o desempenho organizacional no setor público sob a ótica...
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Departamento de Ciência Política e Políticas Públicas
O desempenho organizacional no setor público
sob a ótica das capacidades organizacionais:
um estudo de caso no âmbito da Rede Federal de Educação no Brasil
Valdinei Cecilio
Dissertação submetida como requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Administração Pública
Orientador: Doutor Francisco Nunes, Professor Auxiliar, ISCTE Business School
ISCTE - Instituto Universitário de Lisboa
Junho, 2016
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Autor desconhecido
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Agradecimentos
Penso que o êxito de uma jornada, por mais solitária que pareça ser, depende daqueles que
"caminham" ao nosso lado. Assim, ao finalizar esta dissertação, só me resta agradecer
àqueles que direta ou indiretamente contribuíram para que eu chegasse até aqui, em especial:
A Deus, por mostrar as oportunidades na vida e por tornar real mais este sonho.
Ao professor Dr. Francisco Nunes, pela disponibilidade e orientação, por partilhar seus
conhecimentos e experiências e por ter mostrado o caminho a ser trilhado.
Ao professor Dr. Tomás de Aquino Guimarães, pela atenção dispensada na primeira fase
deste trabalho e por estimular um olhar mais crítico sobre as escolhas do caminho.
Aos meus pais, pelo exemplo e pelos princípios e valores transmitidos ao longo da minha vida,
estes pautados sempre pela honestidade, lealdade e respeito. E, também, por não darem
sempre tudo o que eu queria, mas sim tudo o que eu precisava, como o amor incondicional.
A minha esposa, pela compreensão, carinho e amor nesta fase especial de nossas vidas.
A minha família e amigos, pelo apoio e torcida e por entenderem minha “loucura” de ficar dois
anos longe de todos.
Ao Instituto Federal Catarinense e ao Campus São Francisco do Sul, pela disponibilidade,
acessibilidade e incentivo, e aos funcionários do IFC que gastaram seu precioso tempo para
responder ao questionário, tornando viável a realização da investigação.
A todos vocês, meu muito obrigado!
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Resumo
Este trabalho tem como objetivo analisar o desempenho organizacional percebido pelos
funcionários do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Catarinense (IFC), sob a
ótica da ambidextria contextual, aprendizagem organizacional, clima de serviço, força da
identidade e integração da visão, com base nas respetivas teorias de Birkinshaw e Gibson
(2004), Marsick e Watkins (2003), Schneider et al. (1998), Kreiner e Ashforth (2004) e Kohles
et al. (2012). Para tanto, apresenta-se uma breve revisão da literatura sobre as
especificidades do setor público, com foco na área educacional brasileira, e o contexto de
inserção e desafios atuais das organizações públicas, bem como a delimitação do tema
desempenho organizacional e os conceitos fundamentais, características e aplicações das
capacidades supracitadas. E, por fim, analisam-se os resultados da pesquisa empírica,
realizada em abril de 2016, por meio de questionário online direcionado aos técnico-
administrativos e professores do IFC, cuja amostra obtida foi de 173 participantes (10,5% da
população estudada). Os resultados sugerem a ambidextria contextual como principal preditor
direto do desempenho organizacional e a identidade organizacional como importante preditor
indireto da performance.
Palavras-chave: desempenho organizacional; ambidextria contextual; aprendizagem
organizacional; clima de serviço; identidade organizacional.
iv
Abstract
This research aims to analyze organizational performance perceived by employees of the
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Catarinense (IFC), from the perspective
of the contextual ambidexterity, organizational learning, service climate, strong identity, and
vision integration, based in the respective theories by Birkinshaw and Gibson (2004), Marsick
and Watkins (2003), Schneider et al. (1998), Kreiner and Ashforth (2004), and Kohles et al.
(2012). It presents a brief review the literature of the public sector specifics, with focus on the
Brazilian educational field, and the context and current challenges of public organizations, as
well as the delimitation of the organizational performance construct, and the basic concepts,
features and application of the above capabilities. And finally, we analyze the results of
empirical research, conducted in April 2016, by online questionnaire to teachers and
administrative employees, in a grand total of 173 participants (representing 10.5% of the
population). The results suggests the contextual ambidexterity as the main predictor of the
organizational performance, and the organizational identity as important indirect predictor of
the performance.
Keywords: organizational performance; contextual ambidexterity; organizational learning;
service climate; organizational identity.
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Índice
Índice de Quadros .............................................................................................................................. vii
Índice de Figuras ............................................................................................................................... viii
Glossário de Siglas ............................................................................................................................. ix
INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 01
CAPÍTULO I - ENQUADRAMENTO TEÓRICO ..................................................................... 05
1.1 ESTADO E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: TEORIAS E REFORMAS ....................................................... 05
1.1.1 A evolução do Estado: conceitos, estruturas e funções ....................................... 06
1.1.1.1 As origens do Estado moderno ......................................................................... 06
1.1.1.2 O Estado de direito ............................................................................................ 08
1.1.1.3 O Estado-providência ........................................................................................ 10
1.1.2 A administração pública no contexto das funções do Estado ............................. 14
1.1.2.1 A Administração Pública Clássica ..................................................................... 15
1.1.2.2 A New Public Management ............................................................................... 17
1.1.2.3 A New Public Governance ................................................................................ 20
1.2 O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO ............................................................... 24
1.2.1 A avaliação da performance organizacional: níveis e dimensões ....................... 26
1.2.2 Por que medir o desempenho e o que medir? ........................................................ 27
1.2.3 A importância da qualidade como critério de desempenho ................................. 30
1.3 A INFLUÊNCIA DAS CAPACIDADES NO DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES ..................................... 31
1.3.1 A ambidextria contextual .......................................................................................... 33
1.3.1.1 Contexto e conceitos de ambidextria ................................................................ 33
1.3.1.2 A ambidextria contextual como resultado do contexto organizacional ............. 34
1.3.2 A aprendizagem organizacional ............................................................................... 36
1.3.2.1 Níveis e processos de aprendizagem organizacional ....................................... 37
1.3.2.2 As dimensões da cultura de aprendizagem organizacional .............................. 39
1.3.3 O clima de serviço ..................................................................................................... 42
1.3.3.1 Pressupostos: cultura, clima e comportamento organizacional ........................ 42
1.3.3.2 O clima de serviço e seus antecedentes e consequentes ................................ 45
1.3.4 A força da identidade e a integração da visão ........................................................ 47
1.3.4.1 Força da identidade e identificação organizacional .......................................... 48
1.3.4.2 A integração da visão organizacional ............................................................... 51
1.4 MODELOS TEÓRICOS DA INVESTIGAÇÃO ..................................................................................... 53
vi
CAPÍTULO II - MÉTODO ................................................................................................ 55
2.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ................................................................................................ 55
2.2 A ORGANIZAÇÃO ....................................................................................................................... 57
2.3 MEDIDAS ................................................................................................................................... 59
2.3.1 O desempenho organizacional percebido .............................................................. 59
2.3.2 A ambidextria contextual .......................................................................................... 60
2.3.3 A aprendizagem organizacional ............................................................................... 60
2.3.4 O clima de serviço ..................................................................................................... 61
2.3.5 A força da identidade e a integração da visão ........................................................ 61
2.4 PROCEDIMENTOS PARA RECOLHA DE DADOS .............................................................................. 62
CAPÍTULO III - RESULTADOS ........................................................................................ 63
3.1 ANÁLISE FATORIAL .................................................................................................................... 63
3.2 ANÁLISE DESCRITIVA E CORRELACIONAL .................................................................................... 65
3.3 ANÁLISE DE REGRESSÃO COM AS VARIÁVEIS DE CONTROLO ........................................................ 66
3.4 ANÁLISE DOS MODELOS TEÓRICOS ............................................................................................. 67
CAPÍTULO IV - DISCUSSÃO .......................................................................................... 71
4.1 DISCUSSÃO DAS HIPÓTESES E IMPLICAÇÕES PRÁTICAS ............................................................... 72
4.2 LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA INVESTIGAÇÕES FUTURAS ........................................................ 75
CONCLUSÃO ............................................................................................................... 77
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................. 79
ANEXOS ........................................................................................................................ I
ANEXO A – AUTORIZAÇÃO PARA REALIZAÇÃO DA PESQUISA NO IFC .....................................................I
ANEXO B – QUESTIONÁRIO APLICADO E MÉDIAS DAS RESPOSTAS ........................................................II
CURRICULUM VITAE ..................................................................................................... V
vii
Índice de Quadros
Quadro 1.1 – Elementos centrais dos principais modelos de gestão pública ............................. 14
Quadro 1.2 – Oito propósitos para a medição do desempenho organizacional ......................... 28
Quadro 1.3 – Sete critérios de desempenho organizacional ......................................................... 29
Quadro 1.4 – As sete dimensões da cultura de aprendizagem ..................................................... 40
Quadro 2.1 – Caracterização da amostra ......................................................................................... 56
Quadro 2.2 – Número de servidores do IFC por unidade de trabalho .......................................... 58
Quadro 3.1 – Resultados de confiabilidade e validade do modelo de mensuração ................... 64
Quadro 3.2 – Médias, Desvios Padrão e Correlações .................................................................... 65
Quadro 3.3 – Resultados da análise de regressão com as variáveis de controlo ...................... 67
viii
Índice de Figuras
Figura 1.1 – Tipos de contexto organizacional ............................................................................... 35
Figura 1.2 – A aprendizagem organizacional como um processo dinâmico ............................... 38
Figura 1.3 – Antecedentes e consequentes do clima de serviço .................................................. 46
Figura 1.4 – Contexto da identificação organizacional .................................................................. 50
Figura 1.5 – Processo de integração da visão ................................................................................ 52
Figura 1.6 – Modelo teórico da investigação ................................................................................... 54
Figura 1.7 – Modelo teórico alternativo ............................................................................................ 54
Figura 2.1 – Localização da Reitoria e Campi do IFC ..................................................................... 57
Figura 3.1 – Resultados do modelo teórico ..................................................................................... 68
Figura 3.2 – Resultados do modelo teórico alternativo ................................................................. 69
ix
Glossário de Siglas
ACP Análise de Componentes Principais
AVE Average Variance Extracted
CECOM Coordenação de Comunicação do IFC
CFI Comparative Fit Index
DF Degrees of Freedom
DLOQ Dimensions of the Learning Organization Questionnaire
Gespública Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
IFC Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Catarinense
OCDE Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico
NPG New Public Governance
NPM New Public Management
NPS New Public Service
RBV Resource-Based View
RH Recursos Humanos
Saeb Sistema de Avaliação da Educação Básica
SCP Structure-Conduct-Performance
Sinaes Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior
SPSS Statistical Package for the Social Sciences
SRMR Standardized Root Mean Square Residual
TAEs Técnico-Administrativos em Educação
TICs Tecnologias de Informação e Comunicação
TLI Tucker-Lewis Index
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INTRODUÇÃO
Nas sociedades democráticas do final do século XIX e início do século XX, a exemplo do
Brasil nos anos de 1930, o Estado acaba por tornar-se responsável por áreas antes pouco
exploradas, como a das práticas sociais (Bresser-Pereira, 1996). É nesse contexto que se
desenvolve uma administração pública mais prestadora, onde o Estado passa a responder de
forma mais efetiva às necessidades dos cidadãos, buscando assegurar os interesses e
direitos individuais, bem como a prestação de serviços nas áreas da educação, saúde e
segurança pública (Caupers, 2006). A partir daí, os desafios e as necessidades de reformas
da administração pública têm sido um processo sistemático e permanente para os governos
ocidentais, com grande intensificação nas últimas décadas, em função da necessidade de
melhorar o desempenho e a legitimidade do setor público (Araújo, 2000).
Assim, a partir da década de 1980, o desempenho das organizações públicas passa a
ser tratado de uma forma mais sistemática, embora num primeiro momento, apenas como
símbolo e indicador de economia e eficiência, mais preocupado com a responsabilidade
financeira do que com os resultados dos serviços prestados aos cidadãos. Já num segundo
momento, ressalta-se a importância da medição da performance organizacional como uma
ferramenta de gestão capaz de fornecer, ao governo e aos gestores, as informações
necessárias à implementação de novos instrumentos para o aperfeiçoamento da gestão e
melhoria do desempenho das organizações públicas (Modell, 2004).
O caso da educação brasileira, como função do Estado e foco desta pesquisa, ocupa
um espaço específico no que se refere às experiências de avaliação de desempenho. Apesar
da existência do Sistema de Avaliação da Educação Básica (Saeb) e do Sistema Nacional de
Avaliação da Educação Superior (Sinaes), preocupados em promover a qualidade da
educação básica e superior brasileira, o que se percebe é que estas avaliações, por meio de
exames unilaterais de larga escala, pouco representam para a performance das escolas e
universidades. Assim, devido à ausência de um sistema de gestão do desempenho
organizacional, os gestores públicos e líderes acabam por não se preocupar tanto com os
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resultados da organização, uma vez que não serão responsabilizados ou recompensados,
respetivamente, pelo mau ou bom desempenho.
De acordo com Yang et al. (2004), o caminho para a melhoria do desempenho
organizacional é altamente complexo e, muitas vezes, as organizações públicas precisam de
ferramentas para ajudá-las a descobrir onde estão, onde precisam estar e o que precisam
fazer para chegar lá. Sendo assim, um importante passo é a análise do contexto
organizacional, pois como defende Misoczky e Vieira (2001: 165), “o termo desempenho
expressa uma certa percepção do mundo e certas normas socioculturais, sendo, portanto, o
resultado de uma rede de significados que muda de um grupo social para outro”.
Neste sentido, o presente trabalho tem como objetivo diagnosticar o contexto
organizacional do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Catarinense (IFC), do
ponto de vista da influência da ambidextria contextual, aprendizagem organizacional, clima de
serviço, força da identidade e integração da visão no desempenho percebido pelos
funcionários. Para efeito neste estudo, estas capacidades organizacionais estão relacionadas
à gestão estratégica, integrada e coordenada dos comportamentos dinâmicos e dos recursos
organizacionais, atividades e capacidades comuns ou operacionais (Zollo e Winter, 2002;
Helfat e Winter, 2011), e visam auxiliar as organizações a enfrentar os desafios externos que
implicam mudanças nas suas rotinas e estratégias, seja por que a melhoria do desempenho
organizacional implica algum tipo de mudança ou, ainda, no caso das organizações públicas,
por que a tomada de decisões políticas pode afetar as práticas organizacionais.
Não obstante às diversas discussões sobre este assunto em diferentes áreas, como
inovação tecnológica, gestão do conhecimento, design e rotinas organizacionais, gestão
estratégica, etc. (Raisch e Birkinshaw, 2008), o destaque aqui vai para o importante papel dos
líderes e gestores públicos, na utilização estratégica dos recursos e capacidades
organizacionais, para a melhoria do desempenho da organização ou unidade de trabalho.
Como comprovam os resultados desta investigação, o desenvolvimento e aperfeiçoamento
das capacidades organizacionais pode ser um caminho promissor, pois, apesar da cultura da
administração pública não ser assim tão favorável à inovação e mudança, sua inércia já não
é mais tolerável diante das rápidas transformações no mundo atual e perante a necessidade
- 3 -
de atender às expectativas de uma sociedade cada vez mais exigente e consciente de seus
direitos como cidadãos.
Enfim, de acordo com o propósito do presente trabalho, este encontra-se estruturado
da seguinte forma: o primeiro capítulo aborda as questões teóricas, desde as mais
abrangentes – onde o período mais sistemático da administração pública será analisado com
mais detalhes, de maneira a facilitar a perceção dos desafios atuais do setor público e o
contexto de inserção e modernização das organizações públicas ao longo dos últimos tempos
– até as questões mais específicas, preocupadas em conceituar e delimitar os constructos em
estudo, com destaque para o desempenho organizacional no setor público e a relevância das
capacidades organizacionais para a performance das organizações.
O segundo capítulo trata do método, quantitativo do tipo inferencial, escolhido em
função da natureza deste estudo, com destaque para a amostra, a organização (objeto da
pesquisa), as medidas utilizadas e, também, os procedimentos para a recolha de dados, que
se deu por meio de questionário online, aplicado aos funcionários do IFC.
O terceiro capítulo descreve os resultados da investigação empírica, onde os modelos
de mensuração e estruturais (teste das hipóteses) são analisados por meio da técnica de
modelagem de equações estruturais.
No quarto capítulo, discutem-se os resultados (descritos no terceiro capítulo) em
comparação às respetivas teorias e elementos contextuais a disposição do investigador, com
foco nos resultados das hipóteses da investigação e suas implicações práticas. Também são
elencadas as principais limitações do estudo e algumas sugestões para investigações futuras.
E, por fim, a conclusão contempla as considerações finais sobre o trabalho como um
todo, além de ressaltar as contribuições gerenciais para o IFC.
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- 5 -
CAPÍTULO I - ENQUADRAMENTO TEÓRICO
1.1 ESTADO E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: TEORIAS E REFORMAS
Ao longo das diversas épocas que nos antecedem, as mais variadas sociedades e suas
instituições têm passado constantemente por processos de mudanças. Assim, historicamente,
as funções e estruturas da administração pública têm sido influenciadas por essas instituições,
a exemplo da hierarquia, normas e valores da Igreja Católica, do legado militar e jurídico do
Império Romano, do espaço institucional e administrativo criado pelo Estado moderno, dentre
outras. Neste sentido, a administração pública é vista como “uma instituição que se adapta,
transforma e acompanha a evolução do conjunto da sociedade e das suas instituições, por
um lado, e como uma entidade com estrita relação com o Estado ou modelo de Estado com
o qual coexiste, por outro” (Mozzicafreddo e Gouveia, 2011: 5).
O Estado, por sua vez, também é resultado do processo histórico, político e social,
inerente a cada sociedade em seu tempo e espaço. No início do século XVIII, desenvolvem-
se as principais estruturas políticas características do Estado moderno, como podem ser
encontradas na base da maioria dos Estados atualmente (Strayer, 1986). É neste contexto
que se desenvolvem o Estado de direito, as constituições liberais e, posteriormente, a
democracia (Gomes, 2010; Canotilho, 1999) e, assim, são garantidos os direitos de cidadania
civil e política. Já no início do século XX desenvolve-se o Estado-providência, preocupado em
assegurar também os direitos sociais incorporados ao Estado. Porém, não obstante à
importância do Estado-providência na garantia dos direitos de cidadania no decorrer do século
passado, pelo menos nas últimas três décadas, as consequências negativas do compromisso
histórico assumido são sentidas, seja na incapacidade de redução das incertezas sociais e
económicas ou na dificuldade da partilha dos valores de regulação com base no interesse
público (Mozzicafreddo, 2008).
Com a consolidação do Estado moderno no início do século XX, as estruturas e
funções do Estado (confiadas aos poderes legislativo, executivo e judiciário) tornam-se cada
vez mais complexas e, desde então, as necessidades de reformas da administração pública
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têm sido um processo sistemático e permanente. Assim, há o surgimento de novas teorias e
modelos de gestão e organização da administração pública, a exemplo da teoria da
organização económica e social, com a construção de um tipo “ideal” de burocracia, idealizada
por Max Weber no início do século XX (Pitschas, 2007); da teoria gerencial defendida pelo
modelo da New Public Management (NPM) a partir das décadas de 1970/80; e da New Public
Governance (NPG), modelo teórico de um novo processo de gestão e governação (Bevir,
2013) enraizado na teoria institucional das redes e preocupado com as complexas relações,
interesses e valores da sociedade no século XXI (Castells, 2004).
Assim, por meio de uma perspetiva teórica, a seguir são analisadas algumas
especificidades do Estado e da administração pública, no contexto da história ocidental, com
ênfase na trajetória mais recente e sistemática da administração pública. Desta maneira,
procura-se compreender a essência dos caminhos percorridos, com o objetivo de perceber
melhor o contexto e os desafios atuais das organizações públicas, especialmente no que se
refere ao desempenho organizacional e à qualidade na prestação dos serviços públicos, face
à necessidade de atender às expectativas da sociedade atualmente.
1.1.1 A evolução do Estado: conceitos, estruturas e funções
1.1.1.1 As origens do Estado moderno
Hoje quando se fala do Estado e suas estruturas – muito se reclama de suas exigências e do
alto preço pago pela sua manutenção – é como se ele sempre tivesse existido. Porém, houve
épocas em que o ser humano tinha poucas opções até para a sua própria sobrevivência,
sendo servo ou escravo, não fazia parte do grupo religioso dominante e não tinha vínculo com
a comunidade local e, muitas vezes, com a própria família, sem falar na sua segurança e
oportunidades, praticamente inexistentes. Os valores dessa época mudaram muito até os
tempos atuais, mas as necessidades humanas continuam a ter um importante papel na
sociedade. Sempre houve um forte sentimento de obrigações mútuas e de ajuda ao próximo,
mas a sociedade era incapaz de se organizar de maneira a extrair o melhor proveito dos
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recursos disponíveis para o seu benefício. Assim, surgem os primeiros sinais do nascimento
do Estado moderno, como sinónimo de uma forma de organização que veio para satisfazer
as necessidades da população de um modo geral (Strayer, 1986).
Strayer (1986) lista os três principais sinais que levam ao surgimento do Estado. O
primeiro deles é o da continuidade no tempo e no espaço, criado pelo trabalho em conjunto
feito por um longo tempo e pelo estabelecimento de instituições e territórios permanentes. O
segundo refere-se à criação de instituições políticas, de caráter impessoal, com condições de
sobreviver a situações adversas, como a alteração de lideranças e a falta de cooperação entre
os diversos grupos de interesse, possibilitando assim, o fortalecimento de uma identidade
política com a comunidade. O terceiro sinal diz respeito à lealdade integral ao Estado e seus
interesses, que devem estar acima de todos os outros. Portanto, a sua preservação passa a
ser considerada o maior bem social, prevalecendo à família, à organização religiosa e à
comunidade local. Levando em consideração que estas mudanças se dão de forma lenta e
gradual, não é possível afirmar com exatidão o referido tempo em que a lealdade ao Estado
se tornou dominante, nem quando a preservação do Estado passou a ser vista como um bem
supremo pela maioria dos súditos. Porém, ainda nos séculos XII e XIII, na Europa Ocidental,
já era possível identificar os sinais e elementos básicos do Estado moderno.
