o estudo do uso de medidas de desempenho no...

O ESTUDO DO USO DE MEDIDAS DE

DESEMPENHO NO CONTEXTO DA

GESTÃO ESTRATÉGICA DE

OPERAÇÕES

Amanda Oliveira Voltolini (PUCPR)

[email protected]

Edson Pinheiro de Lima (PUCPR)

[email protected]

Gerenciar estrategicamente as operações constitui um desafio para as

empresas na atualidade. Apesar de o desenvolvimento tecnológico

atual possibilitar uma gestão em tempo real da informação gerada na

cadeia de valor da empresa, questiona-sse a sua efetiva utilização nos

processos de planejamento e de revisão dos sistemas de operações. O

objetivo desta é pesquisa é identificar o uso que se faz da informação a

respeito do desempenho das operações de manufatura e/ou serviços em

onze empresas. A metodologia desenvolvida fundamenta-se em um

protocolo de pesquisa, baseado em um conjunto de atualizações dos

papéis do sistema de medição de desempenho, que é aplicado em

empresas de manufatura e serviços. O estudo inicia-se com a

identificação dos critérios competitivos das empresas, para então

formular as medidas e os processos do sistema de medição de

desempenho, por conseguinte, analisar a importância dos papeis do

SMD. Os resultados apontam para um uso cada vez mais estratégico

das medidas de desempenho, particularmente vinculando-as a

processos de melhoria contínua e de gestão da mudança.

Palavras-chaves: Medição de desempenho, estratégia de operações e

gestão estratégica de operações.

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

1. Introdução

Nos últimos anos, a medição de desempenho (MD) vem ganhando um reconhecimento

crescente do seu importante papel como um elemento para gestão eficaz e eficiente das

organizações. (KENNERLEY e NEELY, 2002). Os sistemas de medição de desempenho

(SMD), conforme destacam Hudson et al. (2001), devem estar alinhados com os objetivos

estratégicos das companhias para que possam ajudar a manter e conquistar novos mercados,

além de melhorar a maneira como os recursos são geridos.

A complexidade das relações entre as empresas e entre estas e o seu ambiente operacional, em

aspectos relacionados às suas redes de operações para a produção de bens e serviços, à adoção

de tecnologias de informação e comunicação e à automação de seus processos organizacionais

e de gestão, vêm constituindo fatores de mudança nos seus modelos e práticas para o

planejamento, implementação e gestão das suas estratégias de operações. A dinâmica deste

processo de mudança contribui para a criação de um conjunto de capacitações chamado de

capacitações dinâmicas. Tais capacitações permitem as empresas analisar e gerenciar o seu

posicionamento competitivo, bem como definir processos e trajetórias para a construção da

sua visão de futuro. O modelo que integra tais elementos é definido na literatura como

„arquitetura‟ estratégica (LI E TANG, 2009; PINHEIRO DE LIMA et al., 2008; VAN VEEN-

DIRKS, 2005; TEECE et al., 1997; HAMEL E PRAHALAD, 1989).

É importante deixar claro que um sistema de medição de desempenho não existe por si

próprio, ele pertence a um sistema de gestão e desenvolve funções específicas neste sistema.

O presente artigo explora tal relação no nível da função operações e, portanto, desenvolve

uma abordagem para a gestão estratégica das operações que engloba o sistema de medição de

desempenho para as operações de uma organização. Tais sistemas devem servir ao

desenvolvimento e desdobramento da estratégia empresarial, trabalhando aspectos da sua

dinâmica e contribuindo para o aumento da flexibilidade de tais sistemas em lidar com

mudanças organizacionais.

Outro aspecto que influencia o entendimento das mudanças nos sistemas de gestão estratégica

das operações é a sua capacidade de integrar as perspectivas de curto, médio e longo prazos,

bem como a sua capacidade de estabelecer um equilíbrio entre o uso de modelos de gestão

fundamentados em abordagens voltados ao „mercado‟ ou estabelecidas no âmbito da „visão

baseada em recursos‟. Estabelecer tal integração é um desafio que se coloca ao projeto,

implementação e gestão dos sistemas de gerenciamento estratégico das operações

(PINHEIRO DE LIMA et al., 2009A, CHIESA et al., 2008; NEELY et al., 2005; SLACK et

al., 2004; MASLEN E PLATTS, 2000; FLYNN et al., 1999).

