o líder e sua influência na motivação da equipe · já paul hersey (1976:18) afirma que o...
TRANSCRIPT
1
O LÍDER E SUA INFLUÊNCIA NA MOTIVAÇÃO DA EQUIPE
Clélia Maria Diniz Carvalho Souza
2
UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO LIBERTAS CONSULTORIA E TREINAMENTO CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO
DE EQUIPES E DINÂMICA DE GRUPO
O LÍDER E SUA INFLUÊNCIA NA MOTIVAÇÃO DA EQUIPE
Clélia Maria Diniz Carvalho Souza
Recife, 2006
3
O LÍDER E SUA INFLUÊNCIA NA MOTIVAÇÃO DA EQUIPE
4
Monografia apresentada à
Universidade Católica de Pernambuco/Libertas Comunidade pela aluna Clélia Maria Diniz Carvalho Souza, como requisito para obtenção do grau de Especialista em Gestão de Equipes e Dinâmica de Grupo, tendo como orientadora a Professora Áurea Castilho.
5
“A maior habilidade de um líder é desenvolver qualidades extraordinárias em pessoas comuns”.
Abraham Lincoln
6
RESUMO
As organizações vêm passando ao longo do tempo por um processo de mudança, em que a competitividade passou a ser cada vez maior, nesse ambiente o capital humano passa a ser o diferencial. Neste contexto o líder tem um papel importante, o de manter suas equipes motivadas para o auto-desempenho. Embora a motivação seja intrínseca ao ser humano, o líder exerce influencia na motivação de sua equipe, uma vez que é o responsável pelos objetivos, metas e pelo clima da empresa. O ambiente externo também influencia a motivação. A motivação é resultante das necessidades de cada indivíduo, estas podem ser físicas e psicológicas, onde o que vai predominar é a necessidade mais intensa em determinado momento. A liderança é a capacidade de inspirar e motivar as pessoas a alcançarem as suas metas e ultrapassar os seus limites. É a habilidade de tornar a visão clara e atraente para todos, bem como de inspirar confiança. O líder é capaz de influenciar as pessoas a atingirem os seus próprios objetivos e os da organização, para isso é necessário compreender o comportamento humano e o que o motiva, ou seja, as suas necessidades para poder facilitar o processo motivacional e aumentar a produtividade.
.
7
SUMÁRIO
RESUMO.................................................................................................................... vi
1. INTRODUÇÃO........................................................................................................ 8
2. FUNDAMENTAÇÃO TEORICA..............................................................................12
2.1 MOTIVAÇÃO....................................................................................................... 12
2.2 TEORIAS SOBRE A MOTIVAÇÃO......................................................................15
2.3 TEORIAS CONTEMPORÂNEAS SOBRE A MOTIVAÇÃO................................. 22
2.4 LIDERANÇA........................................................................................................ 31
2.5 TEORIAS SOBRE A LIDERANÇA...................................................................... 36
2.6 FATORES QUE INFLUENCAM NA MOTIVAÇÃO............................................. 50
3. O LIDER E SUA INFLUENCIA NA MOTIVAÇÃO DA EQUIPE............................. 53
4. CONCLUSÃO........................................................................................................ 57
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................... 61
8
1 INTRODUÇÃO
Para que as organizações cresçam é necessário que os seus colaboradores
estejam motivados e comprometidos com os objetivos da organização. A motivação
é a resultante do individuo com a situação e com o ambiente externo. Assim é
importante que as organizações ofereçam condições satisfatórias para que o
ambiente de trabalho seja motivador.
A motivação varia de individuo para individuo e de situação para situação.
Confirmando o que Paul Hersey (1976:11) defende: “A motivação de uma pessoa
depende da força de seus motivos, estes são definidos como necessidades, desejos
ou impulsos no interior do indivíduo e são dirigidos para objetivos que podem ser
conscientes e inconscientes”.
Freud foi um dos primeiros a reconhecer a importância da motivação
subconsciente. Acreditava que as pessoas nem sempre estão conscientes do que
querem e que boa parte do comportamento é ditado por motivos ou necessidades
subconscientes. Assim na maioria das vezes apenas uma pequena parte da
motivação é claramente visível ou consciente até mesmo para o próprio indivíduo
(Paul Hersey, 1976:18).
Usando ainda as palavras de Paul Hersey (1976:14), são as necessidades
que determinam os comportamentos, e estes podem mudar se aumenta a força de
um motivo existente. Portanto o comportamento de um indivíduo seria determinado
por suas necessidades mais intensas em um dado momento. Conclui que o
9
comportamento humano é motivado por causas conscientes e até mesmo
inconscientes e que embora algumas atividades humanas aconteçam sem
motivação, praticamente quase todos os comportamentos conscientes são
motivados ou possuem uma causa.
Torna-se importante então que os líderes conhecerem melhor seus
colaboradores, quais são seus desejos e necessidades para poder estabelecer suas
metas e desafios. Confirmando o que Paul Hersey (1976:22) afirma: “Se um
indivíduo deseja influir no comportamento de outra pessoa, é necessário primeiro,
compreender quais são, nesse momento, os motivos ou as necessidades mais
importantes dessa pessoa”, sustentando que o líder só conseguirá motivar sua
equipe se conhecer suas necessidades mais importantes naquele momento e
estabelecer metas de acordo com essas necessidades.
Para Paul Hersey (1976:11) os administradores que conseguem motivar seus
empregados estão dando na maioria das vezes um ambiente em que os objetivos
adequados estão disponíveis para a satisfação das necessidades. Sendo assim para
este autor o trabalho do gerente é identificar os impulsos e as necessidades dos
empregados, canalizando o comportamento deles para o desempenho das tarefas
desejadas. O conhecimento das forças motivacionais do liderado ajuda os
administradores a compreenderem o comportamento de cada empregado no
trabalho e a lidar com cada um de maneira particular. É necessário então que para
motivar os seus colaboradores os administradores saibam quais os motivos ou quais
as necessidades que provocam determinada ação em determinado momento. Sendo
10
assim um objetivo para ser eficiente precisa ser adequado à estrutura de
necessidade da pessoa que se deseja motivar.
Para Paul Hersey (1976:35) além de receber bons salários, segurança no
emprego, promoções, boas condições de trabalho os funcionários desejam
reconhecimento e sociabilidade. Sendo assim um líder para ser eficiente segundo a
teoria da liderança situacional deve ser capaz de adaptar seu estilo de
comportamento de líder as necessidades da situação e dos seguidores
Segundo Coda (1986) o grau de satisfação no trabalho manifestado por um
indivíduo pode ser afetado pelas características do trabalho, do indivíduo, do
ambiente de trabalho, do ambiente social e do ambiente organizacional. Já Robbins
(2002:308) complementa que o desempenho e a satisfação do funcionário tendem a
ser positivamente influenciados pelas atitudes do líder. Desta forma a própria
estrutura organizacional da empresa pode desmotivar um funcionário, como também
o tipo de liderança exercido pelos seus líderes.
Esta monografia tem por objetivo apresentar o papel do líder no processo da
manutenção da motivação da sua equipe, citar os fatores que levam os líderes a
exercer esta influencia, bem como conceituar liderança, motivação e satisfação no
trabalho. Com a finalidade de compreender quais os fatores motivacionais e de
liderança interferem na manutenção da motivação.
O trabalho de pesquisa foi realizado através de estudo bibliográfico,
enfatizando os principais autores sobre a liderança e motivação e suas teorias.
11
Assim ao longo deste trabalho será abordada a definição de liderança,
motivação, satisfação no trabalho, e os fatores que levam o líder a exercer influência
sobre a sua equipe, segundo as teorias de liderança e de motivação modernas e
contemporâneas.
12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA
2.1. MOTIVAÇÃO A motivação é definida por Stephen P. Robbins (2002:151) como o processo
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa
para o alcance de uma determinada meta. E o resultado da interação do indivíduo
com a situação, está relacionado com o esforço em relação a qualquer objetivo.
Assim as tendências motivacionais básicas diferem de pessoa para pessoa. Onde
os três elementos-chave na definição da motivação são: intensidade, direção e
persistência. Assim a)a intensidade refere-se a quanto esforço a pessoa despende,
b) a direção á qualidade do esforço, c) a persistência por quanto tempo uma pessoa
consegue manter seu esforço em direção a sua meta.
