o lado “h” - techoje · segundo uma das leis de murphy: “anything that can go wrong, will go...
TRANSCRIPT
O LADO “H” António Andrade Dias
“O QUE PODE CORRER MAL NUM PROJETO REAL?”
TUDO!
Fim de Apresentação
• Mas..TUDO É O MESMO QUE NADA!
O que PODE correr mal num projecto real?
Segundo uma das Leis de Murphy: “Anything that can go wrong, will go wrong”
“MAS AFINAL O QUE É O LADO H?”
“SÃO AS PESSOAS”
E O SUCESSO PASSA POR ELAS!
“NECESSITAMOS DE COMPETÊNCIAS”
Porque a Competência é diferente???
Talvez queira mais do que apenas CONHECIMENTO e …
" Embarcou num voo da “Escola de Aviação” O piloto nunca fez o take-off nem aterrou nenhum avião
" O seu advogado pegou a licença conhece a lei, mas nunca esteve perante um jurí no tribunal.
" O seu cirurgião cardíaco memorizou o manual, mas nunca usou o bisturi.
" O que falta? Competência!
IPMA: Liderando o Caminho " A primeira organização mundial de Gestão de
Projectos
" Denominação Original: INTERNET (1965)
" A primeira com um papel baseado em Competências – Certificação de Gestores de Projectos
" ICB: Standard para competências de Gestão de Projectos
" Base de Competência - Educação, Formação & Desenvolvimento
" Prémios para Projectos de Excelência
" Eventos Internacionais
Assegurar que a Gestão de Projectos é reconhecida e utilizada como o melhor meio de
alcançar objectivos em todos os sectores da Indústria, Estado e Comunidade em geral.
A Visão da IPMA
Um modelo federalista
IPMA
MA MA
MA
MA
MA MA
MA
MA
MA
" Mais 50 Associações Membros (MA)
em 6 continentes
Gerida por Gestores de Projectos Voluntários
• Suportada por lideres em todo o Mundo….
1.01 Ps Project management success
1.02 Ip Interested parties
1.03 Rq Project re-quirements & objectives
1.04 Ri Risk & opportunities
1.05 Q Quality
1.06 Po Project organization
1.07 T Teamwork
1.08 Pb Problem resolution
1.09 Ps Project structures
1.10 Sd Scope & deliverables
1.11 Tp Time & project phases
1.12 Re Resources
1.13 C Cost & finance
1.14 Cn Procurement & contract
1.15 Ch Changes
1.16 Cr Control & reports
1.17 In Information & documentation
1.18 Ca Communica-tion
1.19 Su Project startup
1.20 Cs Project closeout
3.01 P Project orientation
3.02 Pg Programme orientation
3.03 Pf Portfolio orientation
3.04 Pp Project, prog-ram & port-folio implemen.
3.05 Po Permanent organization
3.06 Bu Business
3.07 Sa Systems, products & technology
3.08 Pe Personnel management
3.09 Hs Health, secu-rity, safety, & environment
3.10 Fi Finance
3.11 Le Legal
2.01 L Leadership
2.02 M Engagement & motivation
2.03 Sc Self-control
2.04 As Assertiveness
2.05 R Relaxation
2.06 O Openness
2.07 Cy Creativity
2.08 Ro Results orientation
2.09 E Efficiency
2.10 Co Consultation
2.11 Ne Negotiation
2.12 Cc Conflict & crisis
2.13 Rl Reliability
2.14 Va Values appreciation
2.15 Et Ethics
ICB: IPMA Competence Baseline
As do lado H….
ICB Tabela Periodica de Elementos de Competência em Gestão de Projectos
A IPMA™ PRECONIZA 15 COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS A SEREM APLICADAS AO GP, À EQUIPA, AOS STAKEHOLDERS
MAS COMO ENCONTRAR O LADO “H” nos GESTORES DE
PROJETOS
Quem faz acontecer?
Um Bom e Sólido Gestor de Projetos
3 TIPOS DE CARACTERISTICAS
Foco - Liderança - Gestão
Reporting Risco - Resolução de Problemas
Controlo - Contrato - Compromisso
H H H
Foco – Liderança - Gestão
• “O líder carismático” • “O Estratega” • “O Boneco” • O “Guru” das Soluções • O “Xerife” • O “Salvador da Pátria”
O Líder Carismático • Lider Natural • Já nasceu líder…. • Todos já os
encontrámos….. • Atenção……!!!!!! • Para os
excessos…… Que tipo de liderança é necessária?
