In: ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 2., 2002, Recife. Anais... Recife: Observatório da Realidade Organizacional : PROPAD/UFPE : ANPAD, 2002. 1 CD.

O Papel das Experiências de Vida dos Líderes na Condução das Transições em Mudanças Radicais

Clovis Cerretto

Maria Luisa Mendes Teixeira

Resumo Fusões, aquisições, transformações de estruturas organizacionais, processos

empresariais e implementação estratégica consistem em mudanças radicais que exigem líderes. Mudanças radicais causam sentimentos de ganho, ou risco de perda. Os líderes desses processos são fundamentais. Mas como se formam estes líderes? Qual o papel desempenhado pelas experiências de vida na sua formação? Esta pesquisa, de natureza exploratória, buscou trazer luzes sobre esta questão. O dados foram coletados mediante entrevistas e tratados com análise de conteúdo. A amostra foi composta por nove executivos de companhias nacionais e multinacionais de vários mercados e que conduziram mudanças radicais nas organizações. Os resultados evidenciaram que as experiências da vida dos líderes influenciaram o modo como conduziram o processo de transição, e propiciaram reflexões sobre o papel das experiências de vida na ação e reação das pessoas envolvidas em processos de mudanças, além de pistas para o desenvolvimento dos líderes de transição.

Abstract Merging, acquisitions, transformations of organizational structures, business processes

and strategic implementation consist of radical changes that demand leaders. Radical changes cause in people feelings of gain, or loss risk. The leaders of those processes are key elements, but as they are formed? Which paper has been carried out by the life experiences in his/her formation? This research, of exploratory nature, looked for to bring lights on this subject. The data has been collected by interviews, which were treated by content analysis. Nine executives of national and multinational companies of several markets composed the sample and they have led radical changes in their organizations. The results evidenced that the experiences of the leaders' life influenced the way as they drove the transition process, and they propitiated reflections on the paper of the life experiences in the action and the people's reaction involved in processes of changes, besides it gives clues for transition leaders' development.

INTRODUÇÃO O mundo atual tem passado por profundas mudanças. Forças como a globalização, as

fusões, a desregulamentação governamental, o aumento da competitividade, as alterações na força de trabalho, a tecnologia e a economia atingem e abalam as estruturas tradicionais (Dessler, 1998: 2; Bennis & Nanus, 1988: 130-131; Kotter, 2000: 52).

Estas mudanças, que alguns denominam de radicais pelo ritmo acentuado com que se desenrolam (Lakatos & Marconi, 1999: 302; Motta, 1999: 140; Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998: 230), aumentam a complexidade no ambiente organizacional por provocarem vários sentimentos contrastantes nas pessoas envolvidas (Tichy & Cohen, 1999: 255). Geram mortes simbólicas associadas à sua inexorabilidade e da irreversibilidade, acompanhados de um processo de luto pelas perdas, de difícil aceitação nas organizações (Cesar, 2001).

Cabe aos líderes a condução das pessoas em meio às turbulências provocadas pelas mudanças organizacionais radicais, compreendendo-as e ajudando-as a fazer essa travessia (Tichy & Cohen, 1999: 255; Bridges, 1991: 3). Para agir dessa forma, esse líder deve compreender profundamente o ser humano e como se processam as transições inerentes aos processos de mudança organizacional radical (Tichy & Cohen, 1999: 256).

A partir do entendimento de que líderes são necessários para a condução das mudanças radicais, desempenhando papel em especial nos processos de transição, algumas perguntas emergem. Onde podem ser encontrados esses líderes? Esse líder pode ser desenvolvido?

Uma das possíveis matérias primas apontadas na literatura como geradora dos comportamentos de liderança são as experiências de vida (Tichy & Cohen, 1999: 68; Bennis, 1996: 53; Kotter, 1992: 34; Burns, 1978: 63; Akin, 1987: 45). Porém, quais são as experiências mais relevantes para o desenvolvimento dos líderes?

A partir destas reflexões, desenhou-se o problema de pesquisa, objeto deste estudo: As experiências de vida do líder exercem influência nos seus comportamentos de liderança do processo de transição inerentes às mudanças organizacionais radicais?

Indícios de existência de associação entre as experiências de vida e os comportamentos de liderança aparecem tanto na literatura em Administração quanto na de Psicologia (Tichy & Cohen, 1999: 68; Bennis, 1996: 53; Kotter, 1992: 34; Burns, 1978: 63; Akin, 1987: 45). Entretanto, a associação com a liderança das transições não foi encontrada, sugerindo uma lacuna do conhecimento sobre o tema e a oportunidade de explorá-la.

Este estudo possibilitou reflexionar sobre alternativas para o desenvolvimento de lideres de transição, visando capacitá-los para a condução de processos de transição em mudanças organizacionais radicais, e ainda, proporcionou reflexões sobre a possível influência das experiências de vida nas ações e reações das pessoas envolvidas.

