o papel dos gerentes prof. evaristo m. neves e-mail: [email protected]

O PAPEL DOS O PAPEL DOS GERENTES GERENTES

Prof. Evaristo M. NevesProf. Evaristo M. Neves

E-mail: [email protected]: [email protected]

O papel dos gerentesO papel dos gerentes

Surgimento de estudos de gerência: com o romano Plutarco (46-120), que estudou bibliografias comparativas 2 a 2 (ex. César e Alexandre);

Séculos depois, ganha projeção com a escola do processo administrativo com Henry Fayol (1841-1925), com o livro “Administração geral e industrial” (1916).

Funções da empresa, segundo FayolFunções da empresa, segundo Fayol

EMPRESAEMPRESA

Função Função Adminis-Adminis-

traçãotração

Função Função ComercialComercial

Função Função TécnicaTécnica

Função Função FinanceiraFinanceira

Função de Função de SegurançaSegurança

Função de Função de Contabili-Contabili-

dadedade

Planejamento Planejamento Organização Organização Comando Comando Coordenação Coordenação ControleControle

Funções da empresa, segundo FayolFunções da empresa, segundo Fayol

TécnicaTécnica (produção, manufatura); (produção, manufatura);Comercial Comercial (compra, venda, troca);(compra, venda, troca);Financeira Financeira (procura e utilização de capital);(procura e utilização de capital);SegurançaSegurança (proteção da propriedade e das (proteção da propriedade e das

pessoas);pessoas);ContabilidadeContabilidade (registro de estoques, balanços, (registro de estoques, balanços,

custos, estatísticas);custos, estatísticas);AdministraçãoAdministração (planejamento, organização, (planejamento, organização,

comando, coordenação e controle).comando, coordenação e controle).

Componentes da função administrativaComponentes da função administrativa

PlanejamentoPlanejamento: consiste em examinar o futuro e : consiste em examinar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazos;traçar um plano de ação a médio e longo prazos;

OrganizaçãoOrganização: montar uma estrutura humana e : montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento;material para realizar o empreendimento;

ComandoComando: manter o pessoal em atividade em : manter o pessoal em atividade em toda a empresa;toda a empresa;

CoordenaçãoCoordenação: reunir, unificar e harmonizar toda : reunir, unificar e harmonizar toda a atividades e esforço;a atividades e esforço;

ControleControle: cuidar para que tudo se realize de : cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens.acordo com os planos e as ordens.

Princípios da administração, segundo FayolPrincípios da administração, segundo Fayol

Divisão do Trabalho; Autoridade e Responsabilidade; Unidade de Comando; Unidade de Direção; Remuneração do Pessoal; Subordinação do Interesse

Individual ao Interesse Geral.

Cadeia Escalar; Ordem; Centralização; Eqüidade; Disciplina; Estabilidade do Pessoal; Iniciativa; Espírito de Equipe.

O Princípio de PeterO Princípio de Peter

Princípio de Peter: todos atingem um Princípio de Peter: todos atingem um dia seu nível de incompetência. Um dia seu nível de incompetência. Um especialista muito competente pode se especialista muito competente pode se tornar um administrador incompetente, tornar um administrador incompetente, desde que continue a raciocinar e a se desde que continue a raciocinar e a se comportar como especialista, sem comportar como especialista, sem conseguir assumir o papel e as conseguir assumir o papel e as responsabilidade de administrador.responsabilidade de administrador.

POSDCORBPOSDCORB

Final dos anos 30: POSDCORB Final dos anos 30: POSDCORB (planejamento, organização, alocação de (planejamento, organização, alocação de pessoal, direção, coordenação, controle e pessoal, direção, coordenação, controle e orçamentação).orçamentação).

Finalmente, o uso consagrou a definição Finalmente, o uso consagrou a definição do processo administrativo com 4 funções do processo administrativo com 4 funções básicas: planejamento, organização, direção básicas: planejamento, organização, direção (ou liderança) e controle.(ou liderança) e controle.

