o modelo de gestão contemporânea em organizações hospitalares

O modelo de gestão contemporânea

em organizações hospitalares

Profa. Dra. Andrea Bernardes

Modelo Tradicional

2

As teorias de Taylor e de Fayol

Fonte: Chiavenato, 2011.3

Princípios da Abordagem Clássica da Administração

Autoridade hierarquizada

Modo de operar segundo normas e

rotinas

Centralização do poder

Controle como forma de disciplina

Divisão do trabalhoTrabalho alienado

4

Elementos Chave

♦Maior poder de decisão;

♦Maior autoridade e responsabilidade;

♦ Conhecimento científico-técnico;

♦ Visão do homem como fator de produção;

♦ Centralização;

♦ Preocupação com a estrutura e a produção;

♦ Preocupação maior com a quantidade que com a qualidade.

5

Administrador nas Teorias Científicas e Clássica

Modelo Clínico

Valorização da dimensão biológica;

Ênfase no modelo clínico individual.

Centralidade no diagnóstico e na terapêutica

6

Produção Hospitalar

Divisão técnica do trabalho - não comunicativa;

Tarefas repetitivas e desconectadas do todo;

Processo de trabalho não centrado no usuário.

7

A obediência é garantida pela imposição

Conceito de poder de uns sobre os outros

Reflexões sobre o Modelo Tradicional de Gestão

8

“A exerce poder sobre B quando A afeta B de modocontrário aos interesses de B”.

Coerção, influência, autoridade, força e manipulação de uns sobre os outros.

Fonte: Lukes, 1980. 9

Médicos Alto grau de autonomia e poder

Enfermeiros Poder em relação à equipe de enfermagem

Nessa lógica:

10

Necessidade de mudança...

11

12

Modelo Contemporâneo de Gestão

ENDINGNEUTRAL

ZONEBEGINNING

Fonte: BRIDGES, W. Managing Transitions, 2009.

13

Transição

“... Ainda que uma gestão possa se concentrar em uma ou

poucas pessoas, uma organização vive e se reproduz de

acordo com a dinâmica da interação entre todos os seus

componentes.. Ela é constituída por um tecido vivo de trama

complexa, e seus caminhos ou desempenhos independem do

esforço de um único ator – ainda que este seja reconhecido

como um grande gestor”.

Fonte: Faria; Aguiar, 2003.

14

Mudança nos esquemas de poder

Descentralização

15

A nova proposta gerencial focaliza:

O poder é consensual, brotando onde quer que as

pessoas se reúnam e ajam em conjunto.

Valoriza o “poder de”

Fonte: Lukes, 1980. 16

O poder concentrado atrai, para si, problemas de menor

valor, que poderiam ser resolvidos de forma eficaz em níveis

mais baixos.

Organização Descentralizada será mais criativa e terá

maior capacidade de responder aos problemas emergentes.

17

Intensificação da comunicação lateralizada

Intraunidade

Intraunidade

IntraunidadeIntraunidade

Intraunidade

INTERUNIDADES


18

TOMADA DE DECISÃO COMPARTILHADA

Ferramenta significante para toda organização, conduzindo ao sucesso, desde

que entendida sua complexidade (Burkett, 2016).

A democratização do poder visa estender o direito e a capacidade de decidir a

todos os membros de um coletivo, assegurando que disporão de tempo e de

informação para discutir, decidir e planejar (Campos, 2000).

19


Criação de unidades autônomas UNIDADES DE PRODUÇÃO

Recortam o hospital segundo umanova lógica, uma racionalidade

centrada na integração doprocesso de trabalho.

20


UNIDADE DE PRODUÇÃO Coordenador

Todos os participantes destes

coletivos multiprofissionais

Comporiam um

Colegiado

Ficaria encarregado de elaborar diretrizes, metas e programas de trabalho, avaliando-

os periodicamente.

21


COLEGIADO

COORDENADOR /

GESTOR

REPRESENTANTES

POR CATEGORIA

22

Unidade de produção

Colegiados de Gestão

Criados para garantir a Gestão

Democrática

23

O fortalecimento do trabalho em equipe;

Maior vínculo com a clientela.

Melhoria na qualidade dos serviços prestados.