Já Paul Hersey (1976:18) afirma que o comportamento é motivado por um
desejo de alcançar algum objetivo, ou seja, os motivos e as necessidades são as
molas propulsoras da ação. O comportamento das pessoas num dado momento
costuma ser determinado pela necessidade mais intensa. Essa necessidade mais
intensa em um determinado momento é a que leva a atividade em direção ao objeto
que atende aquela necessidade ou desejo. Stephen Robbins com sua visão
comportamentalista centra-se na expressão do comportamento e ignora os vetores
inconscientes. Já Paul Hersey valoriza o inconsciente como elemento que influencia
na motivação.
13
Sendo assim os motivos podem ser definidos como necessidades, desejos ou
impulsos oriundos do indivíduo e dirigidos para objetivos, que podem ser
conscientes ou subconscientes.
O desejo de uma pessoa ser produtiva depende dos seus objetivos
particulares, assim num ambiente organizacional a produtividade do colaborador
dependerá do quanto ele percebe o seu trabalho como um meio para atingir seus
objetivos e satisfazer suas necessidades. Assim os objetivos devem ser compatíveis
com as suas necessidades para poder motivar o comportamento.
Paul Hersey (1976) argumenta que de acordo com Maslow uma necessidade
satisfeita deixa de motivar o comportamento porque perde a intensidade. Assim
outra necessidade mais intensa passa a dominar e a influenciar o comportamento.
Também pode ocorrer que a satisfação de uma necessidade seja bloqueada se não
for satisfeita. Por exemplo, se um indivíduo luta em busca de atingir seus objetivos e
não consegue, ele pode se frustrar e desistir.
Embora alguns comportamentos sejam conscientes, a maioria é determinada
por padrões inconscientes que muitas vezes nem o próprio individuo tem
conhecimento. Confirmando o que Paul Hersey (1976:18) afirma: “os impulsos que
determinam os padrões comportamentais (personalidade) são em grande parte
inconscientes, o que dificulta a sua análise e avaliação”.
Ainda é Paul Hersey (1976:27) que diz: quando pretendemos influenciar o
comportamento de uma pessoa, precisamos primeiro conhecer os motivos ou as
14
necessidades que são mais importantes para ela naquele momento. E para ser
eficaz, o objetivo deve ser apropriado à estrutura das necessidades da pessoa que
se pretende incentivar. Para este mesmo autor para um administrador entender,
prevê e até controlar as atividades de seus subordinados em um dado momento
precisa saber que motivos ou necessidades das pessoas originam determinada
ação.
“Os gerentes que conseguem motivar seu pessoal com êxito são
aqueles capazes de criar um ambiente com objetivos (incentivos)
compatíveis com os motivos (necessidades) específicos dos seus
funcionários”.
Paul Hersey , 1976:19
Cada indivíduo tem sua própria escala de valores, assim um fato que
consegue motivar uma pessoa pode não exercer o mesmo efeito em outra. Por isso
é importante que o líder conheça quais as necessidades de cada um dos seus
colaboradores e como motiva-los. O conhecimento dessas forças motivacionais
ajuda a compreender as atitudes dos colaboradores.
15
2.2 TEORIAS SOBRE A MOTIVAÇÃO Teoria da hierarquia das necessidades de Abraham Maslow Segundo essa teoria, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de
cinco necessidades. São elas:
1- Fisiológicas: refere-se à fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades
corporais.
2- Segurança: relaciona-se a segurança e proteção contra danos físicos e
emocionais.
3- Sociais: diz respeito à afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um
grupo.
4- Estima: com referencia a fatores internos de estima, como respeito próprio,
realização e autonomia; fatores externos de estima, como status, reconhecimento e
atenção.
5- Auto-realização: diz respeito à intenção de tornar-se tudo aquilo que a pessoa é
capaz de ser; inclui crescimento, autodesenvolvimento e alcance do próprio
potencial.
Maslow estruturou as cinco necessidades em patamares mais altos e mais
baixos. As necessidades de nível baixo são as necessidades que são satisfeitas
extrinsecamente; necessidades fisiológicas e de segurança. Necessidades de nível
alto as que são satisfeitas intrinsecamente; necessidades sociais, de estima e auto-
realização (Robbins, 2002).
16
Segundo Paul Hersey (1976:25)
“O indivíduo pode ter varias necessidades em determinado
momento: fome, sede, cansaço, mas a necessidade de maior
intensidade é que determinará o que fará primeiro. Uma
necessidade nunca estará definitivamente satisfeita. Satisfazemos
nossas necessidades apenas por determinado espaço de tempo.”
Á medida que cada uma dessas necessidades vai sendo atendida, uma outra
torna-se dominante.
As necessidades fisiológicas aparecem no degrau mais alto da hierarquia,
porque tendem a ser as mais intensas enquanto não forem de alguma forma
satisfeita. São as necessidades humanas básicas para a própria subsistência, isto é,
alimento, roupa e moradia. Quando essas necessidades começam a ser atendidas,
tornam-se importantes outros níveis de necessidades, que passam a motivar e
dominar o comportamento da pessoa. E depois que essas necessidades estiverem
satisfeitas emergirão outras e mais outras, descendo ou subindo na escala
hierárquica.
Didaticamente parece entender este processo do ponto de vista da evolução
antropológica uma vez que o ser humano sacie suas necessidades fisiológicas
básicas ele vai buscar continuidade na evolução da escala. Á medida que cada uma
das necessidades vai sendo atendida, a próxima torna-se dominante. Assim
atendidas as necessidades fisiológicas, passa a predominar a necessidade de
segurança onde ele vai buscar proteção contra os perigos, seja ele real ou
imaginário, físico ou abstrato.
17
Satisfazendo essas necessidades começará a emergir a necessidade social,
onde desenvolve o senso gregário e a associação, com este aparece à
diferenciação de papeis e status no grupo. Com a satisfação das necessidades de
estima, reconhecimento e competência, forma-se o sentimento de confiança em si
onde a pessoa passa a exercer influencia sobre o seu meio, através de suas
atitudes, postura, etc.
Segundo esta teoria o indivíduo vai evoluindo na escala até chegar a auto-
realização que é a mais alta aspiração do ser humano.
Segundo Robert W. White (1976:46) uma das molas propulsoras da ação
humana é o desejo de competência. A competência implica um controle sobre os
fatores do meio, tanto físicos como sociais. As pessoas impelidas por esse motivo
não querem esperar passivamente que as coisas aconteçam, mas desejam fazê-las
acontecer, manipular o seu meio. Se os sucessos prevalecem sobre os fracassos, o
sentimento de competência tenderá a ser elevado. Mas, se predominarem os
fracassos, sua visão poderá ser mais negativa e a expectativa de satisfazer às
várias necessidades provavelmente será baixa.
De acordo com White (1976:47), o motivo da competência manifesta-se nos
adultos como um desejo de domínio do trabalho e do crescimento profissional.
“A necessidade de realização é um motivo humano distinto, que
pode ser isolado de outras necessidades humanas. Mas que isso, o
motivo da realização pode ser isolado e avaliado em qualquer
grupo”.
Paul Hersey, 1976: 47
18
Ao falar sobre motivos, é importante lembrar que as pessoas têm muitas
necessidades, todas elas em constante competição pelo seu comportamento.
Algumas pessoas são impulsionadas principalmente pelo dinheiro, outras estão
preocupadas basicamente com a segurança, e assim por diante (1976:51).
O dinheiro constitui um motivo bastante complexo, envolvendo de tal maneira
todos os outros tipos de necessidades, além das fisiológicas, que se torna difícil
avaliar-lhe a importância. Em alguns casos, o dinheiro pode proporcionar às pessoas
certas coisas materiais, tais como carros que podem dar um sentimento de
participação reconhecimento e até auto-realização. Mas, quando a preocupação
passa a ser a estima, o reconhecimento e, finalmente, a auto-realização, o dinheiro é
um meio menos adequado para satisfazer essas necessidades, sendo por isso
menos eficaz. Segundo Gellerman, a característica mais sutil e mais importante do
dinheiro é o seu poder como símbolo (Paul Hersey, 1976: 51).
Para motivar alguém segundo a teoria de Necessidades de Maslow é preciso
saber em que nível da hierarquia a pessoa se encontra no momento, e focar a
satisfação neste nível ou no imediatamente superior. Assim segundo esta teoria
torna-se necessário que os administradores conheçam seu pessoal para entender o
que os motiva (Robbins, 2002:153).
Teoria X e teoria Y de Douglas McGregor
Segundo Robbins (2002:153) McGregor estruturou duas hipóteses sobre a
natureza humana e como usa-la em sua pratica gerencial: uma basicamente
negativa, chamada Teoria X, e outra basicamente positiva, chamada de Teoria Y.
