UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSELABCEO – NÚCLEO DE COMPETITIVIDADE, ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES

PÓS-GRADUAÇÃO EM SISTEMAS DE GESTÃO

JOSÉ RÔMULO DO AMARAL VÉRAS

O BEM-ESTAR NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO

Niterói2008

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JOSÉ RÔMULO DO AMARAL VÉRAS

O BEM-ESTAR NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado

Profissional em Sistemas de Gestão da Universidade

Federal Fluminense, como requisito parcial para

obtenção do Grau de em Sistemas de Gestão.

Orientador: Prof. Dr. Eduardo Gomes

Niterói2008

JOSÉ RÔMULO DO AMARAL VÉRAS

O BEM-ESTAR NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado

Profissional em Sistemas de Gestão da Universidade

Federal Fluminense, como requisito parcial para

obtenção do Grau de em Sistemas de Gestão.

Aprovado em de de 2008.

Banca Examinadora

__________________________________________________Prof. Dr. Eduardo Gomes

Universidade Federal Fluminense

__________________________________________________Prof. Dra. Mara Telles Salles

Universidade Federal Fluminense

__________________________________________________Prof. Dra. Alice Ferruccio

Universidade Federal do Rio de Janeiro

Niterói2008

Dedico este trabalho a minha esposa e filhos, peloamor, apoio e compreensão; aos meus pais e irmãospelo carinho de sempre; e especialmente à ProfªDoutora Viviane Véras, exemplo de competênciaprofissional, a quem agradeço pela inspiração ededicação.

AGRADECIMENTOS

Ao professor doutor Eduardo Gomes pela orientação e atenção dispensada.

A professora doutora Alice Ferrucio pelos conhecimentos passados.

Ao professor doutor Luiz Antônio Campagnac pelo suporte e apoio sempre que foi necessário.

A professora doutora Mara Telles Salles pela disponibilidade e receptividade.

Aos Mestres e a Coordenação do Latec pela colaboração e apoio.

Ao pessoal da Chemtech, motivo da existência desse estudo, pela permissão da pesquisa e pela

utilização de um modelo de Gestão, que a fez ser considerada a melhor empresa para se trabalhar,

exemplo que com certeza deveria ser seguido por outras empresas.

EPÍGRAFE

Sonhada, suposta, inefável... O que dizer da felicidade? O que o homem pede da vida?

Segundo o pai da Psicanálise, Sigmund Freud1, ele pede para ser e permanecer feliz. Encontrar a

felicidade torna-se, portanto, seu objetivo principal. O título da obra freudiana que mais fala em

felicidade é, ironicamente, O mal-estar na civilização (1930), que afirma que o desenvolvimento

do indivíduo parece integrar duas premências: uma, “no sentido da felicidade, que geralmente

chamamos de egoísta”; e outra, “no sentido da união com os outros da comunidade, que

chamamos de altruísta”. Considerando o processo civilizatório, “parece que a criação de uma

grande comunidade humana seria mais bem-sucedida se não tivesse de prestar atenção à

felicidade do indivíduo”; contudo, observa Freud, é apenas em união com a comunidade que o

objetivo de ser feliz pode ser alcançado.

Contemporâneo de Taylor, o psicanalista observa que “a grande maioria das pessoas

trabalha sob a pressão da necessidade”, o que gera uma aversão ao trabalho e “suscita problemas

sociais extremamente difíceis”. Assim, quando se refere à relação entre trabalho e felicidade,

Freud afirma que a liberdade de escolha da atividade profissional é que pode fazer o homem feliz.

Veremos, ao final do percurso que aqui se inicia, por que escolhemos o bem-estar para

intitular este trabalho. Acreditamos que os valores sociais são hoje diferentes daqueles com que

Freud conviveu, e se a subjetividade contemporânea é identificada com uma subjetividade

narcisista, voltada para o eu – como lembra outro psicanalista, Contardo Calligaris (2003) –, é a

partir dela que é preciso ver como é que se pode organizar um mundo possível em que seja

interessante viver.

1 Sigmund Freud é lembrado neste prólogo pelas suas contribuições para a compreensão do ser humano, em plenaépoca de expansão da Revolução Industrial (ocorrida no século anterior), que mudou radicalmente o comportamentodo homem no trabalho. Embora sejam importantes, suas elaborações sobre o assunto não serão foco desta pesquisa.

RESUMO

O presente trabalho busca entender o papel da liderança na motivação dos funcionários através de

um estudo de caso sobre a Chemtech Serviços de Engenharia e Software Ltda, empresa escolhida

como a Melhor Empresa para se Trabalhar, pelos critérios do Great Place to Work Institute e

como a Melhor Empresa em Gestão de Pessoas pela ABRH/RJ, em 2007. No Brasil, essas

pesquisas são feitas há 20 anos, através de revistas e organizações especializadas no tema. Assim

como a marca de um produto fica na cabeça dos consumidores, uma empresa considerada o

“melhor lugar para se trabalhar” cria uma imagem que permanece na mente dos candidatos, na

qual a excelência na gestão, na aprendizagem e na qualidade de vida no trabalho é contínua. As

teorias sobre liderança, motivação e cultura organizacional apontam para a evolução das

organizações no que diz respeito à melhoria das condições de trabalho e, conseqüentemente, da

felicidade de seus empregados. No presente trabalho, buscou-se, principalmente, identificar a

influência das lideranças da empresa – objeto do estudo de caso – no resultado da premiação da

melhor empresa para se trabalhar, entre outros aspectos.

Palavras-chave: Liderança. Bem-Estar. Motivação. Ambiente e Cultura Organizacional.

ABSTRACT

This paper intends to understand the role of leadership in the motivation of the employees

throughout a case study carried out in Chemtech Serviços de Engenharia and Software Ltd,

selected as the Best Company to work in by the criteria of Great Place to Work Institute and as

the Best Company in People Management by ABRH/RJ in 2007. In Brazil, these researches have

been carried on for 20 years, through magazines and specialized organizations on the theme. As a

brand of a product remains in the customer´ s mind, a company that is considered as “the best

place to work in “also creates an image that remains in the candidates´ mind, in which the

excellence in management, learning and life quality in the work place is continual. Theories on

leadership, motivation and organizational culture point out to the evolution of organizations as far

as improvement in working conditions and consequent happiness of their employees are

concerned. In this paper the main search was to identify the leadership influence in the company

– the purpose of the case study - as the result of the reward of the best company to work in among

other issues.

Key words: Leadership. Welfare. Motivation. Environment and Organizational Culture.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 A Pirâmide de Maslow 21

Figura 2 Liderança Situacional 39

Figura 3 Modelos Mentais 45

Figura 4 Objetivo Comum 45

Figura 5 Aprendizado em Grupo 46

Figura 6 Domínio Pessoal 47

Figura 7 Raciocínio Sistêmico 48

Figura 8 O Ponto de vista educativo de um Líder 49

Figura 9 Abordagens para liderar e ensinar 52

Quadro 1 Comparativo Referencial Teórico e Questões do GPW Institute 69

Figura 10 Percentual da Folha de Pagamento para Treinamento e Desenvolvimento 75

Figura 11 Percentual de Satisfação 81

Figura 12 Níveis de Credibilidade da Empresa 82

Figura 13 Satisfação no Trabalho 82

Quadro 2 Comparativo Referencial Teórico e Questões da ABRH/RJ 84

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Cargos 63

Tabela 2 Tempo de Casa 63

Tabela 3 Idade 64

Tabela 4 Sexo 64

Tabela 5 Perguntas Atribuídas a Motivação 65

Tabela 6 Perguntas Atribuídas a Ambiente e Cultura Organizacional 66

Tabela 7 Perguntas Atribuídas as Lideranças 67

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 13

1.1 SITUAÇÃO PROBLEMA 15

1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO 16

1.2.1 Objetivo Geral 16

1.2.2 Objetivo Específico 16

1.3 QUESTÕES 17

1.4 RELEVÂNCIA DO TRABALHO 17

1.5 DELIMITAÇÃO DOS OBJETIVOS 18

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO 19

2 ADMINISTRAÇÃO E COMPORTAMENTO HUMANO 20

2.1 (DON’T) LOOK FOR THE BARE NECESSITIES: MASLOW, MCGREGOR E

HERZBERG

20

2.2 DO HOMO-ECONOMICUS AO HOMEM ORGANIZACIONAL 23

3 AMBIENTE E CULTURA ORGANIZACIONAL 28

3.1 CADA UM É... OUTRO: CONTINGÊNCIA E CULTURA 28

4 MODELOS DE LIDERANÇA 33

4.1 DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA 33

4.2 UMA PROPOSTA DE CLASSIFICAÇÃO DAS TEORIAS 34

4.3 A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE 42

4.4 A ORGANIZAÇÃO QUE ENSINA 48

5 MÉTODOLOGIA APLICADA 55

5.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DOS ÓRGÃOS DE PESQUISA 57

5.1.1 A Empresa 57

5.1.2 O Great Place to Work® Institute, Inc 58

5.1.3 ABRH/RJ – Associação Brasileira de Recursos Humanos-Rio de Janeiro 59

5.2 TIPO DE PESQUISA 60

5.2.1 GPW - Great Place to Work Institute 60

5.2.2 ABRH/RJ 60

5.3 UNIVERSO PESQUISADO 62

5.4 AMOSTRA 63

5.5 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS 64

5.6 O INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS 65

5.7 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA PESQUISA 65

5.7.1 Great Place to Work Institute 65

5.7.2 ABRH/RJ – Associação Brasileira de Recursos Humanos – Rio de Janeiro 69

5.8 ANÁLISE DOS RESULTADOS 85

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 88

6.1 SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS 90

6.2 Á GUISA DE EPÍLOGO 90

REFERÊNCIAS 92

ANEXOS 98

13

1 INTRODUÇÃO

Essa felicidade que supomosÁrvore milagrosa que sonhamos

Toda arreada de dourados pomos

Existe sim, mas nunca a encontramosPorque ela está sempre apenas onde a pomos

E nunca a pomos onde nós estamos.(Fernando Pessoa)

A experiência de trabalho como consultor em empresas nacionais e multinacionais, tanto

de médio quanto de grande porte, torna possível, em muitos casos, constatar que é raro ouvir uma

espontânea “declaração de amor” ao trabalho e/ou à empresa. Pelo contrário, o mais comum é

ouvir palavras que expressam desejo de mudança – de cargo, de supervisor e de empresa, quando

não de profissão. Essa constatação vem sendo corroborada em pesquisas e reportagens realizadas

pelas diversas mídias. Acumulam-se estudos e pesquisas verificando a relação entre felicidade e

trabalho (livros: Kaye & Jordan-Evans (2004), Likken, (1999), entre outros; pesquisas em jornais

como: Jornal da Unicamp2, Folha de São Paulo3, o Estado de São Paulo4, O Globo; revistas:

Exame, Você S/A, Época; e periódicos como o Gallup Management Journal e Working

Knowledge for Business Leaders, para citar apenas alguns), além de uma verdadeira enxurrada de

questionáveis livros e manuais de auto-ajuda (desde o velho Dale Carnegie Como fazer amigos e

influenciar pessoas até O monge e o executivo, de James Hunter entre outros).

Afinal, o que pode ser chamado hoje de felicidade? Em seu estudo sobre a formação do

homem grego, Werner Jaeger (1986) chama a atenção para o fato de que a felicidade não depende

do acaso, mas resulta de decisões humanas, é conseqüência da prática da virtude. O historiador

destaca ainda, em sua leitura da República de Platão – que já se baseia na noção de hierarquia,

diferenciando as pessoas rudes daquelas capazes de dirigir o destino de outras –, que somente o

homem justo possui a verdadeira felicidade, a eudaimonia5; contudo, resta uma questão: como

2 Entrevista do sociólogo francês Christian Baudelot a Antônio Fava. Cf. TRABALHO como fonte de prazer (ounão). Jornal da Unicamp, 11 a 17 nov. 2002.3 Cf. a reportagem: PARA executivo, trabalho gera felicidade. Folha de São Paulo, 16 abr. 2006. E a entrevistaPOUCOS executivos têm a verdadeira felicidade. Folha de São Paulo, 16 abr. 2006.4 Por exemplo, a reportagem: JOVENS, solteiros e bem pagos. E os mais felizes... O Estado de São Paulo, 31 jul.2004.5 Palavra grega composta de eu = bom, bem estar, e daimōn = espírito.

14

distinguir, senão através da excelência moral do filósofo, no puro conhecimento, essa felicidade?

É Aristóteles que em sua Ética admite, ao lado do conhecimento, uma excelência baseada na vida

ativa. (JAEGER, 1986, pp. 660-662)

No início de Ética a Nicômaco (1987), o preceptor de Alexandre, embora mantenha o

elogio do raciocínio, do conhecimento, declara que a felicidade é a mais desejável de todas as

coisas, definindo-a como “uma espécie de vida boa e de boa ação” (livro I, cap. 8). Como se pode

ver, o tema da felicidade, que serve de ponto de partida para este trabalho, é antigo, e aqueles que

se preocupavam com questões sociais e políticas, com a consciência da liberdade e da ética,

sempre abordam o tema, principalmente a partir do desenvolvimento das ciências baseadas na

observação. É nesse contexto que surge o epicurismo6, que imprime novo rumo ao conhecimento,

cuja meta deixa de ser unicamente o universo político, para levar em conta a realização subjetiva

e pessoal, alcançada por meio do equilíbrio e da serenidade.

Uma vez que entre o desejo de ser feliz e o alcance desse ideal filosófico há diversos

obstáculos, eventualidades e reversos da fortuna, esse bem tão precioso acaba por ser também

considerado pouco acessível, precário e frágil. Além disso, tais características são difíceis de

mensurar. Se no mundo grego a felicidade estava ligada à virtude, também estava na dependência

de amigos, riqueza e poder político. Nas palavras do filósofo da Ética a Nicômaco, “há coisas

cuja ausência empana a felicidade, como a nobreza de nascimento, uma boa descendência, a

beleza”, contudo, “pode vir também da virtude e de alguma espécie de aprendizagem” e, nesse

contexto, “também deve ser partilhada por grande número de pessoas” (livro I, cap. 9).

Dom, ideal ou desejo, a verdade é que a busca da felicidade tornou-se, nos dias de hoje,

um direito, e, na sociedade de consumo, vendida pela mídia e pelo marketing, uma dependência

cada vez mais premente de objetos externos, que servem de índices de sucesso e de status, seja no

âmbito pessoal e familiar, seja no âmbito social e profissional. Assim, é nesse cenário – em que a

felicidade oscila entre um direito a conquistar a qualquer preço (contrariando o velho e decantado

ditado “dinheiro não traz felicidade”) e o dever de ser feliz – que se acumulam os trabalhos de

especialistas como historiadores, sociólogos, psicólogos e, ultimamente, com mais destaque, as

pesquisas relacionadas à administração de empresas, à gestão, aos recursos humanos. Interessa,

nesses casos, distinguir o que pode causar sofrimento físico ou mental no ambiente de trabalho (e

6 Sistema filosófico criado por Epicuro de Samos que considera que todo conhecimento deriva das sensações deprazer (como ausência de sofrimento), liberdade e paz. Cf. EPICURO. Da Natureza. Antologia de textos, São Paulo:Nova Cultural, P.1-20, 1988.

15

que pode realimentar a associação do trabalho à ausência de felicidade) e perguntar se, e como, é

possível que o trabalho traga uma felicidade que o dinheiro somente não traria.

Supomos, então, e sonhamos também a felicidade! Vale neste ponto retomar a última

estrofe do poema de Pessoa, epígrafe desta introdução, que diz que nunca encontramos a

felicidade porque ela está sempre apenas onde a pomos, e nunca a pomos onde nós estamos.

Denuncia-se aí um desencontro, e é nele que se inscreve a proposta deste trabalho. Importa

lembrar que quando se fala hoje em gestão de pessoas não se fala especificamente em felicidade,

embora seja a pedra fundamental que as organizações tanto buscam; a palavra de ordem é

motivação versus satisfação com o trabalho. O termo felicidade, contudo, a despeito de sua

imediata ligação à subjetividade, ao impalpável, à dificuldade de definição, e, conseqüentemente,

de classificação e mensuração, permite um distanciamento de uma noção mais fortemente

comportamental de motivação, mais preocupada em satisfazer as necessidades mais imediatas do

empregado do que em manter simplesmente vivo o desejo de ser feliz, que representa por certo

um desafio maior e certamente inalcançável.

Para facilitar o entendimento deste trabalho, trataremos a idéia de felicidade nas

organizações como bem-estar. Bem-estar esse que envolve os aspectos motivacionais e a

influência da liderança e da cultura organizacional, esse tripé pode ser mensurável e pesquisado,

apresentando resultados que servirá de base para entender as relações entre liderança, motivação

e cultura organizacional, tema desta dissertação.

1.1 SITUAÇÃO PROBLEMA

A forma de atuação das lideranças de uma empresa é de fundamental importância no

ambiente organizacional, para que os objetivos os quais a organização se propõe a realizar sejam

atingidos.

Dependendo de como atua, a liderança pode ser o motor que estimula e motiva os

empregados a se sentirem bem e, conseqüentemente, a produzirem mais e melhor. Quando isso

acontece, ocorre a criação de um ambiente de desenvolvimento de todo o corpo profissional que é

16

influenciado por essa liderança, tendo como resultado um comprometimento com os valores em

que a empresa acredita.

A liderança tem de adquirir competências para gerir suas próprias ansiedades face à

frustração representada pela ausência de estabilidade, caso pretenda conduzir sua organização de

maneira exitosa, uma vez que a própria frustração pode ser entendida como gatilho para a

mudança.

A existência de uma boa conjunção entre Liderança, Motivação e Cultura Organizacional

pode significar que essa empresa seja considerada, por muitos, um bom lugar para trabalhar. Os

fatores: desafio do trabalho, reconhecimento, boa relação supervisor/subordinado, ambiente de

trabalho e possibilidade de crescimento pessoal e profissional devem estar equilibrados e

atendidos para se ter um poder de captação e retenção dos recursos humanos.

1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO

1.2.1 Objetivo Geral

Verificar a existência de uma inter-relação entre as lideranças, os fatores motivacionais e

culturais em uma empresa considerada pelos funcionários como a melhor para se trabalhar no

Brasil em 2007

1.2.2 Objetivo Específico

Com base em pesquisas quantitativas e qualitativas para identificar as Melhores Empresas

em termos bem-estar e gestão de pessoas no Brasil os objetivos específicos deste trabalho são:

• Analisar os resultados da Pesquisa do Instituto Great Place to Work em 2007

referentes à empresa Chemtech

17

• Analisar o resultado do Prêmio Gestão de Pessoas – Luiz Carlos Campos – da

ABRH/RJ em 2007 referentes à empresa Chemtech

• Comparar os resultados das pesquisas para identificar a existência de uma inter-

relação entre uma boa liderança, os fatores motivacionais e culturais e os

resultados alcançados nas pesquisas

1.3 QUESTÕES

Partindo da idéia acima, este trabalho tentará responder às seguintes questões:

a) A liderança é a principal responsável pelo bem-estar das pessoas no ambiente de

trabalho?

b) A cultura organizacional é a base para criar um ambiente de motivação entre os

empregados?

c) O que é necessário para que uma empresa seja considerada um excelente lugar para se

trabalhar?

1.4 RELEVÂNCIA DO TRABALHO

Se uma empresa é considerada a melhor empresa para se trabalhar, é importante entender

o que faz com que seus funcionários a considerem assim. Acredita-se que é preciso buscar a

equação mais perfeita possível entre a motivação das pessoas, a liderança e a cultura

organizacional, e que isso pode ser feito através de um estudo comparativo desses três pontos que

influenciam o bem-estar no trabalho.

A análise desse processo poderá, ainda, servir como base de estudo por parte de outras

empresas que queiram melhorar a capacidade de retenção de seus empregados e a melhoria nas

pesquisas de clima, realizadas periodicamente.

18

1.5 DELIMITAÇÃO DOS OBJETIVOS

O que pode ser então a proposta de um trabalho que já declara de saída que a felicidade (o

bem-estar) na qual se aposta não pode ser definitivamente alcançada? Partindo do princípio de

que não existe, de fato, nenhum objeto que dê fim à insatisfação, levando em conta que, segundo

o psicanalista Contardo Calligaris (2000), há sempre um desejo de reconhecimento social oculto

em cada objeto desejado, e esse desejo nunca se esgota no objeto (na posse do carro mais caro ou

no emprego que paga mais, por exemplo). A aposta deste trabalho concentra-se, portanto, na

possibilidade de mostrar que, a despeito da complexidade do cenário competitivo atual, é possível

ousar fazer mudanças que tenham como resultado melhorias duradouras e sustentáveis, para

garantir, na medida do possível, que as pessoas possam encontrar o bem-estar no trabalho.

Devemos começar nos perguntando: do que afinal trata este estudo, embora já tenhamos

apontado seu objetivo principal e sua relevância? A natureza do problema que nos propomos a

discutir pode ser efetivamente delimitada? Entre tantas abordagens do problema haveria ainda

algo novo a dizer sobre o tema? Entre os fios que colaboram para a composição deste texto, qual

pode ser escolhido como fio condutor?

É nesse cenário que se delineia o primeiro esboço de um caminho a ser seguido neste

trabalho.

No entanto, a abrangência dessa primeira formulação mostrou-se um tanto ambiciosa,

considerando-se a complexidade da abordagem. A reformulação dos objetivos deste trabalho foi

então necessária para focar, o melhor possível, uma comparação entre os aspectos motivacionais,

culturais e a liderança e sua influência no bem-estar dos empregados nas organizações, usando

como estudo de caso a Chemtech, melhor empresa para trabalhar de acordo com o Great Place to

Work Institute e o Prêmio Gestão de Pessoas – Luiz Carlos Campos - pela ABRH/RJ, ambos em

2007.

As limitações relativas à pesquisa estão diretamente relacionadas aos três grandes temas

desta dissertação: liderança, motivação e cultura organizacional, que são conceitos extremamente

dinâmicos e têm diferentes significados, dependendo da interpretação dada.

19

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

Esta dissertação encontra-se estruturada em seis capítulos incluindo essa Introdução.

Como este trabalho é baseado em pesquisas para escolha de uma melhor empresa para se

trabalhar, o segundo capítulo versará sobre o tema Administração e Comportamento Humano em

seus diversos aspectos.

As questões relativas ao Ambiente e à Cultura Organizacional, sua evolução e sua

influência na felicidade (bem-estar) dos funcionários serão abordadas no terceiro capítulo.

O quarto capítulo trata especificamente do tema da Liderança na linha do tempo, passando

por algumas Teorias tradicionais até novos conceitos utilizados, e a relevância de um novo perfil

de liderança, para as atuais organizações.

A metodologia da pesquisa, assim como a empresa objeto do estudo de caso, em conjunto

com as organizações responsáveis pelas pesquisas feitas e a análise dos resultados encontrados

será apresentada no quinto capítulo.

Finalmente, no sexto capítulo, serão apresentadas as considerações finais e as sugestões

para futuros trabalhos.

20

2 ADMINISTRAÇÃO E COMPORTAMENTO HUMANO

você tem sede de quê?você tem fome de quê?

a gente não quer só comidaa gente quer comida, diversão e arte

a gente não quer só comidaa gente quer saída para qualquer parte [...]

a gente quer a vida como a vida quera gente quer prazer pra aliviar a dor

a gente não quer só dinheiroa gente quer dinheiro e felicidade

a gente não quer só dinheiroa gente quer inteiro e não pela metade

(Comida. Arnaldo Antunes, Marcelo Fromer e Sérgio Britto)

Reflexões sobre o que move o homem, sobre suas vontades e desejos preocupam desde

tempos muito remotos filósofos, educadores, poetas, teólogos, psicólogos e outros estudiosos da

tão complexa natureza humana. O que quer o homem, pergunta o poeta? Do que ele tem sede?

Qual a sua fome?

2.1 (DON’T) LOOK FOR THE BARE NECESSITIES: MASLOW, MCGREGOR EHERZBERG

Abraham Maslow (1954) é, sem dúvida, um dos autores mais conhecidos entre aqueles

que escreveram sobre motivação. Os homens não trabalham exclusivamente para assegurar sua

sobrevivência e, com base nessa certeza, o autor apresenta as categorias de motivações

organizadas segundo uma hierarquia de dominância [comumente denominada “pirâmide de

Maslow7” (Figura 1)] entre as diversas necessidades humanas: quando uma motivação de nível

inferior é satisfeita, a pessoa está sujeita à motivação de nível imediatamente superior, e assim

por diante. O nível mais elevado só opera quando todas as outras motivações são satisfeitas, e

esse processo é contínuo e vai do nascimento até a morte.

7 Quando apresenta a teoria sobre motivação desenvolvida por Douglas McGregor, fortemente inspirada em Maslow,Bergamini apresenta a figura da pirâmide, à página 120, nomeando-a “Hierarquia das necessidades de McGregor”,descrevendo a figura utilizando palavras como ápice, cúpula, subida, etc. (BERGAMINI, 1990).

21

Figura 1 - Pirâmide de Maslow

Fonte: Bergamini, 1990.8

As necessidades de base são as necessidades fisiológicas – como a fome, a sede, o sono, o

sexo – e impedem, segundo o autor, que outras necessidades possam se manifestar. Se as

necessidades básicas estão satisfeitas, as necessidades de segurança começam a motivar o

comportamento do homem, e ele, então, procura proteção, deseja viver em um mundo confiável

e, uma vez confiante, essa pessoa dispõe-se a correr riscos – administrações arbitrárias, por

exemplo, provocam incertezas e temores quanto a seu bem estar físico. O sentimento de estar em

segurança traz à tona as necessidades sociais; necessidades de participação, de pertencimento, de

troca de amizade e afeto. A formação de grupos, contudo, muitas vezes é tomada como um perigo

para a organização, que passa então a tentar controlar essa tendência grupal, provocando um

antagonismo e gerando a insegurança. No nível quatro vêm as necessidades de auto-estima, de

amor-próprio, de autoconfiança, além das necessidades mais diretamente relacionadas ao

reconhecimento, aprovação e admiração pelo trabalho realizado – nesse nível, importa destacar as

necessidades desse tipo são buscadas indefinidamente, e os métodos convencionais de

organização do trabalho (especialmente em indústrias de produção de massa) oferecem poucas

oportunidades de obter essas satisfações. Maslow (2000) citado por Santos (2001, p.21) enumera

algumas características do indivíduo que possui boa auto-estima no ambiente de trabalho:

8 Disponível em: <http://www.portaldomarketing.com.br/images/maslow.gif>.

22

autodeterminação; autocontrole; capacidade de determinar seus próprios movimentos, planejar e

realizar com êxito. Esse tipo de indivíduo é positivamente ambicioso, autônomo, toma iniciativas,

assume novas responsabilidades e valoriza-se como profissional. Finalmente, no nível mais alto e

ligadas às necessidades de reconhecimento, estão as necessidades de auto-realização;

necessidades ligadas ao desejo que, por definição, não pode ser satisfeito. Segundo

Calligaris9(2008):

Quando você pensa o desejo humano, tomando o desejo no sentido mais amplo como oque motiva a nossa conduta, você pode imaginar que nosso desejo seja orientado, porexemplo, pelos ideais que nos foram transmitidos, isso seria um tipo ético de orientação.Numa sociedade, numa cultura em que o desejo é cada vez mais orientado pelaexpectativa da aprovação dos outros – que é exatamente como se define uma sociedadenarcisista, porque nós agimos na procura do olhar dos outros –, essa expectativa podetambém ter exatamente o mesmo efeito de direção de nossa ação que tinham os critériosideais numa cultura diferente.

É possível compreender a hierarquia de Maslow como uma escala de valores que reflete

como observa o psicanalista, a noção cotidiana de que algumas necessidades são mais

importantes que outras segundo a forma como a sociedade está organizada. Temos a tendência a

nos preocupar com as necessidades de base antes de buscar realizações mais sofisticadas como a

criatividade e o respeito a si. Essa tendência, contudo, pode ser contrariada, e esse é um dos

pontos sujeitos às críticas relativas à hierarquia proposta, visto que uma necessidade pode, uma

vez satisfeita, mudar de forma, enquanto as necessidades ditas fisiológicas permanecem sempre

latentes. Segundo McGregor (1972), uma privação relativa às necessidades de nível inferior

acarreta o desvio das energias do indivíduo para a satisfação dessas necessidades, deixando

inativas as necessidades de auto-realização.

Sem buscar reduzir a importância dos estudos de Maslow e o aspecto inovador de sua

psicologia humanista, é preciso refletir sobre alguns pontos relativos à hierarquização,

especialmente sobre o que diz respeito à afirmação de que é preciso responder primeiro à

necessidade de um nível antes de considerar o seguinte. É fácil imaginar um exemplo: um

fugitivo de uma prisão não vai precisar satisfazer primeiro sua necessidade de alimento antes de

conseguir escapar de seus perseguidores e garantir sua segurança, assim como ninguém é

obrigado a sentir-se em segurança para desejar pertencer a um grupo e ter seu valor reconhecido

por ele. Para citar um exemplo mais moderno, podemos dizer que o homem-bomba que se

9 CALLIGARIS, Contardo. Ética e estética do desejo. Jornal da Unicamp, out. 2003.

23

explode em nome da garantia de salvação pode estar buscando, do modo mais direto e mortal,

uma espécie de auto-realização.

Segundo Bergamini (1990, p.121-126), as pesquisas realizadas diretamente no contexto

de trabalho por Frederick Herzberg trouxeram novas luzes para o entendimento da satisfação no

trabalho. Analisando questões relativas ao bem-estar ou ao mal-estar no trabalho, o pesquisador

distinguiu fatores que chamou de motivacionais, cuja presença eleva o nível de satisfação, sem

que a falta deles provoque uma insatisfação proporcional, e fatores denominados higiênicos, cuja

presença garante tão somente que consegue manter o nível de insatisfação em grau mínimo. Para

Bergamini, a importância dessa distinção está no fato de que somente garantir o segundo grupo

de fatores – respeitar os compromissos trabalhistas, tornar agradável o ambiente de trabalho,

inspirar segurança – não propicia motivação. Além disso, continua a autora, essas duas

orientações permitem reconhecer diferentes tipos e estilos motivacionais: os que buscam manter

o status alcançado e os que procuram crescer e ser reconhecidos. Tendo sempre em vista o

objetivo deste trabalho, vale destacar o comentário de Bergamini (1990) no encerramento de seu

estudo sobre a pesquisa de Herzberg:

A noção de estilo motivacional lembra que não podemos fazer nada para motivar aspessoas, mas conseguir que elas coloquem o seu potencial a serviço do trabalho quedesempenham é questão de ter sua chefia habilidade interpessoal em diagnosticar o tipode pessoa que lhe é dado supervisionar como ponto de partida para o oferecimento dameta motivacional que está sendo almejada naquele exato momento.

2.2 DO HOMO-ECONOMICUS AO HOMEM ORGANIZACIONAL

Aplicada no século XVIII à administração estatal, a burocracia tem hoje um forte sentido

pejorativo, e é usada como sinônimo de excesso, desperdício, falta de eficiência, tanto em

organizações estatais quanto em organizações privadas. Em sociologia, no entanto, a partir de

Max Weber (1864-1920), designa um sistema de organização em que prevalecem a competência

e a eficiência, a uniformidade de rotinas e procedimento, sem considerações pessoais (WEBER,

1976).

Por natureza desumanizada, a burocracia, sempre lembrada em textos introdutórios a

Teorias da Administração, elimina de seu sistema tudo o que não é passível de cálculo: elementos

24

pessoais, irracionais e emocionais, e sustenta-se na adequação dos meios aos objetivos

pretendidos para garantir a máxima eficiência. Nesse sentido, pode ser definida como uma forma

de organização que tem por base a racionalidade, que estabelece regras e regulamentos formais.

Para Max Weber (1998), contudo, a burocracia não constituía um sistema social, mas uma forma

de socialização das relações de poder em que cada tipo de sociedade corresponde a um tipo de

autoridade: carismática, tradicional, legal/racional ou burocrática, que tem por base a crença o

saber e na ciência. Nas palavras do autor de Economia e sociedade, a burocracia é definida como:

[...] a forma mais racional de exercício de dominação, porque nela se alcançatecnicamente o máximo de rendimento em virtude de precisão, continuidade, disciplina,rigor e confiabilidade, intensidade e extensibilidade dos serviços, e aplicabilidadeformalmente universal a todas espécies de tarefas [...] Toda nossa vida cotidiana estáencaixada nesse quadro. (WEBER, 1998, p.145)

Weber (1998) considera que a burocracia é o meio de transformar o que chamou de

relação comunitária – que se dá quando uma “ação social repousa no sentimento subjetivo dos

participantes de pertencer (afetiva ou tradicionalmente) ao mesmo grupo” – transforma-se numa

relação associativa, cuja ação se baseia “num ajuste ou numa união de interesses racionalmente

motivados (com referência a valores ou fins)”. A burocracia é uma organização que se resume na

previsibilidade do seu funcionário, no sentido de obter a maior eficiência da organização que,

uma vez burocratizada, estabelece uma forma de relação de poder de forma praticamente

inabalável. Entre as escolas que integram a Teoria Geral da Administração, Weber é citado por

Bergamini (1990, p.40) como ligado ao pensamento estruturalista, uma vez que essa teoria da

burocracia vai se ligar a esse pensamento da organização como sistema.

No século XX, a literatura sobre administração toma como ponto de partida o trabalho de

Frederick Winslow Taylor (1970), um engenheiro mecânico norte-americano que lança as bases

metodológicas da cadeia de produção, então já conhecida como fordismo. Segundo Nonaka e

Takeuchi (1997), com a imposição de métodos e procedimentos científicos, Taylor tem em vista

a eficiência da produção a partir do gerenciamento do tempo e dos movimentos necessários para

que cada operário realize otimamente suas tarefas, utilizando toda a força de seu corpo. A

despeito do tratamento “científico”, que parte da coleta e análise de dados sobre a atividade no

trabalho, Nonaka e Takeuchi (1987, p.41-42) observam o que há de ingênuo na abordagem

taylorista: em primeiro lugar, as experiências e julgamentos dos trabalhadores não são tomadas

25

como fontes de novos conhecimentos; em segundo, e esse é um ponto de maior interesse para

este trabalho, a responsabilidade pela criação dos novos métodos torna-se responsabilidade

apenas dos gerentes, que assumem “a desagradável tarefa de classificar, tabular e reduzir o

conhecimento em regras e fórmulas, aplicando-as ao trabalho cotidiano”. Importa notar que os

autores chamam a atenção, em nota (p.293), para o fato de que Taylor tinha interesses

humanitários em relação aos trabalhadores, mas que as técnicas indicadas por ele eram muitas

vezes utilizadas de modo equívoco, resultando no efeito contrário: na desumanização do

trabalhador.

Que lição é possível tirar dos resultados dessa administração científica? Segundo Nonaka

e Takeuchi (1997) foi justamente a rápida difusão dessa visão taylorista que chamou a atenção

para a importância do fator humano na administração. Os autores observam que fatores como

“sentir-se parte de um grupo” levaram George Elton Mayo, nas décadas de 20 e 30, a fazer

experimentos que demonstraram que era preciso tratar os trabalhadores fundamentalmente como

seres humanos sociais, levando também em conta elementos emocionais e sustentando, assim,

que o ser humano não poderia ser visto como uma máquina. Mayo revelou que, motivadas por

uma causa, estimuladas e ouvidas pela organização, as pessoas poderiam produzir mais. Nesse

contexto, modifica-se também a tarefa do gerente, que vai necessitar desenvolver “habilidades

humanas sociais a fim de facilitar a comunicação interpessoal dentro de grupos formais e

informais da organização do trabalho” (MAYO, 1993, p. 42).

Assim, enquanto a Teoria da Administração Científica de Taylor concebia o homem como

um ser motivado unicamente pelas recompensas salariais, econômicas ou físicas, estudiosos

como Mayo (1933), Roethlisberger, Dickson e Wright (1939) e outros psicólogos elaboraram,

durante a década de 30, a Teoria das Relações Humanas. Segundo essa teoria, o homem é

motivado não só por estímulos salariais e econômicos, mas também por recompensas sociais, não

materiais e simbólicas. Na década de 20, o psicólogo americano William Moulton Marston

publicou a obra "Emoções das Pessoas Normais" (The emotions of normal people, 1928), na qual

delineia, com base na avaliação de quatro fatores: Dominância, Influência, Estabilidade e

Conformidade (DISC), o perfil comportamental de milhares de pessoas, criando, assim, uma

metodologia amplamente utilizada por organizações de porte nos processos de Recursos

Humanos.

26

Contudo, o impulso decisivo para o movimento das Relações Humanas nas empresas vem

dos estudos do psicólogo judeu alemão Kurt Lewin sobre dinâmica de grupos e liderança

participativa. Lewin foi o primeiro a revelar que as extraordinárias estratégias de influência não

repousam nem sobre a persuasão nem sobre a autoridade – seja ela baseada em promessas de

recompensas ou de ameaças de punições –, mas em fazer com que o trabalhador mude e tome

decisões livremente. Esse autor define um grupo como um campo de forças que se exercem no

interior de uma zona de liberdade dentro de instituições sociais, e propõe três categorias de líder:

os autocráticos, ou autoritários, que detêm todo o poder e autoridade nas tomadas de decisão; os

democráticos, considerado um estilo participativo, uma vez que compartilha com os empregados

a responsabilidade de liderança, reconhece suas realizações, criando um ambiente que gera

confiança e cooperação; os laissez-faire, que dá aos empregados autoridade e poder para tomar

decisões, solucionar problemas e determinar metas. (LEWIN apud GARCIA-ROZA, 1972).

A partir da década de 50, como observa Chiavenato (1990), surge a Teoria

Estruturalista, que permite a ampliação dos estudos entre grupos sociais – já propostos na

Teoria das Relações Humanas – para concentrar-se no estudo das organizações, nas suas

estruturas internas e nas suas relações com outras organizações. O foco é agora não mais o

homem-trabalho, das primeiras teorias (mais formais, mecanicistas), nem o homem social

visado pelas Relações Humanas (mais informal), mas o homem organizacional, que participa

de diversas organizações e é incapaz de sobreviver fora delas. Segundo o autor, para ser bem

sucedido nessa participação, considerando as constantes mudanças na vida moderna, esse

homem deve ter uma personalidade flexível, capaz de adaptar-se a diversos papéis sociais; ser

tolerante às frustrações; ser capaz de adiar recompensas e manter vivo um permanente desejo

de realização.