Já durante os séculos XIV e XV, devido às diversas guerras ocorridas, o processo de
constituição do Estado foi retardado, para não dizer interrompido. Porém, apesar de todos os
transtornos registados no final da Idade Média, as estruturas administrativas básicas do
Estado foram preservadas e aprendeu-se muito com as crises ocorridas, que acabaram por
evidenciar as deficiências do funcionamento e da organização do Estado, aspetos de total
relevância para as reformas que viriam a seguir. O desejo de paz, segurança e estabilidade
eram latentes e o apoio ao governo começou a crescer, de uma maneira geral, vindo de todas
as classes, culminando assim, com o sucesso e consolidação do Estado no século XVI. No
século seguinte, os governos centrais atingiram uma certa eficácia na tomada de decisões e
no controlo sobre os condados e províncias, ainda que com certa fragilidade e sutileza, devido
as distintas necessidades. Já no início do século XVIII, apesar do Estado estar longe de ser
uma democracia, viu-se implantar e desenvolver as principais estruturas políticas
características do Estado moderno, tal como podem ser encontradas na origem de grande
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parte dos estados atualmente, com destaque para a organização burocrática e a importante
relação entre políticos e burocratas. Enfim, o governo passou a ter de justificar e explicar as
suas decisões à classe dominante e seguir as determinações legais do Estado e, a partir daí,
já não era mais possível pensar no mundo sem a instituição do Estado (Strayer, 1986).
1.1.1.2 O Estado de direito
Sem se deter aos precedentes históricos, além do exposto acima, cabe citar apenas mais três
por serem antecedentes relevantes e importantes para desenvolvimento do Estado de direito.
É o caso do Reino das Leis de Aristóteles e a Politeia Ideal de Platão1, o Pensamento Medieval
da Liberdade de Direito2 e o Estado de Polícia como Poder Ilimitado do Monarca3. É nesse
último contexto que, no século XVIII, a burguesia reage contra o Estado de Polícia e contra
os desmandos do príncipe, decorrentes do seu poder discricionário e ilimitado, que
ocasionavam a falta de previsibilidade e segurança, além de constrangimentos individuais. As
exigências de autonomia e autorregulação da vida económica, de publicidade nos negócios
do Estado e de uma participação mais efetiva da sociedade nas discussões acerca das
questões nacionais de seu interesse, além de reivindicações da liberdade individual, levaram
a um processo de racionalização do Estado, cuja limitação e personalização jurídica tornou-
se fundamental para a construção do Estado de direito. “O monarca, que até então se
identificava com o Estado, passa a ser apenas um dos órgãos da pessoa jurídica Estado, ao
mesmo tempo que os seus anteriores direitos senhoriais se convertem em faculdades
orgânicas, definidas e limitadas pela Constituição” (Novais, 2006: 44).
1 Segundo Novais (2006), a incompatibilidade do Estado grego com o Estado de direito se dá
principalmente por causa do poder ilimitado daquele, mesmo diante dos homens livres, sem falar na
legitimidade da escravidão, considerado um instituto legal à época.
2 Na Idade Média não encontramos os direitos fundamentais do homem como uma esfera
independente, pois o direito era tratado apenas como privilégio (Novais, 2006).
3 Considerado como uma segunda fase do Estado Absoluto, este é considerado um anti modelo, ou
ainda, um Estado acima do direito, onde cabia ao príncipe alcançar os fins do Estado (Novais, 2006).
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O poder soberano viu-se submisso ao direito, e com o reconhecimento dos direitos
naturais do homem e a divisão funcional do poder, de acordo com o discurso teórico do
liberalismo, a limitação jurídica do Estado acabou por impor os limites, o âmbito e a base de
ação da própria administração pública, por meio das leis e instrumentos de controlo
jurisdicional. Esta é uma situação completamente nova, onde o direito de propriedade
claramente evolui e os novos direitos naturais dos indivíduos atingem um alcance universal.
Direitos estes que se veem refletidos nas diversas declarações de direito, a exemplo da
Declaração de Independência dos Estados Unidos (1776), Declaração Francesa de Direito do
Homem e do Cidadão (1789) e, posteriormente, nas Constituições liberais do século XIX
(Gomes, 2010).
O século XIX ficou marcado pelos movimentos e ideias liberais na Europa e na
América, contexto histórico de luta política em que se desenvolve o Estado de direito, com a
pretensão de racionalizar o Estado e obter a proteção dos direitos dos indivíduos. Como efeito,
surgem diversas expressões que, apesar de se fundamentarem em culturas e valores
distintos, exprimem o mesmo projeto de fundo, como o Estado de direito (Rechtsstaat) na
Alemanha, o Império do direito (Rule of Law) na Inglaterra e o Estado constitucional (État
Constitutionnel) na França e (Government Under Law) nos Estados Unidos (Novais, 2006).
Para Hespanha (2009), o modelo de Estado e direito, legado do liberalismo político
clássico ocidental, ainda está a fazer parte do mundo do direito e da política, embora esteja a
mudar rapidamente devido ao atual processo de globalização. Esse legado se reflete na
própria estrutura do Estado, com o poder legislativo unilateral e a sua ligação com o direito, o
interesse público como objetivo fundamental do direito e também na relação exclusiva de
pertencimento entre território, indivíduo, direito e Estado.
Neste sentido, o Estado de direito é uma criação jurídica da cultura política do
Ocidente, cujas dimensões fundamentais e princípios básicos se refletem num governo de
leis, na divisão de poderes, com supremacia do legislador, na criação de tribunais
independentes, no pluralismo político, na constituição de mecanismos jurídicos para o
exercício do poder, num sistema estadual submisso aos princípios do controlo e
responsabilidade e na valorização de garantias, liberdades e direitos. Para legitimar estes
princípios e valores o Estado de direito precisa ter instituições, ações e procedimentos que
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visem a efetivação de um poder democrático e a consequente promoção da liberdade e
igualdade dos cidadãos, de segurança e proibição da discriminação individual e coletiva e da
responsabilização dos membros do poder pelos seus atos praticados (Canotilho, 1999).
Ao longo da história, para alcançar os seus princípios e valores, o Estado de direito
acabou por se deparar com algumas transformações, como visto acima, primeiro de um
Estado de direito para um Estado constitucional de direito e, a seguir, para um Estado
constitucional, de direito e democrático. Nesta última dimensão, a democracia acrescenta às
regras do Estado constitucional, uma ordem de domínio legitimada pelo povo, ou seja, o poder
do Estado deve ser organizado e exercido democraticamente, levando em consideração a
relação entre o Estado constitucional, o poder e o direito. Mas, cabe ressaltar que nem sempre
essa relação foi bem vista e aceita, houveram muitas controvérsias a serem explicadas acerca
da associação entre Estado de direito e democracia. Há quem considere apenas modos
diferentes de conceber a liberdade, porém, não seria plausível falar em liberdade sem falar
em legitimidade, seja ela referente ao exercício do poder político, ao processo de legislar ou,
ainda, aos direitos fundamentais. E estes foram os elementos (democráticos) que faltavam ao
Estado constitucional e que, de certa forma, vieram para garantir o princípio da soberania
popular, aqui identificado como um ponto de encontro entre o Estado de direito e o Estado
democrático. Enfim, pode-se dizer que a teoria sobre o Estado democrático de direito centra-
se em duas ideias principais: a limitação do Estado pelo direito e a legitimação do poder
político pelo povo (Canotilho, 1999).
1.1.1.3 O Estado-providência
Mozzicafreddo (2000) sintetiza a evolução do Estado-providência, ou welfare state, de acordo
com a sua atuação e o seu papel na sociedade, de modo a diferenciar suas estruturas
institucionais e funcionais. Numa primeira fase, no final do século XIX, se estabelecem as
primeiras medidas sociais, ainda que de forma residual, com características ideológicas
humanitárias e assistenciais. Já na primeira metade do século XX, desenvolve-se a segunda
fase do Estado-providência, onde são implementados, de forma universal e redistributiva,
- 11 -
alguns dos mais importantes sistemas sociais. Este período ficou marcado também pela forte
recessão da economia e pela fragmentação das estruturas sociais, o que levou o Estado a
intervir no mercado económico e na sociedade, caracterizando deste modo um Estado mais
protetor. Na terceira fase, entre 1945 e a década de 1980, pode-se dizer que o Estado-
providência viveu o seu auge. Foi um período de consolidação de sua estrutura, de
consistência universal, contínua e articulada de ação social, de modo a responder as
exigências e as necessidades sociais dos cidadãos. Um forte avanço intervencionista na
economia e na política também era percetível, assim como o pleno desenvolvimento dos
direitos de cidadania. Porém, a partir dos anos 1975/80 a realidade começa a mudar,
consideravelmente, para um sistema institucional ancorado na redistribuição da renda, com
um Estado mais regulatório e estruturado de maneira mais pluralista, onde há a instituição de
esquemas sociais diversificados, considerável autonomia da esfera privada e uma forte
regulação da economia no seu nível macro.
Para perceber melhor o nascimento do Estado-providência, é importante pensar no
surgimento do cidadão, visto aqui pela ótica das relações do Estado com os indivíduos ao
longo do tempo. Sendo assim, segundo Silva (1997), a constituição da cidadania divide-se em
três elementos, concebidos ao longo da história como forma de legitimar a autoridade do
Estado e a sua relação com a sociedade. O primeiro elemento assegurado, entre o século
XVIII e início do século XIX, foi o da cidadania civil, expresso pelo direito à justiça e às
liberdades individual, de pensamento, de expressão e de religião e surge como resposta às
ameaças à vida, à identidade e à propriedade. O segundo elemento consiste na cidadania
política, conquistada entre o final do século XIX e início do século XX, onde nasce o direito à
participação democrática e ao exercício do poder político. Aqui o cidadão passa a ser eleitor
e/ou eleito e esta fase está relacionada com o Estado democrático, já mencionado, onde
aparecem os partidos políticos, parlamentos representativos e órgãos de poder local. Por fim,
o terceiro elemento diz respeito à cidadania social e traz à tona os direitos sociais e
económicos, do acesso à segurança social ao padrão de vida do cidadão. Cabe então ao
Estado-providência, como instituição formal, intervir sempre que necessário para assegurar e
garantir os direitos sociais incorporados ao Estado, assim como os direitos civis e políticos.
- 12 -
Nos Estados modernos essa relação é concebida de três formas distintas, a primeira
tem a ver com o monopólio do Estado na execução da lei, a segunda tem o indivíduo como
criador e depositário da soberania e a terceira refere-se à dependência dos indivíduos às
provisões do Estado, no que compete ao fornecimento de bens e serviços públicos. De acordo
com o pensamento de Claus Offe, grande sociólogo político, são essas dimensões que
consolidam o estatuto de cidadão, indo de encontro com a perspetiva de Marshall, sobre o
desenvolvimento do estatuto da cidadania. Assim, o surgimento do cidadão tem a ver com o
resultado do progresso da sociedade industrial, com a evolução da estrutura do Estado e da
maneira com que este lida com as relações sociais (Silva, 1997).
Porém, cabe ressaltar que a constituição da cidadania apresenta um grande contraste
entre suas realizações e suas limitações. Em termos legais, quando se aceita que todas as
pessoas são iguais diante da lei, sem privilégios de qualquer natureza, pode significar que o
estatuto de cidadão não está ao alcance de todos aqueles que o deveriam possuir. Ou seja,
quando a cidadania é concebida sem levar em consideração as desigualdades de classes
sociais, por exemplo, os desfavorecidos geralmente ficam excluídos da devida participação
comunitária, na prática. E é esta exclusão, aliada aos direitos de cidadania formais apenas,
que leva à ineficácia da posse da cidadania (Barbalet, 1989).
A eficácia dos direitos sociais de cidadania, principal foco do Estado-providência, só é
alcançada na medida em que o padrão de vida do cidadão for liberto da dependência do
mercado e, assim, garantido independente do seu desempenho económico individual. Para
isso é fundamental a harmonização entre crescimento económico e políticas sociais e a
existência de uma coesão e integração social, e que estas sejam sustentáveis, visando a
inserção plena do indivíduo na sociedade e conferindo-lhe um sentimento de pertença a ela
(Silva, 1997).
Assim, o Estado-providência, além de um modelo de intervenção e correção das
desigualdades, torna-se um importante “sistema estratificador”, ou seja, “o seu funcionamento
contribui, pela ação política, para uma relativa alteração da estratificação social nas
sociedades, não apenas naquilo que Marshall denominou a lógica da cidadania e a promoção
da igualdade de oportunidades mas, sobretudo, reorganizando as relações sociais e a
- 13 -
situação social dos indivíduos” (Mozzicafreddo, 2000: 23). Na prática, este sistema concretiza-
se com a redistribuição de renda, mobilidade social e correção das disfunções do mercado.
Porém, com o avanço das políticas sociais e o crescimento da complexidade das
atividades estatais a partir do último quarto do século XX, o Estado-providência tem se
mostrado incapaz de garantir uma coesão nacional, sobretudo, pela sua incapacidade de
conferir o estatuto de cidadão a todos os indivíduos. E com o despontar do século XXI, as
exigências de modernização e de um novo conceito funcional para o Estado estão a ficar cada
vez mais evidentes. Torna-se cada vez mais difícil para o Estado moderno acomodar as
demandas da sociedade num mercado globalizado, onde a dinâmica da “sociedade em rede”
é, atualmente, incompatível com a lenta capacidade de constituição e adaptação do direito e
das estruturas do Estado para o atendimento de novas exigências. Se, por um lado, o
processo de globalização estimula uma realidade sempre em mutação, por outro, a rigidez
demasiada da regulação normativa tradicional torna a relação entre Estado e mercado cada
vez mais fria e conflituosa (Hespanha, 2009).
Assim, um dos paradigmas da evolução do Estado, na pós-modernidade, está na ideia
da descentralização e redistribuição das responsabilidades entre Estado, mercado e
sociedade, no que diz respeito a uma gestão conjunta e global para o desenvolvimento local,
nacional e internacional. E para isso, será fundamental a integração e cooperação entre
instituições políticas, nacionais e transnacionais, bem como, entre os setores público e
privado, alinhados a um controlo democrático que consiga atender os diversos interesses e,
acima de tudo, o interesse público (Pitschas, 2007).
Enfim, é visto que a realidade atual tem sido um grande desafio ao Estado e seu papel
regulador da sociedade, seja pelas dificuldades de reforma e modernização do setor público
ou pela falta de respostas às expectativas da sociedade, sem falar nas novas relações que
tem a gerir num mundo cada vez mais complexo. O Estado está a perder sua legitimidade e
é nesse contexto que surge a necessidade, mais do que nunca, de se repensar o seu papel
na sociedade, com vistas a enfrentar os complexos desafios da atualidade.
- 14 -
1.1.2 A administração pública no contexto das funções do Estado
Como já referido, o Estado e a administração pública passam por um período de grandes
desafios, porém, cabe ressaltar que ao longo dos últimos tempos os desafios e as
necessidades de reformas da administração do Estado têm sido um processo sistemático e
permanente para os governos ocidentais, com grande intensificação nas últimas décadas.
Enquanto a administração pública clássica confiava, sobretudo, na capacidade de auto
estruturação das organizações burocráticas para melhorar o seu desempenho, a
administração contemporânea, baseada nos princípios da NPM, introduziu novas formas de
resolver seus problemas, com alterações significativas na sua própria estrutura institucional,
bem como, em suas normas, crenças e valores (Araújo, 2000). Mas talvez tenha chegado a
hora de olhar ainda mais à frente, para uma nova forma de conceber a administração pública,
em conformidade com a complexidade da sociedade de hoje. Neste caso, as diretrizes da
NPG tendem a ser uma saída para a reforma do setor público e superação dos desafios atuais.
Talvez seja muita pretensão querer sintetizar num simples quadro o contexto de cada
modelo ou reforma proposta ou implementada em diversos países, porém, o quadro a seguir
Quadro 1.1 – Elementos centrais dos principais modelos de gestão pública
Administração
Pública Clássica
New Public
Management
New Public
Governance
Raízes teóricas Ciência política e
políticas públicas
Teoria da escolha
pública e gerencial
Teoria institucional e
de rede
Natureza do Estado Unitário Regulatório Plural e pluralista
Foco O sistema político A organização A organização em seu
ambiente
Ênfase
Criação e
implementação
de políticas
Desempenho
organizacional e
gestão dos recursos
Negociação de valores,
desejos e relações
Mecanismo de
alocação de
recursos
Hierarquia
Mercado e
contratos clássicos ou
neoclássicos
Redes e contratos
relacionais
Natureza do
sistema de serviços Fechado Racional aberto Flexível
Base de valores Caráter do setor
público
Eficácia da
concorrência e do
mercado
Dispersa e contestada
Fonte: Adaptado de Osborne (2010: 10)
- 15 -
possibilita uma visão mais ampla dos principais modelos de gestão pública. De maneira
resumida e introdutória, o quadro 1.1 mostra algumas das principais características das
grandes teorias que têm orientado as reformas no setor público pelo mundo, ao longo do
século passado e início deste. Na sequência, este período mais sistemático da administração
pública será analisado com mais detalhes, sob um olhar crítico acerca dos caminhos trilhados,
com o objetivo de perceber melhor os desafios atuais da administração pública e o contexto
de inserção das organizações públicas.
Assim, a propósito deste trabalho e não obstante a complexidade da relação entre os
papéis da Constituição, interesse público, mercado económico e soberania do Estado, a
administração pública é aqui definida como o “uso de teorias, práticas e processos gerenciais,
políticos e legais para cumprir as funções legislativa, executiva e judicial do Estado na
condução das funções governamentais de regulação e prestação de serviços" (Rosenbloom
et al., 2009: 5).
1.1.2.1 A Administração Pública Clássica
Nas sociedades democráticas, a exemplo da Europa ocidental no final do século XIX, dos
Estados Unidos da América no início do século XX e do Brasil nos anos de 1930 (Bresser-
Pereira, 1996), o Estado acaba por tornar-se responsável por áreas antes pouco exploradas,
como a das práticas sociais. É nesse contexto que se desenvolve uma administração pública
mais prestadora, onde o Estado passa a responder às necessidades dos cidadãos, seja na
prestação de segurança social, assegurando interesses e direitos individuais, como na
prestação de serviços nas áreas da saúde, educação e segurança pública (Caupers, 2006).
Assim, o conceito e as estruturas da administração pública, até então de natureza
jurídico-institucional, são complementadas por uma racionalidade mais política e social,
aspetos fundamentais para a consolidação do Estado moderno e legitimação da função
administrativa perante o Estado de direito, o sistema democrático e a cidadania. Com isso, a
administração pública precisou adequar-se à nova realidade e acaba por assim o fazer através
de uma grande reforma na maneira de administrar e trabalhar, face a necessidade de
- 16 -
procedimentos e organizações mais profissionais e impessoais, resultante do contexto de
mudança política, económica e social e, particularmente, do desenvolvimento industrial e do
nascimento das sociedades de massas (Mozzicafreddo e Gouveia, 2011).
De acordo com Pitschas (2007), é nesse contexto que nasce a teoria da organização
económica e social, com a construção de um tipo ideal de burocracia, idealizada por Max
Weber (também chamada de organização profissional weberiana). Influenciado pela
administração pública europeia, esse modelo de organização não refletia integralmente a
realidade da época, pois foi concebido como um modelo ideal para contrapor às deficientes
práticas administrativas vigentes. Mas logo a organização profissional weberiana acaba por
apresentar as suas vantagens, a exemplo do êxito das autoridades na coordenação e
comando das atividades administrativas, garantia de uniformidade e controlo jurídico, melhoria
na eficiência e produtividade administrativa (graças à especialização funcional) e ainda há o
tratamento impessoal e imparcial dos cidadãos, que propicia maior igualdade no atendimento.
Porém, se de um ponto de vista mais político e generalista este modelo apresenta suas
vantagens, numa visão mais gerencial e singular muitas de suas características se revelam
disfuncionais. A centralização na tomada de decisões acaba por promover o frequente
bloqueio à participação dos cidadãos e iniciativas individuais dos funcionários; o sistema muito
rígido de regras e regulamentos, muitas vezes, gera procedimentos e formalismos
administrativos inúteis e desnecessários; e a impessoalidade e imparcialidade nos
relacionamentos acaba por se mostrar um problema, pois impossibilita a devida atenção às
necessidades individuais e específicas (Pitschas, 2007).
Enfim, a organização profissional weberiana, como expoente máximo da
administração pública clássica e como modelo gestionário promotor de uma visão impessoal
dos indivíduos e orientado para os valores tradicionais de gestão (economia, eficiência e
eficácia), foi aos poucos perdendo seu espaço, especialmente com o grande crescimento do
welfare state. Porém, o modelo “burocrático” ainda é visto como um valioso instrumento e até
mesmo indispensável ao Estado e à administração pública, seja pelo importante papel na
promoção do desenvolvimento económico ou por ser um dos grandes responsáveis pelo
funcionamento das infraestruturas sociais, técnicas e estruturais (Pitschas, 2007).
- 17 -
1.1.2.2 A New Public Management
Não obstante as especificidades histórica, política, económica ou social de cada país, é a
partir da década de 1970 que o mundo vê nascer uma administração pública mais
conformadora, sobretudo nos países desenvolvidos, como resposta aos problemas gerados
pelo crescimento exponencial do Estado-providência e a necessidade de redefinição das
funções do Estado e da sua burocracia. Assim, o Estado passa a inserir-se menos na posição
de prestador e mais na posição de regulador e criador de condições favoráveis para a
prestação indireta de assistência e serviços à sociedade (Caupers, 2006).
Contudo, a implementação de reformas no setor público, com base na teoria gerencial
(managerialism) e como resposta à crise do Estado-providência e à globalização da
economia, só se dá efetivamente a partir da década de 1980, a exemplo da criação das
agências executivas (Next Steps) na Grã-Bretanha em 1987, do programa National
Performance Review nos EUA em 1993 (baseado na ideologia do Reinventing Government,
de Osborne e Gaebler) e da reforma gerencial da administração pública no Brasil a partir de
1995, por meio do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que culminou com a
emenda constitucional da reforma administrativa, em 1998 (Bresser-Pereira, 2000). Estas
reformas ficaram marcadas pelo ataque ao modelo burocrático, refletidas na tendência de
descentralização do poder, que, por um lado, dá mais autonomia e flexibilidade aos gestores
públicos e, por outro, aumenta a responsabilidade pela gestão e a cobrança por melhores
resultados (Pitschas, 2007).