19
As Teorias X e Y são atitudes ou predisposições em relação ás pessoas. A
Teoria X tem a premissa de que os funcionários não gostam de trabalhar, são
preguiçosos, evitam responsabilidade e precisam ser coagidos para mostrar
desempenho. A teoria Y tem a premissa de que os funcionários gostam de trabalhar,
são criativos, buscam responsabilidades e podem demonstrar auto-orientação
(Robbins, 2002:153).
Para maximizar a motivação dos funcionários, propôs idéias como a do
processo decisório participativo, a das tarefas desafiadoras e com muita
responsabilidade e a de um bom relacionamento de grupo. Mec Gregor acreditava
que nas empresas onde as pessoas participavam da elaboração dos seus objetivos,
onde existiam grupos de trabalhos coesos e os objetivos pessoais se identificam
com os da organização a produtividade era maior.
Segundo a teoria X e Y o estilo de administrador Y procura ajudar os
empregados a amadurecer, expondo os a um controle externo progressivamente
menor e deixando assumir cada vez mais o autocontrole. È nesse tipo de ambiente
que os empregados conseguem obter a satisfação das necessidades sociais, de
estima e de auto-realização, tantas vezes negligenciadas no mundo do trabalho
(Paul Hersey, 1976:63).
A Teoria de Dois Fatores de Frederick Herzberg
Esta teoria preconiza que fatores intrínsecos estão associados á satisfação
com o trabalho, enquanto fatores extrínsecos estão relacionados com a insatisfação.
20
Segundo Frederick Herzberg (2002: 155) os fatores que levam a satisfação
com o trabalho, são diferentes e separados daqueles que levam a insatisfação. Para
ele eliminando os fatores que geram insatisfação pode-se conseguir a paz, mas não
necessariamente a motivação dos funcionários. Assim as condições em torno do
trabalho, como a qualidade da supervisão, a remuneração, as políticas da empresa,
as condições físicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurança no
emprego, foram caracterizadas por Herzberg como fatores higiênicos.
Fator de higiene ou manutenção porque descrevem o ambiente das
pessoas e tem a função primária de prevenir a insatisfação no trabalho: manutenção
porque nunca estão completamente satisfeitos, ou seja, precisam ser mantidas
continuamente.
A política e a administração das empresas, a supervisão, as condições de
trabalho, as relações interpessoais, o dinheiro, o status e a segurança podem ser
considerados como fatores e manutenção (Paul Hersey, 1976:73).
Á segunda categoria de necessidades chamou fatores motivadores, porque
lhes pareciam eficazes, motivando as pessoas para um desempenho superior.
Os fatores de satisfação que envolve sentimentos de realização, de
crescimento profissional e de reconhecimento que se podem experimentar num
trabalho desafiante e pleno de sentido chama-se motivadores. Herzberg usou esse
termo porque tais fatores parecem ser capazes de ter um efeito positivo sobre a
21
satisfação no trabalho, muitas vezes resultando num aumento da capacidade total
de produção da pessoa (Paul Hersey, 1976: 73).
Quando satisfeitos, os fatores de higiene tendem a eliminar a insatisfação e a
restrição ao trabalho, mas contribuem pouco em motivar um indivíduo para um
desempenho superior ou aumento de capacidade. Entretanto, a satisfação dos
motivadores permitirá ao indivíduo crescer e desenvolver-se de maneira madura,
não raro proporcionando um aumento de capacidade. Portanto, os fatores de higiene
influenciam a disposição ou motivação da pessoa, enquanto os motivadores têm
efeito sobre a sua habilidade (Paul Hersey, 1976:75).
Se quisermos motivar as pessoas para o trabalho, Herzberg sugere a ênfase
nos fatores associados com o trabalho em si ou nos resultados diretos dele, como
oportunidades de promoção, oportunidades de crescimento pessoal,
reconhecimento, responsabilidade e realização. Estas são as características que as
pessoas consideram intrinsecamente recompensadoras.
Para Herzberg (1976:77) para motivar é preciso enriquecer a função, ou seja,
aumentar a responsabilidade, a amplitude e o desafio no trabalho.
22
2.3 TEORIAS CONTEMPORÂNEAS SOBRE A MOTIVAÇÃO A Teoria de ERG
Segundo esta teoria há três grupos de necessidades essenciais: existência,
relacionamento e crescimento. O grupo da existência se refere aos nossos
requisitos materiais básicos. O segundo grupo se refere às nossas necessidades de
relacionamento, o desejo de manter importantes relações interpessoais. As
necessidades de crescimento se referem a um desejo intrínseco de
desenvolvimento pessoal (Robbins, 2002: 157).
A teoria ERG demonstra que mais de uma necessidade podem está ativas ao
mesmo tempo e se uma necessidade de nível alto for reprimida, o desejo de
satisfazer outra de nível mais baixo aumentará.
A teoria ERG não assume a existência de uma hierarquia rígida, na qual uma
necessidade de nível baixo tenha de ser satisfeita substancialmente antes de se
poder seguir adiante (Robbins, 2002:157).
Esta teoria argumenta, assim como Maslow, que as necessidades de nível
baixo levam a um desejo de satisfazer as necessidades de nível alto; mas múltiplas
necessidades podem operar em conjunto como motivadoras, e a frustração em
tentar satisfazer uma necessidade de nível alto podem resultar na regressão a uma
necessidade de nível baixo (Robbins, 2002: 157).
23
A teoria ERG possui também uma dimensão de frustração-regressão.
Segundo essa teoria , quando uma necessidade de nível alto é frustrada, cresce o
desejo de atender a uma necessidade de nível mais alto. A incapacidade de
satisfazer a necessidade de interação social, por exemplo, pode aumentar o desejo
de ganhar mais dinheiro ou de ter melhores condições de trabalho. Assim, a
frustração pode levar à regressão e a uma necessidade de nível mais baixo.
Esta teoria reconhece que variáveis como educação, antecedentes familiares
e ambiente cultural podem alterar a importância que cada um dos grupos de
necessidades para uma pessoa. As evidências demonstram que pessoas em
culturas diferentes classificam as necessidades de maneiras diversas.
A teoria das necessidades de Mcclelland Esta teoria enfoca três necessidades: realização, poder e associação.
Necessidade de realização: busca da excelência, de se realizar em relação a
determinados padrões, de lutar pelo sucesso. Necessidade de poder: necessidade
de fazer as outras pessoas se comportarem de uma maneira que não o fariam
naturalmente. Necessidade de associação: desejo de relacionamentos interpessoais
próximos e amigáveis (Robbins, 2002: 157).
Em sua pesquisa sobre a necessidade de realização, McClelland descobriu
que os grandes realizadores se diferenciam das outras pessoas pelo seu desejo de
fazer melhor as coisas. Buscam situações em que possam assumir a
responsabilidade de encontrar soluções para os problemas, nas quais possam
24
receber rápido feedback para saber se estão melhorando e para as quais possam
estabelecer metas moderadamente desafiadoras (Robbins, 2002:158).
A necessidade de poder é o desejo de impactar, de ter influencia e de
controlar as outras pessoas. Os indivíduos que tem esta necessidade em alta
gostam de estar no comando, buscam a influencia sobre os outros, preferem estar
em situações competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o
prestígio e a influencia do que propriamente com o desempenho eficaz.
As pessoas que tem a orientação para a associação buscam amizade,
preferem situações de cooperação em vez de competição e desejam
relacionamentos que envolvam um alto grau de compreensão mútua.
As necessidades de poder e de associação costumam estar intimamente
relacionadas ao sucesso gerencial (Robbins, 2002: 159).
Os indivíduos com alta necessidade de realização preferem trabalhos com
bastantes responsabilidades, feedback e um grau médio de riscos. Quando estas
características prevalecem, os grandes realizadores se sentem fortemente
motivados (Robbins, 2002:159).
Teoria da Avaliação Cognitiva
Esta teoria sustenta que, disponibilizar recompensas externas a
comportamentos que já foram recompensados intrinsecamente tende a diminuir o
25
nível geral de motivação do indivíduo (Robbins, 2002:160). Por exemplo: Há
organizações que costumam premiar seus vendedores quando atingem as metas
com prêmios que crêem que são bons para os vendedores, como um aparelho
eletrodoméstico, que muitas vezes eles já têm, ou até que já tenham ganhado em
outra promoção de vendas. Este tipo de premiação muitas vezes reduz a satisfação
interna que o individuo consegue ao realizar seu trabalho.
