o gerenciamento da rotina no controle de parcerias e...

O GERENCIAMENTO DA ROTINA NO

CONTROLE DE PARCERIAS E ALIANÇAS

ESTRATÉGICAS: ESTUDO DE CASO EM UMA

INDÚSTRIA DE ALIMENTOS

Andre Marques Cavalcanti (UFPE )

[email protected]

Andre Marques Cavalcanti Filho (UFPE )

[email protected]

Celso Roberto Perez (UFPE )

[email protected]

LEYDIANA DE SOUSA PEREIRA (UFPE )

[email protected]

Marcos Roberto Gois de Oliveira (UFPE )

[email protected]

Com a crescente competitividade mundial e com o foco em resultados

financeiros se tornando cada vez mais importante, as empresas estão

buscando novas formas de competir no mercado global e obterem vantagem

competitiva com relação aos seus concorrentes e potenciais entrantes no

mercado. As indústrias estão em constante crescimento e como resultado as

operações logísticas têm se tornado mais complexas e mais importantes do

ponto de vista estratégico. Os serviços de operação logística vêm crescendo

cada vez mais e tornando-se de suma importância para o crescimento das

indústrias no mercado. Portanto, visando entender as vantagens e

desvantagens da implantação do Gerenciamento da Rotina do trabalho no

Dia-a-dia (GRD), seus processos, assim como, possíveis oportunidades, o

presente trabalho tem como objetivo analisar, como base em um caso

prático de uma indústria de alimentos - aqui chamada de “Indústria de

Alimentos SA” - como uma gestão eficiente da rotina pode trazer excelentes

resultados para operação logística de uma organização. O procedimento

metodológico adotado foi o estudo de caso, realizado com base em análises

nos indicadores da organização. Os resultados mostraram que, com o

alinhamento da parceria entre a área de logística e seus fornecedores de

operação logística, a organização vem cumprindo seu papel de levar seus

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10


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produtos no tempo, local e data correta, onde o trabalho de implantação do

GRD realizado com um operador logístico elevou seus resultados. Seu nível de

serviço saiu de 52%, em Dezembro de 2013, para 85%, em Janeiro de 2014 e

em Fevereiro de 2014 está em torno de 92%. Além de diminuir seus

resultados de devolução, onde em Dezembro de 2013 tinha-se o resultado de

20 toneladas devolvidas, em Janeiro de 2014 caiu para 8 toneladas.

Palavras-chaves: : indústrias; alimentos; operação logística; GRD; parceria.



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1. Introdução

Falconi (2004) define o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia (GRD) como

“arrumar a casa” que significa essencialmente tomar providências para que as pessoas, ao

exercerem as funções operacionais, sejam as melhores do mundo naquilo que fazem.

Atualmente, as organizações enfrentam o desafio de exercer suas funções de forma eficaz e

eficiente, buscando se tornar mais competitiva no mercado em que atua. Com clientes mais

exigentes, as empresas vêm se preocupando principalmente com qualidade, nível de serviço e

alocação de custos.

O ramo alimentício, segmento no qual a empresa do estudo de caso está inserida, vem sendo

impactado por diversos fatores tais quais: o aumento do consumo entre as classes C, D e E,

programas sociais, a melhor inserção do país no cenário mundial e a aceleração dos processos

de comunicação e de comércio. Segundo Barbosa (2010) o Brasil Food Trends 2020, uma das

principais tendências de alimentação são a Confiança e Qualidade, onde os consumidores

mais conscientes e informados tendem a demandar produtos seguros e de qualidade atestada,

valorizando a garantia de origem e os selos de qualidade, obtidos a partir de boas práticas de

fabricação e controle de riscos. É a segurança que o cliente precisa sentir sobre todo o

processo do alimento; qual o impacto ambiental que causa; as boas práticas de fabricação.

Também é observado o valor da marca, a relação de confiança no produto (BARBOSA,

2010).

Diante do exposto, as indústrias perceberam que na última década o Operador Logístico

passou a tomar muita atenção do mercado, como uma orientação competitiva. Conforme

CALAZANS & BARROS (2002) o Operador Logístico deve ter competência para, no

mínimo, prestar serviços simultâneos em três atividades básicas: controle de estoque,

armazenagem e gestão de transportes.