Funções do executivo, segundo BarnardFunções do executivo, segundo Barnard

FF

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NN

ÇÇ

ÕÕ

EE

SS

EE

XX

EE

CC

UU

TT

II

VV

OO

Incutir senso de propósito moralIncutir senso de propósito moral

Facilitar a comunicaçãoFacilitar a comunicação

Tomar decisõesTomar decisões

Entender a aceitação da autoridadeEntender a aceitação da autoridade

Trabalhar com a organização Trabalhar com a organização informalinformal

10 papéis gerenciais, segundo Mintzberg10 papéis gerenciais, segundo Mintzberg

Figura de proaFigura de proa

LíderLíder

LigaçãoLigação

PAPÉIS INTERPESSOAISPAPÉIS INTERPESSOAIS

Empreendedor Empreendedor

Controlador de distúrbioControlador de distúrbio

Administrador de recursosAdministrador de recursos

NegociadorNegociador

PAPÉIS DE DECISÃOPAPÉIS DE DECISÃO

MonitorMonitor

DisseminadorDisseminador

Porta-vozPorta-voz

PAPÉIS DE PAPÉIS DE INFORMAÇÃOINFORMAÇÃO

Rosemary Stewart e as Escolhas Rosemary Stewart e as Escolhas GerenciaisGerenciais

EXIGÊNCIASEXIGÊNCIAS

RESTRIÇÕESRESTRIÇÕES

DECISÕESDECISÕES

O Gerente, segundo a Escola ClássicaO Gerente, segundo a Escola Clássica

1.1. O gerente é o personagem principal do O gerente é o personagem principal do processo administrativo;processo administrativo;

2.2. O gerente tem subordinados;O gerente tem subordinados;

3.3. Subordinados obedecem;Subordinados obedecem;

4.4. O gerente é sinônimo de administração.O gerente é sinônimo de administração.

Todos São GerentesTodos São Gerentes

1.1. Todos são (ou podem ser) gerentes;Todos são (ou podem ser) gerentes;

2.2. Administração e gerentes são conceitos Administração e gerentes são conceitos distintos;distintos;

3.3. Participação no lugar de direção.Participação no lugar de direção.

Segundo a maneira não-tradicional, não-convencional: Segundo a maneira não-tradicional, não-convencional:

Contraste entre 2 Modelos de Contraste entre 2 Modelos de AdministraçãoAdministração

Modelo Convencional de Modelo Convencional de AdministraçãoAdministração

Novos Modelos de Novos Modelos de AdministraçãoAdministração

O gerente é a personagem principal do processo administrativo. Somente os gerentes administram.

Todos são gerentes. A administração do grupo de trabalho pertence ao próprio grupo.

Gerentes são chefes de subordinados que obedecem.

Gerentes coordenam o processo decisório e fornecem as condições para a realização das tarefas.

Administração e gerentes são sinônimos.

Administração está sempre presente no trabalho de pessoas e grupos que tomam decisões e assumem responsabilidades, com ou sem gerentes.

Alta administração;Alta administração;Supervisores de primeira linhas;Supervisores de primeira linhas;Gerências intermediária.Gerências intermediária.

Níveis de AdministraçãoNíveis de Administração

Até os anos 80, os 3 níveis principais de administração se Até os anos 80, os 3 níveis principais de administração se dividiam em inúmeros escalões gerenciais, que concentravam poder dividiam em inúmeros escalões gerenciais, que concentravam poder de decisão e informação no topo da pirâmide. Comunicação de decisão e informação no topo da pirâmide. Comunicação fragmentada e burocracia excessiva eram as conseqüências.fragmentada e burocracia excessiva eram as conseqüências.

Diretores Diretores Vicediretores Vicediretores Assessores Assessores

Ger. de divisão Ger. de divisão

Ger. de departamentoGer. de departamento

Ger. de seçãoGer. de seção

SupervisoresSupervisores

MestresMestres

Líderes de turmasLíderes de turmas

Alta AdministraçãoAlta Administração

Gerência IntermediáriaGerência Intermediária

Supervisão de Supervisão de

Primeira LinhaPrimeira Linha

As estruturas gerenciais dos anos 90 são “achatadas”: pequeno As estruturas gerenciais dos anos 90 são “achatadas”: pequeno número de gerentes em cada nível de administração e grupos número de gerentes em cada nível de administração e grupos autogeridos na base da pirâmide.autogeridos na base da pirâmide.