A Teoria Comportamental, tal como é enfocada na administração, não deve ser

confundida, pondera Bergamini (1990), com o movimento behaviorista dos psicólogos

fundadores (Pavlov, Watson, Skinner) e sua fórmula mecânica de estímulo e resposta. No campo

da administração, essa teoria veio de certa forma complementar a teoria Estruturalista,

procurando, segundo a autora, “ampliar a visão de ser humano dotado de sentimentos e

necessidades motivacionais, enfatizando, além disso, a sua capacidade de adaptabilidade, o que

implica o fato de ser ele também um ser racional”. Figura expressiva dessa corrente teórica,

Herbert Simon (1970) define a processo administrativo como um sistema de tomada de decisões,

27

conceituando o homem administrativo, ou o homem como processador de informações, tomador

e gerenciador de decisões. Considerando a questão da liderança – foco deste trabalho – podemos

inferir que esse sistema conforma-se bem a empresas centralizadoras, uma vez que caberia

apenas aos ocupantes de altos cargos a tarefa de administrar; nas palavras do autor: “Quando os

objetivos da organização são especificados por uma autoridade superior, a premissa de maior

valor nas decisões do administrador já vem determinada, cabendo-lhe tão somente a

implementação desses objetivos” (SIMON,1970, p.13).

Finalmente, na década de 70, a ênfase desloca-se das pessoas para o ambiente e a

tecnologia, e entra em cena a chamada Teoria da Contingência, de Lawrence e Lorsch (1977),

que concebe o homem complexo. Essa teoria se destaca pela descoberta da relatividade e do

contingenciamento nas relações, o que equivale a dizer que as características ambientais

condicionam as características organizacionais, tornando necessário um modelo adequado para

cada situação. Assim, “as exigências essenciais de uma tarefa sob a influência de um conjunto de

condições econômicas e técnicas podem não ser as mesmas que as existentes para outras tarefas

em circunstâncias diferentes”10; além disso, as modificações e ajustes necessários para a obtenção

dos objetivos acontecem “à medida que os membros da organização obtêm informações sobre os

resultados de suas atividades, medidas em comparação com os planos e metas da organização”.

Bergamini (1990) lembra que, segundo essa teoria, é preciso levar em conta o estilo e as

características pessoais do líder e a preferência do subordinado por determinado estilo de

liderança, sem desconsiderar as circunstâncias de trabalho e a tecnologia utilizada.

Neste capítulo, foram apresentadas as teorias comportamentais e motivacionais, cuja

aplicação será estudada nos capítulos que se seguem, a partir de trabalhos que mostram de que

formas o ambiente e a cultura organizacional podem influenciar o comportamento humano, assim

como o modelo de liderança utilizado.

10 LAWRENCE; LORSCH, 1977, p. 18.

28

3 AMBIENTE E CULTURA ORGANIZACIONAL

Aquilo que nos convém ou ao nosso grupo social, nem sempre interessa a outroindivíduo ou ao seu grupo, pois tal aceitação dependerá das condições e situações que senos deparam, no aqui e agora, condicionadas ao grau de inteligência, conhecimento,vontade, disposição, gosto, preferência e capacidade de fruição de cada um.

(VERAS, 1992)

3.1 CADA UM É... OUTRO: CONTINGÊNCIA E CULTURA

Segundo Schein (1996), o conceito de cultura tem uma importância crescente para a

Psicologia Organizacional, e dele depende a possibilidade de compreender tanto a mudança

quanto a resistência a ela. O deslocamento do termo “cultura” da Antropologia para esse novo

campo de estudos teve início nos anos 70, ganhando ímpeto nos anos 80, e coincidiu com um

maior interesse pelas pesquisas de tipo qualitativo, que tratam os fenômenos organizacionais não

só em sua capacidade de generalização, próprio do método quantitativo, mas também em sua

singularidade. De todo modo – e parece-nos ser este o ponto que permite situar Schein ao lado de

Lawrence e Lorsch dentro da teoria contingencial – podemos considerar que o método mais

apropriado dependerá do aspecto cultural a ser analisado, variando, portanto, de acordo com as

diferentes características de ambiente para ambiente organizacional.

O conceito de cultura organizacional é definido por Schein (1996) em função de três tipos

de elementos que devem ser acessíveis aos membros de uma organização: os artefatos, produtos

tangíveis como a arquitetura do ambiente físico, conjunto de padrões de comportamento visíveis,

fáceis de descrever, mas difíceis de interpretar; os valores que justificam as estratégias, as metas e

a filosofia organizacional e dependem de entrevistas, sem esquecer que as respostas podem ser

idealizadas; e um padrão de pressuposições básicas inconscientes, que constituem seu cerne, e

devem ser aprendidas e compartilhadas por um grupo, passando a fazer parte de sua visão de

mundo a ponto de serem consideradas válidas.

Para Schein (1996), essa validade só está garantida se os membros do grupo resolveram

seus problemas de adaptação, tanto interna quanto externa, de modo que essas pressuposições

possam ser tomadas como o modo correto tanto de perceber, quanto de pensar e sentir em relação

29

a esses problemas. O fato de esses elementos tenderem a permanecer implícitos e inconscientes

faz do método qualitativo o único capaz de detectá-los. Nesse contexto, dada a força dos

pressupostos, elementos menos discutíveis, uma mudança organizacional só terá sucesso se

contar com uma prévia investigação de suas premissas culturais.

No clássico, Motivação nas organizações, Bergamini (1997) chama a atenção para as

conseqüências da rapidez das mudanças tecnológicas, econômicas, políticas e sociais, que

apanham de surpresa tanto as pessoas como as organizações, e acabam por gerar, de um lado, a

coação, de outro, ansiedades e incertezas, “como se a rapidez do desenvolvimento da tecnologia

racional tivesse ultrapassado em muito o desenvolvimento da capacidade emocional das pessoas

que devem utilizar-se dessas tecnologias” (BERGAMINI, 1990, p.15). Para a autora, as relações

entre os que lideram e os que seguem precisam ser reguladas, para que o controle de uns sobre

outros se exerça, sem deixar de levar em conta a determinação de condições não apenas

“propícias à simples eficiência”, mas também “à eficácia criativa”.

Considerando o tema deste trabalho, o líder, como agente de mudanças, tem um papel

crucial no fortalecimento e união de equipes, que podem constituir sub-culturas, dentro da cultura

geral no interior da organização, cujos ideais, valores, crenças e objetivos serão ou não

referendados pelos líderes. Para Gubman (1999) apud Borges (2002, p.16), são as ações –

formais ou informais – dos dirigentes que vão fazer da cultura um elemento agregador do grupo,

levando seus membros a acreditar nos valores a serem seguidos e determinando a cultura da

organização. Nesse sentido, a cultura pode funcionar como um motor em contínuo

funcionamento para estabelecer a harmonia entre a estratégia da organização e o talento dos

indivíduos.

Morgan (1996 p.152) nos mostra que uma organização pode ser comparada com um

sistema de atividade política e para entendê-la é preciso explorar o processo detalhado através do

qual as pessoas se engajam nessa política. Ele cita a idéia de Aristóteles na qual a política nasce

de uma diversidade de interesses, e é necessário buscar como essa diversidade dá origem a

manobras diversas, à negociação e a outros processos de coalizão, construindo uma influência

mútua que tanto condiciona a vida organizacional.

Em Aprendendo a liderar, Rosen (1997 p. 330) apresenta uma visão de que as

organizações mais bem-sucedidas formam uma equipe forte e diversificada no nível

organizacional mais alto. Isso é importante porque ninguém domina sozinho todas as habilidades

30

de liderança. A equipe sempre será mais forte se for composta por diferentes talentos. A tarefa do

líder, segundo Glenn Jones (1997, p 143-145), no artigo Criando organizações com espírito de

liderança e uma missão educativa, é identificar e alavancar esses diferentes talentos formando

um todo maior que a soma das partes.

Segundo Sirota, Mischkind e Meltzer (2006), autores da pesquisa How Management

Demotivates, afirmam que:

[...] a maior parte dos empregados está muito motivada quando começa um novotrabalho. Contudo, em cerca de 85% das companhias, de acordo com nossa pesquisa, amoral dos empregados declina rapidamente depois dos seis primeiros meses – e continuaa declinar nos anos posteriores. Esse achado é baseado em pesquisas com cerca de 1.2milhões de empregados em 52 das primeiras companhias escolhidas pela Fortune 1000de 2001 até 2004, realizada pela Sirota Survey Intelligence (Purchase, New York). 11

Para os autores, manter a satisfação inicial implica garantir três objetivos: a eqüidade (ser

respeitado com relação ao pagamento, benefícios e segurança no emprego), realização (ter

orgulho de seu emprego e de seu empregador) e cordialidade (ter boas e produtivas relações com

seus colaboradores). Basta que falte um dos fatores para que a satisfação não se mantenha.

Estabelecer uma missão é uma ferramenta poderosa, contudo, igualmente importante é a

habilidade do administrador para explicar e comunicar aos subordinados a razão que está por trás

dessa missão. Quanto ao reconhecimento, os autores comentam que todos gostam de receber um

elogio, não importando se foi pago para fazer o que fez – o estilo comando-e-controle é um

caminho que leva diretamente à desmotivação.

Sirota, Mischkind e Meltzer (2006) sugerem que se dê sempre um feedback, considerando

que os empregados gostam de saber o que fizeram bem e o que precisam melhorar; assim, os

comentários referentes a melhoramentos desejados devem ser pontuais e relevantes. Importa

também ouvir os empregados, levando em conta seus pontos de vista sobre os problemas

enfrentados, mostrando interesse por eles, e, finalmente, se você não entende daquele assunto

específico, não ofereça um feedback, peça ajuda.

Comentando uma pesquisa do economista John Helliwell sobre padrões de

relacionamento no trabalho, Crabtree (2006) destaca o seguinte resultado: “as pessoas tendem a

superestimar a quantidade de satisfação obtida de coisas materiais e a subestimar a satisfação

11 Tradução do autor

31

derivada de suas conexões humanas. Essa é uma das razões pelas quais muitas pessoas escolhem

um ambiente de trabalho que acaba tornando-as infelizes.”12

Em consonância com Bergamini (1977), Ulrich (1998) observa que as constantes

metamorfoses da sociedade atual afetam o ambiente empresarial, também sujeito às mudanças e,

portanto, também tecnologicamente cada vez mais exigente. Mudar exige certamente um esforço

e é preciso que as organizações disponham de “rapidez, capacidade de reação, agilidade,

capacidade de aprendizado e competência dos funcionários” (ULRICH, 1998, p.39). Para o autor,

a cultura empresarial precisa ser reajustada, e a gestão de Recursos Humanos exige uma

redefinição, uma descentralização dessa área, que deve assumir uma nova postura e habilidades

que incluem o domínio de outras áreas e mudanças em relação à visão das pessoas como

parceiras da organização e não somente como “recursos”13. No contexto feroz das competições,

obter e, acima de tudo, reter talentos torna-se, segundo o autor, uma arma de grande valor.

A mudança mais radical em relação ao trabalho surge na década de 90, fazendo coro ao já

famoso “Fim da História”, decretado pelo americano Francis Fukuyama, é o best-seller de Jeremy

Rifkin (1995), O fim do emprego, uma previsão baseada no crescimento da automação e

conseqüentes mudanças no próprio conceito de trabalho. Na era da informação, as tecnologias

estão substituindo a força de trabalho, afirma o autor, determinado o fim de muitas profissões,

embora promova o crescimento de uma força de elite ligada ao domínio da ciência, da

engenharia, do marketing e do entretenimento.

Contudo, em entrevista concedida ao Jornal da Globo14, em 1° de maio de 2006, Thomas

Malone, professor do MIT, autor de O futuro dos empregos (2006), afirma que "nos últimos

duzentos ou trezentos anos, cada avanço tecnológico criou mais empregos do que destruiu”, e que

as pessoas sempre se mobilizam “para criar coisas novas para todos nós fazermos". O que deverá

mudar radicalmente, segundo o entrevistado, é o conceito do emprego: "aquele emprego no qual

você trabalha 30 anos e se aposenta no final, provavelmente vai ficar no vocabulário do trabalho

do século vinte”.

No cenário de mudanças que se desenha dentro das empresas e no mundo empresarial em

geral, ainda pode ser possível apostar em novos modelos de gestão e na humanização das

12 Tradução do autor13 Cf. também CHIAVENATTO, 1999.14 Cf. PROFISSIONAIS do futuro. Disponível em <http://jg.globo.com/JGlobo/0,19125,VTJ0-2742-20060501-165522,00.html#>. Acesso em 23 fevereiro 2008.

32

empresas e no empoderamento dos empregados. É o que propõe Ricardo Semler (2002), com

alguma irreverência, em Virando a própria mesa, que traz o relato de uma verdadeira revolução

na maneira de lidar com a gestão de pessoas e empregos.

Qual seria, então, o papel da liderança nesse contexto? É de uma possível resposta a essa

questão que trata o capítulo a seguir, no qual serão descritas as principais teorias de liderança e os

modelos atualmente utilizados em organizações cuja gestão privilegia as pessoas como um dos

pilares da cultura organizacional.

33

4 MODELOS DE LIDERANÇA

Ninguém, com toda certeza, é capaz de assumir a liderança em todos os campos, poispara um homem os deuses concederam as proezas da guerra, a outro, a dança, para umoutro, a música e o canto, e, num outro, o todo poderoso Zeus colocou uma boa cabeça.

(HOMERO)15

4.1 DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA

Falar em liderança é falar ao mesmo tempo em poder, comando e influência. Está na raiz

da palavra inglesa leader, aquele que guia, conduz, leva adiante. As definições de liderança, para

falarmos apenas de algumas, baseiam-se quase todas nessa raiz, e em quase todas está implícita a

idéia de que se trata de um processo interativo em que os líderes influenciam seus seguidores.

Hersey e Blanchard (1986, p.103-104), citam Terry (1960), para quem “liderança é a

atividade capaz de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de

grupo”; Tannenbaum, Weschler e Massarik (1959) definem liderança como “influência

interpessoal exercida numa situação e dirigida através de processo de comunicação, para a

consecução de objetivos específicos”; e Koontz e O’Donnell (1959), para quem “a liderança

consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum”.

Embora tematize mais particularmente a motivação nas organizações, o trabalho de

Bergamini (1997) aborda a questão da liderança levando em conta a relação do líder com aquele

que o autoriza a exercer seu poder: o seguidor. A autora distingue o chefe (que controla

rigidamente) do verdadeiro líder, que não impede a propensão a criar e a conseqüente “descoberta

de maneiras inéditas e melhores de se realizar o trabalho, bem como resolver os mais variados

tipos de problemas”.

O chileno Eduardo Soto (2005, p.211-214), autor de Comportamento organizacional: o

impacto das emoções dá início ao capítulo dedicado à liderança exatamente com o subtítulo

“Poder e influência”, todavia, antes de passar às definições de liderança, levanta algumas

questões que consideramos importantes para este trabalho: Quem tem o poder na empresa hoje?

15 Cf. HOMERO. Disponível em <http://pt.wikiquote.org/wiki/Homero>. Acesso em 22 janeiro 2008.

34

O empresário? As assembléias de acionistas? Em seguida, Soto distingue a autoridade – exercida

sobre os que estão abaixo na escala hierárquica – da influência – utilizada para obter respostas

daqueles sobre os quais não se tem ascendência. O autor cita Korman (1977), que entende líder

como alguém que tenta influir sobre outras pessoas, guiando-as em determinada direção; Peña

(1991), que considera que o termo “comando” supõe “conhecimentos gerais e qualidades

profissionais de certo nível, ou seja, certa cultura”.

Vemos que Soto (2005) busca ainda outras definições de liderança, lembrando que grande

parte da literatura relativa ao tema busca inspiração nos bons líderes, sem antes distinguir os

líderes dos não líderes, e sem levar em conta que há diferentes perspectivas como a metaliderança

(ampla direção geral, como direitos civis e administradores domésticos); a macroliderança (que

cria uma organização de sucesso, descobrindo caminhos e construindo cultura); e a

microliderança (que gera uma atmosfera de trabalho eficaz, contando com o estilo de cada um,

criando um mundo ao qual todos querem pertencer).

Segundo Alice Ferruccio (2007), D.Sc COPPE/UFRJ, um bom líder deve ser capaz de ser,

além de tudo, um facilitador e propulsor do processo de mudança, resultados e satisfações, e

também do trabalho de sua equipe. A autora destaca, ainda, a questão da comunicação entre o

líder e seus liderados, afirmando que “saber se comunicar com sua equipe é importante para o

bom processo de gestão”.

4.2 UMA PROPOSTA DE CLASSIFICAÇÃO DAS TEORIAS

A diversidade e a complexidade dos estudos sobre a liderança implicam diferentes

culturas e configurações organizacionais, ciclos de vida diversos e vários níveis de liderança. O

cruzamento de todas essas variáveis leva os diversos estudiosos do tema a propor classificações

que se concentram ora em uma perspectiva, ora em outra. Para o objetivo deste trabalho, importa

mostrar, na medida do possível, as principais características de cada uma, considerando que os

estudos escolhidos para este estudo têm cada um uma peculiaridade que não deve ser deixada de

lado. Escolhemos, pois, para balizar nosso caminho sob uma perspectiva cronológica, que

permite reunir os diversos pontos de vista sobre a liderança.

35

Propomos, para fins meramente didáticos, uma classificação em dois grupos:

Teorias clássicas

Teoria da liderança carismática

Teorias de traços de personalidade

Teorias sobre estilos de liderança/comportamento do líder

Teorias situacionais/contingenciais

Modelos atuais

A empresa que aprende;

A empresa que ensina.

Teoria da liderança carismática: a palavra carisma apresenta, nos dias de hoje, um

amplo leque de sentidos, que inclui o dom divino (teológico), os poderes sobrenaturais exercidos

sobre determinada comunidade (sociológico), estendendo-se ainda a um conjunto de habilidades

que permitem a um indivíduo seduzir e despertar a simpatia das massas. Segundo o dicionário

Houaiss, a palavra é derivada do gr. khárisma, atos, que significa “graça; favor, benefício”, passa

pelo latim charísma,átis, adquirindo, agora, o sentido de “graça divina”.

Segundo Asanome (2001), o termo já era usado por Max Weber, em 1947, com referência

a qualidades excepcionais dos líderes – muitas vezes considerados visionários –, tais como eram

percebidas por seus seguidores. Para a autora, o que vai caracterizar as diferentes abordagens da

teoria situacional é justamente o fato de esclarecer se o carisma resulta das características do

líder, das condições situacionais ou do processo interativo, durante o qual se exerce a influência

do líder, muitas vezes baseada no uso do poder pessoal.

Porras e Collins (1995, p.23), em pesquisa relatada no livro Feitas para Durar,

apresentam, em relação ao sucesso das empresas visionárias, o seguinte resultado: “Empresas

visionárias definitivamente não precisam de líderes visionários carismáticos e, na verdade, eles

podem ser nocivos para as perspectivas de longo prazo da empresa”. Os autores descobriram que

36

alguns dos diretores-executivos de maior peso da história das empresas visionárias não tinham os

traços de personalidade do líder arquetípico perfeito, visionário e carismático.

Teoria dos traços de personalidade: segundo Hersey e Blanchart (1986, p. 104), a busca

de traços de liderança fundamentava-se na crença de que havia as qualidades inatas e de que, se

fôssemos capazes de medi-las e classificá-las, poderíamos distinguir os líderes dos não-líderes.

Para os autores, essas teorias revelaram-se demasiado redutoras, não contemplando as

características do contexto e dos subordinados.

Os traços considerados para a avaliação do líder eram os traços físicos, intelectuais,

sociais e aqueles relacionados diretamente à tarefa como iniciativa, persistência e capacidade de

realização. Segundo Orlindo Gouveia Pereira (2004, p.364), os estudos de maior sucesso foram

os relativos à inteligência, gerando um dilema para os próprios defensores da idéia: se os líderes

fossem muito mais inteligentes que seus subordinados, estes não poderiam segui-los.

Entre as teorias de comportamento, destacam-se aquelas já apresentadas no Capítulo 1,

como a teoria de Taylor, para quem o líder se concentrava no atendimento aos objetivos da

organização e não nas pessoas. Com os teóricos das relações humanas, sob a batuta de Mayo, o

enfoque desloca-se para as necessidades pessoais, e a função do verdadeiro líder passa a ser a de

dar oportunidades de crescimento aos liderados e, assim, conseguir sua colaboração para atingir

os objetivos da organização.

Os estudos de liderança da Universidade de Ohio tinham por meta, segundo Hersey e

Blanchard (1986, p.110), identificar, a partir de um questionário que incluía itens referentes à

consideração (se o líder encontra tempo para ouvir os membros das equipes; está disposto a fazer

mudanças; é amigo e acessível) e à estrutura inicial (se indica aos membros tarefas específicas;

pede que sigam normas e regras padronizadas e informa ao grupo o que espera dele).

Teoria sobre estilos de liderança: a ruptura com a concepção determinista dos traços

deve-se a Kurt Lewin. Pereira (2004) conta que Lewin e seus colaboradores, tomando os

escoteiros como sujeitos para seus estudos sobre a liderança (democrático, autocrático e laisser-

faire), permitiram grande avanço na Psicologia Social e mesmo no conceito de organização.

White e Lippitt (1939) apud Chiavenato (1987) realizaram um estudo, com crianças de 10 anos,

para checar os três estilos. Os grupos submetidos à liderança autocrática produziram mais,

37

enquanto aqueles que ficaram sob a liderança do laisser-faire ficaram aquém do esperado, tanto

em quantidade quanto em qualidade de trabalho. Os grupos que ficaram sob a liderança

democrática apresentaram produção inferior à obtida com a liderança autocrática, contudo, a

qualidade do trabalho foi muito superior.

Para Pereira (2004) - no artigo “Contra o taylorismo”, publicado em 1922 - Lewin causa

grande celeuma, mostrando “que a preocupação fundamental do empresário devia ser a produção,

mesmo que isso representasse grande sacrifício dos trabalhadores” (p. 363). Para o psicólogo

alemão, o estilo de liderança era algo que se podia assumir e, com treinamento, melhorar.

Teorias situacionais/contingenciais: o princípio básico que distingue essas teorias é o de

que não existe um estilo único de liderança válido para todas as situações. O líder eficaz é,

portanto, aquele capaz de adaptar-se a grupos com características variadas e sob condições

diversas.

Segundo Pereira (2004), coube a F. Fielder, nos anos 60, iniciar as teorias de contigência

que abordam a questão do ajustamento dos líderes a cada situação que se apresenta. Essa situação

pode ser definida por três parâmetros:

I. O poder formal do Líder,

II. A Estrutura da Tarefa a ser realizada que vai depender da:

a) Clareza do Objetivo

b) Multiplicidade de processos alternativos

c) Especificidade da solução

d) Verificabilidade das decisões

III. Atmosfera do grupo que envolve o clima do relacionamento entre supervisor e

subordinado.

A liderança situacional desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard, no Center

for Leadership Studies, no final da década de 60, foi originalmente apresentada como Life cycle

theory of leadership (“A teoria do ciclo vital da liderança”) no Training and Development

Journal. A liderança situacional consiste na interação de três fatores importantes: a dose de

orientação e direção oferecida pelo líder; a dose de apoio sócio-emocional proporcionada pelo

38

líder e o grau de desembaraço de quem está sendo orientado (o seguidor) para cumprir uma tarefa

específica. Esses fatores estão presentes em qualquer situação da liderança e podem ser

facilmente compreendidos por membros de qualquer cultura. Segundo a liderança situacional,

não existe uma “melhor maneira” de influenciar as pessoas. Portanto, o modelo é útil, sobretudo,

para organizações multiculturais, nas quais a flexibilidade é necessária.

Ainda segundo os autores, no modelo de liderança situacional, o estilo de liderança pode ser

definido como o padrão de comportamento que o líder manifesta quando busca influenciar outras

pessoas e também a forma como ele é visto por essas outras pessoas. O estilo é classificado pelos

autores segundo duas grandes categorias de comportamento:

1. O comportamento voltado para a tarefa, que é definido pelo tempo dedicado pelo líder a

explicar os deveres e as responsabilidades de uma pessoa ou de um grupo. Além de

determinar a tarefa que cada um deve executar, estabelece também como, quando, onde e por

quem deve ser realizada.

2. O comportamento voltado para a relação, por sua vez, é definido de acordo com o grau de

envolvimento do líder em situação de comunicação bilateral ou multilateral. Esse

comportamento deve abrir canais de comunicação, levando em conta o ato de ouvir, de

facilitar e de apoiar.

Esses dois tipos de comportamento põem ser vistos como dimensões isoladas e distintas

e podem ser lançados em eixos separados de um gráfico bimensional, no qual os quadrantes

podem ser usados para identificar quatro estilos básicos de liderança (Figura 2).

O comportamento voltado para a tarefa está representado, no gráfico proposto por Hersey

e Blanchard, sobre o eixo horizontal, enquanto o comportamento voltado para a relação aparece

no eixo vertical, ambos em ordem crescente. Essa configuração possibilita descrever quatro

estilos de comportamento do líder; estilos que contrabalançam a maturidade e o uso da

autoridade: quanto mais imaturo, maior uso de autoridade e menos ênfase no relacionamento;

quanto mais maduro, menos intensa a ênfase na autoridade e mais intensa a orientação para o

relacionamento. Com base nos quatro quadrantes destacados na figura abaixo, podemos avaliar o

comportamento do líder, mas considerando sempre, conforme os autores, que nenhum estilo pode

39

ser julgado eficaz em todas as circunstâncias, e que cada um deve ser aplicado em situações

específicas.

Figura 2 - Liderança SituacionalFonte: Drucker, 1997. 16

A aplicação do modelo da liderança situacional é descrita por Hersey e Johnson (1997)

em cinco etapas bem definidas e inter-relacionadas. Para definir o estilo de liderança ou padrão

16 Essa figura corresponde à figura 27.1 do livro A organização do futuro, da Peter Drucker Foundation Cap. 27Hersey & Johnson, 1997, p. 291.

40

de comportamento a ser adotado em determinada situação, decisões importantes devem ser

tomadas. Segundo os autores, o líder deve:

1. Determinar o resultado da tarefa específica – o resultado pretendido deve ser claro para

que o líder possa saber se o seguidor está pronto para alcançá-lo e que estilo de

comportamento específico deverá ser usado nesse caso.

2. Diagnosticar se o seguidor está pronto para realizar esse objetivo – uma vez pronto

basta uma pequena intervenção do líder; no caso de um baixo nível de prontidão, será

necessária uma intervenção mais estruturada da liderança.

3. Escolher o estilo de liderança apropriado – no caso de resultados positivos (alto nível

de prontidão), o seguidor vai se mostrar apto e disposto para alcançar determinado

objetivo. Nesse caso, o estilo de liderança mais adequado será a delegação, enquanto o

estilo mais orientador é o mais indicado quando a aptidão e a disposição do seguidor

forem mais baixas.

Para os autores, essas três primeiras etapas reduzem as restrições da cultura: se o objetivo

se estabelece de acordo com a cultura da organização, o seguidor é capaz de avaliá-lo, e isso pode

melhorar sua prontidão. O modelo proposto mostra, com isso, que importar um modelo de

liderança estranho à cultura específica de uma organização pode trazer dificuldades.

4. Averiguar se os resultados estão de acordo com as expectativas – considerando que as

pessoas aprendem gradativamente, os resultados sucessivos obtidos devem ser

recompensados à medida que o seguidor se aproxima do nível de desempenho desejado.

Após cada intervenção, o líder precisa reavaliar os resultados, conferir os objetivos,

determinar a prontidão e estar preparado para uma eventual mudança de estilo.

5. Acompanhar o desempenho – caso haja discrepância entre o desempenho atual e o

esperado, o acompanhamento faz-se necessário e ciclo recomeça.

Ainda segundo a teoria de Hersey & Blanchard, não existe um estilo de liderança ideal –

esse estilo sempre vai depender das circunstâncias em que a tentativa de influência acontece. A

eficácia no ato de liderar está na dependência direta da capacidade do líder de adaptar seus

41

comportamentos às circunstâncias, e na relação líder-seguidor está o ponto chave, uma vez que só

há líderes quando há seguidores.

A prontidão do seguidor, cujos componentes são a aptidão e a disposição, é definida pelos

autores como a intensidade com que demonstra sua inclinação e disposição para executar uma

tarefa específica. A aptidão depende do conhecimento, da experiência e da habilidade que um

indivíduo ou um grupo é capaz de transferir para determinada tarefa; enquanto a disposição é

função do fato de estar seguro de que pode realizar a tarefa, de estar comprometido com ela, e de

estar motivado para realizá-la.

A liderança situacional funciona melhor quando líderes e seguidores compreendem o

modelo. Isto é válido principalmente em um ambiente multicultural. Compreendendo o modelo,

os seguidores podem facilmente concluir que as mudanças de estilo não são orientadas por

distorções culturais, mas são influenciadas, sobretudo, pelo nível de prontidão apresentada pelo

seguidor para executar a tarefa em questão.

Segundo Jones (1997, p.151-152), dirigentes realmente preocupados em reestruturar e

conduzir organizações – em vez de agirem como comissários de bordo com um roteiro

previamente definido – devem aprofundar-se tanto na história como na estrutura básica de sua

organização.

A despeito da retórica antiempresarial, as organizações bem sucedidas são, de muitas

formas, organismos vivos, dinâmicos, que criam vínculos com seus colaboradores e líderes. Para

dar continuidade ao desenvolvimento e evitar que o caminho chegue ao fim, elas devem nutrir,

canalizar e oferecer a quem trabalha com ela o que ele chama de “mão invisível da liderança”.

Ela se torna mais definida na relação estabelecida pela organização com seus colaboradores, e

não é necessário que a liderança siga um plano estratégico aprovado pela diretoria. A liderança

legítima emerge nas organizações em desenvolvimento, onde a frustração, a surpresa e os

insucessos constantemente assomam no horizonte. Esses líderes devem assumir e estimular as

equipes, além de oferecer-lhes esperança, mesmo diante de possíveis fracassos. Emergindo sob

essas condições, Jones (1997) afirma que a liderança se torna parte fundamental do DNA da

organização. A prova e o dever da organização voltada para liderança é buscar caminhos e planos

próprios, a fim de evitar fórmulas pré-fabricadas e de encontrar seu próprio destino. Embora

dinâmicos líderes internos possam emergir na organização e serem capazes de usar quaisquer

42

modelos, existe uma característica essencial difícil de ensinar: encontrar pessoas responsáveis,

porém dispostas a correr riscos é um dos maiores desafios para os líderes empresariais.

4.3 A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE

Segundo Fleury (1995), o conhecimento e a aprendizagem vêm ocupando uma maior

atenção e importância no estudo da administração devido à velocidade com que as

transformações estão ocorrendo nas sociedades, organizações e principalmente nas pessoas.

Quando classifica o conhecimento humano em duas grandes categorias: explícito e tácito,

Nonaka (1997) apud Tomelin (2001), adota uma postura pragmática e empírica. Para o autor, o

conhecimento explícito “pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações

gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais e assim por diante”17; nesse caso, o

conhecimento pode ser objetivado, expresso por meio de dados, gráficos, fórmulas e códigos

convencionais que, uma vez aceitos universalmente, podem ser facilmente compartilhados e

disseminados. Quando ao segundo tipo de conhecimento, o tácito, em função de seu caráter

subjetivo – precisa ser incorporado por meio da experiência –, dificulta uma articulação em

linguagem formal, além de envolver fatores considerados intangíveis, como é o caso das crenças

e dos sistemas de valor.

Uma vez estabelecida a distinção entre os dois tipos de conhecimento, fica claro que

somento o primeiro tipo, o conhecimento explítico, é que é reconhecido como científico. A

corrente positivista só acredita no que pode ser observado e manipulado pela quantificação e,

uma vez que defende a objetividade e a neutralidade, não poderia, de modo algum, admitir o

conhecimento tácito, marcado pela subjetividade e pela parcialidade. Dentro desse paradigma, da

racionalidade funcional, as organizações ocidentais privilegiam apenas o conhecimento explícito,

não abrindo espaço para a subjetividade. Segundo Nonaka18, contudo, é justamente o

conhecimento tácito que é o responsável pela competitividade das empresas japonesas, sendo,

portanto, o mais importante. Nas palavras do autor, “as empresas japonesas admitem que o

17 NONAKA, 1997 apud TOMELIM 2001, p.13.18 Ibid.

43

conhecimento expresso em palavras e números é apenas a ponta do iceberg. Vêem o

conhecimento como sendo basicamente tácito – algo dificilmente visível e exprimível.” (p.7).

Peter Senge (1990) descreve no clássico A Quinta Disciplina, a atuação da liderança como

chave nas organizações que possuem a capacidade de aprender. O modelo de Senge (1990) prega

uma nova liderança, cabendo aos gerentes um papel de professor e, nesse caso, o papel de

responsável pela aprendizagem. Segundo o autor:

A nova visão de liderança nas organizações de aprendizagem enfoca funções maisdelicadas e mais importantes. Na organização de aprendizagem, os dirigentes têm asfunções de projetista, guia e professor. Eles têm a responsabilidade de construirorganizações nas quais as pessoas expandam continuamente sua capacidade de entendera complexidade, definiri objetivos e aperfeiçoar modelos mentais – ou seja, eles sãoresponsáveis pela aprendizagem. (SENGE, 1990, p. 300)

Para poder ser transformar em uma organização que aprende, as lideranças precisam

trabalhar de acordo com essas funções:

O dirigente como projetista deve, além de projetar as diretrizes, estratégias e

sistemas pertinentes à organização, deve ter em mente que, para que seus projetos

sejam consistentes, suas medidas devem ser entendidas e, em seguida, aceitas.

O dirigente como guia deve ter um ideal que transcenda seus objetivos pessoais e

organizacionais, promovendo mudanças que ajudem a melhorar o aprendizado: ele

“pode começar tentando alcançar seu próprio objetivo, mas, ao ouvir atentamente

o objetivo dos outros, começa a aver que seu objetivo pessoal faz parte de algo

maior” (p. 305). Uma vez guia de um objetivo, troca possessividade de um objeito

pela responsabilidade – esse objetivo passa a ser um chamamento.

O dirigente como professor tem como primeira responsabilidade “ajudar as

pessoas a obter uma visão mais acurada e mais perspicaz da realidade’(p. 306). Ele

deve, mais que ensinar as pessoas a alcançar objetivos, promover o aprendizado

para que essas pessoas desenvolvam conhecimentos sistêmicos: “ele precisa ajudar

as pessoas a entender as forças sistêmicas que modelam as mudanças” (p. 306).

Nas palavras de Senge (1990, p.38), “na organização de aprendizagem os dirigentes têm a

possibilidade de conceituar suas idéias estratégicas de modo que elas passam a ser de

44

conhecimento público, abertas a desafios e a aperfeiçoamentos”. Os líderes, segundo o autor, não

são feitos sob encomenda, eles vão se construindo, e o que os distingue é a capacidade de ter

clareza e capacidade de persuasão de suas idéias; ter profundidade em seu compromisso; ter

abertura para aprender sempre mais; não ter resposta certa; inspirar confiança nos que estão ao

seu redor, ou seja, "juntos podemos aprender o que for necessário para alcançar os resultados que

realmente desejamos"; esforçar-se para desenvolver habilidades conceituaise de comunicação;

refletir valores; e aprender a ouvir e apreciar outras pessoas e suas idéias.

Para Senge (1990) as cinco disciplinas de aprendizagem ou de liderança, embora

desenvolvidas separadamente, cada uma delas é de fundamental importância para o sucesso das

outras quatro, desempenhando um papel significativo na criação das organizações que podem

realmente “aprender”. Elas são importantes para os que lideram, uma vez que fornecem a base

conceitual para direcionar o esforço de desenvolvimento da capacidade de liderança.

Cada uma das cinco disciplinas propostas por Senge (1990, p.39) pode ser considerada em

três níveis:

Prática – o que você faz

Princípios – idéias em que as disciplinas se baseiam

Essência – estado de ser das pessoas com alto grau de domínio na disciplina.

A primeira disciplina de aprendizagem é a conhecida como a de Modelos Mentais. Para

compreender os outros e manter-se aberto a influências o líder tem de balancear reflexão com

inquirição, sendo sempre precisos seus valores e princípios (Figura 3)

45

Figura 3 - Modelos MentaisFonte: Adaptação de Senge, 1990.

A disciplina nomeada pelo autor Objetivo Comum é aquela em que o líder deve defender

as idéias que considera importantes, mas sempre mantendo-se aberto às perspectivas de outros,

ou seja, é muito importante a co-criação da visão e seu compartilhamento com todos (Figura 4):

Figura 4 - Objetivo ComumFonte: Adaptação de Senge, 1990.

• Comunhãode propósitos

• Companheirismo

Essência

Princípios

Práticas

• Objetivo comum vistocomo um “holograma”

• Engajamento vs obediência

• Processo de formação do objetivo

• Compartilhar objetivos pessoais

• Ouvir os outros e dar liberdade de escolha

• Reconhecer a realidade

• Amorà Verdade

• Franqueza

Essência

Princípios

Práticas

• Teoria defendidavs Teoria em uso

• Escada de inferência

• Equilíbrio entre inquirição e defesa

• Distinguir entre “informação” eAbstrações baseadas nas informações

• Testar suposições

• Coluna da esquerda

46

O Aprendizado em Grupo constitui a disciplina base da evolução da empresa, e o líder

deve incentivar as equipes e usar o diálogo e a discussão, visto que a capacidade de aprendizagem

da organização está em relação direta com a capacidade de aprendizagem dos grupos (Figura 5):

Figura 5 – Aprendizado em GrupoFonte: Adaptação de Senge, 1990.

Domínio Pessoal é considerado por Senge a “base espiritual” (p. 16) da organização de

aprendizagem. O líder tem de conhecer para onde caminha (um líder sem rumo reflete-se numa

empresa perdida), ter a abertura de espírito para a realidade e viver a vida com uma atitude

criativa e não reativa (Figura 6):

• InteligênciaColetiva

• Alinhamento

Essência

Princípios

Práticas

• Diálogo

• Integrar diálogo e discussão

• Rotinas defensivas

• Levantar suposições

• Agir como colegas

• Trazer a tona a própria defensiva

• Treinar

47

Figura 6 – Domínio PessoalFonte: Adaptação de Senge, 1990.

A quinta disciplina, o Raciocínio Sistêmico (Figura 7), integra as outras quatro – é esse o

grande desafio: evitar que as demais “sejam vistas isoladamente como simples macetes ou o

último modismo para efetuar mudanças na organização” (SENGE, 1990, p. 21).

O autor insiste ainda no fato de que, para realizar seu potencial, essa disciplina precisa das

outras quatro. Para aplicar na empresa o conhecimento gerado por essa compreensão, o líder

precisa conseguir o engajamento determinado pelo Objetivo Comum; detectar as falhas nas

visões de mundo apontadas nos Modelos Mentais; levar as pessoas a enxergarem além de seus

limites, por meio do Aprendizado em Grupo e fazer uso do Domínio Pessoal, para uma

motivação contínua da pesquisa, mantendo a tensão criativa.

