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O futuro de África e o papel do Banco Mundial

Introdução

Pelo menos por quatro razões, África tem em 2010 uma oportunidade sem precedentes de

transformação e de crescimento sustentado. Em primeiro lugar, até à eclosão da crise económica global,

o crescimento económico era, em média, da ordem de 5% ao ano durante uma década, tendo acelerado

para 6% entre 2006-2008. O crescimento estava generalizado: 22 países não exportadores de petróleo

alcançaram um crescimento de 4% ou mais de 1998-2008. Embora África tivesse sido duramente

atingida pela crise global, graças a políticas macroeconómicas prudentes e ao apoio financeiro de

agências multilaterais, o continente evitou uma quebra de crescimento ainda maior em 2009 e entrou

em retoma em 2010.

Em segundo lugar, a par da aceleração no crescimento, o progresso na consecução dos ODM

tem sido suficientemente rápido, a ponto de muitos países (como o Malawi, Gana e Etiópia) terem

fortes probabilidades de alcançar a maior parte dos objectivos, se não até 2015, logo de seguida. A taxa

de pobreza de África estava a registar uma queda anual de um ponto percentual, de 59% em 1995 para

50% em 20051. As taxas de mortalidade infantil estão a baixar; o VIH/SIDA está a estabilizar; e as taxas

de conclusão do ensino primário estão a crescer mais depressa em África do que em qualquer outro

lugar.

Em terceiro lugar, o sector privado de África está a atrair cada vez mais investimento, com muito

do financiamento a vir de bancos e investidores nacionais. Os rendimentos do investimento em África

estão entre os mais altos do mundo2. O sucesso das TIC, especialmente a penetração de telemóveis,

mostra bem quão rápido um sector pode crescer. Os fluxos de capital privado são mais altos do que a

assistência oficial ao desenvolvimento (e o IDE é mais elevado do que na Índia). A China, Índia e outros

estão a investir largas somas em África.

Em quarto lugar, tem-se revelado sólido o clima para reformas favoráveis ao mercado e em prol

dos pobres. Embora as recompensas das reformas económicas tenham abrandado durante a crise

global, os formuladores de políticas prosseguiram políticas económicas prudentes, mesmo perante

algumas medidas contraditórias em certas situações, porque o público assim exigiu. A voz da sociedade

civil está a avolumar-se, conforme comprovado por Uwezo na questão da educação no Quénia, boletins

de cidadania no Gana e os vários grupos que exigem prestação de contas das receitas provenientes dos

recursos.

1 Outros (Pinkovsky and Sala-i-Martin, Young) estimam que a pobreza estava a baixar a um ritmo ainda

mais rápido. De referir que a taxa de redução da pobreza em África era maior do que na Índia.

2 (Collier, McKinsey, BCG)

2

Considerando todos estes factores, concluímos que África pode estar próximo de um arranque

económico, muito semelhante ao da China 30 anos atrás, e ao da Índia há 20 anos.

Para ser certo, os países africanos ainda têm de aplacar desafios de desenvolvimento

persistentes e de longo prazo, tais como uma estrutura de produção não diversificada, baixos níveis de

capital humano, fraca prestação de serviços e governação deficiente, incluindo a corrupção.

Adicionalmente, nos últimos cinco anos, mais desafios ganharam visibilidade acrescida:

O crescimento não se fez acompanhar de um aumento suficiente do emprego produtivo,

sobretudo para os 7 a 10 milhões de jovens africanos que entram anualmente no mercado de trabalho.

Até mesmo a redistribuição do crescimento e o emprego produtivo podem não ser suficientes

para a pobreza crónica, que sofre de insegurança alimentar e de subnutrição.

As mulheres africanas – que são simultaneamente contribuintes e beneficiárias do

desenvolvimento – ainda não possuem direitos legais e de propriedade, nem acesso a financiamento e a

práticas de negócios modernas. Correm também o risco, em taxas alarmantes, de morrerem de parto.

As alterações climáticas, através dos efeitos na água, representarão uma ameaça para a

agricultura africana.

O grande número e persistência de estados frágeis indicam que estes países podem estar

encurralados numa “cilada” de equilíbrio de baixo nível, para a qual é preciso encontrar soluções não

tradicionais.

A coexistência de um défice colossal de infra-estruturas e o grande número de pequenos países

em África apontam para a necessidade de soluções regionais.

A austeridade fiscal nos países desenvolvidos, assim como a contestação da ajuda externa ao

desenvolvimento e respectivas repercussões políticas significam que a ajuda oficial ao desenvolvimento

pode ficar limitada.

A combinação do actual dinamismo e optimismo sobre o continente (que se fizeram sentir alto e

bom som nas consultas) com os desafios de desenvolvimento futuros – sem falar nas alterações da

economia global, em África e no Banco Mundial – são o momento certo para uma nova estratégia do

Banco Mundial para África. A actual estratégia do Banco tem-se norteado pelo Plano de Acção para

África 2005. A partir de 2008, a economia global tornou-se muito mais volátil e é bem provável que

continue assim por mais algum tempo. A ajuda está a tornar-se mais limitada e contestada (em

determinadas esferas) por falta de resultados; o multilateralismo tradicional está a sofrer uma enorme

pressão. O aparecimento de novos parceiros de desenvolvimento, como a China, o potencial

inexplorado de mobilização de recursos internos, assim como o aumento dos fluxos de capital privado

para África, exigem uma nova abordagem – África como uma proposta de investimento – e apontam

para a necessidade de novas parcerias entre governos, parceiros de desenvolvimento e sector privado.

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Para África, a sua integração na economia global, hoje em dia, é diferente do que era quarenta

anos atrás. A lacuna entre África e os países em desenvolvimento emergentes, como por exemplo a

China, ficou ainda maior. O desempenho excepcional destes mesmos países na área das exportações de

produtos transformados e de serviços torna ainda mais difícil a competitividade dos países africanos. Os

custos elevados e os riscos percebidos de fazer negócios em África prejudicam a competitividade das

exportações e são obstáculo à constituição ou relocalização de negócios em África. Ao mesmo tempo,

alguns dos países, particularmente a China, têm necessidade dos recursos naturais de África. A

valorização destas exportações de recursos depende essencialmente da governação. A terra é um outro

recurso, cujo potencial depende de um ambiente regulador sólido, com sistemas de incentivos e de

execução em vigor, para uma boa governação.

Os países africanos estão cada vez mais dependentes do sector privado como o motor de

crescimento para confrontarem, com frontalidade, os problemas de governação, incluindo a corrupção.

Existe suporte político ao papel do estado como regulador, facilitador e agente de redistribuição com

vista à equidade, como comprovam histórias de sucesso tais como as mangas do Mali, flores frescas do

Quénia ou o turismo no Ruanda. Apesar de profundos problemas de governação, incluindo a corrupção,

conflitos e políticas de confrontação combinadas com fraca capacidade do sector público (reflectida, por

exemplo, no enorme “défice de execução” dos orçamentos de investimento), os países africanos estão a

começar a resolvê-los através de mecanismos de oferta e procura, como o financiamento da saúde

baseado em resultados no Ruanda ou a monitorização pelos cidadãos (através de telemóvel) da gestão

de conflitos e de desastres em Ushahidi no Quénia. As organizações regionais, como a UA e NEPAD,

estão por um lado a promover o crescimento do sector privado (através de acordos comerciais e de

programas de infra-estruturas regionais) e pelo outro, a melhor governação (recorrendo por exemplo ao

Mecanismo de Análise pelos Pares).

O Banco Mundial está a mudar. Não obstante a “instabilidade paradigmática”3 do passado, o

Banco está a apoiar modelos de desenvolvimento que permitem diferentes misturas de intervenções de

governo e de mercado. O Banco não prescreve soluções. Está, antes, a utilizar a assistência do seu

conhecimento para alimentar um debate nos países sobre questões de políticas, baseado em evidências.

