o empowerment na administraÇÃo de unidades de … · 2. a questÃo humana na gestÃo estratÉgica...

ARTIGO

o EMPOWERMENT NA ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE INFORMAÇÃO

Raquel RUTINA"[email protected] Cristina PEREIRA"

[email protected]

RESUMO

Apresenta estudo da AdministraçÜo em Unidades de Informação, enfocando o ladohumano dos gestores de informaçÜo, envolvendo as dimensões psicológica esociológica de seu trabalho. Objetiva evidenciar um panorama da gesfÜo de recursoshumanos de forma estratégica, desenvolver uma nova visão no gerenciamento depessoas, que possibilite satisfazer suas necessidades e crescimento pessoal e grupale analisar a prática gerencial corrente levando-se em consideraçÜo os desafios queo futuro exige das empresas/unidades de informação triunfadoras.

Palavras-chave: Unidades de InformaçÜo - GestÜo - Empowerment..

ABSTRACT

)

This paperpresents a study oflnformation Unit administrationfocusing the informationmanagers' hUI1Ulnside, involving the psychological and sociological work dimellsioll.l'.It aims to make evident a humall resources administration scellario ill a strategic way.to develop a new visioll of personnel management in order to meet their needs ofpersonal and group growth, and to analyze the current managerial practices takingin consideration the challenges that the future wi/l demand from the successfulinformation lIIzit organizations.

Keywords: Information units; Empowerment; management....

"Muitas são as maravilhas e nenhuma é

mais maravilhosa do que o homem".

SÓFOCLES - "Antígona"

comunicação, porém, percebemos que o ladohumano dos gestores de empresas/unidades deinformação tem ficado um pouco a desejar nosaspectos psicológico e sociológico de seu trabalho.

O conceito moderno hoje de empresa/unidade de informação passa pelo trinômio:integração de recursos humanos, agregação devalor aos seu produtos e/ou serviços e missão

)1. INTRODUÇÃO

Muito se fala e escreve nos últimos tempossobre as novas tecnologias de informação e

(') Professoras do Curso de Gestão da Informação, da Universidade Federal do Paraná. Mestrandas em Biblioteconomia pela PUC-Campinas.Rua General Carneiro 460, 72 andar - Centro - Curitiba / PR - 81.060-150

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social bem delineada, na comunidade em que seencontra inserida.

Logo, para que uma empresa/unidade deinformação trabalhe dentro dessa nova filosofia(mentalidade), haverá a necessidade deprofissionais dotados de capacidade de percepçãoda realidade externa à empresa (macroeconomia)e, também, de seu microcosmo interno. Consultoresde recursos humanos são unânimes em afirmar queo que quebra uma empresa atualmente é a suaincapacidade de adaptação, ou seja, a sua hesitaçãoem quebrar barreiras, em provocar rupturasnecessárias, ou mesmo, de não aproveitar osmomentos de crise para criar novas oportunidades.

Lamentavelmente, são poucas as empresasprivadas de pequeno e médio portes e instituiçõespúblicas no Brasil que se preocupam em saberadministrar pessoas para alcançar a qualidade deseu produtos e serviços em todos os níveis. A febreda normalização ISO 9000 parece ter atacadoapenas as empresas multinacionais, ainda.

Portanto, o enfoque deste artigo será:NOVOS DESAFIOS E ATRIBUTOS DERELACIONAMENTOS DOS GESTORES DESUCESSO, pois vivemos numa época docompartilhamento de idéias, negócios e emoçõese, sem o quê, a empresa inteligente não é passívelde acontecer e desenvolver o seu QI grupal. Nuncaé demais frisar que, hoje em dia, qualidade épremissa e não mais diferencial competitivo! Ouseja, todos têm de desenvolver a qualidade deprodutos, serviços e pessoas para se manter nomercado.

Figura 1. Quais são minhas necessidades

A partir do tema que procuraremos abordar,vamos tentar entender um pouco do universohumano, ao desvendar seu estilo de trabalho(comportamento em grupos sociais), as diferençasde comportamento por faixas etárias e asferramentas importantes nos dias de hoje para aqualificação dos gestores de informação,destacando o empowerment, como umametodologia administrativa de se fazer qualidadeatravés das pessoas.