Desta forma, influenciada pelo novo institucionalismo económico e pela teoria
gerencial, com a adoção de práticas do setor privado, a New Public Management (nova gestão
pública), surge como um modelo gestionário que objetiva solucionar os problemas de uma
estrutura burocrática ineficiente e problemática, agravada pelas crises económicas em muitos
países, pela limitação dos recursos públicos e pela necessidade de adaptação à economia
internacionalizada e ao novo direito (New Right) voltado para o mercado. Assim, “orientados
pela teoria da Públic Choice, e atraídos pela ideia de introduzir critérios de economia e
eficiência nos serviços públicos, os governos desenvolveram um intensivo programa de
- 18 -
reformas. A finalidade era introduzir instrumentos de gestão e, através da privatização, reduzir
a dimensão do setor público” (Araújo, 2000: 42).
Pelo menos ao longo dos últimos 30 anos, os padrões, princípios e ferramentas da
NPM têm sido gradativamente introduzidos nas organizações públicas. Assim, baseado na
literatura e nas práticas vigentes nos países da OCDE, é possível identificar três padrões de
reformas com base na nova gestão pública, a saber: o primeiro, chamado de eficiente ou de
mercado; o segundo, denominado downsizing, descentralização e flexibilidade; e o terceiro,
modelo de excelência ou qualidade. Com base nestes modelos é possível extrair um grande
número de princípios comuns, como resultado das tendências da NPM, que direcionam a
prioridade das ações para determinados objetivos, como a melhoria na prestação dos serviços
públicos, a modernização dos processos (tornando-os mais flexíveis e adaptáveis), a
clarificação dos objetivos a serem alcançados, a definição sistemática de critérios de
avaliação de desempenho coletivo e individual e, ainda, o desejo de se obter economia
através do aumento da produtividade organizacional (Giauque, 2003).
Quanto aos efeitos da introdução das novas medidas e ferramentas de gestão nas
organizações públicas, não era de se esperar que uma organização estruturada de forma
altamente hierárquica viesse a funcionar de maneira flexível, da noite para o dia, apenas com
a implementação de uma determinada medida ou ferramenta, portanto, estas têm sido
aplicadas progressivamente durante o processo de mudança, em maior ou menor grau de
acordo com a realidade de cada país. Ainda assim, no âmbito das reformas da administração
pública com base na NPM, tendo em conta fatores administrativos, políticos e técnicos, Peters
(2001) destaca um padrão geral inerente à maioria dos países da OCDE, no que se refere às
abordagens e ao ciclo da mudança, nomeadamente, em seus aspetos estruturais, de
capacitação, processual, de desregulamentação e de equiparação ao mercado.
As mudanças estruturais são identificadas, principalmente, com a redução de escalões
hierárquicos e a transferência de poderes dos governos centrais e ministérios para governos
locais e novas organizações, estas comumente chamadas de agências. A capacitação, por
sua vez, é usada como instrumento para atribuir poder aos funcionários de baixo escalão e
até mesmo aos “clientes” do setor público, envolvendo uma lógica mais democrática de
participação. Quanto à reformulação processual, faz-se necessária na medida em que os
- 19 -
processos precisam adaptar-se às novas estruturas do setor público e de tomada de decisões.
Já a desregulamentação vem suprir a demanda de maior flexibilização, seja na gestão dos
funcionários públicos como nos contratos públicos e orçamentos. E, por fim, a mudança em
direção à equiparação ao mercado se dá, em função da necessidade de redução de custos
dos serviços públicos e melhoria na sua prestação aos cidadãos, por meio da concorrência
entre instituições, novas formas de recrutamento de pessoal e de remuneração por
desempenho (Peters, 2001).
É evidente que a tendência internacional da administração pública, baseada nos
princípios da nova gestão pública, se dá em grande escala no sentido de implementar um
modelo mais empresarial de gestão. Entretanto, ao tempo que ainda é parcial a adoção dos
seus instrumentos, em grande parte das nações, já se questiona a consistência e efetividade
deste modelo para a resolução dos atuais problemas de legitimidade da administração
pública. O que se está a questionar, entre outros aspetos, é até que ponto é possível e viável
se estruturar o setor público como o setor privado, sobretudo pela diferença de suas funções
e interesses, seja no tratamento do cidadão como cliente ou pela adaptação ao modelo de
mercado. E, ainda, pelas inconsistências organizacionais e procedimentais já apresentadas,
no que diz respeito ao elevado custo e complexidade na coordenação das atividades
descentralizadas, assim como a dificuldade de responsabilização dos cidadãos diante de sua
autorregulação e dos gestores e funcionários públicos pelos resultados (Pitschas, 2007).
Enfim, "nem que seja do ponto de vista simbólico, pode-se afirmar que a Nova Gestão
Pública foi um sucesso. As organizações internacionais e os governos abraçaram a retórica
que a caracterizou e tomaram decisões segundo os seus preceitos" (Carvalho, 2009: 41).
Porém, apesar do predomínio atual deste modelo, proposto como ideal para o Estado e sua
administração no mundo globalizado, sua crise já é anunciada, com destaque para alguns dos
seus grandes erros. Entre eles, a confusão entre a gestão nos setores público e privado, a
tentativa de omissão do poder político e a exaltação dos princípios da economia, eficiência e
eficácia em detrimento dos demais princípios subjacentes ao próprio Estado e à administração
pública (Carvalho, 2009). Assim, diante desta problemática e do surgimento de uma nova
estrutura social no século XXI, o que se discute a seguir são os novos rumos que a
- 20 -
administração pública deve seguir, para resolver as deficiências e os paradoxos apresentados
pela NPM e para atender às novas demandas da sociedade.
1.1.2.3 A New Public Governance
A gestão pública tem como principal desafio encontrar equilíbrios em domínios sujeitos a
uma potencial contestação e a um permanente escrutíneo, pelo que não basta fazer a
defesa da eficiência; há que saber conjugá-la, por exemplo, com a eficácia, a transparência
e a accountability, reconhecendo a teia complexa de relações, interesses e valores em
que se desenrola a ação das organizações da administração pública (Carvalho, 2009: 43).
Quanto à teia complexa de relações, interesses e valores, supracitada, são
características de uma nova estrutura social, que Castells (2004) chama de “sociedade em
rede”. Desenvolvida a partir do processo revolucionário das tecnologias de informação e
comunicação (TICs), no final do século XX, com a invenção do microprocessador, do
computador pessoal, do comutador digital e da internet, a sociedade em rede atinge sua
plenitude no início deste século. Como resultado tem-se o crescimento vertiginoso do uso de
equipamentos portáteis, com seus meios de comunicação sem fios, permitindo que os
indivíduos e organizações ao redor do mundo possam interagir a qualquer hora e de qualquer
lugar que disponha de uma infraestrutura mínima para tal. Portanto, é nesse contexto de uma
nova organização social, baseada nas novas TICs e enraizada dentro da teoria institucional
das redes, que surge a New Public Governance (nova governança pública), modelo de um
novo processo de governação, com foco na constituição de novas relações entre governos,
cidadãos e stakeholders, nos níveis local, nacional e global (Bevir, 2012).
Apesar da utilização do termo “governança” em outros tempos e contextos, o foco aqui
será a análise da NPG como um modelo ou instrumento fundamental para a compreensão da
complexidade, pluralista, do Estado no século XXI e dos desafios atuais enfrentados pela
administração pública. Desta forma, para melhor entender a abrangência e as preocupações
da NPG, Osborne (2010) divide-a em cinco perspetivas distintas: a governança sócio-política,
preocupada com as relações institucionais mais amplas dentro da sociedade, com o objetivo
- 21 -
de criar e implementar políticas públicas adequadas; a governança das políticas públicas,
voltada para as relações interativas entre comunidades políticas e redes, onde destacam-se
os processos de orientação e controlo dos efeitos de transferência do poder; a governança
administrativa, preocupada com a efetividade da administração pública face a complexidade
do Estado contemporâneo; a governança contratual, direcionada para o funcionamento
interno das organizações e para o controlo das relações contratuais na prestação de serviços
públicos; e, por fim, a governança da rede, preocupada com a auto-organização das redes
interorganizacionais, sobretudo, no fornecimento indireto de serviços públicos.
Diante destas perspetivas teóricas é possível compreender a abrangência deste
modelo e a sua preocupação com as pressões externas, que podem possibilitar ou dificultar
a implementação de políticas e a prestação de serviços públicos. Assim, percebe-se que um
dos grandes focos desta teoria é a governança de processos e redes, voltado para as relações
interorganizacionais e para o resultado dos serviços ofertados, estes dependentes de uma
maior interação com o ambiente externo às organizações públicas (Osborne, 2010).
Neste sentido, pode-se dizer que enquanto a NPM voltou sua atenção para a
mensuração dos resultados individuais e organizacionais, a NPG volta-se para a avaliação do
processo de governança e das relações entre as pessoas e organizações envolvidas na busca
dos resultados desejados pelos cidadãos e stakeholders. Em outras palavras, para a nova
governança pública, o que realmente importa vai além daquilo que o setor público faz, o
essencial é saber como as pessoas se sentem sobre aquilo que está a ser feito (Bovaird e
Löffler, 2005b). Em metáfora, Bovaird e Löffler (2003) diriam que o importante não é apenas
construir um bom piano, mas garantir que bons pianos toquem boas músicas, ou seja, por
mais que seja necessário se ter os meios adequados para a prossecução dos objetivos, o
mais importante é a garantia de que os resultados sejam alcançados da maneira esperada.
Assim, ressalta-se a necessidade e a importância da avaliação da qualidade do
concerto, quer dizer, da governança. Mas esta etapa do processo não é tão simples quanto
parece, pois quando se está a lidar com expectativas e satisfação pode-se incorrer na tentativa
de querer quantificar o que não é quantificável. As questões que se colocam no caso da
avaliação da governança são, justamente, o que será avaliado e por quem. Bovaird e Löffler
(2003) destacam a importância da melhoria na medição dos resultados, de acordo com os
- 22 -
princípios da boa governança (abertura, participação, responsabilização, eficácia e coerência)
e com o envolvimento dos cidadãos e stakeholders, capazes de influenciar positivamente nos
processos e resultados da governança e das políticas públicas, assim como no desempenho
do setor público e na qualidade dos serviços prestados e, consequentemente, na qualidade
de vida dos cidadãos.
Ainda, na perspetiva dos serviços públicos, é importante destacar o contributo do New
Public Service (NPS) para a melhoria da qualidade na prestação dos serviços. Idealizado por
Janet e Robert Denhardt, este modelo teórico defende a legitimação da relação entre a
sociedade e o poder político por meio da administração pública e seus funcionários. Seus
princípios fundamentais baseiam-se no papel dos funcionários públicos no atendimento ao
cidadão e aos interesses comuns; no dever dos gestores públicos na criação de uma noção
coletiva de interesse público e responsabilidades compartilhadas; na eficácia das políticas
públicas construídas por meio de esforços coletivos e processos colaborativos; na construção
de relações de confiança e colaboração entre cidadãos e funcionários públicos (estes que
devem atender os interesses dos cidadãos mas também os valores da comunidade, os
padrões profissionais, a lei e as normas políticas); no funcionamento das organizações
públicas e suas redes (baseadas no respeito às pessoas e operadas por meio de processos
de colaboração e liderança estratégica); e no facto de que o interesse público é melhor
compreendido pelos funcionários e cidadãos do que pelos gestores-empreendedores
(Denhardt e Denhardt, 2003).
Assim, a NPG e NPS surgem como possíveis soluções para as disfunções
apresentadas pela NPM e para a reorganização administrativa de um Estado-providência em
crise, que precisa se reinventar. Muito se tem discutido sobre novos modelos de organização
e prestação de serviços, uma combinação de plataformas partilhadas, descentralização,
transparência, responsabilidade e accountability, bem como, maior controlo e participação dos
cidadãos sobre os serviços e processos. Porém, na prática, estes princípios ainda não figuram
de maneira efetiva nos processos de reformas da administração pública, com raras exceções,
a exemplo de alguns processos isolados de participação direta da sociedade na tomada de
decisões políticas e da utilização do e-government ou governo eletrónico (uso das TICs pelo
governo) para uma maior aproximação com os cidadãos e para a prestação de alguns
- 23 -
serviços. Diante dos riscos e incertezas, tem-se optado por meios mais seguros, onde o novo
é adicionado ao velho, o que acaba por dificultar ainda mais a perceção quanto ao
desempenho de novos programas e ações (Mulgan, 2006).
Enfim, diante do exposto e não obstante aos diversos graus de intensidade das
reformas administrativas e às especificidades de cada país, é possível extrair o essencial para
perceber o contexto de inserção das organizações públicas ao longo dos últimos tempos. E
quanto à preocupação com o desempenho organizacional no setor público, pode-se dizer que
a administração pública clássica teve um importante papel, com sua organização burocrática,
na melhoria da eficiência e produtividade administrativa, assim como na racionalização dos
procedimentos e na defesa da imparcialidade das organizações públicas. Porém, somente
com a NPM o desempenho das organizações públicas passou a ser tratado de uma maneira
mais sistemática, embora, num primeiro momento, apenas como símbolo e indicador de
economia e eficiência, mais preocupado com a responsabilidade financeira do que com os
resultados dos serviços prestados aos cidadãos. Já num segundo momento, a Nova Gestão
Pública acabou por ressaltar a importância da medição da performance organizacional como
uma ferramenta de gestão capaz de fornecer ao governo, e aos gestores públicos, as
informações necessárias à implementação de novos instrumentos para o aperfeiçoamento da
gestão e, assim, melhorar o desempenho das organizações públicas (Modell, 2004).
Porém, atualmente, devido ao declínio da confiança dos cidadãos nas instituições
públicas, aumenta a necessidade de avaliação da relação das organizações públicas com a
sociedade, a exemplo da medição da qualidade dos serviços prestados e sua contribuição
para a melhoria do bem-estar e qualidade de vida dos cidadãos (Bouckaert e Dooren, 2005).
Esta é uma das preocupações da NPG e, neste sentido, Denhardt e Denhardt (2003), por
meio da teoria do NPS, defendem também o papel essencial das organizações públicas para
a articulação e satisfação dos interesses comuns dos cidadãos, em vez de tentar controlar ou
guiar a sociedade. Assim, diante do exposto até aqui e levando em consideração a
importância do trabalho dos funcionários públicos na melhoria da performance das
organizações, discute-se a seguir algumas especificidades e conceitos do desempenho
organizacional aplicados à administração pública.
- 24 -
1.2 O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO
“O termo desempenho expressa uma certa percepção do mundo e certas normas
socioculturais, sendo, portanto, o resultado de uma rede de significados que muda de um
grupo social para outro” (Misoczky e Vieira, 2001: 165). Assim, uma definição rigorosa do
termo desempenho é praticamente inviável, sem que antes sejam analisadas as motivações
ideológicas e políticas envolventes, os métodos e sistemáticas utilizadas para a medição da
performance (Misoczky e Vieira, 2001) e o foco mais específico dado ao termo, a exemplo do
desempenho organizacional, como resultado das características da organização, do ambiente
de trabalho, das relações interpessoais e das competências individuais (Brandão e
Guimarães, 2001).
Sob o enfoque dos serviços públicos, o conceito de desempenho organizacional está
ligado aos resultados alcançados pela organização, de acordo com suas estratégias, objetivos
e metas, cujo foco principal deve estar voltado ao atendimento das necessidades dos
cidadãos, funcionários, fornecedores, governo e sociedade (Resende Jr. e Guimarães, 2014).
E, neste sentido, parece correto inferir que desempenho tanto pode representar uma perceção
(subjetiva) a respeito de um produto ou serviço (Misocsky e Vieira, 2001), como dados reais
(objetivos) relacionados com os resultados alcançados levando em conta as metas
estipuladas (Resende Jr. e Guimarães, 2014). No caso dos serviços públicos, é bastante
razoável que a perceção a respeito da qualidade do serviço prestado (e recebido pelo usuário)
esteja sempre relacionada com o desempenho da organização.
Em 1995, o Brasil deu um importante passo ao introduzir, por meio do Plano Diretor
da Reforma do Aparelho do Estado, as bases de uma administração pública mais voltada para
a qualidade dos serviços prestados aos cidadãos e, nessa medida, focada no desempenho
desses serviços. Entre as diversas ações do Plano, ressalta-se a criação do Programa da
Qualidade no Serviço Público, com o objetivo de sensibilizar as organizações públicas sobre
a necessidade de melhorar a gestão e o desempenho organizacional. “No entanto, o baixo
uso de indicadores de desempenho pela alta administração no processo de tomada de
decisão e a ausência de práticas sistemáticas de monitoramento de metas constituem-se em
pontos frágeis da implementação do Programa” (Galvão, 2002: 1).
- 25 -
Já em 2005, visando superar os desafios gerenciais enfrentados pelo setor público
brasileiro, acontece o lançamento do Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização (Gespública), com o objetivo central de implantar um modelo de excelência
em gestão pública, focado nos resultados e orientado para as necessidades dos cidadãos.
Porém, mais de dez anos se passaram e o que se percebe é que muito pouco mudou na
realidade das organizações públicas e na sua relação com a sociedade. Um dos motivos de
insucesso do programa é o seu caráter voluntário de adesão, que fez com que poucas
organizações tenham aderido (nenhuma na área educacional). Além disso, alguns aspetos
revelaram-se contraditórios na prática organizacional, como a defesa da proposta de
desburocratização e simplificação de processos ao mesmo tempo em que se almeja maior
controlo sobre as organizações públicas. Sem falar nas dificuldades de se implantar um
modelo gerencial num sistema de valores e práticas ainda altamente burocrático, com pouco
comprometimento das lideranças, baixa capacitação e motivação dos funcionários para este
fim e, ainda, com pouco ou nenhum investimento financeiro para a implementação de
sistemas de qualidade (Paula, 2015).
Como foco desta pesquisa e função do Estado brasileiro, a educação ocupa um
espaço específico no que se refere às experiências de avaliação de desempenho e qualidade.
Apesar da existência do Sistema de Avaliação da Educação Básica (Saeb) e do Sistema
Nacional de Avaliação da Educação Superior (Sinaes)4, preocupados em promover a
qualidade da educação básica e superior brasileira, o que se percebe na prática
organizacional é que estas avaliações, por meio de exames de larga escala, pouco ou nada
representam para a realidade das escolas e universidades, quanto a performance
organizacional em si. Assim, devido a ausência de um sistema de gestão do desempenho
organizacional, os gestores públicos e líderes acabam por não se preocuparem com os
resultados da organização, uma vez que não serão responsabilizados ou recompensados pelo
seu mau ou bom desempenho, respetivamente. Isto posto, para um melhor entendimento do
que envolve a avaliação do desempenho nas organizações públicas, de um modo geral, a
seguir são discutidas algumas das suas especificidades.
4 Mais informações em: http://portal.inep.gov.br/saeb e http://portal.inep.gov.br/superior-sinaes
- 26 -
1.2.1 A avaliação do desempenho organizacional: níveis e dimensões
Apesar da preocupação com o desempenho nas organizações ter uma longa história, é
somente no final do século passado que o conceito de gestão do desempenho (como um
processo mais abrangente e sistemático de avaliação, monitoramento e planeamento)
desenvolve-se e é aplicado às organizações públicas como um instrumento de gestão. Assim,
o desempenho organizacional passa a ser avaliado em diversos níveis, a saber: o corporativo
(estratégico), que aspira à sustentabilidade da organização como um todo; o divisional ou
funcional (tático), que visa a eficácia organizacional; e o grupal (operacional) e pessoal
(individual), que têm em vista a qualidade dos bens e serviços ofertados (Brandão e
Guimarães, 2001).
Quanto às dimensões da avaliação do desempenho, Galvão (2002) defende um
sistema de medição balanceado, baseado em três medidas: a financeira e não-financeira, a
medida com foco no cliente/utente e a sistémica. Enquanto a preocupação da dimensão
financeira recai sobre o sistema contábil e o controlo dos custos de produção e prestação de
serviços, a não-financeira preocupa-se, sobretudo, com o processo de inovação e qualidade
dos serviços prestados, a qualidade de vida no trabalho e, também, com o atendimento ao
público. Já a dimensão com foco nos clientes volta sua atenção para a obtenção de novos
clientes e a sua retenção, ou no caso da maioria das organizações públicas, devido à falta de
concorrência, o esforço deve voltar-se para a lealdade e satisfação das expectativas dos
utentes. E, por fim, a medida sistémica visa avaliar o equilíbrio entre os componentes do
sistema organizacional, em especial no que se refere aos insumos (ex.: orçamento disponível
para uma escola), processos (ex.: ensino-aprendizagem), produtos (ex.: alunos formados) e
resultados (ex.: conhecimentos ensinados e competências adquiridas), com destaque para a
avaliação dos processos que, geralmente, se preocupam com os níveis tático e operacional,
e as medidas de resultados, que trazem uma visão mais global referente ao desempenho e a
estratégia organizacional.
Um sistema de medição de desempenho eficaz deve fornecer informações suficientes
para uma organização planear, monitorar e avaliar a gestão organizacional. Porém, a medição
de desempenho só tem realmente valor se for seguida por uma ação de gestão, levando em
- 27 -
consideração que as informações obtidas durante o processo de avaliação podem ser
utilizadas para diferentes fins. Assim, é necessário estar atento às armadilhas e lições sobre
a gestão do desempenho, que podem pôr em risco toda a validade do processo. Primeiro,
pela falta de interesse dos políticos, cidadãos e/ou funcionários, havendo a necessidade de
se encontrar um meio adequado para propiciar e incentivar o envolvimento e a efetiva
participação destes. Segundo, pela imprecisão e ambiguidade dos objetivos e metas
estabelecidas, que podem levar à irracionalidade política e ocasionar conflitos entre os
stakeholders, sejam de interesses, valores ou expectativas. E, por fim, não se deve esquecer
que tudo isso pode ser um “jogo”, infelizmente, onde cada grupo/organização tem seus
próprios interesses e anseios e, nesse sentido, é comum a manipulação dos dados ou
relatórios. Assim, a avaliação do desempenho pode perder sua fiabilidade ou simplesmente
não ser efetiva naquilo que se propunha, da mesma forma que uma escola pode ensinar
visando somente a preparação para um determinado teste, sem levar em conta os demais
aspetos necessários a uma formação integral do aluno (Bouckaert e Dooren, 2005).