O Banco está a ouvir e a aprender. Para este efeito, estamos a promover um intercâmbio de

conhecimento Sul-Sul. Face ao grande número de actores do sector público e privado, o Banco encara o

seu papel, primeiro como um parceiro, que oferece uma plataforma com base na qual a assistência ao

desenvolvimento e os próprios recursos do país podem ser utilizados com mais eficácia. O Banco tem de

ser selectivo por causa dos seus recursos limitados. O Banco e outros parceiros de desenvolvimento,

incluindo o país, devem identificar as suas vantagens comparativas e conceber a estratégia em

conformidade. Os próprios recursos financeiros do Banco têm um efeito multiplicador, intensificado

pelas reformas à política de empréstimos para investimento (Bujagali e programas de infra-estruturas da

Libérias são apenas dois exemplos).

3 Termo utilizado por um dos participantes nas consultas para se referir à mudança do Banco de um

modelo de desenvolvimento controlado pelo estado nos anos 60, para uma abordagem favorável à economia de

mercado na década de 80 e de novo para um modelo liderado pelo estado nos anos 2000.

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África não é um país, pelo que qualquer estratégia para África deve ter em conta as diferenças

entre países, níveis de desenvolvimento (rendimentos per capita oscilam entre $200 e $20,0004),

estrutura económica e ambiente político e social. Acresce que a estratégia será, em grande medida,

executada pelo país. Qual é então o papel de uma estratégia para África? A estratégia regional faculta o

enquadramento no qual inserir as estratégias do país. Uma determinada estratégia do país pode

desviar-se dos temas da estratégia regional (ver abaixo), dependendo das circunstâncias. Além do mais,

uma estratégia de país seria mais selectiva porque deve ter por fundamento o que outros parceiros e o

país estão a fazer e a vantagem comparativa do Banco5. A estratégia regional proporciona a união da

totalidade dos temas da estratégia de todos os países. Em suma, a estratégia regional dá relevo às

orientações da estratégia do Banco para ajudar a transformar África.

Ao mesmo tempo, esta estratégia regional, uma vez que se baseia em consultas generalizadas

entre todos os tipos de intervenientes (governo, sector privado, sociedade civil), pode proporcionar o

espaço para um consenso africano, no qual o sector privado, governo e parceiros de desenvolvimento

(incluindo o Banco) podem encontrar os seus pontos fortes comparativos com vista a seleccionar a

natureza das suas intervenções. Tal contribuiria ainda para os esforços destinados a fomentar soluções e

plataformas regionais para uma utilização mais eficaz dos escassos recursos.

A visão a dez anos da estratégia é de uma África com um rendimento per capita 60% superior ao

de hoje, uma mistura da produção consideravelmente mais diversificada, indústria transformadora e

serviços em rápida expansão e absorção instantânea de mão-de-obra, quota do continente no comércio

mundial a duplicar (para 8%), uma infra-estrutura regionalmente integrada prestando serviços a custos

universalmente competitivos e indicadores de desenvolvimento humano para além dos ODM, com vista

a cumprir metas de qualidade na saúde e educação. Estes objectivos são consistentes com os das

declarações nacionais de visão. Uma articulação adicional dessa visão é um panorama onde existam

motores sub-regionais de crescimento – países extensos e integrados, como a África do Sul, Nigéria, RD

do Congo, Gana e Quénia – que, não apenas seriam locomotivas das suas sub-regiões, mas também

promoveriam soluções que ajudem África a vencer os constrangimentos próprios de estados e mercados

pequenos. Em particular, os países de rendimento médio (MIC) de África, em especial a África do Sul,

vão desempenhar um papel chave, quer como mercados dinâmicos por direito próprio, quer como elos

de ligação com muitos países de baixo rendimento, para um investimento de e para o país.

Com vista a concretizar esta visão, a estratégia tem de ser transformativa. Não pode assentar

num sector ou produto único para desencadear crescimento rápido e redução da pobreza.

4 Burundi e Guiné Equatorial, respectivamente.

5 O enquadramento de resultados para a estratégia regional será diferente de uma aglomeração de

estratégias dos países. Esclarecerá a lógica da cadeia de resultados (associando as intervenções com os

resultados). Indicadores quantitativos para monitorizar o progresso serão a nível de país.

5

Mesmo que exista consenso quanto à existência de um ingrediente fundamental, como a

educação – sem o que nada pode ser alcançado – a consecução do nível de educação desejado exige a

coordenação de um número de sectores, como a saúde, educação, transportes e comunicações. Da

mesma forma, a estratégia proposta não se divide exactamente em dois sectores individuais, como

saúde, educação, água e transportes. Tenta, antes, explorar as sinergias entre estes sectores ao

organizá-los em torno de temas críticos. Isto não significa que os sectores individuais não sejam

importantes. Na verdade, alguns deles como a saúde e educação são, por mérito próprio, importantes.

Mas alcançar metas de saúde e educação exige uma abordagem multidimensional, que envolve metas

noutros sectores. Por este motivo, escolhemos fazer a organização em torno dos três temas da

estratégia. Aprendemos da maneira difícil que a abordagem sector a sector não funcionará. O enfoque

no ensino primário contribuiu para negligenciar o ensino secundário e o terciário e os resultados do

ensino. A concentração na saúde levou à omissão de outros factores, tais como água e saneamento, que

são determinantes para a sobrevivência infantil. Da mesma forma, o género é uma questão transversal

porque é central em todos os três temas.

Temas da Estratégia

A estratégia proposta tem três temas interdependentes: (i) competitividade e emprego; (ii)

vulnerabilidade e resiliência; e (iii) governação e capacidade do sector público. Tanto os desafios de

longo prazo como as questões emergentes descritas acima se enquadram nestes três temas amplos.

Resolvê-los no âmbito das estratégias de país pode ser o catalisador necessário para realizar a visão.

Competitividade e Emprego

O primeiro tema, competitividade e emprego, representa a forma de produzir o crescimento do

sector privado para a redução sustentável da pobreza e, em última instância, para a criação de riqueza.

Apesar do maior enfoque no sector privado e de sinais do seu dinamismo, o crescimento do sector

privado em África não implicou uma redução suficiente da pobreza, nem é claro que seja sustentável. A

maior parte das empresas africanas são pequenas (muitas vezes empregando apenas membros do

agregado familiar), com baixa produtividade e no sector informal. Enquanto os empregos no sector

formal estão a crescer à mesma taxa do PIB em países como o Uganda, esta taxa não é suficiente para

absorver os novos elementos que entram no mercado de trabalho. A quota de trabalhadores no sector

informal vai crescer: informal é normal. A razão subjacente é o crescimento rápido da população 15

anos atrás. Enquanto as taxas de fertilidade diminuíram em alguns países (sobretudo na África Austral e

oriental), elas continuam elevadas em alguns países da África Ocidental. E os países com uma taxa de

fertilidade em declínio e constante têm uma herança de taxas de nascimento elevadas no passado.

O défice de infra-estruturas está a aumentar e é o factor principal por trás da desvantagem do

custo das exportações nos mercados mundiais. Em geral, as empresas africanas deparam-se com o pior

clima de negócios, com o mais baixo acesso a financiamento e com os custos indirectos mais altos. A

maior parte das pequenas e médias empresas têm problemas para aceder a financiamento; todas as

empresas têm dificuldade em obter financiamento de longo prazo para financiar investimentos

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produtivos. Apenas 20% dos agregados familiares têm contas bancárias. As exportações de África são

principalmente matérias-primas, que possuem um potencial limitado de criação de emprego. Os

esforços para transformar algumas destas matérias-primas em bens acabados ou semiacabados

depararam-se com resultados mistos. A refinação de petróleo ou a beneficiação mineral encontraram os

mesmos constrangimentos da restante indústria transformadora (infra-estruturas, competências, clima

de negócios). O rácio PIB/investimento privado em África continua em 15%, metade do da Ásia. Por

último, a mão-de-obra de África carece de qualificações.