O caráter exploratório da pesquisa, constitui-se num de seus limites, uma vez que não possibilita extrapolar inferências. Outro limite reside no fato de os entrevistados, ao serem abordados, já haviam terminado a condução do processo de transição, havendo, portanto, uma distância entre os fatos ocorridos e o momento dos relatos coletados.

2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Comportamentos de liderança dos processos de transição inerentes às

mudanças organizacionais radicais

2.1.1 Processo de mudança organizacional radical Mudança organizacional é “qualquer transformação de natureza estrutural,

estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização” (Wood, 1995: 169).

As mudanças organizacionais envolvem múltiplas dimensões (Price Waterhouse, 1997: 28). À luz de Price Waterhouse (1997: 26), Dessler(1998: 492 e 493) e Judson(1969:25) as dimensões da mudança podem ser classificadas como pessoas, processo empresarial, estratégia empresarial, estrutura organizacional e tecnologia.

Mudanças organizacionais podem ser categorizadas quanto ao ritmo, como lentas e progressivas (incrementalismo) ou rápidas e bruscas (radicalismo) (Lakatos & Marconi, 1999: 302; Motta, 1999: 140; Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998: 230). Mudanças radicais propicia alterações drásticas do status quo representando descontinuidades claras com as práticas existentes (Tichy & Cohen, 1999).

2.1.2 A resistência à mudança e as transições pessoais As pessoas tem, segundo uma maciça literatura, um comportamento arraigado de

resistir à mudança organizacional por se sentir psicologicamente e sociologicamente confortável com o status quo (Kets De Vries, 1998). Bellman (1997: 222) aponta a necessidade de compreensão e a aceitação da resistência oposta para se atingir o sucesso de um processo de mudança.

Judson (1969: 59) apresenta os sentimentos de resistência à mudança organizacional como função de algumas variáveis e constantes (ligadas a características individuais) envolvidas no processo. Isso faz com que as pessoas tenham uma variação de comportamentos entre resistência e aceitação à mudança. Judson(1969: 64 a 71) sugere que essa variação compreende as etapas de resistência ativa, resistência passiva, indiferença e aceitação.

Outra forma de se abordar o processo de mudança organizacional consiste em entendê-la sob o prisma psicológico. Mudanças geram mortes simbólicas associadas à percepção da sua inexorabilidade e irreversibilidade, acompanhados de luto pelas perdas, uma resposta psicológica adaptativa à morte. Para essa autora este processo envolve quatro fases: entorpecimento (estado de choque, alterna raiva e desespero); anseio e protesto (tomada de consciência da perda, depressão e choro); desespero (percebe a irreversibilidade da perda, sintomas de depressão e apatia); recuperação e restituição (restabelecimento da vida). As organizações apresentam uma barreira à aceitação da existência e necessidade do luto provavelmente por não reconhecerem que mortes simbólicas provocadas pelas mudanças organizacionais geram medos e luto de mesma intensidade das mortes físicas (Cesar, 2001).

Outra abordagem psicológica é a das transições pessoais. Bridges (1991: 4 a 6 e 50;1980: 88) diferencia a mudança (fenômeno externo), da transição (fenômeno interno). Por transição entende-se: “o processo psicológico pelo qual as pessoas passam para atingir uma nova situação” (Bridges, 1991: 3). A transição não pode ser dissociada da mudança. A mudança só se efetivará caso a transição ocorra. A chamada “resistência à mudança” estaria ligada às perdas associadas à transição e não à mudança propriamente dita (Bridges, 1991: 3,4 e 20).

Quanto ao seu processo, a transição ocorreria em três fases (Bridges,1991:4- 5): Finalização (deixa-se a identidade antiga para trabalho para trás antes que a nova possa tomar lugar), Zona neutra (a pessoa não se sente confortável ainda com a nova situação. É uma fase de perigo e de oportunidades) e Reinício (Somente ocorrerá se forem concluídas as fases anteriores e estiver pronta para se comprometer emocionalmente em fazer tudo na nova maneira).

A consideração do efeito da mudança sobre as pessoas como um processo psicológico de três fases também aparece nos trabalhos de Kurt Lewin, Kets De Vries e Marshall & Yorks. Kurt Lewin (1952: 228) considera que a mudança se processa nas fases de descongelamento (Redução das forças que buscam manter o status quo. Consiste na busca da alteração drástica dos hábitos, costumes e tradições dos indivíduos para prepará-los a aceitar a nova situação), Mudança (desenvolvimento de novos comportamentos, valores e atitudes nos indivíduos) e Recongelamento (novos comportamentos são integrados na personalidade do indivíduo).