O artigo apresenta uma pesquisa sobre a parceria entre uma empresa de alimentos e um

Operador Logístico. A base do artigo foi um estudo de caso onde foram analisados como a

indústria de alimentos pode aumentar a competitividade de sua distribuição implantando o

GRD nas atividades do operador logístico, por meio da parceria.



4

2. Referencial teórico

A complexidade das operações logísticas tem aumentado significativamente, deixando de ser

a simples tarefa de movimentação e armazenagem de materiais, dessa forma, é essencial o

estabelecimento de padrões.

O Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia pode ser considerado como base da

administração da empresa, devendo ser conduzido com o máximo cuidado, dedicação,

prioridade, autonomia e responsabilidade. Segundo Falconi (2004), o GRD é centrado na

padronização dos processos e do trabalho, na monitoração dos resultados destes processos e

sua comparação com as metas, na ação corretiva no processo, a partir dos desvios encontrados

nos resultados, quando comparados com as metas.

Conforme Marshall Junior e Cierco (2006) o GRD é um método de gestão de

responsabilidade dos colaboradores e busca eficiência organizacional, através da obediência

aos padrões de trabalho, para evitar alterações ou mudanças que possam comprometer os

níveis de qualidade estabelecidos. Para tanto é preciso treinar e educar todos os colaboradores.

Falconi (2004) também mostra que cada empresa é um caso diferente, tem cultura diferente,

portanto implantar o GRD deve ser um trabalho simultâneo em várias áreas utilizando vária

técnicas, tais como: 5S, padronização, itens de controle, eliminação de anomalias, etc.

2.1. O 5S

O 5s surgiu no Japão em meados do século XX e consiste basicamente no empenho das

pessoas em organizar o local de trabalho por meio de manutenção apenas do necessário, da

limpeza, da padronização e da disciplina na realização do trabalho, com o mínimo de

supervisão possível. (GOMES, 1998)

Falconi (2004) esclarece que implantar o 5S é uma boa maneira de iniciar o melhoramento do

GRD. O 5S promove o aculturamento das pessoas a um ambiente de economia, organização,

limpeza, higiene e disciplina, fatores fundamentais para a elevação da produtividade.



5

Os 5S são derivados de palavras japonesas, iniciadas pela letra “s” e que exprimem princípios

fundamentais da organização:

1. SEIRI – Senso de utilização, arrumação, organização, seleção;

2. SEITON – Senso de ordenação, sistematização, classificação;

3. SEISO – Senso de limpeza, zelo;

4. SEIKETSU – Senso de asseio, higiene, saúde, integridade; e,

5. SHITSUKE – Senso de autodisciplina, educação, compromisso.

2.2. Padronização

O padrão é o instrumento básico do GRD. Segundo Falconi (2004), o padrão é o instrumento

que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para execução dos trabalhos, de tal

maneira que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu

trabalho.

Segundo Perin (2005), o processo quando padronizado pode alcançar altos níveis de qualidade

e de produtividade uma vez que o resultado final é a obtenção de reprodução sistemática de

uma “melhor prática” para a atividade. A padronização assegura que cada individuo inserido

no processo produtivo saiba o que fazer, como fazer e quando fazer. Segundo Nishida (2007),

padronizar é a base para realizar as futuras melhorias, eliminando mais desperdícios e

encurtando ainda mais o lead time.

2.3. Eliminação de anomalias

Falconi (2004) mostra que qualquer desvio das condições normais de operação é uma

anomalia e exige uma ação corretiva. A experiência em várias empresas brasileiras mostra

que a área operacional é sempre um ponto fraco e deve estar atenta à ocorrência de anomalias.

Para Campos (1999) uma anomalia é uma não conformidade, como defeitos de produtos,

refugos, retrabalhos, etc. As anomalias apenas geram mais trabalho, não agregando valor para

a empresa, apenas custo. Sendo assim, é importante implantar medidas para o tratamento de

anomalias, onde há a condução da análise da anomalia no local. Além disto, é preciso que se



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atue na causa imediata, uma anomalia só será eliminada se tiver o estabelecimento de

prioridades, verificando quais são as anomalias crônicas mais frequentes.

2.4. Operadores logísticos

A ABML (1999) - Associação Brasileira de Movimentação e Logística – desenvolveu o

conceito de que o operador logístico é o fornecedor de serviços logísticos, especializado em

gerenciar e executar atividades logísticas da cadeia de abastecimento de seu cliente,

agregando valor ao produto e com competência para prestar serviços nas três atividades

básicas: Controle de estoque, armazenagem e gestão de transportes.