A agricultura, que é o sector privado de África mais representativo, sofre dos mesmos

problemas, bem como de outros que são característicos do sector. As explorações agrícolas são

negócios e têm necessidades idênticas às das pequenas empresas, como estabilidade do mercado,

acesso a financiamento e informações. Contudo, existe um grande número de intervenções

governamentais, como é o caso de serviços de extensão e subsídios aos adubos, cuja eficácia se

questiona. A experiência recente mostrou que a agricultura de África não é diversificada, pelo que os

agricultores não puderam tirar partido de preços de alimentos mais altos. Além do mais, como 93% da

agricultura de África é irrigada pela água da chuva, o aumento da resiliência aos efeitos (incluindo cheias

e secas) de alterações climáticas será um desafio considerável tendo em conta, entre outros factores, a

limitada capacidade de armazenagem em toda a região.

Ao mesmo tempo, existem oportunidades que permitem, aos pequenos empresários de

agricultura, manufactura e serviços, o seu incremento. África está a urbanizar-se rapidamente, criando

possibilidades de clusters, pólos de crescimento e aglomeração de externalidades. O rápido crescimento

da população também cria a possibilidade de um dividendo demográfico, com o rácio de dependência a

cair. A população jovem africana pode conseguir tirar partido da revolução das TI e de outras opções de

emprego. O sucesso das TIC, especialmente a tecnologia de telefones móveis, podia melhorar o acesso

ao financiamento (através de mobile banking), à boa governação e produtividade agrícola (através da

detecção de preços) e aos cuidados de saúde (através da monitorização de cumprimento). Vários países,

incluindo alguns estados frágeis, melhoraram o seu clima de negócios. Ruanda foi o grande reformador

do mundo no relatório Doing Business 2010. A mineração e o turismo aumentaram a sua

competitividade. O turismo, em particular, pode ter efeitos secundários na criação de emprego,

agricultura, serviços de infra-estruturas e até talvez na integração regional. Em alguns países, a

agricultura comercial passou a ser rentável e sê-lo-á cada vez mais no futuro. As lições de histórias de

sucesso, como o caso das mangas do Mali ou dos têxteis do Lesoto, mostram que a sua expansão é

possível.

As alavancas da estratégia de competitividade e emprego inspiram-se nestas oportunidades

para resolverem os desafios. Como é o constrangimento mais frequentemente citado, a melhoria dos

serviços de infra-estruturas é a primeira prioridade. O défice de financiamento para as infra-estruturas

(estimado em USD 48 000 milhões ao ano, para o continente) só pode ser satisfeito com uma

combinação de financiamento interno, público e privado. Com vista a atrair financiamento privado e

melhorar os serviços em geral, é preciso que haja uma reforma das políticas e instituições das infra-

estruturas. A reforma das políticas reguladoras, incluindo a definição de preço para as infra-estruturas

pode ser politicamente difícil, pelo que será de importância crítica a disseminação da melhor prática e a

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transferência de conhecimento para as PPP. As despesas públicas podem ser melhoradas em termos de

valor obtido pelo dinheiro, bem como pela redução do “défice de execução” (gastos abaixo dos

orçamentados). A monitorização e avaliação de programas de infra-estruturas pode gerar apoio público

às reformas, assim como testar o valor obtido pelo dinheiro pago e outros indicadores. Face ao enorme

número de pequenos países, muitos programas de infra-estruturas poderiam ser regionais (para

beneficiar de uma economia de escala). Este facto adiciona mais uma camada de complexidade à

harmonização de políticas entre países. No entanto, os benefícios são tão extensos que deveria ser

seguido. E deveríamos ir além de protocolos políticos para execução. Na bacia do Nilo os projectos de

infra-estrutura regional ajudaram na resolução de conflitos. Dentro das infra-estruturas, a energia

parece ser a prioridade mais elevada, com os transportes em segundo e a água e saneamento em

terceiro.

Depois das infra-estruturas, a prioridade que se segue é a melhoria do clima de investimento

geral. O potencial é imenso porque, conforme um dos participantes afirmou numa das consultas

“Ninguém tem de me pagar para ir em busca de uma oportunidade de lucro”. As leis do trabalho (na

África do Sul, por exemplo) e da terra (em todos os lugares) são muitas vezes um entrave aos negócios.

O acesso ao financiamento foi identificado como um dos grandes constrangimentos, em especial para as

pequenas e médias empresas. África ainda carece de instrumentos de financiamento a longo prazo. As

PME ficam frequentemente fora dos mercados de capitais. O Banco e a IFC precisam de trabalhar em

conjunto para melhorar esta situação. O microfinanciamento, se bem que em crescimento, tem um

enorme potencial ainda por explorar em África. Mas não é sempre uma questão de crédito: os

agregados familiares têm uma imensa procura de serviços de pagamentos de baixo custo (Mpesa no

Quénia), contas de poupança (Mzansi na África do Sul) e seguro (seguro contra condições climáticas no

Quénia). Do lado da procura, a literacia financeira (e sobre negócios, em geral) evidenciou-se como um

constrangimento maior.

A capacitação das mulheres – crítica porque “o futuro de África está nas mãos das mulheres

africanas” – depara-se com uma grande quantidade de desafios transversais, desde a dificuldade de

acesso a água potável até à situação desvantajosa da saúde e nutrição. As mulheres, em África, passam

um tempo considerável do seu dia a buscar água, o que lhes deixa pouco tempo para a família,

educação e produção. A identificação e definição de prioridades destas questões vai ajudar as mulheres

a melhor integrarem e contribuírem para as economias próprias. A educação das mulheres será

especialmente importante para a expansão da base de mão-de-obra qualificada do continente e

garantia de uma melhor educação para os jovens. A capacitação implica a elaboração de regulações e de

outras condições de negócios mais propícias às mulheres como empresárias. As mulheres agricultoras,

em particular, iriam beneficiar de apoio e formação na comercialização de produtos que as mulheres

produzem. Os direitos de propriedade e outras formas de protecção das mulheres podem também dar

origem a benefícios elevados.

Pólos de crescimento competitivos, zonas económicas especiais (ZEE) e outras modalidades

inovadoras para melhorar o clima de investimento podem impulsionar o crescimento dos negócios.

Visto que a maioria das empresas é informal (muitas vezes fruto de procedimentos de registo e

funcionamento demasiado onerosos, custos indirectos elevados, especialmente energia e legislação

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laboral restritiva), políticas que visem o sector informal poderão colher dividendos consideráveis. A

reforma do clima de negócios deverá garantir a igualdade de tratamento aos investidores estrangeiros e

nacionais para aplacar as suspeitas de que a liberalização favorece os investidores estrangeiros (os

estrangeiros podem, por exemplo, ter mais preparação para negociar PPP). De outra forma, o apoio

política à reforma desvanecer-se-á e o investimento estrangeiro permanecerá isolado, com reduzidos

efeitos secundários a nível interno. A reforma da legislação laboral e da terra e o abrandamento de

outros constrangimentos aos negócios podem ter um carácter profundamente político. A disseminação

de informações sobre os benefícios destas reformas, por exemplo, pode ajudar a criar apoio público a

estas iniciativas (Doing Business é um exemplo). Os mecanismos de diálogo público-privado e os foros

de alto nível com múltiplos intervenientes (como os Conselhos Presidenciais de Investidores) facultam

consultas entre formuladores de políticas e o sector privado em matéria de reformas-chave.

Para além das infra-estruturas e um clima de negócios melhorado, a competitividade e o

emprego em África dependem da existência de uma força de trabalho saudável e competente.

