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Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013
O PERFIL COMPORTAMENTAL COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA DE ALOCAÇÃO DOS SERVIDORES DA CARREIRA DE EPPGG
EM MINAS GERAIS
Raíssa Cristina Lucena Veloso
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Painel 42/158 Estudos recentes sobre as carreiras de gestores
O PERFIL COMPORTAMENTAL COMO FERRAMENTA
ESTRATÉGICA DE ALOCAÇÃO DOS SERVIDORES DA CARREIRA DE EPPGG EM MINAS GERAIS
Raíssa Cristina Lucena Veloso
RESUMO Desde a primeira turma nomeada em 1992, um dos fatores preponderantes da carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental - EPPGG do Governo de Minas Gerais tem sido o alto índice de evasão dos servidores Para implementar uma política sustentável de retenção dos talentos na administração pública estadual, algumas medidas foram adotadas a partir da criação do Núcleo de Gestão da Carreira de EPPGG na estrutura orgânica da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão em 2011, cuja principal ação é objeto de análise do presente trabalho: a adequação do perfil comportamental do EPPGG ao perfil organizacional para alocação dos egressos da Escola de Governo. O Sistema Predictive Index - PI é uma ferramenta que possibilita efetuar levantamento do perfil comportamental dos profissionais na mesma linguagem das funções, avaliar as necessidades motivadoras e os comportamentos voltados ao trabalho de cada profissional, bem como orientar o desenvolvimento potencial servidor em relação à carreira. A eficácia da iniciativa e a credibilidade da metodologia têm dirimido o caráter informal de processos anteriores de alocação ao constatar a redução de turnover e o incremento motivacional dos egressos; revertendo a cultura das indicações sem critério e das interferências pessoais no processo de alocação e nomeação, focando-se no mérito do profissionalismo.
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SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO................................................................................................... 04
2 O CONTEXTO ATUAL DA CARREIRA DE ESPECIALISTAS EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL – EPPGG EM MINAS GERAIS..............................................................................................
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3 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS E COMPETÊNCIAS DOS SERVIDORES PÚBLICOS..........................................................................
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4 O PERFIL COMPORTAMENTAL E ALOCAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: A EVOLUÇÃO DO CONCEITO E SUAS METODOLOGIAS...........
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5 O Predictive Index – PI E O NÚCLEO DE GESTÃO DA CARREIRA DE EPPGG...........................................................................................................
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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................... 25
REFERÊNCIAS .......................................................................................... ......... 29
ANEXO – Tabela 1: Distribuição funcional de EPPGG em 30.12.2012............... 31
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1 INTRODUÇÃO
Na esfera pública, há, atualmente, um amplo debate sobre a cultura
vigente em suas instituições, em que se revelam aspectos como o de uma crise de
identidade; a falta de explicitação de valores, básicos e fundamentais, que norteiem
as ações e os objetivos organizacionais; e o de um perfil do servidor público que
apresente algumas competências básicas e universais, que lhe possam orientar sua
postura diante do trabalho.
Além destas competências básicas e universais, cada cargo, no serviço
público, corresponde a um perfil psicológico adequado e especifico, em função das
características inerentes às atividades que serão desenvolvidas pelo profissional.
Sobre isso, Almeida (2004) aponta para o fato de que cada cargo tem suas
características próprias. Vale ressaltar também que, “com o passar do tempo, a
estrutura mais reacional do indivíduo pode se modificar em função de fatos ocorridos
em sua história pessoal”.
Na iniciativa privada, os comportamentos, os valores e as atitudes
compatíveis com a cultura da organização e com as atividades do cargo são cada
vez mais exigidos dos candidatos em processos seletivos. Apesar de não se
conseguir um sucesso absoluto, a adoção de técnicas como testes psicotécnicos,
entrevistas e dinâmicas, auxiliam no diagnóstico dessas competências.
Neste sentido, as organizações públicas também devem avaliar o
candidato que pleiteia uma vaga a partir da observação de sua vocação para
atividades dessa natureza e do grau de alinhamento de seus valores com aqueles
idealizados e preconizados por esse tipo de cultura. Entretanto, a aplicação de
técnicas mais voltadas para o perfil psicológico dos candidatos a um cargo público
enfrenta grandes dificuldades. Como realça Almeida (2004), a prática de captação
e seleção, no serviço público, esbarra em uma atitude de cautela, por parte do
administrador público e dos técnicos da área de RH que trabalham em
organizações públicas, em resposta a uma legislação específica da área de
seleção, que os deixam mais vulneráveis a recursos e liminares, característicos de
um certame público.
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Também é apresentada como justificativa, para o fato de não existir uma
seleção pública que dê conta, inclusive, dos aspectos pessoais do futuro servidor, a
grande dificuldade encontrada para se definirem critérios objetivos de avaliação dos
elementos considerados como subjetivos. O que ocorre, hoje em dia, é que os
processos seletivos públicos acabam evitando avaliar os candidatos quanto às suas
características pessoais, ou seja, suas atitudes, valores, motivação e outros traços
de sua personalidade. Consequentemente, a seleção pública, tal como é realizada
atualmente, limita-se à avaliação dos candidatos pelo conhecimento e habilidades
que possuem, sem que sejam avaliados pelas atitudes comportamentais, o que
dificulta, portanto, o alinhamento das competências individuais com as estratégias
organizacionais, conforme destacado por Kalil Pires et al. (2005). Dessa forma, a
seleção pública acaba por escolher candidatos bastante capazes intelectualmente,
mas, por vezes, sem o perfil adequado para um bom desempenho no cargo.
Esta situação possibilita pensar em outras formas de se viabilizarem as
competências individuais do servidor, ajustadas com as competências
organizacionais, como afirmam Kalil Pires et al. (2005, p.25). Além da seleção
mediante aplicação de provas e comprovação de títulos, outras formas de avaliação
devem ser incluídas. As organizações podem optar pela incorporação de mais uma
fase em seus concursos - como, por exemplo, a realização de um curso de formação
-, com o intuito de viabilizar a identificação das competências interpessoais,
estratégicas e gerenciais cuja observação não seria possível pela aplicação de
instrumentos, como provas escritas e comprovação de titulação.
É neste contexto que se acredita que a gestão por competências possa
contribuir para a alocação de pessoal no serviço público. Para tanto, deve-se fazer
uma análise da utilização de técnicas qualitativas, após a aprovação no certame
público, de maneira a melhorar o mapeamento do perfil do servidor. Através deste
método, não será possível eliminar todas as restrições encontradas, mas espera-se
minimizar essas diferenças e selecionar servidores que possam apresentar um
elevado desempenho em suas funções. Ainda pouco conhecida no setor público, tanto
no Brasil como no mundo, a gestão por competências significa olhar para o trabalho
por meio de uma lente que combina os conhecimentos, o saber-fazer, a experiência e
os comportamentos exercidos em contexto específico (AMARAL, 2006).
