavam avaliação apenas

esporadicamente.

Aqui também ficou evidenciado que, na gestão empresarial, o dirigente londrinense muitas

vezes detém conhecimentos de senso comum da administração, mas não os aplica em sua

empresa. N década de 1980, o estudo de Dutra (1982) com dirigentes das micro e pequenas

empresas do norte do Paraná apontou comportamento semelhante dos empresários

relativamente à utilização de marketing. Parece que, passados 20 anos, a cultura empresarial

da micro e pequena empresa da região não melhorou neste aspecto, sugerindo que se realize

um programa de aprendizado em âmbito local, para mudar essa mentalidade.

Tabela 16 - Processo de distribuição utilizado – Londrina, 1995/2000

PROCESSO DE DISTRIBUIÇÃO FREQÜÊNCIA % % ACUMULADO

Pela Própria Empresa 89 33,97 33,97

Por Distribuidores Locais/Regionais 2 0,76 34,73

Terceirizados 10 3,82 38,55

De Diversas Maneiras 3 1,15 39,69

Não Existe 158 60,31 100,00

TOTAL 262 100,00 100,00

A Tabela 16 apresenta como era feita a distribuição dos produtos, serviços ou mercadorias. O

processo de distribuição foi considerado “ótimo” por 9,16% das respostas, “bom” por 22,14%

95

e “razoável” por 8,40%. As microempresas, que constituem quase a totalidade desta amostra,

em sua maioria não realizam processo de distribuição.

O gerente das pequenas e médias empresas encontra-se em ambiente mais escasso de

recursos, o que torna difícil manter três funções básicas: conquistar e manter clientes, garantir

a qualidade e assegurar o fluxo de caixa positivo e crescente (DEGEN 1989; DOLABELA,

1999a; DOLABELA, 1999b; RESNIK, 1991; LEMES JÚNIOR, 1999). Ainda que o processo

de distribuição faça parte das funções citadas, pode-se considerar que os dirigentes o tenham

relegado a segundo plano. Um outro aspecto a ser considerado é que aproximadamente 97%

das empresas são do ramo de serviços e comércio, setores que, na micro e pequena empresa,

demonstraram possuir qualidades que comumente não exigem um processo de distribuição ou

logística mais complexo.

Tabela 17 - Critério para contratação de pessoal – Londrina, 1995/2000CRITÉRIO FREQÜÊNCIA % % ACUMULADO

Agência de Emprego 4 1,53 1,53

Sistema Oficial de Emprego (Sempre) 2 0,76 2,29

Anúncios em Veículos de Comunicação 6 2,29 4,58

Indicação de Clientes, Amigos, Outros 56 21,37 25,95

Diversos Critérios 4 1,53 27,48

Não Houve Contratação 190 72,52 100,00

TOTAL 262 100,00 100,00

A Tabela 17 apresenta os critérios que a empresa utilizava para contratar seu pessoal. O

principal critério pode ser explicado pelo alto grau de relacionamento pessoal dos dirigentes,

especialmente em micro e pequenas empresas. Segundo Filion (1991b), Degen (1989) e

Dolabela (1999a; 1999b), os empreendimentos exigem a necessidade de uma rede de

relacionamento, que os empreendedores têm mais facilidade de construir. Ela é facilitada pela

capacidade de liderança do empresário e pelas características do pequeno e médio negócio

(MINTZBERG et al., 2000). Verifica-se que o comportamento do dirigente se aproximou do

perfil empreendedor.

As principais informações financeiras são apresentadas pela Figura 15, que mostra se a

empresa conhecia a estrutura de custos, o seu ponto de equilíbrio e o volume de capital de

giro necessário para tocar o negócio.

96

Figura 15 - Nível de conhecimento sobre a estrutura de custos fixos e variáveis,ponto de equilíbrio e capital de giro necessário – Londrina,1995/2000

A somatória dos percentuais daqueles que conheciam “muito bem” e “razoavelmente bem” a

estrutura de custos ficou em 74,34%. Nas outras duas variáveis computaram-se somatórias

superiores à primeira. Os dirigentes parecem ter um bom nível de conhecimento das três

variáveis da área financeira. Tais conhecimentos mostram-se coerentes e são reforçados pelas

análises anteriores da política de curto prazo para recebimento das vendas ou pagamento dos

fornecedores.

Em razão de sua importância para as finanças, a gestão empreendedora deve despender

grande atenção ao gerenciamento dos recursos financeiros a curto prazo (PREVIDELLI,

1995b). Faz-se necessária uma [...] “disciplina dos gastos, preocupação em assegurar

crescentes entradas e manter sempre reservas financeiras (saldos de caixa para enfrentar

possíveis dificuldades)” (LEMES JÚNIOR, 1999, p.236). É possível que os dirigentes não

tenham sido tão rigorosos com a disciplina neste gerenciamento. Em algumas conversas no

momento da aplicação do questionário, os dirigentes demonstraram certa indisciplina na

gestão de diversas áreas da administração, inclusive a financeira. Mas devido às

características desta pesquisa quantitativa, estas informações não aparecem tão claramente,

sugerindo que se faça uma pesquisa qualitativa para levantá-las. Desta forma, não se pode

concluir que se praticou uma boa gerência financeira de curto prazo.

37,79%38,55%37,02%

40,46%39,31%37,41%

7,63%5,73%9,92%

16,41%15,65% 14,12%

Custos Fixos eVariáveis

Ponto de Equilíbrio Capital de Giro

Perc

entu

al

Muito Bem Razoavelmente Bem Muito Mal Não Conhecia

97

Na tomada de decisão sobre investimentos, mais de 2/3 das empresas fizeram-na por

iniciativa própria do principal dirigente, com 181 respostas. As decisões conjuntas de todos os

sócios corresponderam a 73 respostas. Em apenas sete empresas, verificou-se que a tomada de

decisão sobre os investimentos era através do sócio principal, por aconselhamento do

SEBRAE, ou outras formas.

Tabela 18 - Critério para análise de investimentos – Londrina, 1995/2000

CRITÉRIO FREQÜÊNCIA % %ACUMULADO

Intuição 34 12,98 12,98

Aproveitamento de Oportunidade 31 11,83 24,81

Análise Viabilidade Eco.-Financeira Externa 6 2,29 27,1

Análise Viabilidade Eco.-Financeira Interna¹ 129 49,24 76,34

Outra 62 23,66 100,00

TOTAL 262 100,00 100,00

¹ Realizado internamente pela empresa

A Tabela 18 expõe os critérios para análise de novos investimentos, na qual se pode mais uma

vez verificar que a maioria das decisões foram tomadas exclusivamente pelos dirigentes.

Segundo Minztberg et al. (2000), esta é uma característica da organização centrada no

empreendedor. Previdelli (1995b, p.180) assinala “investir em uma atividade econômica

qualquer representa uma decisão de risco”. Antes de decidir investir, mesmo acreditando em

sua decisão, o empreendedor deve refletir sobre questões como, por exemplo, se o negócio é

viável, ou seja, se permitirá recuperar o capital investido, em quanto tempo recuperará, qual a

rentabilidade do capital aplicado e qual a margem de lucro das vendas (PREVIDELLI,

1995b). A maioria dos dirigentes mostraram-se cautelosos em seus investimentos, em virtude

da maior participação de capital próprio nas empresas.

Das razões para o encerramento das atividades, 35,88% dos dirigentes afirmaram que o

faturamento da empresa tinha estagnado nos últimos doze meses, 25,95% consideraram que o

mesmo estava em queda moderada e 17,18%, em queda acelerada. Outros 17,94% afirmaram

que o faturamento nos últimos doze meses estava em crescimento moderado e 3,05% em

crescimento acelerado. Observa-se que quase 4/5 dos negócios não estavam com faturamento

ascendente e este resultado sugere um aprofundamento dos motivos que são causas deste

cenário. Alguns desses motivos podem ser a falta de conhecimento profundo de mercado

verificada nas análises anteriores, o despreparo empresarial ou a não aplicação dos

conhecimentos de gestão.