Por sua vez, Kets de Vries (1997: 39) considera que a mudança implica em alguma perda que envolve um processo em três fases: Confusão (sensação de entorpecimento, interrompida por sensações de pânico e ataques de raiva), Ansiedade (ansiedade e procura daquilo que foi perdido, sensações de descrença e negação da nova realidade) e Esperança (O mundo psíquico do indivíduo é redefinido, surgindo uma sensação de esperança).

Finalmente, Marshall & Yorks (1999) apresentam também três fases para a mudança: Fase 1 - antecipação (A perspectiva de ruptura com papéis, relacionamentos e

responsabilidades leva a reações naturais de negação, raiva, ansiedade e introversão), Fase 2 - zona crítica (a mais difícil por haver conflito da situação antiga com a nova, gerando confusão. Intelectualmente compreendemos a necessidade da mudança, mas emocionalmente estamos ligados ao passado) e Fase 3 – experiência e comprometimento (trabalhados os sentimentos de perda, pode-se reorientar os pensamentos e sentimentos sobre a mudança, a confusão acaba e um desempenho competente pode ocorrer no novo ambiente).

Emerge das colocações destes autores três fases da transição: Resistência (primeiro contato com a mudança onde podem surgir sentimentos de resistência), fase intermediária (entre a resistência e a aceitação) e aceitação (as pessoas incorporam a mudança) (Quadro 1).

Quadro 1 - Processos psicológicos de mudança organizacional – Transição

Síntese William Bridges

Kurt Lewin

Kets De Vries

Marshall & Yorks Cesar Judson

Entorpeci-mento

Resistência ativa Resistência Finalização Descongela

-mento Confusão Fase 1: Antecipação Anseio e

protesto Resistência

passiva

Fase intermediária Zona neutra Mudança Ansiedade Fase 2:

Zona crítica. Desespero Indiferença

Aceitação Reinicio Recongela-mento Esperança

Fase 3: Experiência e comprometi-

mento

Recuperação e restituição Aceitação

Possivelmente, como no modelo de Bridges (1991: 70) essas fases não são estanques. À medida que o tempo passa, a dominância de uma é maior do que as demais(Figura 1).

Fonte: Adaptado de Brigdes (1991: 70) Figura 1 - Representação da superposição das fases da transição

2.1.3 Os comportamentos de liderança de transição A liderança e o papel do líder tem sido amplamente estudada na literatura. Liderança

tem significados diferentes para diferentes estudiosos (Takala, 1998). Este é um conceito desafiador para se entender tanto pela diversificação de teorias quanto pela dificuldade de operacionalizá-lo (Dessler, 1998: 330). Várias autores apontam como razão dessa necessidade

a escassez de líderes e do talento de liderar em todos os níveis hierárquicos na maioria das organizações de hoje (Bennis, 1999a; Bennis, 1999b; Bennis & Nanus, 1988; Tichy & Cohen, 1999: 8; Kotter, 2000: 7; Burns, 1978: 1).

O comportamento pode ser definido como “o movimento que um organismo ou suas partes faz num referencial provido pelo próprio organismo ou por vários objetos externos ou campos de força" (Skinner, 1938: 6).

Neste trabalho, consideraram-se como comportamentos de transição, aqueles prescritos por Bridges:

Finalização: Aceitar perdas: O líder deve identificar quem perde o quê tanto na mudança principal

quanto nas secundárias, aceitando tanto perdas, quanto sinais de sofrimento (fúria, barganha, ansiedade, tristeza, desorientação, depressão e reações exacerbadas) (Bridges, 1991: 20-24).

Compensar perdas: Não basta que somente a companhia tenha ganhos com a mudança. Se isso acontecer todos perdem, razão de muitos fracassos. Bridges(1991: 26 e 31) recomenda a busca de alguma forma de compensação das perdas ocorridas.

Informar: A repetição de informação é necessária em mudanças (Bridges, 1991: 27 e 28).

Demarcar finalizações: Deve-se definir o que acabou demarcando as finalizações por meio de ações que dramatizem-nas (Bridges, 1991: 29).

Respeitar o passado: Não denegrir o passado honrando-o em seus méritos (Bridges, 1991: 30).

Mostrar o que importa: Pessoas passando por mudanças apresentam “memória seletiva”, Referindo-se aos bons e velhos tempos como se estes fossem estáveis, sem lembrarem-se que naquela época mudanças certamente ocorreram. O líder deve mostrar como as finalizações garantem a continuidade daquilo que realmente importa (Bridges, 1991: 31 e 32).

Zona neutra: Reconhecer a dificuldade: Não se pode fazer a transição da finalização para o reinício

sem passar pela zona neutra. O reconhecimento dessa fase é difícil para a maioria das pessoas. É função do líder mostrar que essa fase é normal (Bridges, 1991: 37).

Mostrar o lado positivo: O uso da metáfora do navio afundando é utilizada pelas pessoas para definir seu sentimento quanto ao processo de transição. É papel do líder redefinir essa metáfora. A última viagem seria uma opção (Bridges, 1991: 38).