• Estadode ser

• Geração

• Ligação

Essência

Princípios

Práticas

• Objetivo

•Tensão criativavs tensão emocional

• Subconsciente

• Esclarecer objetivo pessoal

• Manter tensão criativa

• Concentrar-se nos resultados

• Enxergar a realidade e fazer opções

48

Figura 7 – Raciocínio SistêmicoFonte: Adaptação de Senge, 1990.

4.4 A ORGANIZAÇÃO QUE ENSINA

No seu premiado livro O Motor da Liderança, Noel Tichy (1999) faz uma pergunta

desafiadora: líderes já nascem líderes ou podem ser criados? Vejamos como o autor responde à

sua questão:

Tenho uma tese muito simples: todas as pessoas têm um potencial de liderançarepresado, assim como têm potencial atlético represado. Existem diferenças clarasquanto à quantidade de potencial reprimido, por conta da natureza e criação de umindivíduo, ou seja, genes e educação. Mas não importa o nível de desempenho atléticoou de liderança que uma pessoa hoje apresenta, ele ou ela podem realizar melhoriassignificativas. Não é todo mundo que pode ser um campeão nas Olimpíadas ou emWimbledon, mas com treinamento e prática podemos melhorar muito a partir do pontoem que estamos. O importante é: a liderança está dentro de você. (TICHY, 1999, p.6)

Para serem vencedoras as organizações precisam ter bons líderes; e líderes que se dedicam

ao desenvolvimento de outros líderes. Tichy (1999, p.3) confirma a importância dessa habilidade

afirmando: “prefiro o conceito de organização que ensina ao de organização que aprende”. O

líder, além de aprender, precisa ainda saber repassar o que aprendeu e motivar os outros a

• Holismo

• Interligação

Essência

Princípios

Práticas

• A estrutura influencia ocomportamento

• Resistência do Sistema

• Alavancagem

• Arquétipo de Sistemas

• Simulação

49

ensinar. As estratégias e táticas empregadas pelos líderes podem ser divergentes, contudo, o

seguinte conjunto de fundamentos, apresentado por Tichy (1999, p.3), é comum a todas:

Os líderes com história de sucesso são responsáveis pelo desenvolvimento de outros

líderes;

Os líderes que desenvolvem outros líderes têm pontos de vista passíveis de serem

ensinados, no campo das idéias, valores específicos, energia emocional e edge, (Figura 8

abaixo, retirada do livro O motor da liderança, p. 22);

Os líderes transmitem o que pretendem ensinar usando experiências vividas

Os líderes vencedores investem um tempo considerável no desenvolvimento de outros

líderes.

Figura 8 - O Ponto de vista educativo de um LíderFonte: Tichy, 1999.

De acordo com a proposta de Tichy (1999), as organizações vencedoras são competentes

no ensino da liderança, pois quem ensina é comprovadamente um líder que tem um ponto de vista

50

educativo sobre dirigir e mudar um negócio, atuando como instrutores e modelos de desempenho.

Além disso, líderes são aprendizes ávidos que utilizam suas experiências para desenvolver lições

sobre o futuro.

Esses líderes possuem, conforme apresentado na figura 8, acima:

Idéias claras e atuais sobre como vencer no mercado e como as diversas áreas que

compõem a estrutura organizacional devem interagir. Líderes vencedores sabem que as

idéias são uma ferramenta essencial para moldar e motivar uma organização e consideram

a geração de idéias uma das suas mais importantes funções. Enfim, para o autor, “nas

organizações vencedoras, não é a fonte das idéias que importa, e sim, que o seu líder

principal líder compre as idéias, dissemine-as por toda a organização e estimule os outros

a terem também boas idéias”. Nesse movimento, “as idéias vêm em cascata por todos os

níveis”, ou seja, cada nível da organização utiliza a idéia central da empresa para

desenvolver outras idéias diretamente ligadas a suas áreas. “Idéias boas em todos os níveis

impulsionam uma empresa para o sucesso”. (TICHY, 1999, p. 85)

Tanto os líderes quanto as organizações possuem valores fortes que devem ser entendidos

e praticados por todos. Os líderes bem sucedidos reconhecem a importância dos valores

corporativos na sustentação das metas da organização e certificam-se de que todos os seus

empregados estejam trabalhando de acordo com eles. Para conseguir esse objetivo, os

líderes vencedores articulam um conjunto de valores para toda a organização ou uma

equipe; refletem continuamente sobre os valores para terem a certeza de sua adequação às

metas; incorporam esses valores ao seu comportamento; estimulam a aplicação dos

valores em suas próprias decisões e ações e, finalmente, confrontam e tratam

agressivamente todos os redutos de ignorância e resistência. Essas atividades fazem com

que os líderes possam desenvolver outros líderes desenvolver outros líderes para que

compartilhem e transmitam seus valores às demais pessoas na organização.

A alta energia dos líderes vencedores funciona como verdadeiro combustível para gerar

mais energia e convertê-la em uso positivo e produtivo. Uma vez que são constituídas de

pessoas, todas as organizações têm, segundo o autor, uma energia inerente; contudo, usam

51

essa energia, assim como as idéias e valores, como mais uma ferramenta de

competitividade. Para líderes vencedores, tudo é oportunidade para mudar e para crescer,

sem que lhes passe pela cabeça diminuir o ritmo do trabalho, que consideram

extremamente gratificantes.

Líderes com edge19 sempre estão prontos para tomar decisões difíceis, e costumam

estimular e recompensar aqueles que fazem o mesmo. Segundo Jack Welch, ex-presidente

da General Electric de quem Tichy tomou emprestado o termo, “muita gente tem boas

idéias, bons valores, e conseguem até gerar energia e motivar pessoas. Mas, por alguma

razão não conseguem o ânimo e a coragem necessários para fazer o que tem que ser

feito”( TICHY, 1999, p. 159). Edge é uma combinação complexa de dois fatores: 1. a

disposição para perseguir a verdade, enxergar a realidade como ela é, e tomar decisões

sobre ela; 2. a coragem de agir sobre essa verdade, e fazer, ainda que contrarie a vontade

de alguns, o que tem que ser feito. Para Tichy (1999, p.164), “edge pressupõe a exitência

de princípios que irão pautar suas [do líder] decisões e ações”; ou seja, idéias e valores

fortemente sustentados.

A aprendizagem só vai se dar “quando o líder/professor investe tempo e energia

emocional para envolver quem está a sua volta em um diálogo que gera entendimento mútuo”

(TICHY, 1999, p. 210), para que novos líderes ensinem e aprendam de forma ininterrupta,

mantendo sempre renovada a empresa. Para representar seu modo de pensar sobre a importância

de os líderes ensinarem liderança, Tichy (1999) considera quatro fatores críticos: grau de

aprendizagem, compromisso, tempo e formação contínua de líderes. Esses fatores estão

explicados na figura 9 abaixo.

19Cf. Prefácio à edição brasileira referenciada neste trabalho (p. xvi): Edge – termo usado por Jack Welch que

engloba as qualidades de coragem, ousadia, determinação, energia, têmpera, garra, eficácia, fibra, pulso firma,força moral, integridade, vitalidade, realismo e entusiasmo

52

Figura 9 - Abordagens para liderar e ensinarFonte: Tichy, 1999.

Segundo Glenn Jones (1997), as organizações líderes são construídas, não inatas. O autor

acredita que líderes considerados hereges por adotarem idéias não-comprovadas e às vezes até

mesmo expostos ao ridículo por seus colegas de profissão, valeram-se de três virtudes: honraram

a integridade de seus sonhos e de seus impulsos; revelaram grande aptidão para atrair outras

pessoas dispostas a correr riscos por suas causas e, finalmente, tornaram-se, todos, ao mesmo

53

tempo pupilos e mentores, aprendendo com seus seguidores, com seus erros e com seus

adversários.

Segundo Hovver e Valenti (2006), quando os líderes falham na tentativa de dar apoio

inspirado e entusiástico a opiniões criativas e inovadoras, correm o risco de chocar-se com a

mentalidade de grupo, que procura coesão interna. Quando esses líderes dizem “Amém!” e

desencorajam opiniões desafiadoras, garantem a mentalidade de grupo, mas sufocam a coragem.

Identificar e recompensar comportamento corajoso é um começo. Tornar-se um defensordo aprendizado e desenvolvimento continuado é outra maneira de promover aexcelência. Exige um enfoque externo promover o crescimento alheio. Um tal enfoqueexterno é outro componente de coragem. Liderar do jeito como você gostaria de serliderado inclui conceder a oportunidade de participar no grau mais amplo de que forcapaz. (HOOVER; VALENTI, 2006, p.201)

Entre as atuais abordagens da liderança, destaca-se o trabalho de Livingston (2005, p. 56).

O autor considera que se um gestor estiver convencido de que os membros de sua equipe são os

melhores, estes de fato superarão uma equipe cujo gestor acredite no inverso. Assim, torna-se

necessário criar expectativas positivas (embora esse não seja um trabalho fácil); dar atenção

especial ao primeiro ano de trabalho do funcionário, uma vez que é nesse período que as

expectativas são definidas; garantir que esses novos contratados estejam subordinados a

supervisores de destaque. Para o autor, o modo como o subalterno é tratado interfere diretamente

nas expectativas: se as expectativas são altas, a produtividade provavelmente será excelente; caso

contrário, a produtividade provavelmente será fraca. Nesse contexto, insiste o autor, a questão da

comunicação é primordial: o gestor que nada fala e se mostra frio e fechado leva o funcionário a

ter baixas expectativas e, conseqüentemente, a um desempenho ruim (LIVINGSTON, 2005, p.

63). Esse caminho apontado por Livingston (2005) leva-o a observar que os jovens recém-

formados, em seu primeiro ano de trabalho, raramente são colocados para trabalhar com gestores

experientes, e é essa a situação recomendável, uma vez que se sabe que o primeiro supervisor de

um profissional jovem provavelmente será o mais influente em sua carreira.

Outra faceta da liderança é apontada por Branhan (2002, p. 9), que afirma que para se

conseguir reter um funcionário competente é necessário mais do que dinheiro, e cita Peter Block,

que diz: “Quem fica no emprego apenas pelo dinheiro perdeu a esperança de que algo mais é

possível”. Em outras palavras, o que os gestores fazem (seu exemplo) é um fator fundamental

para a retenção dos subordinados. Segundo Branhan, um estudo demonstrou que 50% da

54

satisfação no trabalho era determinada pela relação que o funcionário mantinha com seu

supervisor imediato. Nesse contexto, o principal responsável pela retenção e, conseqüentemente,

pela satisfação de um funcionário, é o corpo gerencial e não a área de Recursos Humanos da

empresa.

Hammer (1996)20, por sua vez, afirma que a empresa não é mais a ‘cabeça‘ e o

funcionário a ‘mão’. Para esse pesquisador, o funcionário deve ser um adulto amadurecido,

capacitado e autoconfiante, e a empresa não promete cuidar dele, o que é correto, pois tal

promessa soaria falsa e vazia. ‘Tomar conta de seus funcionários’ implica exercer certo controle

sobre seu ambiente e a promessa de proteção talvez tenha sido realista no passado, mas agora é

digna de riso. Em vez de proteção, a empresa deve dar a seu pessoal uma oportunidade, uma

chance de progredir, de ser bem-sucedido, de crescer em suas carreiras.

Neste capítulo, verificou-se que a atuação das lideranças foi se modificando, ao longo do

tempo, para atender às atuais necessidades de um mercado cada vez mais globalizado e

facilmente afetado pela rapidez das mudanças, sejam elas tecnológicas políticas ou estruturais.

Entendemos que os conceitos de empresa que aprende e empresa que ensina são hoje dominantes

nas grandes organizações, em função da necessidade cada vez maior de estar à frente no mercado

e de garantir para si recursos humanos mais bem preparados. No capítulo a seguir apresenta-se a

metodologia da pesquisa que – como diz a palavra método – significa literalmente “caminho a

trilhar”; caminho cujo ponto de chegada está no cruzamento das pesquisas com o referencial

teórico.

20 Beyond reengineering: how the process-centred organization is changing our lives, (Nova York:Harper Business,1996),

55

5 MÉTODOLOGIA APLICADA

O lucro do nosso estudo é tornarmo-nos melhores e maissábios

(Michel de Montaigne)21

O presente trabalho é uma análise de natureza exploratória utilizando uma pesquisa

quantitativa e uma qualitativa a partir de dados secundários. O método de pesquisa escolhido para

este trabalho foi o estudo de caso.

Segundo a Revista de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul22,

Um projeto de pesquisa que envolva o Método do Estudo de Caso se dá em três fasesdistintas: 1) escolha do referencial teórico sobre o qual se pretende trabalhar; a seleçãodos casos e o desenvolvimento de um protocolo para a coleta de dados; 2) condução doestudo de caso, com a coleta e análise de dados, culminando com o relatório do caso; 3)análise dos dados obtidos à luz da teoria selecionada, interpretando os resultados dapesquisa. O protocolo configura-se como o grande componente de confiabilidade aoestudo de caso.

Segundo Yin (2005) existem três situações nas quais o estudo de caso é indicado. A

primeira é quando o caso em estudo é crítico para se testar uma hipótese ou teoria explicitada. A

segunda situação para se optar por um estudo de caso é o fato dele ser extremo ou único. A

terceira situação se dá quando o caso é revelador, o que ocorre quando o pesquisador tem acesso

a um evento ou fenômeno até então inacessível à pesquisa científica.

Para Hildebrand (1999)23, o estudo de caso é um dos vários modos de realizar uma

pesquisa sólida. Existem outros modos como as experiências vividas, histórias, e a análise de

informações e estudos.

Hildebrand ressalta ainda que cada estratégia tem vantagens e desvantagens que

dependem de três condições:

a) o tipo de foco da pesquisa;

b) o controle que o investigador tem sobre eventos comportamentais atuais, e

21Michel de Montaigne foi escritor e ensaísta francês século XVI. Cf.<http://pt.wikipedia.org/wiki/Michel_Eyquem_de_Montaigne>. Acesso em: 4 mar. 2008.22 Disponível em http://www.read.ea.ufrgs.br/enviar_artigo/estudo_de_caso.doc Acesso em: 8 mar. 200823 Disponível em <http://recep.linkway.com.br/recep/>. Acesso em: 4 mar. 2008.

56

c) o enfoque no contemporâneo ao invés de fenômenos históricos.

O estudo de caso permite uma investigação das características significantes de eventos

vivenciados, tais como: processos organizacionais e administrativos, mudança em geral, relações

internacionais, maturação de indústrias, entre outros. Nas palavras de Hildebrand (1999):

Em geral, estudos de casos se constituem na estratégia preferida quando o "como" e/ou o"por que”, são as perguntas centrais, tendo o investigador um pequeno controle sobre oseventos, e quando o enfoque está em um fenômeno contemporâneo dentro de algumcontexto de vida real.

Miguel (2005), ressalta uma série de recomendações para o planejamento e condução de

um estudo de caso devem ser estabelecidas e seguidas, pois podem afetar as diversas fases

propostas para o estudo de caso:

A construção do referencial teórico deve estar estritamente relacionada ao conteúdo do

estudo de caso.

A definição do tipo de caso.

Deve estar bem definida a seleção do caso a ser investigado – no caso deste trabalho,

foi escolhida a melhor empresa para se trabalhar. Somente a facilidade de acesso ao

caso/dados é condição necessária, porém não suficiente para essa escolha.

O planejamento do estudo de caso deve ser delineado com cuidado, considerando,

aspectos operacionais, além de prever quais os tipos de validade a que o estudo de caso

está sujeito. A descrição do caso deve conter uma análise crítica da qualidade

resultante da pesquisa em termos desses diferentes tipos.

Na operacionalização do estudo de caso destaca-se a necessidade do uso de múltiplas

fontes de evidências e do uso dessas fontes na análise dos dados. Em termos da coleta

dos dados, existe a necessidade de uma definição clara de um protocolo de pesquisa,

que não deve ser limitado somente ao roteiro de entrevistas, mas deve incluir um guia

para a condução do caso, definição das unidades de análise, da forma de coleta dos

dados.

Os dados coletados devem ser analisados estabelecendo meios apropriados tais como a

identificação de padrões nos dados, convergência e divergência, cruzamento de

informações (particularmente no uso de múltiplos casos), dentre outros.

57

Considerando as observações anteriores, o caso deve ser robusto suficiente para que se

possam extrair conclusões sustentadas com base nas evidências coletadas e na análise

dos dados.

Finalmente, o objetivo maior da condução de um estudo de caso é a contribuição para a

teoria vigente, seja no sentido da proposição de nova teoria, extensão da teoria

existente ou de seu refinamento.

A análise de natureza exploratória foi baseada em duas pesquisas. Uma de natureza

qualitativa e outra de natureza quantitativa.

Primeiramente foram analisados os resultados da empresa Chemtech Serviços de

Engenharia e Software Ltda, objeto desse estudo de caso, na Pesquisa de Melhores Empresas

para Trabalhar em 2007 feita pelo Great Place to Work® Institute. Pesquisa essa que elegeu a

Chemtech como melhor empresa para se trabalhar em 2007.

Desta pesquisa foram separados os resultados, em tabelas, de acordo com os três temas

descritos no referencial teórico: Motivação, Cultura e Liderança e feita uma análise desses

resultados destacando as questões com maior peso, pelos critérios estabelecidos pelo Great Place

to Work® Institute.

A outra pesquisa, de natureza qualitativa, foi baseada nas respostas do questionário feito

pela ABRH/RJ para eleger a melhor empresa em Gestão de Pessoas 2007 (Prêmio Gestão com

Pessoas – LUIZ CARLOS CAMPOS da ABRH/RJ) cujo resultado também elegeu a Chemtech

como a melhor empresa em Gestão com Pessoas em 2007. Foram escolhidas as questões e

respostas referentes aos temas do referencial teórico e destacadas para análise.

5.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DOS ÓRGÃOS DE PESQUISA

5.1.1 A Empresa24

A Chemtech Serviços de Engenharia e Software Ltda (www.chemtech.com.br) foi

fundada em 1989 com capital 100% nacional e, em 2001, a Siemens adquiriu parte das suas

24 O texto completo sobre a empresa encontra-se, nesta dissertação, no Anexo II.

58

ações. Mesmo fazendo parte do grupo Siemens, a empresa mantém sua gestão independente,

aliando a agilidade de uma pequena empresa à solidez de um grande grupo econômico.

Com escritórios no Rio de Janeiro, São Paulo, Salvador, Belo Horizonte, Manaus, Porto

Alegre e Houston (EUA), a Chemtech conta com uma equipe de engenheiros multifuncionais,

graduados e especializados nas melhores instituições do Brasil e do mundo. Toda a equipe está

em constante aprimoramento.

A Chemtech desenvolve projetos e presta consultoria em engenharia e TI para indústrias

líderes de processo, alimentos & bebidas e de entretenimento. As soluções vão desde projeto

básico de engenharia, simulações e desenvolvimento de software até a integração entre o chão-

de-fábrica e o ERP das empresas e a visualização de dados de todo o sistema operacional de uma

planta.

A qualidade dos serviços e o compromisso com o prazo são atestados pela vasta cartela de

clientes da empresa: Petrobras, Exxon Mobil, Saudi Aramco, Chevron, CVRD, CSN, Belgo

Mineira, Braskem, Samarco, Suzano, Sabesp, Globo.com, Monsanto, Procter & Gamble, entre

outros.

Eleita em 2007 a melhor empresa para se trabalhar no Brasil, figura, desde 2004, nas

listas das melhores, de acordo com pesquisas de clima organizacional. Em 2006, foi escolhida

como a 3ª melhor empresa e uma das 30 melhores para as mulheres pelo Great Place to Work

Institute e pela Revista Época. E ainda, a melhor empresa em TI & Telecom pelo Great Place to

Work Institute e a melhor em respeito. Ainda em 2007. classificou-se, pelo terceiro ano

consecutivo, entre as 150 melhores pelo Guia Exame - Você S/A, que também elegeu a

Chemtech como a 3ª melhor empresa em tecnologia.

A Chemtech adotou como missão fornecer soluções de tecnologia da informação e de

processos para indústrias líderes; estabelecer com o cliente, funcionários e sociedade uma relação

de longo prazo e contribuir para o desenvolvimento da tecnologia. Seguindo os valores da

empresa, que são basear todas as relações e atividades em integridade, comprometimento,

confiança, qualidade, transparência, entusiasmo, cidadania e ecoeficiência, a Chemtech tem como

visão ser líder nacional e reconhecida no mercado mundial no fornecimento de soluções

tecnológicas.

59

5.1.2 O Great Place to Work® Institute, Inc.

Segundo o site www.greatplacetowork.com.br o Great Place to Work® Institute, Inc. é

uma consultoria de gestão com sede nos E.U.A. com escritórios afiliados em diversos países do

mundo. Nesse instituto, são ouvidos funcionários e avaliados empregadores desde 1980, para

entender o que torna um ambiente de trabalho excelente.

Em um Great Place to Work® , a confiança manifesta-se por si mesma em toda relação.

Os líderes acreditam que os funcionários querem ser produtivos, encorajando-os a participar do

negócio. Os funcionários ficam entusiasmados e apaixonados pelo seu trabalho e pela missão da

empresa. Assim, em um ambiente de alta confiança, as pessoas cooperam e colaboram, levando a

empresa a ter interações positivas no ambiente de trabalho, lucros mais elevados e maior

produtividade.

O Great Place to Work® Institute traz o conhecimento, o rigor metodológico e as

ferramentas necessárias que podem ajudar a tornar o ambiente de trabalho uma fonte poderosa de

competitividade, enquanto cria relações colaborativas e de sucesso entre as pessoas em todos os

níveis da organização.

Construir relações de confiança entre funcionários e gerências ajuda o ambiente de

trabalho a operar de forma mais eficaz, servindo como uma fonte de vantagem competitiva

sustentável para a organização ainda segundo o O Great Place to Work® Institute.

5.1.3 ABRH/RJ – Associação Brasileira de Recursos Humanos-Rio de Janeiro

A ABRH/RJ foi fundada em 29 de março de 1966 com o objetivo de congregar

profissionais de Recursos Humanos. Hoje, a entidade possui mais de mil associados entre pessoas

físicas e jurídicas, reunindo empresários, profissionais, consultores e estudantes, ampliando seu

foco de atuação, em sintonia com a importância que os Recursos Humanos e a Gestão de Pessoas

vêm ganhando na administração moderna. O foco da ABRH/RJ hoje abrange todas as questões

que integram o novo mundo do trabalho e sua missão principal passou a ser o desenvolvimento

de pessoas e organizações a partir da disseminação do conhecimento.

60

Para isso a entidade mantém infra-estrutura e atividades permanentes, forma grupos para

discutir os assuntos mais importantes ligados ao mundo do trabalho e a gestão de pessoas, realiza

pesquisas, promove eventos e apoia iniciativas de outras organizações, na esfera pública e

privada, que estejam em sintonia com seus objetivos.

A atuação da ABRH/RJ é regional. A entidade integra o Sistema Nacional ABRH,

formado por outras 21 seccionais, nas mais importantes regiões do País, proporcionando

abrangência nacional em diversas ações.25

5.2 TIPO DE PESQUISA

5.2.1 GPW - Great Place to Work® Institute

A pesquisa feita pelo Great Place to Work® envolveu 57 perguntas fechadas divididas nas

4 categorias seguintes:

a) Credibilidade – Envolve questões como comunicação interna acessível, competência

na condução de pessoas e negócios, além do cumprimento da missão a que a empresa

se propõe.

b) Respeito – É a demonstração de que a empresa apóia o desenvolvimento profissional

dos funcionários e de que os envolve em decisões relevantes.

c) Imparcialidade – A companhia precisa ter regras claras para as promoções e não

aceitar intrigas entre funcionários.

d) Orgulho – Este quesito diz respeito à relação com o trabalho. Indica como a empresa

reconhece a produção individual e coletiva dos funcionários. Além disso, trata da

imagem da empresa na comunidade e no mercado em que atua.

e) Camaradagem – O Great Place to Work está atento também à abertura que as

companhias dão para que seus funcionários sejam espontâneos, para que eles

manifestem suas personalidades sem maiores dificuldades. O sentimento de equipe

também é valorizado.

25Cf. <http://www.abrhrj.org.br/>. Acesso em: 15 abr. 2008.

61

5.2.2 ABRH/RJ

O Prêmio Gestão com Pessoas – LUIZ CARLOS CAMPOS da ABRH/RJ é um

reconhecimento aos profissionais que atuam na atividade de gestão com pessoas e às

empresas (micro e pequenas empresas – MPE e médias e grandes empresas – MGE) cuja

atuação diferenciada e práticas inovadoras na citada área possam ser consideradas uma

referência no mercado.

É concedido anualmente a um profissional e a duas empresas, sendo uma micro ou

pequena e uma média ou grande.

A avaliação é feita por uma comissão constituída pela ABRH/RJ, observando critérios

pré-estabelecidos pela entidade.

Qualquer profissional de RH, gestor com pessoas ou empresas podem concorrer ao

prêmio.

Os premiados recebem um troféu, o reconhecimento do mercado e visibilidade na mídia

conferida pela mais importante associação na área de gestão com pessoas no Rio de Janeiro.

A entrega do prêmio é realizada em dezembro na festa anual de confraternização da

ABRH/RJ.

Objetivo do Prêmio - Reconhecer o profissional e as empresas que tenham realizado

contribuições diferenciadas e inovadoras para a evolução da prática de gestão com pessoas como

área do conhecimento e do desenvolvimento humano e empresarial.

Categoria Média ou Grande Empresa - premiará o modelo de gestão com pessoas que

demonstre como a média ou grande empresa é capaz de alcançar os resultados desejados

valorizando o talento humano.

A empresa independente de seu porte deve:

• Ser uma unidade de instituição pública ou privada localizada no Estado do Rio de

Janeiro.

• A empresa deverá estar constituída há, pelo menos, cinco anos.

• Possuir um histórico de alcance de resultados de negócios desejados.

62

• Demonstrar que a boa gestão com pessoas é um fator preponderante para o

alcance dos resultados organizacionais.

• Gozar de boa reputação junto aos seus diversos stakeholders (acionistas, clientes,

público interno, fornecedores, comunidades, governo, sociedade e meio ambiente).

• Ser reconhecida como pioneira e progressista no âmbito da gestão com pessoas,

apresentando indicadores e evidências dos resultados de seus processos.

• Ser reconhecida por ações no âmbito da responsabilidade social.

A ABRH-RJ definiu classificação do porte através dos seguintes critérios que deverão ser

atendidos simultaneamente:

• Por faturamento: acima de R$ 2.400.000,00 ao ano;

• Por número de empregados:

• Comércio e Serviço: acima de 49 empregados;

• Indústria: acima de 99 empregados.

5.3 UNIVERSO PESQUISADO

A pesquisa feita pelo Great Place to Work foi respondida por 287 empregados de um

universo de 441, aleatoriamente escolhidos, e divididos em 4 categorias: Cargo, Tempo de Casa,

Idade e Sexo.

A pesquisa aplicada pela ABRH/RJ foi feita através de perguntas abertas, a ser respondida

pela direção da empresa, sobre diversos temas dentre os quais destacamos importante os

seguintes para esse estudo de caso:

Sistema de gestão com pessoas da organização;

Recrutamento e Seleção;

Treinamento e Desenvolvimento (T&D);

Carreira;

Remuneração e Benefícios;

Qualidade de Vida.

63

5.4 AMOSTRA

Pesquisa Great Place to Work 2007 - As seguintes tabelas apresentam a distribuição da

amostra de 287 empregados que responderam às perguntas divididas nas 4 categorias abaixo:

Tabela 1 - Cargos

CARGOS RESPOSTAS

Diretores e Gerentes 28

Supervisores 20

Técnicos 108

Vendedor 3

Administrativo 28

Operacional 31

Estagiário 67

Fonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho.

Tabela 2 - Tempo de Casa

TEMPO DE CASA RESPOSTAS

Mais de 2 anos 168

Entre 2 e 5 anos 77

Entre 6 e 10 anos 28

Entre 11 e 15 anos 5

Entre 16 e 20 anos 5

Mais de 20 anos 1

Fonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho.

64

Tabela 3 - Idade

IDADE RESPOSTAS

Menos de 20 anos 3

Entre 20 e 25 anos 135

Entre 26 e 35 anos 101

Entre 36 e 45 anos 27

Entre 46 e 55 anos 14

Mais de 55 anos 6

Fonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho.

Tabela 4 - Sexo

SEXO RESPOSTAS

Feminino 87

Masculino 199

Fonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho.

5.5 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS

Principais fontes utilizadas na pesquisa deste trabalho:

• Pesquisa bibliográfica: para fundamentação teórica da análise das pesquisas, e livros,

artigos, sites, teses e dissertações;

• Pesquisa Great Place to Work 2007, feita para eleição das Melhores Empresas para se

Trabalhar em 2007;

• Pesquisa ABRH/RJ para a eleição do Prêmio Gestão de Pessoas – Luiz Carlos

Campos – 2007.

65

5.6 O INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Pelo Great Place to Work Institute:

• Questionário com 57 perguntas fechadas (Anexo I) para respostas com escala de

graduação de 0 a 100.

Pela ABRH/RJ

• Questionário com perguntas abertas (Anexo II).

5.7 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA PESQUISA

5.7.1 Great Place to Work® Institute

Com base no resultado da pesquisa do Great Place to Work® Institute (Anexo I)

separamos, para fins desta análise, as perguntas em três categorias distintas, apresentadas nas

tabelas (5-7) abixo:

Tabela 5 - Perguntas Atribuídas a Motivação

Nr. Perguntas Grau

14 A empresa me oferece treinamento ou outras formas de desenvolvimento

para o meu crescimento profissional

93

26 Temos benefícios especiais e personalizados aqui 80

27 As pessoas aqui são pagas adequadamente pelo serviço que fazem 84

28 Acredito que a quantia que recebo como participação nos resultados da

empresa é justa

56

29 Todos aqui têm a oportunidade de receber um reconhecimento especial 84

66

Nr. Perguntas Grau

30 Eu sou considerado importante independentemente de minha posição na

empresa

85

31 As promoções são dadas às pessoas que realmente mais merecem 73

39 Sinto que eu faço a diferença aqui 84

40 Meu trabalho tem um sentido especial. Para mim, não é só "mais um

emprego”.

92

41 As pessoas aqui estão dispostas a dar mais de si para concluir um trabalho 95

42 Quando vejo o que fazemos por aqui, sinto orgulho 94

43 Pretendo trabalhar aqui por muito tempo 85

44 Tenho orgulho de contar a outras pessoas que trabalho aqui 94

45 As pessoas aqui têm vontade de vir para o trabalho 93

46 Eu me sinto bem com a forma pela qual contribuímos para a comunidade 92

47 Posso ser eu mesmo por aqui 93

52 Quando se entra nesta empresa, fazem você se sentir bem-vindo. 97

Fonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho.

Tabela 6 - Perguntas Atribuídas a Ambiente e Cultura Organizacional

Nr. Perguntas Grau

15 Eu recebo os equipamentos e recursos necessários para realizar meu

trabalho

95

20 Este é um lugar psicológica e emocionalmente saudável para trabalhar 88

21 Este é um lugar fisicamente seguro para trabalhar 97

22 Nossas instalações contribuem para um bom ambiente de trabalho 96

23 Quando necessário, a empresa me permite cuidar de assuntos pessoais

durante o expediente

95

24 As pessoas são encorajadas a equilibrar sua vida profissional e pessoal 72

33 As pessoas evitam fazer "politicagem" e intrigas como forma de obter

resultados

85

34 As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sua idade 98

67

Nr. Perguntas Grau

35 As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de cor ou raça 98

36 As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sexo 98

37 As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sua opção (ou

orientação) sexual

98

38 Se eu for tratado injustamente, acredito que serei ouvido e acabarei

recebendo um tratamento justo

90

48 Nós sempre comemoramos eventos especiais 94

49 Aqui as pessoas se importam umas com as outras 90

50 Este é um lugar amistoso para trabalhar 94

51 Este é um lugar descontraído para trabalhar 95

53 Quando as pessoas mudam de função ou de área, a empresa faz com que se

sintam rapidamente "em casa"

93

54 Existe um sentimento de "família" ou de "equipe" por aqui 93

55 Sinto que estamos todos "no mesmo barco" 90

56 Pode-se contar com a colaboração das pessoas por aqui 94

Fonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho.

Tabela 7 - Perguntas Atribuídas as Lideranças

Nr. Perguntas Grau

01 Os chefes me mantêm informado sobre assuntos importantes e sobre

mudanças na empresa

89

02 Os chefes deixam claro suas expectativas 86

03 Posso fazer qualquer pergunta razoável aos chefes e obter respostas diretas 92

04 É fácil se aproximar dos chefes e é também fácil falar com eles 94

05 Os chefes são competentes para tocar o negócio 96

06 Os chefes sabem coordenar pessoas e distribuir tarefas adequadamente 86

07 Os chefes confiam que as pessoas fazem um bom trabalho sem precisar

vigiá-las

93

08 Os chefes aqui dão autonomia às pessoas 95

68

Nr. Perguntas Grau

09 Os chefes têm uma visão clara de para onde estamos indo e como fazer para

chegar lá

91

10 Os chefes cumprem o que prometem 88

11 Os chefes agem de acordo com o que falam 92

12 Acredito que os chefes só promoveriam reduções de quadro como último

recurso

98

13 Os chefes são honestos e éticos na condução dos negócios 97

16 Os chefes aqui mostram reconhecimento pelo bom trabalho e pelo esforço

extra

83

17 Os chefes reconhecem erros não intencionais como necessários para se

tocar o negócio

85

18 Os chefes incentivam idéias e sugestões e as levam em consideração de

forma sincera

91

19 Os chefes envolvem as pessoas em decisões que afetam suas atividades e

seu ambiente de trabalho

87

25 Os chefes mostram interesse sincero por mim como pessoa e não somente

como empregado

87

32 Os chefes evitam o favoritismo 74

Fonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho.

Resumo dos resultados da Pesquisa do Great Place to Work® Institute

Referencial

Teórico

Questões Relativas acima do

grau 90

Comentários

Motivação 14, 40, 41, 42, 44, 45, 46, 47 e 52 Questões que se destacam:

14 - Treinamento e desenvolvimento;

40 - O sentido do trabalho;

42 e 44 - Tenho orgulho de trabalhar e de

contar a outras pessoas que trabalho aqui;

52 - Quando se entra nesta empresa, fazem

você se sentir bem-vindo.

69

Referencial

Teórico

Questões Relativas acima do

grau 90

Comentários

Ambiente e

Cultura

Organizacional

15, 21, 22, 23, 34, 35, 36, 37, 48,

50, 51, 53, 54 e 56

Neste item destacamos as questões:

15 - equipamentos e recursos;

21 e 22 sobre segurança e instalações;

23 - tempo para assuntos pessoais;

34, 35, 36 e 37 sobre preconceitos e

discriminações;

41 - disposição para atingir objetivo.

Liderança 03, 04, 05, 07, 08, 09, 11, 12, 13 e

18

As questões em destaque são:

04 - sobre acesso as lideranças;

05 - competência das lideranças;

08 - autonomia e delegação;

12 - redução de quadro;

13 - honestidade e ética das lideranças.

Quadro 1 - Comparativo Referencial Teórico e Questões do GPW InstituteFonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho.

5.7.2 ABRH/RJ – Associação Brasileira de Recursos Humanos – Rio de Janeiro

Para a análise aqui realizada, trabalhamos apenas com um resumo das questões feitas

pela ABRH/RJ e parte das respostas dadas pela Chemtech sobre o processo de participação no

Prêmio Gestão de Pessoas – Luiz Carlos Campos – 2007. Algumas respostas receberam maior

destaque, e outras não estão aqui representadas, mas encontram-se no anexo II. Para facilitar a

leitura e a organização dos dados, renumeramos as questões selecionadas de acordo com as

necessidades metodológicas desta pesquisa.

A) Descreva o sistema de gestão com pessoas da organização.

Use as perguntas a seguir como referência.

A1) Planejamento e Estrutura da Área de RH:

• Como evoluiu a área de RH desde a criação da empresa até hoje?

70

• A empresa tem planejamento estratégico corporativo formalizado? Se positivo, como a

área de RH participa desse planejamento? Como é feito o planejamento estratégico

específico do RH?

• Qual a estrutura da área de RH? (atividades e números de empregados)

• A gestão com pessoas é centralizada (em um depto. de RH) ou descentralizada (para

cada gestor da empresa)? Como é o envolvimento dos gestores e dos empregados em

geral na gestão de RH?

• Que processos de RH são terceirizados? Quais os critérios para a terceirização desses

processos?

• Quais as políticas de RH que estão formalizadas e como são comunicadas aos

empregados?

• Existem programas formais de sistemas de qualidade na empresa (ex: padrões ISO ou

similar)? Qual é a participação da área de RH nesses programas?

Respostas da empresa referentes ao item A1

O desejo de cultivar um bom ambiente de trabalho tem raízes históricas na Chemtech.

Nosso modelo de gestão nasceu da personalidade e do sonho profissional de jovens amigos que

fundaram nossa empresa e que hoje são o diretor geral e de pesquisa e desenvolvimento. 26

(A1.1)Ao ingressarem no mercado de trabalho, em uma época em que as empresas de engenharia

costumavam contratar equipes para trabalhos fechados e dispensá-los ao final do serviço, eles

perceberam que a única maneira de trabalharem em projetos desafiadores era ter o próprio

negócio.

Assim, quando fundaram a empresa e começaram a selecionar os primeiros estagiários e

funcionários, eles buscaram inspiração em si próprios: preferiram estudantes dedicados, com boas

notas e interesse em fazer carreira na empresa. Assim estavam criando o jeito Chemtech de

escolher o pessoal. Também foi a partir dos próprios fundadores que diversas práticas de recursos

humanos passaram a ser adotadas na empresa. Os primeiros estagiários, que ocupam hoje cargos

de direção e gerência geral, foram incorporando o perfil dos fundadores e passando para os

demais gestores.(A1.2)

26 Todos os grifos acrescentados, deste ponto em diante são do próprio autor desta dissertação.

71

Sendo assim, praticamos uma gestão de pessoas descentralizada. Não possuímos um

Departamento de Recursos Humanos responsável por todas as atividades. Todos os gestores são

responsáveis por manter as equipes motivadas e treinadas, por dar feedback, escutar as sugestões

e implementá-las.(A1.3) Mensalmente é realizada, presencialmente ou por videoconferência, uma

reunião de gestores de todos os escritórios para discutir os mais diversos assuntos.