Aproveitando o sucesso do acesso ao ensino primário, os países precisam de se concentrar na melhoria

global da qualidade, enquanto expandem o acesso ao ensino secundário e terciário e à melhor formação

de competências profissionais. Esta mudança envolve uma deslocação do enfoque para a qualidade da

educação e resultados da aprendizagem. Exige também que as competências sigam as necessidades do

mercado. Os programas de formação profissional tradicionais, conduzidos pelo sector público, falham

repetidamente neste domínio. O acesso ao ensino primário deve dar uma atenção especial às

populações difíceis de atingir (como raparigas em áreas rurais remotas) com vista a ampliar os recursos

laborais. Outras duas áreas negligenciadas, o desenvolvimento e a nutrição infantil, podiam também,

caso sejam incrementados, contribuir para estudantes melhor preparados, com maior capacidade para

aprender e concluir a escola. Os desafios à saúde adulta (designadamente VIH/SIDA) também levam ao

absentismo e redução da produtividade no local de trabalho. Em alguns países, como a África do Sul

(onde a taxa de desemprego é de 25%), uma maior flexibilidade no mercado de trabalho irá aumentar o

emprego. Programas orientados para os jovens têm um enorme potencial, mas ainda precisam de o

realizar. Programas de segundas oportunidades, especialmente em países em fase de pós-conflito,

podiam proporcionar enormes benefícios, pelo que a recente experiência nestas áreas deveria ser

cuidadosamente estudada para extrair lições a aplicar futuramente. Os programas conduzidos por

governos ou agências sub-nacionais têm uma melhor probabilidade de ter sucesso. A diáspora africana

podia ter um papel na tarefa de estimular o emprego produtivo, contribuindo com as suas próprias

competências, ajudando a criar as competências da população local e também apoiando as PME na área

da agricultura, indústria transformadora e serviços.

Por último, existe a questão das percepções, que muitas vezes retarda os desenvolvimentos no

terreno. É um problema que as reformas em prol do clima de negócios e investimento nas infra-

estruturas não podem resolver. Face à sua herança de pobreza, crescimento lento, conflito e doença,

nem toda a gente vê África como uma fronteira emergente. Se a opinião se aproximar da realidade

actual, é possível criar um ciclo virtuoso de investimento e crescimento. O Banco pode desempenhar um

papel que não se limite a apenas fornecer as evidências das mudanças operadas no continente e educar

o resto do mundo, mas que inclua o apoio àqueles que, como é o caso dos meios de comunicação,

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interpretam esta evidência para o público e, desse modo, encurtar a lacuna entre percepções e

realidade.

Vulnerabilidade e Resiliência

Os países africanos e suas populações estão sujeitos a um grande número de choques, como por

exemplo secas e cheias, falta de alimentos, crises macroeconómicas, VIH/SIDA, malária e alterações

climáticas. Estes choques, só por si, têm um impacto imediato na diminuição dos níveis de vida. Porque

são fracas as possibilidades de se segurarem contra estes choques, a situação agrava-se com o facto de

os africanos pobres adoptarem comportamentos de risco, tais como a acumulação de gado mesmo que

o retorno seja baixo, o que os mantém na pobreza. Logo, a redução da vulnerabilidade e a criação de

resiliência a estes choques, é um elemento principal da nossa estratégia.

Existem, pelo menos, quatro tipos de choques:

Choques macroeconómicos, como por exemplo os dos termos do comércio ou dos

mercados financeiros, cujo impacto é exacerbado por políticas internas inadequadas. As crises

de alimentos, combustível e financeiras de 2008-09 demonstram que estes choques podem ter

impactos enormes na economia real e no bem-estar, em especial dos mais pobres. A análise da

crise recente sugere que as taxas de pobreza registaram, em média, uma subida de 4,2% em

África, embora o impacto em áreas rurais possa ter sido ainda mais acentuado.

Choques idiossincráticos, como os choques na saúde das pessoas (SIDA, malária, mortalidade

materna, desastres rodoviários). Alguns destes – a malária é um bom exemplo – são particularmente

acentuados em África. O impacto económico da malária estimou-se ter um custo anual de USD 12 000

milhões para África. Isto inclui os custos de cuidados da saúde, dias de trabalho perdidos por doença,

dias perdidos em educação, produtividade diminuída em virtude de lesões no cérebro causadas pela

malária cerebral e falta de investimento e turismo.

Desastres naturais como as secas no Níger, ciclones em Madagáscar e cheias em Moçambique,

ocorrem em muitas partes do continente. Prevê-se um aumento deste tipo de condições climáticas

extremas no futuro, à medida que os efeitos das alterações climáticas começam a sentir-se. É provável

que as alterações climáticas conduzam, não apenas a um aumento da variabilidade das condições de

clima, mas também ao início lento de alterações tais como temperaturas mais altas, subida do nível do

mar e desertificação, havendo a probabilidade de todas elas levarem ao aumento da pobreza e

vulnerabilidade crónica.

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Conflito e violência política têm inúmeros efeitos a nível de país e de agregado familiar. De

acordo com um relatório de 20076, entre 1990 e 2005, o custo do conflito em África era equivalente aos

fundos que lhe eram atribuídos pela ajuda internacional durante o mesmo período de tempo – tanto os

conflitos como a ajuda de 1990-2005 montaram a USD 284 000 milhões. Os conflitos no Burundi e

Ruanda custaram aos seus governos uma perda económica anual de 37% e 32% do PIB,

respectivamente. Calculou-se que um conflito atrasa o desenvolvimento em 10-15 anos. Quando a

actividade económica vacila ou paralisa, o país padece de inflação, dívida e falta de investimento, com

as pessoas a sofrerem com o desemprego, falta de serviços públicos e traumatizadas.

A estratégia para evitar ou mitigar os efeitos destes choques – noutras palavras, para a criação

de resiliência – tem de ser talhada em função da natureza do choque. Para os macroeconómicos e

alguns dos choques idiossincráticos, as redes de segurança social podem ser um remédio poderoso.

Podem simultaneamente reforçar a resiliência (ajudando as famílias a constituírem activos) e equilibrar

o consumo, quando os choques ocorrem. África possui uma série de programas deste tipo, incluindo

programas de obras públicas (Etiópia [ver caixa] e Libéria), transferências de dinheiro condicionadas e

não condicionadas (vales de alimentos no Burkina Faso), e esquemas de distribuição de alimentos

(Níger). Adicionalmente, alguns governos utilizaram subsídios generalizados de preços mas sem grande

sucesso porque não visam, necessariamente, os pobres.

A escolha de um programa da rede de segurança depende do ambiente político dominante. O

programa de protecção social do Ruanda cobre 90% da população porque existiu um forte apoio

político. A descentralização pode ajudar a realização destes programas, como mostra a experiência com

os programas de SIDA. Para além de amortecer os choques adversos nos pobres, as transferências

sociais podem ser necessárias para os pobres crónicos – aqueles que, de outra forma, não seriam

contemplados pelo crescimento. Logo, o estabelecimento de sistemas de redes de segurança

permanentes, que apoiem a pobreza crónica mas que possam também ser rápida e eficazmente

ampliadas com vista a responder aos choques, é importante para a criação de resiliência.

6 Vinte e três países africanos estiveram envolvidos nalguma forma de conflito, durante este período. Ver:

Oxfam International, the International Action Network on Small Arms and Saferworld. Africa’s Missing Billions.

Outubro 2007.

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Os choques na saúde exigem uma combinação de intervenções. As intervenções de saúde

pública, tais como imunizações, ajudam a evitar estes choques. Seguros, ou mecanismos semelhantes a

seguros, ajudam a mitigar os efeitos financeiros e na saúde de um choque, uma vez ocorrido. O Ruanda

e o Gana adoptaram seguros para grandes segmentos da população (ver Sucessos Africanos). Estes

programas permitiram ao sector privado ter um papel mais activo na prestação de serviços de saúde. Na

falta de mecanismos de seguro, os serviços de saúde de África são afectados por variados problemas,

incluindo custos elevados pagos directamente do bolso do utente, fraca prestação e incentivos

distorcidos – realçando a necessidade de enfoque na melhoria dos sistemas de prestação de cuidados

de saúde, abarcando melhores incentivos e responsabilização para prestadores individuais, gestão

aperfeiçoada e mecanismos de prestação mais eficazes. Mesmo com seguro, e sobretudo sem ele,

certos grupos vulneráveis, como deficientes ou pessoas que vivem com VIH/SIDA, sofrem duplamente,

com a doença e o estigma.