Criar sistemas temporários: Pode ser feito pela da proteção de outras mudanças, revisão de políticas e procedimentos, títulos temporários versus hierarquias abaladas, metas de curto prazo, aceitação da produtividade conseguida e treinamento de supervisores nos assuntos necessários para operarem nesta fase (Bridges, 1991: 39).

Fortalecer relações intragrupais: Os sentimentos de solidão provocados nas pessoas nesse fase exigem a reconstrução ou o fortalecimento das relações dentro do grupo. A comunicação nos mais variados canais podem ajudar (Bridges, 1991: 40).

Utilizar uma equipe de monitoramento da transição: Uma equipe que acompanhe a mudança, focada nos planos e comunicações, que possa corrigir desinformações, atuando como ponto de acesso é valiosa para o processo (Bridges, 1991: 42).

Ser criativo: Aproveitar a oportunidade desta fase de obtenção de soluções criativas, por meio do questionamento do usual, utilização de pesquisas, campanhas, treinamento em técnicas de inovação, encorajamento da experimentação, utilização do "brainstorming" e busca de soluções novas para velhos problemas, entre outros (Bridges, 1991: 43).

Reinício: Compreender: Reinícios são assustadores para a maioria das pessoas, pois reativam

velhas ansiedades por ser um jogo que pode ou não funcionar (Bridges, 1991: 53).

Definir um propósito: O propósito por trás da mudança deve ser clarificado para que todos entendam as razões do processo de mudança (Bridges, 1991: 53).

Elaborar uma visão: Todos devem conhecer o destino do processo, seja por imagens com o uso de auxílios visuais ou por visita a empresas que seguem as práticas (Bridges, 1991: 56).

Criar um plano: Consiste nos passos para o atingimento da visão expressos em termos de um cronograma onde consta a passagem de informações, treinamento e suporte. Esse plano deve ser mais detalhado apontando a mudança mais no nível pessoal do que no coletivo, orientado para o processo e não para os resultados, além de acompanhar passo a passo o desenvolvimento da transição (Bridges, 1991: 58).

Definir um papel: A mensagem é “alguém está cuidando de nós” (Bridges, 1991: 59). Neste estudo foram entendidos como comportamentos de liderança de transição as

reações do líder e as respostas que este apresenta a dado estímulo que visam a facilitação das transições das pessoas afetadas por processos de mudança.

2.2 As experiências de vida no desenvolvimento de líderes Vários autores apontam a influência das experiências de vida no desenvolvimento dos

comportamentos de liderança. Entre eles os trabalhos de Bennis (1996), Kotter(1992), Akin (1987) e Burns (1978). As experiências de vida consistem na “aquisição prática, pelo indivíduo, dos conhecimentos que o contato direto com os eventos físicos ou mentais lhe proporciona” (Cabral & Nick, 2000: 113).

Burns(1978: 56) aponta que aspectos positivos e negativos devem ser considerados na vida do líder. Bennis (1996: 75), por sua vez, tece considerações sobre experiências positivas como estudar, viajar, conhecer pessoas, trabalhar, refletir sobre fontes de conhecimento e as adversidades como fontes de aprendizado. Kotter(1992) aponta a influência da vida profissional sobre as habilidades de liderança.

Esse conjunto de experiências sugerem um modelo bidimensional para entendimento das experiências de vida, cujas dimensões seriam o âmbito da vida – pessoal e profissional - e as suas características – adversas e não-adversas (Quadro 2).

Quadro 2 - Modelo bidimensional das experiências de vida

Característica da Experiência de vida Não adversas Adversas

Profissional Experiências profissionais não adversas

Experiências profissionais adversas

Âmbito de

vida Pessoal Experiências pessoais não adversas

Experiências pessoais Adversas

O âmbito pessoal significa as experiências vivenciadas fora da vida profissional, mutuamente exclusivas com este. Quanto às características, as entende-se que as experiências adversas representam problemas e dificuldades que os lideres tiveram que enfrentar ao longo da vida, e as experiências não-adversas, aquelas que facilitaram o desenvolvimento de comportamentos de liderança. Como experiências pessoais não-adversas pode-se considerar: prática de esportes (Tichy & Cohen, 1999:65), hábitos de leitura (Bennis, 1996:73), viagens, influências de amigos (Bennis, 1996:71-74), mentores (Tichy & Cohen, 1999:65; Bennis, 1996, 73; Akin, 1987:39). No âmbito profissional: as experiências internacionais (Gregersen, Morrison & Black, 1998:22); relacionamento com chefes (McCall apud Galbraith, Lawler III

& Associados, 1995:245); contato com pessoas mais experientes com conhecimento diferencial; assim como, começar a trabalhar cedo (Aquino, 1991:68).