DiretoresDiretores

Ger. de departamentoGer. de departamento

Líderes de grupos autogeridos de Líderes de grupos autogeridos de trabalhotrabalho

Alta AdministraçãoAlta Administração

Gerência IntermediáriaGerência Intermediária

Supervisão de Supervisão de

Primeira LinhaPrimeira Linha

e Assessorese Assessores

Habilidades gerenciais, segundo KatzHabilidades gerenciais, segundo Katz

HabilidadesHabilidades

ConceituaisConceituais


HumanasHumanas


TécnicasTécnicas

Administração Administração SuperiorSuperior

Gerência Gerência IntermediáriaIntermediária

Supervisão de Supervisão de Primeira LinhaPrimeira Linha

As habilidades, segundo MintzbergAs habilidades, segundo Mintzberg

1.1. De relacionamento com colegas:De relacionamento com colegas:1.1. Construção de uma rede de contatos;Construção de uma rede de contatos;2.2. Comunicação formal e informal;Comunicação formal e informal;3.3. Negociação;Negociação;4.4. Política.Política.

2.2. De liderança:De liderança:1.1. Indispensáveis para orientação, treinamento, Indispensáveis para orientação, treinamento,

motivação e uso da autoridade junto à motivação e uso da autoridade junto à equipe.equipe.


De resolução de conflitos:De resolução de conflitos:– Habilidade interpessoal de arbitrar conflitos Habilidade interpessoal de arbitrar conflitos

entre pessoas e de tomar decisões para entre pessoas e de tomar decisões para resolver distúrbios. Requer a tolerância a resolver distúrbios. Requer a tolerância a tensões. tensões.

De processamento de informações:De processamento de informações:– Aprender a construir redes informais e Aprender a construir redes informais e

desenvolver habilidades de comunicações desenvolver habilidades de comunicações (expressar eficazmente suas idéias e falar (expressar eficazmente suas idéias e falar oficialmente como representante da empresa).oficialmente como representante da empresa).


De tomar decisões em condições de ambigüidade:De tomar decisões em condições de ambigüidade:– Situações não são estruturadas (situações Situações não são estruturadas (situações

imprevistas que precisam ser diagnosticadas, o imprevistas que precisam ser diagnosticadas, o fato de enfrentar inúmeros problemas e fato de enfrentar inúmeros problemas e necessidade de tomar decisões em curtos necessidade de tomar decisões em curtos períodos). períodos). AmbigüidadeAmbigüidade é o que acontece é o que acontece quando o gerente tem poucas informações para quando o gerente tem poucas informações para lidar com estas situações.lidar com estas situações.

De alocação de recursos:De alocação de recursos:– Lidar com recursos limitados e racionalidade no Lidar com recursos limitados e racionalidade no

seu uso. Definição de prioridade, a fim de que as seu uso. Definição de prioridade, a fim de que as escolhas sejam as melhores.escolhas sejam as melhores.


Empresariais:Empresariais:– Envolvem a busca de problemas e Envolvem a busca de problemas e

oportunidades e a implementação oportunidades e a implementação controlada de mudanças organizacionais controlada de mudanças organizacionais (criar o clima para encorajar o espírito (criar o clima para encorajar o espírito empresarial).empresarial).

De introspecção:De introspecção:– Capacidade de reflexão e auto-análise. A Capacidade de reflexão e auto-análise. A

capacidade de aprender com a próprio capacidade de aprender com a próprio experiência está acima de qualquer outra experiência está acima de qualquer outra técnica de aprendizagem.técnica de aprendizagem.

Gerência em Sete Passos Gerência em Sete Passos Jan WiegerinckJan Wiegerinck

Caminho da Liderança:1. Determinação de objetivo: Saber o que se deseja

realizar. Para isso é necessário, antes, adquirir conhecimentos. Conhecer a empresa, seu ambiente, potencial e o que pode ser bom para ela.

2. Planejamento: O gerente deve planejar para transformar os recursos de que dispõe nos resultados que deseja alcançar. Planejando, ele se dará conta de que normalmente falta tempo, pessoal e dinheiro para fazer tudo, e o planejamento ajuda a restabelecer prioridades.

3. Organização: Para conseguir se organizar, existem basicamente duas ferramentas: descrições de cargos e organograma da empresa. Na primeira, não se pode faltar a informação sobre o que a pessoa deve fazer. Na segunda, o objetivo maior é executar as funções de forma coordenada.

4. Estruturação do trabalho: Para atingir seus objetivos pessoais e profissionais o gerente tem de estruturar seu próprio cargo e trabalho e duas coisas vão ajudá-lo nisso: a descrição de seu cargo e a administração do tempo.


5. Transformação de pessoas em equipes: Aqui, o gerente compõe o grupo com que deverá trabalhar para concretizar os objetivos. Envolve seleção dos integrantes, respostas a suas expectativas e a adesão de todos ao objetivo que se pretende. E por fim ajudar a todos na capacitação para execução das tarefas.