O Estratega • Os
pensantes…. • Pensam à
frente • Pensam
atrás……
A que nível estratégico?
O “Boneco” • O Cliente Gestor do
Projeto • Cuidados em
momentos de pressão
• Excessos de posturas acabam por resultar em francos resultados
Qual o nível de independência é necessária?
O “GURU” das Soluções
• Pragmático • Não use soluções
de expediente • Em excesso, leva o
problema até ao último minuto levando a reações instintivas
A que nível de resolução de problemas ?
O Xerife
• “Sometimes a Project Manager has got to do what a Project Manager has got to do!”
Que tipo de Xerife “Bom” precisamos?
O Trainee
• Todos temos que aprender um dia…..
• Aproximação colectiva
• Um papel especifico para o Gestor do Projeto
Que nível de experiência é necessário?
Reporting – Risco Resolução de Problemas
• O Guardião do Diário de Bordo • O Mensageiro • O Negociador • O Agitador • O Especialista de Risco – o amigo de
Murphy • O Iman
O Guardião • Licções tem que ser
recolhidas • Pode consumir
tempo e ser apenas um processo burocrático
• Em excesso o individuo tem pouca influência na gestão do projeto, sendo um mero escriba…….
Que nível de recolha de informação é necessário?
O Mensageiro
• A mensagem correta
• Os meios corretos • O destinatário • A resposta certa
Que nível de comunicação é necessária?
O Negociador
• Competências de Negociação – WinWin
• Cabe ao GP resolver conflitos
• E gerir…….
A que nível de resolução de problemas?
O Agitador • Por vezes temos que “mexer-
agitar” o projeto • Quando prazos não são
cumpridos não podemos ficar com “C’est la Vie”
• O que se passa? Como podemos corrigir? E evitar no futuro.
• Se utilizado inadvertidamente pode causar desconforto na equipa
Qual o nível de envolvimento é necessário?
O Especialista em Risco • Risco é um tópio
universal da Gestão de Projetos
• O Gestor de Projeto com técnicas de redução de risco
• Evitar, transferir, aceitar, mitigar
Que nível de detalhe gestão de risco é necessário?
O Iman – O Poder da Atração
• Projetos têm equipas multidisciplinares
• Necessário elemento integrador
• Pode levar contudo a consumos despensáveis
• Necessidade de saber “quem é quem”!
Qual a atratividade necessária?
• O Reporter dos Custos • O Especialista em Contratos • O Técnico • O Guardião do Tempo • O Homem dos Contactos • O Informático
CONTROLO – COMPROMISSO CONTRATO
O Reporter dos Custos • Alguem tem de controlar
financeiramente o projeto
• Diferença entre report financeiro e controlo financeiro
• Mesmo com sofisticados meios este aspeto é preterido.
Que nível de informação financeira é necessária?
O Especialista em Contratos
• Sabemos tudo o que está no contrato?
• O fornecedor é parte interessada tem que fazer parte da equipa
• Assinar o contrato não é tudo. O contrato tem de ser gerido.
Qual o nível de expertise jurídica necessária?
O Técnico • O conhecimento do
negócio é fundamental • Contudo o GP não pode
ficar agarrado à sua experiência ou vocação
• Em excesso podem mostrar pouco respeito pelos restantes membros da equipa
Qual o nível de conhecimento técnico necessário?
O Guardião do Tempo
• O tempo apenas corre num sentido!
• Na gestão de tempo deve ser considerado:
• o Planeamento, • a Programação, • a Monitorização/Controlo • a gestão do tempo per si.
Qual o impacto da Gestão de Tempo?
O “Homem” dos contatos • É bom conhecer como
a indústria funciona, quem são os players
• Importante bons contatos
• Necessidade de balancear as relações dos envolvidos.
Qual nível de contatos do GP?