2. A QUESTÃO HUMANA NA GESTÃO ESTRATÉGICA DERECURSOS HUMANOS EM UNIDADES DE

INFORMAÇÃO

O ser humano é considerado um animal

complexo, dotado de diversas necessidades, queorientam e dinamizam o seu comportamento.(FIG.l ).

Diariamente, as pessoas mantêm umrelacionamento com a família, amigos, escola,trabalho, clubes etc. Mas, infelizmente, existemaquelas pessoas que não se expõem de forma algumae, ainda, existem outras que vivem a freqüentarcursos, palestras com o objetivo de aprender amudar o comportamento... dos outros.

Na maioria das vezes, os administradores ougerentes fracassam por não conseguiremoperacionalizar suas boas intenções emcomportamentos que correspondam ao que aspessoas esperam da organização, ou deles mesmos,enquanto seres humanos.

I\

...

..

o BIOS que EU SOU tem necessidade de respiração, alimentação, eliminação, sexo e lazer - estão na base da vida.

~O PSICO que EU SOU tem necessidade de segurança, previdência como proteção e estabilidade.

~O SOCIAL que EU SOU necessita relacionar-se através do amor, amizade, afeição. Para que me relacione tenho que partir de

uma referência - O EGO: para ser saudável devo desenvolver a auto-estima através do status, autoconfiança, pagamento e

apreço.~

O ESPIRITUAL que EU SOU necessita de auto desenvolvimento e autorealização.

O CÓSMICO que EU SOU necessita buscar a transcendência.

~,.

FONTE: Referência nQ 8 deste trabalho

~

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As pessoas que têm a visão voltada para ofuturo e que fazem parte de um grupo, investemnas habilidades individuais, interpessoais e daequipe, estas são valorizadas e fundamentais comoelemento no processo de interação e obtenção deresultados positivos. Como qualquer outraprestadora de serviços, a organização de umaunidade de informação tem como seu principalrecurso uma equipe bem treinada, capacitada esatisfeita, para atendimento de seus usuários efornecedores.

Só é possível ter qualidade através daspessoas, e ela se dá através de mudanças de atitudese comportamentos e também, em muitos casos, degestão orientada para os processos, nas avaliaçõesconstantes e no espírito e na integração da equipe.Inquestionavelmente, a qualidade está ligada àsobrevivência das pessoas, dos seus empregos, dasempresas, dos países, do planeta. Não devemosesquecer que menos de 15% das causas dos errosocorridos nas empresas estão nas mãos de pessoase mais de 85% estão nos processos.

De nada adianta a unidade de informaçãoestar bem estruturada em termos de recursosfinanceiros, físicos, informativos e pessoal ecomputacionais se os recursos humanos - quecorrespondem às pessoas que trabalham - nãoestão integrados e satisfeitos para assegurar odesempenho global da organização. Estes recursossão os únicos dotados de vida e inteligência para

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decidir e aplicar os demais recursos existentes. Aspessoas são a alma da organização, sem elas osdemais recursos não seriam operados, aplicados eativados (CHIAVENATO, 1994).

Como o mercado está cada vez maiscompetitivo e exigente, as empresas maisintensamente, e também, as unidades de informaçãocomeçam a exigir de seus empregadosaperfeiçoamento constante. É a busca do potencialhumano. Hoje, vivemos a Era do Relacionamento,(FIG. 2) onde o segredo do sucesso não está apenasem ter capital e montar indústrias, mas sabertrabalhar com serviços e com a informação e terhabilidades em administrar pessoas. Portanto, éimportante que o profissional da informação seintegre, assuma o papel de agente ativo nosprocessos produtivos, além de manter um bomrelacionamento com a equipe de trabalho. Assim,em algumas unidades de informação, já existe umaadequação do trabalho ao homem mediante aadequação dos métodos e processos de trabalho,das máquinas e equipamentos, e das condiçõesambientais de trabalho, quando feitas tornam arelação homem-trabalho mais produtiva e feliz.

a) Produtiva: porque aumenta o rendimentohumano;

b) Feliz: porque aumenta a satisfação das pessoase proporciona um clima de trabalho maisagradável.