98

Sobre o cenário econômico no momento do encerramento das atividades da empresa, 27,86%

dos dirigentes avaliaram que era “ótimo” ou “bom”, enquanto 34,35% avaliaram como sendo

“razoável” e 37,79% consideraram “pessimista”. Não houve forte evidência que pudesse

associar este aspecto conjuntural externo, à extinção das empresas.

Tabela 19 - Assistência/Assessoria de entidade ou profissional, antes de encerrar atividades –Londrina, 1995/2000

ASSISTÊNCIA/ASSESSORIA FREQÜÊNCIA % %ACUMULADO

Associação de Empresas do Ramo 1 0,38 0,38

Contador, Empresa de Consultoria ou Consultor 27 10,31 10,69

SEBRAE 13 4,96 15,65

SENAC/SESI 0 0,00 15,65

IES (Instituições de Ensino Superior) 1 0,38 16,03

Pessoas que Conheciam o Ramo 3 1,15 17,18

Não Procurou 217 82,82 100,00

TOTAL 262 100,00 100,00

Na Tabela 19, pode-se verificar que tipo de assistência ou assessoria foi procurado pela

empresa, antes de encerrar suas atividades. O alto índice de dirigentes que não procuraram

assistência ou assessoria para conduzir seus negócios pode ser fator motivador da

mortalidade, assim como reforça a tese de que não foi pró-ativo para buscar sucesso,

distanciando-se do perfil empreendedor.

A tendência pela procura de contador, consultor ou consultoria verificada nesta pesquisa é

confirmada na pesquisa nacional do SEBRAE. Alves et al. (1999) destacam que tanto as

empresas ativas como as extintas recorreram principalmente ao contador para auxílio na

gerência. A pesquisa dos autores antes mencionados apontou que a procura por este

profissional, no Paraná, foi bem maior nas empresas extintas, em torno de 25%; enquanto nas

empresas ativas girou em torno de 7%. Na mesma pesquisa, as empresas de consultoria ou

consultores obtiveram 32% de participação.

99

Tabela 20 - Auxílio útil para evitar o fechamento – Londrina, 1995/2000

TIPO DE AUXÍLIO FREQÜÊNCIA % % ACUMULADO

Governamental 68 25,95 25,95

Financeiro 68 25,95 51,9

Mercadológico 16 6,11 58,01

Administrativo 37 14,12 72,13

Mão-de-Obra Qualificada 10 3,82 75,95

Tecnológico 5 1,91 77,86

Outro 58 22,14 100,00

TOTAL 262 100,00 100,00

A Tabela 20 expõe os tipos de auxílio úteis para evitar o fechamento da empresa, segundo

seus dirigentes. O auxílio financeiro indicou que provavelmente os dirigentes tiveram

problemas de fluxo de caixa. O despreparo com o planejamento verificado em quase todas as

análises anteriores relacionadas ao assunto é apontado com uma das suas principais causas.

Existe uma disponibilidade razoável de recursos para micro e pequenas empresas. São

expressivos os aportes de numerário vindos do Banco Nacional de Desenvolvimento

Econômico e Social - BNDES para micro, pequenas e médias empresas. O volume destes

recursos tem crescido ano a ano (ver Anexo III). No ano de 2000, a instituição disponibilizou

3 bilhões e 31 milhões de reais somente para micro e pequenas empresas. Para o programa

“Brasil Empreendedor” do SEBRAE, o BNDES disponibilizou 1 bilhão e 428 milhões para a

região sul, excluindo os repasses feitos às instituições financeiras federais, no período entre

outubro de 1999 e setembro de 2001 (BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO

ECONÔMICO SOCIAL, 2002). À medida que os dirigentes não realizam planejamento, ou

plano de negócios, não conseguem ter acesso aos montantes disponíveis nas instituições.

A forte necessidade de auxílio administrativo verificado na Tabela 20 indica que foi uma

provável área carente na empresa, ou seja, uma área com deficiências na gestão empresarial.

Se assim considerar, parece ser uma evidência da falta ou mal direcionamento dos

conhecimentos da ciência administrativa na condução dos negócios. Desta forma, pode-se

ressaltar, assim como nas análises anteriores, que a inadequada ou fraca aplicação dos

conhecimento dos dirigentes sobre gestão é um dos principais fatores de mortalidade do

empreendimento.

100

O pedido por auxílio governamental é confirmado no cenário nacional. A pesquisa do Global

Entrepreneurship Monitor - GEM (REYNOLDS, 2000), que colocou o Brasil em primeiro

lugar em atividade empreendedora, classificou o país com pontuação regular em políticas

governamentais (planos, incentivos, programas de ensino, eventos, câmaras de discussões

etc.). Este é um dos motivos que levam os estudiosos, as instituições da área, as empresas, os

dirigentes e pessoas que apóiam o empreendedorismo brasileiro, a considerarem a

necessidade de um programa nacional de empreendedorismo.

O número de empresas que entraram em concordata, pediram ou tiveram sua falência

requerida, é insignificante. Em 98,86% dos casos, a empresa simplesmente encerrou suas

atividades oficialmente na Prefeitura Municipal de Londrina. A maioria das empresas foi

constituída como “firma individual” ou “sociedade limitada” que, em parte, pode explicar este

resultado.

Figura 16 - Expectativa do dirigente para a abertura de um outro negócio –Londrina, 1995/2000

A Figura 16 apresenta a expectativa do dirigente para abertura de outro negócio, mostrando

que a maioria dos dirigentes não desistiu de criar um novo empreendimento. Isto talvez seja

explicado em parte pela cultura do brasileiro. Filion (1999b) afirma que o Brasil possui uma

das maiores riquezas naturais do mundo e ainda pouco exploradas: a cultura empreendedora

espontânea que incrementa o potencial do empreendedor brasileiro. A pesquisa sobre a

atividade empreendedora mundial, realizada em 21 países pela London Business School, do

15,27%12,59%22,14%

50,00%

Sim, comCerteza

Absoluta

Não, comCerteza

Absoluta

Talvez DaquiAlguns

Meses/Anos

Não TemOpiniãoFormada

Perc

entu

al

101

Reino Unido e do Babson College dos Estados Unidos, em 2000 (REYNOLDS, 2000), que

mostra o Brasil como o país onde há mais gente tentando abrir um negócio, reforça essa tese.

Tabela 21 - Principais motivos do fechamento da empresa, classificados pelos dirigentes emordem de importância – Londrina, 1995/2000

1º MAIS IMPORTANTE 2º MAIS IMPORTANTEMOTIVOS FREQÜÊNCIA % FREQÜÊNCIA %Problemas Particulares 48 (18,32) 18 (6,87)

Falta de Clientes 34 (12,98) 25 (9,54)

Carga Tributária Elevada 25 (9,54) 18 (6,87)

Falta de Crédito 23 (8,78) 8 (3,05)

Concorrência Muito Forte 22 (8,40) 17 (6,49)

Maus Pagadores 13 (4,96) 14 (5,34)

Falta de Conhecimento Técnico 13 (4,96) 13 (4,96)

sobre o Negócio

Crise Econômica 8 (3,05) 28 (10,69)

Falta de Prof. Qualificados 8 (3,05) 6 (2,29)

Oportunidade Extra 7 (2,68) 1 (0,38)

(no Brasil ou Exterior)

Preços Acima do Mercado 5 (1,90) 3 (1,15)

Má Gestão do Capital 4 (1,53) 4 (1,53)

de Giro ou Investimentos

Assalto na Sede 4 (1,53) 2 (0,76)

Instalações Inadequadas 3 (1,15) 4 (1,53)

Qualidade dos Produtos/Serviços 2 (0,76) 3 (1,15)

Ponto de Distribuição ou Ponto 2 (0,76) 2 (0,76)

de Venda (Localização)

Outros 48 (18,32) 24 (9,16)

Nota. Respostas múltiplas.