Caso o líder não esteja atento as demandas e necessidades daquele grupo,
aquele tipo de promoção, ao invés de estimular o grupo pode levar ao desinteresse
de buscar aquela meta.
A teoria da avaliação cognitiva pode ter relevância para as funções dentro das
organizações que se encontram no meio-termo, nem muito desagradáveis nem
extremamente interessantes (Robbins, 2002:162).
Teoria da Fixação de Objetivos
Esta teoria sustenta que objetivos específicos e difíceis, com feedback,
conduzem a melhores desempenhos.
Edwin Locke (2002:162) propôs que a intenção de lutar por um objetivo é a
maior fonte de motivação no trabalho. Pode-se afirmar que objetivos específicos: a)
melhoram o desempenho; b) que o feedback também conduz a melhores
desempenhos; c) que objetivos específicos desafiadores produzem melhores
26
resultados; d) e que a meta genérica do “faça o melhor que puder”, não levam ao
resultado desejado.
Isso quer dizer que quando as pessoas se comprometem com um objetivo
especifico as chances são maiores de atingir o resultado almejado. Assim como
também são maiores as chances quando as pessoas recebem feedback em relação
ao seu progresso, pois isto as ajuda a perceber as discrepâncias entre o que tem
feito e aquilo que precisa ser realizado para o alcance do objetivo.
Também quando as pessoas participam da fixação dos seus objetivos, elas
têm mais probabilidade de aceitar até um objetivo difícil, mas do que aceitariam uma
meta determinada arbitrariamente pelo chefe. O motivo é que as pessoas se
comprometem mais com as escolhas das quais fazem parte.
Segundo Robbins (2002: 163).
“Além do feedback, quatro fatores influenciam a relação objetivo-
desempenho. Estes são: a) o comprometimento com o objetivo, b) a
auto-eficácia adequada, c) as características da tarefa e d) a cultura
nacional”.
A teoria da fixação de objetivos pressupõe que o indivíduo está comprometido
com o objetivo, ou seja, está determinado a não abandona-lo.
A auto-eficácia se refere à convicção individual de que se é capaz de realizar
determinada tarefa. Quanto maior sua auto-eficácia, maior sua confiança em sua
possibilidade de realizar uma tarefa com sucesso. As pessoas com elevada auto-
eficácia parecem responder ao feedback negativo com mais determinação e
27
motivação, enquanto aquelas com baixa auto-eficácia tendem a perder seu
empenho quando recebem feedback negativo (Robbins, 2002:163).
Conclui que as intenções quando articuladas em termos de objetivos
específicos e desafiadores são uma fonte motivacional poderosa. Sob as condições
adequadas, elas podem conduzir à melhoria do desempenho. Entretanto, não existe
evidencia de que esses objetivos estejam associados ao aumento da satisfação com
o trabalho.
Teoria do Reforço
É uma abordagem comportamentalista e argumenta que o reforço
condiciona o comportamento. Os teóricos do reforço vêem o comportamento
como causa do ambiente, para eles o que controla o comportamento são os
reforços. Assim quando um comportamento é reforçado logo após o acontecimento
aumenta a probabilidade de que aquele comportamento se repita.
Em sua forma mais pura, contudo, a teoria do reforço ignora sentimentos,
atitudes, expectativas e outras variáveis cognitivas que, sabe-se, tem impacto sobre
o comportamento. Os comportamentos que você assume no trabalho e a quantidade
de esforço que despende em cada tarefa são afetados pelas conseqüências de seu
comportamento (Robbins, 2002:163).
Teoria da Equidade
28
Segundo essa teoria os indivíduos comparam as entradas (trabalho-esforço,
experiência, educação, competência) e os resultados obtidos (remuneração,
aumentos, reconhecimento) de seu trabalho com aqueles de outros funcionários, e
respondem de maneira a eliminar quaisquer injustiças.
Quando esta comparação traz a percepção de que estas relações são iguais,
dizemos que existe um estado de equidade. Percebemos nossa situação como
justa, ou que a justiça prevalece. Quando percebemos que as relações são
desiguais, experimentamos uma tensão de equidade. Este estado de tensão
negativa oferece motivação para uma ação corretora (Robbins, 2002:164).
De acordo com essa teoria quando o trabalhador percebe uma injustiça,
espera-se que ele faça uma destas seis escolhas:
1- Modificar suas entradas (por exemplo, fazer menos esforço).
2- Modificar seus resultados (por exemplo, produzir com menos qualidade).
3- Distorcer sua auto-imagem.
4- Distorcer a imagem dos outros.
5- Buscar outro ponto de referencia.
6- Abandonar o terreno
De acordo com Robbins (2002:166) aumentando a percepção de justiça de
processo, os funcionários passam a ver seus chefes e a organização de maneira
positiva, mesmo que estejam insatisfeitos, com sua remuneração, oportunidades de
promoção e outras conquistas pessoais.
29
A teoria da equidade demonstra que, para a maioria dos trabalhadores, a
motivação é influenciada significativamente pelas recompensas relativas, bem como
pelas recompensas absolutas.
30
Teoria da Expectativa
Esta teoria sustenta que a força da tendência para agir de determinada
maneira depende da força da expectativa de que a ação trará certo resultado, e da
atração que este resultado exerce sobre o indivíduo. Isto significa que o funcionário
se sente motivado a despender um alto grau de esforço quando acredita que isto vai
resultar em uma boa avaliação de desempenho; que a boa avaliação vai resultar em
recompensas organizacionais, tais como bonificação, aumento de salário ou
promoção; e que estas recompensas vão atender a suas metas pessoais (Robbins,
2002:167).
A teoria enfoca três relações.
1- Relação esforço-desempenho. A probabilidade percebida pelo indivíduo de que
certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho.
2- Relação desempenho-recompensa. O grau em que o indivíduo acredita que um
determinado nível de desempenho vai levar à obtenção de um resultado que se
deseja.
3- Relação recompensa - metas pessoais. O grau em que as recompensas
organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo, e a
atração que estas recompensas potenciais exercem sobre ele.
Segundo essa teoria uma das possíveis causas da baixa motivação de um
funcionário é sua convicção de que, não importa o quanto se esforce, nunca
receberá uma boa avaliação de desempenho.
31
A essência da teoria da expectativa é a compreensão dos objetivos de cada
indivíduo, e a ligação entre esforço e desempenho, desempenho e recompensa e,
finalmente, entre recompensa e alcance das metas pessoais. A teoria da expectativa
reconhece que não existe um princípio universal que explique a motivação de todas
as pessoas. Ela coloca o ambiente, os equipamentos e as condições de trabalho
como responsáveis pela motivação.
Para esta teoria quando um empregado não está tendo um desempenho
compatível com sua capacidade, o líder deve observar o seu ambiente de trabalho,
para ver se é apoiador o suficiente, se tem ferramentas, equipamentos e materiais
adequados, se ele pode contar com condições favoráveis de trabalho, colegas
cooperativos, regras e procedimentos facilitadores, informações suficientes para a
tomada de decisões imediatamente relacionadas com suas tarefas, tempo suficiente
para executar um bom trabalho, etc. Caso contrario, seu desempenho será
prejudicado (Robbins, 2002: 171).
32
2.4 LIDERANÇA
Uma empresa para ser bem sucedida hoje, precisa de líderes eficazes. Os
líderes possuem competências que permitem gerar um ambiente propício ao
aumento da produtividade.
Robbins (2002:304) define a liderança como a capacidade de influenciar um
grupo em direção ao alcance de objetivos. A liderança ocorre sempre que alguém
procura influenciar o comportamento de um indivíduo ou de um grupo, qualquer que
seja a finalidade.
Já Paul Hersey (1976:105) define a liderança como o processo de influenciar
as atividades de indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo numa dada
situação. Em essência, a liderança envolve a realização de objetivos com e através
de pessoas. Conseqüentemente, um líder precisa preocupar-se com tarefas e
relações humanas.
Para este autor a organização bem-sucedida tem uma característica principal
que a distingue das organizações malsucedidas: uma liderança dinâmica e eficaz
(Paul Hersey, 1976-103). Já Elton Mayo (1976:107) e seus colaboradores
argumentavam que os verdadeiros centros de poder numa organização são as
relações interpessoais que se desenvolvem dentro da unidade de trabalho. Na tória
das relações humanas, a função do líder é a de facilitar a consecução cooperativa
33
dos objetivos entre os liderados, dando oportunidades para o seu crescimento e
desenvolvimento pessoal.