Segundo Wiegerinck, “A equipe é sempre a cara do gerente” e “É principalmente o chefe que faz com que as pessoas tenham vontade de trabalhar numa empresa ou dela sair na primeira oportunidade”


6. Avaliação de desempenho: Uma das funções do gerente é medir o desempenho: da empresa, de si mesmo e de cada um de seus colaboradores na equipe. A finalidade dessa avaliação é verificar se os objetivos foram alcançados, se o planejamento foi cumprido, conhecer e compreender as causas dos êxitos e dos fracassos.

7. Mudança: A natureza humana não muda e é uma das principais realidades com as quais o gerente lida. Mas outras coisas se modificam: necessidades dos clientes, recursos, meios de produção, matérias-primas etc. Mudam os conhecimentos e as habilidades humanas, que qualificam as pessoas. Assim, a mudança é decorrência natural do sexto passo, a avaliação.


Competências: Aconselhar: saber receber e dar conselhos. Colaboradores

sentem necessidade de falar sobre seus problemas profissionais e pessoais

Administrar conflitos: ouvir e fazer críticas; corrigir colaboradores, administrar desacordos, intermediar disputas.

Corrigir e criticar: nunca o faça na frente dos outros, mas sempre a sós com o colaborador.

Dar ordens: A ordem deve ser justa, clara, objetiva, personalizada e deve passar certeza, sem ameaça de contra-ordem.


Enfrentar emergências: treine seu pessoal e tome constantemente medidas programadas para enfrentar imprevistos.

Negociar: é uma atividade que deve ser conduzida pela razão. E ser metódico e paciente ajuda muito mais do que ser agressivo.

Escutar: não faça anotações enquanto a pessoa fala; respeite o silêncio entre as frases; tente olhar nos olhos da pessoa.

Participar das reuniões: faça com que o tempo e o esforço dedicado sejam produtivos; coloque as pessoas à vontade; seja imparcial, trate todos com igualdade; não conteste.


Tomar decisões: essa é uma parte integrante da função dos gerentes; para tanto, use sua capacidade de julgar; saiba ver as coisas com objetividade e imagine como devem ficar; use sua capacidade criativa.

Responsabilidade gerencial: fazer o que for necessário para atingir os objetivos traçados ou de evitar que aconteça o que não foi programado. “...é a obrigação de arcar com as conseqüências oriundas de seus próprios atos ou omissões ou, em determinados casos, de outros.” (J. Wiegerinck)


Fonte: Estado de São Paulo, 21 de dezembro de 2008, Ce 2, Empregos – Extraído do livro: Gerência em Sete Passos de Jan Wiegerinck.

ANEXOANEXO

Desvios e distorções na gerência: Desvios e distorções na gerência: assédio moralassédio moral

“Assédio moral no trabalho é definido como qualquer conduta abusiva (gesto, palavra,

comportamento, atitude...) que atente, por sua repetição ou sistematização, contra a

dignidade ou integridade psíquica ou física de uma pessoa, ameaçando seu emprego ou

degradando o clima de trabalho” (Marie-France Hirigoyen, 2002 / Livro “Assédio moral: a violência

perversa no cotidiano”)

Desvios e distorções na gerência: Desvios e distorções na gerência: assédio moralassédio moral

Resultados da pesquisa:Resultados da pesquisa:

20 métodos de assédio moral (20 métodos de assédio moral (algumas atitudes algumas atitudes hostis e propositais no ambiente de trabalho)hostis e propositais no ambiente de trabalho)

retirar da vítima a autonomia;retirar da vítima a autonomia;não repassar informações úteis para a realização de não repassar informações úteis para a realização de

tarefas;tarefas;contestar sistematicamente suas decisões;contestar sistematicamente suas decisões;criticar seu trabalho de forma injusta ou criticar seu trabalho de forma injusta ou

exagerada;exagerada;retirar o trabalho que normalmente lhe compete;retirar o trabalho que normalmente lhe compete;dar-lhe permanentemente novas tarefas;dar-lhe permanentemente novas tarefas;atribuir-lhe proposital e sistematicamente tarefas atribuir-lhe proposital e sistematicamente tarefas

inferiores ou muito superiores a sua competência;inferiores ou muito superiores a sua competência;atribuir-lhe tarefas humilhantes;atribuir-lhe tarefas humilhantes;