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A aplicação da gestão por competências nas organizações apresenta
como um dos postos-chave a possibilidade de identificar o corpo funcional da
organização. Suprir uma organização com bons profissionais significa, antes de
qualquer coisa, identificar as potencialidades de cada um deles, seus
comportamentos, seus valores e princípios. Um passo fundamental, rumo a uma
gestão de recursos humanos mais eficiente, é relacionar as atividades que precisam
de ser desenvolvidas em cada cargo e alocar as pessoas de acordo com sua
identificação com esse cargo, através de técnicas de análise próprias deste modelo
(VIEIRA E MACHADO, 2011)
O presente artigo visa apresentar de que forma a integração do inventário
comportamental dos servidores públicos aos sistemas de Gestão por Competências
tem possibilitado integrar as competências comportamentais dos cargos e pessoas
às demais avaliações de conhecimentos, performancee potencial dos profissionais,
permitindo ações sistêmicas e integradas de diagnósticos e desenvolvimento
profissional. Na iniciativa da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de
Minas Gerais – SEPLAG/MG, por meio do Núcleo de Gestão da Carreira de
Especialistas em Políticas Públicas e Gestão Governamental – EPPGG foi adotada
a metodologia do Sistema Predictive Index ® - PI cuja uma ferramenta possibilita
efetuar levantamento do perfil comportamental dos profissionais atuante ou
candidatos na mesma linguagem das funções, bem como avaliar as necessidades
motivadoras e os comportamentos voltados ao trabalho de cada profissional.
Nesse sentido, o objetivo geral do presente trabalho é apresentar uma
breve análise da relevante iniciativa implantada pelo Núcleo de Gestão da Carreira
de EPPGG, para o levantamento do perfil comportamental pessoal utilizando o PI
para os servidores e o PRO – Perfil do Cargo, como instrumentos para o
levantamento das características comportamentais para cada posto de trabalho, e
com isto – „a pessoa certa no lugar certo‟ – assegurar colaboradores mais motivados
e satisfeitos no desempenho de suas funções e, como consequência, maior
produtividade e redução de turn-over.
Para alcançar o objetivo proposto, esse artigo apresentará, na segunda
seção, o contexto atual da Carreira de EPPGG em Minas Gerais. Em seguida, será
relatado um breve histórico referente à gestão estratégica de pessoas e gestão por
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competências adotada pela SEPLAG-MG e sua relação com o mapeamento de perfil
comportamental dos servidores em questão. Na quarta seção, em breve síntese,
apresenta-se a evolução do conceito de perfil comportamental e suas metodologias
hoje vigentes na alocação dos recursos humanos de uma organização. A
metodologia do Sistema Predictive Index – PI adotada pelo Núcleo de Gestão da
Carreira de EPPGG será descrita na quinta seção. O fechamento deste trabalho,
portanto, na sexta seção encerra com as considerações finais.
Importante salientar que o universo de análise da carreira de EPPGG no
presente trabalho baseia-se nos dados advindos de registros administrativos do
Sistema de Administração de Pessoal do Poder Executivo do Estado de Minas
Gerais (SISAP), com o recorte temporal de dezembro de 2012, quando o universo
de alunos egressos da Escola de Governo (EG) perfaz um total de 745formandos
de 22 turmas do Curso Superior em Administração Pública (CSAP). Destes
egressos 451 permanecem na carreira (60,53%) e 294foram exonerados (39,46%)
desde 1992.
Por fim, é relevante destacar queeste trabalho é uma breve introdução ao
tema, que servirá como base para outros trabalhos acadêmicos bem como para
diálogos com diversos autores e pesquisadores da área de Gestão de Pessoas na
Esfera Pública.
2 O CONTEXTO ATUAL DA CARREIRA DE ESPECILIASTAS EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL – EPPGG EM MINAS GERAIS
A carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão
Governamental está diretamente ligada à formulação, implementação, avaliação e
supervisão de políticas públicas, além de outras atividades relacionadas às áreas
de planejamento e gestão do Estado de Minas Gerais. As principais atribuições dos
EPPGG envolvem, entre outras atividades, o gerenciamento e a execução de
atividades relacionadas à elaboração, implementação, coordenação e controle de
políticas públicas; e a elaboração, proposição e coordenação de projetos e
iniciativas de inovação e modernização do modelo de gestão nos diversos órgãos
do Poder Executivo.
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O concurso para a carreira ocorre por meio da formação superior em
Administração Pública na Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho
da Fundação João Pinheiro, criada em 1992 com o propósito de contribuir para a
profissionalização do serviço público. O Curso Superior de Administração Pública
(CSAP), programa de graduação oferecido pela Escola de Governo, funciona de
maneira regular desde 1994 com um total de 745 alunos já graduados desde a sua
criação. Trata-se de uma proposta diferenciada em relação aos demais cursos
universitários brasileiros. Todos os acadêmicos da Escola de Governo recebem
uma bolsa de estudos equivalente a um salário mínimo, exigindo-se dedicação
exclusiva do estudante. Ao se graduar, o aluno do CSAP é automaticamente
nomeado para o nível inicial da carreira de Especialista em Políticas Públicas e
Gestão Governamental, a qual integra a estrutura do Poder Executivo do Estado
de Minas Gerais.
O curso e a carreira foram concebidos com base na ideia de que a
administração pública moderna, orientada por propósitos de eficiência e eficácia do
setor público, dependeria de forma significativa de servidores públicos bem
capacitados e qualificados. Os EPPGG‟s, comumente chamados de
“Administradores Públicos”, em referência à primeira denominação do cargo,
demonstraram, nos últimos anos, capacidade de assumir variadas funções e
responsabilidades, como o gerenciamento, a assessoria técnica, a direção ou a
coordenação de programas e projetos governamentais.
Os EPPGG mineiros são lotados no quadro de pessoal da Secretaria de
Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG, mas podem ter exercício nas diversas
unidades do Poder Executivo Estadual. Os servidores da carreira são distribuídos
entre os diversos órgãos, portanto, pode-se dizer que possuem uma atuação
matricial, uma vez que os EPPGG possuem relativa mobilidade institucional e a
carreira está inserida horizontalmente nos diversos órgãos.
Desde que a primeira turma de administradores públicos foi graduada e
nomeada em 1992, um dos fatores preponderantes da carreira tem sido o alto índice
de evasão. Pesquisas anteriores sobre o tema destacaram direcionamentos
relevantes para maior retenção destes servidores, com destaque para o
fortalecimento da carreira e a utilização do cargo em comissão como medida de
valorização remuneratória, a fim de manter o compromisso dos egressos da Escola
de Governo.
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No entanto, aos gestores responsáveis por realizar a gestão estratégica
destes profissionais, coube refletir sobre quão importante é implementar uma política
sustentável de retenção dos talentos na administração pública estadual. Uma
decisão mais tradicional e imediata foi a revisão do plano de cargos e salários da
carreira, a partir de 2011. Contudo outras medidas foram adotadas a partir da
criação do Núcleo de Gestão da Carreira de EPPGG, pelo Decreto nº 45.794/2011,
integrado a Subsecretaria de Gestão de Pessoas na estrutura orgânica da
Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG/MG, que por meio de
arranjos inovadores e, em observância aos critérios de valorização profissional, tem
reforçado práticas de orientação para resultados e meritocracia, cuja principal ação é
objeto de análise do presente trabalho: a adequação do Perfil Comportamental do
EPPGG ao perfil institucional para alocação inicial na carreira como fator
motivacional, qualificador do desempenho profissional e, como consequência,
garantidor de maior produtividade e redução do turn-over entre os servidores.