Para estes autores os lideres influenciam seus subordinados de duas
maneiras: podem dizer-lhes o que devem fazer e como fazê-lo, ou podem
compartilhar com eles suas responsabilidades de liderança, envolvendo-os no
planejamento e na execução das tarefas. O primeiro é o tradicional estilo autoritário,
que enfatiza as preocupações por tarefas. O segundo é o estilo democrático, menos
diretivo, que acentua as preocupações com as relações humanas (Paul Hersey,
1976:107).
Os estilos de liderança variam muito de um líder para outro. Um líder bem
sucedido segundo Halpin deve contribuir para os dois escopos principais do grupo:
realização do objetivo e manutenção do grupo; ou nos termos de Barnard, deve
facilitar uma ação grupal que seja ao mesmo tempo eficaz e eficiente (Paul Hersey,
1976:114).
Os lideres eficazes de acordo com a liderança situacional são capazes de
adaptar seu estilo de comportamento de líder às necessidades dos liderados e à
situação. Quanto mais os gerentes adaptarem seu estilo de comportamento de líder
no sentido de atender à situação específica e as necessidades dos seus
subordinados, tanto mais eficaz serão na consecução dos objetivos pessoais e
organizacionais (Paul Hersey, 1976:129). Se os subordinados forem diferentes,
precisam ser tratados de maneira diferente. Portanto, a eficácia depende do líder,
dos liderados e das variáveis situacionais.
34
Não se trata de descobrir o melhor estilo, mas o estilo mais eficaz para uma
determinada situação. A idéia é que vários estilos de comportamento de líder podem
ser eficazes ou ineficazes, dependendo dos elementos importantes da situação
(Paul Hersey, 1976: 117). A eficácia dos lideres depende da maneira como seu
estilo de liderança se relaciona com a situação em que operam. Qualquer estilo de
liderança pode ser eficaz ou ineficaz, dependendo da resposta que tal estilo obtenha
numa dada situação.
“A situação mais favorável para um líder influenciar seu grupo é
aquela em que ele é estimado pelos membros, tem uma posição de
grande poder e dirige um trabalho bem definido”.
Paul Hersey, 1976:118
Segundo Paul Hersey (1976: 128). O estilo de liderança de uma pessoa
envolve certa combinação de comportamentos. Para este autor os gerentes devem
ser capazes de identificar a realidade do seu ambiente, e adaptar o seu estilo de
liderança às exigências do ambiente. O líder deve ter a flexibilidade pessoal e a
gama de habilidades necessárias para variar seu comportamento. Se as
necessidades e motivos dos seus subordinados forem diferentes, devem ser
tratadas de modo diferente.
É ainda Paul Hersey (1976:372) que diz: os gerentes devem preocupar-se
com os sentimentos dos seus subordinados, e ao fazê-lo, muitas vezes deverão
atuar como elo de ligação entre empregados e a alta administração.
Para Daniel Goleman (2002:14) a função básica dos lideres, consiste em
imprimir em seus liderados um sentimento positivo. Isso acontece quando o líder cria
35
ressonância - um reservatório de positividade que liberta o melhor que há em cada
um. Uma vez que os líderes dêem-se conta de sua própria visão e valores, e sejam
capazes de perceber as emoções do grupo, suas competências de administração de
relacionamentos poderão catalisar a ressonância (Robbins, 2002:26).
Este autor argumenta que, a missão básica da liderança é de cunho
emocional, para ele o líder estabelece o padrão emocional, na medida em que é
responsável pela manutenção do clima organizacional. Acredita que a capacidade
do líder de criar no grupo um clima de entusiasmo e cooperação pode determinar
seu sucesso, pois quando as pessoas se sentem bem dão o máximo de si.
A condição emocional e as atitudes do líder afetam de fato o estado de
espírito de seus liderados e, portanto, seu desempenho. Assim sendo, a qualidade
da administração dos humores da equipe pelo líder e o modo como ele os influência
deixam de ser problemas particulares e tornam-se componentes importantes dos
resultados da empresa (Robbins, 2002:18).
Segundo Daniel Goleman (2002:29) as principais funções do líder são gerar
entusiasmo, otimismo e paixão com relação ao trabalho que se tem pela frente, além
de cultivar uma atmosfera de cooperação e confiança. Os líderes realizam uma
visão motivando, orientando, inspirando, a colhendo e persuadindo, e acima de tudo,
criando ressonância (Robbins, 2002:26).
O contato com nossos sonhos desperta nossa paixão, energia e excitação em
relação à vida. Nos líderes, essa paixão pode produzir entusiasmo em seus
36
liderados. O segredo está em descobrir o eu ideal – quem gostaria de ser, inclusive
o que desejamos para a nossa vida e nosso trabalho (Robbins, 2002:28).
37
2.5 TEORIAS SOBRE A LIDERANÇA
1- Teoria dos Traços Segundo essa teoria os líderes são natos. Ou seja, apenas as pessoas
nascidas com determinados traços de personalidade poderiam ser lideres. Esta
teoria busca traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que diferem
líderes de não-líderes.
De acordo com essa teoria seis traços que costumam diferenciar os líderes
dos liderados são ambição e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade,
autoconfiança, inteligência e conhecimentos relevantes para o trabalho (Robbins,
2002:305).
Pesquisas apontam que pessoas com elevado grau de automonitoramento
tem probabilidade muito maior de surgir como líderes nos grupos. Alguns traços
aumentam a probabilidade de sucesso de um líder, mas nenhum deles é garantia de
sucesso (Robbins, 2002:305).
No entanto esta teoria fracassou, pois não conseguiram provar a existência de
características que fossem iguais a todos os líderes. Conclui-se apenas que
determinados traços de personalidade poderiam ajudar no processo de
desenvolvimento e manutenção da capacidade de liderar.
38
2- Teorias Comportamentais
Segundo essa teoria a liderança poderia ser ensinada (Robbins, 2002: 305).
Propõe que comportamentos específicos diferenciam os líderes dos liderados. São
quatro teorias comportamentais de liderança: Estrutura de iniciação,
consideração, orientação para o funcionário e orientação para a produção.
A estrutura de iniciação se refere à extensão que um líder é capaz de definir
e estruturar o seu próprio papel e o dos seus subordinados na busca dos objetivos.
Isto inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, as relações de trabalho e
as metas (Robbins, 2002:306).
Segundo Robbins, 2002:306
“O líder com alto grau de estrutura de iniciação pode ser descrito
como alguém que: a) delega tarefas especificas aos membros do
grupo, b) espera que os trabalhadores mantenham padrões
definidos de desempenho, c) enfatiza o cumprimento dos prazos”.
A Consideração é descrita como a extensão em que uma pessoa é capaz de
manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mutua, respeito às
idéias dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles. Este líder demonstra
preocupação pelo bem-estar, conforto, status e satisfação de seus liderados. Um
líder com alto grau de consideração pode ser descrito como alguém que ajuda seus
funcionários em seus problemas pessoas, é amigável e disponível e trata como
iguais todos os subordinados (Robbins, 2002:306).
39
Os líderes com auto grau de estrutura de iniciação e de consideração
costuma obter altos índices de desempenho e satisfação dos funcionários com maior
freqüência do que aqueles com baixa pontuação em uma dessas dimensões ou em
ambas.
O líder orientado para o funcionário é aquele que enfatiza as relações
interpessoais; demonstram interesse pessoal nas necessidades de seus
funcionários e aceitam as diferenças entre os membros do grupo. Este tipo de
liderança esta associada a maior produtividade e maior satisfação no trabalho
(Robbins, 2002:036-307).
Os lideres orientados para a produção enfatizam os aspectos técnicos e
práticos do trabalho. Sua principal preocupação é com a execução das tarefas do
grupo, e seus membros apenas um meio para atingir um fim.
A premissa básica é que, em um mundo em mudanças, os líderes eficazes
devem exibir um comportamento orientado para o desenvolvimento. Esses seriam
lideres que valorizam a experimentação, buscam novas idéias, geram e
implementam mudanças. Tudo indica que os líderes que exibem comportamento
orientado para o desenvolvimento contam com funcionários mais satisfeitos e são
vistos por estes como mais competentes (Robbins, 2002:308).
3- Teoria das contingências
40
São abordagens para a identificação de variáveis situacionais básicas: o
modelo de Fiedler, a teoria situacional de Hersey e Blanchard, a teoria da troca entre
líder e liderados e os modelos de meta e caminho e de participação e liderança.
De acordo com o modelo contingencial de liderança, desenvolvido por Fred
E. Fiedler, três variáveis situacionais principais parecem determinar se uma dada
situação é favorável aos lideres: suas relações pessoais com os membros do grupo;
o grau de estruturação da tarefa que o grupo deve realizar e o poder e a autoridade
que sua posição lhe confere.