Pressionar para não fazer valer direitos como Pressionar para não fazer valer direitos como férias, horários e prêmios;férias, horários e prêmios;

agir de modo a impedir uma promoção;agir de modo a impedir uma promoção;dar-lhe deliberadamente instruções impossíveis de dar-lhe deliberadamente instruções impossíveis de

executar;executar;não levar em conta recomendações de ordem não levar em conta recomendações de ordem

médica indicadas pelo médico do trabalho;médica indicadas pelo médico do trabalho;induzir a vítima ao erro;induzir a vítima ao erro;enviar comunicados apenas por escrito;enviar comunicados apenas por escrito;ameaçar com violência física ou tratar com gritos;ameaçar com violência física ou tratar com gritos;



superiores hierárquicos ou colegas param de superiores hierárquicos ou colegas param de dialogar com a vítima, recusando qualquer contato, dialogar com a vítima, recusando qualquer contato, até visual;até visual;

colocar a vítima em um lugar separado dos outros;colocar a vítima em um lugar separado dos outros;os chefes ignoram sua presença, dirigindo-se os chefes ignoram sua presença, dirigindo-se

apenas aos colegas;apenas aos colegas;qualquer pedido de entrevista à direção é recusado;qualquer pedido de entrevista à direção é recusado;superiores ou subordinados desacreditam da vítima superiores ou subordinados desacreditam da vítima

perante os colegas, que zombam de suas perante os colegas, que zombam de suas deficiências;deficiências;

Radiografia do mal (pesquisa feita com Radiografia do mal (pesquisa feita com 193 vítimas de assédio moral)193 vítimas de assédio moral)

43% das vítimas tinham entre 46 e 55 anos;43% das vítimas tinham entre 46 e 55 anos;70% eram mulheres;70% eram mulheres;58% sofreram ações de isolamento e recusa de comunicação;58% sofreram ações de isolamento e recusa de comunicação;56% ataques contra dignidade;56% ataques contra dignidade;53% degradação das condições de trabalho;53% degradação das condições de trabalho;31% ameaças verbais, físicas ou sexuais;31% ameaças verbais, físicas ou sexuais;58% o assédio veio de uma hierarquia superior;58% o assédio veio de uma hierarquia superior;45% a duração do assédio foi de 1 a 3 anos;45% a duração do assédio foi de 1 a 3 anos;74% tiveram que interromper o trabalho (138 dias em média);74% tiveram que interromper o trabalho (138 dias em média);66% foram efetivamente excluídas do mundo do trabalho, pelo 66% foram efetivamente excluídas do mundo do trabalho, pelo

menos temporariamente;menos temporariamente;26% trabalhavam com gestão, contabilidade ou funções 26% trabalhavam com gestão, contabilidade ou funções

administrativasadministrativas

ANEXOANEXO

Motivação no trabalho: como ser Motivação no trabalho: como ser um bom chefe e ganhar um bom chefe e ganhar

produtividade produtividade Psicóloga Aparecida Tozatti CortePsicóloga Aparecida Tozatti Corte

Mau chefeMau chefe manda;manda; amedronta;amedronta; torna o trabalho torna o trabalho

humilhante e cansativo;humilhante e cansativo; baseia-se na autoridade;baseia-se na autoridade; atrapalha;atrapalha; procura culpados;procura culpados; fiscaliza;fiscaliza; desmoraliza.desmoraliza.

orienta;orienta; entusiasma;entusiasma; torna o trabalho torna o trabalho

interessante e agradável;interessante e agradável; solicita a cooperação de solicita a cooperação de

seus auxiliares;seus auxiliares; ajuda;ajuda; assume responsabilidade;assume responsabilidade; acompanha;acompanha; promove a dignidade do promove a dignidade do

elemento humano.elemento humano.

Bom chefeBom chefe

Dicas ao delegarDicas ao delegarPsicóloga Aparecida Tozatti CortePsicóloga Aparecida Tozatti Corte

DELEGUE: não queira fazer tudo sozinho. DELEGUE: não queira fazer tudo sozinho. Você precisa se desvencilhar das tarefas Você precisa se desvencilhar das tarefas rotineiras e se dedicar ao futuro do seu negócio.rotineiras e se dedicar ao futuro do seu negócio.

TREINE: ensine a maneira correta de realizar TREINE: ensine a maneira correta de realizar uma tarefa, pois ninguém nasce sabendo, ou se uma tarefa, pois ninguém nasce sabendo, ou se sabe, pode não ser o seu jeito de fazer.sabe, pode não ser o seu jeito de fazer.