3 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS E COMPETÊNCIAS DOS SERVIDORES PÚBLICOS
Para Schikmann (2010), o conceito de gestão estratégica se refere a um
tipo de gestão que se preocupa com os objetivos e metas da organização e com o
desempenho e as formas de atuação mais adequadas para concretizá-los,
considerando-se o curto, o médio e o longo prazos. O foco é a definição dos
resultados esperados, o planejamento e o monitoramento das ações para seu
alcance.O planejamento estratégico da organização, em que são definidas as
diretrizes para desempenho, é desdobrado nos diversos níveis organizacionais até o
individual. O desempenho diz respeito não só à organização, mas também às
pessoas que nela atuam.
É nesse contexto que a gestão estratégica de pessoas, alinhada aos
objetivos e metas da organização, se preocupa com o perfil e com o quantitativo
adequados ao quadro de pessoal, para realizar as atividades que lhe são atribuídas,
garantindo o desempenho esperado.O modelo de gestão estratégica de pessoas
inclui, portanto, a definição dos perfis profissionais e da quantidade de pessoas com
tais perfis, necessários para atuar na organização. Além disso, abrange o
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estabelecimento de uma política que oferecerá o respaldo adequado para a
sustentabilidade da gestão. Conforme destaca Schikmann (2010), essa política
deverá contemplar os aspectos relativos ao recrutamento de pessoal, à estratégia de
desenvolvimento profissional e pessoal, à estratégia de realocação e redistribuição
do pessoal, à avaliação de desempenho, à estrutura de carreira, à remuneração e
aos incentivos, entre outros.
No cenário aqui descrito, a área de gestão de pessoas deve conhecer a
essência da organização e de cada uma de suas áreas para garantir a melhor
aplicação e alocação possíveis dos recursos humanos, e deve ser a detentora das
informações sobre o perfil dos funcionários da organização e também sobre os
resultados, devendo coordenar os esforços para suprir as necessidades de pessoal
de uma forma altamente técnica, com a identificação dos perfis profissionais
adequados.Isso inclui a criação de oportunidades de crescimento profissional para
as pessoas da organização, uma vez que novas competências individuais poderão
ser necessárias. A atuação estratégica dessa área prevê que sejam reestudadas as
formas de seleção e alocação de funcionários, baseando-se na identificação das
competências essenciais para a organização e daquelas que podem ser obtidas fora
da organização.
Para tratar desse tema é necessário definir competência e, para isso,
entre as diversas definições existentes, destacamos a definição de Fleury e Fleury
(2004), apresentada a seguir: “Competência é um saber agir responsável e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo.” Essa definição pressupõe a aplicação dos conhecimentos, habilidades e
atitudes do indivíduo na organização.
Entretanto, a materialização dessa aplicação, segundo Dutra (2008), só
se realiza efetivamente se o indivíduo realmente entregar suas competências à
organização. O conceito de entrega, proposto por Dutra, complementa a definição
de competência apresentada, e inclui a capacidade de entrega como um fator
condicionante à genuína aplicação dos conhecimentos, habilidades e atitudes
individuais. Assim, podemos dizer que a competência abrange os conhecimentos
(saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser) que um indivíduo tem ou
adquire, e entrega à organização ao realizar as atividades sob sua responsabilidade
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para a consecução dos objetivos. A lógica da gestão de competências baseia-se na
adequação do perfil do quadro de pessoal às necessidades da organização em
termos dos conhecimentos, habilidades e atitudes que devem estar presentes para a
realização das atividades típicas.
A lógica da gestão de competências pode se enquadrar à condição das
organizações públicas, uma vez que no contexto atual elas se deparam com
mudanças cada vez mais rápidas e constantes das demandas dos cidadãos, o que
implica a busca de novas formas de atendê-las, e que, por sua vez, leva à
necessidade de adequar os perfis profissionais às novas situações. No entanto, há
um desafio à utilização dessa lógica nas organizações públicas, uma vez que, para
alocar as pessoas pelas áreas da organização, são considerados apenas os tipos de
cargos e a descrição geralmente sumária de suas atribuições, em lugar de serem
consideradas as competências para a realização das atividades.
A gestão por competências, dessa maneira,“é a forma mais eficaz para
fazer gestão de pessoas”, afirma Rabaglio (2004), visto que, aproxima os objetivos
organizacionais e pessoais, alinhando esforços para que as competências humanas
possam gerar e sustentar as competências organizacionais necessárias á
consecução dos objetivos estratégicos da organização (CARBONE, et al, 2006).
Nesta perspectiva Gramigna (2006) destaca que cada perfil é específico,
o que justifica o mapeamento das competências individuais anteriormente da
nomeação de servidores aos cargos. O diagnóstico do mapeamento permite
perceber a discrepância existente entre as competências atuais e as competências
que precisam ser desenvolvidas para garantir o bom desempenho profissional
(CARBONE, et al, 2006). Trata-se de um processo contínuo, iniciando com a
formulação da estratégia, missão, visão e objetivos da organização, conforme
afirmam Brandão e Guimarães (2001) que deve preferencialmente abranger todas
as dimensões da gestão de pessoas.
O objetivo da seleção por competências é criar um perfil de competências
para cada cargo e elaborar um mapeamento de competências que façam parte das
estratégias de competitividade e diferenciação no mercado de trabalho (RABAGLIO,
2004), para que a escolha de profissionais ao cargo possa tornar-se mais coesa com
as estratégias organizacionais, conforme afirma Kalil Pires, et al, (2005): quando as
atividades de recrutamento e seleção forem bem conduzidas, as organizações terão
maior probabilidade de recrutar profissionais alinhados a estratégia da organização.
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Tendo em vista as peculiaridades existentes no serviço público, visto que,
“a investidura em cargos públicos depende de aprovação prévia concurso público,
de provas ou de provas e títulos, onde a avaliação é realizada mediante provas e
títulos[...], ressalvadas as nomeações em cargos de comissão[...]”., conforme artigo
37, inciso segundo, da Constituição Brasileira (1988), não é possível selecionar por
competência, visto que, os candidatos são selecionados pelo conhecimento e
habilidades que possuem, mas não são avaliados, pelas atitudes comportamentais,
dificultando o alinhamento das competências individuais com as estratégias
organizacionais, conforme destacado por Kalil Pires, et al (2005).
“Isso significa que não adianta ter um bom conhecimento técnico e não ter
um perfil comportamental compatível com o bom desenvolvimento das atividades. O
perfil comportamental é o diferencial competitivo de cada profissional” (RABAGLIO,
2004). Neste sentido, torna-se necessário viabilizar outras formas, para que, as
competências individuais do servidor possam ajustar-se as competências
organizacionais, como afirma Kalil Pires, et al, (2005, p.24).
Além da seleção mediante aplicação de provas e comprovação de títulos, outras formas, de avaliação devem ser incluídas. As organizações podem optar pela incorporação de mais uma fase em seus concursos - como, por exemplo, a realização de um curso de formação -, com o intuito de viabilizar a identificação das competências interpessoais, estratégicas e gerenciais cuja observação não seria possível pela aplicação de instrumentos, como provas escritas e comprovação de titulação.