O Modelo de Fiedler
O modelo de contingência de Fiedler propõe que a eficácia do desempenho
do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e quanto de controle a
situação proporciona a ele.
Fiedler (2002; 309) acredita que um fator essencial para o sucesso é o estilo
de liderança do indivíduo, se este é orientado para a tarefa ou para o
relacionamento.
Para ele o estilo de liderança de uma pessoa é fixo. Este mesmo autor
identifica três dimensões contingenciais que definem os fatores situacionais
básicos que determinam à eficácia da liderança. São elas as relações entre líder e
liderados, a estrutura da tarefa e o poder de posição.
41
São definidas as seguintes maneiras:
1. Relação entre líder e liderados: o grau de confiança, credibilidade e
respeito que os membros do grupo têm em seu líder.
2. Estrutura de tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (ou
seja, se as tarefas são estruturadas ou não estruturadas).
3. Poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis
de poder, tais como o poder de contratar, demitir, tomar ações
disciplinares, conceder promoções e aumentos salariais (Robbins, 2002:
310).
Segundo Fiedler (2002:310) quanto melhor a relação líder-liderado, mais alto
o grau da estrutura da tarefa e quanto mais forte o poder da posição, mais o líder
tem controle.
Fiedler concluiu que os líderes orientados para a tarefa tendem a ter melhor
desempenho em situações extremamente favoráveis ou extremamente
desfavoráveis a eles. Os lideres orientados para o relacionamento, entretanto, tem
melhor desempenho em situações moderadamente favoráveis (Robbins, 2002: 310).
Para uma liderança eficaz propõe que se faça adequação entre os líderes,
pois para ele existem duas formas de melhorar a eficácia da liderança. Primeiro
mudando o líder para atender a situação. Segundo modificando a situação para
adequá-la ao líder (Robbins, 2002:310).
Teoria do Recurso Cognitivo
42
Esta teoria propõe que o estresse afeta desfavoravelmente a situação, e que
a inteligência e a experiência do líder podem diminuir essa influência sobre ele.
A essência desta teoria é a de que o estresse é inimigo da racionalidade.
Para Fiedler e Garcia a inteligência e a experiência interferem uma na outra. Isso
levou a três conclusões: a) o comportamento diretivo resulta em bom desempenho
apenas quando vinculado à alta inteligência em situações apoiadoras e de baixa
tensão, b) existe uma relação positiva entre experiência no trabalho e desempenho;
e c) as habilidades intelectuais do líder se correlacionam com o desempenho do
grupo nas situações percebidas por ele como de baixa tensão (Robbins, 2002:312).
A maior contribuição desta teoria parece ser a inclusão do estresse como
uma variável situacional relevante na equação da liderança. Onde o estresse
interfere desfavoravelmente no desempenho.
A Teoria da troca entre líder e liderados
Esta teoria argumenta que, por causa das pressões do tempo, os líderes
estabelecem um relacionamento especial com um pequeno grupo de seus liderados.
Esses indivíduos que ficam mais próximos dos líderes constituem o “grupo interno” –
tem toda confiança, recebem uma parcela desproporcional de atenção do líder e
costumam ser alvo de privilégios especiais. Os membros do “grupo de dentro”, de
maneira geral, recebem avaliações melhores e tem menos intenções de rotatividade
e maior satisfação com seus superiores (Robbins, 2002: 313).
43
A teoria da meta e do caminho
Esta teoria sustenta que o comportamento do líder é aceitável para os
liderados quando estes o percebem como uma fonte de satisfação, imediata ou
futura. E que é função do líder ajudar os subordinados no alcance de suas metas,
fornecendo orientação e/ou apoio necessário para assegurar que tais metas sejam
compatíveis com os objetivos da organização. Esta teoria considera que os lideres
eficazes são aqueles que abrem os caminhos para ajudar seus liderados a atingirem
seus objetivos, tornando a jornada mais fácil ao reduzir os seus obstáculos
(Robbins, 2002: 314).
House (2002:314) identifica quatro comportamentos de liderança. O líder
diretivo, o líder apoiador, o líder participativo, o líder orientado para a
conquista.
A teoria da meta e do caminho propõe duas classes de variáveis
contigenciais ou situacionais que moderam a relação entre o comportamento do
líder e os resultados obtidos: aquelas ambientais e aquelas que fazem parte das
características pessoais do funcionário. Os fatores ambientais determinam o tipo
de comportamento requerido do líder, as características pessoais do funcionário
determinam como o ambiente e o comportamento do líder é interpretado. Assim, a
teoria propõe que o comportamento do líder será ineficaz quando for redundante em
relação às fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as características do
funcionário.
44
Assim segundo esta teoria o desempenho e a satisfação do funcionário
tendem a ser positivamente influenciados quando o líder oferece qualquer coisa que
falte ao liderado ou ao ambiente de trabalho. Como por exemplo: quando o líder
perde tempo explicando tarefas já suficientemente claras ou quando o funcionário
tem a experiência e a capacidade de cuidar delas sem interferência, ele
provavelmente se tornará ineficaz, pois o liderado verá esse comportamento diretivo
como redundante ou é mesmo ofensivo (Robbins, 2002:315).
O modelo de participação e liderança
Esta teoria oferece uma seqüência de regras que devem ser seguidas na
determinação da forma e da quantidade de participação no processo decisório, em
diferentes situações.
Relaciona o comportamento de liderança com a participação no processo
decisório, onde o comportamento do líder devia se ajustar à estrutura da tarefa.
Teorias Neocarismáticas
Estas teorias enfatizam o simbolismo, o apelo emocional e o extraordinário
compromisso por parte dos liderados.
Liderança Carismática
45
A teoria sobre a liderança carismática diz que os seguidores do líder atribuem
a ele capacidades heróicas ou extraordinárias de liderança quando observam
determinados comportamentos. Comportamentos estes que diferenciam os líderes
carismáticos dos demais.
Segundo esta teoria cinco características diferenciam os carismáticos dos não
carismáticos: os carismáticos têm uma visão, estão dispostos a correr riscos por esta
visão, são sensíveis tanto às limitações ambientais como às necessidades de seus
liderados e exibem comportamentos diferentes dos comuns (Robbins, 2002:317).
Segundo Robbins (2002:318) o líder carismático é aquele que articula uma
visão atrativa, comunica suas expectativas de alto desempenho e expressa a
confiança de que seus liderados vão conseguir alcança-las. Isso desperta a auto-
estima e a autoconfiança dos liderados. Em seguida, comunica, através de palavras
e ações, um novo sistema de valores, oferecendo um exemplo de comportamento a
ser seguido pelos liderados. Finalmente, o líder carismático submete-se a auto-
sacrificios e se engaja em comportamentos não convencionais para demonstrar
coragem e convicção em relação à sua visão.
No entanto para este mesmo autor a liderança carismática nem sempre é
necessária para se atingir altos níveis de desempenho dos funcionários.
Complementa que o carisma parece ser mais apropriado quando a tarefa dos
liderados possui um componente ideológico ou quando o ambiente envolve um alto
grau de incerteza ou tensão, por exemplo, na religião e na política este tipo de líder
seria apropriado (Robbins, 2002:319).
46
Liderança Transformacional
Os lideres transacionais são lideres que conduzem ou motivam seus
seguidores na direção das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos
papéis e das exigências das tarefas.
Já os lideres transformacionais oferecem consideração individualizada e
estímulo intelectual a seus liderados, além de possuírem carisma. Este inspira seus
seguidores a transcender seus próprios interesses para o bem da organização, o
que é capaz de causar um efeito profundo e extraordinário sobre seus liderados.
Eles prestam atenção às preocupações e às necessidades de desenvolvimento de
cada um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as
coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e são
capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o máximo de si na
busca dos objetivos do grupo (Robbins, 2002: 319).
Para Robbins (2002:319) a liderança transformacional produz nos liderados,
níveis de esforço e de desempenho que vão além daqueles obtidos apenas na
abordagem transacional. O líder transformacional tenta inculcar em seus seguidores
a capacidade de questionar não apenas as visões já estabelecidas, mas até aquelas
colocadas pelo próprio líder. Este líder oferece oportunidade para que o colaborador
desenvolva o seu próprio pensamento e mostram que o seu crescimento é
importante para a organização.
47
Liderança Visionária
É a capacidade de criar e articular uma visão de futuro realista, atrativa e
acreditável para a organização ou a unidade organizacional.