24


“O gerente não tem mais o papel de “chefe” tradicional, mas a

função de coordenar práticas e saberes que contribuam para a

qualidade final dos produtos oferecidos pela unidade. Nessa

medida, um gerente-enfermeiro não vai “mandar” nos médicos,,

mas sim criar condições para que o trabalho do médico se dê de

forma mais articulada e harmoniosa com os demais membros da

equipe. Da mesma forma que os gerentes-médicos não irão

“mandar” nas enfermeiras e sequer interferir nas peculiaridades do

seu trabalho...”.

Fonte: Cecilio, 1997, p. 43. 25

Mudança no modelo assistencial

Clínica Ampliada

26

A medicina tradicional se encarrega do tratamento de doenças; a ampliação

das práticas clínicas e de Saúde Coletiva pressupõe desviar o foco de

intervenção das doenças e procedimentos, para recolocá-los no sujeito,

portador de doenças, mas também de outras necessidades de

saúde/problemas de saúde (situações que ampliam o risco ou

vulnerabilidade das pessoas).

Fonte: Campos e Amaral, 2007; Campos et al,. 2014. 27

Clínica do sujeito

Lidar com pessoas, com sua dimensão social e subjetiva

e não somente biológica.

28

Segundo Campos e Amaral (2007), (...) os médicos,

enfermeiros, técnicos, a equipe tende, de modo

complementar, a assumir algum padrão de

corresponsabilidade com a eficácia e eficiência do seu

trabalho. Essa é a base observacional sobre a qual se

assentam as propostas de clínica ampliada e cogestão (p.

855).

29

Fonte: Cecilio, LC. Modelos tecno-assistenciais em saúde. Aula, 2014.

30

Modelos e modelagens tecno-assistenciais em saúde

Modelo Medicina

tecnológica

Modelo Saúde Pública

Clínica Epidemiologia

Médico Equipe

Cura das doenças Promoção e prevenção primária

Hospital/Consultório médico

Centros de saúde

Setor privado Setor público

Fonte: Cecilio, LC. Modelos tecno-assistenciais em saúde. Aula, 2014.31



Médico Equipe



Centros de saúde


Programação em saúde

PSF

Defesa da vida

32


Modelo Medicina

tecnológica




Médico Equipe



Centros de saúde



PSF

Defesa da vida

33

Operadoras de planos


Modelo Medicina

tecnológica




Médico Equipe



Centros de saúde



PSF

Defesa da vida

Operadoras de planos

SUS

34


Modelo Medicina

tecnológica


- Clínica subordinada à epidemiologia;

- Resgate do conceito de integralidade.

- Desafio de quebrar o ciclo vicioso das doenças;

- Trabalho compartilhado na equipe – atuação na perspectiva interdisciplinar;

- Acolhimento como dispositivo estruturante do processo de trabalho;

- Questionamento da “clínica degradada” e proposição da “clínica ampliada”;

- Valorização da subjetividade: a equipe deve valorizar o encontro

“trabalhador x usuário” e fazer a escuta do que “transborda do corpo físico”.

35Fonte: Cecilio, LC. Modelos tecno-assistenciais em saúde. Aula, 2014; Fertonani et al, 2015.

Modelo Assistencial – Nova lógica

- Clínica e epidemiologia como saberes em diálogo e complementariedade,

sem hierarquias. A clínica alimenta a vigilância em saúde. A vigilância em

saúde alimenta a clínica.

- A valorização do hospital como espaço importante de intervenção e de

conquista para o ideário da construção do SUS.

- A preocupação com a construção de “linhas de cuidado” (redes de cuidado)

que, transversalizando todo o sistema de saúde, garantam o consumo de

todas as tecnologias de saúde necessária à integralidade do cuidado.

36

Modelo Assistencial – Nova lógica

Fonte: Cecilio, LC. Modelos tecno-assistenciais em saúde. Aula, 2014; Fertonani et al, 2015.

Princípio da subordinação da organização às práticas de trabalho: esse

princípio pressupõe que a organização real – sustentada por práticas de

trabalho arraigadas – sempre se impõe à organização formal, pensada

teoricamente. Para reformar uma organização, portanto, é necessário

mudar primeiro as estruturas mentais predominantes (com teoria e

capacitações) e, por fim, as estruturas organizativas pelas quais geralmente

começam as reformas (FARIA, SANTOS E AGUIAR, 2003).