Detoni (2001), afirma que operador logístico é o prestador de serviços logísticos que tem

competência reconhecida em atividades logísticas, desempenhando funções que podem

englobar todo o processo logístico de uma empresa cliente ou somente parte dele.

Galvão (2009), também define os operadores logísticos como sendo uma organização

provedora de serviços logísticos integrados, tornando-se diferente das empresas prestadoras

de serviços especializados, através desta integração entre os serviços que os operadores

proporcionam.

Ballou (1993) definiu de uma forma sucinta a tarefa básica de um profissional de logística, tal

definição aborda o fato do profissional precisar vender tempo e distância na movimentação de

bens ou entrega de serviço, sendo estas atividades realizadas de forma eficaz e eficiente.

Diante deste contexto, a terceirização da operação logística traz como beneficio interações

com parceiros que podem proporcionar fontes de dados e informações sobre o mercado,

acesso a novos processos gerenciais e novas tecnologias, maior eficiência e flexibilidade,

redução de custos, propiciando um melhor gerenciamento do ambiente externo.

2.5. Vantagens competitivas

Pitassi (2011) considera as alianças estratégicas como forma de obtenção de vantagem competitiva no

cenário logístico globalizado. Apresenta um estudo de caso que descreve a parceria e aliança

estratégica entre empresas nacionais (Rapidão Cometa, Expresso Araçatuba e Transportadora

Americana) e uma internacional (FedEx Express), podendo-se entender a influencia proporcionada a

Rapidão Cometa no que tange ao aumento de participação no mercado logístico, bem como a sua

consolidação entre os principais operadores logísticos nacionais.



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A logística, que possui uma função estratégica, funciona como apoio no gerenciamento eficiente do

fluxo de materiais/produtos, informações e recursos, tanto dentro da empresa, como entre as diferentes

organizações que participam do ciclo completo de criação de valor (DE OLIVEIRA et al., 2011). No

Brasil, a visão da logística como um processo integrador, conforme Barnski e Laurindo (2013), tanto

quanto uma ferramenta estratégica onde são desenvolvidas alianças como descrito em De Oliveira et

al. (2011), começou a ganhar relevância a partir da década de 1990, marcada pela explosão do

comércio internacional, pela estabilização econômica e pela privatização da infraestrutura (AFONSO

et al., 2013).

O ambiente em que as empresas operam atualmente e muito complexo e fortemente competitivo.

Portanto elas estão buscando a diferenciação e o estabelecimento de vantagens competitivas em

relação a seus concorrentes (MARTINS, 2011). Para alcançar esses objetivos, cada uma tenta

encontrar o próprio caminho, porém, entre muitas delas, um ponto comum pode ser observado: a

opção pela gestão do processo logístico de forma integrada com demais processos da organização.

3. Metodologia

A base do artigo foi um estudo de caso que, segundo Yin (2010), é uma investigação

empírica, que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,

especialmente quando os limites entre fenômeno e contexto, teoria e prática, não estão

claramente definidos.

No que se refere ao tipo de pesquisa, o estudo é qualitativo de caráter exploratório-descritivo,

isto é, tem por objetivo explicitar e proporcionar um maior entendimento de uma determinada

situação/problema.

O artigo baseou-se em um estudo de caso de uma indústria de alimentos situada em

Pernambuco – Indústria de Alimentos SA – que faz parte de um grande grupo detentor de

cerca de 14 marcas responsáveis pela fabricação de biscoitos, massas, pães, farinha, bolos,

snacks, entre outros.

No primeiro momento, foi analisado o contexto geográfico e econômico em que a empresa

está inserida, como densidade populacional, renda per capita e indicadores econômicos. Em

seguida foi realizada uma análise abrangente da empresa, com breve conceituação de suas

principais áreas funcionais. No terceiro momento, foi analisada, de forma aprofundada, a



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parceria entre a empresa e seus operadores logísticos. Por fim, são apresentadas possíveis

melhorias em algum processo que esteja não conforme ou com baixo desempenho.

3.1. Estudo de caso

O estado de Pernambuco está localizado no centro-leste da região Nordeste e tem como

limites os estados da Paraíba (N), do Ceará (NO), de Alagoas (SE), da Bahia (S) e do Piauí

(O), além de ser banhado pelo oceano Atlântico (L). Ocupa uma área de 98.311 km² (pouco

menor que a Coreia do Sul). Também fazem parte do seu território os arquipélagos de

Fernando de Noronha e São Pedro e São Paulo. Sua capital é a cidade do Recife.