Detectou-se o principal motivo pelo fechamento da empresa por ordem de importância, obtido

dos dirigentes através de respostas múltiplas. Elaborou-se a Tabela 21, contendo somente os

fatores mais citados como primeiro e segundo mais importantes.

Excetuando-se os motivos por “problemas particulares e “outros”, destacam-se os seguintes

problemas relacionados como mais importantes: falta de clientes; concorrência muito forte;

carga tributária elevada; falta de crédito e crise econômica. Todos eles relacionados à gestão

de marketing e financeiro-fiscal, demonstrando grande insuficiência nestas áreas, também

verificada ao longo dos resultados. A não realização das vendas faz todo o resto perder o

102

sentido, e a empresa estará fadada à morte (ACKEL SOBRINHO, 1999; BOWERSOX;

CLOSS, 2001; FLEURY et al. 2001; KOTLER; ARMSTRONG, 1993; O´BRIEN, 2001;

SLACK, 1999). Na gestão financeira, quando não há dinheiro no momento adequado, a

empresa está fora de seus negócios (LEMES JÚNIOR, 1999; PREVIDELLI, 1995b;

RESNIK, 1991). A distância entre o conhecimento e a prática dos dirigentes pareceu ser um

dos grandes fatores de mortalidade.

Em outro aspecto, após os primeiros resultados conseguidos, verificou-se um expressivo

percentual de 24,82% em “outros” motivos para encerramento. Aqueles com maior freqüência

foram: oportunidade externa à empresa (em outro emprego, em outra localidade ou outro país,

ou para montar outra empresa); assalto na sede do empreendimento; ponto de venda

(localização que não favorece o negócio); ingerência financeira de capital de giro ou alto

custo de investimentos. Após computadas as freqüências destes motivos, visualizada na

Tabela 21, observa-se que eles apresentaram um baixo percentual de ocorrência.

As respostas dos dirigentes para os “outros” motivos restantes são: dedicou-se aos estudos;

considerou o negócio fora dos próprios princípios éticos5; dedicou-se muito tempo à empresa

dificultando a vida particular; dedicou-se pouco tempo à empresa; houve desativação do

ponto comercial (Shopping fechou); faltou confiança em Deus; houve problemas com

fornecedor; perdeu licitação; tinha problemas com a justiça; houve conflito entre sócios;

faltou autoconfiança; faltaram perspectivas futuras; priorizou rotinas, não clientes; vendeu o

negócio e fechou a empresa formalmente; arrendou o negócio; fechou e montou outro

negócio; faltou assessoria empresarial; realizou fusão com outra empresa; houve desperdício

de recursos (excesso).

Apesar de uma expressiva somatória percentual, pode-se perceber que as freqüências destas

causas foram diluídas, devido à sua quantidade. Mesmo assim, observou-se um alto índice de

motivos que podem ser diretamente considerados “razões particulares” que, juntamente com

os “problemas particulares”, somam 39,34%. Isto parece evidenciar que os motivos

“particulares” dos dirigentes são fatores influenciadores na mortalidade das empresas. Então,

pode-se ressaltar que: a) os dirigentes que encerraram as empresas por motivos particulares

não podem ser considerados com perfil de empreendedor; b) os fatores sócio-econômicos são

insuficientes para explicar as razões de sucesso ou fracasso do empreendedor que tem o

5 A empresa foi uma casa de games/jogos. O dirigente observou que o negócio, contribuía para uma condutasocial negativa dos adolescentes, e resolveu encerrar as atividades.

103

indivíduo em si, um dos grandes fatores de mortalidade. Conclui-se, portanto, que o

empreendedorismo é um vasto campo do conhecimento, complexo e dinâmico, difícil de

estudar, compreender e dominar em sua totalidade.

Tabela 22 - Fatores para o sucesso empresarial, classificados pelos dirigentes por ordem deimportância – Londrina, 1995/2000

1º MAIS IMPORTANTE 2º MAIS IMPORTANTEFATORES FREQÜÊNCIA % FREQÜÊNCIA %Utilização de Capital Próprio 93 35,63 57 21,75

Capacidade de Aproveitar 7 2,68 21 8,02

Oportunidades de Negócio

Capacidade do Empresário: Lide- 49 18,77 46 17,56

rança, Criatividade, Perseverança,

etc.

Mercado: Conhecer Bem, Boa 70 26,82 81 30,92

Estratégia de Vendas

Reinvestimento dos Lucros na 8 3,07 11 4,2

Própria Empresa

Terceirização das Atividades Meio 0 0,00 3 1,15

Da Empresa

Ter Acessos a Novas Tecnologias 5 1,92 16 6,11

Equipe de Profissonais Qualificados 4 1,53 3 1,15

Ponto de Distribuição ou de 5 1,92 2 0,76

Venda (Localização)

Outros 20 7,67 15 5,73

Nota. Respostas múltiplas.

A Tabela 22 apresenta os fatores que os dirigentes consideram ser mais importantes para o

sucesso empresarial, classificados por ordem de importância. Essa classificação foi obtida dos

dirigentes com respostas múltiplas, que no resultado total chegou até à 5ª ordem de

importância. A opção pela apresentação somente da primeira e segunda ordens de importância

deveu-se a um critério qualitativo.

Os resultados estão coerentes com o referencial teórico da análise da pesquisa, considerando-

se que os fatores nas áreas financeiras e de marketing podem refletir a preocupação do

dirigente empresarial com suas deficiências neste campo. Especificamente em marketing, o

resultado coincidiu com o estudo de Dutra (1982) em pequenas empresas (indústrias) no norte

104

do Estado do Paraná, as quais apontaram os fatores “pesquisa sobre as necessidades do

consumidor” e “ações dos concorrentes”. Em finanças, os dados parecem evidenciar a

preocupação dos dirigentes em não assumir compromissos com o capital de terceiros.

O grupo “outros” é constituído das seguintes respostas: conhecer bem o negócio; alto

conhecimento técnico do negócio; oferecer produto com qualidade; incentivos e políticas

governamentais; boa administração da gestão financeira; alto conhecimento para planejar;

trabalhar com menos encargos fiscais. Além destes, obteve-se maior freqüência para “possuir

uma equipe de profissionais qualificados” e “uma boa localização do ponto de distribuição ou

de venda”, cujas freqüências também são apresentadas na tabela.

105

Capítulo 5

Conclusão e Considerações Finais

A atividade empreendedora, presente na sociedade desde que o homem começou a se

organizar em grupos, encontra-se em processo de expansão e destaca-se em quase todas as

disciplinas das ciências humanas (FILION, 1999a). Esta área do conhecimento examina o

empreendedor em particular, suas características, suas atividades, os efeitos da sua atuação na

sociedade e na economia, bem como analisa as práticas que dão suporte à gestão ou projetos

das organizações que conduz (FILION, 1999a; PINCHOT III, 1989; SOLOMON;

WINSLOW, 1988). Geralmente os empreendedores têm criado empresas de porte (tamanho)

menor. É inegável a importância das micro e pequenas empresas para a geração de rendas,

empregos, oportunidades e inovação no país (FILION, 1999a; 1999b; LONGENECKER et

al., 1997). O sonho de ter um negócio próprio coloca o brasileiro entre aqueles que têm maior

iniciativa empreendedora em todo o mundo, conforme pesquisa do GEM (REYNOLDS,

2000).