37

Importante:

Algumas estratégias para

consolidação da Gestão Compartilhada

38

Política Nacional de Humanização da

Atenção e Gestão no Sistema Único de

Saúde HumanizaSUS (2003).

(HUMANIZA SUS, 2010) 39

Humanização vista não como um programa, mas como uma POLÍTICA

PÚBLICA

Implica, dentre outras coisas, em:

- Compromisso com a articulação dos processos de formação com os serviços e práticas de saúde.

40(HUMANIZA SUS, 2010)

As unidades de saúde garantirão gestão participativa aos seus

trabalhadores e usuários, com investimento na educação

permanente dos trabalhadores, na adequação de ambiência e

espaços saudáveis e acolhedores de trabalho, propiciando

maior integração de trabalhadores e usuários em diferentes

momentos (diferentes rodas e encontros).

41

Resultados esperados com a PNH:

(HUMANIZA SUS, 2010)

TRÊS DIMENSÕES: Pacto pela vida, Pacto em defesa do SUS, Pacto deGestão.

Entre os fundamentos da AB: produção de vínculo trabalhador –usuário; valorização dos trabalhadores de saúde com ênfase em suaformação e qualificação; estímulo à participação social.

PACTO: radicaliza a descentralização de atribuições do MS para osestados e municípios, promovendo um choque de descentralização,acompanhado da desburocratização de diversos processos normativos.

42

Pacto pela Saúde - 2006

Fonte: Cunha; Magajewski, 2012.

Dispõe sobre as diretrizes para a implementação da PolíticaNacional de Educação Permanente em Saúde.

O MINISTRO DE ESTADO DA SAÚDE, no uso de suas atribuiçõeslegais, conferidas pelo inciso II, do artigo 87, da ConstituiçãoFederal de 1988, resolve:

Art. 1º Definir novas diretrizes e estratégias para aimplementação da Política Nacional de Educação Permanente emSaúde adequando-a às diretrizes operacionais e ao regulamentodo Pacto pela Saúde.

43

Portaria Nº 1996/GM/MS, de27 de agosto de 2007

Art. 2º A condução regional da Política Nacional de EducaçãoPermanente em Saúde se dará por meio das ComissõesIntergestores Regionais, com a participação das ComissõesPermanentes de Integração Ensino-Serviço (CIES).

44

Portaria Nº 1996/GM/MS, de27 de agosto de 2007

Objetivo: Promover a gestão participativa por meio da incorporação de

novas ferramentas de gestão, como a escuta dos cidadãos, o

monitoramento e avaliação das ações e serviços de saúde, além da

auditoria, educação popular em saúde, difusão dos direitos dos usuários

e estratégias de promoção de equidade em saúde para as populações em

condição de desigualdade.

- Propõe um pacto de gestão participativa entre as 3 esferas de governo,

com ampliação dos mecanismos de participação popular nos processos

de gestão do SUS.

45

ParticipaSUS

Fonte: Cunha; Magajewski, 2012.

Experiências de Gestão Compartilhada em Unidades

de Saúde

46

Realidade Canadense

Hospital da Universidade de Alberta

47

Organograma CENTRALIZADO

Trabalhadores devem seguir a HIERARQUIA

50

University of Alberta Hospital

Gerência de portas abertas

Emergência

Diretores e ‘Gerentes de Cuidado ao Paciente’

Autonomia para decidir.

Medicina InternaGeral (GIM)

51

University of Alberta Hospital

• Cinco anos de recursos financeiros para a saúde estáveis;

• Desde o começo foram realizados ‘workshops’ ao grupo de transformação e após, para todo o grupo da GIM;

• Royal Alexandra Hospital foi adicionado por estar fazendo um trabalho paralelo;

• Todos os trabalhadores podem participar;

• Metodologia LEAN: metodologia de melhoria de processos(eliminar tempo adicionado e não válido e desperdícios de um sistema);

• Unidade de transição foi aberta;

• “Camas monitoradas”.