Como experiências pessoais adversas podem ser consideras: a perda dos pais (Tichy & Cohen, 2000:72), relacionamento com os pais (Gardner,1996:31); dificuldades financeiras e problemas graves de saúde (Tichy & Cohen, 1999:62,70,80,288).

Na vida profissional, Bennis (1996:111) aponta experiências adversas que contribuíram para desenvolver comportamentos de liderança. Estas adversidades tem relação com as privações elencadas por McCall (apud Galbraith, Lawler III & Associados, 1995:243), Aquino (1991:77) e Tichy & Cohen (1999:80). Reunindo-se as experiências mencionadas por esses autores, tem-se como adversidades da vida profissional: mudanças radicais de emprego; insolvência; rebaixamento; promoções não conquistadas; missões no exterior; iniciar um negócio da estaca zero; fusões entre empresas; mudanças de controle acionário; reorganizações; política interna; não conquistar o emprego desejado; sentir-se isolado; buscar nova carreira por descontentamento com a atual; enfrentar problemas de desempenho de subordinados; dificuldades financeiras da empresa; projeto mal conduzido por consultores.

METODOLOGIA DE PESQUISA EMPREGADA A presente pesquisa é do tipo exploratória tendo por foco um aprofundamento para

obter uma primeira compreensão de como as variáveis se relacionam, pois pretende-se continuar investigando o fenômeno em pesquisas posteriores.

A população consistiu de líderes executivos que implantaram mudanças organizacionais radicais. A amostra caracterizou-se como não probabilística, intencional por facilidade de acesso, composta por nove líderes executivos de empresas que aceitaram participar da pesquisa na qualidade de respondentes.

Compatível com uma pesquisa exploratória, adotou-se o método qualitativo, a entrevista semipadronizada como técnica de coleta de dados, utilizando-se como instrumento de coleta um roteiro semi-estruturado, e a análise de conteúdo como método de tratamento - tendo-se como unidade de análise a frase - pela possibilidade de se fazer inferências de forma a obter interpretações mais profundas.

APRESENTAÇÃO, TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS

2.1 Caracterização da amostra As empresas onde os líderes executivos atuavam no momento da liderança das

mudanças radicais tinham características diversificadas quanto ao tipo, porte, controle acionário, nacionalidade e ramo de atividade. A maioria dos entrevistados (oito) pertenciam a empresas privadas, e atuavam em empresas nacionais e de grande porte (seis), enquanto que aproximadamente metade situava-se no setor industrial em empresas de sociedade anônima.

As mudanças organizacionais radicais conduzidas pelos líderes executivos entrevistados concentram-se em oito tipos procurando refletir uma diversificação em relação às dimensões da mudança: Implementação estratégica no nível operacional (Dimensão pessoas); Implantação de ISO 9000 (Dimensão processo); Redirecionamento de negócio, expansão drástica de portfólio, fusões, incorporações e cisões (Dimensão estratégia); Expansão drástica de estrutura organizacional (Dimensão estrutura).

A maioria dos entrevistados é do sexo masculino (seis), no momento da mudança estava em posições de alta gerência ou diretoria (seis), possuía pós-graduação lato-sensu (cinco), teve suas primeiras experiências profissionais antes de completar a maioridade plena (seis), conduziu a mudança quando estava entre os 35 aos 49 anos (oito) e estava trabalhando na organização há mais de 5 anos quando conduziu a mudança (seis).

2.2 Análise dos dados

2.2.1 As dificuldades enfrentadas em mudanças radicais Os resultados evidenciaram que mudanças organizacionais radicais envolvem

dificuldades que permeiam a organização como um todo. Estas dificuldades constituem-se em barreiras que precisam ser suplantadas sob pena da mudança não se efetivar.

O leque de dificuldades é amplo. Envolve aspectos relacionados às pessoas, aos processos empresariais, às estratégias da organização, à sua estrutura organizacional, à tecnologia empregada, ao planejamento da mudança e às características pessoais do líder (figura 2).

Apesar da amplitude referida, os resultados do estudo evidenciaram que as dificuldades relativas a mudanças radicais apresentam uma concentração na forma pela qual as pessoas são afetadas pela mudança (tabela 1). Neste contexto, sobressai a resistência das pessoas à mudança como a principal dificuldade a ser tratada pelas organizações (tabela 2), o que indica a importância da etapa de transição, para que a mudança organizacional, especialmente, a mudança radical ocorra a contento.

Tabela 1 - Convergência quanto às dificuldades nas dimensões da mudança.