ACOMPANHE: certifique-se de que as tarefas ACOMPANHE: certifique-se de que as tarefas foram compreendidas e estão sendo realizadas foram compreendidas e estão sendo realizadas da maneira correta.da maneira correta.

COBRE RESULTADOS: informe seu COBRE RESULTADOS: informe seu colaborador dos prazos a serem cumpridos.colaborador dos prazos a serem cumpridos.


COMPROMETA-SE COM RESULTADOS: COMPROMETA-SE COM RESULTADOS: mostre como o trabalho dele é importante mostre como o trabalho dele é importante dentro do todo, fale dos prazos, das exigências dentro do todo, fale dos prazos, das exigências do mercado, da concorrência.do mercado, da concorrência.

DÊ ATENÇÃO: tenha sempre tempo para DÊ ATENÇÃO: tenha sempre tempo para atender a solicitação de um empregado, mesmo atender a solicitação de um empregado, mesmo que o assunto não seja trabalho.que o assunto não seja trabalho.


ELOGIE: na hora em que o trabalho ocorreu, ELOGIE: na hora em que o trabalho ocorreu, seja breve e sincero.seja breve e sincero.

NÃO DEIXE PERGUNTAS SEM NÃO DEIXE PERGUNTAS SEM RESPOSTAS: é melhor ouvir “não” do que RESPOSTAS: é melhor ouvir “não” do que não ter resposta alguma.não ter resposta alguma.

Cuide da saúde e segurança de seu colaborador, Cuide da saúde e segurança de seu colaborador, pois se ele se ausentar, não irá produzir.pois se ele se ausentar, não irá produzir.

Doze (12) Atitudes GravíssimasDoze (12) Atitudes Gravíssimas

1.1. Ser uma pessoa temperamental, de difícil Ser uma pessoa temperamental, de difícil relacionamento e mal-educada;relacionamento e mal-educada;

2.2. Ser descuidado com a aparência e com Ser descuidado com a aparência e com higiene pessoal;higiene pessoal;

3.3. Não saber trabalhar em equipe;Não saber trabalhar em equipe;

4.4. Não trabalhar com empenho, com vontade;Não trabalhar com empenho, com vontade;

5.5. Ser preconceituoso;Ser preconceituoso;

“ “ Como ser promovido a chefe e, em poucos Como ser promovido a chefe e, em poucos minutos, ser despedido”minutos, ser despedido”

Doze (12) Atitudes GravíssimasDoze (12) Atitudes Gravíssimas6.6. Ser mau-caráter;Ser mau-caráter;7.7. Ser uma pessoa negativa, pessimista e Ser uma pessoa negativa, pessimista e

“reclamona”;“reclamona”;8.8. Não saber ouvir;Não saber ouvir;9.9. Ser inflexível nas opiniões e valores;Ser inflexível nas opiniões e valores;10.10. Não ter jogo de cintura;Não ter jogo de cintura;11.11. Ser atrapalhado, ter dificuldade de se Ser atrapalhado, ter dificuldade de se

comunicar;comunicar;12.12. Ser medíocre e não se encaixar na Ser medíocre e não se encaixar na

CULTURA, nos valores e no ambiente da CULTURA, nos valores e no ambiente da empresa.empresa.

Quem é o novo gerenteQuem é o novo gerente

A A formação acadêmicaformação acadêmica é apenas um dos é apenas um dos ingredientes do seu “background”, ou seja, é ingredientes do seu “background”, ou seja, é o “básico do seu currículo;o “básico do seu currículo;

Sua contribuição para a empresa envolve Sua contribuição para a empresa envolve vários outros elementos trazidos na vários outros elementos trazidos na bagagem, inclusive bagagem, inclusive práticas pessoais;práticas pessoais;

Trabalho voluntário, Trabalho voluntário, projeto sociais e projeto sociais e questões ambientaisquestões ambientais são temas pelos quais são temas pelos quais nutre interesse;nutre interesse;


Considera estratégico obter lucro a partir Considera estratégico obter lucro a partir de produtos e serviços socialmente e de produtos e serviços socialmente e ambientalmente responsáveisambientalmente responsáveis;;

Tem uma Tem uma visão holísticavisão holística de gestão que de gestão que integra à empresa, os profissionais, a integra à empresa, os profissionais, a comunidade, o mercado e o planeta;comunidade, o mercado e o planeta;