52

Care Transformation Initiative

534

Care Transformation

Clear & Aligned

Communications

Engaged and

Committed Leadership

Education and

Training

Collaboration

Across the

Continuum

Patient

&

Family

Assessment

Plan of CareSurveillance

& Evaluation

Coordination

& Transition Planning

Efficient & EffectiveProcesses

Access to Data

Technology Enabled

Engaged Workforce

TEAM

CARE

• Livro de comunicação

• Formulários / Memorandos

• E-mails

• Face-a-face

• Reuniões

Falha na comunicação é o problema maisfrequentemente citado nas organizações!

54

Processo de Comunicação

Livro de comunicação, formulários / memorandos, e-mails:

• Pode ser lenta a comunicação;

• A informação tem de ser preparada e distribuída no sistema de correio interno - CUSTO;

• Não há oportunidade para intercâmbio de ideias;

• Falhas na interpretação;

• Textos extensos – Se o texto é muito longo e não devidamente apresentado, o trabalhador pode perder o interesse por lê-lo;

• Nem todos têm computador (e-mail);

• Nem todos leem e-mails. 55

Desvantagens

Face-a-face

Extremamente efetiva e eficiente.

56

Processo de Comunicação

Membros do “Meta Council” e “Care Transformation Team”

Grande poder de decisão;

Equipe de Enfermagem autonomia para decidir sobre o cuidado.

57

Processo Decisório

Realidade Brasileira

Unidade de Emergência58

LOCALIZAÇÃO

Município Ribeirão Preto -SP

Implantação do Modelo de

Gestão Colegiada em 1999.

59

13 UNIDADES FUNCIONAIS

Grupo Gestor

Gestor

60

Equipe de Planejamento

Comissões Assessoras

Médica

Enfermagem

Administrativa

Supervisões técnicas

Serviço Social Infra-Estrutura e Manutenção

Psicologia Radiologia

Nutrição Laboratórios

Fisioterapia Farmácia

Conselho de Gestores

Coordenação da UE

SUPERINTENDÊNCIA

Acolhimento Bloco Cirúrgico

Sala de Urgência Laboratórios

CTI Adulto Nutrição

Pediatria Infra-estruturaManutenção e Higiene e Limpeza

Neuroclínica Centro de Ensino emUrgência e Emergência

Clínica Cirúrgica Farmácia

Unidade de Queimados

Equipe de Gestão das Unidades Funcionais

61

Responsabilidades Técnicas

Supervisores e Responsáveis Técnicos: Profissionais indicados peloCoordenador da UE que têm como atribuição a supervisão técnica dasatividades exercidas por cada categoria profissional.

Equipe de Planejamento: Coordenador da UE, Gestor do Centro deEstudos de Emergência em Saúde, docente de cada disciplina,Supervisores e Responsáveis Técnicos.

Tem como atribuição assessorar o Coordenador no planejamento e implementação de medidas de abrangência institucional.

62

Experiência de sucesso

63

LOCALIZAÇÃO:Entre o eixo Rio - São Paulo, às margens da Via Dutra, no Município de Volta Redonda / RJ.

MISSÃO:Atender a população de Volta Redonda de portas abertas, dentro dos pressupostos do Sistema Único de Saúde, prestando um serviço de qualidade.

PERFIL ASSISTENCIAL:Hospital Geral, auxiliar de ensino, com perfil cirúrgico de média e alta complexidade.

Apresentando o Hospital

64

CONSELHO DELIBERATIVO

DIREÇÃO GERAL

COLEGIADO DE GERÊNCIA

GERÊNCIA DE DESENVOLVIMENTO

POLÍTICO INSTITUCIONAL

GERÊNCIA DE LINHA DE APOIO LOGÍSTICO E

ADMINISTRATIVO

GERÊNCIA DE LINHA DE CUIDADOS DA MULHER, DA

CRIANÇA E DO ADOLESCENTE

GERÊNCIA DE LINHA DE

CUIDADOS ADULTOS

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Organograma

65

Coordenador

Trabalha conjuntamente

com Gerências de Linha e

GAGs.

Unidades de Produção

66

INSTRUMENTOS DA GESTÃO

COLEGIADO DE GERÊNCIA –

Instância de DECISÃO

• Todos os coordenadores

participam das Reuniões Mensais.

Participam também outros

representantes.