Entretanto, muitos indivíduos não estão preparados para empreender e vêem suas empresas

encerrar suas atividades e seus recursos ser desperdiçados porque parecem estar distantes do

perfil do empreendedor de sucesso. O propósito deste trabalho foi identificar o dirigente que

empreendeu atividades em micro e pequenas empresas, analisar os fatores determinantes da

extinção de seus negócios, para subsidiar conhecimentos que possam auxiliar ou apresentar

formas de criar melhores condições de sucesso empresarial.

Neste caminho, resgataram-se, nesta etapa final do estudo, os objetivos da pesquisa que se

realizou e as conclusões encontradas por meio da análise de dados apresentada anteriormente

em capítulo próprio. Em conformidade com os objetivos, dividiu-se a conclusão em seções,

de forma a discutir separadamente aspectos relacionados com o dirigente das micro e

pequenas empresas extintas entre 1995 e 2000; a configuração das empresas e possíveis

fatores sócio-econômicos inibidores ou propulsores de sobrevivência. Da mesma forma,

fatores relacionados a gestões financeira, mercadológica, de produção, de pessoal e relações

com atributos que caracterizam os dirigentes assim como percepções empresariais e sugestões

no campo do empreendedorismo, também foram analisados e discutidos em profundidade.

106

5.1. O DIRIGENTE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESASEXTINTAS ENTRE 1995 E 2000

Os entrevistados foram dirigentes de 262 micro e pequenas empresas que abriram e

encerraram suas atividades oficialmente, entre 1995 e 2000. Na correlação estatística entre a

escolaridade e os gêneros masculino e feminino, os resultados do teste “Qui-quadrado”

permitiram assegurar que não houve diferença significativa entre estas variáveis. Observou-se

que o grau de instrução dos dirigentes esteve baixo, visto que mais de 1/3 não chegaram ao

segundo grau (ensino médio) e a maioria não o concluiu. A escolaridade não pôde ser

considerada fator de extinção, devido às informações obtidas não terem fornecido evidências

científicas para esta conclusão. Sugere-se a aplicação de outros estudos que possam fornecer

informações adicionais com base, por exemplo, na comparação do nível de instrução desta

amostra com outra amostra de empresas bem sucedidas.

Com maioria acima dos 40 anos, grande parte dos dirigentes eram aposentados. É um

conjunto que está fora da média de idade do empreendedor de sucesso, ou seja, 35 anos,

apontada no estudo de Timmons (1994).

Dentre as razões de maior freqüência que levaram os dirigentes a abrir suas empresas,

algumas estão relacionadas às causas de primeira necessidade e não de auto-realização. O

motivo mais freqüente, a “falta de oportunidade de trabalho”, obteve 29,01% das respostas e

faz parte do tipo de causa acima mencionada. Com relação à variável “motivo para abertura

de negócio”, os informantes que responderam o motivo acima, demonstraram um

distanciamento do perfil empreendedor de sucesso, conforme já abordado no referencial

teórico. Entretanto, grande parte do grupo restante, demonstrou motivos mais próximos da

auto-realização. Verificou-se, então, que o conjunto é heterogêneo não sendo possível traçar

um perfil único para esta variável específica.

Em termos específicos, a Análise Fatorial de Correspondência (AFC)6 da associação entre o

motivo para a abertura do negócio e o tempo em atividade, destacou aqueles que abriram

empresas motivados pela realização profissional, ao conseguirem deixá-las ativas por mais

tempo, permitindo aproximá-los do empreendedor bem sucedido, e considerar o motivo do

dirigente para a abertura um fator de sucesso. O resultado também permitiu reflexões sobre o

6 Instrumento estatístico de análise multivariada (ver introdução do capítulo 4).

107

trabalho do GEM (REYNOLDS, 2000), que abordou duas categorias de razões para abertura

de negócio - o empreendedor oportunista e o empreendedor por necessidade. Embora útil, as

duas dimensões apresentadas naquele estudo, talvez não seja o suficiente para os estudos de

sobrevivência, porque também existe uma outra forte dimensão: a realização profissional.

Cabe observar que os dirigentes possuíam pouca ou nenhuma experiência anterior em

condução de negócios. Nos casos em eram experientes, as mulheres mostraram ter mais

experiência em atividades que dão mais independência ao empresário. Quase a metade dos

dirigentes (46,18%) trabalharam como empregados de empresas privadas antes de iniciar seu

próprio negócio, o que levou a considerar a hipótese que o tipo de vínculo empregatício pode

ser um fator importante. A aplicação científica para testar esta hipótese, talvez possibilite

novas informações, mais seguras ou definitivas quanto a este fator. Deste ponto de vista,

sugere-se a realização de um estudo com dirigentes bem sucedidos, de forma a investigar a

fonte de experiência anterior e permitir a comparação com os dirigentes desta amostra.

A contratação de pessoal existiu em 72,52% dos negócios. Quando isto ocorreu, a maioria

(21,37%) dos dirigentes utilizaram como principal critério “indicação de clientes, amigos e

outros”. A aplicação deste tipo de critério no meio empresarial exige algumas qualidades

empreendedoras, especialmente uma “rede de relacionamento interpessoal”, que auxilia no

alcance dos resultados pretendidos. Ao considerar esta qualidade como a mais importante para

o critério de maior freqüência, pode-se concluir que a atitude dos respondentes aproxima-os

do perfil do empreendedor, discutido no referencial teórico.

5.2. A CONFIGURAÇÃO DAS EMPRESAS E POSSÍVEIS FATORESSÓCIO-ECONÔMICOS INIBIDORES OU PROPULSORES DESOBREVIVÊNCIA

Na análise desenvolvida, as empresas foram assim distribuídas segundo a atividade

econômica: Serviços, 45,42%; Indústria 3,44% e Comércio, 51,14%. Observou-se que a baixa

participação do ramo “indústria” deveu-se ao perfil econômico do município, principalmente

às características da amostra, composta de micro e pequenas empresas, sendo a maioria

configurada juridicamente como “firma individual”. Os ramos de serviços e comércio

parecem possuir variáveis que atraíram mais os dirigentes criadores de micro e pequenos

108

empreendimentos. Entre estas há algumas variáveis cujas características pareceram contribuir

para o cenário analisado: a facilidade de abertura e de encerramento, menor necessidade de

número de trabalhadores, investimento inicial mais baixo, tecnologia de baixa complexidade.

Estas atividades são mais comumente encontradas em micro e pequenos negócios o que

também se confirmou nas pesquisas de Vale et al. (1999), Bedê e Azzoni (1999) e Alves et al.

(1999). A Análise Fatorial de Correspondência (AFC), permitiu verificar que as empresas do

ramo de serviços encerraram suas atividades mais cedo. O ramo de indústria foi o mais

longevo.

Pelos dados da pesquisa, a quase totalidade dos negócios foram classificados como micro

empresas, segundo critério de pessoas empregadas do SEBRAE (2001). Observou-se a forte

participação na amostra das empresas de menor porte (tamanho em pessoas empregadas), ou

seja, das micro empresas em relação às pequenas empresas. Este fato levou a considerar que o

porte é um provável fator de sobrevivência. Os resultados apresentados por Alves et al. (1999)

foram semelhantes, com conclusões mais definitivas do porte como fator de longevidade dos

negócios.

As empresas com maior número de sócios estiveram mais tempo abertas. Isto sugere que se

realizem pesquisas qualitativas para identificar se as causas relacionadas ao maior número de

sócios podem influenciar positivamente na maturidade empresarial. Talvez estudos sobre a

sinergia de conhecimento e trabalho, e a maior responsabilidade para com o patrimônio

alheio, para conduzir a resultados mais objetivos.

A composição do capital inicial das empresas foi predominantemente originária do próprio

dirigente. Por outro lado, na correlação estatística entre o capital de terceiros e o tempo de

atividade, a análise fatorial apontou que a primeira variável – capital de terceiros – teve maior

ocorrência nas empresas com mais tempo de atividade, o que permitiu considerá-la um

possível fator de sobrevivência, que precisa ser comprovado em uma averiguação mais

aprofundada.