Através deste método, não será possível eliminar todas as restrições
encontradas, mas podem-se minimizar essas diferenças e selecionar profissionais
que possam apresentar um elevado desempenho em suas funções.
Para tanto, é fundamental realizar periodicamente o mapeamento e
planejar o desenvolvimento de competências (CARBONE, et al, 2006), seja em
organizações públicas ou privadas, pois, mapear competências significa identificar
as competências técnicas e comportamentais que são pré-requisitos para o alcance
das estratégias da organização (RABAGLIO, 2004), permitindo a percepção da
diferença entre as competências atuais e a serem desenvolvidas, dando suporte as
ações de treinamento e desenvolvimento.
Na descrição das competências, os comportamentos devem ser objetivos,
claros e passíveis de observação no ambiente de trabalho para evitar interpretações
das competências de forma errônea (CARBONE, et al, 2006), “...deve representar
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um desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o profissional deve
ser capaz de fazer” (BRANDÃO e BAHRY, 2005) p. 183).
O perfil adequado à unidade organizacional ou ao cargo deverá ser
descrito, a partir, da identificação dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes
que o profissional possuir, facultando assim, a adequação do modelo as
peculiaridades do serviço público (KALIL PIRES, et al, 2005).
A partir do diagnóstico do mapeamento das competências torna-se
possível a alocação e movimentação interna de pessoas, visando a aproximação
entre as competências que as pessoas possuem e as competências exigidas pelo
cargo (CARBONE, et al, 2006). A aplicação desse modelo pode auxiliar em vários
aspectos, na administração pública, como, na nomeação de servidores e na
alocação aos cargos e funções.
O enfoque das competências [...] [na administração pública] é um instrumento auxiliar para os atos de nomeação de servidores. O objetivo é oferecer uma alternativa eficaz para o preenchimento de cargos e funções. Fala-se como instrumento de auxílio, por que as funções de confiança, por exemplo, são de livre nomeação. No entanto, o processo de ocupação dessas funções pode ser aperfeiçoado [...] (KALIL PIRES, et al, 2005, p. 27).
A adoção de um modelo com base em competências,
[...] significa um salto de qualidade em aproveitamento do potencial humano, pois tende a reduzir a importância de fatores como afinidades, compatibilidade entre personalidades, valores, padrões de comportamento, vinculação pessoal, que são os principais determinantes das “relações de confiança”. Enfim, a afirmação do conceito de “cargos de competência” amplia as possibilidades de aproveitamento e valorização de contribuições distintas e inovadoras: estimula o desenvolvimento de relações maduras, baseadas no profissionalismo e propícias à reflexão crítica e ao crescimento pessoal [(!)].(KALIL PIRES, et al, 2005, p. 33).
O assunto ainda é recente na administração pública e são poucas as
experiências de implantação do modelo, assim como, as fontes de pesquisa
bibliográficas referente ao assunto, sendo elencadas em sua maioria, por artigos
científicos. Percebe-se que o modelo, desconsidera algumas peculiaridades
existentes no setor público, como a seleção, a remuneração que decorrem da
legislação vigente. No entanto, por tratar-se de um modelo com métodos modernos,
relevantes ao novo cenário complexo e competitivo das organizações, propicia
mecanismos e técnicas, que podem ser utilizadas como parâmetro na administração
pública, em todas as dimensões do processo, oportunizando significativas melhorias.
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No contexto atual, a administração pública está modernizando sua forma
de atuação, implantando novos sistemas e métodos, que visam à transparência das
ações. A adoção do modelo de gestão, com base em competência pode auxiliar e
gerar impactos significativos à condução de diversos processos de gestão, como o
planejamento das ações de gestão de pessoas (CARBONE, et al, 2006) e o
alinhamento entre as estratégias organizacionais e individuais.
A aproximação dos objetivos individuais as estratégias organizacionais,
gera uma sinergia de interesses comuns, a relação organização x colaborador
assume um papel de ganha x ganha, pois ambos os lados são beneficiados,
resultando em benefícios relevantes à organização, como motivação e melhoria do
desempenho, garantindo a eficácia dos resultados.
Considerando que a seleção por competências não poderá ser aplicada,
visto que, a investidura em cargos públicos decorre de concurso, e que este
processo por vezes, seleciona profissionais muito capazes intelectualmente, mas
sem o perfil adequado para o cargo, conforme afirma Kalil Pires, et al, (2005), é
necessário buscar outras formas para identificar e minimizar a discrepância entre as
competências individuais e organizacionais, como cursos de formação.
O mapeamento de competências, se utilizado como parâmetro na
nomeação de servidores, agregará maior aproveitamento do potencial humano,
transformando cargos de confiança em cargos de competência, ampliando a
valorização dos servidores e estimulando o desenvolvimento de relações maduras
baseadas no profissionalismo. (KALIL PIRES, et al, 2005).
Segundo Gramigna (2006) as premissas básicas para aplicação do
modelo são:
1. Conscientização de que cada tipo de negócio necessita de pessoas
com perfis específicos.
2. Crença de que cada posto de trabalho existente na empresa tem
características próprias e deve ser ocupado por profissionais que
apresentem um determinado perfil de competências.
3. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais são
responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o
desenvolvimento e a aquisição de novas competências.
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4. Percepção de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento
de novas competências e o que hoje é essencial para a boa execução
de um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã.
Com o passar dos anos, as organizações estão entendendo que somente
a avaliação técnica de uma pessoa, baseado nos conhecimentos e habilidades que
possui, não é suficiente para dizer se ela será um profissional que atende a todas as
exigências de um determinado cargo. Notou-se a importância de se conhecer o
Perfil Comportamental.
Com esse objetivo, muitas metodologias foram criadas por diversos
autores para traçar o perfil dos candidatos, mas poucas realmente funcionam.
Poucas são as organizações que instrumentalizam o RHe seus gestores para fazer
Gestão e Desenvolvimento de Pessoas com foco, critério e principalmente, sem
subjetividade.
A metodologia mais consistente e segura, com eficiência comprovada por
grandes empresas públicas e privadas, presente no Brasil hoje, é a criada por Maria
Odete Rabaglio, especialista e autoridade em Gestão por Competências, escritora
de vários livros que tratam desse assunto.Nesta perspectiva, a autora demonstra
que cada perfil é específico, o que justifica o mapeamento das competências
individuais anteriormente da nomeação de servidores aos cargos. O diagnóstico do
mapeamento permite perceber a discrepância existente entre as competências
atuais e as competências que precisam ser desenvolvidas para garantir o bom
desempenho profissional (CARBONE, et al, 2006).
Nesta metodologia, o papel do RH é diligente e eficaz, deixa de ser
burocrático, e passa a atuar estrategicamente dentro da organização tendo ênfase
nos objetivos e resultados da organização. Como competência é a combinação de
conhecimentos, habilidades (competências técnicas) e atitudes (competências
comportamentais) que são necessárias para a realização de uma ação (BRANDÃO
E BORGES-ANDRADE, 2008).