Um aspecto importante é a saúde reprodutiva das mulheres. A mortalidade materna é o “ODM

negligenciado”, em que África é responsável por 47% da incidência mundial. Ajuda, com certeza, o

acesso a partos assistidos por parteiras. Mas, em caso de complicações, é igualmente importante ter

acesso a cuidados de nível superior. É necessário um sistema em que as mães com complicações possam

ser rapidamente transferidas para um hospital. Trata-se de um sistema semelhante a seguro (custo

elevado, evento pouco provável). Mas não podemos esquecer que os factores culturais interferem. Há

Etiópia: Alavancar as redes de segurança para uma resposta eficaz à crise

Em 2008, a Etiópia enfrentou uma crise mais vasta, profunda e complexa do que a crise alimentar em qualquer outro país.

Apesar de uma vaga de forte crescimento económico, o país não conseguiu ultrapassar o problema de longa data de uma generalizada

insegurança alimentar e grave vulnerabilidade a choques. Em 2008, o país, sob a ameaça de uma inflação elevada e um crescente défice

comercial, registou uma reduzida queda de chuva. A seca resultante e consequente escassez de alimentos em várias partes do país

afectou cerca de 12 milhões de pessoas e exacerbou o aumento dos preços dos alimentos, já em curso por causa de factores globais,

regionais e domésticos. A inflação no preço dos alimentos atingiu o valor máximo de 91,7% durante um período de 12 meses que

terminou em Julho de 2008, dando à Etiópia uma das mais elevadas taxas de inflação de alimentos do mundo.

Face à escala do choque, o governo precisou de lançar um tradicional apelo humanitário para angariar recursos destinados a

proteger os mais pobres. No entanto, a escala do pedido de emergência foi muito inferior à tradicional nestas circunstâncias. O Governo

conseguiu alavancar o seu programa de rede de segurança existente, o PSNP, com vista a fornecer recursos adicionais aos já existentes 7,5

milhões de beneficiários para os proteger até às próximas colheitas. Expandiu, em seguida, o programa a mais 947 mil pessoas. O governo

ajustou a taxa salarial do programa de 6 para 8 birr e, de novo, para 10 birr no início de 2009, para garantir que a inflação não erodisse o

poder de compra da transferência do programa. Passou, também, gradualmente a adoptar alimentos como o meio de transferência

durante uma parte do ano, para ajudar a mitigar o impacto dos preços sazonais dos alimentos.

A maior parte dos recursos adicionais necessários para estas respostas estavam já previstos no programa na forma de

orçamentos de contingência e de recursos para contingências dos doadores, especialmente da IDA, que podiam ser retirados com aviso

mínimo. O PSNP foi visto como uma parte indispensável dos esforços da Etiópia para mitigar o impacto dos choques na população rural

pobre.

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evidências de que em alguns países, os maridos não deixam que as suas mulheres procurem cuidados de

nível superior7.

As respostas ao impacto adverso das alterações climáticas futuras são diversas e começam por

realçar a aptidão dos países africanos para lidar com a imprevisibilidade actual. Compreende melhores

serviços hidrometeorológicos, instalação de serviços de aviso precoce, adopção de planos de prontidão

e de resposta de emergência, incremento e aplicação de códigos de construção (como está a ser feito

em Madagáscar para aumentar a resistência aos ciclones) e teste ou expansão de mecanismos de

partilha ou de agrupamento de riscos (incluindo seguro, financiamento de contingência, obrigações

relacionadas com catástrofes).

No longo prazo, alterações mais pronunciadas de padrões climáticos podem ter implicações, por

exemplo na expansão de infra-estruturas e na diversificação do desenvolvimento entre espaços e

sectores. As infra-estruturas podem precisar de ser construídas de forma a resistir a uma cheia em cada

100 anos, em vez de uma em cada 50 anos; o desenvolvimento económico pode precisar de ser

reorientado e diversificado, afastando-o das áreas costeiras mais vulneráveis ou dos sectores menos

resistentes, como é o caso da agricultura irrigada pelas chuvas.

As grandes margens de incerteza ainda constrangem a capacidade dos modelos climáticos

destinados a determinaram a probabilidade de um futuro mais seco ou mais húmido e,

consequentemente, a capacidade de oferecer recomendações de políticas firmes. No entanto, começam

a surgir opções que “não causam arrependimento” e que podem ser seguidas para aumentar a

resiliência de África ao clima. Pesquisa recente na Etiópia sugere que podiam ser adoptadas normas

mais rígidas na construção de estradas, de forma relativamente barata, evitando o custo mais alto da

reparação e, mais importante ainda, a interrupção altamente prejudicial nas cadeias de abastecimento e

no acesso aos serviços de saúde e de educação que as cheias mais frequentes do futuro podem

provocar.

Mas algumas decisões de investimento podem ser mais sensíveis aos resultados climáticos e,

consequentemente, de contornos menos nítidos: por exemplo, pode haver um custo de substituição

significativo do capital investido em infra-estruturas hidráulicas muito gastas, perante as enormes

reduções nos padrões de precipitação. Se a água escassear, vai ser preciso fazer concessões recíprocas

entre vários usos concorrentes, como a irrigação e a energia hídrica. Nestas situações de maior desafio,

há necessidade de se adoptar paradigmas novos de “tomada sólida de decisões”. Alguns projectos

podem revelar-se resistentes sob uma vasta gama de resultados climáticos; para outros, terá de se

considerar uma abordagem escalonada e faseada, com vista a integrar novas informações climáticas no

processo de tomada de decisões à medida que vão existindo, evitando assim que se sepultem grandes

volumes de capital em estruturas vulneráveis ao clima.

7 Taiwo O Lawoyin, Olusheyi O C Lawoyin and David A Adewole, “Percepções Masculinas sobre a

Mortalidade Materna na Nigéria,” Journal of Public Health Policy (2007) 28, 299–318.

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As alterações climáticas, enquanto possivelmente a maior ameaça de África por causa do seu

potencial impacto, podiam também ser uma oportunidade. A adaptação terá de conter a gestão

sustentável da água, incluindo necessidades imediatas e futuras de armazenagem, enquanto se

melhoram as práticas de irrigação e se desenvolvem melhores sementes. Esta resposta de adaptação às

alterações climáticas poderia estimular intervenções orientadas para o desenvolvimento. Além do mais,

oportunidades regionais de acção colectiva na gestão de hidroeléctricas e de bacias hidrográficas

integradas, até aqui tolhidas por preocupações de ordem nacional, podem tornar-se muito mais

atraentes, gerando oportunidades de emprego local. A acção colectiva despoletada pelo clima podia

também melhorar a gestão do solo e da costa que, de acordo com uma estimativa, podia ascender a

USD 1 470 milhões ao ano.

África tem uma pegada de carbono (4% das emissões de gases com efeito de estufa) muito

diminuta e só os países grandes e mais ricos de África, como a África do Sul, podem contribuir

significativamente para mitigar as alterações climáticas. No entanto, o desenvolvimento económico

africano não tem de seguir a mesma trajectória de crescimento com alta produção de carbono do

mundo desenvolvido. Os recursos solares, eólicos, hídricos e geotermias de África são tão abundantes

que o continente tem potencialidade para galgar a via de desenvolvimento com elevada produção de

carbono.

A prevenção de conflitos e da violência política, assim como a criação de instituições para um

crescimento inclusivo em simultâneo com a mitigação destes choques exige mecanismos de edificação

da paz. Em geral, evitar choques e estar melhor preparado para os enfrentar requer um misto de

aumento de capacidade e de criação de instituições. Nos exemplos contam-se a gestão macroeconómica

sólida, regulação do sector financeiro e adaptação às alterações climáticas.