1.2.2 Por que medir o desempenho e o que medir?
O facto da medição do desempenho não ter um fim em si mesmo talvez seja o principal motivo
para a baixa preocupação com a avaliação da performance nas organizações do setor público,
mas quando se percebe a importância deste instrumento, para a melhoria do desempenho
organizacional, é que a questão do porquê medir o desempenho começa a fazer sentido. São
várias as razões, propósitos ou finalidades para que uma organização comece a medir seu
desempenho, entre eles, melhorar seu planeamento estratégico, auxiliar na tomada de
decisões, fazer modificações de programas, definir melhor suas metas, conhecer e comparar
sua performance, informar seus stakeholders, promover a accountability, etc. Porém, os
líderes e gestores públicos podem incluir estes objetivos, entre outros, em oito fins gerenciais
específicos (conforme mostra o quadro 1.2), com o intuito de promover a melhoria global de
sua estratégia de gestão e, assim, o próprio desempenho organizacional (Behn, 2003).
- 28 -
Quadro 1.2 – Oito propósitos para a medição do desempenho organizacional
Fonte: Adaptado de Behn (2003: 588)
Como dito acima, o principal propósito para a medição do desempenho é este último,
a melhoria. Os outros sete são, de certa forma, os meios para se atingir a melhoria da
performance organizacional. Cabe aos líderes e gestores públicos escolher com cuidado os
propósitos prioritários e utilizar as medidas específicas apropriadas para cada finalidade. Por
exemplo, se o objetivo for a prestação de contas à sociedade, os propósitos podem ser a
avaliação, o controlo e a motivação, pois os cidadãos precisam saber, respetivamente, como
está a performance da organização, como está a qualidade na prestação de um serviço e o
que eles podem fazer para ajudar a melhorar o desempenho da instituição. Infelizmente, não
existe uma medida única adequada aos oito propósitos e, sendo assim, antes de mais nada
os gestores precisam definir os fins gerenciais pretendidos, pensando nas possíveis
contribuições da medição do desempenho e, por fim, decidir o que deve ser medido e
implementar as medidas necessárias (Behn, 2003).
Uma vez assimilado a importância da medição do desempenho para a melhoria da
performance organizacional, a pergunta seguinte que os gestores devem fazer é: o que
medir? Assim, como mostra o quadro 1.3, “com base nas áreas de resultado especificadas
por Peter Drucker e nos critérios de excelência de Peter e Waterman, Sink (1985) selecionou
sete critérios de desempenho organizacional a serem mensurados” (Galvão, 2002: 3).
Propósito A pergunta que o gestor público deve fazer
Avaliação Como está a performance da minha organização?
Controlo Como posso garantir que os funcionários estão fazendo a coisa certa?
Orçamento Em quais programas, pessoas ou projetos devo investir o dinheiro público?
Motivação Como posso motivar os funcionários, gestores intermédios, colaboradores e
cidadãos para que façam o que for necessário para melhorar a performance?
Promoção Como posso convencer os políticos, legisladores, jornalistas, cidadãos e
demais interessados de que a organização está fazendo um bom trabalho?
Comemoração Que realizações são dignas de um importante ritual para celebrar o sucesso?
Aprendizagem Por que o trabalho está (ou não) a funcionar como deveria?
Melhoria O que deve ser feito de diferente para melhorar o desempenho?
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Quadro 1.3 – Sete critérios de desempenho organizacional
Critério Conceito
Eficácia Realização do propósito, objetivos, metas e atividades em quantidade,
qualidade e prazo adequado.
Eficiência Razão entre os recursos estimados e os realmente consumidos na
consecução dos objetivos, metas e atividades.
Qualidade Produtos e serviços realizados em conformidade com as especificações
identificadas como oportunidade de satisfação dos clientes/utentes.
Produtividade Relação entre os outputs produzidos por um sistema organizacional num
determinado período de tempo e os inputs requeridos para a produção.
Qualidade de vida
no trabalho
Pessoas são responsáveis pelo sucesso na realização de objetivos e no uso
eficaz dos recursos. À organização cabe proporcionar às pessoas
oportunidades no trabalho e desenvolver um sentido maior de satisfação,
controlo e propriedade. O objetivo é assegurar-se de que os funcionários
estejam satisfeitos, tranquilos, seguros, etc.
Lucratividade Relação entre o total de receitas e o total de custos e despesas.
Inovação
Processos criativos para gerar novos e melhores produtos, serviços,
processos, estruturas, etc., em resposta às pressões internas e externas, às
demandas dos stakeholders e mudanças ambientais.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Galvão (2002: 3)
Estes critérios podem ser aplicados a qualquer tipo de organização,
independentemente da sua natureza ou tamanho, levando em consideração, é claro, as
especificidades das organizações públicas e/ou não governamentais cuja natureza não está
vinculada ao critério lucratividade. Ademais, ressalta-se que as medidas tradicionais
(financeiras e contábeis), por si só, há muito tempo deixaram de fornecer as informações
necessárias e suficientes para a tomada de decisões, para uma liderança estratégica e para
a avaliação do desempenho organizacional, motivo pelo qual as organizações devem se
preocupar, também, com os esforços dos funcionários, com a sua capacidade de resposta
aos anseios da sociedade e, sobretudo, com a qualidade dos serviços prestados e a
satisfação dos seus clientes ou utentes (Galvão, 2002).
- 30 -
1.2.3 A importância da qualidade como critério de desempenho organizacional
Bovaird e Löffler (2005a), defendem que a avaliação do desempenho no setor público deve
ser em função da qualidade dos serviços prestados, mas ressaltam que é improvável que a
qualidade seja o único parâmetro de julgamento da excelência de uma organização pública.
Para estes autores, uma organização pública de alta qualidade não só deve ser capaz de
satisfazer os seus utentes, mas também de construir a confiança na administração pública,
por meio de processos e prestação de contas transparentes e através do diálogo aberto e
democrático, pois é desta forma que o setor público pode resolver os problemas resultantes
da necessidade de atender as mais variadas expectativas dos cidadãos e muitas vezes
interesses divergentes, uma vez que, ao contrário do setor privado, a maioria das
organizações públicas não têm a faculdade de escolher os seus “clientes”.
Corroborando com este pensamento, Fadel e Regis Filho (2009) argumentam que a
qualidade de um serviço deve ser definida pelos clientes/utentes, mas deve levar em
consideração aspetos do ambiente e das relações humanas inerentes ao contexto, pois a
reação de um cidadão pode ser diferente de outro mesmo diante de igual tratamento recebido,
ou seja, a perceção da qualidade varia de pessoa para pessoa ou mesmo numa única pessoa
em momentos ou situações diferentes. Assim, devido às expectativas dos cidadãos, a
intangibilidade dos serviços e, muitas vezes, sua produção e consumo simultâneos, pode-se
dizer que o processo de prestação de um serviço pode ser mais importante que os resultados
obtidos e refletirá diretamente na qualidade dos serviços prestados. Portanto, é essencial que
as organizações e os processos sejam flexíveis, de maneira a atender com efetividade e
agilidade as necessidades dos usuários.
Porém, segundo Pires e Macêdo (2006), em geral a realidade das organizações
públicas ainda é pouco favorável às transformações e inovações necessárias e impostas pelo
mundo contemporâneo. Apesar das organizações públicas possuírem basicamente as
mesmas características gerais de outras organizações, quando se trata de organização
interna, algumas diferenças básicas (a exemplo do paternalismo nas relações, da
supervalorização da hierarquia e do apego ao poder, às regras e rotinas) merecem especial
atenção, pois “são importantes na definição dos processos internos, na relação com
- 31 -
inovações e mudança, na formação dos valores e crenças organizacionais e políticas de
recursos humanos” (Pires e Macêdo, 2006: 96). Assim, na luta entre o velho e o novo, entre
o burocrático e o flexível, entre o político e o técnico, ainda há muito a se fazer para a obtenção
de melhores estratégias para o setor público e, desta forma, atingir o que deveria ser o
principal objetivo das organizações públicas prestadoras de serviço: a prestação de serviços
de qualidade e a consequente satisfação dos cidadãos.
Enfim, estas preocupações, por sua vez, estão relacionadas às diversas capacidades
que as organizações podem desenvolver com o objetivo de melhorar o seu desempenho
organizacional, conforme discute-se a seguir.
1.3 A INFLUÊNCIA DAS CAPACIDADES NO DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES
Num mundo em constante transformação, as organizações acabam por ter que lidar
constantemente com desafios externos que implicam mudanças nas suas atividades, rotinas
e estratégias, seja por que a melhoria do desempenho organizacional implica algum tipo de
mudança ou, ainda, no caso das organizações públicas, por que a tomada de decisões
políticas podem afetar as práticas organizacionais e, muitas vezes, os gestores públicos não
estão preparados para lidar com estes problemas de adaptação. Segundo Winter (2003),
estes problemas podem ser empurrados para o modo de “combate a incêndios” ou resolução
de problemas ad hoc, onde cada caso será resolvido de acordo com a oportunidade do
momento e com uma certa dose de criatividade. Porém, a maioria dos problemas ocasionados
pela necessidade de mudança podem ser resolvidos, ou até mesmo evitados, por meio de
uma gestão estratégica, integrada e coordenada dos comportamentos dinâmicos e dos
recursos organizacionais, atividades e capacidades comuns (Zollo e Winter, 2002).
Desta forma, são apresentadas nesta secção algumas capacidades organizacionais
que, de acordo com a literatura, tendem a impactar direta ou indiretamente no desempenho
das organizações de um modo geral. Porém, devido a complexidade deste assunto, faz-se
necessário elencar algumas teorias subjacentes para ajudar a entender melhor o contexto da
abordagem utilizada neste trabalho.
- 32 -
Porter (1985), defende a perspetiva teórica Structure-Conduct-Performance (SCP),
onde o desempenho é determinado pela estrutura e estratégia organizacionais, portanto,
relacionados a fatores externos ao ambiente organizacional. Por sua vez, Barney (1991)
ressalta, através da teoria Resource-Based View (RBV), a importância dos recursos
estratégicos internos para a criação de uma vantagem competitiva sustentada, com foco nas
competências organizacionais como base para um desempenho superior. E, com base na
RBV, Teece et al. (1997) propõem a teoria das capacidades dinâmicas, voltada para o modo
como as organizações utilizam seus recursos e competências, com foco no aperfeiçoamento
dos processos tecnológicos, gerenciais e de marketing como o principal caminho para a alta
performance organizacional em contextos de rápidas mudanças.
Já Zollo e Winter (2002) defendem que as capacidades dinâmicas agem sobre as
capacidades comuns ou operacionais. Para estes autores, as capacidades dinâmicas estão
relacionadas às atividades (e padrões aprendidos e estáveis), por meio das quais a
organização desenvolve e adapta suas rotinas operacionais, de maneira sistemática e
relativamente previsível. Assim, enquanto as capacidades comuns incidem sobre a eficiência
na realização das atividades diárias, com base na melhor tecnologia e pessoas qualificadas
(Winter, 2003), as capacidades dinâmicas voltam-se para a melhoria da eficácia
organizacional, de modo a alinhar as rotinas operacionais ao ambiente externo e objetivos
mais amplos da organização (Zollo e Winter, 2002).
Esta distinção entre capacidades comuns e dinâmicas é relevante para a análise do
do desempenho das organizações públicas, devido a tensão existente entre a estabilidade e
a mudança, esta última necessária à melhoria e efetividade dos serviços prestados e aquela
fundamental para o funcionamento das operações atuais. Porém, apesar dos propósitos
divergentes, na prática, a linha divisória entre as capacidades operacionais e dinâmicas não
são assim tão claras, o que leva Helfat e Winter (2011) a defenderem a existência de
capacidades de dupla finalidade, ou seja, capacidades que visam integrar e coordenar as
atividades operacionais e dinâmicas em conjunto. De acordo com este ponto de vista, o
presente trabalho sugere que o desempenho no setor público é perseguido através de um
conjunto de capacidades que abrangem esta integração, e podem ser desenvolvidas por meio
da gestão e liderança estratégicas.
- 33 -
Neste contexto, a seguir, o desempenho organizacional é analisado sob a ótica das
seguintes capacidades: a ambidextria contextual (Gibson e Birkinshaw, 2004), preocupada
com a gestão do contexto organizacional; a aprendizagem organizacional (Marsick e Watkins,
2003), voltada para a gestão sistemática dos conhecimentos gerados pela organização; o
clima de serviço (Schneider et al., 1998), focado na gestão do clima organizacional; e a força
da identidade (Kreiner e Ashforth, 2004) e a integração da visão (Kohles et al., 2012), ligadas
à gestão da imagem e da identidade organizacional.
Sendo assim, em oposição às perspetivas mais funcionalistas, a abordagem aqui
utilizada não está preocupada com a identificação de fatores objetivos e nem procura por
normas padrões do funcionamento organizacional, mas volta-se para o facto de que uma
cultura organizacional devidamente orientada pode tirar proveito das suas próprias
capacidades e rotinas para promover um melhor desempenho (Nunes e Vala, 2002).
1.3.1 A ambidextria contextual
1.3.1.1 Contexto e conceitos de ambidextria
Ao longo das últimas décadas, as organizações de um modo geral têm enfrentado uma
constante necessidade de mudanças e melhorias para se manter no mercado com sucesso.
Para isso, por um lado, devem evoluir no sentido de aumentar o alinhamento entre sua
estratégia, estrutura e cultura, no curto prazo e, por outro lado, a longo prazo, muitas vezes
são obrigadas a fazer revoluções, por vezes até destruir o bom alinhamento e a estabilidade
conquistada, para adaptar-se às mudanças ocorridas no ambiente externo e manter sua
competitividade. Estas são as principais características das organizações ambidextras, que
buscam melhorar o seu desempenho por meio do equilíbrio entre o seu alinhamento e a sua
adaptabilidade (Tushman e O’Reilly, 1996).
Para Raisch et al. (2009), quando se fala em ambidextria, desempenho e
sustentabilidade organizacional é o mesmo que falar do equilíbrio entre exploitation e
exploration, ou seja, a capacidade de aproveitar os recursos e competências existentes na
- 34 -
organização, assegurando assim a sua viabilidade atual (exploitation) e explorar novas
oportunidades visando a sua viabilidade futura (exploration). Em outras palavras, O’Reilly e
Tushman (2013) diriam que a ambidextria é a capacidade de ser eficiente, ter segurança,
controlo e variância reduzida, ao tempo que deve ser flexível e apostar em pesquisas,
inovação e novas maneiras de melhorar. Porém, o grande desafio está em conseguir o
equilíbrio necessário, ou esperado, uma vez que devido às questões de segurança e sucesso
a curto prazo, a exploitation é quase sempre mais valorizada que a exploration, visto que esta
representa uma maior tendência à falhas e erros.
Segundo Birkinshaw e Gibson (2004), é deste contexto que emerge a ambidextria
estrutural, onde o alinhamento e a flexibilidade/adaptabilidade são alcançados por meio de
equipas ou unidades distintas. A tomada de decisões é prerrogativa da gestão de topo, que
define as estruturas e sistemas necessários ao equilíbrio entre as diferentes unidades que,
por sua vez, têm funções e papéis claramente definidos e, em geral, contam com especialistas
em seu quadro de colaboradores.
1.3.1.2 A ambidextria contextual como resultado do contexto organizacional
Como meio de melhorar seu desempenho, as organizações têm cada vez mais desejado e
buscado a capacidade de ser ambidextra, mesmo que num contexto largamente associado
apenas à separação estrutural das atividades e iniciativas. Porém, para além da sua relação
com as estruturas organizacionais, a ambidextria também é concebida como uma capacidade
que emerge do contexto organizacional, onde o alinhamento e a adaptabilidade podem ser o
resultado das atividades de uma equipa, divisão ou unidade. As decisões são tomadas por
níveis hierárquicos mais baixos, onde o principal papel dos gestores de topo é o
desenvolvimento do contexto organizacional, num ambiente com papéis e funções
relativamente flexíveis e colaboradores mais generalistas (Birkinshaw e Gibson, 2004).
Assim, a ambidextria contextual pode ser definida como a capacidade comportamental
de uma determinada unidade de trabalho, equipa ou organização, que consegue atingir o
equilíbrio entre o alinhamento e a adaptabilidade, onde o alinhamento está relacionado à
- 35 -
coerência entre as diversas atividades desenvolvidas e a interação entre os processos de
trabalho das unidades ou setores e a adaptabilidade, por sua vez, refere-se à capacidade de
reconfiguração rápida das atividades de cada unidade para atender novas demandas e
necessidades do ambiente interno e externo (Gibson e Birkinshaw, 2004).
Como defendem Birkinshaw e Gibson (2004), uma das maiores preocupações da
ambidextria contextual diz respeito às pessoas e seus comportamentos dentro de uma
organização. Neste sentido, os autores identificam quatro comportamentos pessoais que
descrevem coletivamente indivíduos ambidextros. Estes comportamentos são percebidos
quando o funcionário toma iniciativas e está atento às oportunidades para além das suas
funções, é negociador e está sempre procurando construir ligações internas, é cooperativo e
procura unir esforços com os outros e, ainda, tem habilidade para executar mais de uma tarefa
em simultâneo. A essência da ambidextria contextual, de uma maneira geral, está no
comportamento destes funcionários, que acabam por agir de acordo com os interesses mais
amplos da organização, incentivam ações voltadas para novas oportunidades, desde que
alinhadas à estratégia global, e estão sempre informados e motivados, independentemente
da visão dos seus superiores.
Porém, estas capacidades individuais podem ser facilitadas ou restringidas, conforme
a realidade do contexto organizacional, que pode ser dividido em quatro tipos principais, em
função do contexto de suporte social e do contexto de gestão do desempenho, como mostra
a figura 1.1. Quanto maior for a ênfase ao suporte social e à gestão do desempenho, mais
Figura 1.1 – Tipos de contexto organizacional
Fonte: Adaptado de Birkinshaw e Gibson (2004: 51)
- 36 -
alinhados e adaptáveis serão as pessoas e equipas e, consequentemente, melhor será a
performance da organização (Birkinshaw e Gibson, 2004).
O contexto organizacional pode ser criado e aperfeiçoado por meio de uma liderança
estratégica, de modo a melhorar a ambidextria que, por sua vez, pode proporcionar a alta
performance. Porém, deve-se estar atento às disfunções apresentadas pelos contextos do
tipo burnout e country club. Causado pela supervalorização da gestão do desempenho em
detrimento do suporte social, o tipo burnout é caracterizado pela disciplina e tensão, que
muitas vezes provoca o mal-estar relacionado ao trabalho, a exaustão emocional e a
despersonalização dos indivíduos. Já o country club ou “clube de campo” é o resultado da
valorização excessiva do suporte social e desatenção à gestão do desempenho, que acaba
por promover um ambiente onde trabalha-se pouco e o baixo desempenho é tolerado. Este
contexto é caracterizado pelo sentimento de apoio e confiança e é uma característica inerente
a muitas organizações e agências estatais, a exemplo das universidades públicas (Birkinshaw
e Gibson, 2004). Sendo assim, um dos maiores desafios das organizações públicas está na
busca pelo equilíbrio entre os elementos da gestão do desempenho (apoio e confiança) e
suporte social (disciplina e tensão) tendo em vista a melhoria do contexto organizacional e,
consequentemente, da ambidextria contextual e do desempenho da organização.
Assim, com base nas informações acima, na teoria de Gibson e Birkinshaw (2004) e
conforme os modelos teóricos propostos nas figuras 1.6 e 1.7, este estudo propõe testar a
seguinte hipótese:
H1 – A ambidextria contextual está positivamente relacionada com o desempenho
organizacional percebido.
1.3.2 A aprendizagem organizacional
Apesar da existência de estudos anteriores sobre a aprendizagem organizacional, de acordo
com Argote (2011), é a partir do final da década de 1980 que a literatura sobre o tema acaba
por se preocupar com questões como a mudança no conhecimento organizacional, ocorrida
em função das experiências no trabalho e sua interação com o ambiente, a exemplo do
- 37 -
pensamento sistémico de Senge (1990 apud Yang et al., 2004), da perspetiva estratégica de
Garvin (1993 apud Yang et al., 2004) e de uma perspetiva mais integradora de Watkins e
Marsick (1993 e 1996 apud Yang et al., 2004). Esta última, aqui defendida, enfatiza os níveis
do sistema organizacional e a aprendizagem contínua, para fins de gestão do conhecimento
e seus resultados, promovendo desta forma a melhoria do desempenho global da
organização.
Embora ainda haja muitas divergências acerca de uma definição para o termo
aprendizagem organizacional, segundo Argote (2013), alguns aspetos comuns do ciclo de
aprendizagem podem ser identificados em grande parte dos estudos, nomeadamente a
relação entre experiências, contextos e processos de aprendizagem e sua influência na
criação, acumulação e transferência de novos conhecimentos. Essa relação acaba por formar
um ciclo, onde a experiência é acumulada na medida em que a organização executa suas
tarefas, que são influenciadas pelo ambiente organizacional interno (como a estrutura, cultura,
tecnologia, identidade, objetivos, incentivos e estratégia) e externo (a exemplo da
concorrência, clientes/utentes, governo, etc.). Assim, o conhecimento gerado pelas
experiências acumuladas, e adquirido por meio da aprendizagem organizacional, pode ser
incorporado ao contexto ativo (das redes formadas por pessoas, ferramentas e tarefas) por
meio de rotinas e processos.
1.3.2.1 Níveis e processos de aprendizagem organizacional
O ciclo de aprendizagem, citado acima, ocorre em diferentes níveis dentro de uma
organização, que vai do individual ao organizacional, passando pelo grupo ou equipa. Assim,
Crossan et al. (1999), ao defenderem a aprendizagem organizacional como o principal meio
para a renovação estratégica, desenvolvem um quadro sistemático de aprendizagem (figura
1.2) envolvendo as relações entre os três níveis organizacionais e quatro processos sociais e
psicológicos, a saber: a intuição, a interpretação, a integração e a institucionalização (4Is).
Este quadro mostra os três níveis através do qual a aprendizagem ocorre e os processos que
interligam toda a estrutura formando um ciclo, onde se vê a ocorrência dos processos de intuir
- 38 -
e interpretar no nível individual, interpretar e integrar no nível de grupo e integrar e
institucionalizar no nível organizacional.