Quando as organizações adotam esse modelo de Gestão, buscam a
inovação, o aprimoramento e a aprendizagem organizacional, e acreditam que os
recursos humanos são fatores críticos de sucesso, são peças fundamentais e
estratégicas para atingir os resultados (RABAGLIO, 2004).
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Segundo Regina Ferrari (2003) para um servidor ser considerado
eficiente e dinâmico é preciso antes dar a ele as condições necessárias como:
oportunidade de modernização, atualização e reciclagem, além de um salário
compatível com sua função. E isso, é atribuição do Estado. Portanto, acredita-se
que, se o funcionário é ineficiente, é porque o Estado também o é. É dever do
administrador agirem conformidade com o ordenamento jurídico, com a moral
administrativa e com o princípio da boa administração pública.
Como a gestão por competência está associada à estratégia e à
aprendizagem organizacional, a eficiência e eficácia tornam-se busca constante. A
noção de competência numa organização pública agrega credibilidade e valor
econômico à organização, por um lado, e por outro agrega valor social ao indivíduo,
ou seja, as pessoas, garantindo o sucesso da organização, anseio não apenas dos
servidores públicos, mas também de toda sociedade civil.
Embora o assunto ainda seja recente na administração pública, sendo
poucas as experiências de implantação do modelo, verifica-se que a aplicação do
modelo de Gestão por Competência na Administração Pública deve sofrer
adaptações. Todavia, o modelo com métodos modernos propicia mecanismos e
técnicas, que podem ser utilizadas como parâmetro na administração pública, em
todas as dimensões do processo, oportunizando significativas melhorias.
Portanto, um modelo de gestão estratégica de pessoas é a forma como o
comportamento humano no trabalho deve ser gerenciado em uma organização. Seu
propósito é definir diretrizes que orientem a atuação dos gestores perante todos que
trabalham na instituição e também direcionem a atuação da área de recursos
humanos. Apesar de prematuros, os resultados apresentados nas organizações
públicas que implantaram a gestão por competências são animadores. É perceptível
o crescimento da motivação dos envolvidos, que tem como consequência um
alinhamento com a estratégia governamental.
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4 O PERFIL COMPORTAMENTAL E ALOCAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: A EVOLUÇÃO DO CONCEITO E SUAS METODOLOGIAS
Segundo Matos (2003), pesquisa realizada em 2002, com dez mil
participantes, pela Human Learning eConsultores Associados – HLCA, empresa de
consultoria, criada pelo autor em 1987, voltada para o Desenvolvimento do Talento
Humano, concluiu que 96% das pessoas consideram que aprender novos
conhecimentos é mais fácil do que mudar comportamentos. Considerando, então, o
comportamento como uma variável importante para o sucesso das pessoas, foram
levantadas as seguintes questões:
Será que o comportamento não deveria ser tratado de maneira mais
responsável (adequada) e prioritária em todo o processo de educação
e gestão de pessoas?
Será que propiciar às pessoas o conhecimento de seus temperamentos
por meio do levantamento de seus perfis facilitará a construção de suas
carreiras profissionais?
Será que as organizações não deveriam se debruçar mais sobre essa
questão e usar ferramentas específicas (adequadas) que auxiliem as
pessoas que prefiram trabalhar sob certas condições no lugar
correspondente, ao invés de tratar a todas como super-homens que
deverão se adequar a todo tipo de trabalho?
O objetivo principal da tese defendida pelo autor é mostrar que as
informações levantadas por meio da aplicação de inventários comportamentais, para
pessoas e funções, notadamente por meio da metodologia DISC, trazem profundo
valor às pessoas, suas relações pessoais e profissionais, bem como às
organizações, no que tange aos processos de recrutamento e seleção, treinamento
e desenvolvimento de profissionais, orientações vocacional e carreira e nas relações
pessoais. (MATOS, 2008)
McClelland (1973) afirmava que testes de conhecimentos, formação
acadêmica, títulos e demais instrumentos usados para orientar processos seletivos
não eram bons indicadores para que se pudesse predizer nem um bom desempenho
nem sucesso profissional. Além disso, a pesquisa demonstrou que o uso desses
parâmetros conduzia a resultados enviesados, em que vários tipos de preconceitos
18
em relação ao gênero, raça e grupo social distorciam o resultado do processo.
McClelland propôs, então, que se procurasse identificar fatores que fossem, de fato,
capazes de predizer bom desempenho e sucesso profissional. A esses fatores, ele
deu o nome de “competências”.
Durante a década de 1980, reanalisando os dados de estudos realizados
sobre as competências gerenciais nos EUA, Richard Boyatzis identificou um
conjunto de características e traços que, em sua opinião, definem um desempenho
superior (DAÓLIO, 2004). Nessa perspectiva, segundo Fleury e Fleury (2004), o
conceito de competência é pensado como um conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) que justificam um alto desempenho profissional. A
competência das pessoas passa a não ser vista unicamente pelo viés da
inteligência, mas se fundamenta nesses três grandes pilares.
Em uma visão holística, é possível perceber que uma pessoa com
característica comportamental tipicamente técnica faz uso dos seus conhecimentos
de forma técnica. Por outro lado, outra pessoa com característica comportamental
de empreendedor fará uso do conhecimento de forma empreendedora. O problema
é que a maioria das pessoas não tem clareza quanto ao seu comportamento, e não
é educada adequadamente para potencializar os seus talentos. Dessa forma,
frequentemente não conseguem potencializá-los, ou pior, trabalham em áreas
inversas às suas competências comportamentais. É comum ouvirmos que “fulano é
a pessoa errada no lugar certo”.
Nesse caso, primeiramente, é preciso quebrar o paradigma da existência
de pessoas “erradas”. Cada pessoa traz consigo comportamentos e um tipo de
inteligência, que, se adequadamente desenvolvida e direcionada para funções afins,
irá produzir, frequentemente, acima das expectativas. Segundo, será necessário que
as escolas e universidades ampliem o seu conceito de educação. É preciso que elas
vejam o indivíduo não só pelo viés do conhecimento, mas também pelo
comportamento que dá o foco de onde se pode identificar o talento.
Pesquisadores em todas as partes do mundo desenvolveram
instrumentos para inventariar os tipos de comportamento existentes. Alguns dos
mais conhecidos no meio empresarial brasileiro são o Caliper, MBTI – Myers-
BriggsTypeIndicator, MMPI – Minnesota MultiphasicPersonalityInventory, 16PF –
19
16 PersonalityFactors, PI – Predictive Index e Hicon. Esses tipos de inventário
buscam, de forma mais ou menos complexa, atingir os mesmos propósitos que a
metodologia DISC (MATOS, 2008).
Segundo o autor, a adequação dos perfis das pessoas ao perfil desejado
para a função – a pessoa certa no lugar certo – assegura colaboradores mais
motivados e satisfeitos no desempenho de suas funções e, como consequência,
maior produtividade. Quando a compatibilidade entre a Análise de Perfil e a Análise
de Cargo é parcial, e, ainda assim, decide-se pela contratação do candidato
(provavelmente em função dos outros fatores já mencionados, como experiência,
etc.), o inventário comportamental atua como um orientador para o desenvolvimento
dos pontos de melhora do perfil do candidato em relação à função para a qual ele
está sendo contratado. Vale lembrar que, nenhuma decisão que afete a carreira de
uma pessoa deve ser tomada com base exclusivamente na análise do
comportamento.