O funcionário deve escolher entre os colaboradres um mentor, que não deve ter uma

posição hierarquicamente superior ao mentorado, de forma a garantir a liberdade de comunicação

entre os dois. Os mentores são pessoas mais experientes e possuem acesso à alta liderança. (A1.4)

É através dessa relação de mentor X mentorado que muitas dúvidas são esclarecidas e

conflitos profissionais e pessoais são resolvidos.

Os executivos representam o principal pilar da empresa e podem ser considerados a

própria área de RH, já que na Chemtech praticamos uma gestão de pessoas

descentralizada.(A1.5) São eles que, em grupo, decidiram as principais estratégias adotadas no

próximo ano

A2) - Recrutamento e Seleção:

• Quais são as principais fontes para o recrutamento de profissionais para as vagas

da empresa?

• Descreva o processo de seleção.

• Descreva o programa de integração (ambientação) de novos empregados

Respostas da empresa referentes ao item A2

Para a contratação de profissionais formados, valorizamos muito as indicações feitas pela

própria equipe. Nossos funcionários entendem a cultura da empresa, estão comprometidos com

os resultados e metas, e na maioria das vezes, indicam pessoas que possuem o perfil da

Chemtech, que eles conhecem tão bem. Em 2006, 46% dos funcionários contratados entraram

dessa forma.(A2.1)

A Chemtech não utiliza empresas de RH para selecionar seus profissionais da área

técnica. O olhar de quem entende do negócio, no caso, os próprios gestores das áreas, faz toda a

72

diferença na hora de ler um currículo e conseguir extrair dali um pequeno detalhe que às vezes

poderia passar despercebido.

O Curso de Integração começa com as boas-vindas, apresentação da missão, da visão e

dos valores e também da política de qualidade da Empresa, seguida de uma conversa com o

diretor geral. A mensagem transmitida a todos é clara: na Chemtech, nenhum assunto é "tabu" e

nenhum tema é proibido. Todos são incentivados a utilizar os canais de comunicação

disponibilizados pela empresa em prol do seu crescimento e do crescimento da

organização.(A.2.2)

Para a Chemtech é fundamental que todos seus colaboradores tenham um bom

conhecimento do mercado em que a empresa está inserida e de que forma podem atuar

efetivamente para promover o crescimento da organização.

O curso cobre também o plano de carreira, questões de remuneração e benefícios,

funcionamento da Universidade Corporativa Chemtech (UCC) e explica a metodologia das

avaliações de desempenho na Chemtech..

A3) - Treinamento e Desenvolvimento (T&D):

• Como são identificadas as necessidades de T&D?

• Como a organização promove a educação, treinamento e desenvolvimento em

atendimento às necessidades empresariais (mesmo de maneira informal)?

• Como são trabalhadas as oportunidades de crescimento e direcionamento de

potencialidades e competências?

• Como são avaliadas as atividades de T&D?

Respostas da empresa referentes ao item A3

O diagnóstico das necessidades no desenvolvimento das pessoas por competência é

realizado através de um canal democrático (filosofia base de todas as ações na Chemtech): a

partir da análise individual dos próprios colaboradores ou através de líderes e gerentes de equipes

visando o desenvolvimento coletivo. Assim, a Chemtech desperta em líderes e aprendizes a co-

73

responsabilidade pelo desenvolvimento de cada colaborador e o foco em resultados

sustentáveis.(A3.1)

A partir da identificação das necessidades, foram criadas quatro grandes Escolas de

Capacitação voltadas para o desenvolvimento:

• Capacitação Organizacional: Para a Chemtech, é muito importante estimular seus

novos integrantes a sentirem-se parte da família Chemtech. Assim, uma das primeiras

atividades que envolvem os novos funcionários é o Curso de Integração. São dois dias de

imersão na cultura organizacional, destacando as principais áreas de atuação da empresa

e seu histórico, principais projetos e, acima de tudo, o clima de colaboração que existe

entre seus funcionários.(A3.2).

• Capacitação Técnica: Os cursos e treinamentos técnicos estão essencialmente voltados

para fins específicos, que podem classificar-se como de curto/médio prazos (quando

relacionados a projetos que estão sendo desenvolvidos no momento pela empresa) ou de

longo prazo (com objetivo de formar novos grupos com expertise em novas áreas de

mercado e que se constituem como oportunidades de negócio).

Ao final de cada projeto, a Chemtech promove um Encontro de “Lições Aprendidas”, um

importante passo para uma “organização que aprende”: possui como meta o desenvolvimento de

qualificações isoladas para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua em que os

funcionários aprendam uns com os outros e compartilhem inovações e melhores práticas,

buscando solucionar problemas empresariais reais.(A3.3).

• Capacitação em Gestão: Para importantes associações de educação corporativa, é

unânime a idéia de que obterão vantagem competitiva as empresas que formarem os

melhores líderes.(A3.4) E foi voltada para formação de líderes bem reconhecidos no

mercado e com o DNA da Chemtech que a Universidade Corporativa organizou a 1ª

turma, com 32 participantes, de MBA In-Company em Gerenciamento de Projetos em

associação com a Universidade Federal Fluminense (UFF). As aulas acontecem

74

presencialmente na sede da empresa, e são transmitidas por videoconferência para os

alunos dos outros escritórios.

Em setembro de 2007, a UCC deu início também ao mestrado in-company, em parceria

com a Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).

Este formato de treinamento mostra-se como importante fórum de discussão entre a

aplicação dos conhecimentos teóricos apresentados em projetos do dia-a-dia da Chemtech,

estimulando ainda mais a melhoria contínua na qualidade dos serviços prestados por seus

gerentes.

Auto-Desenvolvimento: Uma das principais missões da Universidade Corporativa

Chemtech (UCC) é a de auxiliar no processo de auto-desenvolvimento dos colaboradores da

empresa a partir da análise de gaps de competências que sejam consideradas fundamentais para

atingir seus objetivos. O programa de auto-desenvolvimento da UCC envolve estímulo –

inclusive financeiro, através da divisão de custos com o funcionário – à realização de graduações,

pós-graduações e cursos de especialização.(A3.5)

A UCC oferece também flexibilidade de horário para os colaboradores que ingressam nos

programas de Mestrado e Doutorado, com Mestrandos e Doutorandos estudando nas principais

instituições do país como a Unicamp, a Escola de Química e a Coppe/UFRJ. A Chemtech ainda

estimula o desenvolvimento de alguns temas aplicáveis a sua área de atuação em teses de

Mestrado e Doutorado, bem como a elaboração de artigos para o desenvolvimento da Engenharia

no País e até mesmo obtenção de patentes. Em 2006, foram publicados mais de 10 trabalhos em

revistas científicas.

Entre agosto e outubro de 2005, a Associação Brasileira de Treinamento e

Desenvolvimento (ABTD), realizou uma pesquisa junto a 653 empresas brasileiras para avaliar o

percentual da folha de pagamento investido anualmente em Treinamento e Desenvolvimento, e

nós comparamos o resultado com os números da Chemtech:

75

Figura 10 - Percentual da Folha de Pagamento para Treinamento e DesenvolvimentoFonte: Relatório da ABRH 2006

Como última etapa do processo de educação corporativa, a Chemtech promove também a

avaliação de seus treinamentos. Essa avaliação é realizada em duas etapas: a avaliação da reação

(realizada pelo participante do treinamento no momento de realização do mesmo) e a eficácia do

treinamento (realizada pelos gestores dos participantes durante a aplicação do conhecimento

adquirido no desenvolvimento de projetos).

A4) Carreira:

• Descreva o sistema de acesso/carreira utilizado para promover o empregado.

• Como a performance das pessoas é gerenciada para subsidiar o planejamento de

carreira, sistema de remuneração e reconhecimento?

• A estrutura de cargos viabiliza a trajetória de carreira? De que forma?

• Como as pessoas são envolvidas na elaboração dos seus planos individuais de

carreira?

• Existem processos de monitoramento de carreira tais como coaching, mentoring

ou aconselhamento? Como são feitos?

• Existe um sistema formal de avaliação de desempenho? Que critérios são

utilizados?

76

Respostas da empresa referentes ao item A4

Para a Chemtech, o que há de mais precioso na organização é o funcionário. Por conta

disso, temos uma política forte de investimento no capital humano, independente do nível

hierárquico. Nosso objetivo é o que o funcionário mantenha o desejo de construir carreira na

empresa, enxergando na Chemtech grandes oportunidades de crescimento. A própria pesquisa do

Great Place to Work Institute de 2007 revelou isso: 72% dos funcionários afirmaram que o

desenvolvimento profissional é o principal motivo que os estimula a permanecer na empresa e

que a maior vantagem de se trabalhar na Chemtech é o incentivo incondicional ao aprendizado.

(A4.1)

Na Chemtech, o planejamento de carreira tem início no primeiro degrau: os estagiários

(que gozam dos mesmos benefícios que os demais funcionários). Mantemos, pois, um programa

arrojado de relacionamento com as universidades. Organizamos visitas guiadas à Chemtech,

ministramos palestras, patrocinamos e participamos de congressos e seminários, promovemos

competições de intercâmbio entre universidades.

A possibilidade de movimentação na empresa é elevada e adota-se a carreira em Y.(A4.2)

Quem vai para área de gerência, torna-se primeiro líder de projetos e posteriormente, gerente de

projetos e gerente sênior. Aqueles que não seguem o lado gerencial, passam a consultores,

podendo chegar a consultores plenos ou seniores. Costuma-se dizer que aqui adotamos a

“meritocracia”, pois, apesar de o tempo de casa ser um fator de peso, leva-se em consideração,

sobretudo, o desempenho e a dedicação despendidos no dia-a-dia dos projetos, os resultados

apresentados e a avaliação de desempenho. Essa divisão em categorias motiva os funcionários

com a expectativa de crescer na empresa, preparando-se para a nova função.

A avaliação é mais um momento para o funcionário otimizar a comunicação com o seu

gestor, pois ele tem a chance de discutir cada tópico abordado, apresentando argumentos para

justificar a nota que se dá ou questionar a nota recebida. Durante a avaliação o funcionário

recebe, na mesma hora, um feedback.(A4.3) Sua participação é, pois, bastante ativa neste

momento. Ele tem a oportunidade de identificar quais são os pontos fracos a corrigir, que

métodos pode utilizar para se desenvolver, e que metas ele deve estabelecer para si próprio até a

próxima avaliação, a fim de que possa comparar as melhorias atingidas, tendo também a

oportunidade de registrar as suas aspirações profissionais e metas pessoais de desenvolvimento.

77

Apesar da avaliação formal, a todo instante – com respeito, ética e profissionalismo – o

liderado pode conversar com o seu líder sobre insatisfações no trabalho realizado ou até mesmo

pedir para mudar de projeto, por achar que não está tendo um desempenho satisfatório no projeto

em que foi alocado, por não ter se adaptado. O próprio funcionário está constantemente

preocupado com o seu desenvolvimento profissional e também com sua satisfação pessoal.

Da mesma forma, também o líder tem a liberdade, e o dever, de conversar com os seus

liderados quando percebe que há algo deficiente em seu trabalho ou algum descontentamento ou

problema em sua vida pessoal.(A4.4)

A5) - Remuneração e Benefícios:

• Descreva a política de remuneração. Se existir remuneração variável, informe os

critérios de distribuição e a última média (quantidade) de salários pagos.

• A empresa costuma realizar pesquisa salarial? Dê detalhes do último processo.

• Descreva o plano de benefícios e de recompensas não financeiras.

Respostas da empresa referentes ao item A5

Na Chemtech, a preocupação em remunerar seus empregados de forma justa sempre

existiu. Como aqui as pessoas são nosso maior patrimônio, fazer com que elas sintam-se

merecidamente recompensadas é uma prioridade.(A5.1) Possuímos um plano de cargos e salários

próprio que foi desenhado pensando em motivar os funcionários e promover o desenvolvimento

de suas habilidades técnicas. A partir deste desenho, todos os movimentos salariais da Chemtech

passaram a serem norteados pela pesquisa de mercado e todos os funcionários passaram a serem

avaliados periodicamente. A intenção deste plano é garantir o equilíbrio entre as remunerações da

Chemtech e do mercado.

O reconhecimento que temos pelo trabalho dos nossos colaboradores é demonstrado de

várias formas. Certamente a não monetária é ainda mais valorizada por eles. Freqüentemente

recebemos elogios de clientes a projetos realizados pela empresa. Estes são sempre repassados a

toda a Chemtech com comentários do gerente e/ou líder responsável pelo projeto.(A5.2) Na

78

maioria das vezes, os elogios são replicados pela Diretoria. Ao longo do ano, também é uma

prática nossa premiar os projetos de maior destaque da Chemtech naquele período.

Além disso, acreditamos que todas as nossas iniciativas quanto a criar um ambiente

agradável para as pessoas trabalharem são percebidos como incentivo e como satisfação pelo

bom trabalho. Todas as ações da empresa em prol dos funcionários representam um investimento

que não estaria sendo aplicado nas pessoas erradas. Se fazemos tudo o que fazemos e ainda é

nossa prioridade manter essas pessoas aqui, é porque estamos felizes com o trabalho que elas

desempenham e não queremos perdê-las para o mercado.

Não praticamos participação nos lucros, mas dividimos nossos resultados com os

funcionários através da bonificação por mérito. Acreditamos que, com essa metodologia,

acabamos por motivar ainda mais os funcionários a quererem desempenhar um papel merecedor

de destaque e gerador de resultados positivos.

A bonificação serve também para motivar os funcionários a trabalharem com competência

e a se destacarem. No caso da participação já estabelecida, o desafio de se superar e se destacar

não têm a mesma motivação, uma vez que todos contarão com a participação nos lucros

garantida.

Seguindo o conceito de giftwork – onde a empresa presenteia o funcionário de forma não

necessariamente monetária pelo seu bom trabalho e, em contrapartida, o funcionário retribui o

presente trabalhando melhor – fazemos questão de sempre reconhecer de alguma forma o

trabalho dos nossos colaboradores para que esse ciclo saudável de troca de presentes seja ativo e

constante.(A5.3)

A6) Qualidade de Vida:

A6.1) Como os fatores de bem-estar da força de trabalho, tais como ergonomia,

segurança e saúde (física, mental e espiritual) são identificados e tratados?

Respostas da empresa referentes ao item A6.1

A Chemtech possui um gestor de SMS (Segurança, Meio ambiente e Saúde Ocupacional),

assim como uma política formalizada e difundida em toda empresa. Os riscos à saúde

79

ocupacional e segurança, assim como aspectos relativos à ergonomia e fatores ao ambiente do

trabalho, são identificados através de uma metodologia de análise de risco qualitativa, onde para

cada aspecto/impacto identificado, o risco é avaliado e classificado conforme

significância.(A6.1a) Para cada risco considerado significativo são definidos controles que

possam eliminar ou minimizar os riscos a níveis aceitáveis.

A 6.2) Como as pessoas participam na identificação e melhoria de fatores de bem-estar

do seu ambiente de trabalho?

Respostas da empresa referentes ao item A6.2

A Chemtech mantém o clima organizacional propício ao bem-estar, à satisfação e à

motivação das pessoas através de programas de saúde e qualidade de vida. Contamos com aulas

de ginástica laboral três vezes por semana; palestras sobre esportes, convênios com academias e

clubes, jogos de vôlei de praia semanal e estimulamos a participação dos funcionários em

maratonas. Também oferecemos aulas gratuitas de yoga em um espaço especial para relaxamento

na própria Chemtech: o Zentech.(A6.2a) Nesse espaço também são realizadas sessões de shiatsu

e drenagem linfática promovidas por clínicas especializadas com preços especiais para os

colaboradores.

A6.3) Quais são os principais serviços de apoio (jurídico, assistencial, etc.)

oferecidos às pessoas?

Respostas da empresa referentes ao item A6.3

Os principais serviços de apoio oferecidos pela Chemtech são: departamento médico

dentro da empresa à disposição dos funcionários, serviço de ambulância para eventuais

emergências, campanhas internas de vacinação, Seguro de Vida, seção de Dicas de Saúde na

intranet para incentivar os colaboradores a se cuidarem e orientá-los sobre doenças e fatores que

prejudicam seu bem-estar. Além disso, os funcionários em idade mais avançada são

encaminhados à realização de um check-up médico custeado totalmente pela empresa.

80

Para promover a satisfação e a motivação, além da saúde física e mental, a empresa

oferece Empréstimo Emergencial, um horário flexível de trabalho para nossos colaboradores

conciliarem cursos, médicos e a criação e acompanhamento de seus filhos.(A6.3a)

Outra ferramenta importante é o ombudsman, um canal pelo qual qualquer funcionário

pode enviar sua crítica, sugestão ou reclamação sobre absolutamente qualquer assunto. A

Chemtech garante que ele não ficará sem resposta. O ombudsman canaliza os problemas e

reclamações dos funcionários e responde de forma imparcial.

A6.4) Há pesquisa de clima organizacional a respeito? Quais foram os resultados

obtidos? Indique os principais pontos de favorabilidade e desfavorabilidade das

últimas pesquisas. Forneça os indicadores de evolução em relação às pesquisas

anteriores.

Respostas da empresa referentes ao item A6.4

Há 4 anos a Chemtech vem participando da Pesquisa das Melhores Empresas para

trabalhar no país, realizado pelo Great Place to Work Institute, instituto de pesquisa reconhecido

internacionalmente por aplicar pesquisas de clima organizacional em mais de 30 países no

mundo.

Participando desta pesquisa, recebemos um relatório final, produzido pelo Great Place to

Work, onde é possível identificar os pontos fortes e fracos de nossas práticas de RH. Com base

nesse relatório são definidas as ações que devem receber mais investimentos e as práticas que

devem ser corrigidas.

Prova de que este sistema está funcionando positivamente na empresa é a evolução obtida

neste ranking desde a primeira participação da Chemtech.Em apenas quatro anos de participação

na pesquisa do Great Place to Work, atingimos o 1º lugar:

2004: Entre as 150 (Publicado pela revista Exame)

2005: Entre as 150 (Publicado pela revista Época)

81

2006: 3º Lugar (Publicado pela revista Época)

2007: 1º Lugar (Publicado pela revista Época) (A6.4a)

Vale lembrar que uma das regras consideradas pelos organizadores do ranking é que uma

empresa inscrita só pode estar entre as 10 primeiras da lista quando estiver competindo pela

quarta vez. De acordo com essa regra, pode-se perceber que a Chemtech tornou-se a primeira da

lista exatamente na primeira oportunidade que teve de ocupar essa posição.

Em 2007, também fomos eleitos a melhor empresa de tecnologia para se trabalhar, a 3ª

melhor empresa para as mulheres trabalharem e a 8ª melhor empresa para se trabalhar no índice

geral segundo a revista Exame em pesquisa realizada pela FIA - USP.

Confira abaixo (figura 11) alguns dos resultados apresentados no relatório da pesquisa do

Great Place to Work em 2006.

89% 93%

79%

97%89%

RJ SP SAL BH CHEMTECH

Percentual de satisfação

Percentual de satisfação

Figura 11 – Percentual de SatisfaçãoFonte: Relatório do Great Place to Work 2006.

82

Níveis de Credibilidade (Comunicação / Competência / Integridade) da empresa

86%87%

91%

86%

95%

87%

Comunicação Competência Integridade

Credibilidade

Chemtech 10 Melhores 2006

Figura 12 - Níveis de Credibilidade da EmpresaFonte: Relatório do Great Place to Work (2006).

96%

93%

90%

88%

Chemtech 10 Melhores 2006

Satisfação no Trabalho

Esteé um lugar amistoso para trabalhar Este é um lugar descontraído para trabalhar

Figura 13 - Satisfação no TrabalhoFonte: Relatório do Great Place to Work (2006).

83

A6.5) Como é avaliada a efetividade das ações de RH, resultados e melhorias

conseguidas (além da pesquisa de clima)? Forneça os indicadores de

monitoramento e avaliação.

Respostas da empresa referentes ao item A6.5

As pesquisas de clima organizacional do Great Place to Work e da Fundação Instituto de

Administração (FIA)-USP, publicadas pelas revistas Época e Exame, respectivamente, são as

formas principais que utilizamos para avaliar a efetividade de nossas ações de RH. Além delas,

ainda contamos com algumas formas alternativas de avaliação, já que na Chemtech as ações de

RH são descentralizadas e permitem uma maior diversidade de procedimentos informais.

Aqui, a relação entre funcionários e gestores é diferenciada, quase não há barreiras e as

opiniões, experiências, expectativas, alegrias e insatisfações são diretamente passadas pelos

chemtecheanos (assim chamamos nossos funcionários) a seus superiores ou colegas de

trabalho.(A6.5a) Por isso, conversas informais são importantes canais para colher opiniões e

avaliar determinadas decisões da empresa. Como todos os gestores são responsáveis pelas

práticas de RH da empresa, no momento em que escutam opiniões dos funcionários sobre

determinada ação, ele pode levar esta opinião para a diretoria e estudar possíveis mudanças.

Quando realizamos mudanças em alguma rotina ou processo interno, organizamos

pesquisas de opinião internas para saber sobre a provação da mudança. Essas pesquisas são

realizadas através de formulários com perguntas abertas e fechadas que tratam especificamente

do tema e questão.

Resumo dos resultados da Pesquisa da ABRH/RJ

Referencial

Teórico

Questões Relativas Comentários

Motivação A3.5; A4.1; A4.2; A4.3;

A5.1; A5.2; A5.3; A6.1a;

A6.2a; A6.3a e Quadro 2

Questões que se destacam:

A3.5 e Quadro 2 - Investimentos em T&D

A4.1 - Desenvolvimento profissional

A4.2 - Movimentação interna

84

A4.3 - Feedback

A5.1 - Prioridade em remunerar

adequadamente

A5.2 - Divulgação de elogios

A5.3 - Reconhecimento ao bom trabalho

A6.1a - Necessidades básicas

A6.2a - Incentivo a qualidade de vida

A6.3a - Benefícios extra

Ambiente e

Cultura

Organizacional

A1.2; A1.3; A1.4; A1.5;

A2.1; A2.2; A3.2; A3.3;

A6.4a; A6.5a e Quadros 3,4

e 5

Neste item destacamos as questões:

A1.2 e A2.1 - Critérios de seleção

A1.3 - Todos são responsáveis por pessoas

A1.4 - Mentores

A1.5 - Gestão de pessoas descentralizada

A2.2 e A6.5a - Comunicação ampla e clara

A3.2 - Integração / capacitação

A3.3 - Organização que aprende

A6.4a e Quadros 3, 4 e 5 - Melhoria

contínua

Liderança A1.1; A3.1; A3.4; A4.4 As questões em destaque são:

A1.1 - Sonho e personalidade da liderança

A3.1 - Líderes que desenvolvem líderes

A3.4 - Formação de lideranças

A4.4 - Percepção e ação quando algo não

está bem com o funcionário

Quadro 2 - Comparativo Referencial Teórico e Questões da ABRH/RJFonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho.

85

5.8 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Analisando os dados das duas pesquisas podemos verificar que a pesquisa do Great Place

to Work Institute (GPW) é complementada e vai ao encontro dos resultados obtidos pela pesquisa

da ABRH/RJ. Enquanto o GPW trabalhou com questões fechadas atribuindo (notas) aos itens

pesquisados, a ABRH/RJ optou por usar perguntas abertas, respondidas pelas lideranças da

Chemtech. Em diversas questões do GPW respondidas pelos funcionários com alto grau, existe

um complemento nas respostas dadas pela pesquisa da ABRH/RJ que dá credibilidade a esse alto

grau da pesquisa GPW.

A Chemtech, empresa escolhida para este estudo de caso, reúne todas as condições

descritas no referencial teórico, uma vez que utiliza, sempre que necessário, as diversas

ferramentas e modelos de gestão em consonância com os valores e crenças de suas lideranças,

mantendo, assim, sua cultura organizacional e a motivação de seu pessoal.

Ainda segundo a direção, a Chemtech é uma empresa que inspira seus funcionários

desafiando, valorizando, respeitando, reconhecendo, construindo um espírito de equipe e sendo

transparente. Tudo isso está incluído na cultura da empresa e é expresso também na sua missão,

visão e valores, que são respectivamente:

Missão - Fornecer soluções de tecnologia da informação e de processos para indústrias

líderes; estabelecer com o cliente, funcionários e sociedade uma relação de longo prazo e

contribuir para o desenvolvimento da tecnologia.

Visão - Ser líder nacional e reconhecida no mercado mundial no fornecimento de soluções

tecnológicas.

Valores - Todas a suas relações e atividades são baseadas em: integridade,

comprometimento, confiança, qualidade, transparência, entusiasmo, cidadania e ecoeficiência.

Em diversos momentos durante este estudo de caso verifica-se que desde sua fundação,

resultado do sonho de jovens colegas, até os dias atuais, a Chemtech manteve-se dentro de uma

cultura que é resultado de uma visão de futuro com foco em sustentabilidade.

Segundo Porras e Collins (1995, p 25-26), é um mito afirmar que as empresas visionárias

são excelentes lugares para se trabalhar. Os autores acreditam que se alguém for trabalhar em

uma empresa visionária irá se sair bem e progredir ou será destruído, uma vez que as empresas

86

visionárias têm tanta certeza do que elas representam e de seus resultados a serem alcançados que

não aceitam pessoas com má vontade ou incapacidade de se adaptar aos seus rígidos padrões.

A Chemtech desenvolveu um sistema de recrutamento e seleção que utiliza critérios de

escolha que comprovam o mito descrito acima por Porras e Collins (1995). Sempre procurou

contratar pessoas que gostassem de estudar e aprender, como seus fundadores, e tivessem

interesse em fazer carreira na empresa, compartilhando também de seus valores e crenças. Esse

casamento de interesses faz toda a diferença na motivação de seu pessoal e na manutenção do

sistema de valores da empresa.

Através da análise das pesquisas observamos que as necessidades descritas nas teorias de

Maslow (1954), McGregor (1972) e Herzberg apud Bergamini (1990) são plenamente atendidas e

ampliadas. Como exemplo, podemos destacar a questão da segurança no ambiente de trabalho, os

diversos tipos de reconhecimentos dado as pessoas e o incentivo ao auto-desenvolvimento e

realização tanto no aspecto pessoal como também no profissional.

Nas questões motivacionais, observamos diversas respostas, na pesquisa do GPW, com

uma graduação elevada principalmente nas questões ligadas ao orgulho, satisfação de pertencer à

equipe Chemtech, poder ser autentico sentir-se bemvindo e, sempre que necessário, se dedicar

mais para concluir um trabalho pedido, mesmo tendo que ficar até mais tarde. Essa percepção dos

funcionários e o grau de satisfação por eles demonstrado parecem vir de um legítimo interesse em

trabalhar na Chemtech devido ao bem-estar encontrado no ambiente de trabalho.

O reconhecimento pelo investimento feito em treinamento e desenvolvimento e outro

ponto muito forte nas avaliações feitas pelos funcionários. Em pesquisa feita em 2005 pela

Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), revelou que a Chemtech

investia um valor equivalente a 4.9% de sua folha de pagamento o que é acima de muitas grandes

empresas e quase o dobro da media brasileira que era de 2,7%, conforme figura 2.

Quanto às questões de ambiência e cultura alguns pontos relevantes são dignos de

destaque como, por exemplo, os temas relacionados a preconceitos e discriminações atingindo os

níveis mais altos da pesquisa com 98% de graduação. O elevado grau atribuído pelos

funcionários a esses temas, mostra a importância dada pela Chemtech à diversidade, respeito e

valorização aos seus funcionários.

As comemorações em eventos especiais e conquistas de metas e projetos são também

parte de uma cultura da Chemtech e é corroborada pela percepção dos funcionários de que

87

trabalham em um ambiente de descontração e amizade tendo o sentimento de unidade reforçado

sabendo que podem contar com as outras pessoas sempre que for necessário.

A aplicação dos conceitos de liderança situacional pode ser visto claramente no

tratamento diferenciado dado pelas lideranças a cada grupo de funcionários desde sua entrada na

empresa (através de um estruturado programa de integração dos novos funcionários) até a

delegação dada às equipes mais experientes, tendo a figura do mentor como um facilitador para o

desenvolvimento pessoal e profissional de todos. A cultura de que todos os gestores são

responsáveis por manter as equipes motivadas e treinadas, dar feedback, escutar as sugestões e

implementá-las, explica o porquê da não existência de uma área de Recursos Humanos

formalizada e estruturada nos moldes encontrados na maioria das empresas. A responsabilidade

pela gestão das pessoas na Chemtech é de todos os gestores.

A utilização do conceito de “empresa que aprende”, descrita por Peter Senge (1990) no

referencial teórico, fica clara nos resultados analisados onde em várias respostas dadas e pelo alto

grau conseguido na pesquisa do GPW. As lideranças exigem dos gerentes um papel de professor

e o principal responsável pela aprendizagem.

A “empresa que ensina”, conceito de Noel Tichy, em que a liderança é movida por novas

idéias, baseada em fortes valores e com energia e pulso (edge) para implementar, também pode

ser constatada pela pesquisa da GPW onde os funcionários da Chemtech atribuíram um alto grau

de respostas favoráveis as seguintes questões abaixo:

Os chefes incentivam idéias e sugestões e as levam em consideração de forma sincera;

Posso fazer qualquer pergunta razoável aos chefes e obter respostas diretas;

É fácil se aproximar dos chefes e é também fácil falar com eles;

Os chefes confiam que as pessoas fazem um bom trabalho sem precisar vigiá-las;

Os chefes aqui dão autonomia às pessoas;

Os chefes têm uma visão clara de para onde estamos indo e como fazer para chegar lá.

Esta credibilidade nas lideranças e na cultura organizacional nos faz deduzir que na

Chemtech existe uma relação muito maior do que simplesmente um contrato de trabalho. A

grande maioria das pessoas parece, realmente, sentirem que o bem-estar (a felicidade) nessa

organização existe e é parte da cultura da empresa.

88

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A felicidade é como a plumaQue o vento vai levando pelo ar

Voa tão leve, mas tem a vida brevePrecisa que haja vento sem parar...

(A Felicidade, Tom Jobim e Vinícius de Moraes)

Afinal, o que promove o bem-estar nas organizações? Quais as variáveis para se encontrar

a felicidade no trabalho? É possível ser feliz trabalhando em uma empresa? Essas perguntas

podem dar lugar a muitas respostas diferentes, porém, em nossa opinião, nenhuma delas pode ser

tida como definitiva.

Este estudo demonstra que a quantidade de variáveis é muito grande e a combinação entre

elas parece infinita. Essa combinação nos faz entender que trabalhar apenas com uma única

variável restringe demais qualquer tipo de pesquisa. Em contrapartida, trabalhar com todas as

variáveis possíveis torna a pesquisa inviável.

Três variáveis, consideradas as mais importantes dentro de um contexto empresarial,

foram então escolhidas para constituírem o tripé sobre o qual se apóiam as respostas oferecidas

por esta pesquisa: trabalhar a motivação das equipes de trabalho; estar sempre atento aos sinais de

mudanças no ambiente e na cultura organizacional e, finalmente, tornar a liderança a mola

propulsora que atua no processo de constantes transformações mercadológicas e empresariais no

sentido de equilibrar os resultados a serem alcançados e o bem-estar na empresa.

Este estudo de caso baseou-se em um referencial teórico tanto histórico como atual, em

que as técnicas e modelos de liderança descritos já provaram sua eficiência e eficácia em

milhares de organizações nas últimas décadas.

Com base nos resultados das duas pesquisas realizadas, a do Great Place to Work Institute

e a da ABRH/RJ se pode inferir que, neste estudo de caso, a liderança mostrou ser o principal

catalisador, o amálgama, para que a empresa consiga manter, rever ou até mesmo recriar fatores

culturais e motivacionais, o que responde à primeira pergunta desta dissertação. Contudo,

isoladamente, a liderança não garante o bem-estar no ambiente de trabalho. Embora seja forte e

inspiradora, seu principal papel é garantir que os valores sejam respeitados e seguidos por todos,

mesmo que para isso tenha que rever, sempre que necessário, suas crenças.

89

A influência das lideranças só é válida quando é parte de uma cultura que permeia toda a

empresa. Na Chemtech, observamos que a utilização de conceitos como “empresa que aprende”

(SENGE, 1990) e “empresa que ensina” (TICHY, 1999) faz parte de sua cultura de aprendizado

que estimula o desenvolvimento contínuo de novas lideranças.

A pergunta dois fica respondida em diversos momentos das pesquisas pelo ambiente

cultural saudável e com objetivos comuns que, no caso da Chemtech, constituem a base para criar

e manter em alta um clima de motivação entre seus funcionários. Segundo seu atual diretor geral

e um de seus fundadores, o maior desafio da Chemtech é preservar sua cultura de trabalho,

enquanto cresce no Brasil e no mundo. A Chemtech sabe da importância de manter a habilidade

de desenvolver os funcionários e criar um clima de bem-estar cultivado por uma convivência que

extrapola o ambiente profissional.

Os fatores descritos nas pesquisas demonstram que para uma empresa ser considerado um

excelente lugar para se trabalhar é necessário um encontro de interesses entre o que as pessoas

esperam e o que a empresa pode oferecer; enfim, deve haver coerência entre o discurso e a

prática. A frase “faça o que eu digo e o que eu faço” tem que ser autêntica e servir como exemplo

a todos. A clareza e a transparência nas “regras do jogo”, desde o primeiro momento, minimizam

constrangimentos e desmotivações, garantindo que cada um sabe de sua importância e

responsabilidade na consecução dos objetivos comuns a todos. Esse senso de pertencer ao tecido

social da empresa é fator decisivo para garantir a motivação e, conseqüentemente, a retenção dos

funcionários.

A grande questão que ainda permanece sem resposta definitiva é: Por quanto tempo

podemos garantir que esse bem-estar seja mantido e aceito pela maioria? O que uma organização

pode fazer para se manter entre as melhores empresas para se trabalhar todos os anos? A epígrafe

postada na abertura destas Considerações ressoa aqui em consonância com os versos do poeta

português que deixamos no início deste trabalho, na Introdução: a felicidade como algo que não

se deixa colher e que, para que se mantenha, em toda a sua fragilidade, precisa de um sopro

constante de vida. A inquietude do ser humano e sua necessidade de mudar, sempre procurando o

que julga melhor para si, fazem com que não existam receitas prontas. As empresas, através de

suas lideranças, precisam estar sempre atentas aos sinais que são dados a cada momento e nem

sempre são entendidos ou aceitos quando já existe um forte paradigma.

90

Por tudo que foi visto neste trabalho, e pela evolução dos resultados da Chemtech nos

últimos anos, é possível inferir que ela possa se manter entre as primeiras melhores empresas

para se trabalhar, mantendo a gestão de pessoas através de suas lideranças como uma das chaves

para o sucesso. Porém, essa é uma afirmativa que só o tempo poderá comprovar.

6.1 SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS

Como sugestão para futuros trabalhos, entendemos ser necessário investigar outros

parâmetros através de uma análise mais detalhada das pesquisas, tendo como abrangência de

estudo as cinco primeiras empresas colocadas, e não apenas a empresa vencedora.

Os trabalhos futuros podem ainda aprofundar o estudo isolado de cada fator: motivação,

cultura organizacional e liderança, e ir a fundo às questões referentes a esses fatores.

Outro ponto importante seria verificar a influência do tamanho da empresa, em termos de

número de funcionários ou mesmo de faturamento, no resultado dessas premiações. Levantar a

questão de empresas de pequeno e médio porte estar sempre entre os primeiros lugares quando se

trata de melhores empresas para se trabalhar.

Por fim, sugerimos um trabalho que possa questionar se a metodologia utilizada e as

questões elaboradas pelos institutos de pesquisa são suficientes para garantir a veracidade dos

resultados.

6.2 Á GUISA DE EPÍLOGO

Afirmamos anteriormente que não há “receitas prontas”, uma vez que nós, seres humanos,

desejamos mudar. Por um lado, a mudança exige um trabalho de atenção e acompanhamento

contínuos; por outro lado, contudo, é assim que o novo pode surgir e que novas respostas

precisam ser buscadas. Nesses caminhos de garantia sempre relativa, deixemos a última palavra

com o homem dos sertões e sua sabedoria adquirida nessas veredas:

91

“O senhor... Mire veja; o mais importante e bonito, do mundo, é isto: que as pessoas não

estão sempre iguais, ainda não foram terminadas – mas que elas vão sempre mudando. Afinam ou

desafinam. Verdade maior. É o que a vida me ensinou. Isso que me alegra, montão”. (ROSA,

1976)

92

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98

ANEXOS

99

ANEXO A - Questionário da Pesquisa “Melhores Empresas para Trabalhar” Edição 2007

Great Place to Work® Institute

Este questionário é parte integrante da Pesquisa com a Empresa. Nos itens que se seguem serãoapresentadas as perguntas e instruções para suas respostas.

Após responder a este questionário, carregue-o na área restrita do sistema de pesquisa.Materiais adicionais que exemplifiquem estes dados devem ser encaminhados para:

Great Place to Work® InstituteRua Ferreira de Araújo, 202 - Conjunto 52 - PinheirosCep: 05428-000 - São Paulo – SP

Suas respostas serão avaliadas pelo Great Place to Work® e serão consideradas na nota final dasua empresa, além de servirem de base para a formação de um perfil das empresas

participantes do processo de seleção “Melhores Empresas para Trabalhar”Edição 2007.

Qualquer dúvida ligue - (11) 3037-7280

Inscrição em Grupo? (Sim ou Não)

Nome fantasia (aquele que aparecerá no

guia) Em caso de inscrição em Grupo, preencha

com o nome do Grupo, em caso de inscrição de

uma empresa pertencente a um grupo, identifique

claramente a empresa a que se refere:

Razão social Em caso de inscrição em

Grupo, preencha com a Razão Social do Grupo, em

caso de inscrição de uma empresa pertencente a

um grupo, identifique claramente a empresa a que

se refere:

CNPJ Em caso de inscrição em Grupo, preencha

com o CNPJ do Grupo, em caso de inscrição de uma

empresa pertencente a um grupo, identifique

claramente a empresa a que se refere:

INSTRUÇÕES

O Culture Audit© Parte II inclui uma série de questões abertas elaboradas para nos

auxiliar a entender e identificar quais são as práticas diferenciais na cultura da sua

organização. As questões estão agrupadas nas 9 práticas Culturais necessárias para criar um

Great Workplace. Procure destacar em suas respostas o que é único e distinto.