Frohlich e Dixon (2001) comentam que no campo da Gestão de Operações, particularmente

em temas relacionados à estratégia, houve um esforço considerável na geração de novas idéias

e modelos, mas poucos esforços no sentido de validar tais modelos após a sua introdução. Os

desenvolvimentos presentes nesta pesquisa devem ser considerados na perspectiva de validar

modelos, especificamente no âmbito da gestão estratégica de operações.

Slack et al. (2004) sugerem que a real orientação para a Gestão de Operações, enquanto área

do conhecimento, deve ser o de continuamente promover a reconciliação entre pesquisa e

prática. Neste sentido, as técnicas desenvolvidas na área de Gestão de Operações têm uma

importante contribuição na melhoria das atividades estratégicas e operacionais das empresas.

Desta maneira, a presente pesquisa assume o papel de reconciliação entre teoria e prática,



3

contribuindo para o desenvolvimento e teste de soluções práticas para a especificação e

projeto de sistemas de medição de desempenho.

Neste contexto, por meio de uma fundamentação teórica e análise de estudos de caso

aplicados a 11 empresas, a pesquisa se propõe a identificar e compreender o papel dos

sistemas de medição de desempenho no desenvolvimento e implantação de um sistema de

gestão estratégica da produção. Foram escolhidas para os estudos de caso, empresas que já

apresentavam alguma experiência com a gestão de indicadores de desempenho, não

importando o setor em que atuam.

Os resultados obtidos através da análise dos dados forneceram modelos gerais restritos às

essas empresas, já que não se trata de um grupo homogêneo.

2. Metodologia

A estratégia de pesquisa adotada é o estudo de caso. As técnicas selecionadas para o

desenvolvimento da pesquisa são: a observação direta, entrevistas semi-estruturadas,

questionários, análise documental, folhas de tarefa e workshops (seminários).

Para que se possa avaliar a confiabilidade das informações geradas via percepção dos

integrantes do grupo de trabalho, utilizou-se o cálculo de um indicador de confiabilidade

chamado „Alfa de Cronbach‟. Este indicador é freqüentemente utilizado em pesquisas

empíricas e serve para medir a consistência interna das respostas, baseando-se na correlação

média entre os itens. A idéia principal da medida de consistência interna é que os itens ou

indicadores individuais da escala devem medir o mesmo constructo e, assim, ser altamente

intercorrelacionados (CORRAR et al., 2007, HAIR JR. et al., 2005).

Segundo Corrar et al. (2007) o valor assumido pelo alfa de Cronbach está entre 0 e 1, e

quanto mais próximo de 1 estiver seu valor, maior a fidedignidade das dimensões do

constructo. O valor mínimo para o alfa de Cronbach deve ser 0,7 para pesquisa preliminar, 0,8

para pesquisa básica e 0,9 para pesquisa aplicada. Hair Jr. et al. (2005) define 0,7 como

mínimo ideal, mas também pode-se aceitar 0,6 para pesquisas de natureza mais exploratórias.

Outras três medidas foram utilizadas para avaliar a confiabilidade das informações: mediana,

moda e interquartis.

A presente pesquisa desenvolve-se em três grandes fases. A Fase 1 tem como objetivo

principal a construção da matriz importância-desempenho. A Fase 2 formaliza a descrição de

medidas de desempenho e identifica os processos para a sua criação, implantação, gestão e

revisão. A Fase 3 fecha o trabalho identificando os papéis que o SMD das empresas

desempenham.

3. Desenvolvimento da pesquisa

Nesta etapa serão analisados e comparados entre si os onze estudos de casos realizados

anteriormente por participantes do grupo PPGEPS/PUCPR juntamente com profissionais das

empresas participantes. Dentre os onze casos, seis são de empresas de manufatura e cinco

deles são de empresas de serviços. As empresas de manufatura estão divididas em três setores:

3 automotivo, 2 processos e 1 pública. As prestadoras de serviços estão divididas em: 5

engenharia e projetos e 1 assistência técnica.