O apoio familiar recebido pelo dirigente mostrou-se outro fator importante. A análise

multivariada entre as variáveis “apoio recebido” e “tempo em atividade” ressaltou que as

empresas dos dirigentes que receberam este tipo de apoio (30,91%) foram um pouco mais

longevas, e conseguiram alcançar até 3 anos de vida. O resultado apresentou um forte indício

de que o apoio familiar seja de grande importância para a sobrevivência empresarial. Ele

109

pareceu estar em conformidade com alguns estudos do referencial teórico que apresentaram

conclusão semelhante.

A realização de um planejamento para a abertura da empresa ou plano de negócios é

inexpressiva. Em termos de tempo despendido para a sua elaboração, aproximadamente 3/5

dos dirigentes não o fez, e a maioria dos empresários que fizeram (25,96%), não

ultrapassaram três meses para desenvolver o trabalho. Esta situação mostrou que a atitude do

dirigente foi diferente do “padrão de excelência” do empreendedor apresentado no Quadro 6.

No caso das empresas com planejamento, observou-se por meio da análise fatorial, que

aquelas com mais tempo de planejamento permanecerem mais tempo ativas. A realização de

estudos e planejamento foi assim considerada fator de sobrevivência das empresas. Uma

futura investigação mais aprofundada sobre os motivos deste comportamento (por exemplo,

verificar hipóteses sobre a idéia dos benefícios que o planejamento pode trazer, a relevância

dada ao assunto, o conhecimento da administração do dirigente ou apoio recebido, o tempo

disponível para esta prática, a disposição, etc.) poderá dar mais elementos para os programas

empreendedores na região.

5.3. FATORES DA GESTÃO DE FINANÇAS, MARKETING,PRODUÇÃO, PESSOAL E RELAÇÕES COM ATRIBUTOS QUECARACTERIZAM OS DIRIGENTES

A pesquisa possibilitou analisar variáveis da gestão mercadológica, financeira, do pessoal e da

produção de bens ou serviços. No aspecto financeiro, predominou nas respostas um bom

conhecimento da estrutura de custos, ponto de equilíbrio e volume de capital de giro. As

empresas procuraram uma política mais conservadora, com uma tática de vendas que

privilegiou a liquidez (com vendas à vista e a curtíssimo prazo), um baixo índice de

inadimplência e a maioria dos pagamentos aos fornecedores à vista ou em até 30 dias.

Entretanto, o gerenciamento dos recursos de curto prazo pareceu não ter sido eficiente, com

algumas evidências de que a gestão de caixa não foi previsional7, consistente ou pragmática.

Uma destas evidências foi demonstrada pelo número de respostas considerando o auxílio útil

7 A gestão do caixa deve se preocupar em administrar os recursos futuros, valendo-se de previsões da funçãogerencial (PREVIDELLI, 1995a).

110

para evitar o encerramento. O auxílio financeiro apareceu em primeiro lugar, juntamente com

o governamental. Outra evidência foi observada pelo fato de que o BNDES tem

disponibilizado nos últimos anos um razoável montante de recursos financeiros para pequenas

e médias empresas, mas a falta de planejamento ou do plano de negócios, impossibilita este

acesso. Assim, a falta de rigor ou de aplicação racional no gerenciamento dos recursos a curto

prazo pareceu contribuir com a extinção dos negócios.

Na área mercadológica ocorreu algo semelhante, uma expressiva maioria não realizou

previsão de vendas. Esta suspeita de indisciplina do gerenciamento é reforçada por algumas

conversas informais ocorridas no momento da aplicação do questionário. Desta forma, pode-

se sugerir um estudo mais aprofundado na área financeira de natureza qualitativa, para

detectar as razões deste comportamento empresarial.

Como estratégia para aumento de vendas, verificou-se que as mais utilizadas são propaganda

e promoções, busca de novos clientes/mercados e redução de preços através da redução de

lucro. Esses itens foram considerados mais importantes do que a qualidade do produto ou

serviço. A qualidade que era até recentemente uma das principais estratégias adotada pelas

empresas para aumentar vendas, parece ter perdido força, o que talvez seja indício de uma

mudança de consciência ou visão: percebeu-se que a oferta de qualidade, apenas, não é o

suficiente no mercado competitivo. Esta consideração, porém, precisa ser investigada em

novos estudos. Em termos de estratégia para redução de preços, o método da redução do lucro

foi mais utilizado que a redução de custos. A primeira opção pareceu ser mais interessante aos

dirigentes, provavelmente por ser menos trabalhosa ou mesmo mais fácil, em razão de que a

outra exige um bom conhecimento da estrutura de custos da empresa. O fato também pareceu

ser uma conseqüência da falta de estrutura e de má gestão das empresas.

Boa parte dos dirigentes afirmaram conhecer o diferencial dos concorrentes e também

consideraram que a empresa oferecia um produto diferenciado em relação às demais. Também

se observaram estratégias de diferenciação ou posicionamento de marketing, parecendo

confirmar que os empresários pesquisados conheciam a importância do valor agregado de um

produto ou mesmo do negócio. No mesmo sentido, as empresas com estratégias diferenciadas

ficaram mais tempo ativas, o que levou a considerá-las fator propulsor dos negócios.

A maioria dos dirigentes avaliaram que possuíam um bom nível de conhecimento do perfil de

seus clientes. Entretanto, o estudo apresentou evidências de que em sua gestão, eles não

111

conseguiram aproveitar ou aplicar de forma eficaz esta e outras variáveis do conhecimento

discutidas por Kotler e Armstrong (1993). De acordo com a análise, conhecer o perfil do

cliente, é um dos elementos do conhecimento do mercado que precisa ser utilizado

eficazmente para uma gestão bem sucedida.

No caso das indústrias e empresas de serviços, as instalações, produção e tecnologia foram

decididas conforme as necessidades do mercado. Assim, as empresas procuraram trabalhar

com um bom nível de qualidade. É importante observar que na Análise Fatorial de

Correspondência (AFC), as empresas com tecnologia ou equipamentos em “processo de

obsolescência” sobreviveram em torno de um ano. Este resultado permitiu associar a

qualidade tecnológica empregada como fator de sobrevivência empresarial.

Com vistas à qualidade dos produtos e serviços, pouco mais de 20% dos negócios não fizeram

comparação com os concorrentes. Este índice foi considerado relativamente alto,

demonstrando a pouca importância que recebeu dos dirigentes o que pode ser caracterizado

como descaso ou negligência empresarial. No que diz respeito à qualidade de mão-de-obra,

em termos de importância dada a esta variável, ocorreu fato semelhante, uma vez que a

expressiva maioria (70,99%) das empresas não investiram nesta área. Também se verificou

resultado semelhante na avaliação de pessoal, não utilizada pela maioria das empresas

(79,00%). Em suma, concluiu-se que os dirigentes não deram a importância necessária a

variáveis relevantes para o sucesso empresarial, podendo ser esta uma das causas da

mortalidade.

Ao focalizar o processo de distribuição, na maioria das respostas (60,31%) foi assinalada a

alternativa “não houve”, o que pode ser explicado devido às características das empresas de

serviços e comércio, que não exigem alto nível de complexidade administrativa. Nas

empresas pesquisadas, ele foi relegado a segundo plano.