67

COLEGIADO DA ASSISTÊNCIA

• Os Gerentes de Linha de Cuidado do

Adulto e da Mulher, da Criança e do

Adolescente, se reúnem semanalmente

com os coordenadores da assistência,

para discutir e deliberar sobre

questões inerentes à qualidade da

assistência prestada pela Instituição,

bem como outras questões

relacionadas à comunicação entre

unidades, processo de trabalho, etc.

68

COLEGIADOS NAS UNIDADES

(INTERDISCIPLINAR)

• Mensalmente os coordenadores das

unidades se reúnem com sua equipe

interdisciplinar para avaliar as unidades,

repassar informações do Colegiado de

Gerência, rever rotinas e atualizar

processo de trabalho, realizando escuta

das questões trazidas pela equipe.

69

Dificuldades Encontradas

70

• Funcionamento precário da rede de saúde;

• Número de leitos insuficiente para a demanda, tanto

de internações para cirurgias eletivas, quanto para

internações emergenciais;

• Falta de autonomia para contratação e demissão de

RH;

• Desvinculação e alienação dos trabalhadores do

plantão noturno;

• Desinformação dos trabalhadores acerca dos

pressupostos do Modelo de Gestão;

• Autoritarismo na implantação do Modelo;71


• Coordenação assumida, na maioria das vezes, por médicos;

• Centralização das decisões no coordenador/ gerente/

diretor;

• Falha no processo comunicativo;

• Enclausuramento das equipes nas unidades de trabalho;

• Baixos salários;

• Dificuldade de encontrar gerentes que possuam

disponibilidade de tempo e perfil para a função;

• Dívidas com fornecedores. 72


Considerações Finais

73

O sucesso desse modelo depende da sua manutenção, da

persistência dos profissionais envolvidos, da continuidade

das propostas, da utilização de estratégias que visem o

alcance efetivo de todos os pressupostos da gestão

compartilhada, do aprofundamento do conhecimento

acerca desta temática para que haja a sustentação maior da

prática por meio da teoria e do acúmulo de experiências dos

trabalhadores envolvidos (BERNARDES, 2015).

74

75

Referências

BERNARDES, A. et al. Implementation of a participatory management model: analysis

from a political perspective. Journal of Nursing Management, 2015.

BRASIL; MINISTÉRIO DA SAÚDE. HumanizaSUS na Atenção Básica. Política Nacional de

Humanização da Atenção e Gestão do SUS, 2010.

BRASIL; MINISTÉRIO DA SAÚDE. Portaria GM/MS n. 1996, de 20 de agosto de 2007.

Política Nacional de Educação Permanente em Saúde, 2007.

BRIDGES W. Managing Transitions: making the most of change. 2009.

BURKETT, L. S. Collaborative decision making: empowering nurse leaders. Nursing

Managers. 2016.

CAMPOS, G. W. S.; AMARAL, M. A. A clínica ampliada e compartilhada, a gestão

democrática e redes de atenção como referenciais teórico-operacionais para a reforma

do hospital. Rev. Ciênc. e Saúde Coletiva, Rio de Janeiro, v. 12, n. 4, p.849 – 859, 2007.

CAMPOS, G. W. S. Um método para análise e cogestão de coletivos. São Paulo:

HUCITEC, 2000.76

CECILIO, L. C. O. A modernização gerencial dos hospitais públicos: o difícil exercício da

mudança. Rev. Admin. Pública, Rio de Janeiro, v. 31, n. 3, p. 36-47, 1997.

CECILIO, L. C. O. Modelos técnico-assistenciais em saúde. Aula. 2014.

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 8ª Edição. Ed. Campus.

2011.

FARIA, H. P.; SANTOS, M. A.; AGUIAR, R. A. T. Gestão Colegiada: conceitos e

pressupostos para o alcance da alta responsabilidade organizacional.

FERTONANI HP, et al. Modelo assistencial em saúde: conceitos e desafios para a

atenção básica brasileira. Ciência e Saúde Coletiva. 2015.

LUKES, S. O poder: uma visão radical. Brasília, DF: Editora Universidade de Brasília,

1980.

SANTOS, J. S. Avaliação do modelo de organização da unidade de emergência do

HCFMRP-USP, adotando, como referência, as políticas nacionais de atenção às

urgências e de humanização. Medicina, Ribeirão Preto, v. 36, p. 498 – 515, 2003.77

78

Obrigada!

o modelo de gestão contemporânea em organizações hospitalares

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