Figura 2. As revoluções pelas quais passaram os seres humanos e a atual "era do relacionamento" (43onda)

ERA AGRÍCOLA ( 8 mil anos)

(1~ onda)

~REVOLUÇÃO INDUSTRIAL (300 anos)

Mudança de paradigma

(2~ onda)

~ERA DA INFORMAÇÃO (há 30 anos)

Explosão, aceleração(3~ onda)

~ERA DO RELACIONAMENTO

Pessoas, parcerias(4~ onda)

FONTE:Referência nQ8 deste trabalho.

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Quando se consegue este tipo de relação,certamente se consegue a melhoria da qualidadedas pessoas para a empresa e a melhoria daqualidade das pessoas na empresa(CHIAVENATO, 1994).

Hoje, a estrutura formal de uma empresadeve estar direcionada para as relações humanas eo comportamento grupal, para a administraçãoparticipativa e para a clientela, evitando, assim,fragmentar a informação que fica presa nahierarquia, ou melhor dizendo, 'só o topo pensa ea base atua'.

Mudar, direcionar para a real situação daempresa globalizada que acredita nas revoluções,tanto tecnológicas, de gestão e da própria naturezahumana - investir nas pessoas, com educação(treinamento) e comunicação (informação); sabere levar em consideração de que apenas 5% destacomunicação são verbais e os restantes 95% sãopercepção, atitude e comportamento.

Como reconhecer e identificar os váriosestilos de trabalho das pessoas que trabalhamnuma empresa/unidade de informação? A respostavem do consultor de empresas TALARICO (1997),que define três grandes estilos de comportamentodos grupos sociais no Brasil:

a) o grupo dos necessitados (quase 73% dapopulação brasileira), pessoas que lutam pelasobrevivência, são esperançosos e inconformadoscom as injustiças sociais;

b) o grupo dos ajustados (20%), pessoasintegradas, emuladoras e vencedoras;

c) o grupo dos inovadores (7%), pessoasinquietas e transformadoras.

A partir dessa classificação, é tambémpreciso compreender que os comportamentos dosgrupos sociais diferem ao longo de suas etapas devida (FIG.3).

2.1.A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NO PROCESSO DEMOTIVAÇÂO DOS RECURSOS HUMANOS

É sabido que na nova visão da AdministraçãoModerna, as relações humanas no trabalho têmprevalência sobre os problemas de organização,matérias-primas, vendas, finanças, etc. Há críticas,no entanto, sobre esta supremacia das relaçõeshumanas da parte de pessoas que desenvolvem

funções técnicas (coisas, negócios, posições,eficiência e produtividade). Explicando melhor:dentro das organizações há pessoas mais voltadaspara a gestão de negócios e pessoas mais voltadaspara a liderança de pessoas. Então, líderes e gestoresnão seriam uma coisa só ? Acreditamos que não,pois, por definição, o líder "é a pessoa que sedestaca dentro de um grupo, influenciando-o dealguma forma"; liderança, por sua vez, é umfenômeno social que precisa de existência de umasociedade e de um ambiente. Ou, nas palavras dePENTEADO (1986), "a liderança é uma função dasituação, da cultura, do contexto e dos costumes,tanto quanto é uma função de atributos pessoais eestrutura de grupos. É a combinação equilibradade três elementos vitais e dinâmicos: o indivíduo,o grupo e a situação."

Figura 3. Negociando com diferentes idades(etapasna vidadoserhumano -comportamento)

FONTE: Referência n." 9 deste trabalho

~função do indivíduo

Três teorias básicas na

Gênese de Liderança: funç:o do g.rupofunçao da situação

E, inclusive, na literatura, existe a teoriadenominada Teoria das Pessoas Centrais de Reidel,cujo mérito está em confirmar ser a Liderança umaqualidade global do indivíduo mais do que umtraço de caráter, só que, ou são voltados mais paraa condução dos negócios, ou são mais para acondução de pessoas (PENTEADO, 1986).

)


IDADES COMPORTAMENTOS REAÇÕES

O- 4 anos Atenção Solidão

5 - 11 anos Identidade Grupo

12 - 18 anos Conquista Crítica

19 - 25 anos Autonomia Rclax

26 - 35 anos Profissional Status

36 - 45 anos Independência Investimento

46 -55 anos Segurança Estrutura

56 -65 anos Experiência Grupo

65 - 85 anos Atenção Solidão


.