Frequência de menções DIMENSÕES DE DIFICULDADES f fR (%) Pessoas 66 75,0 Processo 10 11,4 Estratégia 5 5,7 Estrutura Organizacional 4 4,5 Tecnologia 3 3,4

Total 88 100,0

Tabela 2 - Convergência dos entrevistados quanto a dificuldades na dimensão "pessoas"

Frequência de menções CATEGORIAS DE DIFICULDADES DA DIMENSÃO “PESSOAS” f fR

(%) Resistência das pessoas afetadas pela mudança 34 51,5

Aspectos culturais 15 22,7Dificuldades relativas a superiores 9 13,6Dificuldades relativas a parceiros 8 12,1

Total 66 100,0

Figura 2 - Dificuldades enfrentadas na mudança organizacional radical

Os resultados indicam que as quatro dificuldades mais importantes relativas à resistência das pessoas foram a falta de informação sobre a mudança, a dificuldade de engajamento das pessoas no esforço de mudança, críticas iniciais e o risco de perda de pessoas da organização.

Outro aspecto importante é o impacto causado pelos processos da organização. Destes, merecem destaque, as dificuldades relacionadas à gestão de RH, notadamente no que se refere à falta de conhecimento do negócio por parte dos gestores de RH. Os demais aspectos apontados, estratégia, estrutura organizacional, tecnologia, planejamento da mudança e características pessoais do líder, têm uma importância menor no contexto do processo de mudança. Entretanto, devem ser igualmente tratados para que a mudança ocorra.

2.2.2 As experiências de vida A análise dos dados indicou que tanto experiências profissionais quanto pessoais são

importantes fontes geradoras de comportamentos de liderança de transições. As experiências profissionais instrumentalizam mais os líderes do que as pessoais. As experiências não adversas, tanto profissionais quanto pessoais, são mais importantes como geradoras de comportamentos de liderança do que as experiências adversas (tabela 3).

Tabela 3 - Convergência dos entrevistados quanto às categorias

Frequência de menções CATEGORIAS DO ÂMBITO "EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS" f fR (%)

Experiências profissionais não adversas 47 48,0 Experiências pessoais não adversas 33 33,6 Experiências pessoais adversas 10 10,2 Experiências profissionais adversas 8 8,2

Total 98 100,0

As experiências consideradas como importantes para os líderes executivos da amostra na geração de comportamentos de transição estão relacionados no Quadro 3.

Quadro 3 - Experiências de vida geradoras de comportamentos de liderança Característica da Experiência de vida

Não adversas Adversas Pr

ofis

sion

ais

Experiência em áreas específicas da organização Influência do chefe Participar de um trabalho complexo Promoção Viagem a negócios ao exterior Atividade de treinamento Influência do ambiente Contato com pessoas Trabalho em equipe Começar a trabalhar cedo Experiência em multinacional Leitura

• Frustração profissional • Resistência à própria pessoa • Acompanhar um projeto mal conduzido

Âm

bito

da

expe

riên

cia

de v

ida

Pess

oais

• Prática de esportes • Influência da família • Experiência em ambiente acadêmico • Hábito de leitura • Ação impulsiva • Influência de celebridade • Mudança de cidade

• Adversidades relativas à família • Adversidades relativas a uma característica

pessoal • Perda de pessoa próxima • Adversidades relativas a forma de

tratamento de uma pessoa • Acompanhar as dificuldades de uma pessoa

Observação: As experiências assinaladas com sombreamento foram as mais importantes

• Experiências profissionais não adversas: As mais importantes foram a experiência em áreas específicas da organização, a influência do chefe, a participação em trabalhos considerados complexos, promoções e viagens a negócios ao exterior. Além destas, apareceram a influência do ambiente, o contato com pessoas da organização, o trabalho em equipe, atividades de treinamento, começar a trabalhar cedo, a experiência em multinacional e a leitura.

• Experiências profissionais adversas: A frustração profissional, a resistência à própria pessoa do líder e o acompanhamento de um projeto mal conduzido. A mais importante é a frustração profissional.

• Experiências pessoais não adversas: As mais importantes foram a prática de esportes, a influência da família e as experiências no ambiente acadêmico. Também ocorreram o hábito de leitura, ações impulsivas, a influência de celebridade e a mudança de cidade.

• Experiências pessoais adversas: As adversidades relativas à família, a características pessoais, à perda de uma pessoa próxima, à forma de tratamento de uma pessoa e o acompanhamento das dificuldades de uma pessoa.

2.2.3 Os comportamentos aprendidos a partir das experiências de vida Os dados sugerem que os comportamentos aprendidos a partir das experiências de

vida sejam, em sua maioria, aqueles relativos às características do líder. Estes comportamentos envolvem "comportamentos éticos", "relacionamento interpessoal", "ações pragmáticas", "adaptabilidade" e "atuar com coragem". Destes os mais importantes são "comportamentos éticos" e "relacionamento interpessoal" (tabela 4).