Figura 1.2 – A aprendizagem organizacional como um processo dinâmico
Fonte: Traduzido de Crossan et al. (1999: 532)
A primeira constatação a ser feita é que nem todo processo ocorre em todos os níveis,
a exemplo do processo de intuir que é um atributo exclusivo do nível individual, inerente às
experiências pessoais. Uma organização não intui, assim como não interpreta, no sentido de
aperfeiçoar e desenvolver perceções. A interpretação pode ocorrer no nível individual, porém
é no grupo de trabalho que este processo ganha força e promove o processo de integração,
este caracterizado pela compreensão partilhada e medidas coordenadas pelos integrantes do
grupo, onde as ações consideradas eficazes serão repetidas. Ações que, por vezes, são
incorporadas à rotina e tornam-se regras e procedimentos formais e, assim, o processo de
institucionalização acaba por ocorrer, no nível organizacional. Uma vez institucionalizadas, as
regras e rotinas passam a existir independente dos indivíduos e grupos, apesar destes serem
afetados por aquelas (Crossan et al., 1999).
- 39 -
A segunda constatação é que, apesar da figura 1.2 mostrar um ciclo de aprendizagem
organizacional de certa forma sequencial, a realidade pode não ser assim tão simples, devido
às tensões resultantes dos processos de feed forward e feedback. Enquanto o processo de
feed forward foca nas oportunidades de melhorias futuras e se dá por meio de ideias e
sugestões para o aperfeiçoamento, o processo de feedback está preocupado com a melhoria
do desempenho atual, por meio do retorno sobre aquilo que se aprendeu com o passado.
Assim, enquanto no processo de feed forward os conhecimentos são transmitidos do indivíduo
para o grupo e para a organização, no processo de feedback os grupos e indivíduos são
afetados pela aprendizagem institucionalizada pela organização, por meio de seus sistemas,
estruturas, procedimentos e estratégias (Crossan et al., 1999).
E por fim, em resumo, pode-se dizer que os fundamentos do quadro acima (figura 1.2)
e a sua proposição central, de que “os 4Is estão relacionados em processos de feed forward
e feedback através dos níveis”, são apoiados por quatro premissas básicas, segundo Crossan
et al. (1999: 523):
Premissa 1: A aprendizagem organizacional envolve uma tensão entre assimilar novas
aprendizagens (exploration) e usar o que foi aprendido (exploitation).
Premissa 2: A aprendizagem organizacional é multinível: individual, grupo e organização.
Premissa 3: Os três níveis de aprendizagem organizacional estão ligados por processos
sociais e psicológicos: intuição, interpretação, integração e institucionalização.
Premissa 4: A cognição afeta a ação (e vice-versa).
1.3.2.2 As dimensões da cultura de aprendizagem organizacional
Levando em consideração os níveis em que a aprendizagem ocorre, Marsick e Watkins (2003)
reforçam estudos anteriores que identificam sete dimensões inter-relacionadas da cultura de
uma organização que aprende, conforme o disposto no quadro 1.4, a saber: oportunidades
para a aprendizagem contínua e questionamento e diálogo (nível individual); colaboração e
aprendizagem em equipa (nível de grupo); e sistemas para capturar e compartilhar a
aprendizagem, capacitação das pessoas para uma visão coletiva, conexão da organização
- 40 -
com o ambiente e estímulo à liderança estratégica para a aprendizagem (nível
organizacional).
Quadro 1.4 – As sete dimensões da cultura de aprendizagem
Dimensão Definição
Oportunidades para a
aprendizagem contínua
A aprendizagem é projetada, no trabalho, para que as pessoas
possam aprender enquanto trabalham; oportunidades são
fornecidas para educação e crescimento contínuos.
Questionamento e diálogo
As pessoas ganham habilidades de raciocínio produtivo, para
expressar seus pontos de vista, e a capacidade de ouvir e investigar
as opiniões dos outros; a cultura é alterada para apoiar o
questionamento, o feedback e a experimentação.
Colaboração e
aprendizagem em equipe
Por meio dos grupos, o trabalho é projetado para acessar diferentes
modos de pensar; espera-se que os grupos aprendam e trabalhem
em conjunto; a colaboração é valorizada pela cultura e
recompensada.
Sistemas para capturar
e compartilhar a
aprendizagem
Ambos os sistemas, de alta e baixa tecnologia, são criados e
integrados ao trabalho para que a aprendizagem seja compartilhada;
o acesso é fornecido; e os sistemas são mantidos.
Capacitação das pessoas
para uma visão coletiva
Pessoas estão envolvidas na criação e implementação de uma visão
conjunta; as responsabilidades são distribuídas, por meio da
delegação de poderes, para que as pessoas sejam motivadas a
aprender e para que elas sejam responsabilizadas por isso.
Conexão da organização
com o ambiente
As pessoas são levadas a ver os efeitos do seu trabalho em toda a
organização; pessoas analisam o ambiente e utilizam as
informações para ajustar as práticas de trabalho; a organização está
ligada a sua comunidade.
Estímulo à liderança
estratégica para a
aprendizagem
Líderes modelam, defendem e apoiam a aprendizagem; a liderança
usa a aprendizagem, estrategicamente, para os resultados do
negócio.
Fonte: Traduzido de Marsick e Watkins (2003: 139)
Estas dimensões da cultura organizacional, voltada para a aprendizagem, acabam por
integrar os dois principais componentes interativos de mudança e desenvolvimento de uma
organização, as pessoas e a estrutura. Assim, por meio destas dimensões, é possível
perceber as mudanças na cultura, clima, estrutura e sistemas organizacionais e suas
implicações para a aprendizagem individual, esta normalmente promovida pelos gestores de
recursos humanos, através da aprendizagem contínua dos funcionários. Porém, apesar da
aprendizagem no nível individual ser necessária, ela não é suficiente para influenciar
- 41 -
mudanças significativas no desempenho do conhecimento. Por isso, para que a
aprendizagem seja efetiva e possa ser utilizada para a melhoria do desempenho
organizacional, intencionalmente, ela deve ser inserida também nas estruturas, sistemas e
práticas vigentes (Marsick e Watkins, 2003).
Neste sentido, o papel dos líderes é essencial na tarefa de criar oportunidades para a
inserção da aprendizagem na cultura organizacional, pois geralmente eles aprendem com a
própria experiência, além de influenciar a aprendizagem dos outros e promover um ambiente
de expectativas que irá sustentar os resultados desejados (Marsick e Watkins, 2003). Porém,
outros fatores também podem auxiliar ou, pelo menos, favorecer a criação de uma cultura de
aprendizagem organizacional. Vista como o resultado de um processo interativo e
interdependente, a aprendizagem pode ser prejudicada e/ou estimulada pelo ambiente interno
e externo à organização, a exemplo da alta rotatividade de pessoal, acumulação do
conhecimento (pelos funcionários que sentem que a partilha pode prejudicar o seu próprio
sucesso), “uma nova norma, um novo concorrente, mudanças no mercado, novas tecnologias,
insatisfação por parte de clientes, novas demandas e exigências ou outra mudança qualquer
que altere o status quo da organização” (Menezes et al., 2011: 8).
Ainda assim, é preciso ressaltar que estes estímulos e pressões são apenas o impulso
inicial para que a organização passe a se preocupar mais com o devido apoio, incentivo e
melhor uso da sua capacidade de aprender, necessários à construção de uma verdadeira
cultura de aprendizagem, de acordo com as sete dimensões supracitadas em seus respetivos
níveis. Em outras palavras, pode-se dizer que “uma organização que aprende é aquela que
tem incorporada a capacidade de se adaptar ou responder com rapidez e de novas maneiras,
enquanto trabalha para remover as barreiras à aprendizagem” (Marsick e Watkins, 2003: 136).
Assim, com base nas informações acima, na teoria de Marsick e Watkins (2003) e
conforme os modelos teóricos propostos nas figuras 1.6 e 1.7, este estudo propõe testar a
seguinte hipótese:
H2 – A aprendizagem organizacional está positivamente relacionada com o
desempenho organizacional percebido.
- 42 -
1.3.3 O clima de serviço
1.3.3.1 Pressupostos: cultura, clima e comportamento organizacional
Para uma melhor compreensão do conceito de clima de serviço, faz-se necessário analisar,
previamente, o seu contexto e seus principais pressupostos, a começar pela diferenciação
entre clima e cultura organizacional. Em termos históricos pode-se dizer que o interesse pelos
estudos da cultura e do clima interno das organizações surge ainda na primeira metade do
século XX (Schneider et al., 2006 e Nakata et al., 2009). Porém, a intensificação deste debate
se dá apenas a partir das décadas de 1950/60 e vem atestar a importância da cultura (Schein,
2004) e do clima organizacional para a performance e o sucesso das organizações (Hong et
al., 2013). Apesar destes dois conceitos ainda apresentarem muitas inconsistências e, por
vezes, definições difusas na literatura ou, ainda, serem usados como sinónimos (Wallace et
al., 1999), para os fins aqui pretendidos, segue-se os conceitos defendidos por Schein (1983
e 2004), Schneider et al. (2006) e Schneider et al. (2013).
Segundo Schein (1983), a formação de uma cultura organizacional começa quando o
fundador estabelece, de acordo com a sua personalidade, as bases e os objetivos da
organização. A partir daí o que se percebe é a interação de um grupo de pessoas,
selecionadas para a realização destes objetivos. Portanto, é desta relação que nasce uma
cultura organizacional, como um “padrão de pressupostos básicos partilhados, inventados,
descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo ao aprender a lidar com os seus
problemas de adaptação externa e integração interna” (Schein, 1983:14), ou seja, um padrão
de atitudes, consideradas boas o suficiente, para ser ensinado aos novos integrantes do grupo
como a forma correta de agir face a realidade daquele ambiente. Porém, a cultura
organizacional não se reflete nos comportamentos ou artefactos observados numa simples
visita à empresa, muito menos nos valores e filosofia do fundador, mas sim no resultado dessa
interação, entre o estabelecido lá no início pelo fundador e aquilo que o grupo aprendeu ao
longo do tempo, por experiência própria.
Assim, resumidamente, a cultura organizacional está mais voltada aos aspetos gerais
que caracterizam a relação dos funcionários de uma organização e, consequentemente, a
- 43 -
própria organização, como os valores comuns, mitos, histórias e crenças, enquanto o clima
organizacional preocupa-se, sobretudo, com as atividades, eventos e comportamentos. Desta
maneira, o clima refere-se ao significado dos sinais percebidos pelos trabalhadores sobre o
foco dado às suas energias, ou seja, os estímulos encontrados no trabalho, a exemplo das
práticas, procedimentos e comportamentos esperados, suportados e recompensados naquele
ambiente (Schneider et al., 2006).
Com o passar do tempo e o aumento das pesquisas sobre o clima organizacional, suas
dimensões também sofreram uma proliferação, o que levou Benjamin Schneider, ainda em
1975, a defender uma utilidade estratégica mais específica para o clima nas organizações. O
que se está a dizer nada mais é do que dar ênfase a um determinado aspeto prático para a
pesquisa do clima, a exemplo do foco no serviço, segurança, ética, justiça, inovação, etc.
Assim, uma organização passa a ter várias opções para análise das diversas formas do clima
organizacional, de acordo com suas prioridades, possibilitando a compreensão e prevenção
de resultados mais específicos, como a qualidade de um serviço e a lealdade e satisfação do
cliente se o foco for a criação de um clima para o serviço (Schneider et al., 2013).
Não obstante, outro importante pressuposto do clima de serviço é o comportamento
organizacional. De acordo com Schneider (1987 apud Schneider et al., 2006), quando se ouve
o termo comportamento organizacional, logo se pensa numa empresa fazendo alguma coisa,
mas deve-se ressaltar que quem faz algo são as pessoas que ali estão e não a organização
em si. Portanto, se quiser compreender o comportamento organizacional é imprescindível
perceber o comportamento dos indivíduos e grupos e o que os motiva a dar o melhor de si no
ambiente de trabalho. O foco deve ser tanto os indivíduos e equipas como suas relações e
interações resultantes do contexto e da estrutura organizacional existente, seja ela formal
(constituída por meio de organograma ou design) ou informal (resultado das diversas relações
no ambiente de trabalho). Desta forma, conhecer os impactos do comportamento, das
pessoas e grupos, torna-se fundamental para compreender e intervir na dinâmica
organizacional.
O comportamento das pessoas pode ser estimulado e impulsionado para
determinados fins, mas para isso é necessário compreender como os funcionários processam
as informações relacionadas aos estímulos encontrados no seu ambiente de trabalho, ou seja,
- 44 -
o que os motiva a fazer um bom trabalho. Apesar da complexidade deste assunto e dos
diversos estudos e teorias existentes, ressaltamos aqui dois aspetos considerados relevantes
para uma análise mais aprofundada da influência do comportamento organizacional no clima
de serviço, a saber: as pessoas são movidas por fatores externos e internos; e algumas
dimensões da personalidade estão diretamente relacionadas com o desempenho individual
no trabalho (Schneider et al., 1998). Portanto, ter conhecimento destes aspetos torna-se
fundamental às organizações que buscam melhorar sua performance, produtividade ou
qualidade dos serviços.
O termo motivação tem sido usado com os mais variados significados, mas quase
sempre giram em torno de duas premissas básicas, a motivação externa e a motivação
interna. Porém, segundo Bergamini (1990), a motivação vem do interior de cada um,
descartando a possibilidade de existir uma motivação externa. Como defende a autora, o que
há na verdade são fatores externos que podem estimular o comportamento motivacional das
pessoas e, assim, gerar a motivação ou o contrário, a desmotivação. Todavia, pesquisas no
campo comportamental têm demonstrado que, na realidade, o que se pode conseguir por
meio da influência de fatores externos (decorrentes do ambiente e das características
organizacionais) são apenas alterações superficiais no comportamento dos indivíduos, motivo
pelo qual as organizações devem se preocupar também, e sobretudo, com os fatores internos
de motivação pessoal, estes decorrentes da personalidade de cada um.
De acordo com a teoria ou modelo dos cinco fatores (Five-Factor Model ou Big Five),
podemos dividir a personalidade em cinco grandes dimensões, nomeadamente, o
neuroticismo/estabilidade emocional, a extroversão/introversão, a abertura para experiências,
a amabilidade e a conscienciosidade. Destas dimensões, também chamadas de
competências sócio-emocionais, destacam-se três que, de acordo com 41 estudos analisados
por Schneider et al. (2006), têm maior relevância para o desempenho individual nos serviços,
a saber: a estabilidade emocional (por vezes marcada pelo seu oposto, o neuroticismo, cuja
natureza é essencialmente negativa), que refere-se à consistência e previsibilidade emocional
e resulta em baixos níveis de mudança de humor; a amabilidade (em oposição ao egoísmo),
que está relacionada à felicidade, onde os indivíduos amáveis têm maior motivação para
relações interpessoais e, com isso, geram melhores níveis de bem-estar ao grupo; e a
- 45 -
conscienciosidade, cuja tendência é a organização, o esforço e a responsabilidade e
relaciona-se diretamente com a satisfação pessoal no trabalho, o que acaba por elevar a
probabilidade de obtenção de recompensas, tanto formais, a exemplo de melhores salários e
promoções, quanto informais, como o sentimento de realização pessoal e o reconhecimento
e respeito do grupo (Judge et al., 2002).
Enfim, estes são os principais pressupostos relacionados ao clima de serviço de um
ambiente organizacional e, portanto, fundamentais para o estudo, diagnóstico ou avaliação
do clima organizacional. Assim, tendo em conta a possibilidade de melhoria ou criação de um
clima orientado para os serviços e levando em consideração as evidências encontradas, por
Schneider et al. (1998), de que o clima de serviço existente na organização também é
compartilhado pelos clientes/utentes atendidos, no que segue refletir-se-á um pouco sobre o
contexto da criação de um clima para o serviço e as condições e instrumentos necessários
para que o trabalho dos funcionários seja refletido de maneira positiva na perceção dos
usuários sobre o atendimento recebido e qualidade dos serviços prestados.
1.3.3.2 O clima de serviço e seus antecedentes e consequentes
Levando em consideração que um clima de serviço forte e positivo pode ser criado, que este
tem grande importância estratégica para as organizações e, ainda, para um melhor
entendimento de como o clima de serviço influencia a performance organizacional, faz-se
necessário a análise dos seus principais antecedentes e consequentes.
De acordo com a teoria de Schneider et al. (1998), pode-se dizer que os principais
antecedentes do clima de serviço e potenciais geradores de um clima favorável à prestação
de serviços são, de uma maneira geral, as práticas de recursos humanos (RH) e a liderança.
Já os principais consequentes são a atitude dos funcionários e o desempenho do serviço,
estes altamente responsáveis pela satisfação dos clientes/utentes, a refletir também na
performance organizacional, conforme mostra a figura 1.3, modelo teórico resultante da meta-
análise de Hong et al. (2013).
- 46 -
Figura 1.3 – Antecedentes e consequentes do clima de serviço
Fonte: Adaptado de Hong et al. (2013).
De acordo com esta meta-análise, 58% dos estudos identificados utilizaram a escala
de Schneider et al. (1998). Esta escala foi desenvolvida para avaliar e medir aspetos gerais e
específicos da vinculação entre o clima de serviço e a perceção dos usuários sobre a
qualidade dos serviços e baseia-se em três constructos, nomeadamente, questões
fundamentais, clima para o serviço e perceção da qualidade do serviço pelos clientes/utentes.
Quanto às questões fundamentais, referem-se a forma como as unidades de uma
organização servem umas às outras e as condições gerais que facilitam o trabalho, a exemplo
da liderança, formação, participação, suporte tecnológico, etc. Já o constructo clima para o
serviço fornece um resumo do clima de serviço na organização e avalia os serviços práticos
e o ambiente de trabalho, incluindo aspetos como a orientação para o cliente, as práticas de
gestão e o feedback dos clientes. E, por fim, a perceção da qualidade do serviço pelos
usuários envolve a perceção do cliente sobre o serviço em geral, sobre a eficiência,
segurança, competência e o relacionamento estabelecido, este direcionado às relações
criadas, à recetividade e ao atendimento pessoal (Schneider et al., 1998).
Os dois principais aspetos das questões fundamentais, referidos por Hong et al.
(2013) como o apoio geral fornecido pela organização, além da adequada infraestrutura, são
as práticas de RH e a liderança. As práticas de RH por comunicar o foco estratégico aos
funcionários e estabelecer aquilo que é esperado, apoiado e recompensado na organização,
além de capacitar e motivar os funcionários e desenvolver as habilidades necessárias para
um alto desempenho. E a liderança por ser responsável pela garantia de um bom clima de
serviço, orientado para as boas atitudes e comportamentos dos funcionários, uma vez que,
- 47 -
ao contrário da produção de bens, a precisão do controlo, acompanhamento e avaliação no
processo de prestação de um serviço são praticamente impossíveis.
Assim, as consequências de um forte clima de serviço tem reflexo nos resultados para
os funcionários e pode ser percebido pelas suas atitudes, a exemplo do comprometimento e
satisfação com o trabalho e, também, no desempenho do serviço, expresso através de
comportamentos adequados e da qualidade dos serviços prestados. Estes aspetos estão
diretamente relacionados aos resultados para os clientes/utentes e, assim, ligados também à
sua satisfação e lealdade. E ao final deste processo de produção, entrega e consumo de um
serviço o que se vislumbra é uma alta performance organizacional, conforme mostrado na
figura 1.3 (Hong et al., 2013).
Enfim, como defendem Schneider et al. (2006: 113), “a impressão que se tem é que
as organizações têm focado excessivamente no cliente e têm ignorado a importância da
organização interna para cumprir os objetivos dos usuários”. Assim, o excessivo foco no
cliente/utente também se torna um problema e, para isso, a solução encontrada pelos autores
baseia-se no alinhamento da organização interna e na criação de um forte clima para o
serviço, alcançados por meio das práticas de RH e liderança estratégica orientadas para a
qualidade e efetividade dos serviços prestados.
Assim, com base nas informações acima, na teoria de Schneider et al. (1998) e
conforme o modelo teórico proposto na figura 1.6, este estudo propõe testar a seguinte
hipótese:
H3 – O clima de serviço está positivamente relacionado com o desempenho
organizacional percebido.
1.3.4 A força da identidade e a integração da visão
Normalmente as organizações definem a sua identidade, ou quem são, por meio de
declarações de valores e estabelecimento de sua missão e visão. Assim, tendo em conta que
esta identidade, em maior ou menor grau, orienta as ações dos funcionários e é construída
de maneira dinâmica, por meio de interações sociais, afiliações e identificações (Machado,
- 48 -
2003), este estudo volta-se para a análise da força que a identidade organizacional exerce
sobre seus membros (Kreiner e Ashforth, 2004) e para a importância do envolvimento destes
indivíduos no processo de implementação e integração da visão (Kohles et al., 2012). Sendo
assim, para um melhor entendimento acerca destes constructos, a seguir são discutidas as
especificidades destas capacidades.
1.3.4.1 Força da identidade e identificação organizacional
Estudos sobre a identidade organizacional têm sido desenvolvidos pelo menos nos últimos 30
anos, porém, ainda hoje o seu conceito é bastante complexo e disperso e a sua abordagem
é, por vezes, multifacetada e de difícil articulação entre os níveis pessoal, social e
organizacional. Enquanto “a identidade pessoal está ligada a uma construção individual do
conceito de si, a identidade social trata do conceito de si a partir da vinculação da pessoa a
grupos sociais” (Machado, 2003: 53) e, assim, se relacionam com a identidade organizacional,
que abrange os processos e as atividades através dos quais a organização torna-se única na
mente de seus membros e reforça a crença do que é central, de certa forma duradouro e o
que a distingue das outras organizações (Ashforth et al., 2008).
Por sua vez, a identificação organizacional é compreendida como “o grau no qual um
indivíduo define a si próprio pelos mesmos atributos que ele acredita definir a organização"
(Dutton et al., 1994: 239). Já o processo de identificação, segundo Pratt (1998), pode se dar
por dois caminhos distintos, o da afinidade (autorreferencial), quando indivíduo e organização
partilham valores semelhantes, e o da emulação (autodefinido), quando o indivíduo acaba por
mudar seu autoconceito para que seus valores e crenças tornem-se mais parecidos aos da
organização.