Segundo esta teoria uma vez identificada à visão, esses lideres parecem
possuir três qualidades relacionadas com a eficácia em seus papéis de visionários.
A primeira é a capacidade de explicar a visão para as outras pessoas. A segunda
qualidade é ser capaz de expressar sua visão não apenas verbalmente, mas
também através de seu comportamento. Isso significa comportar-se de uma maneira
que esteja continuamente comunicando e reforçando a sua visão. Seja através de
palavras ou do próprio comportamento. A terceira qualidade é ser capaz de estender
a visão para diferentes contextos de liderança. Esta é a habilidade de sequenciar as
atividades para que a visão possa ser aplicada a uma variedade de situações
(Robbins, 2002:322).
Os grandes líderes demonstram sua inteligência emocional exibindo todos os
cinco elementos-chave:
• Autoconsciência: demonstrada através da autoconfiança, da auto-avaliação
realista e de um senso de humor voltado para a autocrítica.
• Autogerenciamento: demonstrado através da integridade e confiabilidade,
da capacidade de lidar bem com a ambigüidade e da abertura para as
mudanças.
• Automotivação: demonstrada através da forte orientação para a conquista,
do otimismo e de um alto comprometimento organizacional.
48
• Empatia: demonstrada através da habilidade em gerar a reter talentos, da
sensibilidade multicultural e dos serviços aos clientes e consumidores.
• Habilidades sociais: demonstradas através da capacidade de liderar
esforços para a mudança, da capacidade de persuasão e da competência
na construção e liderança de equipes.
Os lideres de equipe para esta teoria são elementos de ligação com os
componentes externos, são solucionadores de problemas, administradores de
conflitos, e são como treinadores. Sendo assim a eficácia da liderança e dos
administradores depende da capacidade de ajustar seu estilo a situação e de
conquistar a confiança de seus liderados, pois para ser eficaz hoje em dia, os
administradores precisam desenvolver relacionamentos de confiança (Robbins,
2002:331).
A liderança tem um papel crucial para a compreensão do grupo, pois é o líder
quem geralmente oferece a direção em relação ao alcance dos objetivos. No entanto
para que isto ocorra é fundamental a confiança, pois, é impossível liderar pessoas
que não confiam em você. Como diz Robbins (2002:331) a confiança e a
credibilidade modulam o acesso do líder ao conhecimento e à cooperação.
Liderança Situacional de Hersey e Blanchard
A teoria da liderança situacional é uma teoria contingencial que enfoca a
prontidão dos liderados. Centra seu foco sobre os liderados. A liderança bem-
sucedida segundo esta teoria é alcançada pela escolha do estilo adequado que
49
Hersey e Blanchard argumentam ser contingente ao nível de prontidão dos liderados
(2002:312).
Assim o comportamento mais eficaz depende da capacidade e da motivação
dos liderados. Ela reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de
que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de
seus seguidores (Robbins, 2002: 313).
A liderança situacional se preocupa com a adequação ou eficácia dos estilos
de liderança de acordo com a maturidade dos liderados em relação à tarefa. De
acordo com a liderança situacional, não existe um único modo melhor de influenciar
as pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou
grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar.
Para determinar o estilo de liderança a ser adotado com uma pessoa numa
dada situação, é necessário fazer varias coisas: primeiro, importa decidir que área
da atividade de um individuo ou grupo se deseja influenciar. No mundo do trabalho,
essas áreas variam segundo as responsabilidades de cada pessoa. Segundo
determinar a capacidade ou motivação do indivíduo ou grupo em cada uma das
áreas escolhidas. O terceiro e ultimo passo é decidir qual dos quatro estilos de
liderança é apropriado para tal pessoa em cada uma dessas áreas (Paul Hersey,
1976:194).
50
2.6 FATORES QUE INFLUÊNCIAM NA MOTIVAÇÃO
Pesquisas comprovam que além dos salários e das condições de trabalho as
relações interpessoais desenvolvidas nas organizações influenciam na motivação e
conseqüentemente no aumento da produtividade (Paul Hersey, 1976:59).
Segundo Pau Hersey (1976:64) num sistema social existe três elementos:
atividades, interações e sentimentos. As atividades são as tarefas que as
pessoas realizam. As interações são os comportamentos que ocorrem entre as
pessoas na realização dessas tarefas. E os sentimentos são as atitudes que se
desenvolvem entre indivíduos e dentro de grupos. Uma mudança em qualquer um
desses três elementos provocará alguma mudança nos outros dois. Acredita que
certas atividades, interações e sentimentos são essenciais para que uma empresa
possa existir. Portanto o trabalho deve dar uma satisfação suficiente (sentimentos)
para as pessoas continuarem a realizá-los (Paul Hersey, 1976:65).
Quando as pessoas interagem no seu trabalho, desenvolvem sentimentos
umas em relação às outras. À medida que as pessoas aumentam a interação, mais
sentimentos positivos tendem a desenvolver entre si. Quanto mais positivo o
sentimento, tanto mais as pessoas tenderão a interagir.
Nas empresas onde se desenvolvem grupos coesos de trabalho e os
objetivos pessoais se identificam com os da empresa, a produtividade se eleva e as
pessoas trabalham felizes, porque o trabalho lhes traz uma satisfação intrínseca
(Paul Hersey, 1976:64). Assim a tarefa do líder é oferecer um ambiente que tenha
51
todas as condições favoráveis ao bom desempenho das tarefas. Como por exemplo:
incluir as pessoas na definição dos objetivos para que o nível de engajamento seja
maior.
È importante também que as expectativas do chefe sejam realísticas e
alcançáveis, pois os subordinados só se sentirão motivados para empenhar-se em
níveis mais altos de produtividade se perceberem que as metas são atingíveis. Se
forem estimulados a lutar por objetivos inatingíveis, acabarão desistindo de lutar e
escolhendo objetivos abaixo do nível de sua real capacidade. Confirmando o que
D.C. McClelland e John W. Atkinson afirmam: o grau de motivação e esforço sobe
até o ponto em que a probabilidade de êxito atinge 50% e depois começa a cair,
mesmo que a probabilidade continue a aumentar. As pessoas não se sentem muito
motivadas quando a meta é considerada quase impossível ou virtualmente certa
(Paul Herse, 1976:28).
Para Paul Hersey (1976:67-82) se na empresa forem adotados valores
humanísticos ou democráticos, também desenvolver-se-ão relações de confiança e
autenticidade entre as pessoas, aumentando á competência interpessoal, a
cooperação intergrupal, a flexibilidade, o que, por sua vez, resultará em aumento da
eficácia empresarial. Pois sem competência interpessoal ou um ambiente
psicologicamente seguro, a empresa transforma-se num solo fértil para a
germinação da desconfiança, dos conflitos intergrupais, da rigidez etc. o que por sua
vez diminui o sucesso da empresa na solução de problemas.
52
Implícito na vivência desses valores está o tratamento de cada ser humano
como uma pessoa, com um complexo conjunto de necessidades, todas elas
importantes para o seu trabalho e a sua vida.
Segundo Likert quando a administração tem plena confiança nos
subordinados, e existe amistosa interação entre superiores e subordinados há maior
probabilidade de um registro contínuo de alta produtividade. Da mesma forma
quando a administração parece não ter confiança nos funcionários e estes não são
envolvidos nos processos de decisão da empresa a probabilidade de baixa
produtividade é maior (1976:82).
Por isso os administradores devem criar um clima de trabalho em que todos
tenham oportunidade para crescer e amadurecer como pessoas, como membros de
um grupo, satisfazendo suas próprias necessidades enquanto trabalham para o
sucesso da empresa.
Assim para motivar em uma dada situação é importante conhecer quais são
as necessidades mais intensas dos indivíduos que se deseja influenciar e a partir daí
determinar os objetivos a serem colocados para motivar tais indivíduos. Nesse caso
o conhecimento da natureza humana, seus motivos e necessidades são de
inestimável valor para empresas e indivíduos.
53
3 O LÍDER E SUA INFLUENCIA NA MOTIVAÇÃO DE SUA EQUIPE
De acordo com as teorias estudadas, a liderança é o processo de influenciar
as atividades dos indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo numa
dada situação. Envolve a realização de objetivos com e através de pessoas.
Um líder para ser bem sucedido deve contribuir para a realização do objetivo
e a manutenção do grupo. Os lideres eficazes segundo a teoria da liderança
situacional adaptam seu estilo de comportamento de líder às necessidades dos
liderados e à situação. Se os subordinados forem diferentes, precisam ser tratados
de maneira diferente. Portanto a eficácia depende do líder, dos liderados e das
variáveis situacionais (Paul Hersey, 1976:117).