Tabela 4 - Convergência dos entrevistados quanto às categorias Quantidade de menções CATEGORIAS DO ÂMBITO

“CARACTERÍSTICAS DO LÍDER” f fR (%) Comportamentos éticos 29 29,3 Relacionamento interpessoal 28 28,3 Ações pragmáticas 17 17,2 Adaptabilidade 14 14,1 Atuar com coragem 11 11,1

Total 99 100,0

Portanto, é interessante observar que as experiências de vida ensinam, fundamentalmente, o líder a ser ético e a se relacionar com outras pessoas. Esta influência é esperada uma vez que, tanto na vida pessoal quanto na vida profissional, as pessoas têm que se relacionar com pessoas. Nestes relacionamentos, conflitos podem ser gerados. A adoção de uma postura ética pode ser a forma pela qual esses conflitos são resolvidos ou pelo menos minimizados.

O desenvolvimento da capacidade de se relacionar com pessoas resistentes aparece como o aprendizado mais importante das experiências de vida. Esta constatação sugere que as experiências de vida devem propiciar a instrumentalização para a condução de mudanças organizacionais radicais uma vez que, conforme visto anteriormente, esta é a principal dificuldade encontrada nestes processos.

As experiências de vida propiciam aprendizados relativos ao trato com pessoas, sejam na forma de resistência à mudança, sejam nas formas institucionais de relacionamento da organização para com as pessoas na gestão de RH. As experiências de vida também propiciam, por força provavelmente das experiências profissionais, um conhecimento do negócio da organização. No âmbito "planejamento e acompanhamento da mudança" as experiências de vida propiciam o aprendizado dos comportamentos "planejar" e "comunicar".

2.2.4 A relação comportamentos de liderança de transição e experiências de

vida Ao se focar os comportamentos especificamente relacionados à liderança de transições

diretamente associados pelos entrevistados às experiências de vida, levantou-se que as experiências profissionais não adversas identificadas foram a participação em trabalhos complexos, promoções, viagens a negócios ao exterior, experiências em áreas específicas da organização, atividades de treinamento, contato com pessoas no ambiente de trabalho e o trabalho em equipe. A experiência profissional adversa foi acompanhar um projeto mal conduzido. Por sua vez, as experiências pessoais não adversas foram a experiência no ambiente acadêmico, a prática de esportes e a influência da família (Quadro 4).

Os comportamentos aprendidos a partir deste conjunto de experiências de vida dos líderes executivos, por sua vez, foram o compartilhamento de processos decisórios, o repasse de informações às pessoas afetadas pela mudança para transmitir tranqüilidade, a difusão do negócio, a busca de apoio metodológico externo, a comunicação, a elaboração de um plano de mudança e a atuação a partir de convicções (Quadro 4).

Quadro 4 - Ações para liderança de transições aprendidas a partir das experiências de vida CARACTERIZAÇÃO

Profissionais Pessoais Tipos de comportamento

aprendidos

EXPERIÊNCIAS GERADORAS DE COMPORTAMENTOS DE LIDERANÇA DE TRANSIÇÃO Não

adv Adv Não adv Adv

Participar de trabalho complexo X - - - Compartilhamento do processo

decisório Promoção X - - - Viagem a negócios ao exterior X - - - Atividade de treinamento X - - -

Repassar informações para

transmitir tranqüilidade Experiência no ambiente acadêmico - - X -

Difusão do negócio Viagem a negócios ao exterior X - - - Contato com pessoas X - - - Busca de apoio

metodológico externo

Acompanhar um projeto mal conduzido - X - -

Experiências em áreas específicas da organização X - - -

Participar de um trabalho complexo X - - - Comunicação

Viagem a negócios ao exterior X - - - Participar de um trabalho complexo X - - - Trabalho em equipe X - - - Plano de mudança Prática de esportes - - X -

Atuar a partir de convicções Família - - X -

CONCLUSÕES E SUGESTÕES A importância da fase de transição no processo de mudança organizacional é

fundamental para que o mesmo seja levado a cabo, num mínimo de tempo e com o menor desgaste possível das pessoas envolvidas. Mudanças drásticas, com motivações internas ou externas à organização, afetam as pessoas, exigindo dos líderes a habilidade de superar as dificuldades decorrentes dos impactos psicológicos por elas sofridos.

A importância do líder e do seu papel na condução das organizações em meio às turbulências do ambiente empresarial, têm ocupado cada vez mais a literatura em Administração.

Este estudo procurou trazer luz a forma pela qual essa liderança é desenvolvida sob o prisma da influência das experiências de vida do líder. Os resultados revelaram que as experiências de vida dos líderes executivos tiveram influência nas suas ações no exercício da liderança das transições das pessoas afetadas pelas mudanças radicais que conduziram. Estas experiências de vida foram tanto profissionais quanto pessoais, sendo que as experiências profissionais tiveram uma contribuição maior. Outro resultado foi que as experiências não adversas mostraram-se as mais importantes quando comparadas àquelas consideradas como adversas.

Um dos indícios concretos desta associação é que uma parcela dos líderes executivos da amostra fez a indicação objetiva de quais experiências de vida influenciaram seus comportamentos nas mudanças organizacionais radicais que conduziram.