Pernambuco é o sétimo estado mais populoso do Brasil. O seu maior aglomerado urbano é a

Região Metropolitana do Recife (RMR), mais populosa região metropolitana do Norte-

Nordeste e um dos principais polos industriais do país. Os municípios mais populosos da

metrópole pernambucana são Recife, Jaboatão dos Guararapes, Olinda, Paulista e Cabo de

Santo Agostinho. Conta com uma população de pouco mais de nove milhões de pessoas,

ocupando o 10º lugar na economia do Brasil, com um PIB de 95 milhões de reais.

A indústria de Alimentos SA encontra-se localizada no município de Jaboatão dos Guararapes

e é referência na fabricação de biscoitos e massas. Conta com operadores logísticos

distribuídos por grande parte do país.

A organização conta com cerca de 2.500 funcionários e possui parque industrial de 90 mil

metros quadrados. Reconhecida pela qualidade de seus produtos, a empresa, que busca

fornecer alimentos acessíveis à sociedade, vem ampliando sua participação no mercado

nacional através de operadores logísticos e representantes.

É no setor logístico, mais especificamente na Gestão de Operadores Logísticos que o presente

artigo será norteado.

A Gestão de Operadores Logísticos iniciou-se com a percepção de que, para se fazer presente

em diversas regiões do Brasil, era preciso contar com parcerias que fizesse a distribuição de

produtos acabados. Como mostra a Figura 1, hoje a Indústria de Alimentos SA conta com

cerca de 30 operadores logísticos sendo 5 filiais. Possui uma frota de 20 carros próprios,

sendo que a frota própria é utilizada para distribuir pela RMR e regiões próximas, suas



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entregas em clientes e operadores logísticos são feitas através de motoristas autônomos,

transportadoras e agregados.

A demanda da parceria com operadores logísticos iniciou-se com o aumento da venda no

pequeno varejo de determinadas regiões que tornam difícil o acesso/distribuição com veículos

de grande porte.

Essa demanda inicial na empresa estudada, fez com que a organização reconhecesse a

complexidade e os altos investimentos nas suas operações logísticas, para acompanhar a

demanda do mercado, tendo em vista que para atender o pequeno varejo é preciso fracionar a

carga, ou seja, é necessário o investimento na frota de veículos de pequeno porte, motoristas e

também mão de obra para a operação de carga e descarga.

Uma alternativa aos investimentos necessários foi terceirizar a operação logística, no que se

trata de distribuição, tendo em vista que os operadores logísticos da Indústria de Alimentos

SA fazem a operação crossdocking. Sendo assim, a organização passou a concentrar seus

recursos nas atividades de logística centrais, evitando a perda de foco que acarretaria em

desvantagem competitiva.

Figura 1 – Distribuição dos operadores logísticos pelo Brasil.



10

Fonte: Os autores

Além disto, a contratação de operadores logísticos possibilitou uma melhor distribuição dos

produtos da empresa pelo país, tendo em vista que a Indústria de Alimentos SA passou a

operação para uma empresa que conhece melhor o mercado da região em que pretende

distribuir.

A Indústria de Alimentos SA, tem como prática o Gerenciamento da Rotina do Trabalho no

dia-a-dia, com o objetivo de melhorar seus processos e tornar seus colaboradores os melhores

naquilo que fazem.

Quando um Operador Logístico é contratado como parceiro, a empresa passa para ele alguns

procedimentos que devem ser seguidos para o desenvolvimento da parceria, estes

procedimentos são voltados para o GRD, tais quais:

Acompanhamento das entregas, por meio de um sistema via web, onde o operador

deve registrar as datas de entregas realizadas nos clientes da Indústria de Alimentos

SA. Esse registro tem como foco o acompanhamento do Nível de Serviço do operador

logístico, onde a meta a ser atingida é que 90% das entregas sejam realizadas dentro

do prazo estabelecido em contrato, sendo, este resultado, critério para continuidade ou

não de contrato.

Acompanhamento de ocorrências, também realizado pelo sistema via web. Esta gestão

de ocorrência visa à comunicação mais eficaz entre operador logístico e a empresa

estudada. As ocorrências que devem ser registradas são voltadas para casos em que o

cliente se recuse a receber a mercadoria por motivos diversos. O acionamento por

meio de sistema faz com que a área comercial da Indústria de Alimentos SA possa

intervir junto ao cliente, para reverter a situação e evitar devoluções.