Concluída a comparação e análise dos dados serão apresentados resultados gerais, que estão

restritos a essas empresas.

3.1. Modelo de referência



4

As empresas vêm dando especial atenção à revisão de seus sistemas de gestão,

particularmente no que se refere à gestão estratégica das suas operações. As novas

especificações dos sistemas de gestão buscam desenvolver processos de gestão das operações

mais „balanceados‟, „integrados‟, „flexíveis‟ e „multidimensionais‟ (HERZOG et al., 2009;

RADNOR E BARNES, 2007; GOMES et al., 2004).

Tais características têm implicações diretas no projeto dos sistemas de medição de

desempenho que constituem uma parte importante do sistema de gestão estratégica das

operações. Todavia, tais requisitos não se encontram plenamente incorporados ao projeto dos

sistemas de medição, não oferecendo as condições necessárias para que as empresas possam

melhor compreender a dinâmica das suas operações e, desta forma, trabalhar projetos de

melhoria (OLSEN et al., 2007; FOLAN et al., 2007; NEELY e NAJJAR, 2006; BOURNE,

2005; SLACK, 2000; PLATTS, 1995).

Um sistema de gestão estratégica do desempenho pode ser definido como um sistema que

utiliza a informação a respeito do desempenho de uma organização, para produzir uma

mudança „positiva‟ na sua cultura, sistemas e processos. Tal afirmação tem implicações em

como gerenciar e chegar a um consenso a respeito da definição de objetivos, alocação de

recursos, definição de prioridades e no compartilhamento dos resultados relativos ao

desempenho organizacional (VERBEETEN e BOONS, 2009; CHIESA et al., 2008;

AMARATUNGA e BALDRY, 2002).

Os elementos fundamentais no desenvolvimento de iniciativas para medição de desempenho,

que podem ser materializadas em um SMD, são recomendações para a medição de

desempenho. Estas recomendações definem o conteúdo e estruturas das medidas de

desempenho, organizando-as em um framework que fundamenta o projeto do sistema de

medição de desempenho (FOLAN e BROWNE, 2005).

Diante das atuais mudanças que as empresas de manufatura e serviço enfrentam para

desempenhar uma melhor competitividade em relação a seus concorrentes, será necessário um

sólido sistema de medidas de desempenho que atenda a todos os níveis da organização. Este

sistema deverá acompanhar não só os aspectos puramente internos da empresa, mas também

permitir a comparação do desempenho da companhia como de seus concorrentes. Além disso,

terá de aferir o grau de satisfação dos clientes com seus produtos. Para tal mudanças serão

necessárias algumas estratégias competitivas que exigirão mudanças na maneira de trabalhar

que deverão se refletir em seis grandes conjuntos de indicadores: preço (custo/eficiência

operacional), qualidade (processo e produto), tempo (confiabilidade de entrega e

velocidade/agilidade), flexibilidade (processo e produto) e inovação (processo e produto) e

produtividade. (SLACK e LEWIS, 2008; MOREIRA, 1996)

Pinheiro de Lima et al. (2008), baseados nas recomendações de Folan e Browne (2005),

propõem um framework que inter-relaciona papéis, capacitações e funcionalidades para um

SMD. Este modelo cria a base teórica para o desenvolvimento de uma metodologia de

projetos para SMD.