Nas áreas pesquisadas, evidenciou-se que os dirigentes têm algum conhecimento sobre

aspectos ou elementos importantes para uma boa gestão, mas sua aplicação ou aproveitamento

na prática é insuficiente. O faturamento da maioria foi decrescente no último ano e a

necessidade de auxílio administrativo, apontada pelos dirigentes como forma de evitar o

encerramento da empresa, com quase 15% das respostas, também ressaltou a ineficiência da

gerência nos negócios. Além disso, houve um baixo índice de procura (5,34%) por assessoria

ou assistência de organizações especializadas, como por exemplo, o SEBRAE ou instituições

112

de ensino superior, antes de encerrar o negócio. A falta de adequada implementação dos

conhecimentos da administração na gestão empresarial, ou seja, a incapacidade de aliar estes

conhecimentos à prática, foi considerada como fator de mortalidade das empresas. O estudo

anterior de Dutra (1982) sobre dirigentes de micro e pequenas empresas norte paranaenses,

apontaram resultados semelhantes, indicando que a atitude ou comportamento empresarial

pouco mudou. Perante esta situação, foi evidenciado que os programas de empreendedorismo

encontraram obstáculos não superados, que parecem ser de âmbito cultural, apesar dos

esforços para desenvolver a ação empreendedorial, e de significativo avanço alcançado desde

a década de 1980. Isto também sugeriu a realização de um programa de aprendizado em

âmbito local para mudar esta cultura.

5.4. PERCEPÇÕES EMPRESARIAIS E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em termos gerais, na análise dos principais motivos de encerramento das atividades das

empresas, verificou-se um alto índice (quase 40%) de motivos que podem ser considerados

pessoais ou de “razões particulares”. Estas razões (listadas na análise da tabela 21 - capítulo

4), foram variáveis que se apresentaram com sentido oposto às qualidades da atitude

empreendedora bem sucedida, resgatada no referencial teórico. O resultado confirmou que os

dirigentes não podem ser considerados com características do empreendedor de sucesso.

Concluiu-se também que os fatores sócio-econômicos são insuficientes para explicar razões

de sucesso ou fracasso empresarial, sendo necessário associá-los a outros elementos como,

por exemplo, ao próprio perfil psicológico do empreendedor.

Nos fatores de sucesso empresarial, os dirigentes apontaram primeiramente a utilização de

capital próprio. O resultado contradiz este estudo que anteriormente apontou maior

longevidade para empresas com capital de terceiros. Em segundo lugar, eles indicaram o

conhecimento de mercado e, em terceiro, aspectos relacionados ao perfil e capacidade do

empresário.

Em relação a todos os fatores de gestão, faz-se necessário que os empresários de micro e

pequenos negócios busquem maior capacitação gerencial, disponibilizando mais tempo e se

preparando para empreender, tendo em vista o sucesso empresarial. É preciso desenvolver

113

uma avaliação de suas características pessoais, suas capacidades, pontos fortes e fracos para

que possam identificar-se com o negócio e explorar melhor suas potencialidades. Em termos

de aprendizado por meio do ensino empreendedorial atual, alguns avanços são observados

com o surgimento de novas metodologias ou abordagens que despertam aspectos do

empreendedor de sucesso, o que contribui com o processo.

Na busca deste sucesso, o indivíduo que empreende deve realizar uma prospecção sobre o seu

ramo, negócio e condições ambientais. O planejamento ou plano de negócio demonstrou ser a

ferramenta mais importante para a abertura da empresa. Após colocar o empreendimento em

curso, e no momento em que estiver conduzindo o negócio, é preciso que o dirigente

desenvolva uma atitude gerencialmente mais responsável e racional, e que também procure

investir no próprio aprendizado dos conhecimentos de gestão.

Conforme observou-se na seção 5.3, os obstáculos de ordem cultural talvez sejam um dos

mais importantes pontos críticos, e merecem especial atenção. Em geral, pode-se considerar

que o sistema educacional não está entendendo este processo. Filion (1999b) propôs o

desenvolvimento do potencial empreendedor, deste a infância e em todos os níveis

educacionais. Estes aspectos juntos, sugerem a realização de novos estudos com base

científica para levantar a atual situação do ensino brasileiro de empreendedorismo e

proporcionar alternativas para um aprendizado mais eficaz.

Para os programas de empreendedorismo, face às dificuldades dos dirigentes notadamente na

função gerencial, é preciso elaborar estratégias de forma a eliminar possíveis barreiras psico-

sociais que os futuros empreendedores enfrentam no aprendizado das técnicas empresariais.

Nas assessorias de natural influência na vida organizacional como a contabilidade (mais

citada na amostra), sugere-se criar mecanismos de estímulo e aprendizado de aspectos do

sucesso empreendedorial, orientando-se o novo empreendedor quanto aos meios para obtê-

los. Por outro lado, sugere-se que as instituições especializadas de apoio (SEBRAE,

Instituições de Ensino Superior, associações de apoio, etc.) também desenvolvam estratégias

mais agressivas junto ao potencial empreendedor, com a finalidade de aumentar a procura por

estas organizações, para melhor orientá-los.

Este conjunto de proposições e considerações visam a oferecer elementos para que o

empreendedor da micro e pequena empresa possa iniciar ou conduzir o seu negócio em

condições mais favoráveis para o sucesso empresarial. Ele oferece informações que

114

possibilitam melhor explorar ou incrementar ações positivas para o desenvolvimento

empreendedorial, sobretudo para futuros dirigentes empreendedores, órgãos públicos,

instituições de apoio, pessoas e organizações interessadas.

Na esfera acadêmica, o estudo apresenta novos indícios dos fatores de mortalidade nos micro

e pequenos negócios e, por outro lado, consolida outros fatores encontrados em estudos

semelhantes. No processo de tratamento estatístico dos dados em particular utilizou-se de uma

ferramenta de análise estatística pouco comum em estudos da área social aplicada, a Análise

Fatorial por Correspondência. O método fatorial foi efetuado com a associação de duas

variáveis e aplicação gráfica bidimensional, tomando-se por base o procedimento de análise

dos componentes principais, conforme Bouroche e Saporta (1980). Este recurso demonstrou

alto nível de aplicabilidade e eficácia como procedimento metodológico.

Finalmente, abre possibilidades para novos estudos quantitativos, especialmente para

comparar estes dirigentes com dirigentes de empresas sobreviventes, e também para estudos

qualitativos, a identificar causas que influenciam estes fatores.

115

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121

ANEXOS

ANEXO I – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPAPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPAPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPAPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPAUNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA – UELUNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ – UEM

Centros de Ciências Sociais AplicadasDepartamentos de Administração

Mestrado em Administração

Prezado(a) Senhor(a),

Este questionário é parte de um trabalho empírico que busca conhecer as causas reais da

mortalidade das micro e pequenas empresas londrinenses no período entre 1995 e 2000. Ao

preenchê-lo, o senhor estará prestando uma grande contribuição à UEL, UEM, à comunidade

empresarial, aos futuros empresários da nossa cidade e região, bem como, aos profissionais da área

de Administração. Assim, o resultado não tem como objetivo julgar seu desempenho. Pretende-se,

que as informações prestadas possam contribuir para melhores práticas da gestão das micro e

pequenas empresas que venham a se estabelecer em Londrina. É importante lembrar que quantomais fidedignos forem os dados aqui apresentados, maior será a contribuição que estará sendo

oferecida para os objetivos propostos para o presente estudo.

Nossos agradecimentos antecipados.