O Informático
• A tecnologia faz a diferença • Computadores devem ajudar e
não criar entraves • Deve existir uma selecção
criteriosa dos sistemas de informação utilizados no projeto
• Tipo de suporte das TI’s ao projeto – Comunicações, Reports, Recolha de informação- gestão da informação
Qual o nível de competência requerida?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Foco -‐ Lide
rança -‐
Gestão
O Líder Carismá8co O Estratega O "Boneco" O "Guru" das Soluções O "Xerife" O Trainee
Repo
r4ng -‐ Risco
-‐ Resolução
Prob
lemas O Guardião do D.Bordo
O Mensageiro O Negociador O Agitador O Especialista em Risco O Imã
Controlo -‐
Comprom
isso -‐
Contrato
O Reporter dos Custos O Especialista em Contratos O Técnico O Guardião do Tempo O "Homem dos Contatos" O Informá8co
O ASSESSMENT
Façam e o exercicio e comprovem o lado H
TUDO se RESUME A COMPETÊNCIAS
Técnicas Comportamentais Contextuais
O FUTURO DA GESTÃO DE PROJECTOS: Profissionais Competentes – Resultados nos Projectos
Dez Tendências da Gestão de Projectos
• Investimento em treinamento GP como efeito contra-vapor em tempos economicamente difíceis
• Decisões mais rápidas e eficazes sobre e em projectos
• O pensamento crítico como uma competência central da Gestão de Projectos
• Aumento da relevância do PMO/PSO
• Dependência mútua entre GP e Análise de Negócios (BA)
ESI International: Diane Johnson
ESI International: Diane Johnson
• So gerentes de projeto estão assumindo funções de liderança em processos de mudança organizacional
• Desafios sobre a comunicação nas equipes virtuais
• Aquisição de mais certificações em GP
• Controlar as funções de sobreposição entre os gerentes de projeto e analistas de negócios
• Efeitos da "Gestão de Talentos" no ROI
Dez Tendências da Gestão de Projectos
MEDIR…MEDIR…MEDIR
O Mundo Mudou???
A Terra é Plana???
Uma verdade inconveniente???
• A QUEDA DO MURRO DE BERLIN
• FIM DA GUERRA FRIA • A INTERNET • O OPEN SOURCE • O OUTSOURCING • O OFF-SHORING • AS CADEIAS DE
DISTRIBUIÇÃO • O INSOURCING • INFORMANDO
MUNDO PLANO
MUDANÇA • TERRORISMO • AUMENTO DO
CONHECIMENTO • AUMENTO DA
POPULAÇÃO • GLOBALIZAÇÃO
UMA VERDADE INCONVENIENTE O MUNDO INDUSTRIAL AUMENTO DO NIVEL DO MAR FALTA DE AGUA POTÁVEL MAIS TEMPESTADES FALTA DE RECURSOS GUERRA PELOS RECURSOS
? O QUE TEM ISTO A VER COM A GESTÃO DE PROJECTOS??
O Futuro da Gestão De Projectos
• Os ambientes de crise potenciarão melhores práticas de gestão de programas e projectos, o desenvolvimento do portfólio e o foco em resultados
O Futuro da Gestão De Projectos
• A Gestão de Topo vai finalmente olhar com outros olhos os projectos e programas e o respectivo modelo de Governance
O Futuro da Gestão De Projectos
• A utilização de indicadores e métricas de performance vai tendencialmente aumentar
O Futuro da Gestão De Projectos
• Implementação
de Gestão de Portfólio de Programas e Projetos
Portfolio
Projecto X Programa A
Projecto X1
Sub Projecto
X A
Sub Projecto
X B
Projecto X2
Sub Projecto
X2-1
Sub Projecto
X2-2
O Futuro da Gestão De Projectos
• A Gestão de Riscos como um dos focos principais dos programas e projectos – Da Ameaça à Oportunidade
O Futuro da Gestão De Projectos
• Os PMOs vão evoluir para Centros de Excelência focados na análise de negócios – 1 nova visão????
O Futuro da Gestão De Projectos
• A avaliação da maturidade em Gestão de Projectos ganhará ainda mais importância.
O Futuro da Gestão De Projectos
• Tendência no outsourcing de atividades ligadas directa ou indirectamente ao negócio da organização
O Futuro da Gestão De Projectos
• Novos modelos de aprendizagem da Gestão de Projectos com recurso às novas tecnologias e focados em áreas especificas de competência – a caminho da especialização
DEIXE A SUA TAMBÉM O FATOR H!
“CADA UM DEIXA A SUA MARCA NO PROGRAMA OU NO PROJETO!”
OBRIGADO pela Vossa ATENÇÃO