Na verdade, são muitas as qualidades de umbom líder, porém, essas qualidades independemdos processos tradicionais de liderança, a saber:autoritário, democrático ou liberal.

Além das condições de autenticidade,transitoriedade, autoridade e responsabilidade,caberá ao líder a sua função maior, qual seja, afunção da arte de delegar tarefas à sua equipe.

A par destas considerações sobre o papel dolíder/liderança, agora, passemos adistinguir opapeldos gestores de unidades de informação, começandopelo conceito básico de gestão, encontrado noManual Gestão de Unidades de Informação, doIBICT/TECPAR (1997):

A gestão consiste não só de um conjunto deferramentas, como também de uma adequadavisão e compreensão do negócio em si. Agestão não é ciência propriamente dita emque resultados pré-estabelecidos sãofatalmente obtidos quando se aplicammétodos prescritos. As leis de causas eefeitos muitas vezes se baseiam em modelosbastante incompletos da realidade, tendoem vista a sua própria complexidade eextensão. É notória a importância da intuiçãoempresarial, que no fundo reflete apercepçãocorreta do negócio. Ao longo deste Manual,as ferramentas, os métodos e os conceitossão apresentados com a indicação de suaaplicação e o leitor deverá se esforçar paravisualizar a informação como o seu negócio,deverá conceber uma idéia global dos seusmercados, dos seus clientes e fornecedores,das práticas comerciais, dos hábitos ecostumes que formam a cultura na qual estáinserido o seu negócio que é Informação, ecomo seu negócio interage e é afetado pelorestante da sociedade, deverá tambémcompreender em grandes linhas no queconsiste a atividade de gestão e qual o seupapel em uma Unidade de Informação.

Vê-se com efeito que o termo gestão tendemuito mais para negócios do que para pessoas,propriamente. Ou seja, a informação é o grandenegócio promissor de nossa época, por suafuncionalidade.

Qual seria, então, a principal preocupação(desafio) daqueles que pretendem exercer o papel

.

.

..

.

"

..

25

de gestores de unidades de informação? Conformeo próprio MANU AL, "a preocupação de um gestordeve ser a de compreender o papel da informaçãonas sociedades atuais e como esse recurso

estratégico é produzido, transportado eutilizado.(...)"( 1997).

Entendemos que estas preocupaçõesrestringem-se, somente, às dimensões: a)estratégica (empreendimentos que servem einteragem com diversos segmentos da sociedade);b) operacional (nos níveis de execução e odesenrolar dos trabalhos efetuados pelo grupo).

As dimensões psicológica e social, enquantofunções humanas por excelência, ficam relegadasa um segundo plano. Muitas unidades de informaçãoexistem, sem, no entanto, saber exatamente qual oseu papel e como avaliar se estão cumprindo-oadequadamente (MANUAL, 1997).

Enquanto as unidades de informação/bibliotecas não definirem claramente: a sua missão

e seus objetivos; os resultados a serem gerados porsua ação; os beneficiários desses resultados e osindicadores de seu sucesso, não conseguirãovalorizar os aspectos elencados abaixo, para amotivação de seus recursos humanos (FIGA).

Figura 4. Aspectos essenciais para a motivação ecorreta gestão de Recursos Humanos

. valorização do ser humano;. incentivo ao desenvolvimento e uso da criatividade;

. reconhecimento, valorização e abertura de espaço paraa realização de mudanças e aplicação de inovações;

. imposição de desafios individuais e coletivos;

. homogeneidade de interesses, pensamento, dedicaçãoe esforço na equipe

FONTE: referência nQ 4 deste trabalho.

3. COMO OBTER QUALIDADE ATRAVÉS DASPESSOAS

O desenvolvimento da empresa deveabranger todos os aspectos: do planejamentoestratégico aos padrões de produção. Empresas desucesso são feitas por pessoas vencedoras, quedão sempre o melhor de si, porque percebem que



estão sendo valorizadas eestimuladas, concorrendopara um aumento da produtividade e qualidadedaquilo que fazem. Ao se buscar e incentivar amotivação, a criatividade e a participação dasequipes de trabalho, estará sendo obtido um grandediferencial competitivo, neste mercadocada diamais exigente.