100

Não há respostas certas ou erradas; avaliaremos a qualidade e o conteúdo das

respostas, e não o tamanho ou estilo, portanto, forneça somente as informações necessárias

para que possamos entender o propósito e o conteúdo das práticas ou políticas, assim como

sua relação com a cultura da empresa. Forneça também nas respostas informações sobre o

mercado que sua empresa atua, assim como localização e tamanho, quando esses dados

existirem. Caso alguma prática ou programa seja relevante para mais de uma questão,

descreva-o apenas em uma questão e depois faça referência nas demais questões.

Critérios de Avaliação

Durante as avaliações, levaremos em consideração os seguintes critérios. Portanto,

esteja certo de que esses aspectos, quando aplicáveis, fiquem claros em suas respostas.

o Variedade: diversidade e quantidade de práticas da sua empresa;

o Originalidade: criatividade e distinção dos programas e práticas;

o Abrangência: grau de inclusão dos funcionários nas práticas, independentemente de

localização ou cargo;

o Calor Humano: grau que os programas têm de compaixão, empatia e compreensão

dos funcionários como pessoas na empresa;

o Integração: grau de interação dos programas entre si e desses programas com a

filosofia da empresa.

Ao responder às questões, é importante que você envie materiais adicionais, pois eles

nos auxiliam a compreender melhor as práticas descritas. Enumere e faça referência em

suas respostas aos materiais adicionais enviados (alguns exemplos: jornais internos,

revistas, vídeos, etc.).

GLOSSÁRIO DO QUESTIONÁRIO

Abaixo seguem algumas definições de termos usados no Culture Audit.

Executivos - são os funcionários que compõem os níveis gerenciais da empresa, ou

seja:

101

o Diretor - são os funcionários que compõem o 1º nível de gestão, ou

seja, os cargos mais altos da empresa - mesmo que tenham título

diferente.

o Gerente - são os funcionários que compõem o 2º nível de gestão, ou

seja, os cargos que se reportam diretamente aos diretores - mesmo

que tenham título diferente.

o Supervisores - são os outros níveis de chefia da organização (mesmo

que tenham título diferente).

Técnicos - são os funcionários com capacitação técnica em sua área de atuação, sem

responsabilidade de chefia, e que trabalham diretamente com a atividade fim da

empresa. Exemplos: engenheiros, analistas de sistemas (se o negócio for empresa de

hardware ou software), analistas de mercado, analistas financeiros (se o negócio for

ligado a indústria financeira)

Vendedores - são os funcionários sem responsabilidade de chefia que atuam nas

áreas comerciais sejam elas internas ou externas.

Administrativos - são os funcionários sem responsabilidade de chefia que atuam em

áreas de apoio não diretamente relacionadas ao objetivo do negócio. Exemplos:

secretárias, assessores, assistentes administrativos, contínuos, recepcionistas,

contadores, analistas de sistemas (se o negócio NÃO for empresa de hardware ou

software), analistas de mercado, analistas financeiros (se o negócio NÃO for ligado a

indústria financeira)são os funcionários sem responsabilidade de chefia que atuam em

áreas de apoio não diretamente relacionadas ao objetivo do negócio. Exemplos:

secretárias, assessores, assistentes administrativos, analistas de sistemas (se o

negócio não for informática).

Operacional - são profissionais ligados diretamente à atividade fim da empresa mas

que não apresentam qualificação técnica em sua área de atuação. Trata-se de horistas,

atendentes, operadores de equipamentos de produção, caixas da banco etc.

Terceirizados – são os funcionários contratados de outras organizações, que

trabalham permanentemente na empresa em tarefas relacionadas a sua atividade fim.

Exemplos: analistas de sistemas contratados por outras empresas (se o negócio for

empresa de hardware ou software), analistas financeiros (se o negócio for ligado a

indústria financeira).

Estagiários - ainda estudando.

102

Questionário entregue aos funcionários da Pesquisa “Melhores Empresas para Trabalhar”

Edição 2007 Great Place to Work® Institute

1 Os chefes me mantêm informado sobre assuntos importantes e sobre mudanças na empresa

2 Os chefes deixam claro suas expectativas

3 Posso fazer qualquer pergunta razoável aos chefes e obter respostas diretas

4 É fácil se aproximar dos chefes e é também fácil falar com eles

5 Os chefes são competentes para tocar o negócio

6 Os chefes sabem coordenar pessoas e distribuir tarefas adequadamente

7 Os chefes confiam que as pessoas fazem um bom trabalho sem precisar vigiá-las

8 Os chefes aqui dão autonomia às pessoas

9 Os chefes têm uma visão clara de para onde estamos indo e como fazer para chegar lá

10 Os chefes cumprem o que prometem

11 Os chefes agem de acordo com o que falam

12 Acredito que os chefes só promoveriam reduções de quadro como último recurso

Cre

dib

ilid

ade

13 Os chefes são honestos e éticos na condução dos negócios

14A empresa me oferece treinamento ou outras formas de desenvolvimento para o meu crescimentoprofissional

15 Eu recebo os equipamentos e recursos necessários para realizar meu trabalho

16 Os chefes aqui mostram reconhecimento pelo bom trabalho e pelo esforço extra

17 Os chefes reconhecem erros não intencionais como necessários para se tocar o negócio

18 Os chefes incentivam idéias e sugestões e as levam em consideração de forma sincera

19 Os chefes envolvem as pessoas em decisões que afetam suas atividades e seu ambiente de trabalho

20 Este é um lugar psicológica e emocionalmente saudável para trabalhar

21 Este é um lugar fisicamente seguro para trabalhar

22 Nossas instalações contribuem para um bom ambiente de trabalho

23 Quando necessário, a empresa me permite cuidar de assuntos pessoais durante o expediente

24 As pessoas são encorajadas a equilibrar sua vida profissional e pessoal

25 Os chefes mostram interesse sincero por mim como pessoa e não somente como empregado

Res

pei

to

26 Temos benefícios especiais e personalizados aqui

27 As pessoas aqui são pagas adequadamente pelo serviço que fazem

28 Acredito que a quantia que recebo como participação nos resultados da empresa é justa

29 Todos aqui têm a oportunidade de receber um reconhecimento especial

30 Eu sou considerado importante independentemente de minha posição na empresa

31 As promoções são dadas às pessoas que realmente mais merecem

32 Os chefes evitam o favoritismo

33 As pessoas evitam fazer "politicagem" e intrigas como forma de obter resultados

34 As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sua idade

35 As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de cor ou raça

36 As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sexo

37 As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sua opção (ou orientação) sexual

Imp

arci

alid

ade

38 Se eu for tratado injustamente, acredito que serei ouvido e acabarei recebendo um tratamento justo

103

39 Sinto que eu faço a diferença aqui

40 Meu trabalho tem um sentido especial. Para mim, não é só "mais um emprego"

41 As pessoas aqui estão dispostas a dar mais de si para concluir um trabalho

42 Quando vejo o que fazemos por aqui, sinto orgulho

43 Pretendo trabalhar aqui por muito tempo

44 Tenho orgulho de contar a outras pessoas que trabalho aqui

45 As pessoas aqui têm vontade de vir para o trabalho

Org

ulh

o

46 Eu me sinto bem com a forma pela qual contribuímos para a comunidade

47 Posso ser eu mesmo por aqui

48 Nós sempre comemoramos eventos especiais

49 Aqui as pessoas se importam umas com as outras

50 Este é um lugar amistoso para trabalhar

51 Este é um lugar descontraído para trabalhar

52 Quando se entra nesta empresa, fazem você se sentir bem-vindo

53 Quando as pessoas mudam de função ou de área, a empresa faz com que se sintam rapidamente "em casa"

54 Existe um sentimento de "família" ou de "equipe" por aqui

55 Sinto que estamos todos "no mesmo barco"

Cam

ara

dag

em

56 Pode-se contar com a colaboração das pessoas por aqui

57 Levando-se tudo em conta, eu diria que este é um excelente lugar para trabalhar

104

105

Anexo B – Questionário respondido pela Chemtech para concorrer ao Prêmio Gestão de

Pessoas – Luiz Carlos Campos – 2007 ABRH-RJ

1) Dados da Organização

• Razão Social ou Nome Fantasia: Chemtech Serviços de Engenharia e Software Ltda

• Atividade: Engenharia e Tecnologia

• Unidade (cidade): Rio de Janeiro (sede), São Paulo, Belo Horizonte, Salvador, Porto Alegre eManaus

• Endereço completo: Rua da Quitanda 50, 21º andar, Centro, Rio de Janeiro, CEP: 20011-030

• Faça uma breve apresentação da empresa (missão, objetivos permanentes eprodutos/serviços)

A Chemtech (www.chemtech.com.br) foi fundada em 1989 com capital 100% nacional e,em 2001, a Siemens adquiriu parte das suas ações. Mesmo fazendo parte do grupo Siemens, aChemtech vem mantendo a sua gestão independente, aliando a agilidade de uma pequenaempresa à solidez de um grande grupo econômico.

Com escritórios no Rio de Janeiro, São Paulo, Salvador, Belo Horizonte, Manaus, PortoAlegre e Houston (EUA), conta com uma equipe de engenheiros das mais diversas áreas,graduados e especializados nas melhores instituições do Brasil e do mundo. Os demaisprofissionais das áreas técnicas e administrativas da Chemtech também são de escolas deexcelência. Toda equipe está em constante aprimoramento.

A Chemtech desenvolve projetos e presta consultoria em engenharia e TI para indústriaslíderes de processo, alimentos & bebidas e de entretenimento. As soluções vão desde projetobásico de engenharia, simulações e desenvolvimento de software até a integração entre ochão-de-fábrica e o ERP das empresas e a visualização de dados de todo o sistemaoperacional de uma planta.

Com as últimas movimentações, hoje 65% dos trabalhos da Chemtech estãoconcentrados em óleo & gás, 10% em química e petroquímica, 15% em metais & mineração,5% em águas e 5% na indústria de entretenimento.

A qualidade dos serviços e o compromisso com o prazo são atestados pela vastacartela de clientes da empresa: Petrobras, ExxonMobil, Saudi Aramco, Chevron, CVRD, CSN,Belgo Mineira, Braskem, Samarco, Suzano, Sabesp, Globo.com, Monsanto, Procter & Gamble,entre outros.

Em 2007, foi eleita a melhor empresa para se trabalhar no Brasil e desde 2004 figuranas listas das melhores, de acordo com pesquisas de clima organizacional. Em 2006, foiescolhida como a 3ª melhor empresa e uma das 30 melhores para as mulheres pelo GreatPlace to Work Institute e pela Revista Época. E ainda, a melhor empresa em TI & Telecom peloGPTW e a melhor em respeito. Classificou-se também, pelo terceiro ano consecutivo, entre as150 melhores pelo Guia Exame - Você S/A, que também elegeu a Chemtech como a 3ª melhorempresa em tecnologia.

A Chemtech é signatária do Pacto Global da ONU, filiada ao Instituto Ethos e umaempresa amiga da criança, reconhecida pela Fundação Abrinq. Além do comprometimento comos clientes, preocupa-se com a sociedade, investe em ações culturais, socialmenteresponsáveis, de meio ambiente e esportivas.

106

A Chemtech adotou como missão fornecer soluções de tecnologia da informação e deprocessos para indústrias líderes; estabelecer com o cliente, funcionários e sociedade umarelação de longo prazo e contribuir para o desenvolvimento da tecnologia. Seguindo os valoresda empresa, que são basear todas as relações e atividades em integridade, comprometimento,confiança, qualidade, transparência, entusiasmo, cidadania e ecoeficiência, a Chemtech temcomo visão ser líder nacional e reconhecida no mercado mundial no fornecimento de soluçõestecnológicas.

2) Informe se é associada da ABRH/RJ. Não.

3) número de empregados por nível hierárquico e sexo.

Homens Mulheres Total

Direção 05 00 05

Gerêcia 19 05 24

Operacional 211 113 324

TOTAL GERAL (empregados próprios) 235 118 353

Estagiários 60 28 88

Terceirizados 07 08 15

3.1 - número de empregados por nível hierárquico e sexo.

Homens Mulheres Total

Direção 05 00 05

Gerência 19 05 24

Operacional 211 113 324

TOTAL GERAL (empregados próprios) 235 118 353

Estagiários 60 28 88

Terceirizados 07 08 15

3.2 - Distribuição do quadro por nível de escolaridade (nível médio e superior)(considerando efetivos e estagiários)

5 A 8ª SÉRIE 1Ensino Médio Incompleto 1Ensino Médio Completo 16Superior Incompleto 132Superior Completo 228Pós Graduação Completo 31Mestrado Incompleto 1Mestrado Completo 22Doutorado Incompleto 4Doutorado Completo 5

3.3 - Faixa etária (até 25 anos, de 26 a 45 anos e acima de 45 anos)

Até 25 = 163De 26 a 45 = 229

107

Acima 45 = 49

3.4 - Tempo de empresa (até 5 anos, de 5 a 10 anos e mais de 10 anos)

Até 5 anos = 406De 5 a 10 anos = 26Acima de 10 anos = 9

3.5 - Outros indicadores sociais:

* Percentual de negros sobre o total de funcionários: 1,134%

* Percentual de negros em cargos de gerência e direção: 0%

A Chemtech é uma empresa com grande diversidade e que não admite nenhum tipo dediscriminação, como já previsto no Código de Conduta que seguimos: “Os colaboradoresdevem agir com honestidade, lealdade e integridade para com os colegas, com a empresa ecom os parceiros de negócios. Nenhum colaborador pode atuar de maneira discriminatória,especialmente quanto à raça, religião, idade, sexo ou qualquer condição física”.

Este Código de Conduta é entregue a todos os funcionários da empresa. Eles devem lê-loe assiná-lo ao entrarem para a Chemtech. Além disso, fica permanentemente disponível paraleitura em nossa intranet e em nossa página da internet.

Como signatária do Pacto Global da ONU, a Chemtech segue os 10 princípios estipuladospela Organização quanto a direitos humanos, trabalho, meio ambiente e contra a corrupção. OPacto exige que as empresas signatárias se comprometam com a eliminação de qualquer tipode discriminação.

Costumamos dizer que um dos fatores de sucesso da Chemtech é justamente adiversidade. Cada funcionário, com peculiaridades, aprende a trabalhar em equipeindependente das características do seu colega de trabalho. Desta forma, desenvolve-se muitona Chemtech a interpessoalidade.

Aqui, temos funcionários das mais diversas idades, de menos de 20 anos a quase 80. É aexperiência trabalhando com a inovação. Diversidade de cores, classes sociais, opçõessexuais, religiões, nacionalidades, naturalidades e com deficiências físicas.

Outra forma de incentivo à diversidade está na nossa forma de contratação.

Quando selecionamos nossos estagiários e funcionários, não levamos em consideraçãonenhum fator além do conhecimento técnico e algumas características comportamentaisconsideradas essenciais por nós. Principalmente pelo fato de há algum tempo a chemtecheanaresponsável pelas nossas contratações trabalhar de Manaus, muitas entrevistas e contrataçõessão feitas por telefone, sem contato físico nenhum com os candidatos.

Em datas comemorativas como, por exemplo, Natal e Páscoa, procuramos contemplar osfuncionários com mensagens neutras que não remetam à religião.

Nossa empresa conta ainda com natos ou descendentes de japoneses, chineses,alemães, noruegueses e suecos, por exemplo, além dos numerosos brasileiros. As

108

naturalidades destes, aliás, são diversificadas: Rio de Janeiro, Manaus, Minas Gerais, SãoPaulo, Rio Grande do Sul, Bahia, Santa Catarina, Amazonas, Paraíba, Ceará, Pará, EspíritoSanto, entre outros estados.

Além de tudo isso, quando ouvimos nossos funcionários, seguimos o código de ética daABO (Associação Brasileira de Ombudsman), que prima por: “Ouvir seu representado compaciência, compreensão, ausência de pré-julgamento e de todo e qualquer preconceito”.

Toda essa diversidade faz com que a Chemtech seja vista pelos clientes como umaempresa flexível e de fácil adaptação. Quando realizamos trabalhamos no exterior, porexemplo, vencemos com facilidade as diferenças culturais e somos muito elogiados pela nossaforma de trabalhar, pela competência e pela simpatia.

* Sobre portadores de necessidades especiais: Consegue cumprir a cota determinadapela Lei? Comente.

A Chemtech possui em seu quadro de funcionários, alguns colaboradores portadores denecessidades especiais. Estes funcionários convivem em sintonia com os demais membros daequipe, ambientalizam-se facilmente ao clima da empresa e apresentam excelentesdesempenhos nas tarefas em que atuam.

Apesar disso, ainda não atingimos a cota determinada pela legislação e já estamostrabalhando para reverter essa situação. Nosso Departamento Pessoal está em contato comempresas de recrutamento especializadas em portadores de necessidades especiais e nossagerência de RH já estuda novas contratações. Além disso, a Gerente Geral, Denise Cardoso,principal responsável pelas contratações da empresa, está desenvolvendo um projeto paraadaptar devidamente as instalações do escritório do Rio de Janeiro da Chemtech para receberdeficientes físicos.

Sobre menor aprendiz e primeiro emprego. Incentiva esses programas? Comente.

Com o acelerado crescimento da Chemtech, nossa empresa passou no final de 2006 deuma organização de pequeno porte para médio porte. Com isso, já estamos nos preparamospara cumprirmos a Lei 10.097/2000, conhecida como a Lei da Aprendizagem. Essa leidetermina que empresas de médio e grande porte contratem jovens de 14 a 24 anos, paracapacitação profissional (prática e teórica), cumprindo cotas que variam de 5% a 15% donúmero de funcionários efetivos qualificados. É facultativa a contratação de aprendizes pelasmicroempresas (ME) e empresas de pequeno porte (EPP).

Dessa forma, a Chemtech já entrou em contato com o Centro de Integração Empresa -Escola (CIEE) e a partir de 2008 nossa empresa fará parte da rede social do ProgramaAprendiz Legal.

O Aprendiz Legal é um programa implementado pelo CIEE em parceria com a FundaçãoRoberto Marinho, cujo objetivo é estimular a aprendizagem e inserção de jovens no mundo dotrabalho. Buscando garantir oportunidades iguais para todos, o Aprendiz Legal ofereceacessibilidade em seus materiais impressos, transcritos em Braille, e audiovisuais, cominserção de Libras.

109

Com a qualificação oferecida pelo programa, os participantes estarão mais bempreparados para enfrentar os desafios encontrados no cotidiano das empresas. O aprendiz -que tem como pré-requisito ter completado ou estar cursando o ensino fundamental - recebeaulas de capacitação teórica, com uso de material didático, e treinamento prático, trabalhandona empresa.

A gerência de RH da Chemtech em parceria com a área de Responsabilidade Social denossa empresa está entusiasmada para colocar o projeto em prática pois acredita que com estainiciativa estará aproveitando uma oportunidade de formar profissionais, aproveitar talentos eestar em sintonia com a Lei da Aprendizagem.

4) Descreva os principais desafios da organização, sua estratégia para superá-los, osresultados alcançados e a contribuição da área de recursos humanos.

• No passado recente

Em 2001, a Chemtech passou a ser controlada pelo grupo alemão Siemens. O acordopermitiu que os fundadores tivessem autonomia na gestão do pessoal, embora não tenhammais o controle do capital.

No último ano, nossa empresa precisou dobrar de tamanho para dar conta dos pedidos.De um escritório que ocupava apenas um andar de um prédio no Centro do Rio de Janeiro,passamos a ocupar 8 andares deste mesmo prédio além de abrirmos novos escritórios em SãoPaulo, Salvador, Belo Horizonte, Manaus, Porto Alegre e Houston (Texas - EUA).

Este crescimento retrata também o aquecimento do mercado de engenharia ocorridonos últimos anos. Com ele, a Chemtech precisou também investir mais intensamente empesquisas salariais para manter-se em alta em relação ao mercado e também em capacitaçãointerna, para garantir a reciclagem de seus profissionais.

À medida que a empresa foi crescendo e contratando mais gente, tivemos de criarmecanismos formais para preservar nossa cultura de trabalho. Alguns exemplos destasmudanças foram: reformulação da intranet corporativa com criação de seções interativas paraparticipação de todos os funcionários, criação de uma Universidade Corporativa para reunirtodos os cursos e treinamentos realizados pela empresa, ampliação das edições dos Cursos deIntegração, que são oferecidos a todos os novos integrantes da equipe para apresentá-los acultura da empresa, entre outras.

Para garantir a saúde de todo o grupo, a Chemtech também ampliou suas açõesvoltadas para o bem estar deste grupo. Recentemente a empresa mudou o plano de saúde detodos os seus funcionários para a Amil, que ofereceu melhor cobertura de serviços, e passou aser incluída no Programa Viva Melhor, oferecido pela operadora de saúde. Além disso, foiinaugurado o espaço Zentech, no escritório sede da empresa que fica no Rio de Janeiro. Nesteespaço são oferecidas aulas gratuitas de yoga em horários diversos além de seções de shiatsue massagens relaxantes.

• No próximo ano

Hoje, o maior desafio da Chemtech é preservar sua cultura de trabalho, enquanto cresceno Brasil e no mundo. Queremos manter nossa habilidade de envolver os funcionários e mantê-

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los em um clima de bem-estar cultivado por uma convivência que extrapola o ambienteprofissional.

Além disso, planejamos crescer ainda mais e inaugurar novos escritórios no Brasil e noexterior. Por conta deste crescimento, já estamos planejando a criação de um programa deCoaching para acompanhar os gestores que estão mais afastados da matriz.

• Nos próximos 3 a 5 anos

No fim de cada ano, acontece uma reunião maior – normalmente com um dia ou mais deduração –, fora da empresa, para que seja estudado o planejamento estratégico. Desta reunião,participam os gestores da área comercial, de marketing e os gerentes. Desta forma, todos osassuntos corporativos entram na pauta do planejamento estratégico. Este é também o momentode discutir e planejar assuntos maiores também da área de RH.

Como nesta reunião são traçadas as diretrizes e metas do ano seguinte, não possuímosuma previsão para os próximos 5 anos.

5) Demonstre que a organização goza de boa reputação junto aos seus diversosstakeholders (acionistas, clientes, público interno, fornecedores, comunidades, governo,sociedade e meio ambiente). Dê evidências ou comente os indicadores de desempenhoque são utilizados para cada caso, citando ainda o tipo de instrumento ou ferramenta queutiliza para dialogar com cada stakeholder, se aplica (e de que forma) os resultados dodiálogo com as partes interessadas para modificar ou reestruturar processos.

O bom relacionamento e respeito com os nossos stakeholders, a começar pelos própriosfuncionários, é uma das nossas principais metas. Realizamos constantes ações para obter amelhor relação possível com cada público da empresa.

Público interno

Sem dúvida alguma, as maiores pesquisas de clima organizacional do país das quaisparticipamos desde 2004 – Great Place to Work Institute/Revista Época e Guia Exame VocêS/A – são o melhor indicador de que gozamos de boa reputação junto a nossos funcionários.

Ambas as pesquisas contam com três fases de avaliação, que são respostas dosfuncionários, questionário respondido pela empresa e conversa com os funcionários. O pesomaior, no entanto, fica com as respostas dos funcionários. Na Exame, por exemplo, a nota dadapelo público interno foi 89,4, demonstrando bem um termo que é muito utilizado pelosfuncionários: o espírito chemtecheano.

Desta forma, estar entre as melhores empresas para trabalhar no Brasil há quatro anosconsecutivos é uma forte evidência desta reputação. Este ano, por exemplo, conquistamos oprimeiro lugar geral no guia do GPTW, o primeiro lugar entre as empresas de TI no Guia ExameVocê S/A, além de outras colocações bastante expressivas.

O baixo índice de demissões voluntárias na empresa também demonstram que osfuncionários estão satisfeitos com a empresa. Há casos, por exemplo, de funcionários queforam aprovados em concurso público da Petrobras – a menina dos olhos da maioria dos

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engenheiros brasileiros – e mesmo assim abriram mão de um cargo público parapermanecerem na Chemtech.

A nossa política de gestão de pessoas muito bem estruturada também favorece paraesta reputação.

O plano de carreira, por exemplo, prevê de que forma a carreira de cada funcionáriopode se desenvolver dentro da empresa. Aqui, ele tem um crescimento rápido e estimulado.Parte é incentivado pela UCC (Universidade Corporativa Chemtech), que investe anualmentemais de R$ 1 milhão em cursos de qualificação, idiomas, seminários, MBA e mestrado incompany, pós-graduação, participação em feiras e seminários, entre outros. Os cursos são totalou parcialmente custeados pela Chemtech.

Os salários também estão acima da faixa do mercado, de acordo com pesquisassalariais que fazemos junto a empresas, guias dos principais jornais e consultoria de RH. Istosem falar na extensa lista de benefícios oferecidos e no reconhecimento não-monetário.

Homenageamos todos os funcionários no dia de seu aniversário – com decoraçãoespecial na mesa, presente e café da manhã –, damos placas para aqueles que completam 10anos de empresa, provemos confraternizações mensais extensivas a um acompanhante, entreoutras iniciativas.

Pensando no bem-estar de nosso funcionário, oferecemos gratuitamente in-companyaulas de ginástica laboral, yoga e Unidade de Correção Postural (UCP). Abrimos espaçotambém para que uma clínica especializada ofereça sessões de shiatsu e drenagem linfáticapara os funcionários a preços menores.

E para estar sempre comunicando e dialogando com nossos funcionários, praticamosuma política de portas abertas. Há um clima de informalidade e horizontalidade, onde ashierarquias são apenas por questões organizacionais. Há um canal aberto entre osfuncionários. A não ser em reuniões ou assuntos confidenciais, as portas das salas de todos osdiretores, incluindo a do diretor geral, estão sempre abertas para os chemtecheanos.

Outra importante forma de diálogo é a intranet, com sessões onde cada funcionário podepostar – sem validação anterior do conteúdo – qualquer comentário que desejar (Fala,Chemtecheano), fotos (Mural de Fotos) ou enviar uma sugestão, crítica ou elogio pelo FaleConosco.

As caixas de sugestão disponíveis em toda a empresa e o Ombudsman também sãooutras formas de diálogo, sem esquecer dos encontros corporativos, eventos que acontecemmais de uma vez por ano reunindo toda a empresa para falar dos últimos passos e próximasmetas.Clientes

A principal forma de obter um ótimo relacionamento com o cliente tem relação diretacom a qualidade dos serviços oferecidos. Através de pesquisas de satisfação, obtemospercentuais sempre acima de 90% desde que começamos essas medições. Esta pesquisa érepassada à equipe responsável pelo projeto para que quaisquer modificações possam serfeitas visando sempre ao aumento no índice de aprovação do projeto.

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Por conta do alto percentual de satisfação, grande parte dos nossos clientes utilizanossos serviços diversas vezes. É o caso de empresas como Petrobras e CSN. A Petrobras,por exemplo, está conosco há 17 anos, sendo que temos 18 de fundação. Devido a estareincidência, muitas vezes membros das equipes tornam-se amigos pessoais e adquiremgrande admiração pela Chemtech.

No final de agosto deste ano, fomos premiados pelo Great Place to Work Institue e pelarevista Época como a melhor empresa para se trabalhar no Brasil. No dia seguinte recebemosdiversas mensagens de clientes nos parabenizando e mostrando grande admiração pela nossaempresa. Abaixo seguem algumas mensagens:

"Parabéns Luiza, assim como a Chemtech é uma grande empresa, você e seus meninos fazemcom que ela se torne cada vez melhor.” (Jorge Raimundo, Odebretch)

“Parabéns pela premiação! Espero que a Chemtech continue sendo premiada sempre. Sinto-mepremiado também. Favor transmitir a todos da Chemtech minhas felicitações.”(Helcio Cardoso Junior, CSN)

“Parabéns, vocês merecem esta comemoração, e não poderia ser diferente, pois o clima derelacionamento entre a Chemtech e a CSN sempre foi de parceria e só poderia culminar comeste prêmio tão merecido!” (João Batista N. de Oliveira, CSN)

“Parabéns a você e aos demais amigos da Chemtech. É um exemplo a ser seguido pelasdemais empresas. (Ricardo de Gouvêa Costa, CSN)

“Este prêmio é o retrato do profissionalismo e respeito que vocês recebem e doam para a suaempresa. Meus parabéns.” (Resilene Mansuar, CSN)

“Parabéns a Chemtech por mais esse prêmio. O mesmo é o fruto que a Chemtech estácolhendo das boas sementes que plantou.Quando tivermos a oportunidade de trabalhar junto,inicialmente no SIGA_PP, pudemos perceber claramente que a Chemtech sempre foi umaempresa diferenciada das demais, por seu comprometimento com: prazos, qualidade, metasarrojadas, desafios constantes e profissionalismo, associada a preocupação constante com obem estar de seus funcionários e clientes. Mais uma vez transmita meus parabéns e sucessosa você e toda a equipe.” (Carlos de Assis Seixas, CSN)

“Parabéns a você e a todos da Chemtech. Vocês realmente merecem, pois desenvolvemexcelentes trabalhos nas empresas e internamente sempre se preocupam manter um alto nívelde relacionamento entre empresa e colaborador.” (Manoel Pires de Abreu Júnior, CSN)

“Tenham o meu reconhecimento por esta brilhante estratégia da empresa, sucesso. Parabéns,este é um momento de glória e recompensa pelo esforço e dedicação de vocês. Todo empenhoque a Chemtech tem aplicado sistematicamente ao longo destes anos para a criação emanutenção deste ambiente e condições de trabalho, tem reflexo na aliança de parceria com aCSN, onde os problemas são equacionados, as soluções são construídas e os desafios sãovencidos. Vocês se tornaram um exemplo de sucesso.” (Cássia, CSN)

“Ficamos felizes que parceiros tão próximos e amigos tenham a competência reconhecida erecebido um prêmio tão importante. Parabéns!” (Samarco)

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“Parabéns. Esta conquista só foi possível graças a cada um de vocês, porque a empresa é oque é, devido ao comprometimento de seus empregados e colaboradores. Sucesso!” (PedroNuno, Belgo)

“De fato é uma vitória merecida, conquistada com muito trabalho e competência.Estenda meus cumprimentos para o Rubião e toda turma da Chemtech. Parabéns!” (LuizCláudio Magaldi, Rodhia)

“PARABÉNS para toda a equipe de Chemtech por este importante reconhecimento. Nos daRhodia consideramos a Chemtech como uma verdadeira empresa parceira. Temos feito juntosaté agora muitas coisas boas, acredito com beneficio para as duas empresas. Fico muitointeressado em conhecer um pouco mais sobre o funcionamento de vossa organização.Acredito que posso apreender muitas coisas boas para intentaraplicar dentro de Rhodia.Novamente parabenizando a todos vocês!” (Marenco, Petrobras)

“Nós da PETROBRAS UN-ES nos orgulhamos de tê-los como parceiros em projetos quebuscam a solução e implementação de alternativas que garantam o modelo ideal de gestãosustentável. Parabéns a toda Equipe CHEMTECH.” (Silvano Cavalcante Lima, Petrobras)

Outra situação interessante ocorreu durante o 1º Fórum de Melhores Práticas de Gestãode Pessoas. Este evento, organizado pelo Cenpes da Petrobras, teve como principalpalestrante o nosso diretor geral Luiz Eduardo Ganem Rubião. Este convite representa aadmiração de uma das maiores empresas do Brasil pela política de gestão de pessoas daChemtech.

Fornecedores

Para trabalhar com a Chemtech, os fornecedores têm que se enquadrar em requisitostécnicos, de responsabilidade social e respeito ao meio-ambiente. Junto ao contrato, assinamum Código de Ética.

Esta medida nos trouxe o respeito de nossos fornecedores, que ao cumprirem suasmetas com a Chemtech, passaram a utilizar estes mesmos padrões com outras empresas,melhorando o nível dos serviços prestados.

Temos a política de manter fornecedores que prestem serviços de boa qualidade,seguindo os nossos requisitos técnicos e sócio ambientais, por isso, mantemos duradourasparcerias (algumas surgiram junto com a empresa, há 18 anos).

Durante as comemorações do prêmio de melhor empresa para se trabalhar no Brasil darevista Época, recebemos algumas mensagens de fornecedores, segue um exemplo:

“Parabéns a esta grande empresa e a todos os seus funcionários. É exatamente desse exemploque o nosso país está precisando, ética e bom desempenho nas relações humanas. Abraços detodos os funcionários e diretoria de seu fornecedor La Maison Móveis”.

Como a política da Chemtech e de estreitar os laços com nossos parceiros ecolaboradores, não encontramos a necessidade de uma pesquisa de clima com nossosfornecedores. Qualquer problema é solucionado diretamente com o Departamento de Compras

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e os fornecedores têm abertura total para propor novas ações ou modificações na atualparceria.

Comunidade local

Em cada Estado em que a Chemtech está presente, nos deparamos com diferentescomunidades. São elas que acolhem nossa empresa e oferecem infra-estrutura e capital socialpara que possamos desenvolver nosso trabalho. Em contrapartida, assumimos nosso papel deagentes de transformação social.

Como colaboradores oficiais do Programa Social Mangueira, sendo mantenedores doProjeto Oficinas Profissionalizantes, mantemos um ótimo relacionamento com os beneficiados.Estamos sempre presentes em festas na comunidade, ensaios nos fins de semana e outrasatividades.

Desde que estabelecemos esta parceria, anualmente somos homenageados pelaMangueira em reconhecimento ao trabalho social que prestamos à comunidade.

A Cooperativa Praia Vermelha, próxima à Chemtech e que atende os usuários doserviço de saúde pública mental, nos liga constantemente para vir à empresa. Desde a primeiravez que vieram à Chemtech vender seus produtos, ficaram encantados com o tratamentorecebido.

Além disso, seja nas doações de computadores e periféricos para o CDI (Centro paraDemocratização da Informática) ou nas campanhas de doações e no desenvolvimento de umsoftware administrativo para a Repartir (Associação de Apoio às Crianças do Hospital MunicipalJesus), nossos funcionários são sempre convidados a comparecer nas instituições, e semprevão com muito orgulho, sentindo no convívio com os beneficiados o carinho que têm pelaempresa. Estamos sempre nas entregas de doações, festas e eventos das ONGs.

Assim como a Mangueira, a Repartir é outra instituição que constantemente homenageiaa Chemtech pelas ações desenvolvidas junto a ela.

São ações comunitárias como as explicitadas aqui – além do nosso patrocínio aodesenvolvimento e manutenção do site Enfermeiros do Riso e as ações de voluntariadoorganizadas pelos próprios funcionários – que justificam a menção honrosa emresponsabilidade social recebida pela Chemtech do Crea-RJ.

Não temos nenhuma pesquisa a esse respeito, mas a alegria e esperança que vemosnas famílias carentes e entidades de apoio que ajudamos são a nossa maior certeza de queestamos fazendo a coisa certa

Governo

A Chemtech presta contas ao Governo e paga seus impostos em dia. Utilizando osrecursos de Leis de Incentivo Fiscal, nossa empresa faz investimentos em cultura, revertendouma porcentagem pré-estabelecida em lei destes tributos para produções literárias de temasvariados.

O mais recente livro publicado com o apoio da Chemtech foi o “Rio Literário - Um GuiaApaixonado da Cidade do Rio de Janeiro”, de acordo com a Lei Municipal de Incentivo à

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Cultura. Depois de inúmeras ofertas de patrocínio a projetos culturais, optamos por patrocinar olivro, que reúne poesias de personalidades como Vinicius de Moraes, Rubem Fonseca, CarlosDrummond de Andrade e Chico Buarque, com fotografias de paisagens típicas do Rio deJaneiro, cidade onde nasceu a Chemtech.

Este nosso compromisso ético e transparente é bem reconhecido pelo Governo, quenunca necessitou aplicar nenhuma penalidade ou multa à Chemtech, reconhecendo-a comoempresa íntegra, que zela com seus compromissos junto aos funcionários, parceiros,fornecedores e clientes.

Sociedade

A Chemtech atua junto à sociedade de várias formas. Em 2006, obtivemos o Atestadode Conformidade com o Exercício Profissional do Crea-RJ, que reconhece as empresas queoferecem à sociedade produtos com qualidade profissional e responsabilidade ética. O Atestadocomprova que a empresa tem um corpo técnico qualificado e legal, bem como assegura que osbens ou serviços estão de acordo com o desenvolvimento da qualidade e da segurança,valorizando a profissão de engenheiro e defendendo a sociedade.

Somos signatários do Pacto Global da ONU, filiados ao Instituto Ethos e uma empresa amigada criança, reconhecida pela Fundação Abrinq. Todos esses reconhecimentos servem como indicadorese reconhecimento da boa reputação que temos na sociedade.

Ao fazer parte do Pacto Global, a Chemtech está participando de uma rede empresarialmundial, atuando e interagindo num permanente e riquíssimo processo de aprendizado coletivo.Hoje já são mais de 3.000 empresas signatárias no mundo todo buscando a construção de ummercado global mais inclusivo e igualitário.

Os princípios do Pacto são:

Direitos Humanos1 - As empresas devem apoiar e respeitar a proteção de direitos humanos reconhecidosinternacionalmente2 - Assegurar-se de sua não participação em violações destes direitos

Trabalho3 - As empresas devem apoiar a liberdade de associação e o reconhecimento efetivo dodireito à negociação coletiva4 - A eliminação de todas as formas de trabalho forçado ou compulsório5 - A abolição efetiva do trabalho infantil6 - Eliminar a discriminação no emprego

Meio ambiente7 - As empresas devem apoiar uma abordagem preventiva aos desafios ambientais8 - Desenvolver iniciativas para promover maior responsabilidade ambiental9 - Incentivar o desenvolvimento e difusão de tecnologias ambientalmente amigáveis

Contra a Corrupção10 - As empresas devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusiveextorsão e propina

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Além da atuação junto à sociedade no âmbito profissional, desde 2005 a Chemtechpassou a investir em algo que não é a sua “praia”: esportes. Acreditamos que esporte éeducação e ensina a pessoa a se superar, a trabalhar em equipe e a entender vitórias ederrotas. É uma referência não só para atletas, mas para toda a sociedade, para os executivose para o mercado de trabalho. O esporte socializa, ensina cidadania, trabalho em equipe e aimportância de dividir tarefas.

Por isso, patrocinamos as atletas de vôlei de praia Jaqueline Silva, Júlia Caldas e IsabelGrael, a ginasta Luiza Filgueiras e a nadadora Lara Vieira.

Dentro de uma área mais social, os chemtecheanos não “dão seu sangue” e “vestem acamisa” somente pela empresa. Desde 2004, organizamos campanhas esporádicas de doaçãode sangue para o Inca e o Hemocentro, ambos do Rio de Janeiro.

Em 2007, buscando cada vez mais envolver os funcionários de todos os escritórios nasações socialmente responsáveis da Chemtech, promovemos a I Campanha Nacional deDoação de Sangue, beneficiando os hemocentros de São Paulo, Salvador, Belo Horizonte e oInca, do Rio de Janeiro.