A vantagem comparativa do Banco Mundial em matéria de aumento de resiliência está em três

áreas: (i) endereçar os efeitos cumulativos destes choques, como no Burundi; (ii) fornecer

financiamento, conhecimento, experiência global e assistência técnica na concepção, monitorização e

avaliação das reformas da rede de segurança, reformas do sistema de saúde e na suavização dos efeitos

de choques macroeconómicos (como na recente crise global); e (iii) oferecer conhecimento,

financiamento, defesa da causa e capacidade de congregação para ajudar os países a adaptarem-se às

alterações climáticas.

O papel do Banco vai além da prestação de assistência quando os choques já aconteceram,

apoiando políticas e desenvolvimento de capacidade para a prevenção de choques e vigilância em

momentos de crises. A capacidade de gestão macroeconómica, o reforço da capacidade reguladora com

vista a aumentar a estabilidade financeira e a adaptação a alterações climáticas são exemplos

importantes. Assim como o são os mecanismos de seguro. Se bem que as crises não se possam evitar,

reduzir a sua frequência e melhorar a gestão da resposta irá ajudar a reduzir os seus custos.

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Governação e capacidade do sector público

No cerne da governação e da capacidade do sector público (possivelmente a grande limitação

de África) está a noção de responsabilização, que assegura que os políticos e funcionários públicos

fazem aquilo que eles dizem que vão fazer. Um sintoma da fraca responsabilização é o nível elevado de

corrupção em muitos países africanos. O actual estado da governação em África demonstra tendências

quer positivas quer negativas. Há uma maior abertura política. A voz da sociedade civil está a aumentar,

como o demonstra o Mecanismo de Revisão dos Pares em África e o número de países que promulgam

Leis de Liberdade de Imprensa, etc. Ao mesmo tempo, crescem os casos de transferência de poder por

via não democrática, como é o caso dos golpes de estado na Mauritânia, Guiné, Níger e Madagáscar nos

últimos dois anos.

A estratégia destinada a melhorar a governação e a capacidade do sector público implica um

reforço da responsabilização em todos os níveis da sociedade. Do lado da procura, a estratégia introduz

modelos de responsabilização social, em que uma grande parte envolve o aumento do acesso dos

cidadãos à informação – e consequentemente, da sua “voz” – através do uso de boletins de cidadania,

inquéritos para detecção de despesas públicas e monitorização de projectos pelas ONG. Uma grande

parte desta informação utiliza estatísticas, legitimando a criação de capacidade estatística muito mais

sólida. As avaliações de impacto e outras evidências sobre desempenho fornecem resultados robustos

que, não apenas servem para orientar as políticas, mas também prestam informações com as quais os

cidadãos podem responsabilizar os governos. Os meios de comunicação são importantes para a

disseminação destas informações, pelo que é igualmente necessário um maior envolvimento com estes

meios. Face à natureza sensível destas intervenções, esta é uma área onde a experiência sul-sul podia

ser altamente poderosa.

Do lado da oferta, a estratégia reside na criação de capacidade nos diferentes actores para que

possam responsabilizar, com mais eficácia, os autores da tomada de decisões. No sector público

tradicional, a criação de sistemas de gestão das despesas públicas e de incentivos pelo desempenho,

dentro da função pública, especialmente em sectores de prestação de serviços como a saúde e

educação, vai continuar a ser uma área prioritária. O reforço dos sistemas de gestão das despesas

públicas vai enfatizar a gestão do investimento público, uma área que tem estado negligenciada nos

últimos tempos. No entanto, é aqui que o défice de execução (quando os recursos orçamentados não

foram gastos) é maior. À medida que os países, depois do alívio da dívida, assumem uma dívida não

concessional, a necessidade de uma tomada de decisões sólidas sobre investimento público torna-se

ainda mais crítica.

Pode dizer-se que a experiência do Banco em matéria de reformas da função pública foi mista.

Estamos a utilizar as lições para adoptar uma abordagem consideravelmente diferente. Tentaremos, por

exemplo, expandir a experiência do financiamento baseado em resultados no Ruanda, da assistência

baseada no produto nas Maurícias e da implementação por ONG. Será promovida e avaliada a utilização

das CSO, a montante, na monitorização de processos governamentais. Será dada mais atenção à criação

de capacidade no poder legislativo e judicial do estado, bem como dos governos subnacionais.

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Onde exista uma possível falha do mercado, interviremos para criar também a capacidade do

sector privado. Será edificada a capacidade da sociedade civil, com o objectivo de aumentar a sua

legitimidade e imputabilidade.

Para além desta incidência na responsabilização, a estratégia irá considerar uma visão

alternativa de governação, designadamente, que é uma função de boa liderança. A estratégia irá

explorar quais as instituições que proporcionam o desenvolvimento de bons líderes.

Implementação da Estratégia

Uma estratégia é tão boa quanto a sua implementação. Enquanto esta estratégia, como as que a

antecederam, vai ser implementada utilizando os instrumentos tradicionais do Banco – financiamento,

conhecimento e parcerias – iremos inverter a ordem para incentivar maior selectividade e melhor

alavancar as reformas de políticas e institucionais.

Parcerias

O instrumento central da implementação serão as parcerias – com a sociedade africana e com

outros agentes de desenvolvimento. Iremos mobilizar a comunidade de desenvolvimento para apoiar

um “Plano Marshall para África” com vista a aliviar o constrangimento de financiamento para a

consecução dos ODM (e mais ainda). Ao contrário do Plano Marshall original, este pretende alavancar

dinheiro público para atrair recursos privados para África. Dentro do Grupo Banco Mundial iremos, por

conseguinte, trabalhar em conjunto com a IFC e MIGA. A recém-criada Empresa de Gestão de Activos da

IFC é um exemplo. Utilizaremos também todas as plataformas de parceria possíveis (como o G-20) para

promover a ideia de “África como uma proposta de investimento” – uma oportunidade de investimento

promissora tanto para os agentes públicos como privados. E facilitaremos e apoiaremos parcerias com o

sector privado para garantir a existência de um terreno onde as iniciativas africanas possam prosperar.

Utilizaremos o nosso poder de convocação para fazer ouvir a voz de África. Trabalharemos em

estreita colaboração com a UA, G-20 e outros foros com vista a apoiar a formulação e a voz da resposta

das políticas de África sobre questões globais, tais como regulações financeiras internacionais ou

alterações climáticas, porque falar em uníssono produzirá, sem dúvida, mais impacto. Iremos alavancar

os recursos consideráveis da diáspora africana (que já remete cerca de USD 20 000 milhões,

anualmente). Ajudaremos os governos africanos a melhorar a mobilização de recursos domésticos.

Iremos incrementar as relações Sul-Sul, quer em termos de oportunidades de aprendizagem quer de

financiamento inovador (ver discussão abaixo sobre os MIC).

Continuaremos a promover a harmonização da nossa assistência em conformidade com as

declarações de Paris/Acra. Em particular, utilizaremos cada vez mais os sistemas dos países e evitaremos

Unidades de Implementação de Projectos, até mesmo em estados frágeis (ver discussão abaixo). Ao

mesmo tempo, afinaremos as nossas estratégias de apoio orçamental com vista a torná-las mais eficazes

(e evitar alguns dos actuais aspectos negativos dos desgastados enquadramentos de avaliação de

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políticas). Seremos mais selectivos, baseados naquilo que outros parceiros estão a fazer. Reduziremos os

custos de harmonização da ajuda mediante maior transparência de informação, como na Iniciativa

Internacional de Transparência da Ajuda.

A nossa parceria com a sociedade africana basear-se-á numa aprendizagem e atenção recíproca,

como fizemos durante as consultas que conduziram a esta estratégia.

Conhecimento

O segundo instrumento mais importante para a implementação da estratégia é o conhecimento.