Partindo de uma revisão de literatura, entrevistas com especialistas e na realização de um

estudo Delphi, Pinheiro de Lima et al. (2009b) sugerem os seguintes papéis para os sistemas

de medição de desempenho:

Implementar uma funcionalidade relacionada à gestão estratégica no sistema de

gerenciamento da estratégia de operações, promovendo a melhoria conjunta dos

indicadores de eficiência operacional e de eficácia no atingimento dos objetivos do

negócio;



5

Ser responsável pelo desdobramento da estratégia e pelo monitoramento dos resultados do

negócio;

Produzir uma mudança positiva nos sistemas e processos organizacionais;

Desenvolver uma capacitação para gerenciar os processos de melhoria contínua, via

implantação e gerenciamento de um sistema integrado de gestão estratégica de operações;

Produzir uma mudança positiva na cultura organizacional;

Produzir um entendimento mais próximo das necessidades do mercado, e assim criar valor

que seja percebido pelos clientes;

Mostrar como as especificações de projeto conduzem aos resultados desejados;

Atender a demandas externas não diretamente gerenciadas pela organização.

A seguir, serão apresentados os resultados da pesquisa.

3.2. Pesquisa de Campo

A pesquisa de campo está dividida em três fases, que serão apresentadas a seguir.

3.2.1 Fase 1 – Construção da Matriz Importância desempenho

A maioria dos autores costuma dividir os critérios competitivos em qualificadores e

ganhadores de pedido, conforme apresentado inicialmente por Hill (2000). Os qualificadores

definem as especificações mínimas para que a empresa possa ser considerada uma possível

opção. Os ganhadores de pedido são os critérios decisivos, o que leva o cliente a escolher uma

empresa à outra.

No entanto, não basta superar a concorrência nos critérios ganhadores de pedido se o produto

não atende o mercado nos critérios qualificadores. Esses critérios refletem como o cliente vê a

empresa e como a empresa está posicionada em relação à concorrência. A partir da

caracterização desses critérios, é possível definir, com maior assertividade, medidas de

desempenho que garantam a competitividade no mercado.

Figura 1 - Matriz importância x desempenho (Slack, 2002)

A matriz importância x desempenho, sugerida por Slack (2002) é construída a partir da

análise e quantificação de cada critério segundo a importância para seus clientes e de seu



6

desempenho comparado ao dos seus concorrentes. Sua plotagem é realizada através da

combinação dos índices numéricos, visto que, a importância para os clientes ocupa as

coordenadas do eixo x, e o desempenho comparado à concorrência, as coordenadas do eixo y.

A Figura 1 representa um modelo da matriz Importância x Desempenho.

Nesta etapa foram realizadas três análises. Na primeira, foram identificados os critérios

ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importante para o conjunto dos onze estudos

de caso. A Tabela 1 mostra essa classificação:

Ganhadores de Pedido

Qualidade, Confiabilidade,

Produtividade, Competência,

Segurança, Custo, Inovação e

Consistência

Qualificadores

Flexibilidade, Velocidade,

Atendimento, Tangibilidade e

Treinamento.

Menos Importante Acesso

Fonte: Autor (2011)

Tabela 1 – Classificação dos critérios competitivos

Nas segunda e terceira etapas, foram realizadas análises separando as empresas em

manufatura e serviços. Para a análise das empresas de manufatura, os critérios foram

classificados da forma como são apresentados na Tabela 2.


Qualidade, Confiabilidade,

Produtividade, Segurança e

Custo

Qualificadores

Flexibilidade, Velocidade,

Atendimento e

Inovação

Menos Importante Tamanho da embalagem

Fonte: Autor (2011)

Tabela 2 – Classificação dos critérios competitivos para as empresas de manufatura

A Tabela 3 apresenta a classificação dos critérios competitivos para as empresas prestadoras

de serviços.


Tangibilidade, Competência,

Credibilidade/Confiabilidade e

Qualidade

Qualificadores Flexibilidade, Velocidade e

Consistência

Menos Importante Atendimento e Acesso

Fonte: Autor (2011)



7

Tabela 3 – Classificação dos critérios competitivos para as empresas de serviços

Os critérios das empresas de manufatura foram classificados conforme o esperado, tendo em

vista que na manufatura, esses conceitos de medição de desempenho já estão mais maduros.