Para Nunes et al. (2014: 52-53), “a teoria da identidade e da identificação
organizacional adequa-se ao desenvolvimento de um quadro de referência que contemple as
características organizacionais, a relação estabelecida entre os indivíduos e a organização e
as suas orientações comportamentais”. Assim, as condições básicas para uma maior
identificação e cooperação dos membros com o grupo estão no facto da organização
- 49 -
proporcionar ao indivíduo a manutenção de sua identidade pessoal, a melhoria da sua
autoestima e a sua distinção perante os demais. E como consequência de uma identificação
forte, entre indivíduos e organização, é possível perceber uma maior motivação intrínseca,
aumento da partilha de informações, melhor desempenho e ações mais coordenadas, além
da promoção da lealdade, resultante desta relação de pertença ao grupo.
Assim, a identificação organizacional tem sido vista como um aspeto desejável tanto
pelos indivíduos quanto pelas organizações, devido as suas importantes implicações a nível
individual, de grupo e organizacional, especialmente neste último, quando associado a
comportamentos de desempenho e cidadania organizacional. Porém, assim como a falta de
identificação, ou desidentificação, pode ser um problema para indivíduos e organizações, a
supra identificação também pode acarretar sérias disfunções, como a perda do senso de
identidade pessoal e a diminuição da capacidade de ver e/ou apontar as falhas da organização
(Kreiner e Ashforth, 2004). Não obstante, estes autores defendem um modelo expandido de
identificação organizacional, com quatro dimensões, a saber: a identificação, que consiste em
conectar as características da organização ao indivíduo; a desidentificação, caracterizada
pela desconexão dos aspetos da organização a partir do indivíduo (geralmente este indivíduo
é visto como indesejável); a identificação ambivalente, onde o indivíduo identifica-se com a
organização ao tempo que está comprometido com uma causa contrária à identidade
organizacional; e a identificação neutra, em que o funcionário mantém-se indiferente em
relação à missão, metas e valores organizacionais e, por isso, é menos provável que se sinta
envolvido e contribua com a organização.
Enfim, da revisão feita por Ashforth et al. (2008), acerca das questões fundamentais
sobre a identificação, ressaltam-se aqui as várias formas de abordagem da identificação
organizacional, desde as mais amplas que envolvem as relações comportamentais até as
formulações relativamente mais estritas de autodefinição e adesão organizacional, defendidas
neste trabalho, a exemplo de Ashforth e Mael (1989), Dutton et al. (1994) e Kreiner e Ashforth
(2004).
Como mostra a figura 1.4, o núcleo da identidade serve como base para a identificação
e é caracterizado pela autodefinição (quem sou eu?), pelo que considero importante (o que
eu valorizo?) e pelo significado afetivo/emocional (o que eu sinto?). Assim, a identificação é
- 50 -
percebida pela união ou pertença a um determinado grupo, construída por meio da afetividade
(afinidade) ou da cognição (emolução, onde o indivíduo aprende a valorizar a identidade
organizacional). Por sua vez, o conteúdo da identidade, nomeadamente, os valores, objetivos
e metas, crenças, padrões e competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) são os
atributos centrais, mais ou menos duradouros e que distinguem uma organização das demais.
Figura 1.4 – Contexto da identificação organizacional
Fonte: Traduzido de Ashforth et al. (2008: 330)
Desta maneira, a incorporação destes atributos pelo indivíduo o tornam, de certa
forma, um protótipo da organização e de suas regras. Porém, ao contrário dos elementos do
núcleo da identidade, que são altamente interligados, os elementos do conteúdo são mais
independentes e, muitas vezes, estes atributos não fazem parte da identidade organizacional
ou estão desarticulados ou não são claros o suficiente para que os indivíduos consigam
identificar-se com eles. Por outro lado, quanto mais forte for a identidade, mais a identificação
irá envolver os elementos do conteúdo e a organização estará mais preocupada com aquilo
que lhe importa, quer, acredita, geralmente faz e, ainda, pode fazer. E, por fim, as formulações
mais amplas abordam, também, o comportamento da identidade, ou seja, aquilo que faço,
- 51 -
ressaltando a importância do comportamento para a construção social da identificação, de
modo a propiciar as ações necessárias para a conceção da identificação, além de pensar e
sentir o caminho percorrido (Ashforth et al., 2008).
Assim, com base nas informações acima, na teoria de Kreiner e Ashforth (2004) e
conforme o modelo teórico proposto na figura 1.6, este estudo propõe testar a seguinte
hipótese:
H4 – A força da identidade está positivamente relacionada com o desempenho
organizacional percebido.
1.3.4.2 A integração da visão organizacional
Em sua relação com a identidade organizacional, de uma maneira mais idealista, a visão
retrata um estado futuro desejado (onde se quer chegar), porém, a visão não diz como chegar
lá e é por isso que ressalta-se aqui o papel da estratégia e da liderança na orientação dos
comportamentos dos colaboradores para a consecução do estado visionado ou desejado. Por
sua vez, este caminho deve ser percorrido em estreita relação com a missão organizacional
que, de uma maneira mais abstrata, abrange o motivo pelo qual a organização existe e, ainda,
deve levar em consideração os valores defendidos pela organização (Kohles et al., 2012).
De acordo com O’Connell et al. (2011), o processo de desenvolvimento da visão está
conectado aos resultados individuais, de grupo e organizacionais e pode ocorrer de quatro
formas distintas: um líder cria a visão e comunica aos seguidores; um dos principais líderes
ou grupo de gestores de topo criam e comunicam a visão; a visão é criada por um líder e seus
seguidores num processo de construção dos significados e sentidos; e, por fim, a visão pode
ser criada e assimilada em processo de cooperação e colaboração que envolve toda a
organização como um grande grupo. Entre outros aspetos, os autores destacam, ainda, a
importância da comunicação para o processo de articulação da visão entre organização e
indivíduos. Neste processo, o uso de imagens inspiradoras, linguagem inclusiva, objetivos e
tarefas devidamente especificados e uma visão clara e desafiadora são os principais
articuladores. Já a ausência de uma comunicação eficaz pode relegar a visão organizacional
- 52 -
ao mero formalismo, sem impacto e potencialmente responsável pelo baixo desempenho
individual e organizacional.
Para além do desenvolvimento e comunicação da visão, o foco deste trabalho está na
importância do processo de integração da visão organizacional, cujos resultados são
melhores níveis de satisfação no trabalho, comprometimento organizacional e desempenho,
conforme defendido por Kohles et al. (2012), de acordo com modelo constante na figura 1.5.
Figura 1.5 – Processo de integração da visão
Fonte: Traduzido de Kohles et al. (2012: 478)
Enfim, este modelo defende que a visão deve ser clara e conhecida por todos e pode
ser adotada e integrada às decisões e comportamentos dos funcionários no ambiente de
trabalho, por meio da comunicação entre líderes e seguidores, seja de cima para baixo (top-
down), por meio da designação de tarefas em conformidade com a visão organizacional, ou
o contrário (bottom-up), incluindo sugestões, perguntas e preocupações dos seguidores
referente à aplicação da visão. Porém, o mais provável é que a integração entre a visão e os
comportamentos seja realmente alcançada por meio de uma comunicação bidirecional,
envolvendo um processo mais interativo. E, assim, quanto mais integrada for a visão, maiores
serão os benefícios tanto para os seguidores, a exemplo de uma maior satisfação no trabalho,
- 53 -
quanto para a organização, que terá funcionários mais comprometidos com os seus valores
e dispostos a contribuir para o sucesso da organização e resultados de performance mais
elevados (Kohles et al., 2012).
Assim, com base nas informações acima, na teoria de Kohles et al. (2012) e conforme
o modelo teórico proposto na figura 1.6, este estudo propõe testar a seguinte hipótese:
H5 – A integração da visão está positivamente relacionada com o desempenho
organizacional percebido.
E, por fim, com base nas informações teóricas acima e nos resultados da análise do
modelo de mensuração, resolve-se estabelecer um modelo teórico alternativo com a intenção
de avaliar a importância indireta da identidade organizacional (formada pela força da
identidade e integração da visão) na performance, quando mediada pela ambidextria
contextual e pela aprendizagem organizacional, conforme proposto na figura 1.7. Sendo
assim, este estudo propõe testar ainda as seguintes hipóteses:
H6 – A identidade organizacional está positivamente relacionada com a
ambidextria contextual.
H7 – A identidade organizacional está positivamente relacionada com a
aprendizagem organizacional.
1.4 MODELOS TEÓRICOS DA INVESTIGAÇÃO
De acordo com o referencial teórico apresentado nas subsecções anteriores e para permitir
uma melhor análise visual, apresentam-se a seguir de forma esquemática os dois modelos
teóricos/estruturais propostos para esta investigação.
- 54 -
Figura 1.6 – Modelo teórico da investigação
Figura 1.7 – Modelo teórico alternativo
- 55 -
CAPÍTULO II – MÉTODO
2.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
O propósito de uma amostragem é a obtenção de informações sobre uma determinada
população que, por sua vez, é definida pelas características comuns a um determinado grupo
ou conjunto, neste caso os funcionários do IFC. Dessa maneira, a seleção da amostra feita
para este trabalho se deu de maneira aleatória simples, onde cada elemento da população
teve a chance real de participar e a escolha do tipo amostral teve como objetivo poder
generalizar os resultados obtidos, estes representativos da população ou universo estudado
(Carmo e Ferreira, 2008).
Neste sentido, a amostra seguinte é resultado dos dados recebidos online, com as
respostas ao questionário aplicado, num total de 173 participantes, que resulta numa taxa de
respostas de 10,5%, relativo à população de 1.646 indivíduos. Assim, considerando uma
diversidade populacional de 50%, obtém-se um nível de confiança de 90% e uma margem de
erro de 6%, de acordo com os cálculos estatísticos (teorema central do limite)5, caracterizando
assim a devida validade geral e representatividade da amostra.
Conforme os dados do quadro 2.1, destaca-se que a maioria dos respondentes são do
género feminino (51,4%) e que a idade média geral foi de 38 anos, com um desvio padrão de
9, sendo que a maioria dos inquiridos (63,6%) possuem menos de 40 anos. Destaca-se, ainda,
o alto índice de pós-graduados (79,2%), que pode ser justificado pelo facto de se tratar de
uma instituição de ensino e, também, devido aos incentivos financeiros à qualificação. Quanto
ao tempo de serviço, ressalta-se que quase a metade dos respondentes (46,8%) ainda estão
em estágio probatório (menos de 3 anos) e que apenas 15% possuem mais de 7 anos, ou
seja, faziam parte do quadro de funcionários dos antigos colégios agrícolas e escolas
agrotécnicas que inicialmente formaram o IFC. Ressalta-se, ainda, que apenas as duas
menores unidades (Aberlardo Luz e São Bento do Sul) não participaram da pesquisa e as
unidades que apresentaram maior representatividade foram São Francisco do Sul (32,3%),
5 O instrumento utilizado para esta medição foi o seguinte: http://www.netquest.com/
- 56 -
Reitoria (25,9%) e Brusque (20,6%) e, por fim, a amostra foi formada em sua maioria por TAEs
(69,4%) e por não ocupantes de cargo ou função de confiança (65,3%).
Quadro 2.1 – Caracterização da amostra
Variáveis Características Respondentes Porcentagem
Género Masculino Feminino
84 89
48,6 51,4
Idade De 18 a 29 anos De 30 a 39 anos De 40 a 49 anos De 50 a 64 anos
39 71 43 20
22,5 41,1 24,8 11,6
Escolaridade Ensino Médio Curso Superior Especialização Mestrado Doutorado
7 29 63 52 22
4,0 16,8 36,4 30,1 12,7
Tempo de serviço Menos de 1 ano Entre 1 e 3 anos Entre 3 e 5 anos Entre 5 e 7 anos Mais de 7 anos
18 63 29 37 26
10,4 36,4 16,8 21,4 15,0
Categoria Docentes TAEs
53 120
30,6 69,4
Unidade de trabalho Reitoria Araquari Blumenau Brusque Camboriú Concórdia Fraiburgo Ibirama Luzerna Rio do Sul Santa Rosa do Sul São Fco do Sul Sombrio Videira
30 18 10 7
13 13 4
10 15 10 8
21 6 8
17,3* 10,4*
5,8* 4,0* 7,5* 7,5* 2,3* 5,8* 8,7* 5,8* 4,6*
12,1* 3,5* 4,6*
25,9** 9,7**
12,7** 20,6** 5,7** 6,7** 7,5**
16,4** 17,0** 5,4** 5,6**
32,3** 9,2** 5,9**
Cargo ou função de confiança Sim Não
60 113
34,7 65,3
* Porcentagem relativa ao total de participantes (n=173).
** Porcentagem relativa ao total de servidores por unidade (conforme quadro 2.2).
Fonte: Dados dos questionários recebidos
- 57 -
2.2 A ORGANIZAÇÃO
A organização, objeto deste estudo, é o Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia
Catarinense (IFC), uma autarquia federal pertencente à Rede Federal de Educação
Profissional, Científica e Tecnológica brasileira. Criado pela Lei 11.892, de 29 de dezembro
de 2008, o IFC teve sua origem na integração das escolas agrotécnicas de Concórdia, Rio do
Sul e Sombrio e dos colégios agrícolas de Araquari e Camboriú e, atualmente, possui 15
campi distribuídos pelo Estado de Santa Catarina (ver figura 2.1), nas cidades de Abelardo
Luz (2), Araquari (3), Blumenau (4), Brusque (5), Camboriú (6), Concórdia (7), Fraiburgo (8),
Ibirama (9), Luzerna (10), Rio do Sul (11), Santa Rosa do Sul (12), São Bento do Sul (13),
São Francisco do Sul (14), Sombrio (15) e Videira (16), além da Reitoria instalada na cidade
de Blumenau (IFC, 2016).
Figura 2.1 – Localização da Reitoria e Campi do IFC
Fonte: IFC (2016)
- 58 -
Com o objetivo de “promover o desenvolvimento do país por meio da oferta à
população de ensino, pesquisa e extensão, em sintonia com as demandas dos arranjos
produtivos locais”, os 38 Institutos Federais, presentes em todos os Estados brasileiros, a
exemplo do IFC, têm como missão a oferta de educação gratuita e de qualidade com foco na
formação de professores, para suprir a carência de profissionais habilitados para a educação
básica, sobretudo na área de ciências, além da formação de “técnicos, tecnólogos e
engenheiros em áreas específicas, de modo a contribuir para o desenvolvimento de setores
estratégicos da economia nacional” (Tavares, 2012: 10).
Para desenvolver suas atividades administrativas e pedagógicas, o IFC conta
atualmente com um quadro total (população) de 1.646 funcionários/servidores em exercício,
divididos em duas categorias, técnico-administrativos em educação (TAEs) e
professores/docentes, lotados na Reitoria e nos 15 campi, conforme detalhes apresentados
no quadro a seguir.
Quadro 2.2 – Número de servidores do IFC por unidade de trabalho
Unidades Docentes TAEs Total
Reitoria 10 106 116
Campus Abelardo Luz 3 3 6
Campus Araquari 109 77 186
Campus Blumenau 47 32 79
Campus Brusque 15 19 34
Campus Camboriú 141 86 227
Campus Concórdia 99 94 193
Campus Fraiburgo 26 27 53
Campus Ibirama 39 22 61
Campus Luzerna 47 41 88
Campus Rio do Sul 102 82 184
Campus Santa Rosa do Sul 67 75 142
Campus São Bento do Sul 4 8 12
Campus São Francisco do Sul 36 29 65
Campus Sombrio 41 24 65
Campus Videira 80 55 135
Total 866 780 1646
Fonte: Dados oficiais informados pelo IFC em abril de 2016
- 59 -
2.3 MEDIDAS
Levando em consideração a necessidade de testar as hipóteses elencadas no primeiro
capítulo (ver figuras 1.6 e 1.7), as medidas a seguir são utilizadas para avaliar a variável
dependente, nomeadamente, o desempenho organizacional, e as variáveis independentes: a
ambidextria contextual, a aprendizagem organizacional, o clima de serviço, a força da
identidade e a integração da visão. Estas variáveis são medidas, de acordo com a perceção
dos funcionários do IFC, por meio de instrumentos (com escalas do tipo Likert de 7 pontos)
desenvolvidos e validados por seus autores (e amplamente utilizados por outros
pesquisadores em diversos países) e, neste caso, traduzidos e adaptados para atender às
variações linguísticas e a realidade da população estudada. São analisadas, também, as
variáveis de controlo constantes no questionário aplicado (Anexo B, secção 1), com destaque
para os controlos demográficos de género, idade, escolaridade, tempo de serviço e categoria
profissional, além da unidade de lotação e o exercício de cargo ou função de confiança.
2.3.1 O desempenho organizacional percebido
A medida utilizada para avaliar o desempenho organizacional, de acordo com a perceção dos
funcionários, foi o instrumento desenvolvido por Gibson e Birkinshaw (2004), onde é solicitado
aos servidores do IFC que expressem o seu grau de concordância (de discordo totalmente à
concordo totalmente) em relação às afirmações do questionário (ver Anexo B, secção 2,
questões 1 à 4). Estas afirmações estão relacionadas ao potencial atingido pela unidade de
trabalho, ao nível de satisfação dos funcionários com o desempenho da sua unidade, com o
trabalho feito no sentido de satisfazer os usuários do serviço e quanto às oportunidades e
incentivos encontrados pelos funcionários no ambiente de trabalho para que possam dar o
melhor de si na realização de suas atividades.
- 60 -
2.3.2 A ambidextria contextual
Para a avaliação da ambidextria contextual foi utilizado, também, o instrumento desenvolvido
e validado por Gibson e Birkinshaw (2004). Aos servidores do IFC, é solicitado que expressem
o seu grau de concordância (de discordo totalmente à concordo totalmente) em relação às
afirmações do questionário (ver Anexo B, secção 2, questões 5 à 10). A ambidextria contextual
é entendida como o resultado da interação de duas outras capacidades, o alinhamento
(questões 5 à 7) e a adaptabilidade (questões 8 à 10). A medida do alinhamento refere-se à
coerência dos sistemas de gestão, no sentido de apoiar os objetivos gerais da organização,
de não desperdiçar recursos em atividades improdutivas e oferecer metas claras e não
conflitantes. E a medida da adaptabilidade, por sua vez, volta-se para a flexibilidade e
influência dos sistemas de gestão no encorajamento dos funcionários a desafiar as práticas e
tradições obsoletas, para responder rapidamente às mudanças externas e adequar-se às
mudanças de prioridades da organização.
2.3.3 A aprendizagem organizacional
O instrumento utilizado para a avaliação da aprendizagem organizacional chama-se
Dimensions of the Learning Organization Questionnaire (DLOQ), sistematizado por Marsick e
Watkins (2003), por meio do qual é solicitado aos servidores do IFC que indiquem a frequência
(de nunca a sempre) com que acontecem os factos elencados na secção 3 do Anexo B. A
escala utilizada, em sua versão reduzida, é composta por sete afirmações que correspondem
as sete dimensões da cultura de aprendizagem, a saber: oportunidades para a aprendizagem
contínua; questionamento e diálogo; colaboração e aprendizagem em equipa; sistemas para
capturar e compartilhar a aprendizagem; capacitação das pessoas para uma visão coletiva;
conexão da organização com o ambiente; e estímulo à liderança estratégica para a
aprendizagem.
- 61 -
2.3.4 O clima de serviço
O clima de serviço é medido por meio da escala de Schneider et al. (1998), que foi
desenvolvida para avaliar e medir os aspetos gerais e específicos da vinculação entre o clima
de serviço e a perceção dos usuários sobre a qualidade dos serviços. Aos servidores do IFC,
é solicitado que avaliem (de muito mau a excelente) a preocupação que existe, na sua unidade
de trabalho, com a prestação de um serviço de qualidade (ver Anexo B, secção 4). Este
instrumento baseia-se em três constructos, nomeadamente: questões fundamentais,
referente à maneira como as unidades de uma organização servem umas às outras e as
condições gerais que facilitam o trabalho; clima para o serviço, que fornece um resumo do
clima de serviço na organização e avalia os serviços práticos e o ambiente de trabalho; e
perceção da qualidade do serviço pelos usuários, relativo à perceção do cliente sobre o
serviço em geral, à eficiência, segurança, competência e ao relacionamento estabelecido.
Porém, para os fins pretendidos neste estudo, são avaliados apenas os sete aspetos
relacionados ao clima para o serviço.
2.3.5 A força da identidade e a integração da visão
As medidas utilizadas para avaliar a força da identidade e integração da visão organizacional
são, respetivamente, aquelas desenvolvidas por Kreiner e Ashforth (2004) e Kohles et al.
(2012). Aos servidores do IFC, é solicitado que pensem na organização como um todo (em
sua missão, visão e valores) e expressem o seu grau de concordância (de discordo totalmente
a concordo totalmente) em relação às afirmações do questionário (ver Anexo B, secção 5).
As questões 1 à 4 estão relacionadas à força da identidade, que consiste na intensidade da
conexão das características da organização ao indivíduo. Já as questões 5 à 9 dizem respeito
à integração da visão, ou seja, o grau em que a visão organizacional é utilizada e afeta as
decisões e comportamentos no ambiente de trabalho.
- 62 -
2.4 PROCEDIMENTOS PARA RECOLHA DE DADOS
Os procedimentos para a recolha de dados foram sistematicamente organizados em três
etapas. Num primeiro momento, com o propósito de verificar a adaptabilidade do questionário
à população estudada, procede-se um teste com uma das variáveis independentes
(ambidextria contextual) e a variável dependente (desempenho organizacional), além das
variáveis de controlo supracitadas. Este teste foi feito numa das unidades do IFC, em junho
de 2015, e seus resultados podem ser conferidos em Cecilio (2015). Já num segundo
momento, no mês de abril de 2016, é feito um levantamento de dados oficiais junto à
organização, a resultar nas informações demográficas necessárias à prossecução do estudo.
E, paralelamente, após a devida autorização da Reitoria do IFC (Anexo A), procede-se a
aplicação do questionário (Anexo B) que ficou disponível durante todo o mês de abril de 2016.
O questionário online, desenvolvido através da plataforma Google Form, foi enviado
para o e-mail institucional de cada um dos 1.646 servidores do IFC, no dia 1º de abril, pela
Coordenação de Comunicação (CECOM – Reitoria). Por questão de controlo das respostas,
o acesso ao questionário só foi autorizado por meio de login com o e-mail institucional,
assegurando assim, a participação exclusiva e única dos voluntários. Porém, apesar da
necessidade de login e do caráter pessoal das questões, a equipa de pesquisa não teve
acesso a estes dados e os respondentes não foram identificados. Desta maneira, foram
garantidos o anonimato dos participantes e a confidencialidade das respostas, que jamais
serão analisadas individualmente.