Como o impedimento à reforma de políticas e institucional é, normalmente, de ordem política, o

financiamento só por si, ou até mesmo a “condicionalidade” não podem produzir mudança. Entretanto,

o conhecimento, na medida em que ajuda a alimentar um debate fundado em evidências, podia

contribuir para um consenso político interno, criando as condições para um aumento do financiamento

e desenvolvimento mais rápido.

Nestas circunstâncias, os produtos de conhecimento do Banco visarão contribuir com evidências

para o debate público sobre questões de políticas prementes. Esta reorientação irá exigir uma mudança

de incentivos que, neste momento, visam a produção de relatórios isolados, destinados a especialistas.

Os incentivos podiam ser alterados (e atingida maior selectividade) com uma deslocação no sentido de

“AAA com base no produto”. Desenvolveremos uma plataforma global de conhecimento (como a

Wikipédia ou a tão bem-sucedida plataforma de gestão de conhecimento “Pôr o Financiamento a

Trabalhar para África” [Making Finance Work for Africa]”, www.mfw4a.org) que reúne o melhor

conhecimento possível para dar resposta aos problemas do desenvolvimento africano, entre outros,

para facilitar a investigação e conhecimento dos profissionais locais sobre as suas próprias economias.

Facultaremos aos países o acesso a competências de alto nível, tais como as que são precisas para

negociar contratos de petróleo. A Diáspora podia ter um papel maior neste domínio.

A função conhecimento não pode estar dissociada da função criação de capacidade. A

experiência com conselhos de negócios e equipas de reformas mostra que o Banco pode ter um papel

muito útil prestando apoio ao governo na sua missão de facilitador. O nosso conhecimento deverá, não

apenas estimular o debate, mas também ajudar os indivíduos, instituições e sectores a melhor

implementarem os seus programas de desenvolvimento.

Financiamento

Por último, é claro, continuaremos a utilizar o nosso instrumento tradicional de financiamento,

cuja eficácia é determinada por aquilo que fazemos em matéria de parcerias e conhecimento. Na nova

estratégia, o objectivo será alavancar o financiamento do Banco com vista a atrair outras fontes de

financiamento. Um importante motor do nosso recente sucesso em especial nos MIC (países de

rendimento médio) da África Austral tem sido a nossa capacidade para criar soluções financeiras

inovadoras (por exemplo, PCG, DDO, possibilidade de empréstimos em moeda local, etc.). Estes

produtos forneceram um enquadramento para a captação de grandes volumes de financiamento de

outras fontes. Face à escala do desafio de financiamento que África enfrenta, especialmente em infra-

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estruturas, a estratégia irá explorar em que grau se pode fazer mais isto com o BIRD e a IDA também.

Adicionalmente, procuraremos, através da estratégia, maximizar o impacto de outras aptidões do nosso

Tesouro (e.g., intermediação de seguro contra intempéries climáticas, cobertura de riscos dos preços

das matérias-primas, gestão da dívida, etc.). A nossa capacidade para sermos flexíveis e financeiramente

inovadores é uma verdadeira vantagem comparativa do Banco Mundial, relativamente a outras

instituições. Se bem que tenhamos melhorado a nossa comunicação e o conhecimento dos clientes e

dos funcionários sobre produtos do tesouro (em linha com a Estratégia AFR MIC), muito mais pode ser

feito, tanto para os MIC como para os LIC (países de baixo rendimento).

Promoveremos mecanismos catalisadores que requeiram fundos limitados da IDA e produzam

grandes volumes de investimentos privados (através de garantias, por exemplo). Exploraremos

instrumentos inovadores de gestão de risco para apoiar as PPP. Proporcionaremos apoio à capacidade e

conselho aos clientes sobre instrumentos de partilha de risco. Igualmente, prepararemos os países IDA

para a sua transição para o BIRD, através de projectos BIRD de enclave e reforço das reformas da gestão

pública. Entre os países de baixo rendimento, reconsideraremos a fórmula de alocação de recursos aos

estados pequenos e frágeis.

Soluções Regionais

Na implementação da estratégia os três instrumentos serão utilizados de forma diferente,

dependendo das circunstâncias do país. Os estados frágeis e os países de médio rendimento são dois

grupos distintos de países. Mas, mais importante ainda, é o caso em que se utilizam instrumentos que

vão além do país, com vista a obter soluções regionais.

Embora a evidência de cooperação regional seja inegável, África assistiu a relativamente pouca

integração regional, especialmente quando comparada com outras regiões, pelo que o potencial é

vasto. A forma de integração mais comum é a integração do comércio que, geralmente, envolve

questões de “segunda geração”, tais como facilitação do comércio, Acordos de Parceria Económica e a

movimentação livre de mão-de-obra entre fronteiras.

Muito embora os benefícios da integração intra-africana sejam limitados (porque a maioria dos

países africanos produzem bens idênticos), os passos no sentido da integração regional irão ajudar a

ultrapassar as ineficiências do mercado decorrentes da sua pequena escala e também melhorar a

competitividade com o resto do mundo, de onde se poderiam colher enormes benefícios a nível do

comércio universal. Apoiamos a integração do comércio e do sector financeiro, através de uma mistura

de apoio ao conhecimento e de financiamento da logística do comércio e de projectos do sector

financeiro, como o projecto de Seguro ao Comércio de África. No futuro, tentaremos reforçar a

capacidade das comunidades económicas regionais (REC), concedendo, provavelmente, subvenções da

IDA a estas entidades.

Muito mais há a ganhar com a cooperação regional em infra-estruturas – agrupamento da

energia, corredores de transporte atravessando vários países, gestão de bacias hidrográficas, sistemas

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de transmissão de banda larga, corredores de crescimento do sector privado, etc. Já financiamentos

vários projectos regionais de infra-estruturas. Procuraremos melhorar a cooperação regional em

políticas e legislação para apoiar as infra-estruturas regionais, possivelmente com operações de políticas

de desenvolvimento para complementar os empréstimos de investimento regionais. Uma das razões

que impediu o progresso da harmonização destas políticas é a fraca capacidade das REC para promover

essa harmonização. Uma outra razão é que a harmonização envolve a renúncia à soberania, algo que os

governos têm relutância em fazer.

Estados Frágeis

Como são distintos em várias dimensões (política, económica, segurança) os estados frágeis

merecem um tratamento diferenciado. As mesmas questões – infra-estruturas, clima de negócios,

emprego, governação – têm repercussões diferentes em estados frágeis. O desenvolvimento de infra-

estruturas pode exigir “ganhos rápidos” e o emprego de soldados desmobilizados, mesmo que a um

custo mais elevado. Pode também requerer acções de mais longo prazo que dêem esperança a estas

mesmas pessoas. Os problemas usuais de corrupção e má governação são exacerbados pela

necessidade de maior segurança. A falta de empregos, sobretudo para os jovens, podia ter

consequências desastrosas, se estes jovens pegarem de novo em armas.

Nestas circunstâncias, as abordagens do Banco deveriam ser diferentes nestes estados. A

utilização de Unidades de Implementação de Projecto (UIP) torna os problemas da fraca capacidade

ainda piores. Deveria haver maior tolerância em relação à tomada de riscos pelos funcionários (ou

então, maior flexibilidade de procedimentos). Enquanto permanecem fieis aos Estatutos do Banco, os

funcionários podem, contudo, ter de se envolverem mais com os agentes políticos. Os incentivos de

trabalhar com estados frágeis podem ter de ser diferentes. A atenção na gestão está sempre

fragmentada quando um director de país está encarregado de um estado frágil ou não frágil. A

segurança e outros perigos podem impedir que se atraia o melhor funcionário para as funções, num

estado frágil. Ambas as preocupações podem ser parcialmente solucionadas com o desenvolvimento de

“centros de estados frágeis”, como já estamos a usar em Nairobi e, talvez no futuro, em Dakar.