A análise do perfil do candidato é fundamental e deve ser alinhada a
outros fatores como: formação, experiência, conhecimento, cultura, inteligência,
maturidade, perfil da chefia, perfil da empresa, etc., obtendo-se um conjunto de
informações mais consistentes para apoiar o processo decisório.
Comparando o estilo de comportamento de um candidato com o da
organização, poderemos perceber as áreas em que provavelmente ele terá
dificuldades para se adaptar.Ao mesmo tempo em que veremos as áreas em que ele
estará bem adequado. Usando essa informação, torna-se possível orientar o
indivíduo dentro da nova organização, em vez de simplesmente deixá-lo “se
enquadrar” como puder. O tipo de perfil do candidato também dará as referências da
melhor forma de integrá-lo na organização.
As instituições têm procurado aumentar o desempenho das áreas e da
organização como um todo através da definição, identificação, avaliação e
desenvolvimento das competências corporativas e individuais.A integração do
inventário comportamental aos sistemas de Gestão por Competências tem
possibilitado integrar as competências comportamentais dos cargos e pessoas as
demais avaliações de conhecimentos, performancee potencial dos profissionais,
permitindo ações sistêmicas e integradas de diagnósticos e desenvolvimento.
20
O Sistema Predictive Index ® - PI é, dessa forma, uma ferramenta que
possibilita efetuar levantamento do perfil comportamental dos profissionais atuante
ou candidatos na mesma linguagem das funções, bem como avaliar as
necessidades motivadoras e os comportamentos voltados ao trabalho de cada
profissional, como explicitado na seção seguinte.
5 O PREDICTIVE INDEX – PI E O NÚCLEO DE GESTÃO DA CARREIRA DEEPPGG
O Sistema Predictive Index ® - PI é uma ferramenta desenvolvida no
início da década de 50 por Arnold Daniels, a qual está ancorada na descoberta de
"estilos" de administração comportamental e na compreensão destes
comportamentos no universo do trabalho. A Pesquisa do Predictive Index ® - PI é
feita através de uma lista simples de mais ou menos 80 palavras como prestativo,
tímido, animado, e assim por diante. Para completar a pesquisa, os indivíduos
assinalam palavras que acreditam representarem traços percebidos por si mesmos e
pelos outros. A pesquisa é analisada e o indivíduo recebe uma avaliação em cada
uma das quatro dimensões, denominadas como A, B, C e D e as quais representam
os seguintes traços de personalidade:
A. DOMINÂNCIA: Este fator mede o impulso que tem um indivíduo para
exercer sua influência sobre as pessoas e acontecimentos.
B. EXTROVERSÃO: Este fator mede o grau a que um indivíduo é
direcionado a interagir socialmente com outras pessoas,
relacionamento interpessoal e comunicação.
C. PACIÊNCIA: Este fator mede a intensidade de energia de uma pessoa,
seu nível de tensão e ritmo com relação ao tipo e freqüência do
trabalho.
D. FORMALIDADE: Este fator mede o impulso de uma pessoa para se
adequar a regras, formalidade, estruturas, políticas, diretrizes. E ainda
seu grau de preocupação com detalhes e qualidade no trabalho.
O tipo psicológico do indivíduo se dá através da combinação destes 4
fatores, sendo que é existente 45 tipos psicológicos que representa o funcionamento
da pessoa, demonstrando as situações de trabalho e a interação com as pessoas:
21
Orientação - Técnica / Social
Generalistas - Pró-ativos / especialistas - Reativos
Definição da velocidade (ajuste emocional) das pessoas que
comandam
Características dos "Fechadores de Negócios"
Delegação de autoridade e responsabilidade
Delegação de detalhes
Intensidade dos comportamentos
Preocupação vs. despreocupação
Reserva de Energia
Tomada de decisão - Estratégica vs. Tática
Forma de julgamento, planejamento e decisões - Objetividade vs.
Subjetividade
Perda de Potencial
Perfis Congruentes vs. Incongruentes
Mudanças
Conflito (estrutural ou situacional)
Estratégias de Gerenciamento
Aproveitamento da Capacidade
Flexibilidade vs. Inflexibilidade
Motivadores
Congruência ou incongruência com a função
O Sistema Predictive Index ® - PI permite ainda que cada profissional
seja analisado sob três grandes ângulos:
1) SELF - representa o perfil da personalidade básica, isto é, o que
basicamente somos. O produto da experiência e condicionamento
ambiental da primeira idade. Um perfil estável de comportamento que,
em geral, muda muito pouco durante a vida - e somente é expresso e
observado sob circunstâncias especiais - mas sempre está presente
como um aspecto da personalidade total.
2) CONCEITO DO SELF - representa a forma como o profissional está
tentando ser, geralmente porque esta é a maneira que o seu ambiente
de trabalho, segundo ele mesmo, o percebe, e exige que se comporte.
22
Raramente é efetivamente expresso, e geralmente não consciente,
este é o modelo ou papel do indivíduo, o que ele percebe serem as
demandas que exige o seu ambiente de trabalho.
3) SÍNTESE - É assim que o profissional se comporta agora no seu
ambiente de trabalho - a pessoa como você a observa e a conhece no
trabalho. Esta é também a forma como você espera que a pessoa se
comporte agora, e no futuro imediato, em um novo trabalho. Se a
pessoa percebe a necessidade de mudança no trabalho, existirá um
espaço de tempo antes que qualquer mudança realmente se
desenvolva no perfil da Síntese.
O pressuposto é o de que, quando alocado em ambiente adequado a seu
perfil, o servidor possa prosperar profissionalmente, permanecer ou se tornar
motivado, ser criativo na solução de problemas e estar sintonizado com os valores
da organização. Caso contrário, dificilmente ele terá condições de contribuir para o
alcance dos resultados requeridos, podendo inclusive tornar-se, num futuro próximo,
problema para a organização. Essa percepção, muitas vezes negligenciada, tem
gerado perdas consideráveis, entre as quais exoneração precoce de talentos, alta
rotatividade interna, acomodação de servidores em funções aquém de sua
capacidade, insatisfação profissional e, conflitos no ambiente de trabalho.
Na iniciativa adotada pelo Núcleo de Gestão da Carreira de EPPGG, para
o levantamento do perfil comportamental pessoal foi utilizado o PI para os servidores
e o PRO – Perfil do Cargo, como instrumento para o levantamento das
características comportamentais para cada posto de trabalho. Ambos constituídos
por formulários preenchidos, respectivamente, pelos próprios indivíduos e por
aqueles que mais conhecem as características do posto de trabalho em cada caso.
O resultado do cruzamento dessas informações (perfil pessoal x perfil
organizacional) produz um conjunto de relatórios informando o grau de proximidade
dos perfis individuais para qualquer cargo ou função, gerando alocações com maior
eficácia se comparado aos casos em houve maior flexibilidade para alocação, como
acontecia anteriormente à adoção desta metodologia.