Conforme a teoria da liderança situacional, vários estilos de comportamento
do líder podem ser eficazes e ineficazes, dependendo dos elementos importantes da
situação. Quanto mais os gerentes adaptarem seu estilo de comportamento de líder
no sentido de atender à situação específica e as necessidades dos seus
subordinados, tanto mais eficaz serão na consecução dos objetivos pessoais e
organizacionais. O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos
ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja
influenciar (1976:188).
Como o comportamento é motivado por um desejo de alcançar algum
objetivo, para motivar seus funcionários é importante que os líderes conheçam quais
são as necessidades dos seus funcionários e o que os motiva. Pois a motivação é o
54
resultado da interação do indivíduo com situação, e depende da intensidade dos
seus motivos.
É importante lembrar que as pessoas têm muitas necessidades, algumas
pessoas são impulsionadas principalmente pelo dinheiro, outras estão preocupadas
basicamente com a segurança e assim por diante. O que vai dominar em um dado
momento são as necessidades que ainda não foram satisfeitas.
Portanto para influenciar o comportamento de uma pessoa, precisa-se
primeiro conhecer os motivos ou necessidades que são mais importantes para ela
naquele momento e estabelecer objetivos apropriados à estrutura das necessidades
da pessoa que se pretende incentivar. Onde os gerentes que conseguem motivar
seu pessoal com êxito são aqueles capazes de criar um ambiente com objetivos
(incentivos) compatíveis com os motivos (necessidades) específicos dos seus
funcionários.
Para sentir-se motivado em uma organização é importante que os objetivos
pessoais se identifiquem com os da empresa, quando isso ocorre à produtividade se
eleva, e as pessoas trabalham mais felizes, pois as pessoas sentem-se lutando por
seus próprios objetivos.
Por isso é importante que os administradores criem um clima de trabalho em
que todos tenham oportunidade para crescer e amadurecer como pessoas, como
membros de um grupo, satisfazendo suas próprias necessidades enquanto
trabalham para o sucesso da empresa. O trabalho deve dar uma satisfação
55
suficiente para que as pessoas continuem a realizá-lo. Oferecendo sentimentos de
realização, de crescimento pessoal e de reconhecimento.
Nesse processo o ambiente também é importante, este deve propiciar
condições para o surgimento de boas relações interpessoais, pois estas influenciam
na produtividade empresarial e conseqüentemente na motivação. Quando a
administração tem plena confiança nos subordinados, e existe amistosa interação
entre superiores e subordinados há maior probabilidade de um aumento da
produtividade.
A capacidade do líder de criar no grupo um clima de entusiasmo e
cooperação pode determinar seu sucesso. Pois segundo Goleman (2002:18) a
condição emocional e as atitudes do líder afetam de fato o estado de espírito de
seus liderados e, portanto, seu desempenho. Assim sendo, a qualidade da
administração dos humores da equipe pelo líder e o modo como ele os influencia
deixam de ser problemas particulares e tornam-se componentes importantes dos
resultados da empresa.
Para este autor as principais funções do líder são gerar entusiasmo, otimismo
e paixão com relação ao trabalho que se tem pela frente, além de cultivar uma
atmosfera de cooperação e confiança (Goleman, 2002:29).
Conclui-se que para motivar é preciso enriquecer a função, ou seja, aumentar
a responsabilidade, a amplitude e o desafio no trabalho. Assim como é
imprescindível a competência interpessoal, pois sem competência interpessoal ou
56
um ambiente psicologicamente seguro, a empresa transforma-se num solo fértil para
a germinação da desconfiança, dos conflitos intergrupais, da rigidez etc. o que por
sua vez diminui a motivação.
57
4 CONCLUSÃO
A motivação é resultado de fatores intrínsecos e também extrínsecos, como o
ambiente de trabalho o trabalho em si e as relações desenvolvidas entre chefes e
subordinados e entre os subordinados.
Além do salário, de segurança no emprego e de boas condições para o
desenvolvimento do trabalho os funcionários desejam reconhecimento e valorização
do seu trabalho. Pois os indivíduos agem de forma a satisfazer as suas
necessidades, sejam elas físicas ou psicológicas. E a motivação é o que vai
direcionar o comportamento das pessoas em busca do alcance desses objetivos.
Onde a intensidade desse direcionamento vai depender da necessidade do
individuo, sejam elas físicas, sociais, etc.
O trabalho para ser motivador precisa ser interessante, deve possibilitar que
as pessoas tenham autonomia e responsabilidades, assim como a possibilidade de
auto-realização e reconhecimento, bem como segurança, feedback,
desenvolvimento e oportunidade de crescimento. Por isto é importante que os
lideres compreendam não só os fatores externos, mas também os fatores internos
de cada um dos membros de sua equipe para que possa usar as ferramentas
adequadas para motivá-lo.
Como liderar é exercer influencia, para criar um ambiente motivador, que
resulte em altos níveis de produtividade e traga satisfação às pessoas a curto e
58
longo prazo, é necessário pensar no estilo de liderança, priorizando as atividades e
atitudes que induzem um comportamento positivo nos colaboradores. Como por
exemplo, estabelecer objetivos claros, desafiadores, porém atingíveis, mutuamente
acordados, e ter relação direta com a visão da equipe, onde cada membro deve
compreender o seu papel nesta realização. É importante também que haja
confiança, bom relacionamento e comunicação clara do líder com relação a sua
equipe.
O líder deve ajudar seu colaborador a amadurecer, como expressa a
liderança situacional bem como oferecer um trabalho motivador, que possibilitem
crescimento, aumento de responsabilidade e desafio. Para motivar, o líder precisa
então conhecer a sua equipe e as necessidades dos seus funcionários. Essas
necessidades vão depender das características pessoais de cada um e do momento
em que estão vivendo.
O grau de satisfação no trabalho manifestado por um indivíduo pode ser
afetado pelas características do trabalho, do indivíduo, do ambiente e das atitudes
do líder. As condições em torno do trabalho, como a qualidade da supervisão, a
remuneração, as políticas da empresa, as condições físicas de trabalho, o
relacionamento com os outros e a segurança no emprego, tem a função de prevenir
a insatisfação no trabalho, mas não motiva. Para que o trabalho seja motivador é
necessário que envolva sentimentos de realização, de crescimento profissional e de
reconhecimento.
59
Portanto o processo de liderança é uma função do líder, do liderado ou
subordinado e de variáveis situacionais. Os lideres eficazes são capazes de adaptar
seu estilo de comportamento de líder às necessidades dos liderados e à situação,
conforme a teoria da liderança situacional (1976:104). Nesse processo os lideres de
equipe são elementos de ligação com os componentes externos, são solucionadores
de problemas, administradores de conflitos, e são como treinadores.
A eficácia da liderança e dos administradores depende da capacidade de
ajustar seu estilo a situação e de conquistar a confiança de seus liderados, pois para
ser eficaz hoje em dia, os administradores precisam desenvolver relacionamentos de
confiança. A confiança e a credibilidade modulam o acesso do líder ao
conhecimento e à cooperação (1976: 331).
A condição emocional e as atitudes do líder afetam de fato o estado de
espírito de seus liderados e, portanto, seu desempenho. Conclui-se que as atitudes
do líder influenciam na motivação da equipe, assim o líder deve criar no grupo um
clima de entusiasmo e cooperação para que este tenha sucesso. Portanto a
qualidade da administração dos humores da equipe pelo líder e o modo como ele os
influencia deixam de ser problemas particulares e tornam-se componentes
importantes dos resultados da empresa.
A liderança tem um papel crucial para a compreensão do grupo, pois é o líder
quem geralmente oferece a direção em relação ao alcance dos objetivos. Na tória
das relações humanas, a função do líder é a de facilitar a consecução cooperativa
60
dos objetivos entre os liderados, dando oportunidades para o seu crescimento e
desenvolvimento pessoal (1976:107).
Conclui-se que é imprescindível para o aperfeiçoamento das lideranças, uma
melhor definição e programação das metas e objetivos das empresas, também se
faz necessário uma ênfase da direção na identificação das necessidades dos lideres
para aperfeiçoá-los.
61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
HERSEY, Paul. Psicologia para administradores de empresas. São Paulo: EPU,
1976.
HOBBINS, Stepen Paul. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall,
2002.
BLANCHARD, K et alli. O Gerente Minuto. Rio de Janeiro: Record, 1995.
GOLEMAN, Daniel. O Poder da Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Campus,
2002.