Durante a campanha, os colaboradores recebem orientação sobre o tema e sãoconvidados a doar seu sangue, podendo inclusive levar amigos voluntários. A doação ocorreem dia de semana, durante o horário comercial, e os funcionários envolvidos não precisamcompensar o tempo que passam fora da empresa. Até que não pode doar participa vestindouma camisa vermelha.

O diálogo com a Sociedade também é um canal aberto. Estamos sempre aptos areceber novas propostas de patrocínios, campanhas para a sociedade ou mesmo atestados quecomprovem a boa visão que a Chemtech tem diante da sociedade.

Todos os patrocínios, por exemplo, foram propostas ou indicações que chegaram aténós por funcionários, outros patrocinados, e até mesmo pela mídia.

Além disso, a Chemtech orgulha-se em nutrir uma relação muito estreita com asprincipais universidades do país. Seus estudantes são convidados a participar de um cursopatrocinado pela empresa que promove o conhecimento pessoal e a definição de um perfilprofissional chamado “Trilha do Sucesso”. Este curso, além de difundir o conhecimento, tornou-se uma das principais portas de entrada para se trabalhar na Chemtech, proporcionando aexperiência do primeiro emprego àqueles que são selecionados.

Seguindo esta mesma linha, promovemos anualmente desafios tecnológicos. OsDesafios de Controle e CFD são competições de inteligência e tecnologia envolvendo alunos deuniversidades de todo o Brasil.

Representam mais uma iniciativa que, além de promover a capacitação dosuniversitários, caracteriza-se como uma importante forma de recrutamento e seleção de novosprofissionais.

Em 2006, 33% dos participantes da etapa final do Desafio de Controle foram chamadospara trabalhar na Chemtech. Do Desafio de CFD, a porcentagem de talentos que retemos foimaior ainda: 41% no total.

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O apoio a eventos acadêmicos também já se tornou uma tradição na Chemtech. Aparticipação da nossa empresa neste tipo de evento se dá de diversas formas, desde acontribuição em forma de patrocínio, até a participação com palestras e workshops ministradosgratuitamente por nossos colaboradores.

Os constantes convites para patrocínio e apresentação de palestras em eventosacadêmicos, é o nosso principal termômetro da relação que temos com as universidades.

Meio ambiente

Somos signatários do Pacto Global da ONU, o melhor indicador para demonstrar nossareputação nesse aspecto, uma vez que o Pacto reconhece que fazemos a nossa parte.

A idéia de desenvolvimento sustentável tem por base o princípio de que o homem devegastar os recursos naturais de acordo com a capacidade de renovação desses recursos, demodo a evitar o seu esgotamento.

Na Chemtech, cada colaborador faz sua parte para um futuro sustentável, ajudando apreservar o meio ambiente. Temos o “Consumo Consciente”, um programa que estimula oschemtecheanos a fazerem uso racional, dentro e fora da empresa, de recursos que impactam omeio ambiente de alguma forma, como a água, a luz e o papel.

Você sabe, por exemplo, o que acontece com os cartuchos de impressora vazios naChemtech? No Rio de Janeiro e em São Paulo, realizamos a reciclagem. No Rio, o CDI (Centrode Democratização da Informática) encaminha os cartuchos já recarregados para as EIC’s, emSão Paulo, os cartuchos são encaminhados para ONG Gotas de Flor com Amor, que os vendepara reciclagem e aplica o dinheiro em seu programa social. Em breve, faremos o mesmo emSalvador e em Belo Horizonte; estamos apenas em busca de parceiros.

Outra prática na Chemtech é quanto ao papel reciclado. A mudança de todo o materialde escritório por itens reciclados já está sendo feita. A meta é trocar 95% do papel que usamospelo reciclado já no próximo mês.

Se cada um se policiar e adotar atitudes ambientalmente responsáveis, conseguiremosconstruir um mundo melhor para as próximas gerações!

• Click-árvore

Convocamos nossos funcionários a participarem de uma ação conjunta em prol doreflorestamento da Mata Atlântica. Com a campanha “Click-árvore”, os chemtecheanos queparticipam da campanha com um simples click podem plantar a sua árvore sem sair do lugar.

O “Click-árvore” é um programa virtual de reflorestamento com espécies nativas da MataAtlântica. Cada click corresponde ao plantio de uma árvore, custeado por empresaspatrocinadoras e também pela própria sociedade civil. É um trabalho voluntário via internet e osparticipantes podem saber exatamente onde e qual muda de árvore plantou.

• Click semi-árido

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A Chemtech convocou seus funcionários a participarem do programa “Click semi-árido”.No mesmo formato do programa Click árvore, o Click semi-árido oferece uma oportunidade parapromover melhorias nas condições de vida dos brasileiros que vivem nesta região.

A cada clique dos chemtecheanos, as empresas que patrocinam esta iniciativa revertemuma contribuição para aumentar o número de cisternas caseiras de placa e de pequenas outrasobras hídricas nas comunidades.

Em 2006, criamos uma cartilha com deveres relacionados ao meio ambiente que todosos nossos fornecedores e colaboradores deveriam se adequar.

Acreditamos que a principal forma de obtermos indicadores com a sociedade, no âmbitoda responsabilidade social e do meio ambiente, é através de “certificações que recebemos” doPacto Global. Desta forma, tomamos medidas internas e externas que nos permitem respeitar econtribuir com o meio-ambiente.

O Pacto Global é uma iniciativa voluntária que procura fornecer diretrizes para apromoção do crescimento sustentável e da cidadania, através de lideranças corporativascomprometidas e inovadoras.

Em relação ao meio ambiente, os princípios do Pacto são:

- As empresas devem apoiar uma abordagem preventiva aos desafios ambientais- Desenvolver iniciativas para promover maior responsabilidade ambiental- Incentivar o desenvolvimento e difusão de tecnologias ambientalmente amigáveis

6) Demonstre que a organização é reconhecida como pioneira e progressista no âmbitoda gestão com pessoas nos seguintes pontos:

6.1) Descreva a política de responsabilidade sócio-ambiental da organização em relaçãoaos seguintes aspectos:

6.1.1- Princípios de conduta adotados na empresa. Informe os valores organizacionais,se existe código (formal) de ética, etc.

A Chemtech é uma empresa que inspira seus funcionários desafiando, valorizando,respeitando, reconhecendo, construindo um espírito de equipe e sendo transparente. Tudo issoestá incluído na cultura da empresa e é expresso também na nossa missão, visão e valores,que são, respectivamente:

Missão - Fornecer soluções de tecnologia da informação e de processos para indústriaslíderes; estabelecer com o cliente, funcionários e sociedade uma relação de longo prazo econtribuir para o desenvolvimento da tecnologia.

Visão - Ser líder nacional e reconhecida no mercado mundial no fornecimento desoluções tecnológicas.

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Valores - Todas nossas relações e atividades são baseadas em: integridade,comprometimento, confiança, qualidade, transparência, entusiasmo, cidadania e ecoeficiência.

Para apresentar nossa filosofia aos novos funcionários, para que ela se perpetue,oferecemos um Curso de Integração para os novos colaboradores e apresentamos a eles oespírito chemtecheano (o espírito das pessoas que trabalham na Chemtech) com exemplos dehistórias de competência, responsabilidade, comprometimento, trabalho em equipe e amor peloo que fazem.

Além disso, todos os funcionários lêem, aprendem e assinam a sua concordância com oCódigo de Conduta Chemtech, reproduzido abaixo.

Código de Conduta para os Colaboradores da Chemtech

Os colaboradores da Chemtech, trabalham para o benefício da empresa como parte integranteda economia local e com atenção e respeito pelos valores culturais e sociais de cada país. Osseguintes princípios de conduta aplicam-se a todos os colaboradores em todo o mundo.

1. Todo colaborador deve desempenhar sua função respeitando as leis e regulamentosprevistos no sistema legal do país onde trabalha.

2. Os colaboradores devem zelar pela imagem da Chemtech na comunidade. Odesempenho de suas funções deve ser orientado nesse sentido.

3. Os colaboradores devem agir com honestidade, lealdade e integridade para com oscolegas, com a empresa e com os parceiros de negócios.

4. Nenhum colaborador pode atuar de maneira discriminatória, especialmente quanto àraça, religião, idade, sexo, orientação sexual, origem geográfica, classe social ou qualquercondição e aparência física.

Assédio sexual é proibido.

5. Os colaboradores devem observar as regras da concorrência livre e leal.

6. Os colaboradores não devem se prevalecer inadequadamente de sua posição naempresa. Não podem receber, permitir que outros recebam ou conceder a terceiros, vantagensque extrapolem as políticas comerciais usuais.

7. Os colaboradores devem proteger os ativos tangíveis e intangíveis da empresa. Osrecursos da empresa devem ser utilizados somente para os propósitos dos negócios, evitandosempre o desperdício e a conseqüente degradação do meio ambiente. Documentos e relatóriosdevem ser elaborados correta e fielmente.

8. Os colaboradores não podem usar ou fornecer informações disponíveis e privativas daempresa ou de qualquer colaborador da empresa sem prévia autorização. O conhecimento dasituação interna da empresa ou de informações privativas de qualquer colaborador da empresa

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não deve ser utilizado de forma imprópria. A confidencialidade dos dados e a privacidade doscolaboradores devem ser preservadas.

9. Cada colaborador deve observar as regras de segurança e controle às quais estásujeito.

10. Nenhum colaborador pode desempenhar atividades conflitantes com os interesses daempresa, nos termos da legislação aplicável.

Observação: O termo colaborador, acima mencionado, refere-se indistintamente a toda mulherou homem que mantenham vínculo empregatício com a Chemtech.

Nome : __________________________________________

Data :__________

Declaro ter lido e estar ciente deste Código de Conduta para os Colaboradores da Chemtech

Assinatura :

Desta forma, está intrínseco aos valores e práticas da empresa manter umrelacionamento de forma transparente, íntegra, honesta, ética, justa e benéfica para seuscolaboradores, clientes, fornecedores, parceiros, demais partes interessadas e para asociedade de forma geral. Além de respeitar as regras e promover processos de concorrêncialivre e leal, a empresa não se envolve ou apóia a discriminação na contratação, remuneração,promoção, encerramento de contrato ou aposentadoria e acesso a treinamentos.

Além disso, a Chemtech esforça-se para disseminar essa prática entre os funcionários etenta coibir uma atitude discriminatória com base em sexo, idade, raça, classe social, opçãosexual, origem geográfica, nacionalidade, religião, afiliação política e qualquer condição,aparência ou deficiência física.

A Chemtech não permite comportamento, inclusive gestos, linguagem e contato físico,que seja sexualmente coercitivo, ameaçador, abusivo ou exploratório. Ela não tolera,se envolveou apóia a utilização de punição corporal (maus tratos físicos), mental ou coerção física e abusoverbal.

Além disso, a Chemtech disponibiliza canais formais para a denúncia de qualquer umadestas atividades consideradas intoleráveis. Exemplos destes canais são o serviço deombudsman e o compliance help desk que recebe e analisa denúncias sigilosas doscolaboradores.

6.1.2 - Meio Ambiente. Forneça os dados sobre gestão dos impactos ambientais,mecanismos de preservação e educação ambiental.

A Chemtech identifica e monitora os aspectos, impactos e riscos de SMSR (Segurança,Meio Ambiente, Saúde Ocupacional e Responsabilidade Social) e de imagem causados porseus processos e atividades. A empresa emprega com responsabilidade os recursos naturais,tendo como meta o desenvolvimento sustentável, respeitando o meio ambiente e os direitos dasfuturas gerações. Para isso, estabelece metas de redução para estes impactos e realiza

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campanhas internas de educação e conscientização para auxiliar o alcance dessas metas.

Exemplos de iniciativas e campanhas realizadas pela empresa são a utilização de papelreciclado em todas as suas comunicações internas e externas, a comemoração da Semana doMeio Ambiente, a adoção da Coleta Seletiva e uma campanha de conscientização de 4R(repensar, reduzir, reaproveitar e reciclar). Dessa forma, estimulamos os nossos colaboradoresa adotarem práticas de consumo consciente dentro e fora da empresa, assim como levaremessa consciência para a sua família.

A Chemtech é signatária do Pacto Global da ONU e, conforme o mesmo orienta,aChemtech apóia uma abordagem preventiva aos desafios ambientais, desenvolve iniciativaspara promover maior responsabilidade ambiental e incentiva o desenvolvimento e difusão detecnologias ambientalmente amigáveis.

Desta forma, a Chemtech tenta aplicar soluções sócio-ambientalmente responsáveis emseus projetos. A alta capacidade técnica de nossa equipe vem sempre acompanhada das maisrecentes soluções para a indústria em termos de tecnologia limpa, o que ajuda nossos clientesa produzirem com mais eficiência e com menos desperdício de matéria-prima e de energia.

Um exemplo disso foi o desenvolvimento de um sistema desenvolvido pela Chemtechpara a Suzano. Com este sistema, a Suzano lançou em 2001 o Reciclato, 1º papel recicladoproduzido em escala industrial no Brasil. Esta ação mostra a parceria da Chemtech com seusclientes na preservação do meio ambiente. Todo este movimento de geração de valor atravésde soluções tecnológicas mais limpas dá origem a um ciclo virtuoso, composto por geração denovos postos de emprego e preservação do meio ambiente, tudo isto em concomitância com osobjetivos de lucro da Chemtech e de nossos clientes, garantindo a sustentabilidade do meioonde atuamos e de nossos negócios.

Além disso, a Chemtech procura disseminar a cultura de SMSR junto a seus parceiros efornecedores, portanto, todo o processo de compras e seleção de fornecedores é regidoseguindo premissas de Qualidade e SMSR.

6.1.3 - Desenvolvimento sustentável. No que tange ao papel da empresa em relação aodesenvolvimento sócio-econômico do país; gerenciamento do impacto na comunidadedo entorno; parceria com as organizações locais; geração de trabalho e renda;capacitação profissional; programas de incentivo à cultura; campanhas de interesse dapopulação em geral, etc.

Além do comprometimento com os clientes, a Chemtech se preocupa com asociedade e as gerações futuras, por isso, ela apóia e realiza diversas ações que promovemo desenvolvimento sócio-econômico das comunidades em que atua. A empresa acredita quejuntos, todos os atores da sociedade (organizações civis, privadas, sem fins lucrativos, entreoutras) são agentes potenciais para a construção de uma sociedade mais justa esustentável.

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Assim, investimos em ações culturais, esportivas e sócio-ambientalmenteresponsáveis. A empresa é signatária do Pacto Global da ONU, filiada ao Instituto Ethos deEmpresas e Responsabilidade Social e uma empresa amiga da criança, reconhecida pelaFundação Abrinq.

Em cada Estado em que a Chemtech está presente, ela se depara com diferentescomunidades. São elas que acolhem a empresa e oferecem infra-estrutura e capital socialpara que ela possa desenvolver seu trabalho. Em contrapartida, a empresa assume seupapel de agente de transformação social.

Por isso, conforme comentado anteriormente, a Chemtech identifica e monitora osaspectos, impactos e riscos de SMSR (Segurança, Meio Ambiente, Saúde Ocupacional eResponsabilidade Social) e de imagem causados por seus processos e atividades. A empresaemprega com responsabilidade os recursos naturais, tendo como meta o desenvolvimentosustentável, respeitando o meio ambiente e os direitos das futuras gerações.

Além disso, a empresa apóia e desenvolve ações sociais que visam o desenvolvimentosócio-econômico das comunidades em que atua, para que, desenvolvidas, elas possam sersustentáveis. Alguns exemplos de uma dessas ações é o desenvolvimento do Projeto Polegar,um projeto de inclusão digital idealizado pelos próprios funcionários e realizado em parceriacom uma universidade em uma comunidade carente de Volta Redonda (RJ); o apoio ao CDI(Centro para Democratização da Informática); apoio a uma cooperativa que associa odesenvolvimento sustentável da Amazônia com a geração de trabalho e renda para usuários doserviço público de saúde mental, entre outros.

6.1.4 - Projetos Sociais (ações externas):

• Qual o envolvimento dos empregados nos projetos sociais da empresa?

Os colaboradores da empresa são totalmente envolvidos nos projetos sociais damesma. A maioria dos projetos realizados ou apoiados pela empresa são sugestões dospróprios colaboradores, assim, o comprometimento, a legitimidade e a vontade de se engajaremnos projetos são muito maiores.

A empresa é associada ao Instituto Ethos de Responsabilidade Social e, para envolvernão só a área de Responsabilidade Social da empresa com este tema, contamos com um grupodenominado Comitê Ethos, formado por colaboradores de todos os escritórios da empresa, detodas as áreas e de diferentes níveis hierárquicos. Estes colaboradores disseminam asinformações em suas áreas ou entre seus conhecidos pela empresa, além de ajudarem adivulgar e incentivar a participação de novos colaboradores nas campanhas.

Um bom exemplo do engajamento dos funcionários nas ações de responsabilidadesocial é o surgimento do Projeto Polegar. Um grupo de colaboradores que trabalham em VoltaRedonda identificou as deficiências da comunidade local e por inicitaiva própria desenvolveu umprojeto de inclusão digital no local. Eles montaram um metodologia própria para ensinarconhecimentos básicos de informática para aquela comunidade e decidiram apresentar oprojeto para a diretoria que foi prontamente aprovado. A Chemtech doou os computadores paraa sala de aula do projeto, os colaboradores organizaram e montaram o cronograma de aulas, aapostila e procuraram instituições parceiras para o projeto. A iniciativa foi um sucesso e oprojeto já formou 4 turmas no curso de Informática Básica.

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Além disso, por sugestão de colaboradores, diversas instituições são apoiadas pelaempresa com doações periódicas. É o caso da audioteca Sal&Luz, que empresata livros paradeficientes visuais. Por sugestão de uma estagiária, um grupo de funcionários do escritório doRio de Janeiro participou, e ainda participa, de uma atividade voluntária nesta intituição. Estegrupo vai até a audioteca e, em cabines acústicas disponíveis no local, grava a leitura dos livrosque serão posteriormente alugados pelos deficientes em CD`s ou fitas cassete.

• Descreva a forma de participação da organização nos projetos sociais.

A Chemtech apóia e desenvolve projetos sociais de diversas maneiras. A forma maiscomum é através de patrocínios institucionais. Além disso, também contribuímos com doaçõesem forma de dinheiro e de material (roupas, agasalhos, latas de leite, CDs, computadores etc)para diversas instituições parceiras. Uma das principais instituições da qual somos parceiros é aMangueira. Com esta parceria nos tornamos sócios mantenedores dos projetos sociaisrealizados por esta instituição.

Doações de tempo também são praticadas por nossa empresa. Neste caso, nossoscolaboradores doam seu tempo visitando asilo, creches, audiotecas etc.

Em alguns casos estabelecendo parcerias com instituições e cedemos nosso espaçopara que elas apresentem seu trabalho social e contem com a ajuda de nossos colaboradores.Isto aconteceu, por exemplo, com a Cooperativa Praia Vermelha,que emprega usuários dosserviços públicos de saúde mental em cozinhas industrias para trabalharem na preparação depães, bombons e biscoitos. Periodicamente a Chemtech recebe a visita desta cooperativa emsua sede e monta um estande para que eles possam vender os produtos produzidos paranossos colaboradores.

Ainda contamos com uma forma diferenciada de promovermos projetos sociais. Nossaempresa desenvolve projetos gratuitos de criação e desenvolvimento de software parainstituições sem fins lucrativos. Foi desta forma que nasceu o projeto “Repartindo a Informação”realizado gratuitamente para a ONG Repartir que apóia familiares de crianças internadas noHospital Municipal Menino Jesus. Neste projeto, nosso engenheiros desenvolveram umsoftware para armazenar informações sobre as famílias assistidas pela ONG. Com isso,usamos nosso know-how específico para gerar solidariedade.

• Destaque os projetos sociais implementados informando objetivo, foco, públicoatendido, metodologia e resultados alcançado.

• CDI

Nosso trabalho pela inclusão digital em parceria com o CDI (Centro paraDemocratização da Informática) acontece desde 2004. Todos os computadores doados pelaChemtech são encaminhados para as EIC’s (Escolas de Informática e Cidadania), que buscamtransformar a realidade das comunidades locais de baixa renda através da tecnologia dainformação como ferramenta para a inclusão social.

Em 2005, a Chemtech doou para o CDI computadores e periféricos não mais utilizadospela empresa. Desta vez, os técnicos do CDI montaram computadores com estas peças e

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doaram micros completos para a Escola Estadual Barão de Itacurussá, na Tijuca, Rio deJaneiro.

Com a doação, foi inaugurada na escola a Sala de Informática Chemtech, beneficiandocerca de 300 estudantes de baixa renda da 8ª à 3ª série do Ensino Médio.

Nesta doação, foram 9 computadores, 2 notebooks, 24 mouses, 18 cabos, 17 monitores,13 placas (de som, de vídeo, de rede, serial e genérica), 8 leitores de CD, entre outrosequipamentos.

Com isso, a Chemtech continua orgulhando-se por contribuir para a democratização dainformática no Brasil. Na última doação, em setembro de 2006, 8 monitores, 9 desktops, 6notebooks e 3 impressoras - todos os equipamentos em pleno estado de uso - foramencaminhados para as EIC’s.

Em Janeiro de 2007, a Chemtech fechou outra parceria com o CDI para reciclagem deseus cartuchos de impressora. Todos os cartuchos vazios recolhidos na Chemtech passaram aser direcionados para reciclagem e, depois de recarregados, são encaminhados pelo CDI parasuas EIC’s.

Com o objetivo de envolver nossos colaboradores e aumentar a arrecadação decartuchos, estamos desenvolvendo uma campanha na nossa intranet, no quadro de avisos e nocorpo a corpo para incentivarmos os chemtecheanos a também trazerem seus cartuchos vaziosde casa.

• Enfermeiros do Riso

Seguindo a linha da era digital social, a Chemtech, em 2006, patrocinou odesenvolvimento e contribui para manutenção do site dos Enfermeiros do Riso, grupo deartistas que visita diferentes hospitais do Rio de Janeiro com fantasias de palhaços, levandoalegria para os pacientes internados.

Quem sugeriu na ocasião a contribuição para o trabalho do grupo foi o Diretor dePesquisa & Desenvolvimento da Chemtech, que conheceu o trabalho deles ao parar em um dossemáforos em que eles estavam atuando.

O desenvolvimento do site foi financiado pela Chemtech e feito por uma empresacontratada para trabalhar de acordo com o planejamento do grupo com o acompanhamento econsultoria do Departamento de Comunicação & Marketing da Chemtech.

O objetivo desse desenvolvimento foi tornar o grupo mais conhecido e criar um caminhomais fácil e direto para arrecadação de doações que ajudarão o desenvolvimento do grupo e,conseqüente, maior atendimento de hospitais e pacientes.

• Parceria com a Repartir

A Repartir (Associação de Apoio às Crianças do Hospital Municipal Jesus) buscapropiciar condições básicas de subsistência e qualidade de vida às crianças de baixa renda eseus familiares atendidos pelo Hospital até que estas se reestruturem, através da doação deitens diversos que se façam necessários para a recuperação da saúde da criança, tais como

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remédios, alimentação especial, cesta básica e equipamentos (cadeira de rodas, carrinhos paradeficientes físicos, nebulizadores, entre outros). Ela é parceira social da Chemtech desde 2004.

Eles também desenvolvem políticas de apadrinhamento de crianças, recolhimento deverba através de brechó, incentivo ao aprendizado de um ofício e outras atividades.

Uma das metas da Associação é justamente promover essa reestruturação da família afim de que esta consiga uma fonte de renda e, conseqüentemente, sua auto-sustentação,evitando a reincidência hospitalar.

No início de 2006, concluímos a entrega do 1º módulo do projeto “RepartindoInformação", desenvolvido gratuitamente para a Repartir e sem custos de licença. O projetoconsistiu no desenvolvimento de um aplicativo web que permite o gerenciamento de crianças efamílias assistidas, informações médicas, doadores e doações, entre outras informações.

Os benefícios obtidos com o sistema foram rápido acesso remoto às informações dosistema (famílias, crianças, doadores, entre outros), redução de dados errados e incompletos ediminuição de arquivo em papel.

Além da conclusão desse projeto, ainda em 2006 arrecadamos latas de leite em póespecíficos para os filhos recém-nascidos de mulheres portadoras do HIV assistidas pelainstituição. A arrecadação aconteceu durante a festa de encerramento do projeto desenvolvidopara a plataforma FPSO BR P-57.

• Sipat Solidária

Na II Sipat da Chemtech, disponibilizamos um espaço de fluxo expressivo defuncionários para que representantes da Repartir, apoiada por nós, pudessem comercializarprodutos da ONG, revertendo o valor das vendas para novas ações. Foram vendidos canecas,camisas e chaveiros.

Além do dinheiro arrecadado com a venda de seus produtos, a Repartir contou com adoação de 10% do total da verba arrecadada pela confecção de roupa feminina Flor Maria quetambém participou da Sipat com um estande de vendas.

• Festa de Natal RepartirEm dezembro de 2006, foi a vez de investirmos na Festa de Natal da Repartir, que

proporcionou aos integrantes das 520 famílias que recebem ou já receberam assistência daorganização um dia de sonho na quadra esportiva do Colégio Nossa Senhora de Lourdes, comdireito a show de mágica, oficinas de arte, teatro e a presença de Papai Noel distribuindopresentes. O retorno deste investimento veio em forma de sorrisos e agradecimentos.

A Chemtech patrocinou os custos de alimentação e recreação da festa e acompanhoude perto a organização, além de decorar o local da festa com banners e faixas.

• Doações de material escolar

Em 2005, mais de 250 crianças atendidas pela Repartir beneficiaram-se com umacampanha interna de doação de material escolar promovida pela Chemtech. Com o slogan“Pegue sua cordinha de crachá e doe um item de material escolar”, a Chemtech distribuiu paratodos os funcionários uma corda personalizada da Chemtech para portar o crachá pendurado

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no pescoço. Em troca, os funcionários foram incentivados a doar um item de material escolar nomomento em que ganhassem a cordinha. O resultado da campanha foi bastante positivo e omaterial arrecadado foi distribuído para as famílias conforme a necessidade, de forma a atendero maior número possível de famílias.

Motivada por essa primeira campanha, em janeiro de 2007 lançamos I CampanhaNacional de Arrecadação de Material Escolar. Funcionários de quatro escritórios da empresa –Rio de Janeiro, São Paulo, Salvador e Belo Horizonte – mobilizaram-se para campanha.

Só no Rio de Janeiro, foram recolhidos 1.145 itens de material. O recorde foi de lápispreto (345), seguido de caneta (226), borracha (144) e apontador (104).

A novidade desta campanha foi a iniciativa de alguns funcionários que resolveramrecolher dinheiro na empresa para comprar material. A arrecadação superou todas as nossasexpectativas, afirmando a preocupação de todos os chemtecheanos quando o assunto éeducação. “Se conseguirmos manter um bom ambiente para as crianças estudarem, maisinteresse pelos estudos elas terão”, afirmou Renato Ramos, estagiário da Chemtech e um dosincentivadores da arrecadação na ocasião. Só ele, conseguiu arrecadar cerca de R$600,00 em2 dias no escritório do Rio de Janeiro.

Com o dinheiro, além de itens avulsos foram doados 50 kits montados com lápis,canetas, régua, tesoura, borracha, apontador, cola, estojo, caixas de lápis de cor e canetinha,giz de cera, entre outros.

Em São Paulo, as doações foram para a instituição Aquarela, associação civil de direitoprivado sem fins econômicos indicada por uma funcionária, que desenvolve atividades sócio-culturais com crianças carentes fora do seu horário escolar.

Os baianos, também por sugestão de uma funcionária, ajudaram a Amac (AssociaçãoMensageira do Amor Cristão), ONG que dá assistência a mais de 180 crianças, na faixa etáriade 2 a 6 anos, em regime de creche comunitária e abrigo.

Já em Belo Horizonte, a parceria deu-se com o Lar dos Meninos, que assiste 376alunos, entre internos, semi-internos e externos através de educação formal, formação moral ehumana, atividades culturais, práticas esportivas, alimentação e moradia.

Todo o tipo de material escolar – como lápis de cor, cartolina, giz de cera, giz para quadroverde, tinta colorida lavável, cola, cola colorida, cadernos escolares, fita dupla face, lápis,borracha, durex, tesoura, hidrocor, apontador de lápis e mochila – novo ou usado, foi muito bemrecebido pelas instituições.

A campanha durou aproximadamente 3 semanas.

• Mangueira

Na Chemtech, responsabilidade social dá até samba! Desde janeiro de 2005, a empresaé oficialmente colaboradora do Programa Social Mangueira, sendo sócia-mantenedora doProjeto de Oficinas Profissionalizantes. O projeto é uma parceria entre comunidade, empresas epoder público e busca afastar crianças e adolescentes do envolvimento com a droga e amarginalidade, incentivando atividades que desenvolvam seu potencial por completo. Somossempre convidados a visitar os projetos com os quais estamos contribuindo para ver de perto oque está sendo feito e onde a nossa contribuição está sendo aplicada.

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É através da Mangueira também que obtemos a oportunidade de sortear entre osfuncionários convites para ensaio da escola, eventos de comemoração de lançamento de livrose outros eventos, promovendo novamente uma aproximação entre nossos funcionários e acomunidade. Esse ano, a procura pelos ingressos do ensaio da escola foi maciça, envolvendonum só dia de sorteio quase 100 interessados.

Além disto, sempre podemos contar com a apresentação da bateria e mestre-sala eporta-bandeira da escola nos nossos eventos de fim de ano. E em 2006, também na Rio Oil &Gas, a bateria mirim da Mangueira esteve presente no stand da Chemtech, atraindo centenasde pessoas.

• Doação de sangue

Os chemtecheanos não “dão seu sangue” e “vestem a camisa” somente pela empresa.Desde 2004, organizamos campanhas esporádicas de doação de sangue para o Inca e oHemocentro, ambos do Rio de Janeiro.

Em 2007, buscando cada vez mais envolver os funcionários de todos os escritórios nasações socialmente responsáveis da Chemtech, promovemos a I Campanha Nacional deDoação de Sangue em janeiro e em julho a II Campanha Nacional de Doação de Sangue eMedula Óssea.

Durante a campanha, os colaboradores receberam orientação sobre o tema e foramconvidados a doar seu sangue ou se cadastrarem para serem doadores de medula óssea,podendo inclusive levar amigos voluntários. A doação ocorreu em dia de semana, durante ohorário comercial, e os funcionários envolvidos não precisaram compensar o tempo quepassaram fora da empresa.

A Chemtech, naturalmente, providenciou transporte para todos os envolvidos na doação.Por sugestão de um colaborador engajado na campanha, todos que aderiram à idéia da doaçãode sangue compareceram à empresa com uma camisa vermelha, simbolizando seuenvolvimento.

Esta campanha nacional já tem cronograma definido até 2008 com doações comperiodicidade prevista de 4 em 4 meses.

• Patrocínio de livros

A Chemtech presta contas ao Governo do Brasil e paga seus impostos em dia.Utilizando os recursos de Leis de Incentivo Fiscal, nossa empresa faz investimentos em cultura,revertendo uma porcentagem pré-estabelecida em lei destes tributos para produções literáriasde temas variados.

Em 2005, por exemplo, a Chemtech foi a principal patrocinadora do livro “Rio Literário -Um Guia Apaixonado da Cidade do Rio de Janeiro”, de acordo com a Lei Municipal de Incentivoà Cultura. Depois de inúmeras ofertas de patrocínio a projetos culturais, optamos por patrocinaro livro, que reúne poesias de personalidades como Vinicius de Moraes, Rubem Fonseca, CarlosDrummond de Andrade e Chico Buarque, com fotografias de paisagens típicas do Rio deJaneiro, cidade onde nasceu a Chemtech.

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A Chemtech já havia apoiado a Editora Casa da Palavra, responsável pela produção dolivro, ajudando a prospectar recursos para diversos outros projetos. No entanto, desta vezfomos os principais patrocinadores, contribuindo para que a idéia do livro se tornasse umarealidade. O lançamento contou com uma festa de comemoração na qual vários funcionários daChemtech puderam estar presentes. Todos os gerentes e diretores da empresa ganharam umexemplar para si e outros para distribuir junto a clientes.

Dando continuidade ao incentivo ao desenvolvimento cultural dado pela Chemtech, até ofim de 2007 dois livros serão lançados com o nosso apoio: “Uma história da gravura no Rio deJaneiro – Metade do Século XIX” e "O jardim de Dom João".

Além disso, no final de 2006 fechamos o patrocínio da 2ª edição do livro “Interno deTorres – Pratos & Recheios”, um livro técnico que detalha princípios básicos de transporte demassa e a especificidade de cada operação unitária, como destilação, absorção, extração eumidificação. Ele explica como dimensionar e escolher internos de torres. A Chemtech tambémpatrocinou a 1ª edição do livro.

• Consumo consciente

No início de 2007, uma situação adversa causada pela necessidade de contenção dedespesas deu origem a um programa para a área de meio ambiente da empresa. Com a visãode que cada cidadão pode fazer a sua parte para um futuro sustentável ajudando a preservar omeio ambiente, criamos o “Consumo Consciente”, um programa que estimula oschemtecheanos a fazerem uso racional, dentro e fora da empresa, de recursos que impactam omeio ambiente de alguma forma, como a água, a luz e o papel.

De dezembro de 2006 para janeiro de 2007, conseguimos através deste programa deconscientização a redução de 10% em nosso consumo de energia elétrica. Para reduzir odesperdício de papel, em janeiro de 2007 trocamos nossas impressoras antigas por modelosnovos que consomem menos papel e menos tinta.

A Chemtech acredita que se cada um policiar-se e adotar atitudes ambientalmenteresponsáveis conseguiremos construir um mundo melhor para as próximas gerações.• Papel reciclado

A alta capacidade técnica de nossa equipe vem sempre acompanhada das maisrecentes soluções para a indústria em termos de tecnologia limpa, o que ajuda nossos clientesa produzirem com mais eficiência e com menos desperdício de matéria-prima e de energia.

Utilizando um sistema parcialmente desenvolvido pela Chemtech, a Suzano lançou em2001 o Reciclato, 1º papel reciclado produzido em escala industrial no Brasil. Esta ação mostraa parceria da Chemtech com seus clientes na preservação do meio ambiente. Todo estemovimento de geração de valor através de soluções tecnológicas mais limpas dá origem a 1ciclo virtuoso, composto por geração de novos postos de emprego e preservação do meioambiente, tudo isto em concomitância com os objetivos de lucro da Chemtech e de nossosclientes, garantindo a sustentabilidade do meio onde atuamos e de nossos negócios.

Ao escolher os produtos que compra para o escritório, nossa empresa opta pelosecologicamente corretos, contribuindo para o desenvolvimento sustentável e para geração devalor dentro da cadeia produtiva em que estamos inseridos. Desde março de 2007, usamos95% de Reciclato.

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A mudança de todo o material de escritório, incluindo envelopes e folders da empresapara papel reciclado está sendo estudada.

Além da utilização do papel reciclado no dia-a-dia da empresa, estamos negociandocom uma cooperativa que recicla papel a doação do papel inutilizado por nós.

• Relacionamento com fornecedores

Em 2006, a partir da inauguração de nosso Departamento de Compras, para trabalharcom a Chemtech os fornecedores passaram a ter que se enquadrar tanto em requisitostécnicos, quanto de responsabilidade social e ambiental. Este tipo de exigência deu origem acontratos socialmente responsáveis, que mostram a preocupação que a nossa empresa temcom a difusão dos conceitos de responsabilidade sócio-ambiental na cadeia de valores em queestá inserida. Além disso, todos os fornecedores assinam um documento nomeado Código deConduta de Fornecedores, formalizando que estão cientes e de acordo com as práticas sócio-ambientais da empresa.

• Click-árvore

Diz o ditado que para completar uma vida é preciso ter um filho, escrever um livro eplantar uma árvore. Para cumprir esta última etapa, convocamos nossos funcionários aparticiparem de uma ação conjunta em prol do reflorestamento da Mata Atlântica. Com acampanha “Click-árvore”, os chemtecheanos que participaram da campanha com um simplesclick puderam plantar a sua árvore sem sair do lugar.

O “Click-árvore” é um programa virtual de reflorestamento com espécies nativas da MataAtlântica. Cada click corresponde ao plantio de uma árvore, custeado por empresaspatrocinadoras e também pela própria sociedade civil. É um trabalho voluntário via internet e osparticipantes podem saber exatamente onde e qual muda de árvore plantou.

• Doações de cartuchos usados

Em 2006, o escritório da Chemtech em São Paulo passou a promover ações em apoio àinstituição Gotas de Flor, que desenvolve diversos trabalhos com o objetivo de educar ereestruturar a vida de crianças e adolescentes em situação de risco e de suas respectivasfamílias.

Nossos chemtecheanos desenvolveram uma campanha de doação de alimentos e emoutubro de 2006 uma nova ação foi proposta para colaborar ainda mais com a instituição.

Além dos alimentos, o escritório de São Paulo também doou cartuchos de tinta queserão reaproveitados e revendidos pela Gotas de Flor. Foi isto que motivou a campanha dedoações de cartuchos da Chemtech Rio.

Também foram doadas revistas antigas de informática para a biblioteca da instituição eduas bolas de vôlei da Chemtech que serão utilizadas para as aulas de esporte.

• Click semi-árido

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Tomar um bom banho depois de chegar do trabalho, lavar o rosto ao acordar, beberágua fresca. Essas atividades rotineiras em nossas vidas ainda são consideradas privilégiospara mais de 18 milhões de brasileiros, em pleno século XXI. Essas pessoas precisamcaminhar muitos quilômetros até conseguir água e, na maioria das vezes, insalubre.

Para contribuir com a mudança desta situação, a Chemtech convocou seus funcionáriosa participarem do programa “Click semi-árido”. No mesmo formato do programa Click árvore, jádivulgado nesta questão, o Click semi-árido oferece uma oportunidade para promover melhoriasnas condições de vida dos brasileiros que vivem nesta região.

A cada clique dos chemtecheanos, as empresas que patrocinam esta iniciativa revertemuma contribuição para aumentar o número de cisternas caseiras de placa e de pequenas outrasobras hídricas nas comunidades.

• Campanha de doação de leite

Em dezembro de 2006, promovemos a segunda campanha de doações de leite para ainstituição Obra do Berço, mais uma vez encabeçada por uma funcionária nossa.

Nesta edição, foram arrecadadas 200 latas de leite, ultrapassando em 27 unidades ototal arrecadado na primeira contribuição. A entrega das arrecadações foi feita por seisfuncionários em nome de todos os chemtecheanos que colaboraram com a campanha. Naentrega, eles aproveitaram para brincar com as crianças.