A adequação dos perfis das pessoas ao perfil desejado para a função – a
pessoa certa no lugar certo – assegura colaboradores mais motivados e satisfeitos
23
no desempenho de suas funções e, como consequência, maior produtividade.
Quando a compatibilidade entre a Análise de Perfil e a Análise de Cargo é parcial, e,
ainda assim, decide-se pela contratação do candidato (provavelmente em função
dos outros fatores já mencionados, como experiência, etc.), o Sistema PI atua como
um orientador para o desenvolvimento dos pontos de melhora do perfil do candidato
em relação à função para a qual ele está sendo contratado. Vale lembrar que,
nenhuma decisão que afete a carreira de uma pessoa deve ser tomada com base
exclusivamente na análise do comportamento.
A análise do perfil do candidato é fundamental e deve ser alinhada a
outros fatores como: formação, experiência, conhecimento, cultura, inteligência,
maturidade, perfil da chefia, perfil do órgão, etc., obtendo-se um conjunto de
informações mais consistentes para apoiar o processo decisório. Além disso, a
integração do PI aos sistemas de Gestão por Competências tem possibilitado
integrar as competências comportamentais dos cargos e pessoas às demais
avaliações de desempenhoe potencial dos profissionais, permitindo ações
sistêmicas e integradas de capacitação e desenvolvimento.
Quando a compatibilidade entre a Análise de Perfil e a Análise de Cargo é
parcial, e, ainda assim, decide-se pela indicação do servidor a determinado cargo ou
função (provavelmente em função da experiência, por exemplo), o Sistema PI atua
como um orientador para o desenvolvimento dos pontos de melhora do perfil do
candidato em relação à função para a qual ele está sendo contratado. Além disso, a
integração do PI à Gestão por Competências tem possibilitado integrar as
competências comportamentais dos cargos e pessoas às avaliações de
desempenho individual do servidor, permitindo ações sistêmicas e integradas de
capacitação e desenvolvimento.
A iniciativa implementada pelo Núcleo de Gestão da Carreira de EPPGG
foi inovadora no âmbito das carreiras de servidores públicos da SEPLAG-MG e tem
atingido os objetivos propostos, apesar do pouco tempo de implantação, na medida
em que, ao utilizarem-se instrumentos, metodologia e tecnologias reconhecidas,
reduziu-se o caráter informal de processos anteriores de alocação; pelo caráter
participativo e transparência de todo processo, tendo contado não apenas com o
apoio do corpo gerencial das unidades na definição das atribuições e funções, mas
também com a adesão unânime dos egressos; à exceção de algumas situações
24
alteradas via triangulação entre candidatos e unidades - é ínfimo o registro de
reclamações dos novos servidores quanto à alocação originalmente proposta para
posse; constata-se que as unidades que mapearam seus perfis organizacionais
receberam candidatos com o perfil mais apropriado às suas características
funcionais do que outras unidades, que indicavam os servidores por escolhas
meramente personalizadas; e, por fim, tem mudado a cultura das indicações sem
critério e das interferências pessoais no processo de alocação inicial e nomeação
para cargos comissionados, focando-se principalmente nos aspectos técnicos.
Os benefícios decorrentes da adoção desta medida a uma carreira
pública específica e estratégica da SEPLAG-MG corroboram a relevância da gestão
do capital intelectual com base em competências na administração pública,
incontestável no desenvolvimento de relações maduras sustentadas no
profissionalismo e alinhamento natural dos objetivos profissionais à estratégia
corporativa.
Consideramos que foi muito importante a flexibilidade demonstrada pelas
equipes das Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação (AGEI) de cada
Secretaria de Estado, agindo de forma oportuna diante de uma situação crítica, com
prazos curtos; e ter-se contado, naquele momento, com o apoio fornecido pela
quase totalidade das chefias das unidades, que se dispuseram a definir, de forma
rápida, os principais requisitos de seus postos básicos de trabalho. Essa ação
conjunta permitiu que o contingente de novos servidores já tivesse sua localização
definida.
Dentre outras medidas adotadas a partir da criação do Núcleo de Gestão
da Carreira de EPPGG - pelo Decreto nº 45.794/2011 e integrado à Subsecretaria de
Gestão de Pessoas na estrutura orgânica da Secretaria de Estado de Planejamento
e Gestão – SEPLAG/MG - por meio de arranjos inovadores e em observância aos
critérios de valorização profissional tem reforçado práticas de orientação para
resultados e meritocracia, a principal ação - objeto de discussão e análise do
presente trabalho – tem sido a adequação do perfil comportamental das pessoas ao
perfil desejado para a função – a pessoa certa no lugar certo – como fator
motivacional, qualificador do desempenho profissional e, como consequência,
garantidor de maior produtividade e redução do turn-over entre os servidores.
25
Com os benefícios decorrentes da adoção desta medida, a SEPLAG-MG
poderá ampliar as possibilidades de redefinir a política de recursos humanos no que
concerne à mobilidade interna, satisfação profissional e estratégias de capacitação e
desenvolvimento, preparando o quadro de servidores públicos para atuar na
sociedade contemporânea, seja mediante ação sistêmica, voltada para a gestão do
capital intelectual da organização, seja pelo estímulo a ações de
autodesenvolvimento, conduzidas e administradas pelo próprio servidor, em parceria
com sua chefia imediata e com as gerências de nível estratégico.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Segundo o estudo realizado por Cardoso e Paixão, (2000) pode-se inferir
que a atitude é um fator determinante na competência, é expressa pelo desempenho
do indivíduo, frente às atribuições, responsabilidades e aos objetivos
organizacionais. São as competências individuais que agregam valor a organização,
e determinam o resultado, através do desempenho profissional e, portanto, devem
ser continuamente aprimoradas e desenvolvidas.
Apesar de várias instituições já utilizarem o modelo de Gestão por
competências, o assunto é recente no âmbito público e a legislação restringe certos
atos, como a seleção e a remuneração por competências. A implantação de
algumas mudanças depende da aprovação de projetos de lei pelo poder legislativo,
mas de qualquer forma, é percebível que a aplicação do modelo pode possibilitar
mudanças profundas e benéficas a administração pública.
Sob esta perspectiva, é possível utilizar esse modelo como parâmetro em
várias ações no âmbito público. A nomeação de servidores para cargos efetivos ou
cargos em comissão e a alocação por competências podem ser realizada conforme
conhecimentos, habilidades e atitudes. A utilização de critérios, com base em
competências adequadas para a investidura em determinado cargo, significaria uma
profunda e importante mudança na administração pública, ampliando o
aproveitamento do potencial humano, evidenciando o profissionalismo e valorizando
o desempenho dos servidores.
26
A aplicação da gestão por competências nas organizações apresenta
como um dos pontos-chave a possibilidade de identificar o corpo funcional da
organização. Suprir uma organização com bons profissionais significa, antes de
qualquer coisa, identificar as potencialidades de cada um deles, seus
comportamentos, seus valores e princípios. Um passo fundamental, rumo a uma
gestão de recursos humanos mais eficiente, é relacionar as atividades a serem
desenvolvidas em cada cargo e alocar as pessoas de acordo com sua identificação
com esse cargo, através de técnicas de análise próprias deste modelo (VIEIRA E
MACHADO, 2011). Por locação de pessoal por competência, entendemos ser a
distribuição de pessoal nos diversos cargos após aprovação no concurso público,
através do levantamento do perfil comportamental do servidor, o que inclui conhecer
suas experiências anteriores, suas aptidões, sua capacidade de agir de acordo com
objetivos, sua identificação com os valores da organização.