Não defende mais a necessidade de separar Não defende mais a necessidade de separar o profissional do pessoal, o profissional do pessoal, percebe o percebe o indivíduo como um todoindivíduo como um todo;;


Posiciona-se na empresa como um ser Posiciona-se na empresa como um ser humano e humano e não tem vergonha de expressar não tem vergonha de expressar suas emoções no trabalhosuas emoções no trabalho;;

Sabe os nomes dos seus colaboradores e há Sabe os nomes dos seus colaboradores e há diálogo suficientediálogo suficiente para conhecer um pouco a para conhecer um pouco a vida deles;vida deles;

Fomenta a Fomenta a cooperaçãocooperação como estratégia para como estratégia para a obtenção de resultados a obtenção de resultados em vez da em vez da competitividadecompetitividade;;


É contratado por É contratado por empresas que perseguem a empresas que perseguem a longevidadelongevidade e que não estão interessadas e que não estão interessadas apenas em resultados a curto prazo. apenas em resultados a curto prazo.

(Consultores em RH – James C. Hunter, “O Monge e o Executivo” – Edit. Sextante) (Consultores em RH – James C. Hunter, “O Monge e o Executivo” – Edit. Sextante)

Recomendações ImportantesRecomendações Importantes

““Só conseguimos lidar com pessoas se soubermos lidar Só conseguimos lidar com pessoas se soubermos lidar com a pessoa que mora dentro de nós” (S. R. com a pessoa que mora dentro de nós” (S. R. Azevedo)Azevedo)

““Para ser um gerente padrão é preciso, de saída, Para ser um gerente padrão é preciso, de saída, aprender a se autogerenciaraprender a se autogerenciar” ” (E.M.Neves)(E.M.Neves)

Qual o perfil do executivo e/ou gerente Qual o perfil do executivo e/ou gerente com alta empregabilidade?com alta empregabilidade?

Principais conclusões:Principais conclusões:

1.1. Não é seu conhecimento técnico, mas sim seu Não é seu conhecimento técnico, mas sim seu comportamento é que o diferencia na empresa e comportamento é que o diferencia na empresa e diante dos concorrentes;diante dos concorrentes;

2.2. São 6 habilidades comportamentais que fazem a São 6 habilidades comportamentais que fazem a diferença no desempenho de atividades de gerente. diferença no desempenho de atividades de gerente. Na ordem: comunicação, adaptação, liderança, Na ordem: comunicação, adaptação, liderança, independência, criatividade e ansiedadeindependência, criatividade e ansiedade

Resultados da pesquisa conduzida pela Consultoria DBM do Brasil por 17 anos, Resultados da pesquisa conduzida pela Consultoria DBM do Brasil por 17 anos, reunindo 4.500 entrevistas pessoais e testes psicológicos das 500 maiores empresas reunindo 4.500 entrevistas pessoais e testes psicológicos das 500 maiores empresas com sede no Brasil – Rev. Você S.A., fev.2006, ed.02, p.28-31.com sede no Brasil – Rev. Você S.A., fev.2006, ed.02, p.28-31.

Qual o perfil do executivo e/ou gerente Qual o perfil do executivo e/ou gerente com alta empregabilidade?com alta empregabilidade?

Principais conclusões:Principais conclusões:

3.3. Essas competências, manifestadas em maior ou Essas competências, manifestadas em maior ou menor grau, podem beneficiar ou prejudicar a menor grau, podem beneficiar ou prejudicar a ascensão profissional do gerente;ascensão profissional do gerente;

4.4. Além disso, o ponto ótimo com que as habilidades Além disso, o ponto ótimo com que as habilidades aparecem para formar o profissional perfeito muda aparecem para formar o profissional perfeito muda ao longo do tempo.ao longo do tempo.

ComunicaçãoComunicação

1.1. Capacidade de envolver os demais e de expor Capacidade de envolver os demais e de expor idéias com clareza, lógica e precisão;idéias com clareza, lógica e precisão;

2.2. No passado era exigida para o depto. de vendas No passado era exigida para o depto. de vendas e para o de relações públicas. Para profissionais e para o de relações públicas. Para profissionais de finanças e administração, bastava o de finanças e administração, bastava o conhecimento técnico;conhecimento técnico;

3.3. Hoje é requisito para todos, pois quem só tem Hoje é requisito para todos, pois quem só tem conhecimento técnico não chega a executivo, conhecimento técnico não chega a executivo, não passa do cargo de gerente.não passa do cargo de gerente.