Nenhuma unidade de informação conseguirárealmente lograr êxito se não organizar e gerenciaradequadamente: o uso correto do tempo nasorganizações ( administração do tempo); seusprocessos de produção (transformação de bensculturais ou criação de utilidades); a implantaçãode princípios da Qualidade Total; umaadministração participativa. Nem tampouco, obtersatisfação na prestação de seus serviços, junto aseus usuários, fornecedores e colaboradores(equipe).

Esta situação poderá ser revertida, selembrarmos de algumas atribuições importantesaos gestores de recursos humanos:. ter autonomia e saber a quem dar atribuições;

. ter a visão global da empresa: tanto dos objetivos. . .empresariais como pessoais;. conhecer as novas tecnologias e as novidades domercado;

. personalidade: habilidade no tratamento compessoas ( saber liderar, motivar e avaliar);. ensinar e estimular o autogerenciamento daequipe (programas e pol íticas dedesenvolvimento).

Pensamos que através dessas atribuições, osgestores de unidades de informação/bibliotecagozarão de maior empatia da parte de seuscolaboradores, usuários e fornecedores, ao:

saber chefiar e liderar por meio de umaadministração participativa, que suprima odiscurso do eu", para o discurso do "nós";

recrutar e selecionar pessoas que se adaptamrapidamente ao novo local de trabalho;

gerenciar equipes de trabalho com uma justadivisão de tarefas e de responsabilidades;

qualificar e motivar seus recursos humanos,para os objetivos traçados;

saber delegar informações e autoridade,

descentralizando as decisões, pois são atravésdelas que se obtém agilidade na empresa;

propiciar o autoconhecimento pessoal, visandoa integração grupal, ao fortalecer o espírito deeqUIpe;

avaliar as potencial idades de sua equipe detrabalho, promovendo uma avaliação dedesempenho, calcada nos seguintes aspectos: odesempenho técnico do funcionário, que são ashabilidades que ele possui para desempenhar asatividades sob sua responsabilidade, o seupotencial para assumir novas responsabilidades(elementos comportamentais); a sua disposiçãopara desenvolver trabalhos em grupo, o seuinteresse em atualizar-se e aprimorar-se naquiloque faz.

Com certeza, gestores de unidades deinformação eficazes são aqueles que atingemresultados através de pessoas (equipes) motivadase unidas, sabem como estabelecer metas pessoaise profissionais em suas carreiras, ou seja, têm umnovo perfil: o dos gestores-empreendedores, quesabem conquistar e manter seus usuários,levantando suas necessidades, expectativas edesejos e, apartir daí, surpreendê-I os positivamentecom novos produtos e/ou serviços. Vêem naqualidade do atendimento aos usuários e nacriatividade, os grandes diferenciais nos níveis desatisfação. Portanto, os novos desafios para essesgestores, são agora: criatividade e profissionalismo.

4. O EMPOWERMENT ENQUANTO METODOLOGIAADMINISTRATIVA PARA FAZER QUALIDADE DE

PRODUTOS,SERViÇOS E, PRINCIPALMENTE,PESSOAS

Por muitos anos prevaleceu a idéia de quepara uma pessoa assumir um cargo de liderança,esta devia tê-Ia como qualidade pessoal e que eradeterminada por características de personalidade.Já sabemos que, o líder pode ser formado, ele nãonasce pronto. É ele que vai criar condições para obom desempenho dos seus colaboradores epropiciar a sua satisfação na execução de suastarefas, através da criação, do alcance e dasustentação de alvos determinados a serematingidos por toda a equipe. Trabalhar em equipeleva a resultados mais eficazes do que trabalharsozinho, onde o sucesso de um é o sucesso de

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o EMPOWERMENTNA ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE INFORMAÇÃO

todos, onde ninguém "afunda o barco sozinho",todos são responsáveis pelo resultado obtido.

Algumas sugestões que podem ser aplicadasna equipe a fim de facilitare propiciar a participaçãoativa de todos o seus membros:

. cada pessoa tem o seu lugar - devem servalorizadas e respeitadas;

. liberdade para falhar;

. enfocar o positivo e as potencial idades humanas;

. reconhecimento pela gerência e demais colegasde trabalho;

. oportunidades de progresso, como perspectivasde ascensão a médio e longo prazos;

. eliminar o trabalho não produtivo e propiciartrabalho interessante e com remuneração

adequada.