Assim, ressaltam-se os esforços éticos despendidos durante a realização desta
pesquisa e a responsabilidade com que ela foi conduzida. E, ainda, em consonância com as
normas da comunidade científica buscou-se respeitar, além da originalidade, individualismo e
independência, os princípios do comunismo (com o devido compartilhamento das descobertas
e informações da pesquisa), do universalismo (por meio da utilização de critérios impessoais
para o julgamento das informações empíricas), do desinteresse (visando o avanço do
conhecimento em detrimento de interesses próprios) e do ceticismo organizado (com a
submissão dos dados ao escrutínio sistemático e de validação) (Coontz, 2008).
- 63 -
CAPÍTULO III – RESULTADOS
3.1 ANÁLISE FATORIAL
Por meio da análise fatorial confirmatória, através da técnica de modelagem de equações
estruturais6, com a utilização do método de estimativa por máxima verossimilhança,
estandardizada, verifica-se que o modelo de mensuração não está a descrever
apropriadamente os dados7 (índices de ajustamento: χ2/DF=2,75 (p=0,00); CFI=0,85;
TLI=0,84; SRMR=0,18) e, sendo assim, faz-se necessário uma depuração da escala, com o
objetivo de eliminar os itens (variáveis observadas) com baixa carga fatorial (grandes erros
ou desvios), para que a confiabilidade e validade do modelo não sejam comprometidas (Hair
Jr. et al., 2014). Por isso, após a devida ponderação sobre o contéudo das variáveis
observadas e suas relações com os constructos teóricos, são removidos os seguintes itens
(ver anexo B): ambidextria contextual (item 10), aprendizagem organizacional (item 3), clima
de serviço (itens 3, 5 e 7) e integração da visão (itens 7 e 8). Assim, o modelo de mensuração
fica com 26 variáveis observadas e passa a apresentar valores de ajustamento adequados
(χ2/DF=2,38 (p=0,00); CFI=0,91; TLI=0,90; SRMR=0,05).
Após as alterações acima, verifica-se o nível de confiabilidade das escalas utilizadas,
por meio da análise do Alfa de Cronbach, que apresenta valores bastante expressivos
(ambidextria contextual: α = 0,92; aprendizagem organizacional: α = 0,90; clima de serviço:
α = 0,89; força da identidade: α = 0,93; integração da visão: α = 0,93; e desempenho
6 Esta análise e as seguintes foram feitas com o auxílio dos softwares estatísticos IBM SPSS Statistics
e Amos (versão 22).
7 Índices de ajustamento comumente aceitáveis: χ2/DF<3,00 (p<0,05); CFI>0,90; TLI>0,90;
SRMR<0,08, onde: “χ2/DF” refere-se ao qui-quadrado sobre os graus de liberdade e serve para
avaliar o ajuste global do modelo; “p” diz respeito ao nível de probabilidade e significância; “CFI” é o
índice de ajuste comparativo e considera a complexidade do modelo; “TLI” é o índice de Tucker-Lewis,
também chamado de índice não normalizado; e “SRMR” é a raiz quadrada média residual
padronizada e indica o valor médio dos resíduos das covariâncias (Kline, 2011; Marôco, 2010; Hu e
Bentler, 1999).
- 64 -
organizacional: α = 0,91), evidenciando a boa consistência interna dos itens propostos para
medir cada uma das variáveis latentes ou fatores (Chavda, 2008; Pestana e Gageiro, 2008).
São analisadas, também, as validades convergente e discriminante. A convergente
mede a extensão em que as variáveis observadas se correlacionam e convergem para um
determinado fator e pode ser comprovada através da média das variâncias extraídas (AVE –
Average Variance Extracted), cujos valores devem ser positivos e significativos, acima de 0,5
(Hair Jr. et al., 2014). Neste caso, os resultados mostram valores entre 0,67 e 0,84 (ver quadro
3.1) e, portanto, comprovam a validade convergente.
Quadro 3.1 – Resultados de confiabilidade e validade do modelo de mensuração
Variáveis latentes α AVE 1 2 3 4 5
1. Ambidextria contextual
2. Aprendizagem organizacional
3. Clima de serviço
4. Força da identidade
5. Integração da visão
6. Desempenho organizacional
0,92
0,90
0,89
0,93
0,93
0,91
0,76
0,67
0,71
0,81
0,84
0,75
0,62*
0,58*
0,21*
0,21*
0,77*
0,86*
0,18*
0,34*
0,64*
0,20*
0,28*
0,61*
0,15*
0,17*
0,19*
* Estes valores representam o quadrado das correlações.
Já a validade discriminante envolve a comparação das correlações entre os
constructos do modelo e o grau de distinção entre eles. Assim, de acordo com o critério de
Fornell e Larcker, analisa-se a validade discriminante através do quadrado das correlações
entre as variáveis latentes, sendo que os valores obtidos devem ser menores que os valores
das respetivas AVEs (Hair Jr. et al., 2014). Conforme exposto no quadro 3.1, a validade
discriminante é obtida para a maioria das relações, exceto em duas situações: entre a
ambidextria contextual e o desempenho organizacional (r² = 0,77) e entre a aprendizagem
organizacional e o clima de serviço (r² = 0,86). Sendo assim, procede-se uma avaliação dos
conteúdos destes fatores e, no primeiro caso, devido a pequena margem necessária para a
validade e, ainda, por tratar-se de uma variável independente e outra dependente, decide-se
pela manutenção destes constructos. Quanto ao segundo caso, apesar da indicação de que
- 65 -
as variáveis aprendizagem e clima estão a medir um único fator, os constructos teóricos não
carregam similaridade que justifique uma união entre elas e, neste caso, opta-se por testar
um modelo teórico alternativo (figura 1.7) sem a variável clima de serviço, que apresentou
menor força explicativa sobre o desempenho (ver figura 3.1).
E, enfim, com o objetivo de avaliar a variância do método comum, pelo facto de todas
as respostas terem sido coletadas de uma mesma fonte e ao mesmo tempo, realiza-se a
análise fatorial exploratória, por meio do método ACP (Análise de Componentes Principais),
que revela a presença de mais de um fator com autovalor superior a 1,00. Além disso, a
análise fatorial confirmatória, do modelo de fator único, comprova a existência de pouco efeito
de variância do método comum, ou seja, os riscos de variância do método comum não são
motivo de preocupação, como sugerem os índices de ajustamento (que são inaceitáveis):
χ2/DF=5,04 (p=0,00); CFI=0,70; TLI=0,70; SRMR=0,10 (Podsakoff et al., 2003).
3.2 ANÁLISE DESCRITIVA E CORRELACIONAL
Por meio da estatística descritiva e de correlação, procura-se fornecer um resumo dos dados
da pesquisa e as correlações apresentadas entre as variáveis latentes em estudo, levando
em consideração os ajustes feitos no modelo de mensuração, conforme subsecção anterior.
Quadro 3.2 – Médias, Desvios Padrão e Correlações
Variáveis Média DP 1 2 3 4 5
1. Ambidextria contextual
2. Aprendizagem organizacional
3. Clima de serviço
4. Força da identidade
5. Integração da visão
6. Desempenho organizacional
4,14*
4,18*
4,69*
3,81*
4,27*
4,15*
1,64
1,44
1,37
1,59
1,86
1,64
0,79**
0,76**
0,46**
0,46**
0,88**
0,93**
0,42**
0,58**
0,80**
0,45**
0,53**
0,78**
0,39**
0,41**
0,44**
* As variáveis foram medidas em escalas tipo Likert de 7 pontos.
** Todas as correlações são significativas no nível p<0,001.
- 66 -
Assim, com o objetivo de resumir as respostas apresentadas pelos respondentes,
utiliza-se a média como medida de tendência central e o desvio padrão como medida de
dispersão. Com base nas relações apresentadas no quadro 3.2, percebe-se uma maior
homogeneidade nos dados quando trata-se da perceção do clima de serviço (desvio padrão
de 29% (1,37) da média de 4,69) e uma heterogeneidade maior sobre a integração da visão
(desvio padrão 43,5% (1,86) da média de 4,27).
Ao realizar a análise correlacional, encontram-se associações estatísticas
significativas em todas as correlações, com p<0,001, que significa que menos de 0,1% das
associações observadas tem a probabilidade de ser devida ao acaso e não aos fatores
estudados, ou seja, é praticamente certo que os valores obtidos através da amostra são
representativos da população no “mundo real” (Alm e Mason, 2008). Além disso, por meio da
correlação entre as variáveis e de acordo com a classificação de Pestana e Gageiro (2008),
identificam-se valores de correlação significativa muito alta entre a aprendizagem e o clima
de serviço (r = 0,93) e correlação alta entre ambidextria e desempenho (r = 0,88), desempenho
e aprendizagem (r = 0,80), aprendizagem e ambidextria (r = 0,79), desempenho e clima de
serviço (r = 0,78) e clima de serviço e ambidextria (r = 0,76). Encontram-se, também, valores
de correlação significativa moderada entre as variáveis força da identidade/integração da
visão e todas as demais variáveis, respetivamente, ambidextria (r = 0,46 e r = 0,46),
aprendizagem (r = 0,42 e r = 0,58), clima de serviço (r = 0,45 e r = 0,53) e desempenho
(r = 0,41 e r = 0,44). E, enfim, valores de correlação significativa baixa entre a força da
identidade e a integração da visão (r = 0,39).
3.3 ANÁLISE DE REGRESSÃO COM AS VARIÁVEIS DE CONTROLO
Para avaliar a influência das variáveis de controlo sobre o desempenho organizacional
percebido, realiza-se a análise de regressão linear múltipla, cujos resultados são
apresentados no quadro 3.3.
- 67 -
Quadro 3.3 – Resultados da análise de regressão com as variáveis de controlo
Variável Dependente:
Desempenho organizacional
Variáveis de Controlo:
Género*
Idade
Escolaridade*
Tempo de serviço
Categoria profissional*
Cargo ou função de confiança*
-0,04
0,04
-0,04
-0,05
-0,07
-0,27
R²
∆R
F
∆F
0,08
0,08
2,41**
2,41**
* Estas categorias (nominais e ordinais) foram codificadas, conforme segue:
Género: 0 = masculino e 1 = feminino; Escolaridade: 0 = com pós-graduação e 1 = sem pós-graduação;
Categoria profissional: 0 = técnico e 1 = docente; Cargo ou função de confiança: 0 = sim e 1 = não.
** p<0,05.
De acordo com a análise do quadro acima, constata-se que as variáveis de controlo
não são significativas [F(6, 166) = 2,41; p<0,05] para o desempenho do IFC e explicam apenas
8% da variância do desempenho organizacional percebido (R² = 0,08).
3.4 ANÁLISE DOS MODELOS TEÓRICOS
Após os devidos ajustes no modelo de mensuração (conforme subsecção 3.1), analisam-se
os resultados dos modelos estruturais/teóricos, com o objetivo de testar as hipóteses da
investigação (ver figuras 1.6 e 1.7) e aferir a importância relativa de cada variável para o
desempenho organizacional percebido. Estes resultados são obtidos por meio da modelagem
de equações estruturais, método de estimação por máxima verossimilhança, porém, para não
tornar as figuras abaixo muito complexas, são omitidos os indicadores de cada constructo.
Ambos os modelos, teórico (figura 3.1) e teórico alternativo (figura 3.2), apresentam índices
de ajustamento adequados, porém este último é o que apresenta melhor qualidade do ajuste.
- 68 -
Figura 3.1 – Resultados do modelo teórico
Índices de ajustamento: χ2/DF=2,33 (p=0,00); CFI=0,91; TLI=0,90; SRMR=0,05.
De acordo com o modelo teórico (figura 3.1), apenas a ambidextria contextual tem
significância estatística (p<0,05) e, portanto, rejeita a hipótese nula, enquanto as demais
variáveis não apresentam significância estatística (p>0,05), motivo pelo qual a hipótese nula
não pode ser descartada. Assim, a ambidextria contextual revela-se como um importante
preditor do desempenho, pois, além de ser a única a ter significância estatística, é a variável
que tem maior força explicativa (β = 0,67; p<0,001) no modelo, confirmando a hipótese 1 (H1),
de que existe uma relação positiva entre a ambidextria contextual e o desempenho percebido.
Quanto às hipóteses 2 (H2) e 3 (H3), apesar da aprendizagem organizacional (β = 0,23;
p=0,40) e o clima de serviço (β = 0,07; p=0,77) estarem positivamente relacionados com o
desempenho organizacional percebido, estas capacidades não apresentarem influência
significativa sobre o desempenho, em especial o clima de serviço, além de não apresentarem
significância estatística neste modelo. Já as hipóteses 4 (H4) e 5 (H5) não se sustentam, pois
a influência das variáveis força da identidade (β = –0,02; p=0,72) e integração da visão
(β = –0,02; p=0,72) sobre o desempenho são negativas, não significativas e sem significância
estatística, ou seja, estas variáveis não estão a contribuir diretamente para o desempenho
organizacional do IFC. Porém, isto não significa que estas capacidades não sejam
importantes, pois elas têm grande influência como preditoras da ambidextria e aprendizagem
e, assim, acabam por influenciar indiretamente a performance, como mostram os resultados
do modelo teórico alternativo (figura 3.2).
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Figura 3.2 – Resultados do modelo teórico alternativo
Índices de ajustamento: χ2/DF=1,99 (p=0,00); CFI=0,94; TLI=0,94; SRMR=0,05.
Devido aos problemas de validade discriminante (ver subsecção 3.1), opta-se por
testar este modelo alternativo sem a presença da variável clima de serviço e com a criação
de uma variável latente de 2ª ordem, denominada identidade organizacional (formada pelas
variáveis latentes de 1ª ordem força da identidade e integração da visão), como sugere o
respetivo referencial teórico. Neste modelo, todas as relações apresentam significância
estatística e, portanto, rejeitam-se as hipóteses nulas. Assim, 88% da variância do
desempenho organizacional percebido pode ser explicado pelas variáveis ambidextria
contextual (β = 0,68; p<0,001) e aprendizagem organizacional (β = 0,29; p<0,01), quando
estas estão sob a influência da identidade organizacional. Por sua vez, a identidade
organizacional apresenta uma relação positiva e altamente significativa com a ambidextria
(R² = 0,82; β = 0,91; p<0,001) e com a aprendizagem (R² = 0,92; β = 0,96; p<0,001),
sustentando assim as hipóteses 6 (H6) e 7 (H7). E, por fim, de acordo com os resultados
apresentados na figura 3.2, as hipóteses H1a e H2a também são confirmadas e o modelo
teórico alternativo revela-se como o mais adequado (em termos de ajuste) e significante
(estatisticamente) para esta investigação.
- 70 -
- 71 -
CAPÍTULO IV – DISCUSSÃO
Com a intenção de auxiliar o IFC no seu caminho para a alta performance, a seguir são
discutidos os resultados desta investigação, que teve como objetivo diagnosticar o contexto
organizacional do IFC, do ponto de vista da influência das capacidades organizacionais no
desempenho organizacional percebido pelos funcionários. Assim, o desempenho é analisado
sob a ótica da ambidextria contextual, preocupada com a gestão do contexto organizacional;
da aprendizagem organizacional, voltada para a gestão sistemática dos conhecimentos
gerados pela organização; do clima de serviço, focado na gestão do clima organizacional; e
da força da identidade e integração da visão, ligadas à gestão da identidade organizacional.
Assim, levando em consideração o que Helfat e Winter (2011) chamam de
capacidades de dupla finalidade, os resultados deste trabalho incidem tanto sobre a eficiência
na realização das atividades diárias, com base nos recursos organizacionais, quanto na
melhoria da eficácia organizacional, de modo a alinhar as rotinas operacionais ao ambiente
externo e objetivos mais amplos da organização (Zollo e Winter, 2002).
Não obstante às diversas discussões sobre este assunto, em diferentes áreas, como
inovação tecnológica, gestão do conhecimento, design organizacional, gestão estratégica,
etc. (Raisch e Birkinshaw, 2008), o que se busca aqui é discutir o papel dos líderes e gestores
públicos na melhoria do desempenho de sua organização ou unidade de trabalho, por meio
do desenvolvimento das capacidades organizacionais, tendo em vista que, de um modo geral,
a cultura da administração pública não é assim tão favorável à inovação e mudança, mas, por
outro lado, sua inércia já não é mais tolerável diante das rápidas transformações no mundo
atual e perante a necessidade de atender às expectativas de uma sociedade cada vez mais
exigente e consciente de seus direitos como cidadãos.
Ao destacar a importância do papel dos gestores e líderes na promoção das
capacidades organizacionais, não pode-se esquecer dos funcionários públicos e de sua
fundamental importância para o bom desempenho das organizações. De acordo com Kim
(2005), as agências governamentais tendem a ser mais bem sucedidas quando valorizam
seus servidores e os veem não como um custo, mas como uma fonte de vantagem
- 72 -
estratégica. E, assim, com o objetivo de criar as condições necessárias à alta performance,
passam a valorizar as práticas de gestão centradas nas pessoas, de maneira a promover a
satisfação no trabalho, o comprometimento organizacional, a motivação para o serviço público
e o comportamento de cidadania organizacional.
4.1 DISCUSSÃO DAS HIPÓTESES E IMPLICAÇÕES PRÁTICAS
De acordo com o referencial teórico apresentado no primeiro capítulo e após a análise do
modelo de mensuração e diversos testes estatísticos de modelos alternativos, dois deles se
revelaram imprescindíveis para esta investigação. O primeiro (figura 3.1), estabelecido desde
o início do projeto em função das respetivas teorias, que sugeriam a importância relativa de
cada capacidade no desempenho organizacional, apesar de algumas indicarem a existência
de mediadores, cujas ausências acabaram por ser um problema neste modelo. Já o segundo
modelo (figura 3.2), foi escolhido em função da sua significância estatística e, principalmente,
pelos indícios de que esta relação seria possível e válida tanto em termos teóricos quanto
empíricos, devido a importância indireta da identidade organizacional na performance, quando
mediada pela ambidextria contextual e aprendizagem organizacional.
Sendo assim, o teste das hipóteses confirma as constatações de Gibson e Birkinshaw
(2004), de que quanto maior for o nível de ambidextria contextual maior será o nível de
desempenho sustentável, alcançado por meio do equilíbrio entre o alinhamento, voltado para
o desempenho no curto prazo, e a adaptabilidade, relacionada à melhoria do desempenho a
longo prazo. Os resultados deste estudo indicam que as unidades de trabalho do IFC podem
de facto atingir os dois em simultâneo, pois estas variáveis apresentam um alto valor de
correlação entre si, e com o desempenho organizacional, apesar da média do alinhamento
(4,05) estar um pouco abaixo da média da adaptabilidade (4,27), merecendo uma atenção
especial por parte dos gestores do IFC, de maneira a evitar maiores problemas e tensões.
Assim, ressalta-se que a fragilidade do alinhamento pode estar ligada a fatores como
a baixa interação entre as atividades e processos de trabalho e a não convergência dos
objetivos e metas perseguidos por todos, enquanto a adaptabilidade pode ser fortalecida por
- 73 -
meio da agilidade na tomada de decisões, flexibilidade de gestão para atendimento de novas
demandas, melhoria na divulgação dos conhecimentos gerados, promoção das melhores
práticas e, ainda, mais incentivo à inovação (Birkinshaw e Gibson, 2004). Estes autores
ressaltam, ainda, que uma organização ambidextra pode ser desenvolvida seguindo-se um
caminho que passa pelo diagnóstico do contexto organizacional, pelo estabelecimento de
suas prioridades de ação, pela qualidade da comunicação interna e disseminação de
mensagens claras e consistentes, pelo equilíbrio entre a estrutura e o contexto organizacional
e, por fim, pela liderança estratégica, focada nos indivíduos ambidextros capazes de criar um
contexto favorável para a tomada de decisões em todos os níveis da organização.
Por fim, percebe-se que a essência da ambidextria contextual está no comportamento
dos funcionários ambidextros, cujas capacidades individuais podem ser facilitadas pelo
contexto organizacional e por uma liderança estratégica, voltada para a gestão do
desempenho e suporte social. O contexto organizacional é caracterizado por sistemas,
controlos e incentivos que resultam em estímulos e pressões, muitas vezes impercetíveis, que
motivam as pessoas a agir de um determinado modo e não de outro (Ghoshal e Bartlett, 1996).
Assim, as quatro características principais de suporte social e gestão do desempenho (apoio,
confiança, disciplina e tensão) são identificadas como elementos essenciais do contexto
organizacional, devido a sua capacidade de influenciar as iniciativas individuais, a cooperação
mútua e a aprendizagem coletiva nas organizações. E, desta forma, a chave para o
desenvolvimento da ambidextria contextual está na capacidade da organização assegurar,
por meio da liderança, o equilíbrio entre estes quatro elementos, pois ao tempo que a
disciplina é necessária, ela deve ser compensada pelo devido apoio, assim como a tensão
deve ser sustentada pela confiança (Birkinshaw e Gibson, 2004).
O teste das hipóteses confirma, também, que as dimensões de uma cultura de
aprendizagem explicam alguma variância do desempenho organizacional percebido. Marsick
e Watkins (2003) defendem a aprendizagem organizacional como preditora dos resultados
organizacionais (conhecimento e desempenho financeiro) e esta pesquisa comprova,
também, que o desempenho global será melhorado na medida em que as dimensões da
cultura de aprendizagem forem fortalecidas. Assim, destaca-se a importância de estimular as
oportunidades para a aprendizagem contínua (média = 3,84), no nível individual, e a
- 74 -
colaboração e aprendizagem em equipa (média = 3,97), no nível de grupo, pois estas variáveis
apresentam valores abaixo da média (4,00), de acordo com a perceção dos funcionários do
IFC. Destaque-se, ainda, a nível organizacional, a boa perceção dos estímulos à liderança
estratégica para a aprendizagem (média = 4,48), uma vez que os líderes são os principais
envolvidos na modelagem e defesa da aprendizagem como antecedente dos resultados
organizacionais (mais detalhes no quadro 1.4 e no anexo B).