AdaptaçãoAdaptação

1.1. Capacidade de mudar rapidamente de acordo Capacidade de mudar rapidamente de acordo com o cenário (da empresa), com o panorama com o cenário (da empresa), com o panorama de mercado ou com a nova cultura (seja da de mercado ou com a nova cultura (seja da companhia ou do país);companhia ou do país);

2.2. O executivo (ou gerente) que não tiver essa O executivo (ou gerente) que não tiver essa habilidade terá problemas para manter sua habilidade terá problemas para manter sua posição;posição;

3.3. As mulheres apresentam melhor capacidade de As mulheres apresentam melhor capacidade de adaptação.adaptação.

LiderançaLiderança

1.1. Habilidade para resolver problemas Habilidade para resolver problemas racionalmente; de manter as pessoas focadas e racionalmente; de manter as pessoas focadas e motivadas;motivadas;

2.2. Habilidade de ajudar sua equipe a se Habilidade de ajudar sua equipe a se desenvolver, alinhando suas necessidades e desenvolver, alinhando suas necessidades e valores aos da empresa. “Quando funcionários valores aos da empresa. “Quando funcionários estão conscientes de seu papel na empresa, estão conscientes de seu papel na empresa, gostam do que fazem e acreditam nos valores gostam do que fazem e acreditam nos valores da organização”.da organização”.

IndependênciaIndependência

1.1. Habilidade de tomar decisões difíceis e Habilidade de tomar decisões difíceis e executá-las, mesmo quando o profissional não executá-las, mesmo quando o profissional não tem quem o oriente;tem quem o oriente;

2.2. É o sujeito a quem você delega os objetivos e É o sujeito a quem você delega os objetivos e ele entrega os resultados;ele entrega os resultados;

3.3. Está associada a profissionais combativos, Está associada a profissionais combativos, ousados e pró-ativos.ousados e pró-ativos.

CriatividadeCriatividade

1.1. No mundo corporativo não tem grande No mundo corporativo não tem grande repercussão como as anteriores. A explicação é repercussão como as anteriores. A explicação é que as companhias estão focadas no resultado que as companhias estão focadas no resultado de curto prazo e, este, poda a criatividade;de curto prazo e, este, poda a criatividade;

2.2. ““Eu costumo dar nota 3 a uma boa idéia e 10 a Eu costumo dar nota 3 a uma boa idéia e 10 a uma boa idéia implementada” (Fernando Tigre uma boa idéia implementada” (Fernando Tigre da empresa Kaiser);da empresa Kaiser);

3.3. Criatividade deve vir atrelada a resultado.Criatividade deve vir atrelada a resultado.

AnsiedadeAnsiedade

1.1. Habilidade relacionada à forma como o profissional Habilidade relacionada à forma como o profissional lida com a tensão.lida com a tensão.

2.2. É desejada quando o gerente consegue picos de É desejada quando o gerente consegue picos de produtividade;produtividade;

3.3. Já, o excessivamente ansioso perde o foco nos Já, o excessivamente ansioso perde o foco nos objetivos, gera tensão na equipe (objetivos, gera tensão na equipe (estressa o timeestressa o time), pois ), pois a velocidade com que cobra os subordinados é maior a velocidade com que cobra os subordinados é maior do que o tempo para a realização do trabalho;do que o tempo para a realização do trabalho;

4.4. Níveis elevados de ansiedade estão associados a baixo Níveis elevados de ansiedade estão associados a baixo desempenho. As empresas hoje são ambientes pouco desempenho. As empresas hoje são ambientes pouco tolerantes com os ansiosos.tolerantes com os ansiosos.

AnsiedadeAnsiedadeComo controlarComo controlar (orientações do Ambulatório de Ansiedade - (orientações do Ambulatório de Ansiedade -

Ambam – do Instituto de Psiquiatria da USP)Ambam – do Instituto de Psiquiatria da USP)::

Agende os compromissos por ordem de urgência. Há sempre algo que possa ser adiado para o dia seguinte;

Faça exercícios físicos regularmente;

Tenha uma alimentação saudável. Má alimentação pode causar queda da taxa de glicemia e, conseqüentemente, falta de atenção. É importante não ficar mais de 3 horas sem consumir alimentos.

Respeite suas horas de sono. O descanso é essencial para um bom aproveitamento e concentração nas atividades diárias.

o papel dos gerentes prof. evaristo m. neves e-mail: [email protected]

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