Já para as empresas prestadoras de serviços, era esperado que os critérios atendimento e

acessos estivessem pelo menos entre os qualificadores e não fossem considerados menos

importantes. Isso pode ser explicado levando em consideração o serviço prestado pelas

empresas, já que a maioria atua na área de projetos, onde talvez esse critério não seja decisivo

para os clientes. Outra explicação que pode ser dada é que os conceitos de medição de

desempenho foram introduzidos recentemente nas empresas de serviços.

3.2.2 Fase 2 – Formalização das medidas e dos processos do SMD

A definição operacional da medida e dos processos relacionados à sua concepção,

implementação, uso e revisão constituem elementos essenciais para que possa realizar uma

gestão estratégica do desempenho.

Segundo diversos autores, um dos requisitos básicos para concepção e implementação de

sistemas de indicadores mais eficazes é a definição dos indicadores associados às estratégias e

à incorporação desses indicadores nos processos gerenciais das empresas. (KAPLAN;

NORTON, 1992; SINK; TUTTLE, 1993; NEELY et al., 1997)

3.2.2.1 Formalização das medidas de desempenho

O processo de formulação de uma medida de desempenho deve levar em conta alguns

aspectos. O primeiro deles é a definição do título da medida de desempenho, da fórmula de

cálculo do índice e da freqüência da coleta, compilação e disseminação dos índices. Outro

passo é a determinação da fonte dos dados, bem como a verificação de sua fidelidade. Vale

ressaltar também a importância de identificar a finalidade da medida de desempenho e quem

irá utilizá-la (NEELY et al., 1995, MARTINS, 2002).

Com base no processo de formulação de medidas, os gestores devem decidir qual a melhor

medida, onde e com que freqüência devem ser utilizadas. A partir dessas decisões, dados são

coletados, possibilitando uma tomada de decisão apropriada.

Em cada uma das empresas foram identificadas as dimensões de desempenho que apresentam

maior importância para que se formalizassem as medidas de desempenho.

No aspecto geral, as medidas estão concentradas respectivamente nas dimensões qualidade,

confiabilidade e velocidade. Que de fato, esta de acordo com a classificação dos critérios

apresentados acima.

Para as empresas de manufatura, grande parte das medidas diz respeito às dimensões

qualidade, confiabilidade, produtividade e custo, nesta ordem. Essas escolhas já eram

esperadas devido à grande experiência que a manufatura tem com relação à gestão desses

indicadores.

As empresas prestadoras de serviços focaram suas medidas nas dimensões confiabilidade,

velocidade, qualidade, custo e competência. Essas dimensões já eram esperadas, considerando

que são dimensões normalmente esperadas pelos clientes quando necessitam de um serviço.

Todas as dimensões escolhidas foram baseadas na classificação dos critérios apresentados na

construção da matriz Importância x Desempenho.

3.2.2.2 Processos de Medição de Desempenho



8

Há quatro processos básicos relacionados aos sistemas de medição de desempenho: projeto,

implementação, uso e reconfiguração. O processo de reconfiguração pode ser entendido na

medida do redesenho ou revisão do projeto do sistema de medição de desempenho (BOURNE

et al., 2005; NEELY et al., 2000).

Comparando os processos de medição de desempenho dos onze casos, um quadro foi criado

para identificar quais atividades estavam presentes em cada processo. Com base nas

informações contidas no quadro, foi possível criar um modelo geral dos processos de medição

de desempenho para as empresas estudadas.

A Figura 2 organiza a estrutura lógica desses processos.

Modelo geral do processo de um sistma de medição de desempenho

Imp

lem

en

taçã

oP

roje

toU

so

Re

vis

ão

Phase

Identificação da

dimenssões de

desempenho e

das áreas de

decisão

Construir a matriz

de Importânci x

Desempenho

Identiificação dos

critérios ganhadores

de pedido,

qualificadores e

menos importante

Definir os

Indicadores de

desempenho

Identificar os

recusos

necessários e o

responsáveis

Estruturação e

integração da

medidas de

desempenho

Validação das

medidas de

desempenho

Documentação

das medidas de

desempenho

Estabelecer metas

Coleta de dados

Base de

dados

Analisar e reportar

o desempenho

atual

Atingiu as

metas?