Cumprimento do 5S: é passado para o operador logístico o conceito do 5S e a

necessidade de que este procedimento seja cumprido, tendo em vista que os produtos

distribuídos são alimentos e necessitam de cuidados especiais. Os cinco sensos

(organização, ordenação, limpeza, higiene e autodisciplina) são importantíssimo no

dia a dia do operador logístico.

Porém uma problemática é muito comum: por se tratar de empresas terceirizadas, localizadas

fora do estado da organização contratante, muitas delas não sentem a necessidade de seguir os

padrões estabelecidos pela Indústria de Alimentos SA. Este problema acontece com os



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operadores que acreditam que com a distância não será feita uma avaliação eficaz do

cumprimento dos padrões.

Com o objetivo de demonstrar a importância do cumprimento do GRD a Indústria de

Alimentos SA, coloca em contrato, conforme Tabela 1, a meta de nível de serviço que deve

ser alcançada por cada operador logístico, os prazos para as cidades atendidas por eles, além

disso, existe uma cláusula em cada contrato que trata do cumprimento dos padrões da empresa

contratante.

Tabela 1 – Prazo para as regiões atendidas pelo operador e meta do Nível de Serviço

LOCALIDADE PRAZO NÍVEL DE SERVIÇO

Região 1 F + 1 90%

Região 2 F + 3 90%

Região 3 F + 4 90%

Região 4 F + 5 90%

Fonte: Os autores

Com o objetivo de acompanhar mais de perto o cumprimento do 5S, a Indústria de Alimentos

SA realiza visitas periódicas aos CDs dos operadores logísticos, essas visitas são feitas pela

gestão de operadores, junto com um técnico de qualidade da indústria. De acordo com a

Figura 2, pode-se ver que, após estas visitas, são realizados relatórios de anomalias que devem

ser tratadas.

Figura 2 – Check list do cumprimento de padrões da Indústria de Alimentos SA



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O check list, da Figura 2, mostra que o Operador 01 possui duas anomalias a ser tratadas: os

paletes não estão distantes da parede e as avarias não estão segregadas. O operador 02 está

cumprindo todos os padrões da Indústria de Alimentos. Já o operador 03 está com alto índice

de desvio dos procedimentos, além disso, quando avalia-se o resultado do nível de serviço,

através da Figura 3, pode-se verificar que ele não vem atingindo a meta de 90% estipulada em

contrato, conforme Tabela 1.

Figura 3 – Resultado de NS do Operador 03

Fonte: Os autores



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Outro indicador analisado foi o de devolução, tendo em vista o problema de umidade

existente no depósito do Operador 03, foi observado que maior parte das devoluções

ocasionadas por motivo de avaria – caixas molhadas, como mostra a Figura 4.

Figura 4 – Indicador de devolução do operador

Visando manter a parceria com o Operador 03 a Indústria de Alimentos SA, passou a fazer

um acompanhamento mais de perto e procurou entender o que fazia com que o operador não

cumprisse os procedimentos da organização.

Após uma observação em campo, a indústria de alimentos percebeu que o operador não

conseguia cumprir por falta de gerenciamento do seu tempo, onde a administração do

Fonte: Os autores

Fonte: Os autores



14

depósito deixava em segundo plano a regularização do funcionamento do depósito, o que

ocasionava as anomalias subsequentes, sendo assim foi estabelecido um plano de ação para

tratamento das anomalias encontradas.

O trabalho começou avaliando o tipo de praga existente no depósito do operador, tendo em

vista que esta não conformidade é de risco para o produto da empresa. Foi visto que a praga

encontrada era de fácil controle e que o fato do operador está com o controle de pragas

vencido tinha ocasionado a disseminação desta praga. A primeira ação tomada foi a

dedetização do depósito e a regularização do alvará sanitário.

A segunda ação foi a avaliação da estrutura do depósito e percebeu-se que a umidade era

ocasionada por um vazamento na caixa de água do operador. O operador logístico resolveu

esta anomalia com a manutenção da caixa d’agua.

Como terceira ação, foi estabelecido que os paletes deveriam ficar a uma distância de, no

mínimo, 3 cm das paredes, para evitar que uma nova umidade das paredes pudessem

comprometer a qualidade do produto.