De acordo com STRUGALE &

BERTONCELLO (1997),trabalhar juntos é uma

conquista que demanda conhecimento, informação,paciência, perseverança e fé. É conquista dedetalhes, de pequenas coisas e, principalmente, donovo. No verdadeiro espírito de equipe oindividualismo se dilui, desaparecendo o eu para

dar lugar ao nós, onde o meu sucesso e o sucessodo outro são interpendentes.

Uma das ferramentas da gestão estratégicade recursos humanos - o empowerment, que aolado de outras ferramentas, tais como: a qualidade

total, o henchmarking, ISO 9000, a reengenharia eo downsizing, "proporcionam um aumento daeficiência nos processos operacionais"(MONTENEGRO, 1998). Contudo, para que o

empowerment se torne um elemento altamentediferenciador e que, por conseguinte, proporcioneuma vantagem competitiva sustentável, as pessoascontinuarão a ser o mote de nossas reflexões.

Empowerment, do verbo inglês "to

empower", etimologicamente, significa transferirou investir poderem algo ou alguém. Este transferir,para STRUGALE & BERTONCELLO, "é

principalmente atitude e exemplo através daconvivência. É muito mais que palavras". (1997).

Como nenhuma pessoa neste planeta estáinerte, nem neutra, logo todas as pessoas estão

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influenciando outras pessoas, ao mesmo tempo emque também, são influenciadas para o bem ou parao mal! Haja vista a quantidade de investimentosem armamentos químicos, nucleares, biológicos,etc. (mesmo após a Guerra Fria) se comparados aosinvestimentos em erradicação da fome e doanalfabetismo no mundo. Fica claro que o preparopara a destruição é bem maior que o preparo paraa paz ...

O que cada um de nós precisaria refletirmais é sobre o quanto afetamos as pessoas comquem convivemos, posto que, o mundo externo ésó um reflexo de nosso mundo interno. O

empowerment, nessa ótica, começa por aqui:

o que estou refletindo no mundo?

estou contribuindo para a paz ou para a guerra?

que tipo de exemplo eu sou na família, entreamigos, na empresa?

afinal, quem sou eu?

Como transpor estas questões para oambiente de unidades de informação? Começandopor mostrar uma conceituação do empowennentextraída da literatura: "é colocar adecisão opróximopossível da ação." Nas empresas, os processos deempowerment buscam fazer com que as pessoasnos níveis hierárquicos mais baixos se sintam compoder para agir e que de fato o façam, assumindoresponsabilidades pelas decisões (STRUGALE& BERTONCELLO, 1997). Vê-se que esteconceito vai muito alémda arte de delegar autoridadee de treinamento adicional. Por quê? Significaencorajar as pessoas a tomarem decisão, ampliandoos seus raios de ação, mesmo quando erros foremcometidos.

O verdadeiro ambiente do empowerment éaquele em que as pessoas se sentem comprometidascom a organização e passam a ter um maior sensode responsabilidade. A metodologia doempowerment se volta para o Homem Interior. E láé que nasce o compromisso, a motivação, aqualidade.

Trata-se da ferramenta mais adequada parase evitar o desperdício dos talentos humanosdentro das organizações, evitando-se odesperdício de toda ordem, na ótica do Sumário

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Figura 5. Sumário

CONCEITO

Decisão junto de ação

.Q,

REDES COBERTA DO ÓBVIO

O mundo externo é retlexo do mundo interno

.Q,

EMPOWERMENT COMEÇA POR AQUI

Que tipo de mundo estou construindo?

.Q,

SOU EXEMPLO, SEMPRE

.Q,

ESTA ATITUDE AJUDA A CRIAR

Ambiente de empowerment

previne: desperdício dos talentos humanosPossibilita: compromisso, motivação, qualidade

FONTE: Referência nQ8 deste trabalho.

das autoras STRUGALE & BERTONCELLO

(1997) (FIG. 5).