Revisão dos

Indicadores

Não

É necessário

revisar?Sim

Sim

Não

Início

Fim

Figura 2 – Modelo geral dos processos do sistema de medição de desempenho (Autor, 2011)

3.2.3 Fase 3 – Identificação dos papéis do SMD

Nesta etapa, realizaram-se entrevistas com alguns profissionais de cada empresa, visando

identificar, por meio de um questionário com oito questões, os papéis que um SMD deve

desempenhar. No total, 100 profissionais formam entrevistados, entre eles, administradores,

gerentes, diretores, engenheiros e técnicos das áreas industrial, comercial, qualidade, entre

outros.

Uma escala de Likert de 5 pontos é utilizada para medir grau de interação dos papéis

identificados no referencial teórico e os efetivamente praticados pelo SMD da empresa, onde -

2 significa que a medida impede o desenvolvimento do papel e 2 significa que a medida

contribui diretamente para o desenvolvimento do papel.

3.2.3.1 Análise geral dos papéis



9

A Tabela 4 mostra os resultados da avaliação dos papéis do SMD por parte de grupos de

pesquisa dos estudos de caso, com base na escala de Likert.

Empresas de manufatura

Empresas de serviços

Conjunto total de

empresas

-2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2

PR1 0% 0% 7% 20% 73% 0% 0% 0% 24% 76% 0% 0% 4% 22% 74%

PR2 0% 0% 8% 37% 54% 0% 0% 0% 54% 46% 0% 0% 5% 44% 51%

PR3 0% 0% 5% 41% 54% 0% 0% 7% 41% 51% 0% 0% 6% 41% 53%

PR4 0% 0% 0% 22% 78% 0% 0% 0% 59% 41% 0% 0% 0% 37% 63%

PR5 0% 0% 15% 37% 47% 0% 0% 2% 68% 29% 0% 0% 10% 50% 40%

PR6 0% 0% 27% 36% 37% 0% 15% 34% 27% 24% 0% 6% 30% 32% 32%

PR7 0% 0% 5% 19% 76% 0% 2% 66% 10% 22% 0% 1% 30% 15% 54%

PR8 0% 2% 8% 49% 41% 0% 17% 51% 27% 5% 0% 8% 26% 40% 26%

Fonte:Autor(2011)

Tabela 4 – Avaliação dos papéis do SMD

A partir das informações coletadas, 84% das respostas confirmam os 8 papéis atribuídos ao

sistema de medição de desempenho, conforme o referencial teórico apresentado.

Com base nos mesmos dados, o alfa de Cronbach calculado foi de 0,74, acima do mínimo

ideal, o que significa que as respostas são consistentes, ou seja, não possuem grande

variabilidade.

Empresas de

Manufatura

(6)

Empresas de

Serviços (5)

Conjunto total de empresas

(11)

Mediana Mediana Mediana Moda 1º Quartil 3º Quartil

PR1 2 2 2 2 1 2

PR2 2 1 2 2 1 2

PR3 2 2 2 2 1 2

PR4 2 1 2 2 1 2

PR5 1 1 1 1 1 2

PR6 1 1 1 2 0 2

PR7 2 0 2 2 0 2

PR8 1 0 1 1 0 2

Fonte: Autor (2011)

Tabela 5 – Análise dos papéis do SMD

Os papéis do sistema de medição de desempenho foram apresentados conforme a ordem de

importância, do mais importante para o menos importante. Os cálculos da mediana, moda e

interquartis foram realizados para verificar a dispersão das respostas com relação a cada um

dos oito papeis identificados na literatura. Tais cálculos são apresentados na Tabela 5.

O calculo da mediana confirma a seqüência, com exceção do papel 7, que de acordo com essa

medida seria mais importante que o papel 5. O calculo da moda confirma a seqüência até o

papel 4, pois de acordo com essa medida os papéis 6 e 7, seriam mais importantes que o papel

5. O calculo do interquartil concordou plenamente com a ordem de importância dos papeis.

Essas diferenças devem ser investigadas e se necessário os papeis dos sistemas de medição de

desempenho devem ser reorganizados da maneira mais adequada.