• Audioteca Sal & Luz

Por iniciativa de uma estagiária, um grupo de funcionários do escritório do Rio deJaneiro participou, e ainda participa, de uma atividade voluntária em uma audioteca queempresta livros para deficientes visuais.

Este grupo vai até a audioteca Sal & Luz e, em cabines acústicas disponíveis no local,grava a leitura dos livros que serão posteriormente alugados pelos deficientes em CD`s ou fitascassete.

A audioteca possui cerca de 2.700 livros gravados por leitores voluntários. São títulos deliteratura, religiosos e, principalmente, didáticos que podem ser adquiridos pelos Correios, semo pagamento de porte pela remessa, para todo o país e também para outros países de LínguaPortuguesa.

Ao total, 1.702 pessoas com algum tipo de deficiência visual estão cadastradas naaudioteca e cerca de 300 livros são alugados por mês.

A fundação existe desde 1988 e é mantida por meio da ajuda financeira de empresas,instituições de ensino e também da atuação de voluntários.

A Chemtech – consciente da carência de ações sociais voltadas para a comunidadecega ou portadora de outras deficiências visuais que contribuem ainda mais para marginalizarestas pessoas, tirando-as do convívio social e fazendo com que eles cheguem à adolescênciaquase analfabetas – investiu no incentivo a essa campanha.

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O trabalho da audioteca é importante tanto do ponto de vista do desenvolvimentointelectual quanto da promoção da socialização dos deficientes visuais.

• Doação de móveis

Em 2005, com a inauguração de nosso escritório em Salvador, a Chemtech alugou umapartamento para alocar os primeiros chemtecheanos que receberam a missão de inaugurar asatividades na Bahia.

Atualmente, com a maioria dos 30 funcionários provenientes da região e com residênciafixa em Salvador, a Chemtech resolveu encerrar o aluguel da moradia. Mas o que fazer com ascamas, colchões e utensílios de cozinha comprados na ocasião para os funcionários?

Foi aí que um funcionário teve a idéia de doar estes móveis para a casa de uma famíliacarente da região. Vanderlito Almeida, um cozinheiro industrial desempregado há 10 anos quevive da venda de artesanato em feiras, e sua família foram os beneficiados com a doação. Comele moram a esposa e dois dos seis filhos do casal. A mãe dos meninos é doméstica e trabalhatrês vezes por semana. O filho mais velho que mora com o casal, de 20 anos, faz trabalhosesporádicos como ajudante de pedreiro. Já o mais novo, de 12 anos, é estudante.

A família morava em encostas em Salvador quando um temporal derrubou o barraco. Há18 anos, recebeu uma casa da prefeitura, mas a vida continuava muito difícil. O caçula dafamília dormia em uma cama de madeira improvisada e sem colchão.

Alguns chemtecheanos reuniram-se e foram até a residência da família para entregar adoação. Foram doados dois colchões de solteiro, roupas de cama, calçados e roupas em geral,além de muita alegria e esperança à família, que depois de anos pôde ter uma noite de sonomais tranqüila.

Iniciativas como essa mostram que o espírito de solidariedade e de responsabilidadesocial está presente em nossos chemtecheanos.

• Doação de cestas básicas

Uma preocupação que vai além de explorar as riquezas de uma localidade. É com essamentalidade que todo ano funcionários do Departamento de Tecnologia da Informação (DTIN)da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) juntam-se para falar de algo mais importante do queo aço: a solidariedade.

Eles realizam uma campanha de doação de cestas básicas para as comunidadescarentes de Volta Redonda e arredores, como Rialto, Bananal, Barra do Piraí e Barra Mansa.Este 2006, foram arrecadadas 74 cestas.

A equipe de chemtecheanos alocada na CSN também comprou esta idéia e contribuemanualmente com este ato de solidariedade. E, para cada cesta doada por um chemtecheano, aChemtech doa mais uma cesta. Nesta última campanha, nossa equipe foi a responsável porarrecadar 34% do total de cestas.

• Projeto Polegar

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A Chemtech lançará um novo projeto que atenderá os jovens do bairro Roma II, periferiade Volta Redonda, RJ. O UGB (Centro Universitário Geraldo Di Biase) e a Igreja PresbiterianaCasa da Pedra entraram nessa parceria para viabilizar a idéia. O objetivo é capacitar essesjovens com necessidade do aprendizado de informática para retornar ou mesmo conquistarespaço no mercado de trabalho.

O projeto partiu da nossa equipe alocada na empresa CSN. Eles apresentaram aproposta e rapidamente nossa diretoria “comprou” a idéia.

Nessa parceria, a Chemtech doará os computadores que serão usados nas aulas deinformática e nossa equipe de TI cuidará de toda infra-estrutura de rede. Já os chemtecheanosde Volta Redonda ficarão responsáveis pela organização, seleção e apoio ao ensino.

As aulas serão ministradas pelos alunos dos cursos superiores de licenciatura emInformática da UGB, que terão a oportunidade de cumprir seus horários obrigatórios de estágiodando aulas no projeto. A infra-estrutura física e a divulgação do projeto na comunidade ficarãopor conta da Igreja Presbiteriana Casa da Pedra.

As inscrições para o projeto serão de 9 a 21 de abril, com início das aulas previsto parao dia 23 do mesmo mês. Inicialmente, apenas a comunidade do bairro Roma II poderáparticipar, mas a idéia é expandir o projeto.

• Cooperativa Praia Vermelha

A Chemtech disponibiliza em seu escritório no Rio de Janeiro um espaço para aCooperativa Praia Vermelha mostrar um projeto que associa o desenvolvimento sustentável daAmazônia com a geração de trabalho e renda para usuários do serviço público de saúdemental.

Através do processamento de produtos como o cupuaçu e a castanha-do-brasil,extraídos de maneira sustentável da Amazônia, a cooperativa fabrica pães, bombons, biscoitose bolos. Esses produtos ficaram expostos para compra em um estande, dentro do nossoescritório no Rio de Janeiro, sendo vendidos por um dos deficientes usuário de serviços desaúde mental.

Ao comprar um produto da Cooperativa Praia Vermelha, os Chemtecheanos estão:

- apoiando o movimento de ressocialização de usuários de serviços de saúde mental;- defendendo um ideal ecológico de exploração sustentável da floresta amazônica;- contribuindo para o fortalecimento de iniciativas de geração de trabalho e renda parapopulação em desvantagem social.

O próximo passo da parceria da Chemtech com a Cooperativa será o desenvolvimento emanutenção de um site, nos moldes do que fizemos para os “Enfermeiros do Riso”. A idéia édivulgar este trabalho sócio-ambiental e aumentar a receita com a venda dos produtos social eecologicamente corretos.

• Instituto Ethos

Algumas mudanças ocorreram na Chemtech no que diz respeito à nossa filiação aoInstituto Ethos.

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Participamos no início de 2007 de uma reunião com as empresas do Estado do Rio deJaneiro associadas ao Instituto Ethos para a elaboração do planejamento estratégico deatividades para o ano.

Além disso, reestruturamos o nosso Comitê Ethos, convidando novos participantes ereafirmando o compromisso dos integrantes com o Comitê. Muitas iniciativas estão por vir.

O Comitê voltará a ter reuniões mensais onde serão discutidas as estratégias deresponsabilidade social da Chemtech. Nessa nova gestão, participam funcionários de diferentescargos e escritórios.

E para que nossos chemtecheanos ficassem por dentro do que a Chemtech desenvolvena área de responsabilidade social, lançamos uma série de notícias semanais associando ossete temas dos Indicadores Ethos de Responsabilidade Social às ações desenvolvidas dentroda empresa. Os temas tratados foram: Valores e Governança, Público Interno, Comunidade,Meio Ambiente, Governo e Sociedade e Fornecedores.

• Pacto Global

No final de 2006, a Chemtech tornou-se signatária do Pacto Global, uma iniciativavoluntária que procura fornecer diretrizes para a promoção do crescimento sustentável e dacidadania, através de lideranças corporativas comprometidas e inovadoras.

Ao fazer parte do Pacto Global, a Chemtech está participando de uma rede empresarialmundial, atuando e interagindo num permanente e riquíssimo processo de aprendizado coletivo.Hoje já são mais de 3.000 empresas signatárias no mundo todo buscando a construção de ummercado global mais inclusivo e igualitário.

Estes são os 10 princípios do Pacto Global – que também são princípios da Chemtech –em direitos humanos, trabalho, meio ambiente e contra a corrupção:

Direitos Humanos1 - As empresas devem apoiar e respeitar a proteção de direitos humanos reconhecidosinternacionalmente2 - Assegurar-se de sua não participação em violações destes direitos

Trabalho3 - As empresas devem apoiar a liberdade de associação e o reconhecimento efetivo dodireito à negociação coletiva4 - A eliminação de todas as formas de trabalho forçado ou compulsório5 - A abolição efetiva do trabalho infantil6 - Eliminar a discriminação no emprego

Meio ambiente7 - As empresas devem apoiar uma abordagem preventiva aos desafios ambientais8 - Desenvolver iniciativas para promover maior responsabilidade ambiental9 - Incentivar o desenvolvimento e difusão de tecnologias ambientalmente amigáveis

Contra a Corrupção10 - As empresas devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusiveextorsão e propina

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• Patrocínios esportivos

Desde 2005, a Chemtech passou a investir em algo que não é a sua “praia”: esportes.Acreditamos que esporte é educação e ensina a pessoa a se superar, a trabalhar em equipe e aentender vitórias e derrotas. É uma referência não só para atletas, mas para toda a sociedade,para os executivos e para o mercado de trabalho.O esporte socializa, tira crianças do morro,ensina cidadania, trabalho em equipe e a importância de dividir tarefas.

Por isso, patrocinamos as atletas de vôlei de praia Jaqueline Silva, Júlia Caldas e BiaSodré. Investimos também no esporte dentro da própria Chemtech, apoiando campeonatos defutebol, esgrima, hobbies esportivos de funcionários e muito mais.

Com todas essas ações, podemos concluir que nossos chemtecheanos têm espíritosolidário e provam isto através das campanhas de voluntariado promovidas pela empresa. Oobjetivo final de cada campanha varia ao longo do ano, mas o resultado é sempre positivo. Odiálogo com estas instituições é sempre aberto; construímos nossas campanhas em cima dasdemandas mais críticas de cada uma. A entrega do material arrecadado sempre é feita pelosnossos colaboradores, com o objetivo de aproximá-los da realidade vivenciada pelas pessoasauxiliadas pelas instituições parceiras da Chemtech.

• Existe incentivo ao voluntariado? Como é feito?

Sim, conforme comentado anteriormente, a empresa apóia e estimula ações devoluntariado internamente da empresa. A Chemtech disponibiliza recursos financeiros e horasde trabalho para que seus colaboradores desenvolvam ou participem de iniciativas sociais comodoação de sangue, visita a instituições de caridade, asilos entre outros.

Além disso, a empresa possui o Comitê Ethos formado voluntariamente porcolaboradores de todos os escritórios, áreas e níveis hierárquicos. Os membros desse comitêsão representantes de Responsabilidade Social da empresa e servem como pontos focais emcada escritório para ouvirem idéias dos voluntários, críticas e sugestões, além de ajudarem aviabilizar e promover as campanhas e ações sociais.

6.2) Descreva o sistema de gestão com pessoas da organização. Use as perguntas aseguir como referência. Temas não abordados também podem ser incluídos nadescrição.

6.2.1 - Planejamento e Estrutura da Área de RH:

• Como evoluiu a área de RH desde a criação da empresa até hoje?

• A empresa tem planejamento estratégico corporativo formalizado? Se positivo, como aárea de RH participa desse planejamento? Como é feito o planejamento estratégicoespecífico do RH?

• Qual a estrutura da área de RH? (atividades e números de empregados)

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• A gestão com pessoas é centralizada (em um depto. de RH) ou descentralizada (paracada gestor da empresa)? Como é o envolvimento dos gestores e dos empregados emgeral na gestão de RH?

• Que processos de RH são terceirizados? Quais os critérios para a terceirização dessesprocessos?

• Quais as políticas de RH que estão formalizadas e como são comunicadas aosempregados?

• Existem programas formais de sistemas de qualidade na empresa (ex: padrões ISO ousimilar)? Qual é a participação da área de RH nesses programas?

O desejo de cultivar um bom ambiente de trabalho tem raízes históricas na Chemtech.Nosso modelo de gestão nasceu da personalidade e do sonho profissional de jovens amigosque fundaram nossa empresa e que hoje são o diretor geral e de pesquisa e desenvolvimento.Ao ingressarem no mercado de trabalho, em um época em que as empresas de engenhariacostumavam contratar equipes para trabalhos fechados e dispensá-los ao final do serviço, elesperceberam que a única maneira de trabalharem em projetos desafiadores era ter o próprionegócio.

Assim, quando fundaram a empresa e começaram a selecionar os primeiros estagiáriose funcionários, eles buscaram inspiração em si próprios: preferiram estudantes dedicados, comboas notas e interesse em fazer carreira na empresa. Assim estavam criando o jeito Chemtechde escolher o pessoal.

Também foi a partir dos próprios fundadores que diversas práticas de recursos humanospassaram a ser adotadas na empresa. Os primeiros estagiários, que ocupam hoje cargos dedireção e gerência geral, foram incorporando o perfil dos fundadores e passando para osdemais gestores.

Sendo assim, praticamos uma gestão de pessoas descentralizada. Não possuímos umDepartamento de Recursos Humanos responsável por todas as atividades. Todos os gestoressão responsáveis por manter as equipes motivadas e treinadas, por dar feedback, escutar assugestões e implementá-las. Mensalmente é realizada, presencialmente ou porvideoconferência, uma reunião de gestores de todos os escritórios para discutir os maisdiversos assuntos.

Por não ter um Departamento de RH, a gerente geral da empresa, que entrou naempresa como estagiária quando havia apenas dois anos de Chemtech, é quem coordena asatividades mais diretamente. Outros seis profissionais de setores diferentes – de estagiário asupervisor – auxiliam essas atividades no que concerne formalização de contratações edemissões, folha de pagamento, benefícios, Universidade Corporativa Chemtech e outrosassuntos.

Esta mesma gerente, por ocupar esse cargo, participa das reuniões mensais degerentes, onde é avaliado o andamento das atividades na empresa durante o mês que passoue fala-se das próximas atividades.

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Possuímos um planejamento estratégico elaborado anualmente em uma reunião comdiretores, gestores da área comercial, marketing e gerentes. Este planejamento inclui diretrizespara todas as áreas da empresa, inclusive para as ações de RH.

Os executivos presentes nesta reunião representam o principal pilar da empresa epodem ser considerados como a própria área de RH, já que na Chemtech praticamos umagestão de pessoas descentralizada. São eles que, em grupo, decidiram as principais estratégiasadotadas no próximo ano.

No entanto, mesmo com as diretrizes estabelecidas no planejamento estratégico, por teruma política forte de portas abertas e informalidade, ao longo de todo ano novas questões sãodiscutidas conforme sugestões e necessidades. Essas sugestões vêm de toda a empresa, enão só daqueles que trabalham mais diretamente com RH. Em 2007, por exemplo, estendemoso auxílio-creche também aos pais que trabalham na Chemtech, indo além da determinação emlei, que obrigada a empresa e fornecer o auxílio para as mães com filhos em creche até os 36meses de idade. Esta idéia partiu de um funcionário.

Há uns dois anos também, quando resolvemos trocar o plano de assistência médica,funcionários de diferentes setores foram envolvidos no processo para que pudessem opinar.Junto com representantes da diretoria, visitaram possíveis empresas que ofereceriam o serviçoe tiraram dúvidas. Tudo isso para escolhermos um plano que melhor se adequasse àsnecessidades mais freqüentes dos nossos funcionários.

Aliás, o plano de assistência médica e odontológica é um dos processos quepoderíamos, de certa forma, classificar como terceirizado. Nosso médico do trabalho, quetrabalha no escritório da Chemtech, também é terceirizado, por intermédio de uma clínicaespecializada em Medicina do Trabalho. De todos os nossos quase 500 funcionários, apenas osresponsáveis por limpeza, recepção e office-boys são terceirizados. Esporadicamente,contratamos também uma empresa para nos apresentar uma pesquisa salarial. Temos tambémcontato com uma empresa que recruta portadores de necessidades especiais a qualrecorremos quando necessário.

Mas independente de um Departamento de Recursos Humanos formalizado, seguimos 12procedimentos de qualidade específicos em RH. Anualmente, somos auditados por um institutooficial que verifica esses procedimentos e mantém nossa certificação ISO 9001.

Essas políticas e todas as atividades relacionadas a RH são comunicadas aosfuncionários das mais diversas formas: intranet, email, cartazes, encontros corporativos,reuniões, banners, entre outras.

Confira abaixo nossas principais práticas de gestão:

Benefícios e Planos de cargos e salários

Mantemos um plano de cargos e salários bem estruturado para motivar nossos funcionáriose promover a meritocracia.As faixas salariais são constantemente atualizadas através de pesquisas de mercado,garantindo salários acima da média.

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Trabalhamos com carreira em Y, com possibilidades de desenvolvimento na carreiragerencial e na carreira técnica, equiparadas em termos salariais e de benefícios.

Oferecemos benefícios complementares: assistência médica-odontólogica, seguro devida, empréstimo emergencial, tíquete-restaurante, atividades de saúde na empresa e médicodo trabalho, custeio parcial ou integral de cursos, descontos em estabelecimentos e instituiçõesdiversas, convênios com colégios, entre outros.

Meritocracia

Nosso funcionário é o nosso maior patrimômio. Fazer com que sinta-se merecidamenterecompensado é uma prioridade.

O esquema de meritocracia pretende gerar nos funcionários o comprometimento comnossas metas estratégicas. Cabe ao funcionário corresponder às expectativas da empresa,agregando conhecimentos e habilidades e evoluindo profissionalmente.

Para alcançar este objetivo, fazemos uma pesquisa mensal nos guias de salários dosprincipais veículos nacionais, além de participarmos de pesquisas específicas dos mercados deengenharia e TI, para assegurar aos nossos funcionários uma remuneração acima do mercado.

Os funcionários podem ainda ter seus salários acrescidos por mérito, promoção,enquadramento ou dissídio coletivo. O plano de cargos e salários bem estruturado, agregado aoutros fatores, é importante diferencial para reter talentos e colaborar para o aprimoramentoainda mais elevado das capacidades individuais.

A bonificação por mérito, amplamente utilizada na empresa, é ainda uma metodologiaque motiva ainda mais os funcionários a quererem desempenhar um papel merecedor dedestaque e gerador de resultados positivos.

Em 2006, cerca de 40% dos funcionários foram beneficiados com bonificações extras.

Licença-maternidadeA Chemtech antecipou-se à decisão do Governo e já estendeu a licença-maternidade para asnossas funcionárias, que agora é de 6 meses.

Auxílio crecheAlém das mães, pais que trabalham na Chemtech têm direito a auxílio creche para filhos comaté 36 meses de idade matriculados na creche.

Bem- EstarSaúde, família, finanças e interesses pessoais dos nossos funcionários são tambémpreocupações nossas. Qualidade de vida e equilíbrio entre vida pessoal e profissional estão nofoco do dia-a-dia da Chemtech.

Oferecemos flexibilidade de horário para que o funcionário possa resolver seusproblemas pessoais.

Para garantir a saúde, fornecemos uma série de dicas na seção “Dicas de Saúde” denossa intranet e promovemos aulas de ginástica laboral três vezes por semana.

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No espaço de relaxamento Zentech, na própria Chemtech, há aulas gratuitas de yoga esessões de shiatsu e drenagem linfática promovidas por clínicas especializadas com preçosespeciais.

Outra atividade in-company para a saúde, e gratuita, é a Unidade de Correção Postural

(UCP), em parceira com a Amil. Trata e previne qualquer tipo de alteração postural.

Promovemos palestras falando sobre esportes, divulgamos notícias na intranet sobre oassunto, possuímos convênios com academias e clubes próximos aos escritórios, organizamosjogos de vôlei de praia semanal e estimulamos a participação dos nossos funcionários emmaratonas.

Realizamos também diversas atividades culturais, como o evento Prata da Casa, emque os funcionários revelam talentos como fotografia, música e caricatura.

Envolvemos os familiares em nossas atividades de bem-estar. Nos eventos deconfraternização mensais – como jogos de futebol, churrasco e partidas de boliche –,convidamos as famílias a fim de gerar uma maior integração, sem que o funcionário preciseabrir mão do tempo dedicado à família.

No fim do ano, realizamos uma grande festa ou levamos funcionários e acompanhantespara um fim de semana em hotel. A programação inclui piscina, karokê, arvorismo, ginástica,passeios a cavalo e muito mais.

A negociação de férias também é bastante simples. Conciliamos as necessidades daempresa com o desejo do funcionário.

Intranet colaborativaTodos os funcionários podem publicar notícias, fotos e mensagens em seções da intranet, comoem um blog ou um fotolog. O acesso é liberado sem necessidade de uma validação prévia.

Gestão de pessoas descentralizadaNão possuímos um Departamento de Recursos Humanos centralizando todas as atividades degestão de pessoas. Todos os gestores são responsáveis por manter as equipes motivadas etreinadas, por dar feedback, escutar as sugestões e implementá-las. Mensalmente é realizadauma reunião de gestores de todos os escritórios para discutir todos os assuntos.

Avaliação de desempenhoA avaliação de desempenho na Chemtech é realizada pelo menos uma vez por ano e todos sãoavaliados. Da forma como foi concebida, é uma avaliação 360º, onde todos têm a oportunidadede ser avaliados por seus superiores, pares e subordinados, além de realizarem aautoavaliação. Ao final do processo, é feita uma reunião de feedback com os superiores.

A avaliação de desempenho é baseada nas competências necessárias para cada cargoe todas as movimentações salariais são orientadas pelos resultados das avaliações, garantindoa meritocracia.

Periodicamente os gestores, passam também por uma avaliação de desempenho 360ºrealizada por um empresa externa.

UCC

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Desde a nossa fundação, organizamos cursos in-company e estimulamos a participação dosestagiários e funcionários de níveis técnicos, administrativos e operacionais em conferências,seminários, cursos técnicos, de idiomas, comportamentais e de gerenciamento. Além disso,sempre contribuímos parcial ou integralmente com os investimentos em pós-graduação, MBA´s,mestrados e doutorados.

Em 2006, organizamos todo o nosso investimento em educação inaugurando aUniversidade Corporativa Chemtech (UCC). Só no primeiro ano, foram aplicados cerca de R$ 1milhão no desenvolvimento de mais de 300 projetos de educação continuada.

A UCC oferece cursos in-company e a distância. Os cursos in-company facilitam que ofuncionário se aprimore sem sair da empresa, como é o caso do MBA in-company emGerenciamento de Projetos, em associação com a Universidade Federal Fluminense (UFF), e omestrado in-company em engenharia química, em parceria com a Escola de Química daUniversidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).

Uma das principais missões da UCC é a de auxiliar no processo de auto-desenvolvimento dos nossos colaboradores.

MentoradoO funcionário deve escolher entre os colaboradres um mentor, que não deve ter uma

posição hierarquicamente superior ao mentorado, de forma a garantir a liberdade decomunicação entre os dois.Os mentores são pessoas mais experientes e possuem acesso à alta liderança.

É através desta relação de mentor X mentorado que muitas dúvidas são esclarecidas econflitos profissionais e pessoais são resolvidos.

Curso de IntegraçãoÉ oferecido para todos os novos integrantes de nossa equipe, durante dois dias em um

hotel fora do ambiente de trabalho. Mostra as áreas de atuação da Chemtech, principaisprojetos, organograma, nossa história e cultura. Ao final do curso, realizamos o Chemquiz, umjogo com perguntas curiosas sobre a Chemtech que estimula ainda mais a integração.

ZentechNo Zentech, um espaço para relaxamento dentro da Chemtech, gratuitamente nossos

funcionários podem participar de aulas de yoga. Há sessões de shiatsu e drenagem linfática emparceria com clínicas.

Ginástica laboral e UCPNo próprio ambiente de trabalho, nossos funcionários fazem ginástica laboral três vezes

por semana, descontraindo e evitando LER e DORT.Uma vez por semana, em parceria com a Amil, há sessões de UCP (Unidade de CorreçãoPostural).

Eventos de confraternizaçãoCafé da manhã com os aniversariantes do mês, happy hour, partidas de boliche, jogos

de paintball, churrasco com futebol, shows culturais, vôlei de praia e outras atividades estão nalista dos eventos de confraternização, que acontecem mensalmente. Cada funcionário podelevar um acompanhante, estimulando a integração com as famílias.

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Festas comemorativasAo final dos principais projetos sempre é feita uma festa, churrasco ou almoço. Muitas

vezes homenageamos as equipes com placas ou troféus em reconhecimento ao trabalho.

Comemoração de fim de anoConvidamos nossos funcionários e acompanhantes para uma grande festa ou um fim de

semana em hotel.

Processos Seletivos Inovadores

Procuramos funcionários muito bem qualificados e que, principalmente, gostem dedesafios, tenham vontade de aprender, sejam dedicados e entusiasmados, saibam trabalhar emequipe e tenham paixão pelo o que fazem.

Trabalhamos com formas inovadoras de atração de talentos e vamos às universidadesbuscar aqueles que serão grandes profissionais. Um dos métodos são os desafios tecnológicosgratuitos que realizamos entre universidades de todo o Brasil desde 2004. São competições emque equipes disputam para ver quem é a melhor em determinada tecnologia. Antes, recebemtreinamento e, depois da disputa, os que apresentam melhor desempenho são convidados aestagiar na empresa.

A outra principal forma de seleção é o curso Trilha do Sucesso. Oferecido por nós, ele évoltado para estudantes de engenharia de diversas universidades públicas do país. Visa àcapacitação de universitários e recém-formados para o ingresso no mercado de trabalhoatravés de uma abordagem moderna e dinâmica, com foco no aumento da autoconfiança.

Essas duas formas de contratação têm um cunho social. Mesmo quem não éselecionado para estágio na Chemtech vai para o mercado com um diferencial para disputarvagas em outras empresas.

Temos também os estágios à distância, que permitem que estudantes de regiões ondenão há escritório da Chemtech possam, mesmo assim, estagiar na melhor empresa para setrabalhar no Brasil.

Para a contratação de profissionais formados, valorizamos muito as indicações feitaspela própria equipe. Nossos funcionários entendem a cultura da empresa, estão comprometidoscom os resultados e metas, e na maioria das vezes, indicam pessoas que possuem o perfil daChemtech, que eles conhecem tão bem. Em 2006, 46% dos funcionários contratados entraramdessa forma.

Até mesmo na forma tradicional de contratação temos um diferencial. Os currículosindicados são encaminhados diretamente para a gerente geral ou para os gestores das áreas. AChemtech não utiliza empresas de RH para selecionar seus profissionais da área técnica. Oolhar de quem entende do negócio faz toda a diferença na hora de ler um currículo e conseguirextrair dali um pequeno detalhe que às vezes poderia passar despercebido.

Compromisso Social

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Somos signatários do Pacto Global da ONU, filiados ao Instituto Ethos e uma empresa amigada criança, reconhecida pela Fundação Abrinq. Além do comprometimento com os clientes,preocupamo-nos com a sociedade, investimos em ações culturais, socialmente responsáveis, de meioambiente e esportivas.

• Projeto PolegarEm parceria com o UGB (Centro Universitário Geraldo Di Biase) e a Igreja Presbiteriana

Casa da Pedra, a Chemtech desenvolve o Projeto Polegar para uma comunidade carente. Oobjetivo é capacitar esses jovens com necessidade do aprendizado de informática para retornarou mesmo conquistar espaço no mercado de trabalho.

• CDINosso trabalho pela inclusão digital em parceria com o CDI (Centro para

Democratização da Informática) acontece desde 2004. Doamos computadores e periféricospara montagem das Escolas de Informática e Cidadania e cartuchos de impressora parareciclagem.• Mangueira

Somos sócios-mantenedores do Projeto de Oficinas Profissionalizantes, que faz parte doPrograma Social e Cultural da Mangueira. É uma parceria entre comunidade, empresas e poderpúblico e busca afastar crianças e adolescentes do envolvimento com a droga e amarginalidade, além de capacitar jovens e adultos para conquistarem um espaço no mercadode trabalho.

• RepartirApoiamos a Repartir (Associação de Apoio às Crianças do Hospital Municipal Jesus).

Desenvolvemos para eles um software administrativo de gerenciamento de crianças e famíliasassistidas.

• Enfermeiros do RisoPatrocinamos o desenvolvimento e mantemos até hoje o site dos Enfermeiros do Riso,

grupo de artistas que visita diferentes hospitais do Rio de Janeiro com fantasias de palhaços,levando alegria e carinho para os pacientes internados.

• Ações de Voluntariado ChemtechEstimulamos e apoiamos ações de voluntariado dos nossos funcionários. Ao longo do

ano são organizadas campanhas nacionais de doação de roupas, latas de leite em pó, raçãopara cães abandonados, sangue e medula óssea. Além disso, visitamos instituições de idosos edeficientes visuais, ajudando-os em confraternizações e atividades.

• Consciência Ambiental e Consumo ConscienteAlém de utilizarmos papel reciclado em nosso dia-a-dia e em todo o nosso material de

comunicação, destinamos para reciclagem ou reutilização materiais que não serão maisutilizados em nosso escritório. Paralelamente, promovemos palestras e divulgamos dicas pararedução e promoção do consumo consciente norteados por uma política de SMS (Segurança,Meio Ambiente e Saúde Ocupacional).

• Cooperativa Praia VermelhaAbrimos espaço para usuários do serviço público de saúde mental da Cooperativa Praia

Vermelha venderem pães, bombons, biscoitos e bolos fabricados por eles com frutas e grãosplantados de forma sustentável na Amazônia.

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• Patrocínios esportivosPatrocinamos a medalhista olímpica Jackie Silva, a dupla de vôlei de praia Júlia Caldas

e Isabel Grael, a ginasta rítmica Luísa Filgueiras e a nadadora Lara Vieira.

• Patrocínio de livrosApoiamos a publicação de livros técnicos e literários.

• Transparência e ÉticaAdotamos um processo transparente e ético em relação a nossos stakeholders e

promovemos junto a cada um deles o respeito, a transparência, a ética, o respeito ao meioambiente, a adoção de práticas preconceituosas ou corruptas e a condenação de mão-de-obrainfantil ou escrava.

6.2.2 - Recrutamento e Seleção:

• Quais são as principais fontes para o recrutamento de profissionais para as vagas daempresa?

• Descreva o processo de seleção.

• Descreva o programa de integração (ambientação) de novos empregados

Há 3 anos temos usado como forma inovadora de contratação as competições,denominadas Desafios, em geral promovidas pela Chemtech na Rio Oil & Gas, a maior feira deóleo e gás da América Latina. Na primeira edição do Desafio, alunos de cinco universidades degraduação em engenharia química do Estado do Rio de Janeiro tiveram contato direto com oPhoenics, software de simulação fluidodinâmica computacional usado pela Chemtech em suassoluções há mais de onze anos nas principais indústrias de petróleo, química e petroquímica.

Durante a feira, A Chemtech contava com um stand, no qual foi proposto às equipesparticipantes uma situação real vivida no dia-a-dia de plantas industriais. A equipe quechegasse mais próxima ao resultado correto seria considerada a campeã. E para que todos osalunos competissem em condições iguais, a Chemtech ofereceu uma semana de treinamentocom o software, além de ceder uma licença temporária para que as equipes se preparassematé a data da competição.

Para os estudantes, essa foi uma oportunidade única de ter acesso a uma ferramentamoderna e de alta funcionalidade e que, principalmente, serviu para promover um interessanteintercâmbio entre as instituições de ensino, difundindo as técnicas em questão no Desafio etornando possível identificar novos talentos nessas áreas.

Além dos prêmios para as 3 equipes vencedoras, todas saíram ganhando a experiênciaúnica de conhecer um software que vem conquistando o mercado.

Devido ao sucesso do I Desafio, tanto junto às universidades e universitários quantopara a Chemtech – que pôde agregar os alunos destaque à sua equipe, convidando-os paraestagiar na empresa – em 2005 foram realizados o II e III Desafios, dessa vez em São Paulo eMinas Gerais respectivamente.

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O II Desafio reuniu equipes da Unicamp, USP e UFSCar e aconteceu em paralelo àSemana de Engenharia Mecânica de uma das universidades, patrocinada pela Chemtech.Foram 24 alunos envolvidos que também receberam da Chemtech, inteiramente grátis, umtreinamento intensivo na ferramenta usada, além da licença para uso temporário e uma lista deexercícios. Após o II Desafio, chegou a vez dos alunos mineiros da UFMG mostrarem seupotencial.

Os alunos com melhor desempenho nos Desafios paulista e mineiro, também entrarampara a Chemtech e, dessa vez, para os escritórios regionais da empresa.

Em 2006 foi realizado o I Desafio Nacional de CFD, envolvendo as 12 principaisUniversidades do Brasil: Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ; Universidade FederalFluminense – UFF; Instituto Militar de Engenharia – IME; Universidade de São Paulo – USP;Universidade Estadual de Campinas – Unicamp; Instituto Tecnológico de Aeronáutica – ITA;Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG; Universidade Federal de Uberlândia – UFU;Universidade Federal da Bahia – UFBA; Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGSe Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC.

A seleção das equipes participantes acontece da seguinte forma: a Chemtech divulga acompetição nas universidades através de banners, cartazes, e-mails e com o apoio deprofessores da área que indicam potenciais competidores. Os alunos interessados entram emcontato com esses professores e os mestres fazem uma seleção dos candidatos de acordo como perfil e o coeficiente de rendimento de cada. Os melhores são indicados a formar equipes ecada universidade inscreve seus grupos.

No Desafio Nacional, cada instituição selecionou até 10 alunos. Estes fizeram um cursopreparatório de CFD (Computational Fluid Dynamics) via web de maio a agosto de 2006,podendo tirar dúvidas com a nossa equipe. Quando o treinamento terminou, os professores-orientadores de cada universidade escolheram 2 alunos dos 10 para representá-la e aChemtech trouxe esses alunos e 1 professor de cada uma das 12 universidades participantespara o Rio de Janeiro. Após o Desafio, contratou os 11 alunos melhor avaliados paraestagiarem ou trabalharem na Chemtech.

Esta avaliação dos melhores é feita pela própria equipe da Chemtech que, durantemeses, tem a oportunidade de acompanhar estes alunos durante o treinamento e na própriacompetição em si.

Em paralelo ao Desafio Nacional de CFD, promovemos pela primeira vez o I DesafioChemtech/ControlSoft de Controle de Processos, para o qual foram convidadas a UniversidadeFederal do Rio de Janeiro – UFRJ; Universidade Federal Fluminense – UFF, Instituto Militar deEngenharia – IME e Universidade do Estado do Rio de Janeiro - UERJ. Cada uma inscreveuuma dupla indicada pelos professores, que participou de um curso preparatório na Chemtech etambém recebeu a licença temporária dos softwares que foram utilizados no curso e no Desafio.

Ambos os Desafios aconteceram na Rio Oil & Gas 2006, em setembro, no Rio deJaneiro, e todos os alunos e professores que vieram de outros Estados tiveram todas asdespesas de transporte, hospedagem e alimentação pagas pela Chemtech, além de seremciceroneados em passeios pelos pontos turísticos da cidade e jogarem vôlei de praia com acampeã olímpica patrocinada pela Chemtech, Jackie Silva.

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Na feira, os participantes também tiveram que resolver, com os conhecimentostransmitidos nos cursos, problemas reais do dia-a-dia de indústrias de processos. Osganhadores foram as duplas que chegaram a resultados mais próximos dos reais. As 3primeiras duplas de cada Desafio foram premiadas com I-Pods, Palm Tops, Mp3 Players, livrostécnicos medalhas e troféus. As universidades das duplas ganhadoras receberam troféus,computadores e licenças dos softwares. No entanto, o maior prêmio para os participantes é oaprendizado de uma nova técnica e o diferencial no mercado adquirido.

Este ano, realizamos o I Desafio Nacional Chemtech de Controle de Processos,envolvendo as mesmas 12 universidades do Desafio Nacional de CFD. Após um curso adistância, os selecionados participaram de um curso presencial na Chemtech antes dacompetição. E paralelo ao Desafio, eles fizeram um tour pelo Rio, jogaram vôlei de praia com asatletas patrocinadas pela Chemtech (Júlia Caldas e Isabel Grael), assistiram à uma partida debasquete dos Jogos Pan-Americanos, além de outras atividades. Tudo custeado pelaChemtech.

Assim, os desafios, que acontecem anualmente, são uma importante forma deselecionarmos os melhores alunos das universidades, garantindo que sejam muito bemqualificados. Além disso, durante todo o processo – inscrição dos alunos, curso, atividades,conversas e provas – nós conhecemos os alunos também quanto a outras questões, como acapacidade de trabalhar em equipe, vontade de aprender, dedicação, entusiasmo, gostar doque faz e gostar de desafios; todos os valores que fazem parte do significado do desafio.

Dessa forma, avaliamos em diversos aspectos o perfil de cada um e chamamos algunspara entrevistas. Não chamamos somente os primeiros colocados. No ano de 2006, porexemplo, doze participantes passaram a trabalhar para a Chemtech; os que estavamterminando a graduação foram contratados e os que ainda cursavam a faculdade tornaram-senossos estagiários. De 2004 para cá, aproximadamente 25 estagiários entraram através doDesafio. Agora, deste Desafio de 2007, a intenção é chamar uns 15. Além disso, algunsparticipantes, que estudavam em cidades onde não há escritórios da Chemtech, entraram parao programa de estágio à distância da nossa empresa.

Para participar desse programa de estágio à distância, os estagiários passam 15 dias naChemtech, para conhecê-la e participar de um projeto de alta tecnologia, para que se possaavaliar como eles trabalham sob pressão. No fim desse prazo, eles fazem uma apresentaçãopara alguns dos engenheiros para que eles possam analisar o trabalho. Os estagiários retornamentão para suas universidades e trabalham com tema previamente acordado entre a Chemteche o professor universitário que irá orientá-los. O estágio à distância tem duração de 6 meses esó podem participar alunos com rendimento excelente na faculdade.

Com esse programa podemos recrutar também ótimos estagiários que estudam emimportantes universidades que não estão nas capitais onde ficam nossos escritórios, como oInstituto Tecnológico de Aeronáutica – ITA e Universidade Federal de Uberlândia – UFU, ondetemos estagiários. Além disso, a maioria desses estudantes torna-se nossos funcionáriosquando se formam, sendo essa também uma forma de recrutamento.