Ainda assim, apesar da aprendizagem organizacional apresentar uma certa influência
no desempenho da organização, acredita-se que a sua maior contribuição está na gestão dos
conhecimentos, gerados por meio das experiências cotidianas e incorporados ao contexto
organizacional por meio das rotinas e processos, que envolvem os níveis individual, de grupo
e organizacional e os processos de intuir, interpretar, integrar e institucionalizar (ver figura
1.2). Assim, se o objetivo for melhorar o desempenho e a gestão do conhecimento, por meio
da aprendizagem organizacional, a organização terá que aumentar a sua capacidade de
aprender, começando pela adaptação de suas estratégias, estruturas, ideologia e sistema de
negligência, bem como pela alteração dos padrões e dinâmicas subjacentes à necessidade
de mudar, como as regras, valores, memórias e relações (Marsick e Watkins, 2003).
Já os resultados desta pesquisa não comprovam uma relação significativa entre o
clima de serviço e a performance, apesar desta capacidade ter apresentado a melhor
avaliação (média = 4,69; DP = 1,37), de acordo com a perceção dos funcionários do IFC, o
que sugere a existência de um bom clima de serviço na organização. Uma possível explicação
para a falta de ligação direta com o desempenho, pode estar no facto desta relação estar a
ser mediada pela atitude dos funcionários, desempenho do serviço e satisfação dos
clientes/utentes, como defendem Schneider et al. (1998). Assim, reforçam-se as evidências
de que o clima de serviço existente na organização também é compartilhado pelos usuários
dos serviços públicos e, só então, afeta a performance, de maneira indireta. Porém, neste
caso, estas evidências só poderiam ser confirmadas por meio de uma nova investigação.
Quanto à força da identidade e à integração da visão, apesar destas capacidades não
terem força explicativa junto à performance organizacional, elas apresentam uma forte
influência sobre a ambidextria e a aprendizagem e, portanto, tornam-se essenciais como
preditoras indiretas do desempenho. Ao analisar a identidade organizacional (força da
- 75 -
identidade: média = 3,81; DP = 1,59; e integração da visão: média = 4,27; DP = 1,86), os
resultados sugerem a existência de uma razoável integração da visão organizacional, porém,
percebe-se que a missão não está a ser comunicada de maneira efetiva ou não é clara o
suficiente para gerar um sentimento forte de unidade e um propósito comum partilhado entre
os servidores. Assim, os gestores do IFC devem preocupar-se, sobretudo, com as gestões
simbólica e substantiva da identidade organizacional. Simbólica no sentido de melhorar a
maneira como a organização é retratada, a exemplo de uma maior clareza em sua missão e
visão e da efetiva comunicação bidirecional entre líderes e seguidores. E substantiva,
referente às mudanças materiais nas práticas cotidianas, onde a missão, a visão e os valores
organizacionais devem ser considerados como guias para a tomada de decisões em todos os
níveis hierárquicos, com ênfase na qualidade dos serviços prestados e no apoio aos
funcionários, de maneira a criar melhores níveis de satisfação no trabalho e comprometimento
organizacional (Kreiner e Ashforth, 2004; Kohles et al., 2012).
Por fim, não obstante a especificidade de cada constructo aqui estudado, ressalta-se
que a construção de uma capacidade organizacional, segundo Ambrosini et al. (2009), pode
se dar de três formas distintas: a incremental, com a melhoria contínua dos recursos (tangíveis
e intangíveis) existentes, porém, apenas com ajustes e adaptações na base de recursos, sem
grandes transformações; a renovação, que ocorre quando a melhoria se dá pela atualização
ou ampliação da base de recursos; e a regeneração, que está relacionada a maneira pela
qual a organização cria, amplia e modifica sua base de recursos e, geralmente, se dá quando
as capacidades incrementais e de renovação não produzem os efeitos e impactos esperados.
Em outras palavras seria como dizer que a organização precisa ser capaz de ter a capacidade
de modificar as suas capacidades dinâmicas atuais de maneira distinta da utilizada
anteriormente.
4.2 LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA INVESTIGAÇÕES FUTURAS
Além das limitações mais específicas já expostas no decorrer deste trabalho, também,
foram encontradas algumas limitações mais gerais, como o viés de fonte única, pois
- 76 -
apenas os funcionários do IFC foram inquiridos. Assim, pesquisas futuras podem, por
exemplo, focar na perceção dos usuários dos serviços públicos, de modo a complementar os
resultados aqui obtidos.
Outra limitação encontrada foi a ausência de trabalhos similares ou que utilizassem a
mesma abordagem e contexto, motivo pelo qual não foi possível fazer comparações com os
resultados obtidos. Portanto, pesquisas futuras podem utilizar esta abordagem e comparar
organizações públicas, na área da educação. Além disso, podem considerar analisar os dados
por departamentos, níveis hierárquicos, categoria profissional, tempo de serviço,
escolaridade, etc. Devido ao volume de dados obtidos e o propósito deste trabalho, não seria
razoável realizar, neste momento, estas análises.
- 77 -
CONCLUSÃO
As transformações ocorridas no mundo atualmente apontam para significativos desafios e
mudanças de paradigmas no setor público, com novos enfoques, a exemplo da transparência,
desburocratização, descentralização, flexibilidade de gestão, agilidade na tomada de
decisões, prestação de contas pelos resultados, valorização das competências, foco no
cidadão, participação, maior legitimidade e qualidade dos serviços públicos, dentre outros.
Assim, os resultados desta investigação destacam a importância da gestão das
capacidades organizacionais para ajudar a enfrentar estes desafios. Porém, ao tempo que o
desenvolvimento e aperfeiçoamento destas capacidades parece ser uma tarefa simples,
implementar essas mudanças no contexto organizacional, com sucesso, pode ser uma meta
complicada e aparentemente inatingível. Isto deve-se, em parte, na área da educação, por
que a gestão de topo é composta em sua maioria por lideranças políticas e grande parte dos
gestores intermédios não tem competências em gestão. De um modo geral, essa realidade
acaba por realçar ainda mais a falta de integração entre teoria/pesquisadores e
prática/profissionais na gestão das organizações públicas.
Enfim, para além de contribuir com o debate teórico e empírico, este trabalho
representa uma importante contribuição para os gestores do IFC, no sentido de estar a
conhecer melhor o contexto organizacional e poder planear e tomar decisões de acordo com
os preceitos aqui discutidos. Neste sentido, acredita-se que o diagnóstico apresentado é um
importante passo para a análise do contexto organizacional no IFC e pode ser utilizado como
base para o desenvolvimento e aperfeiçoamento das suas capacidades e para a melhoria
constante do desempenho organizacional.
- 78 -
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I
ANEXOS
ANEXO A – AUTORIZAÇÃO PARA REALIZAÇÃO DA PESQUISA NO IFC
II
ANEXO B – QUESTIONÁRIO APLICADO E MÉDIAS DAS RESPOSTAS
Seção 1
As perguntas abaixo são essenciais para que possamos classificar a amostra e tratar os dados da
pesquisa. Assim, com base em suas informações pessoais e profissionais, pedimos que responda as
seguintes questões:
1. Gênero:
2. Idade:
3. Grau de Escolaridade:
4. Pertence a qual categoria?
5. Há quanto tempo trabalha no IFC?
6. Qual é a sua lotação (unidade) atual?
7. Exerce algum cargo ou função de confiança?
Seção 2
A seguir, vamos apresentar-lhe um conjunto de características que podem descrever a sua unidade de
trabalho. Indique, por favor, em que medida concorda ou discorda com cada uma delas (1 = discordo
totalmente; 7 = concordo totalmente):
a b c d e f g h i j k l m n **
Desempenho Organizacional* 3,95 3,68 3,43 3,89 3,87 4,08 3,81 4,90 4,08 4,03 5,56 4,63 3,29 5,09 4,15
1. Esta unidade está atingindo o seu
pleno potencial. 3,73 3,33 3,00 3,57 3,31 3,92 3,00 4,80 4,20 3,50 5,50 4,24 3,00 5,38 3,89
2. As pessoas com funções
semelhantes às minhas estão
satisfeitas com o desempenho da
unidade.
3,57 3,33 3,00 3,71 3,46 3,85 3,75 5,10 4,00 3,90 4,75 4,48 3,00 4,75 3,88
3. Esta unidade satisfaz plenamente
os seus utentes/usuários. 4,17 4,06 3,50 4,00 4,08 4,31 4,00 5,10 3,93 4,80 5,88 4,81 3,50 5,00 4,35
4. Nesta unidade eu tenho a
oportunidade e o estímulo para fazer
o melhor trabalho que sou capaz.
4,33 4,00 4,20 4,29 4,62 4,23 4,50 4,60 4,20 3,90 6,13 5,00 3,67 5,25 4,47
Ambidestria Contextual* 3,90 3,89 3,72 3,81 4,12 4,40 3,38 4,85 4,17 3,98 5,35 4,56 3,33 5,50 4,21
5. Esta unidade tem processos de
trabalho claros e conhecidos por todos. 4,20 3,83 3,70 3,86 4,54 4,38 3,50 4,90 4,27 3,80 4,88 4,62 3,50 5,25 4,27
6. O trabalho está organizado de tal
modo a não desperdiçar tempo ou
esforço em tarefas não produtivas.
3,43 3,67 3,30 3,29 3,46 4,15 3,00 4,60 3,93 3,40 5,25 4,24 2,83 5,50 3,86
7. As pessoas têm orientações claras
sobre o que têm que fazer e sobre a
melhor forma de fazer seu trabalho.
3,63 4,11 3,10 3,29 3,62 4,31 3,00 4,90 3,67 4,60 5,38 4,24 3,33 5,25 4,02
8. Os servidores são encorajados a
questionar a maneira como as coisas
são feitas.
3,80 3,89 3,60 3,43 4,00 4,85 3,75 4,00 4,07 4,00 5,63 4,76 4,00 5,13 4,19
9. Os processos de trabalho são
flexíveis, de maneira a que
possamos responder rapidamente as
solicitações especiais.
3,90 3,78 4,50 4,14 4,31 4,15 3,50 5,60 4,47 3,90 5,38 4,62 3,33 5,75 4,34
10. Esta unidade mostra capacidade
de inventar soluções adequadas e
dar respostas rápidas aos usuários.
4,43 4,06 4,10 4,86 4,77 4,54 3,50 5,10 4,60 4,20 5,63 4,86 3,00 6,13 4,58
III
Seção 3
Mantendo ainda uma perspectiva global sobre a sua unidade de trabalho, indique, por favor, com que
frequência considera que os seguintes fatos acontecem (1 = nunca; 7 = sempre):
a b c d e f g h i j k l m n **
Aprendizagem Organizacional* 3,72 4,03 3,99 3,92 4,02 4,23 5,32 4,33 4,28 3,50 4,79 4,71 3,31 4,77 4,15
1. Nesta unidade os servidores são
recompensados por aprender. 3,27 3,67 3,80 4,29 3,62 3,46 6,00 3,90 4,07 3,30 4,38 4,57 2,83 4,50 3,84
2. As pessoas despendem tempo
para ganhar a confiança umas das
outras.
3,50 4,39 4,60 4,14 4,00 3,69 5,25 4,80 4,20 4,40 3,63 4,67 3,50 4,38 4,15
3. As equipes reveem a sua forma de
pensar como resultado das
discussões em grupo ou das
informações recolhidas.
3,40 3,72 3,80 3,43 3,92 4,62 5,00 3,70 4,27 3,10 4,50 4,71 3,50 4,50 3,97
4. Aquilo que se aprende é
disponibilizado aos demais
servidores.
4,07 3,94 3,90 3,14 4,08 4,08 5,25 4,10 4,20 2,50 4,38 4,57 3,00 5,13 4,05
5. Esta unidade valoriza as pessoas
que tomam iniciativa. 3,80 3,83 3,90 4,29 4,38 4,15 5,00 4,20 4,20 3,80 5,75 4,90 3,50 4,75 4,24
6. Esta unidade trabalha em conjunto
com a comunidade para satisfazer as
necessidades mutuas.
3,90 4,22 4,00 4,14 3,77 4,77 5,25 4,70 4,47 3,40 5,63 4,62 3,33 5,25 4,31
7. Nesta unidade os líderes
procuram continuamente
oportunidades para aprender.
4,13 4,44 3,90 4,00 4,38 4,85 5,50 4,90 4,53 4,00 5,25 4,90 3,50 4,88 4,48
Seção 4
Pense agora na preocupação que existe, na sua unidade de trabalho, com a prestação de um serviço
de qualidade. Avalie o trabalho desta unidade nos seguintes aspectos (1 = muito mau; 7 = excelente):
a b c d e f g h i j k l m n **
Clima de Serviço* 4,20 4,37 4,01 4,10 4,38 4,37 5,68 4,96 4,45 4,11 4,98 4,82 3,83 5,43 4,48
1. O conhecimento e competência
dos servidores para prestarem um
serviço de qualidade superior.
5,10 4,83 4,20 4,57 5,15 5,38 5,75 5,00 5,27 5,10 5,50 5,43 4,33 5,63 5,10
2. Os esforços feitos para medir e
acompanhar a qualidade do trabalho
e do serviço.
4,33 4,28 4,20 4,00 4,38 4,46 5,25 4,70 4,20 4,00 4,88 4,76 3,83 5,63 4,45
3. O reconhecimento e recompensas
recebidas pela prestação de um
serviço de qualidade superior.
3,20 4,00 3,40 4,14 3,46 3,92 5,75 4,40 4,07 3,60 4,25 4,48 3,17 5,25 3,93
4. A qualidade geral do serviço
prestado por esta unidade. 4,93 4,67 3,90 4,29 4,85 4,92 6,00 5,20 4,73 4,70 5,38 5,33 4,17 5,50 4,89
5. O trabalho do(s) gestor(es) desta
unidade no sentido de apoiar a
promoção da qualidade do serviço.
4,17 4,83 4,10 4,43 4,54 4,38 6,25 5,10 4,60 4,30 5,00 4,86 3,50 5,38 4,59
6. Os esforços de comunicação do(s)
gestor(es) desta unidade com os
servidores e usuários.
4,00 4,56 4,40 3,71 4,08 4,23 5,50 4,90 4,40 3,60 5,00 4,33 3,67 5,13 4,32
7. Os instrumentos, tecnologias e
outros recursos dados aos
servidores para suportar a prestação
de um serviço de elevada qualidade.
3,67 3,39 3,90 3,57 4,23 3,31 5,25 5,40 3,87 3,50 4,88 4,52 4,17 5,50 4,07
IV
Seção 5
Pense agora não sobre a sua unidade de trabalho mas sobre a organização (IFC) como um todo, em
especial a missão, visão e valores que orientam as suas atividades. Por favor, diga em que medida
está de acordo com as seguintes afirmações (1 = discordo totalmente; 7 = concordo totalmente):
a b c d e f g h i j k l m n **
Força da Identidade* 3,03 3,72 3,40 4,43 3,13 4,02 4,31 4,70 4,10 3,45 4,31 4,14 3,63 4,97 3,81
1. Nesta organização (IFC) existe um
propósito/objetivo comum partilhado. 3,60 4,44 3,70 5,14 3,92 4,54 4,25 5,50 4,53 4,30 5,13 4,48 4,17 5,25 4,37
2. Esta organização tem uma visão
clara e única. 3,00 3,50 3,40 4,29 3,08 4,15 4,50 4,80 4,13 3,50 4,13 4,19 4,00 5,50 3,83
3. Existe um forte sentimento de
unidade nesta organização. 2,47 3,39 3,00 3,86 2,54 3,54 3,75 3,80 3,87 2,90 3,63 3,71 2,67 4,13 3,28
4. Esta organização tem uma missão
própria partilhada pelos seus
servidores.
3,07 3,56 3,50 4,43 3,00 3,85 4,75 4,70 3,87 3,10 4,38 4,19 3,67 5,00 3,76
Integração da Visão* 3,95 4,52 4,06 4,66 4,72 4,35 5,45 4,66 4,79 4,78 5,33 5,26 4,33 5,25 4,63
5. O meu chefe direto fala comigo de
modo a articular a visão da
organização com as decisões que
tomo e com aquilo que faço no meu
dia-a-dia.
3,70 4,28 3,30 4,43 4,62 4,00 4,75 4,30 4,60 4,30 5,00 5,00 3,33 4,88 4,29
6. O meu chefe direto dá sugestões
de como utilizar a visão da
organização para orientar as
decisões que tomo e aquilo que faço.
3,30 3,83 3,50 4,43 4,00 3,85 4,75 4,30 3,93 3,90 4,75 4,86 3,17 4,63 4,00
7. Eu tomo a iniciativa de falar com o
meu chefe direto para articular a
visão da organização com as
decisões que tomo e com o que faço.
4,63 5,33 4,10 5,43 5,31 4,77 6,00 5,20 5,07 5,60 6,00 5,71 5,33 5,88 5,20
8. Eu dou ideias ao meu chefe direto
sobre como utilizar a visão da
organização para orientar as
decisões que tomo e aquilo que faço.
4,23 5,11 4,80 5,00 5,31 5,00 6,00 5,20 5,33 5,40 5,63 5,57 5,17 5,75 5,12
9. O meu chefe direto e eu
conversamos para articular a visão
da organização com as decisões que
tomo e com aquilo que faço.
3,90 4,06 4,60 4,00 4,38 4,15 5,75 4,30 5,00 4,70 5,25 5,14 4,67 5,13 4,52
* No questionário aplicado, estes conceitos teóricos foram suprimidos.
** Média geral por questão, considerando a escala do tipo Likert de 7 pontos.
As letras do alfabeto (a-n) correspondem às unidades do IFC que participaram, conforme segue:
a. Reitoria
b. Campus Araquari
c. Campus Blumenau
d. Campus Brusque
e. Campus Camboriú
f. Campus Concórdia
g. Campus Fraiburgo
h. Campus Ibirama
i. Campus Luzerna
j. Campus Rio do Sul
k. Campus Santa Rosa do Sul
l. Campus São Francisco do Sul
m. Campus Sombrio
n. Campus Videira
V
CURRICULUM VITAE
INFORMAÇÃO PESSOAL Valdinei Cecilio
Rua Armazém, 121 - 89240-000 São Francisco do Sul (Brasil)
(+351) 91 054 41 10
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
EDUCAÇÃO E FORMAÇÃO
26/08/2011–Presente Técnico Administrativo em Educação
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Catarinense (IFC), São Francisco do Sul (Brasil)
- Gestor de Contratos Públicos
- Coordenador de Licitações e Contratos
- Diretor de Administração e Planejamento Substituto
- Membro da Comissão Permanente de Planejamento do Campus São Fco. do Sul
- Membro da Comissão de Elab. dos Planos de Gestão de Logística Sustentável
- Membro da Comissão de Elaboração do Planejamento Estratégico do IFC
15/02/2003–24/08/2011 Agente Universitário
Universidade Estadual do Centro-Oeste (UNICENTRO), Guarapuava (Brasil)
- Encarregado da Seção de Expediente e Documentação
- Encarregado da Seção Administrativa
- Chefe da Divisão de Recursos Audiovisuais
- Chefe da Divisão de Serviços Gerais e Manutenção
- Membro da Comissão de Elaboração do Plano Diretor do Campus Santa Cruz
- Representante dos Agentes Universitários no Conselho Administrativo do Campus
15/09/2014–Presente Mestrando em Administração Pública
ISCTE – Instituto Universitário de Lisboa, Lisboa (Portugal)
Unidades Curriculares Concluídas:
- Direito da Administração Pública
- Estado, Administração e Políticas Públicas
- Métodos e Técnicas de Investigação em Administração Pública
- Responsabilidade na Administração Pública
- Sociedade da Informação e do Conhecimento
- Gestão Pública
- Organização e Liderança na Administração Pública
- Política Económica e Programas Públicos
- Sistemas de Administração Pública Comparada
- Modernização Administrativa e Modelos de Gestão Pública
- Administração Pública, Justiça e Qualidade da Democracia
- Recursos Humanos na Administração Pública
VI
COMPETÊNCIAS PESSOAIS
30/09/2011–23/08/2012 MBA em Administração Pública e Gerência de Cidades
Centro Universitário Internacional (UNINTER), Curitiba (Brasil)
- Desenvolvimento Gerencial
- Direito Administrativo e Direito Municipal e Urbanístico
- Orçamento e Finanças Públicas
- Planejamento e Sustentabilidade Urbana
- Elaboração, Gestão e Avaliação de Políticas Públicas
- Estratégias e Desenvolvimento Sustentável
- Gestão de Pessoas e Gestão de Serviços e Obras Públicas
- Modelos de Gestão e Gestão por Projetos
- Contabilidade Pública, Controle Externo e Controle Interno
- Política Urbana
- Responsabilidade Fiscal
- Trabalho Final: "A eficiência na prestação de serviços públicos em educação"
17/02/2003–06/12/2006 Licenciatura em Arte-Educação
Universidade Estadual do Centro-Oeste (UNICENTRO), Guarapuava (Brasil)
Língua materna português
Outras línguas COMPREENDER FALAR ESCREVER
Compreensão oral Leitura Interação oral Produção oral
inglês B2 B2 B2 B2 B2
Intermediate General English, from 01/03/2010 to 18/06/2010, at St. Giles Vancouver (Canada)
Níveis: A1 e A2: Utilizador básico - B1 e B2: Utilizador independente - C1 e C2: Utilizador avançado
Capítulo de livro publicado Cecilio, Valdinei (2015), "Ambidestria Contextual e Desempenho Organizacional: um estudo de caso no âmbito do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Catarinense", em Elisângela Chaves et al. (orgs.), Gestão pública: a visão dos técnicos administrativos em educação das Universidades Públicas e Institutos Federais - Volume 2, Salvador, Editora Pontocom.
Curso ministrado no IFC Gestão Pública e Educação - Compras, Licitações e Contratos no âmbito da Administração Pública Federal (2014)
Cursos realizados - Coaching: o perfil do novo líder (2009)
- Técnicas para um atendimento eficiente e eficaz (2010)
- Excelência pessoal e profissional (2010)
- Tópicos do Regime Jurídico Único e reforma da Previdência (2011)
- Procedimentos fiscais relacionados aos órgãos públicos (2012)
- Formação para dirigentes (2013)
- Elaboração de editais, termos de referência e projetos básicos (2013)
- Gestão estratégica e empreendedora (2013)
- Compras públicas sustentáveis (2013)
- Controle social (2015)
- Gestão estratégica com foco na Administração Pública (2015)
- Orçamento público (2015)
- Publicação de dados abertos (2015)
- Deveres, proibições e responsabilidades do servidor público federal (2016)
VII