José de Jesus PrevidelliPesquisador do CNPq, Professor Associado do Departamento de Administração da UniversidadeEstadual de Maringá, Doutor em Administração pela FEA/USP;e-mail: j2previdelli@uem.br

Ivan de Souza DutraAdministrador de Empresas, Mestrando em Administração pelo PPA UEL/UEM;e-mail: ivansdutra@bol.com.br

122

Questionário no

1. IDENTIFICAÇÃO1.1. Fone: ______________________1.2. Razão Social: ___________________________________________________________

1.3. Nome Fantasia: _________________________________________________________1.4. Ramo de Atividade: (Especificar a Atividade Dentro do Setor)1.4.1. Serviços (____________________________________________________________)1.4.2. Indústria (____________________________________________________________)1.4.3. Comércio varejista (____________________________________________________)1.4.4. Comércio atacadista (___________________________________________________)1.4.5. Agropecuária (________________________________________________________)1.5.Data da Criação: / /1.6.Data do Encerramento (*): / /

1.7. Porte da empresa: número de pessoas ocupadas na época de funcionamento da empresa.1.7.1 sócios/proprietários1.7.2 familiares que trabalham na empresa em tempo integral1.7.3 outros empregados (com ou sem carteira assinada)1.7.4 TOTAL

2. INFORMAÇÕES SOBRE O EMPREENDIMENTO/DIRIGENTE

- NAS QUESTÕES ABAIXO, MARCAR SOMENTE UMA ALTERNATIVA -

2.1. Sexo: 1 ( ) masculino 2 ( ) Feminino

2.2.Idade:2.2.1. ( ) de 18 a 24 2.2.2. ( ) de 25 a 292.2.3. ( ) de 30 a 39 2.2.4. ( ) de 40 a 492.2.5. ( ) 50 e mais

2.3.Grau de escolaridade do principal dirigente:2.3.1. ( ) até o 1º grau incompleto 2.3.2. ( ) 1º grau completo2.3.3. ( ) 2º grau incompleto 2.3.4. ( ) 2º grau completo2.3.5. ( ) Superior incompleto 2.3.6. ( ) Superior completo2.3.7 ( ) Pós-graduação

2.4. Quanto tempo foi utilizado para o PLANEJAMENTO do negócio antes do início de atividades do mesmo? ____ meses ou ____ dias.

2.5. O senhor ou algum dos sócios possuia(m) experiência anterior no ramo de negócio escolhido:2.5.1. ( ) Sim 2.5.2. ( ) Não 2.5.3. ( ) Superficialmente

2.6. Se respondeu “sim” ou “superficialmente” na questão anterior, obteve como:2.6.1. ( ) diretor/gerente de outra empresa 2.6.2. ( ) empregado de outra empresa2.6.3. ( ) sócio/proprietário de outra empresa 2.6.4. ( ) alguém na família tinha um negócio similar2.6.5. ( ) trabalhava como autônomo no ramo

2.7.Qual atividade do principal dirigente exercia antes de montar este negócio:2.7.1. ( ) Estudante 2.7.2. ( ) Funcionário público2.7.3. ( ) Empregado de empresa privada 2.7.4. ( ) Autônomo2.7.5. ( ) Proprietário de outra empresa 2.7.6. ( ) Aposentado2.7.7. ( ) Outra. ________________________________________________

2.8. A empresa iniciou suas atividades com:2.8.1. ( ) 100% de capital próprio 2.8.2. ( ) 100% de capital de terceiros2.8.3. ( ) 50% capital próprio e 50% cap. de terceiros 2.8.4. ( ) Maior parte com capital próprio2.8.5. ( ) maior parte com capital de terceiros

2.9. Antes de iniciar as atividades, o senhor:SIM NÃO

2.9.1. Realizou/encomendou pesquisa de mercado ( ) ( )2.9.2. Realizou/encomendou estudos de viabilidade econômico-financeira do negócio ( ) ( )2.9.3. Realizou/encomendou estudos de viabilidade técnica do negócio ( ) ( )2.9.4. Realizou estudos ambientais ou de responsabilidade social ( ) ( )

123

2.10. Qual era a experiência empresarial do principal dirigente antes de iniciar esta atividade:2.10.1. ( ) Nenhuma (ex. primeiro negócio) 2.10.2. ( ) Razoável (ex. já tinha trabalhado nesta

atividade como empregado)2.10.3. ( ) Boa (ex. já tinha trabalhado e/ou já tinha

tido experiência como empresário)2.10.4. ( ) Excelente (ex. já tinha tido experiência(s)

bem sucedida(s) com outro(s) negócio(s))

2.11. Qual foi o principal motivo que o levou a abertura do negócio:2.11.1. ( ) Conhecimento do ramo de atividade 2.11.2. ( ) Oportunidade de negócio2.11.3. ( ) Falta de oportunidade de trabalho 2.11.4. ( ) Desejo de liberdade e vontade de ganhar

mais dinheiro2.11.5. ( ) Realização profissional 2.11.6. ( ) Disponibilidade de capital2.11.7. ( ) Outra.________________________________________________________

2.12. Houve algum apoio à abertura do negócio:2.12.1. ( ) Nenhum 2.12.2. ( ) somente da família2.12.3. ( ) Incentivo do governo (redução de

impostos, compra de terrenos, etc.)2.12.4. ( ) Parceria com outra empresa

(terceirização, por exemplo)

2.12.5. ( ) Incentivo de entidades bancárias (redução de taxas p/ empréstimo, financ., etc.)2.12.6. ( ) Outro.________________________________________________________

- NAS QUESTÕES ABAIXO, MARCAR A(S) ALTERNATIVA(S) CORRESPONTE(S) -(MÚLTIPLA)

3. POLÍTICA COMERCIAL DA EMPRESA

3.1. O prazo de recebimento das vendas era (em percentual):3.1.1. À vista :______(%) 3.1.2. Até 30 dias :______(%)3.1.3. Entre 30 e 60 dias :______(%) 3.1.4. Acima de 60 dias :______(%)3.1.5. Outras formas ( ) :______(%)

3.2. A taxa de inadimplência dos clientes da empresa era:3.2.1. ( ) Até 10% 3.2.2. ( ) Acima de 10%3.2.3. ( ) Não tinha inadimplência

3.3. O prazo de pagamento das compras era (em percentual):3.3.1. À vista :______(%) 3.3.2. Até 30 dias :______(%)3.3.3. Entre 30 e 60 dias :______(%) 3.3.4. Acima de 60 dias :______(%)3.3.5. Outras formas ( ) :______(%)

3.4. A empresa fazia previsão de vendas:3.4.1. ( ) Sim, para os próximos 90 dias 3.4.2. ( ) Sim, p/ os próximos 180 dias3.4.3. ( ) Sim, p/ os próximos 12 meses ou mais 3.4.4. ( ) Não

3.5. Quais eram, por ordem de importância, as estratégias para aumentar as vendas:(Assinale pela Ordem de Importância: ex.: 1º, 2º, 3º...)

3.5.1. ( ) Reduzir os preços, através de uma redução da margem de lucro3.5.2. ( ) Reduzir os preços, através de uma redução dos custos3.5.3. ( ) Aumentar o volume de produção 3.5.4. ( ) Investir na qualidade do produto/serviço3.5.5. ( ) Investir em propaganda e promoções 3.5.6. ( ) Buscar novos clientes/mercados3.5.7. ( ) Outra. Especificar;___________________________________________________________

- NAS QUESTÕES ABAIXO, MARCAR SOMENTE UMA ALTERNATIVA -

3.6. Em relação aos concorrentes, a empresa:3.6.1. ( ) Era a única no mercado onde atuava 3.6.2. ( ) Oferecia ao seu cliente o mesmo que o

concorrente3.6.3. ( ) Oferecia produtos e/ou atendimento diferenciado de seus concorrentes3.6.4. ( ) Apresentava um melhor preço em relação ao concorrente

3.7.A empresa conhecia os produtos e o diferencial (valor agregado) dos concorrentes:3.7.1. ( ) Conhecia muito bem 3.7.2. ( ) Conhecia razoavelmente bem3.7.3. ( ) Conhecia muito mal 3.7.4. ( ) Não conhecia

3.8. A empresa conhecia o perfil ou os hábitos de seus clientes:3.8.1. ( ) Conhecia muito bem 3.8.2. ( ) Conhecia razoavelmente bem3.8.3. ( ) Conhecia muito mal 3.8.4. ( ) Não conhecia

124

4. INFORMAÇÕES SOBRE A PRODUÇÃO (Indústria e Serviços)

4.1. A tecnologia/Equipamentos utilizados eram:4.1.1. ( ) Ótima (a mais moderna) 4.1.2. ( ) Compatível com o mercado4.1.3. ( ) Em processo de obsolescência 4.1.4. ( ) Totalmente obsoleta