As experiências profissionais mais importantes são experiências em áreas específicas da organização, influência do chefe, participar de um trabalho complexo, promoção e viagem a negócios ao exterior. A experiência profissional adversa mais importante foi a frustração

profissional. As experiências pessoais não adversas também tem influência, se bem que menor. As mais importantes são experiências no ambiente acadêmico, prática de esportes e família. Interessante, portanto, observar que existe um traço comum a todas essas experiências que é o de se colocar a pessoa numa nova situação, demandando dela adaptação.

O fato de as experiências de vida estarem associadas à forma como os lideres conduzem transições, no caso da amostra pesquisada, nos alerta para a possibilidade de oferecer condições para desenvolvê-los a partir daquelas.

Sugestões para desenvolvimento de líderes a partir das experiências de vida A utilização das experiências de vida pode ser feita com o objetivo de se buscar a

geração dos comportamentos de liderança de transição. Esta iniciativa pode partir da organização, do líder, ou daquele que almeja liderar processos desse tipo e das instituições acadêmicas.

As organizações As práticas adotadas pelas organizações para o desenvolvimento de líder apontadas

pela literatura por Kotter (1992: 85 a 91; 2000: 50,60 e 61), McCall (in Gaibraith & Lawler III, 1995: 243), Kets De Vries(1998) e Tichy & Cohen (1999:11) podem ser utilizadas para se estimular o surgimento de líderes de transição. À luz deste estudo estas práticas devem considerar a relação com as experiências de vida para a geração dos líderes de transição.

• Processo seletivo: Os processos seletivos poderiam buscar um levantamento das experiências de vida pessoal/profissional o candidato. Dinâmicas de grupo que exigissem comportamentos de liderança de transição poderiam confirmar o aprendizado.

• Submeter o profissional a situações que exijam adaptação: As experiências apontadas fazem parte da vida das organizações, tais como, rodízio entre áreas (aquisição de visão ampla da organização), trabalhos em grupos tarefa sobre problemas importantes da organização, promoções e viagens propiciando confronto com outras culturas.

• Trazer à tona as experiências de vida: por meio de entrevistas, contatos sociais, pesquisas internas sobre hobbies e interesses de sua vida pessoal permitindo aos gerentes analogias.

O autodesenvolvimento As pessoas podem, por sua iniciativa, exporem-se a experiências potencialmente geradoras dos comportamentos de liderança de transição. A atenção para os possíveis aprendizados associados àquelas experiências de vida pode facilitar a percepção e a assimilação.

• Experiências pessoais que propiciem analogias com a vida organizacional, tais como, a criatividade da pintura, a competitividade do esporte, a ampliação cultural de viagens a lazer, o desafio intelectual de um estudo seriam algumas dessas formas.

• Pré-disposição para assumir desafios dentro da organização: empreendimentos em na organização, contato com outras gerências, novas oportunidades de ascensão na organização, desafio pessoal de problema complexo e viagens ao exterior.

O meio acadêmico As instituições de ensino podem incorporar à vida acadêmica experiências de vida

visando colocar os alunos em situações diversificadas que exigissem deles adaptação. Algumas das situações divisadas são: Estágios em empresas como "atores sociais"; dramatizações de mudanças organizacionais radicais; visita a empresas que vivenciaram mudanças organizacionais radicais; trabalhos em grupo com tarefas consideradas desafiadoras,; intercâmbios culturais exigindo adaptação; palestras de líderes de mudanças radicais.

Em síntese, o líder capaz de tratar as transições pessoais provocadas pelas processos de mudanças organizacionais radicais deve ter vivenciado experiências que tenham exigido dele processos de adaptação. Passar por transições ensina a compreender e a se relacionar com a transição dos outros. Os aprendizados desses processos devem fazer parte dos comportamentos desse líder.

Sugestões para novas pesquisas Tendo em vista compreender a influência das experiências de vida no

desenvolvimento de líderes de transição, considera-se oportuno desenvolver esta pesquisa em outras amostras em realidades multiculturais, já que a aquisição de empresas de um país por outras de outro país ocupa o cotidiano da vida dos negócios.

Por outro lado, sendo que na amostra objeto deste estudo encontrou-se a influência das experiências de vida na formação do líder de transições, novas questões surgem, que se entende, merecem ser alvo de investigação científica: qual a influência exercida pelas experiências de vida nas pessoas afetadas pela transição? Pessoas que tenham passado por experiências de perda ao longo da vida, terão maior ou menor facilidade para se conviverem com mudanças organizacional? Como as experiências de vida poderão explicar o comportamento dentro das organizações? Como estes fenômenos ocorrem em culturas diversas? Acredita-se que expandir e aprofundar o estudo das experiências de vida possa gerar novas luzes à compreensão da mudança e do comportamento nas organizações

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