Através do diagnóstico advindo com o mapeamento, pode-se perceber
com consistência, a diferença entre as competências individuais e as necessárias
para o bom desempenho das atribuições, em determinado cargo, tornando possível
proporcionar capacitação, treinamentos e o desenvolvimento das deficiências
mapeadas. Assim, a gestão por competências permite direcionar as diretrizes de
investimento dos recursos financeiros nas ações de capacitação, possibilitando
também, planejar o desenvolvimento das competências a longo prazo de acordo
com as estratégias organizacionais.
O desenvolvimento das competências além de proporcionar o
alinhamento das competências individuais as estratégias organizacionais, visto que,
integra as habilidades, desempenho e desenvolvimento, gera uma relação “ganha x
ganha” entre colaborador e organização, aproximando os objetivos individuais e
organizacionais, fator este, determinante para o sucesso da organização.
Desta forma, pode-se inferir que a utilização de um modelo com base em
estratégias, na administração pública, garante maior aproveitamento do potencial
humano, motiva a busca pelo desenvolvimento contínuo, gera melhoria do
desempenho, valoriza os servidores e permite a transparência das ações públicas.
A aplicação deste modelo, em qualquer organização pública, não é um
projeto realizável a curto prazo – há, ainda, um longo caminho a se percorrer. Mas,
pode-se considerar que a sua efetivação poderá contribuir com uma significativa
27
melhoria da gestão de pessoas, sobretudo para minimizar as lacunas existentes
entre as competências do servidor e as esperadas por um determinado cargo.
Reconhecer a relevância dessas competências é um investimento que as
organizações públicas podem fazer, a fim de potencializarem o alcance de seus
objetivos organizacionais.
Com um ano de experiência apenas, coma implantação do Sistema
Predective Index – PI,pelo Núcleo de Gestão da Carreira de EPPGG da Secretaria
de Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG-MG, como metodologia de
alocação de servidores com base na adequação de perfil profissional dos EPPGG e
o perfil institucional dos cargos abertos para provimentos nos diversos órgãos do
Poder Executivo Estadual de Minas Gerais, já podemos concluir que além do caráter
inovador na gestão de pessoas da administração pública, tal empreendimento tem
alçado os objetivos inicialmente propostos na medida em que:
1. vem apresentando resultados muito superiores aos métodos anteriores,
empíricos e personalizados, permitindo que os novos servidores
pudessem ser localizados com base nos perfis apresentados e nas
manifestações de interesse em 1ª, 2ª e 3ª opções;
2. tem mudado a cultura das indicações sem critério e das interferências
pessoais no processo de posse inicial e nomeação para cargos
comissionados, focando-se principalmente nos aspectos técnicos;
3. ao utilizar-se instrumentos, metodologia e tecnologia reconhecidas,
reduziu-se o caráter informal de processos anteriores de alocação;
4. há um caráter participativo e transparência de todo processo, tendo
contado não apenas com o apoio do corpo gerencial das unidades na
definição das atribuições e funções, mas também com a adesão
unânime dos novos servidores;
5. à exceção de algumas situações alteradas via triangulação entre
candidato se unidades, foi ínfimo o registro de reclamações dos novos
servidores reclamações quanto à localização originalmente proposta
para posse;
6. constata-se que as unidades que mapearam seus perfis
organizacionais receberam candidatos com o perfil mais apropriado às
suas características funcionais do que outras unidades, que indicavam
os servidores por escolhas meramente personalizadas.
28
Com os benefícios decorrentes da adoção dessa iniciativa, a SEPLAG-
MG poderá ampliar as possibilidades de redefinir a política de recursos humanos no
que concerne à mobilidade interna, satisfação profissional e estratégias de
capacitação e desenvolvimento, preparando o quadro de servidores além da carreira
de EPPGG para atuar na nova sociedade que está sendo moldada gestão do
conhecimento, seja mediante ação sistêmica voltada para a gestão de seu capital
intelectual, seja pelo estímulo a ações de autodesenvolvimento, conduzidas e
administradas pelo próprio servidor, em parceria com sua chefia imediata e com os
gestores de nível estratégico.
Portanto, o modelo de gestão estratégica de pessoas denota a forma
como o comportamento humano no trabalho é gerenciado em uma organização. Seu
propósito é definir diretrizes que orientem a atuação dos gestores perante todos que
trabalham na instituição e também direcionem a atuação da área de recursos
humanos. Apesar de prematuros, os resultados apresentados pelo Núcleo de
Gestão da Carreira de EPPGGao implantaro modelo de gestão por competências
aliado ao perfil comportamental na alocação de servidores, são animadores. É
perceptível o crescimento da motivação dos envolvidos, que tem como
conseqüência um alinhamento com a estratégia corporativa.
A aplicação deste modelo, em qualquer organização pública, não é um
projeto realizável de maneira imediata, pois requer planejamento e preparação do
ambiente e de todo corpo funcional – há, ainda, um longo caminho a se percorrer.
Mas, pode-se considerar que a sua efetivação poderá contribuir com uma
significativa melhoria da gestão de pessoas na esfera pública.
29
REFERÊNCIAS
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30
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31
ANEXO
Tabela 1: Distribuição funcional de EPPGG em 30.12.2012 Distribuição funcional de EPPGG em 30.12.2012
Tabela 1: Distribuição funcional de EPPGG em 30.12.2012
Distribuição funcional de EPPGG em 30.12.2012
ADMINISTRAÇÃO DIRETA
ADMINISTRAÇÃO INDIRETA
DISPOSIÇÃO / AFASTAMENTOS
SEPLAG 134 FJP 14 PBH 1
SES 34 IPSEMG 10 PR 1
SEDS 26 ARMBH 8 BDMG 1
Escritório 18 CGE 7 TCE 1
SECCRI 15 AGE 6 AMM 1
SETOP 15 DPE 2 Afastados para curso 8
Intendência 14 FCS 2
GOVERNADORIA 11 IDENE 2
SEDE 10 IEPHA 2
SEEJ 10 IEF 2
SEF 10 HEMOMINAS 2
SETUR 10 DER 7
SEE 9 DEOP 2
SETE 8 PCMG 2
SEDESE 8 FAPEMIG 1
SEC 6 JUCEMG 1
SEDRU 6 ARMVA 1
SEAPA 5 FUNED 1
SEGOV 4 IGA 1
SEMAD 4 ITER 1
SECTES 3 OGE 1
SEDVAN 3
Subtotais: 363
75
13
TOTAL ATIVO 451
Aposentadorias/Exoneração em 2012 31
32
___________________________________________________________________
AUTORIA
Raíssa Cristina Lucena Veloso – É servidora de carreira de Gestor Governamental da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais. Atualmente é Coordenadora do Núcleo de Gestão da Carreira de EPPGG da SEPLAG-MG.
Endereço eletrônico: [email protected]