Países de Rendimento Médio (MIC)

No outro extremo do espectro estão os países de rendimento médio de África, alguns dos quais,

como é o caso do Botswana e Maurícias, são as economias com mais êxito do continente. Deveríamos

ajudá-las a alcançar o nível seguinte (e evitar a “cilada do médio rendimento”), enquanto aprendemos

as lições da experiência deles para aplicar noutros países. Ao mesmo tempo, muitos dos MIC de África

têm bastante em comum com os países de baixo rendimento (LIC), com uma grande desigualdade de

rendimentos, pobreza profunda e generalizada, desempenho medíocre na prestação de serviços,

prevalência de VIH obstinadamente elevada e graves problemas de desemprego.

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A estratégia deveria ser liderar com o apoio do nosso conhecimento. Estes países são

particularmente propícios à cooperação Sul-Sul, mais naturalmente com os MIC de outras regiões, mas

também com os LIC em África. A cooperação podia definir uma agenda de aprendizagem. Podia também

ser uma fonte de possíveis opções de financiamento, tais como cobertura de riscos ou garantias.

Na África Austral, em particular, a relação do Banco com os MIC encontra-se num

momento de importância crítica. A recente abertura aos empréstimos foi construída assente num

diálogo com o país sustentado e de alta qualidade, AAA e AT, mantendo-se a sua procura. Como os

orçamentos de supervisão sobem exponencialmente, fruto de novo endividamento, o desafio consiste

em continuar a fornecer AAA e AT de alta qualidade, flexível e personalizada e manter um diálogo

intenso. É forçoso que o Banco cumpra as elevadas expectativas que criámos, especialmente com tantos

MIC a contratarem empréstimos volumosos com o BIRD actualmente.

Gerir para Resultados

Com vista a implementar com êxito esta estratégia e reforçar um enfoque no desenvolvimento e

resultados mais impulsionado pelo cliente, a região África está a realizar diversas alterações na gestão e

organização. Através destas modificações, o Banco estará mais próximo dos clientes e parceiros,

responderá rapidamente às necessidades dos nossos clientes tão diversos e às necessidades evolutivas

dos negócios, aumentará a eficácia operacional e fará uma melhor coordenação com intervenientes

importantes no terreno. Ao actualizar os nossos serviços e sistemas, iremos centrar-nos na flexibilidade,

entrega, inovação e resultados ou, em termos mais coloquiais, seremos “mais rápidos, mais espertos e

mais baratos” a trabalhar.

Descentralização. África tem feito um progresso constante no que toca a delegar trabalho e

responsabilidades de gestão num plano mais próximo dos clientes, com aumentos dos quadros de

pessoal, da capacidade de gestão e da tomada de decisões nos países. Até ao momento, mais de 60%

dos nossos funcionários foram descentralizados para escritórios nos países e continuaremos a delegar a

gestão das tarefas no terreno das operações. Todos os directores de país estão baseados no país e

estamos a aumentar o número de unidades de gestão de país, de 11 para 15. Tal irá aumentar a

liderança fixada no terreno e reduzir a enorme distância para fins de controlo pelos directores de país.

Contudo, permanecem desafios no que toca a recrutar funcionários para alguns dos locais difíceis,

mobilidade dos funcionários e gestão de elevados custos marginais da descentralização face a um

orçamento uniforme. O nosso objectivo é ter a certeza que os benefícios da descentralização

compensam os custos respectivos.

Centros Sub-regionais Técnicos e de Conhecimento. Com o intuito de mitigar alguns dos desafios

da descentralização, estamos a criar centros técnicos e de conhecimento para uma melhor utilização e

emprego de escassos recursos técnicos e para criar ligações eficazes de conhecimento e aprendizagem.

Já foram criados dois centros para estados frágeis e existem dois grupos de prática para o sector da

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saúde (sendo este último uma parceria com o BAfD, DfID e OMS). Os centros sub-regionais irão dispor

de competências técnicas avançadas, partilhar conhecimento global e regional e desenvolver uma

intensa familiaridade com os clientes. Os centros desfrutarão de tecnologia adequada e de outros

serviços de apoio para assegurar a conectividade a nível de país e global.

Modernização dos nossos Serviços e Instrumentos. Com o objectivo de aumentar o impacto e

expandir o uso de sistemas do país com vista a reduzir os custos de transacção, estamos a actualizar as

nossas políticas operacionais, aumentar a eficiência e eficácia dos instrumentos existentes, desenvolver

novos instrumentos e a racionalizar os nossos procedimentos internos. Uma nova mistura de

instrumentos – sobretudo os novos Empréstimos para Investimento Baseados em Resultados – irá

permitir-nos um melhor alinhamento com os programas e prioridades do governo, ser um melhor

parceiro para os doadores, incluindo o Banco Africano de Desenvolvimento e outros organismos

multilaterais na região. As reformas nos empréstimos para investimento irão deslocar o enfoque dos

factores de produção e procedimentos internos para os resultados, eficácia do desenvolvimento, apoio

à implementação, gestão de risco e responsabilização. Estamos a remodelar e a racionalizar a gestão do

portfolio e a melhorar o nosso próprio “défice de execução”.

Com o propósito de aumentar a nossa eficácia interna, estamos a investir no reforço e

actualização dos nossos sistemas internos de recursos humanos, Informações, Gestão e Tecnologia (IGT)

e processos orçamentais. A implementação desta estratégia irá exigir que tenhamos uma força de

trabalho flexível, móvel e altamente talentosa. Estamos a analisar a nossa combinação de competências

com vista a atrair talentos novos e diversos, e reter e adequadamente utilizar o talento certo para

melhor satisfazer as necessidades dos nossos diversos clientes. Por intermédio do nosso

enquadramento global de Recursos Humanos, iremos continuar a promover a diversidade em todos os

níveis, incluindo gestão e mobilidade efectiva de pessoal, promovendo simultaneamente a eficiência do

recrutamento para poder responder às necessidades de negócios. Será dada uma atenção especial aos

funcionários recrutados a nível nacional – que representam um dos maiores activos da região – com

vista a conceder-lhes oportunidades apropriadas para o desenvolvimento da carreira. Mais

genericamente, continuaremos a focalizar-nos na gestão para um bom desempenho e na realização do

potencial dos nossos funcionários, investindo no desenvolvimento dos seus conhecimentos e da sua

carreira.

Com o enfoque nos resultados, estamos a refinar a nossa gestão do desempenho com vista a

integrar fundos externos e alinhar as afectações orçamentais com as prioridades da estratégia,

planeamento de pessoal e resultados. Uma percentagem maior do nosso orçamento é presentemente

atribuída às linhas de frente, embora possa ter já chegado ao seu limite. Estamos a actualizar e a alinhar

o nosso IGT com actualizações e reformas de outros sistemas para aumentar a conectividade, partilha

de conhecimento, melhorar a nossa transferência na implementação da nova política de “Acesso à

Informação” (difusão) e promover dados padronizados de eficiência, tecnologia e processos de

negócios. Será crucial manter os padrões e a qualidade fiduciária para se poder alcançar os resultados

desta estratégia. Também a medição dos resultados, auto-avaliação, transparência e gestão de risco

com um intenso sistema interno de controlo e verificação são requisitos fundamentais para a

consecução dos nossos objectivos de negócio, que contribuem para o sucesso desta estratégia.

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Por último, trabalharemos em estreita colaboração com os nossos clientes e outros

intervenientes, com vista a melhorar a medição do desempenho e reforçar a capacidade estatística e de

monitorização e avaliação. Através das Estratégias de Assistência ao País (CAS) baseadas em resultados,

iremos fortalecer o reporte sobre enquadramentos de resultados em matéria de indicadores centrais de

produção e resultados, utilizado para informar a tomada de decisões. Com o objectivo de promover a

responsabilização e melhorar os ensinamentos a tirar do nosso trabalho, as avaliações de impacto serão

conduzidas através da iniciativa DIME para se obter um melhor entendimento daquilo que funciona ou

não e o Grupo Independente de Avaliação irá continuar a validar as próprias auto-avaliações do Banco

sobre as suas operações e extrair lições da experiência.