Os gestores-empreendedores quecompreenderem (em tempo) que o próximo milêniojá começou no início desta década; que terão demudar o alvo de sua atenção gerencial, passandode uma visão apenas tecnicista, para outra, maishumanística e holística, calcada em "valores éticos,existenciais, funcionais e evolucionais"(MONTENEGRO, 1998), e que não deverão securvar ante a conjuntura globalizante e alienante,a eles e à sua equipe triunfadora, por certo, caberãoo mérito do desenvolvimento cientítico/tecnológicoe humanístico porque passam o país.

5. CONCLUSÕES

O princípio norteador deste trabalho resume-se, enfim, à proposição segundo a qual os aspectospsicológicos e sociológicos da atuação dos gestoresde unidades de informação têm sido poucopraticados na real idade

Dessa proposição tentou-se mostrar que omaior recurso que uma unidade de informaçãopode ter é uma equipe qualificada, treinada emotivada. O desejo de se trabalhar com uma pessoade alta capacidade e preparo e que, por sua vez,

esteja entusiasmada com o trabalho que executa, écomum em qualquer lugar ou situação. Somente aexperiência anterior não basta, é necessário paraque um profissional integre uma equipe, énecessário um crescimento pessoal e profissionalgradativo, alcançado através de oportunidades deatualização e capacitação técnica, a exemplo doempowermellt.

Para que o desenvolvimento de pessoal setorne parte integral das operações e uma unidadede informação, a administração deve tornarconhecidas as oportunidades para os colaboradores.Deve, ainda, integrá-Ios na formulação deprogramas e políticas de desenvolvimento, a fim decriar espírito deequipe e proporcionar uma ambientemotivado. Essa integração fará com que a unidadede informação seja um lugar onde as pessoasgostarão de trabalhar e se sentirão satisfeitas.

Passou-se a analisar, então, uma dasferramentas da gestão estratégica de recursoshumanos chamada empowerment, que vem acontribuir com uma visão mais humanística notrabalho dos gestores, na medida em que procuradecentralizar as decisões estratégicas junto dasações. Para tanto, procurou-se traçar um paraleloentre o papel dos líderes e gestores, paracompreender que ambos devem desenvolverhabilidades individuais, interpessoais e da equipeno processo de motivação dos recursos humanos.

Finalizando, as técnicas e métodos de gestão,de um lado, e a motivação e liderança de equipes,de outro, constituem duas vertentes distintas,porém, não exc1udentes, da gerência estratégica deempresas ou de unidades de informação.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

I ASSIS, Dario Crispim de; CRISTIANINI, Glaucia M.Saia. Administrando a (des)motivação nasbibliotecas universitárias. In: SEMINÁRIONACIONAL DE BIBLIOTECASUNIVERSITÁRIAS (9.: 1996: Curitiba). Anais.Curitiba: Biblioteca Central, 1996.

2 CATÁLOGO de treinamento empresarial junho/julho/agosto/98 do SEBRAE/PR.

3CHIAVENATO,Idalberto.Iniciação de administraçãode pessoal. São Paulo: Makron Books, 1994.

4 MANUAL de gestão de unidades de informação.Curitiba: TECPAR; Brasília: IBICT, 1997.

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5 MONTENEGRO, Eraldo de Freitas; BARROS, JorgePedra Dalledonne de. Gestão estratégica: a artede vencer desafios. São Paulo: Makran Books,1998.

6 PENTEADO, José Roberto Whitaker. Técnica de

chefia e liderança. 7. ed. São Paulo: Pioneira,1986.

7 RAMOS, Paulo A B. A gestão na organização deunidades de informação. Ciência deInformação, Brasília, v. 25, n. I, p. 15-25,jan.labr.1996.

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8 STRUGALE, B. H. K.; BERTONCELLO, Jussara M.

Empowerment: como obter qualidade atravésde pessoas. Curitiba: Sebrae, 1997. (Curso)

9 TALARICO, Edison. Quebrando paradigmas eestabelecendo novas formas de pensar.teleconferência proferida naEMBRA TEL, Curitiba,2 de fev. 1997.

10 VIANNA, Marco A Ferreira. Os desafios dacompetitividade: os atributos da empresatriunfadora. Teleconferência proferida naEMBRATEL, Curitiba, 25 de fev. 1996.

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