3.2.3.2 Análise dos papéis para nas empresas de manufatura



10

A partir das informações coletadas nas empresas de manufatura, 91% das respostas

confirmam os 8 papéis atribuídos ao sistema de medição de desempenho, conforme o

referencial teórico apresentado.

Com base nessas informações, o alfa de Cronbach calculado foi de 0,77, o que demonstra que

as escalas utilizadas são consistentes para medir o nível de interação dos papéis do SMD.

Nesta etapa foi calculada apenas a mediana para verificar o grau de importância de cada papel

para as empresas de manufatura. No calculo da mediana para as empresas de manufatura, o

resultado obtido foi semelhante ao geral, a seqüência dos papeis se confirma com exceção do

papel 7, que deve ser considerado mais importante que o 5.

3.2.3.3 Análise dos papeis para as empresas prestadoras de serviços

A partir das informações coletadas nas empresas de serviço, 76% das respostas confirmam os

8 papéis atribuídos ao sistema de medição de desempenho, conforme o referencial teórico

apresentado.

Com base nessas informações, o alfa de Cronbach calculado foi de 0,65, o que demonstra que

as escalas utilizadas são consistentes para medir o nível de interação dos papéis do SMD.

Embora este valor pareça baixo, Hair Jr. et al. (2004) afirmam que para pesquisas de natureza

exploratória pode-se aceitar até 0,6 como um nível de consistência relevante.

Para as empresas de serviços o calculo da mediana mostra que os papeis 1 e 3 são mais

importantes, seguidos pelos papeis 2, 4, 5 e 6. Os papeis 7 e 8 foram considerados menos

importantes.

O fato da adoção de um sistema de medição de desempenho, ser um conceito novo para as

empresas prestadoras de serviços, pode justificar o valor do alfa de Cronbach e as diferenças

na organização dos papeis.

4. Conclusão

O presente estudo teve como objetivo principal identificar e compreender os papéis do

sistema de medição de desempenho no desenvolvimento e implantação do sistema de gestão

estratégica, nas onze empresas estudadas. Conforme apresentado no referencial teórico, foram

identificados 8 papéis para o sistema de medição de desempenho.

Analisando as respostas dos participantes das onze empresas, pode-se avaliar a percepção do

grupo de trabalho em relação à importância dos papéis atribuídos ao sistema de medição de

desempenho. Realizados todos os cálculos, concluí-se que os papéis estudados parecem ser

consistentes representando possíveis usos dos SMD. Para as empresas de manufatura o

resultado foi semelhante ao encontrado para o conjunto total de empresas. No entanto, para as

empresas prestadoras de serviços houve uma divergência com relação ao grau de importância

dos papeis. Dessa forma é necessário investigar as causas que levaram a essa conclusão. Uma

explicação para essa divergência pode ser a inexperiência das empresas de serviços no que diz

respeito à medição de desempenho. De modo geral os resultados encontrados reforçam o

estudo Delphi realizado por Pinheiro de Lima et al. (2009b), reforçando os papéis

identificados bem como a relação de percepção de importância entre eles.

Com a construção da matriz Importância x Desempenho e posteriormente a formulação das

medidas de desempenho, ficou claro quais são os critérios que os clientes valorizam mais nas

empresas de manufatura e serviços, apesar do número restrito de empresas. Comparado os

processos do sistema de medição de desempenho das onze empresas foi possível construir um

modelo de processo geral, que pode servir de base para outras empresas.



11

Com a conclusão do estudo, os resultados obtidos demonstraram que é possível a qualquer

empresa, desde que a operação seja estudada, criar seu sistema de medição de desempenho a

partir da seleção de um conjunto apropriado de papéis.

Destacam-se as seguintes limitações do trabalho: essa pesquisa tem caráter exploratório e os

resultados obtidos são restritos ao grupo de empresas estudado, já que o conjunto de empresas

não é homogêneo. Como trabalho futuro propõe-se fazer uma análise focada em setores

específicos, separando as empresas de manufatura das de serviços.

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