4.2. As instalações produtivas poderiam ser consideradas:4.2.1. ( ) Ótimas 4.2.2. ( ) Boas4.2.3. ( ) Razoáveis 4.2.4. ( ) Ruins

4.3. A qualidade dos produtos/serviços quando comparados com a concorrência eram:4.3.1. ( ) Superiores 4.3.2. ( ) Iguais4.3.3. ( ) Inferiores 4.3.4. ( ) Nunca foram comparadas

4.4. O processo de distribuição dos produtos/serviços/mercadorias eram feitos por:4.4.1. ( ) Pela própria empresa 4.4.2. ( ) Por distribuidores locais/regionais4.4.3. ( ) Foram terceirizados 4.4.4. ( ) De várias maneiras4.4.5. ( ) Não existe processo de distribuição

4.5. Este processo de distribuição poderia ser considerado:4.5.1. ( ) Ótimo 4.5.2. ( ) Bom4.5.3. ( ) Razoável 4.5.4. ( ) Ruim

5. INFORMAÇÕES SOBRE OS RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA

5.1. A mão-de-obra utilizada era:5.1.1. ( ) Ótima 5.1.2. ( ) Boa5.1.3. ( ) Razoável 5.1.4. ( ) Ruim

5.2. Houve investimento para qualificação da mão-de-obra:5.2.1. ( ) Sim 5.2.2. ( ) Não 5.2.3. ( ) Não era necessário

5.3. A empresa desenvolvia algum tipo de avaliação do seu pessoal:5.3.1. ( ) Esporadicamente 5.3.2. ( ) Não5.3.3. ( ) Existia uma política formalizada de avaliação e desempenho

5.4. A empresa utilizava-se de qual critério para contratar seu pessoal:5.4.1. ( ) Agência de emprego 5.4.2. ( ) Sistema oficial de emprego (Ag. Trabalhador)5.4.3. ( ) Anúncio em veículos de comunicação 5.4.4. ( ) Indicação de clientes, amigos, outros5.4.5. ( ) Diversos critérios 5.4.6. ( ) Não houve contratação

6. INFORMAÇÕES FINANCEIRAS

6.1. A empresa conhecia sua estrutura de custos fixos e variáveis:6.1.1. ( ) Conhecia muito bem 6.1.2. ( ) Conhecia razoavelmente bem6.1.3. ( ) Conhecia muito mal 6.1.4. ( ) Não conhecia

6.2. A empresa conhecia o volume mínimo de operação para atingir seu ponto de equilíbrio:6.2.1. ( ) Conhecia muito bem 6.2.2. ( ) Conhecia razoavelmente bem6.2.3. ( ) Conhecia muito mal 6.2.4. ( ) Não conhecia

6.3. A empresa conhecia o volume de capital de giro necessário para tocar o negócio:6.3.1. ( ) Conhecia muito bem 6.3.2. ( ) Conhecia razoavelmente bem6.3.3. ( ) Conhecia muito mal 6.3.4. ( ) Não conhecia

6.4. Quem tomava as decisões sobre investimentos na empresa:6.4.1. ( ) Decisão conjunta de todos os sócios6.4.2. ( ) O sócio principal, por iniciativa própria6.4.3. ( ) O sócio principal com aconselhamento externo (SEBRAE, banco ...)6.4.4. ( ) Outra. Especificar: ____________________________________________________

6.5. Qual o critério para análise de novos investimentos na empresa:6.5.1. ( ) Por intuição6.5.2. ( ) Para aproveitar uma oportunidade existente6.5.3. ( ) Análise de viabilidade econômica-financeira feita externamente6.5.4. ( ) Análise de viabilidade econômica-financeira feito internamente pela empresa6.5.5. ( ) Outra. Especificar: ____________________________________________________

125

7. RAZÕES PARA O ENCERRAMENTO DAS ATIVIDADES

7.1. A empresa, antes de encerrar suas atividades procurou assistência ou assessoria de algum profissional ou entidadeabaixo relacionados:7.1.1. ( ) Associação de empresas do ramo 7.1.2. ( ) Empresa de consultoria, consultor ou contador7.1.3. ( ) SEBRAE 7.1.4. ( ) SENAC/SESI7.1.5. ( ) IES (Instituições de Ensino Superior) 7.1.6. ( ) CODEL (Comp. Desenvolvimento de Londrina)7.1.7. ( ) Pessoas que conheciam o ramo 7.1.8. ( ) Não Procurou

7.2. Como poderia ser analisado o nível de faturamento da empresa nos últimos doze meses de funcionamento:7.2.1. ( ) Em crescimento acelerado 7.2.2. ( ) Em crescimento moderado7.2.3. ( ) Estagnado 7.2.4. ( ) Em queda acelerada7.2.5. ( ) Em queda moderada

7.3. Como o senhor avalia o cenário econômico no momento de encerramento das atividades da empresa:7.3.1. ( ) Otimista 7.3.2. ( ) Bom7.3.3. ( ) Razoável 7.3.4. ( ) Pessimista

7.4. Que tipo auxílio teria sido útil para evitar o fechamento da empresa:7.4.1. ( ) Governamental 7.4.2. ( ) Financeiro7.4.3. ( ) Mercadológico 7.4.4. ( ) Administrativo7.4.5. ( ) Mão-de-obra qualificada 7.4.6. ( ) Tecnológico7.4.7. ( ) Outro. ________________________________________________________

7.5. Antes de encerrar as atividades, a empresa:7.5.1. ( ) Entrou em concordata 7.5.2. ( ) Pediu falência7.5.3. ( ) Foi requerida a sua falência 7.5.4. ( ) Simplesmente fechou

7.6. Apesar deste encerramento, o senhor reiniciaria outro negócio:7.6.1. ( ) Sim, com certeza absoluta 7.6.2. ( ) Não, com certeza absoluta7.6.3. ( ) Talvez daqui alguns meses/anos 7.6.4. ( ) Não tenho opinião formada neste momento

- NAS QUESTÕES ABAIXO, MARCAR A(S) ALTERNATIVA(S) CORRESPONTE(S) -(MÚLTIPLA)

7.7. Qual o principal motivo pelo fechamento da empresa:(Assinale pela Ordem de Importância: ex.: 1º, 2º, 3º...)

7.7.1. ( ) Maus pagadores 7.7.2. ( ) Falta de crédito7.7.3. ( ) Carga tributária muito elevada 7.7.4. ( ) Concorrência muito forte7.7.5. ( ) Falta de profissionais qualificados 7.7.6. ( ) Falta de clientes7.7.7. ( ) Crise econômica 7.7.8. ( ) Falta de conhecimento técnico sobre o negócio7.7.9. ( ) Problemas particulares do(s) sócio(s) 7.7.10. ( ) Preços acima do mercado7.7.11. ( ) Qualidade dos produtos/serviços 7.7.12 ( ) Instalações inadequadas7.7.13. ( ) Outros. Especificar:_____________________________________________

8. CONSIDERAÇÕES DO EMPREENDEDOR

8.1. Quais são os fatores mais importantes para o sucesso empresarial de um negócio?Assinalar até três respostas, pela ordem de importância)

8.1.1. ( ) a utilização de capital próprio8.1.2. ( ) a capacidade de aproveitar oportunidades de negócios8.1.3. ( ) capacidade do empresário: liderança, criatividade, assumir riscos, perseverança8.1.4. ( ) mercado: conhecer bem, boa estratégia de vendas8.1.5. ( ) reinvestimento dos lucros na própria empresa8.1.6. ( ) terceirização das atividades meio da empresa8.1.7. ( ) ter acesso a novas tecnologias8.1.8. ( ) Outros. Especificar:_____________________________________________

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