A manutenção dos veículos estava em dia, porém alguns caminhões apresentavam pequenos

furos no baú, que em época de chuva poderia molhar os produtos e comprometer sua

qualidade. Foi solicitado que a administração do operador logístico levasse estes caminhões

para manutenção destes buracos, sendo estabelecido que uma vez por mês deve ser feita a

manutenção preventiva dos caminhões.



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Tabela 2 – Plano de ação desenvolvido para tratar as anomalias do Operador 03

PLANO DE AÇÃO

CONTRAMEDITA

S (WHAT)

RESPONSÁV

EL (WHO)

PRAZO

(WHEN)

LOCAL

(WHERE)

JUSTIFICATI

VA

(WHY)

PROCEDIME

NTO

(HOW)

1. Dedetizar o

depósito Antoniel 06/01/14 Depósito

Para impedir a

contaminação

dos produtos.

Contratar uma

empresa

especializada

2. Regularizar alvará

sanitário Antoniel 17/01/14 Depósito

Para liberar o

funcionamento

do CD .

Enviar um

funcionário na

Secretaria

Municipal da

Saúde, com a

documentação

exigida em

mãos.

3. Realizar a

manutenção da caixa

d'agua Antoniel 20/01/14 Depósito

Para evitar

vazamentos e

umidade,

comprometendo

a qualidade do

produto.

Contratar uma

empresa

especializada

4. Distanciar paletes

das paredes Antoniel 27/01/14 Depósito

Para impedir a

contaminação

dos produtos.

Organizar os

paletes de

forma que eles

fiquem

distantes 3cm

das paredes

5. Fazer a

manutenção dos

veículos com buracos

no baú

Antoniel 27/01/14 Pátio de

Veículos

Para previnir

futuros

problemas

ocasionado pela

época de chuva.

Levar

caminhões para

o mecânico do

depósito

Fonte: Os autores

Com o desenvolvimento do plano de ação da tabela 2, espera-se que o operador consiga

atingir as metas de nível de serviço, devolução e seguir a metodologia 5S proposta pela

Indústria de Alimentos SA, gerando uma parceria bem sucedida e atendendo as expectativas

da organização quanto ao atendimento de forma eficiente e eficaz do mercado.

4. Conclusões

Este trabalho teve como objetivo geral analisar a relação de parceria, com base em um estudo

de caso, de uma indústria de alimentos com um operador logístico. O trabalho cumpriu com o

seu propósito de aplicar a teoria dos autores da área logística a um caso prático e fornecer uma

visão interessante de como um relacionamento de parceria entre empresa contratante e

fornecedor, pode trazer benefícios para as duas partes.



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O artigo abordou a necessidade de terceirização de atividades logísticas, passando por todo o

processo de acompanhamento do cumprimento do GRD, até chegar no resultado de uma

parceria bem sucedida, com base nos resultados identificados no estudo de caso, onde cerca

de 30 operadores logísticos distribuem o portfólio dos produtos da Indústria de Alimentos SA

pelo Brasil.

Foi constatado que a empresa possui um bom nível de Gerenciamento da Rotina e que

consegue repassar os procedimentos da organização para seus fornecedores. É possível

observar que após a realização do plano de ação no operador 03, o seu nível de serviço

aumentou de 52% para 85% em Janeiro de 2014 e em Fevereiro de 2014 está em torno de

92%. Este resultado se deve a um melhor alinhamento da comunicação entre a empresa

contratante e o fornecedor.

Outro indicador que apresentou melhorias foi o de devolução, já que os produtos passaram a

chegar com menos avaria nos clientes, tendo em vista que o problema na umidade no CD foi

solucionado. A quantidade de devolução saiu de 20 toneladas para 8 toneladas em Janeiro de

2014, onde os motivos, em sua maioria, passaram a ser por problemas comerciais.

Entretanto, é sabido, que o artigo tomou como base apenas os indicadores da organização,

faltando algo bastante comum em estudos de caso, um questionários do tipo survey, por

exemplo, com o objetivo de analisar informações relatadas por pessoas que estão envolvidas

na parceria.

Contudo, apesar de algumas limitações, o estudo se mostra satisfatório ao analisar a estratégia

de parceria de uma indústria de alimentos e um operador logístico, mostrando que é possível

reverter resultados insatisfatórios, com base em soluções simples, trazendo bons resultados

para a organização e um melhor aproveitamento do capital investido, bem como a

continuidade da operação.

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