A outra principal forma de seleção, que já é comum na Chemtech, embora bastantepeculiar para outras empresas, é o curso Trilha do Sucesso, que é oferecido por nós eministrado para estudantes de engenharia de diversas universidades do país (em 2006oferecemos 12 turmas em 9 diferentes universidades). O curso visa ao desenvolvimento doauto-conhecimento e consiste em palestras, dinâmicas de grupo e testes e aborda móduloscomo timidez ao falar em público, estímulo à criatividade e eficiência em entrevistas de

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emprego e processos seletivos.

Após divulgação do curso nas universidades, os alunos com coeficiente de rendimentomaior que 7, manifestam seu interesse preenchendo uma ficha de pré-inscrição edisponibilizando o histórico escolar. Dentre os interessados, são selecionadas as 20 pessoascom melhor rendimento na faculdade para atenderem ao curso sem custo nenhum.

O curso é ministrado por uma empresa que é contratada pela Chemtech e oferece estecurso para o mercado. A turma tem aulas aplicadas em um fim de semana, em um hotel nacidade da universidade com uma carga horária de 16 horas. Ao final do curso todos recebemfeedback de seu desempenho e certificado de participação.

Os alunos são selecionados, a princípio, por coeficiente de rendimento e currículo. Aofinal do curso, são escolhidos os que têm o melhor perfil para estagiar na Chemtech, de acordocom as competências mapeadas para o cargo de estagiário. Sempre são chamados de 2 a 5alunos para estágio na Chemtech.

Desde outubro de 2004, já patrocinamos 24 turmas, totalizando 480 alunos formados e15% aproveitados para estágio na Chemtech.

Uma outra maneira de captação de talentos não tão original é feita nos eventosacadêmicos que a chemtech patrocina. Buscamos estar sempre presentes nessas feiras esemanas universitárias para estreitar nossos laços com o meio acadêmico, falar com osestudantes que querem se aproximar da Chemtech e incentivar o desenvolvimento doconhecimento.

E o excelente relacionamento que a Chemtech tem com o meio acadêmico, facilita econtribui muito para esses métodos de contratação. Procuramos ter parceria com as melhoresUniversidades do Brasil e buscamos sempre os alunos dos cursos mais conceituados. Temoscontato com os professores destes cursos, que conhecem a Chemtech e têm prazer deencaminhar os seus melhores alunos para estagiarem na Chemtech. Hoje contratamosestagiários de cerca de 15 Universidades de todo o Brasil (RJ, SP, MG, SC, RS, BA,principalmente) para todos os escritórios da Chemtech.

Em se tratando das maneiras convencionais de contratação, damos especial atenção àsindicações feitas pela própria equipe. Normalmente as contratações feitas a partir destasindicações dão muito certo. Isto porque os nossos funcionários entendem a cultura da empresa,estão comprometidos com os resultados e metas, e na maioria das vezes, indicam pessoas quepossuem o perfil da Chemtech, que eles conhecem tão bem. É óbvio que não se trata de QI, ofamoso Quem Indica; na verdade todas estas pessoas passam pelo processo seletivo completo:análise de currículo, entrevista com RH e entrevistas com gestores da área.

A indicação, portanto, tem trazido um ótimo resultado, já que 46% dos funcionárioscontratados em 2006 chegaram à Chemtech desse modo e a grande maioria era adequada aonosso espírito chemtecheano.

Apenas uma minoria de colaboradores entra na empresa pelos meios de contrataçãotradicionais, como envio de currículos, busca em sites de empregos, anúncio em classificadosetc.

Nas seleções de currículos de profissionais, sempre pedimos também o históricoescolar. Dentre tantos currículos que recebemos para estágio e emprego, muitas vezes decandidatos sem experiência anterior, que critério utilizar? Acreditamos que aqueles que

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possuem as melhores notas são os que levam a Universidade a sério, se comprometem com oestudo, se importam com os resultados, e se fazem isto quando alunos, muito provavelmenteestarão levando estas características para a vida profissional também. Só contratamosestagiários e recém formados com coeficiente de rendimento acima de 7.

E até mesmo nessa forma tradicional de contratação temos um diferencial! Os currículosindicados são encaminhados diretamente para a Gerente Geral ou para os Gestores das áreas,e são lidos um a um. A Chemtech não utiliza empresas de RH para selecionar seusprofissionais da área técnica; só o faz, e muito raramente, para cargos administrativos.Acreditamos que o olhar de quem entende do negócio faz toda a diferença na hora de ler umcurrículo e conseguir extrair dali um pequeno detalhe que às vezes pode passar desapercebido.

Por exemplo, muitas vezes estamos fazendo um processo seletivo para um determinadocargo e de repente nos deparamos com um currículo de um profissional que se encaixaperfeitamente na Chemtech. Neste caso, mesmo não tendo a vaga, criamos uma paraacomodar aquele profissional. Temos que aproveitar a oportunidade quando achamos umprofissional que vai fazer a diferença na empresa.

Um desses casos aconteceu recentemente quando estávamos selecionando estagiáriosde engenharia de produção para trabalhar em projetos de engenharia. No meio dos currículos,apareceu um aluno que havia trabalhado com inteligência competitiva. Este aluno foiimediatamente contactado e após entrevista foi encaminhado para trabalhar na área comercial.Hoje ele está formado e é responsável pelo projeto de inteligência competitiva desta área (quenão existia até a chegada dele) e está gerando excelentes resultados.

A Chemtech, por querer sempre os melhores na nossa equipe, está constantementebuscando maneiras inovadoras e eficazes para a captação de novos talentos.

É assim que garantimos o perfil dos novos funcionários. Quem seleciona, entrevista econtrata são chemtecheanos, desde quem escolhe um conhecido para indicar até quem realizauma entrevista, gestores que na maioria das vezes começaram na Chemtech como estagiáriose sabem muito bem identificar com um olhar um novo chemtecheano.

Depois da seleção, quando um novo funcionário começa a trabalhar na Chemtech, logoem seus primeiros dias de empresa é recebido por sua equipe de trabalho e levado por seusuperior, ou algum colega, para o Chemtour, ou seja, um tour pela Chemtech. Essa é umaforma diferente de apresentar para o recém chegado o escritório e todos os funcionários, alémde introduzi-lo no novo ambiente.

Desde sua criação, o Chemtour tem se mostrado uma ferramenta muito eficiente. Éatravés deste passeio guiado que, além do novato conhecer a empresa, os funcionários antigostambém ficam sabendo quem são os novos membros da equipe Chemtech, mesmo com ogrande número de novos contratados.

Recentemente passamos a realizar também o Chemtour Virtual. Nesse Chemtourreunimos os recém-chegados à Chemtech no auditório da sede para fazer uma apresentaçãogeral da empresa em Power Point, com fotos, localização física dos projetos em andamento,refeitório, diretoria, departamento médico etc.

Além do Chemtour, outra ação fundamental que é organizada pela empresa parareceber novos funcionários é o Curso de Integração. Este evento acontece normalmente fora do

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ambiente de trabalho, em um hotel ou centro de convenções, e tem duração total de dois diasúteis. Os novos chemtecheanos assistem a uma série de palestras e apresentaçõescomandadas por um gerente sênior, que entrou na Chemtech como estagiário. Nosso DiretorGeral é presença confirmada neste evento e também participa das apresentações fazendo aabertura do curso. Os participantes do curso recebem uma apostila completa com informaçõesdiversas sobre a empresa.

Além da apostila entregue durante o Curso de Integração, existe também uma cartilhapreparada especialmente para os estagiários da empresa. Esta cartilha foi sugerida edesenvolvida pelos funcionários da equipe de Belo Horizonte da Chemtech e contéminformações sobre a rotina dos estagiários da empresa, como esquema da bolsa de estágio,como apresentar seu relatório de utilização do tempo, deveres e direitos do estagiário, entreoutros tópicos. Os funcionários de Minas Gerais sugeriram a criação da cartilha e apresentaramtodo o conteúdo desenvolvido e revisado. A sugestão foi totalmente aprovada e o Diretor Geralda empresa apoiou a iniciativa preparando um texto para a apostila sobre o “espíritochemtecheano”.

Vale destacar também que, após a entrega deste material, a Chemtech decidiu revisar oconteúdo da apostila do Curso de Integração e inserir alguns tópicos que foram sugeridos pelacartilha.

Todos os integrantes das turmas do Curso de Integração recebem as boas-vindas e osparabéns por terem sido escolhidos para integrar a equipe da empresa, já que sabemos do rigorde nosso processo seletivo. A intenção é também fazer com que eles saibam que sãoimportantes e se sintam acolhidos neste novo ambiente.

O conteúdo do curso oferece uma apresentação detalhada da empresa, transmitindopara os novatos nossa cultura e valores. As apresentações são também mais uma oportunidadepara motivarmos os novos integrantes a enfrentar os desafios com que naturalmente sedepararão na empresa. As palestras também incluem informações práticas sobre políticas eprocedimentos necessários à boa execução do trabalho e expõe as políticas de gestão depessoas.

O Curso de Integração começa com as boas-vindas, apresentação da missão, da visãoe dos valores e também da política de qualidade da Empresa. Em seguida, acontece aconversa com o diretor geral (na qual todos os novatos são incentivados a fazer qualquer tipode perguntas e sempre recebem respostas diretas e esclarecedoras, em temas que podemabranger desde o plano de carreira até a estratégia e perspectivas de crescimento da empresa).A mensagem transmitida a todos é clara: na Chemtech, nenhum assunto é "tabu" e nenhumtema é proibido. Todos são incentivados a utilizar os canais de comunicação disponibilizadospela empresa em prol do seu crescimento e do crescimento da organização.

Na seqüência ocorre a apresentação da história da empresa, os comentários sobre osmaiores projetos de sucesso já executados (que cumprem a função de exemplos motivadorespara os que estão começando), as explicações sobre a organização da empresa e sobre asáreas técnicas de atuação. Para explicar todos os serviços e soluções prestados, uma palestramais detalhada é apresentada, já que é extremamente importante que os novos contratadosconheçam bem o negócio da Chemtech para se envolverem ainda mais.

Dando continuidade ao curso, é apresentado o funcionamento da área comercial.Apresentamos os nossos principais clientes, fornecedores, parceiros e concorrentes. Para a

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Chemtech é fundamental que todos seus colaboradores tenham um bom conhecimento domercado em que a empresa está inserida e de que forma podem atuar efetivamente parapromover o crescimento da organização.

O curso cobre também o plano de carreira, questões de remuneração e benefícios,funcionamento da Universidade Corporativa Chemtech (UCC) e explica a metodologia dasavaliações de desempenho na Chemtech.

Também são enumeradas as atividades da Comissão Interna de Prevenção deAcidentes de Trabalho (CIPA) e de diversos setores da empresa, assim como as ações deresponsabilidade social desenvolvidas pela Chemtech e apoiadas pelos seus funcionários.

Com o grande crescimento da empresa nos últimos anos, os Cursos de Integraçãotiveram sua periodicidade alterada de anual para quadrimestral. Em 2006, foram organizadas 2edições no Rio de Janeiro – onde aconteceu a maioria das contratações – uma em BeloHorizonte e uma em São Paulo. Os novatos de outras unidades foram levados paraparticiparem do curso em uma dessas unidades. Os novos chemtecheanos do escritório dePorto Alegre, por exemplo, participaram do curso no Rio de Janeiro e aproveitaram a viagempara conhecer o escritório sede da empresa. Os custos de transporte e hospedagem foramtotalmente financiados pela Chemtech.

No último dia do curso, os participantes que desejarem podem fazer uma avaliaçãosobre o conteúdo apresentado. Esta avaliação é formada por diversas questões relativas àparte técnica da empresa. Esse teste serve também para estimular o interesse pelas áreas deatuação da Chemtech e também lança uma saudável competição, já que é anunciado desde oinício do curso que o participante que obtiver a maior nota na avaliação receberá um prêmio.

Após a realização do curso, acontece o já tradicional “ChemQuiz”. O ChemQuiz é umagincana cultural sobre a Chemtech composta por perguntas, enviadas pelos própriosfuncionários, envolvendo situações engraçadas ou emocionantes nas quais os chemtecheanosmais antigos já estiveram envolvidos ao longo da história da empresa.

Dessa forma, os novos funcionários são incentivados a interagir com os mais antigospara tomar conhecimento destas situações e obter as respostas corretas. O prazo de entregadas respostas é propositalmente longo para que os novatos possam interagir ainda mais comos veteranos da empresa. O Chemquiz é uma gincana muito divertida e renovadaperiodicamente. Um exemplo de pergunta que faz parte do Chemquiz é: Qual engenheiro daChemtech é faixa preta de Aikido? Ou ainda: Qual engenheiro da Chemtech aficcionado porGuerra nas Estrelas já apareceu em uma festa da empresa (que não era à fantasia) fantasiadode Darth Vader?

A premiação dos vencedores do ChemQuiz e da maior nota da avaliação é feitaposteriormente pelo diretor da empresa. Os prêmios da última edição oferecidos aosganhadores foram: um iPod e uma reserva para um fim de semana em um hotel fazenda, comdireito a acompanhante, na cidade de Teresópolis.

Em 2007, foi inaugurado na intranet corporativa um subsite do Curso de Integração.Nesse espaço, pode-se encontrar fotos de todas as turmas, a lista com os nomes dosvencedores do ChemQuiz, resultados das avaliações, artigos técnicos e depoimentos sobre ocurso:

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“O curso foi fantástico! Antes de fazer o curso eu achava que sabia o que a Chemtech fazia,mas depois vi que o universo de serviços/podutos que a empresa oferece é muito maior. E maisimportante que vestir a camisa da empresa é saber que camisa estou vestindo.”

“Este treinamento é fundamental para os novos membros da equipe, pois esclarece váriasquestões que aparecem todos os dias no escritório, durante a execução dos projetos.”

“Excelente, muito mais divertido e informativo do que eu esperava.”Com a seção de fotos do site, qualquer funcionário pode conhecer os novatos, mesmo

os que participaram de turmas em outras localidades e, pode também encontrar a foto da suaturma e relembrar a época em que ingressou na empresa.

Na seção especial do ChemQuiz, disponível no site do Curso de Integração, existe umespaço interativo onde os funcionários podem postar sugestões de perguntas para as próximasedições da competição, com novas curiosidades. Dessa forma, a gincana cultural da Chemtechmantém-se sempre atualizada.

Além da participação no Curso de Integração, cada funcionário, ao ingressar naempresa, é apresentado ao programa de mentorado e orientado a escolher seu mentor. Estementor é normalmente um funcionário mais antigo da empresa e irá guiar e aconselhar o novatoem sua carreira na empresa. Além disso, o funcionário poderá tirar dúvidas e pedir orientaçãosobre os mais diversos assuntos, inclusive questões pessoais, com seu mentor. Essaorientação será dada independente do gerente com o qual o funcionário esteja trabalhandodiretamente. O tema mentorado será aprofundado na questão nº 6.

Todos esses rituais foram criados levando em conta a importância da apresentação edivulgação da cultura e da história da empresa para todos os integrantes de sua equipe. Aocompartilhar com os funcionários sua trajetória e sua cultura, a empresa também indica parasua equipe seus objetivos e metas. Com isso, é possível alinhar os valores e a visão daempresa com os de todos os seus funcionários.

Além disso, a Chemtech faz questão de manter abertos todos os canais para que osnovos funcionários possam contribuir com sugestões e perguntas que levem estes valores dehoje a se modernizarem e se ajustarem continuamente.

Com esta programação de “boas-vindas” e com a liberdade habitual que os todos osfuncionários possuem na Chemtech, em poucas semanas, nossos novos funcionários já estãototalmente integrados à nossa equipe.

6.2.3 - Treinamento e Desenvolvimento (T&D):

• Como são identificadas as necessidades de T&D?

• Como a organização promove a educação, treinamento e desenvolvimento ematendimento às necessidades empresariais (mesmo de maneira informal)?

• Como são trabalhadas as oportunidades de crescimento e direcionamento depotencialidades e competências?

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• Como são avaliadas as atividades de T&D?

De acordo com a Doutora Marisa Eboli (2004), o ser humano moderno poderia serdefinido com um cidadão que é inconformado, participante, dinâmico e corajoso; possui sentidode eficácia pessoal, é altamente independente e autônomo; tem a mente relativamente aberta àflexibilidade cognitiva; anseia pelo crescimento interior e se preocupa com a aprendizagem eauto-desenvolvimento; alimenta seus desejos e sonhos e elabora projetos para alcançá-los; edispõe-se a transformar seu mundo físico, moral e social.

Acreditando exatamente na importância deste conceito, a Chemtech investiu em 2006cerca de R$ 1 milhão no desenvolvimento de mais de 300 projetos de educação continuada,incentivo à graduação, participação em seminários e congressos externos, cursos de extensãoe cursos de idiomas.

O desenvolvimento de seus profissionais é assunto de tamanha seriedade, haja vistaque em 2006 a Chemtech resolveu organizar todo seu investimento na educação profissionalatravés da criação de sua Universidade Corporativa Chemtech (UCC). Através desta instituição,é possível vincular de maneira mais estreita os programas de aprendizagem às metas eresultados estratégicos, oferecendo assim vantagens competitivas.

Com a UCC, a sala de aula passa a estar na própria empresa, que oferece espaço físicopara os cursos e ainda oferece treinamentos à distância, realizados na Chemtech através doEAD, site de ensino a distância criado pela empresa para proporcionar oportunidades deaprendizagem além de um curso presencial. E assim como já havia sendo feito, muitos dostreinamentos são não apenas oferecidos para o público interno, estendendo-se também para opúblico externo.

Em relação ao público interno, é ainda primordial para Universidade CorporativaChemtech que tais investimentos subsidiem oportunidades de maximizar o desempenhoprofissional e motivacional em todos os níveis organizacionais. Assim, 1% dos programas decapacitação foi voltado para diretores, 20% para gerentes e líderes e 79% para ouros cargos.

O diagnóstico das necessidades no desenvolvimento das pessoas por competência érealizado através de um canal democrático (filosofia base de todas as ações na Chemtech): apartir da análise individual dos próprios colaboradores ou através de líderes e gerentes deequipes visando o desenvolvimento coletivo. Assim, a Chemtech desperta em líderes eaprendizes a co-responsabilidade pelo desenvolvimento de cada colaborador e o foco emresultados sustentáveis.

A partir da identificação das necessidades, foram criadas quatro grandes Escolas deCapacitação voltadas para o desenvolvimento:

• Capacitação Organizacional:

Para a Chemtech, é muito importante estimular seus novos integrantes a sentirem-separte da família Chemtech. Assim, uma das primeiras atividades que envolvem os novosfuncionários é o Curso de Integração. São dois dias de imersão na cultura organizacional,destacando as principais áreas de atuação da empresa e seu histórico, principais projetos e,acima de tudo, o clima de colaboração que existe entre seus funcionários.

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• Capacitação Técnica:

Os cursos e treinamentos técnicos estão essencialmente voltados para fins específicos,que podem classificar-se como de curto/médio prazos (quando relacionados a projetos queestão sendo desenvolvidos no momento pela empresa) ou de longo prazo (com objetivo deformar novos grupos com expertise em novas áreas de mercado e que se constituem comooportunidades de negócio).

Em 2006, a Chemtech realizou mais de 100 treinamentos técnicos através dacontratação de profissionais com excelência em suas áreas de conhecimento, da parceria comas melhores universidades acadêmicas (relação que a Chemtech cultiva com especial atenção)e também através do conhecimento interno que é sempre disseminado pela empresa.

Um bom exemplo desta preocupação é que, ao final de cada projeto, a Chemtechpromove um Encontro de “Lições Aprendidas”, afinal, um importante passo para uma learningorganization como a Chemtech, segundo Jeanne Meister, é possuir como meta odesenvolvimento de qualificações isoladas para a criação de uma cultura de aprendizagemcontínua em que os funcionários aprendam uns com os outros e compartilhem inovações emelhores práticas, buscando solucionar problemas empresariais reais.

A Chemtech incentiva também a participação em Congressos e Seminários, tantonacionais como internacionais como importante forma de contato e conhecimento de novosmercados e novas tecnologias, variáveis essenciais para inovação e renovação. Em 2006, oschemtecheanos participaram de mais de 90 Congressos/Seminários.

• Capacitação em Gestão:

Para importantes associações de educação corporativa, é unânime a idéia de queobterão vantagem competitiva as empresas que formarem os melhores líderes.

E foi voltada para formação de líderes bem reconhecidos no mercado e com o DNA daChemtech que a Universidade Corporativa organizou a 1ª turma, com 32 participantes, de MBAIn-Company em Gerenciamento de Projetos em associação com Universidade FederalFluminense (UFF). As aulas acontecem presencialmente na sede da empresa, e sãotransmitidas por videoconferência para os alunos dos outros escritórios.

Em setembro de 2007, a UCC deu início também ao mestrado in-company, em parceriacom a Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).

Este formato de treinamento mostra-se como importante fórum de discussão entre aaplicação dos conhecimentos teóricos apresentados em projetos do dia-a-dia da Chemtech,estimulando ainda mais a melhoria contínua na qualidade dos serviços prestados por seusgerentes.

• Auto-Desenvolvimento:

Uma das principais missões da Universidade Corporativa Chemtech (UCC) é a deauxiliar no processo de auto-desenvolvimento dos colaboradores da empresa a partir da análisede gaps de competências que sejam consideradas fundamentais para atingir seus objetivos.

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O programa de auto-desenvolvimento da UCC envolve estímulo – inclusive financeiro,através da divisão de custos com o funcionário – à realização de graduações, pós-graduações ecursos de especialização.

A UCC oferece também flexibilidade de horário para os colaboradores que ingressamnos programas de Mestrado e Doutorado. Atualmente, a Chemtech possui Mestrandos eDoutorandos estudando nas principais instituições do país como, a Unicamp, Escola deQuímica e Coppe/UFRJ.

O incentivo da UCC para estes programas não termina neste ponto: a Chemtech aindaestimula o desenvolvimento de alguns temas aplicáveis a sua área de atuação em teses deMestrado e Doutorado, bem como a elaboração de artigos para o desenvolvimento daEngenharia no País e até mesmo obtenção de patentes. Em 2006, foram publicados mais de 10trabalhos em revistas científicas.

A Universidade Corporativa incentiva também o desenvolvimento da capacitação emlínguas estrangeiras (inglês, espanhol e alemão) em instituições externas, bem como através desuas turmas in-company. Em 2006, mais de 80 pessoas foram contempladas com o auxíliofinanceiro da UCC para o treinamento em idiomas.

Entre agosto e outubro de 2005, a Associação Brasileira de Treinamento eDesenvolvvimento (ABTD), realizou uma pesquisa junto a 653 empresas brasileiras para avaliaro percentual da folha de pagamento investido anualmente em Treinamento e desenvolvimento,e nós comparamos o resultado com os números da Chemtech:

Vale ainda ressaltar a existência do programa de mentorado como outro agentefacilitador no auto-desenvolvimento dos funcionários. O mentor é um colega de trabalhoescolhido pelo funcionário a fim de auxiliá-lo a encontrar oportunidades e atingir suas metasprofissionais.

Como última etapa do processo de educação corporativa, a Chemtech promove tambéma avaliação de seus treinamentos. Esta avaliação é realizada em duas principais etapas: aavaliação da reação (realizada pelo participante do treinamento no momento de realização domesmo) e a eficácia do treinamento (realizada pelos gestores dos participantes durante aaplicação do conhecimento adquirido no desenvolvimento de projetos).

Os próximos passos da Universidade Corporativa estão relacionados ao fortalecimentoda definição dos currículos com competências básicas e ao desenvolvimento de uma

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ferramenta que facilite a integração dos funcionários com as atividades da UniversidadeCorporativa, centralizando todas as principais informações de desenvolvimento dos mesmos.

Quanto às competências, elas são importantes para que a Chemtech monitore novasoportunidades para os funcionários. Já houve caso, por exemplo, de um office boy que tinhahabilidades com informática. Ele foi, então, promovido a técnico de informática e hoje faz atéfaculdade custeada parcialmente pela empresa.

Identificou-se também um estagiário de engenheiro com um forte perfil comercial. Destaforma, ele foi convidado a integrar a equipe comercial, ajudando a fechar novos projetos emengenharia. O mesmo aconteceu com uma engenheira formada.

Isto sem falar em outro office boy, que hoje é auxiliar administrativo, e em umarecepcionista que também passou a trabalhar na área administrativa, além de vários outroscasos semelhantes.

6.2.4 - Carreira:

• Descreva o sistema de acesso/carreira utilizado para promover o empregado.

• Como a performance das pessoas é gerenciada para subsidiar o planejamento decarreira, sistema de remuneração e reconhecimento?

• A estrutura de cargos viabiliza a trajetória de carreira? De que forma?

• Como as pessoas são envolvidas na elaboração dos seus planos individuais decarreira?

• Existe processos de monitoramento de carreira tais como coaching, mentoring ouaconselhamento? Como são feitos?

• Existe um sistema formal de avaliação de desempenho? Que critérios são utilizados?

Para a Chemtech, o que há de mais precioso na organização é o funcionário. De fato eleé visto – não apenas como profissional, mas também como pessoa – como o maior patrimônioda empresa. Por conta disso, temos uma política forte de investimento no capital humano,independente do nível hierárquico.

Nosso objetivo é o que o funcionário passe a fazer parte do quadro da Chemtech emantenha o desejo de construir carreira na empresa, enxergando na Chemtech grandesoportunidades de crescimento. A própria pesquisa do Great Place to Work Institute de 2007revelou isso: 72% dos funcionários afirmaram que o desenvolvimento profissional é o principalmotivo que os estimula a permanecer na empresa e que a maior vantagem de se trabalhar naChemtech é o incentivo incondicional ao aprendizado.

Por conta disso, nossos investimentos começam já naqueles que se tornarão em breveprofissionais: os estudantes. Na Chemtech, o planejamento de carreira tem início, então, paraoportunidades no primeiro degrau: os estagiários.

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Mantemos, pois, um programa arrojado de relacionamento com as universidades.Organizamos visitas guiadas à Chemtech, ministramos palestras, patrocinamos e participamosde congressos e seminários, promovemos competições de intercâmbio entre universidades,apoiamos o curso Trilha do Sucesso e oferecemos, em paralelo, vagas de estágio pelas viastradicionais de seleção.

De todas as formas acima, abrimos cada vez mais espaço para estágio dentro daChemtech, e cada vez nas mais diferentes áreas, como engenharia (em suas diferentes“modalidades”), administração, contabilidade, relações públicas e marketing.

Vale a pena nos atermos, antes de prosseguirmos no planejamento de carreirapropriamente dito, em duas formas de oferta de estágio bastante peculiares à Chemtech.

Em 2004, em uma iniciativa pioneira, realizamos o I Desafio Chemtech/PHOENICS deCFD, uma competição entre alunos de diferentes faculdades de engenharia em torno de umsoftware bastante utilizado no dia-a-dia industrial.

Já em 2005, dado o sucesso do campeonato, foram feitos o II e o III Desafio,respectivamente entre universidades do Estado de São Paulo e entre as faculdades deengenharia da UFMG.

Em 2006, foi a vez do I Desafio Nacional Chemtech/PHOENICS de CFD – comparticipação de universidades do Brasil inteiro – e do I Desafio Chemtech/ControlSoft deControle de Processos, voltado para universidades do Estado do Rio de Janeiro. Em 2007, esteúltimo Desafio teve sua edição nacional, com participação de 12 universidades brasileiras.

Todos esses desafios ensinam gratuitamente o uso de ferramentas computacionais paraos estudantes, ajudando-os a ter um diferencial no mercado de trabalho. Por aí se vê que aChemtech não investe apenas no planejamento de carreira da empresa, mas também noplanejamento de carreira do profissional brasileiro para que ele possa fazer a diferença nomercado.

Além disso, de todos os desafios são selecionados posteriormente os alunos commelhor desempenho para integrarem o corpo de estagiários da Chemtech. A oportunidade detrabalhar em uma empresa do porte da Chemtech é para eles o primeiro passo para umacarreira de sucesso.

Ainda na captação de estagiários, fase embrionária do desenvolvimento profissional,desde 2004 a Chemtech vem patrocinando o curso Trilha do Sucesso, que se tornou uma dasmais intensivas formas de recrutamento da empresa. O curso é promovido para estudantes degraduação em engenharia, sendo cada edição voltada para uma universidade.

No curso, que é inteiramente gratuito para os estudantes, eles passam um final desemana na sua própria cidade participando de palestras e jogo de negócios sobre auto-conhecimento, eficiência nas entrevistas de emprego e processos seletivos, comportamento emdinâmicas de grupo, redução da timidez ao falar em público, estímulo à criatividade e técnicasde inserção no mercado de trabalho.

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Até hoje, mais de 400 alunos de diferentes universidades (UFRJ – Universidade Federaldo Rio de Janeiro; UFF – Universidade Federal Fluminense; IME – Instituto Militar deEngenharia; UFMG – Universidade Federal Fluminense; USP – Universidade de São Paulo;UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina; UFBA – Universidade Federal da Bahia;UFSCar – Universidade Federal de São Carlos; Ufes - Universidade Federal do Espírito Santo;UFCG – Universidade Federal de Campina Grande) já participaram do curso. E sempre aChemtech convida aqueles com melhor desempenho a se tornarem estagiários da Chemtech.De todos que já fizeram o Trilha do Sucesso, houve uma média de 15% de aproveitamento. Osoutros 85%, apesar de não ingressarem na Chemtech, adquiriram qualificações e preparo parao mercado a custo zero.

Importante lembrar que nossa política de estágio é adotada para todos os escritórios daChemtech.

E quando dizemos que o planejamento de carreira e o desenvolvimento profissionalcomeçam no estagiário, é porque a Chemtech tem uma política de investir nele e efetivá-loposteriormente. Pode-se dizer, inclusive, que 90% dos estagiários são efetivados.

Todos os benefícios oferecidos para os funcionários são também extensivos aosestagiários: custeio parcial de cursos de idiomas e de especialização, tíquetes-refeição, planosde saúde, descontos, convênios e muito mais.

A possibilidade de movimentação na empresa é elevada e adota-se a carreira em Y.Costuma-se dizer que aqui adotamos a “meritocracia”, pois, apesar de o tempo de casa ser umfator de peso, leva-se em consideração, sobretudo, o desempenho e a dedicação despendidosno dia-a-dia dos projetos, os resultados apresentados e a avaliação de desempenho.

Na Chemtech, há um plano de carreiras bem definido e que se aperfeiçoa conformemuda o cenário dos negócios e a realidade da empresa. Para melhor entendimento,procuramos exemplificar aqui a movimentação na carreira dos engenheiros, que representam90% da empresa. Lembramos que em cada categoria, há diferentes faixas salariais.

O primeiro degrau da carreira é de estagiário. Desta categoria, ele passa a engenheirojúnior, seguindo a pleno e, finalmente, há sênior. Quando chega neste patamar, ele é procuradopela diretoria para avaliarem juntos se o perfil é mais de gerência ou de consultoria.

Quem vai para área de gerência, torna-se primeiro líder de projetos e posteriormente,gerente de projetos e gerente sênior. Hoje, a diretoria da Chemtech é ocupada pelos sócios-fundadores da empresa, com exceção da diretoria administrativo-financeira, que fica a cargo deum executivo indicado pela Siemens, e dos diretores comercial e de operações, que eramgerentes seniores.

Aqueles que não seguem o lado gerencial, passam a consultores, podendo chegar aconsultores plenos ou seniores.

Essa divisão em categorias motiva os funcionários com a expectativa de crescer naempresa, preparando-se para a nova função. E os exemplos de carreiras bem sucedidas aquina Chemtech estimulam todos os membros.

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Para entender melhor as classificações de líder de projetos, gerente de projetos, gerentesênior e consultor, apresentamo-las a seguir:

• líder de projetos: coordena tecnicamente a execução de projetos, com o objetivo deassegurar o cumprimento das metas, prazo e qualidade técnica; apóia a preparação depropostas, envolvendo escopo técnico

• gerente de projetos: participa da elaboração técnica das propostas, na fase de definição dassoluções, envolvendo escopo técnico, preço, prazo e equipe; planeja também a execução doprojeto e acompanha as diversas fases de desenvolvimento até a implantação da solução,garantindo que o mesmo esteja em conformidade com o escopo definido e atendendo às metasde qualidade, preço e prazo

• gerente sênior: gerencia grandes projetos, participando desde a elaboração técnica daspropostas, definição de escopo, preço, prazo e equipe; acompanha técnico e financeiramente aexecução dos mesmos, envolvendo equipe, custos, faturamento e garantindo a satisfação docliente visando manter relacionamentos de longo prazo; identifica novas oportunidades denegócio dentro da estrutura do cliente e auxiliar a área comercial no processo de vendas paranovos clientes

Tanto o gerente de projetos quanto o sênior e o geral têm total acesso aos dados denegócio da empresa, participando ativamente de questões rotineiras como faturamento ealocação de pessoal.

• consultor: vê os problemas não isoladamente, mas em todas as suas ramificações eenvolvimentos; propõe soluções técnicas mais adequadas, assegurando a satisfação dosclientes e o reconhecimento da empresa; tem uma visão generalista de gerenciamento, parapoder contextualizar problemas e entendê-los de maneira ampla; conhece bem o mercado, osclientes, os concorrentes, sistemas de administração, equipamentos, processos; mostraqualidades únicas e exclusivas como um profissional altamente capacitado, um “guru” noassunto sobre o qual presta consultoria

Obviamente, conforme falamos antes da descrição dos cargos, focamos o exemploapenas em cima de engenharia. No entanto, existem outros cargos, como gerente de marketing& contratos, gerente comercial e pessoal da área administrativa e financeira.

Ocorre muito também uma movimentação dentro do próprio cargo que se estáocupando, no sentido de ter liberdade de trocar de projetos, de ir trabalhar em outros estados eaté mesmo no exterior. Acontece muito de engenheiros manifestarem seu interesse emtrabalhar em um projeto no exterior ou ser transferido para outra unidade da Chemtech parapassar por uma nova experiência.

Também acontece de um engenheiro apresentar habilidades para a área de negócios,além de profunda conhecimento técnico em engenharia. Desta forma, ele é convidado a integrara equipe comercial. Vender um negócio com um grande conhecimento do mesmo é umdiferencial da Chemtech.

Para monitorar as carreiras, temos um processo de avaliação de desempenho 360ºaplicado a todos os funcionários. Com base na avaliação, o feedback que é dado a cadafuncionário contribui de sobremaneira para a melhora do desempenho global da empresa e do

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desempenho individual do funcionário, que passa a agir mais motivado, comprometido epreocupado com o seu desempenho profissional e pessoal.

Esses esforços contribuem para o desempenho da Chemtech, uma vez que osfuncionários identificam, através da avaliação, onde precisam melhorar, ou seja, quecompetências precisam ser desenvolvidas. O funcionário sente-se, pois, também responsávelpelo sou próprio desenvolvimento.

Para chegarmos ao modelo de nossa avaliação de desempenho atual, a Chemtechcontratou uma empresa de RH para nos ajudar no caminho até o alcance dos nossos objetivos-macro. Neste processo, tivemos sempre a preocupação de adotar uma avaliação que pudessegarantir ao máximo possível a homogeneização das apreciações por parte dos gestores. Destaforma, todos os gerentes da Chemtech hoje são capacitados para aplicar a avaliação.

O objetivo da avaliação é fazer com que os funcionários entendam o que é observado nodia-a-dia de trabalho, o que a empresa espera deles e como está sendo visto o desempenhodos mesmos até o momento. Desta forma, o funcionário policia-se para melhorarprogressivamente, pois uma avaliação positiva sempre leva os gestores a pensar estratégiasque reconheçam esse bom desempenho do profissional, como aumento de salário pormerecimento.

A avaliação é também mais um momento para o funcionário otimizar a comunicaçãocom o seu gestor, pois ele tem a chance de discutir cada tópico abordado, apresentandoargumentos para justificar a nota que se dá ou questionar a nota recebida.

O funcionário responde a pesquisa através da intranet e tem essa mesma avaliaçãopreenchida pelo seu superior. Se desejar, pode ainda convidar pares e subordinados para oavaliarem.

Passada esta etapa, o funcionário reúne-se com o seu líder imediato. Juntos, eles vãocomparando as notas dadas e recebidas em cada item e chegam a uma nota final em cada umdeles. O próprio funcionário, por exemplo, tem a liberdade de dizer que de fato discorda da notadada para o gerente e que mantém a própria nota.

Esses encontros permitem que o funcionário tenha, na mesma hora, um feedback. Suaparticipação é, pois, bastante ativa neste momento. Ele tem a oportunidade de identificar quaissão os pontos fracos a corrigir, que métodos pode utilizar para se desenvolver e que metas eledeve estabelecer para si próprio até a próxima avaliação, a fim de que possa comparar asmelhorias atingidas. Também no momento do feedback, o avaliado tem a oportunidade deregistrar as suas aspirações profissionais e metas pessoais de desenvolvimento.

Para o sucesso da avaliação, o avaliador tem que se responsabilizar a participar doprocesso para garantir a eficácia de sua utilização, adotando uma postura adequada, de formaa evitar a benevolência ou rigor excessivo. Todos os gerentes passaram por treinamentos paraestarem devidamente capacitados a aplicar a avaliação de forma uniforme.

Em nível gerencial, a avaliação de desempenho a 360º – também conhecida comofeedback 360º, avaliação multivisão e feedback com múltiplas fontes – é um instrumento quetem por objetivo apoiar o desenvolvimento e melhoria de desempenho gerencial. Ela consisteem recolher várias percepções acerca de comportamentos relevantes de um colaborador e do

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seu impacto direto ou indireto nas chefias, supervisores, pares, membros da equipe de projeto,clientes externos e fornecedores.

Em especial, contribui para o desenvolvimento de competências e comportamentos deliderança demandados pela organização. Trata-se de um processo no qual os participantes doprograma recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares,subordinados e outros stakeholders. Há também uma auto-avaliação do participante.

Estes feedbacks são fornecidos por meio de um questionário específico que descreve oscomportamentos de liderança considerados essenciais pela organização, a fim de viabilizar osseus objetivos estratégicos.

Os resultados destes feedback são confidenciais: somente o avaliado terá acesso aoresultado integral da avaliação. Trata-se, pois, de um instrumento individual e o avaliadoutiliza os feedbacks recebidos para guiar o seu desenvolvimento profissional, principalmenteno que se refere a competências e comportamentos de liderança.

O passo a passo funciona hoje da seguinte maneira:

Inicialmente o avaliado seleciona pelo menos três subordinados diretos, um par e umsuperior para o avaliarem. É automaticamente avaliado também pelo diretor geral da empresa,que acompanha de perto diariamente o trabalho de toda a empresa.

Cada um desses selecionados recebe um e-mail de uma empresa de RH americanacom um login e senha que serão usados pelo avaliador, garantindo seu total sigilo.

De posse dessas informações, o avaliador acessa um link e responde a cerca de 70perguntas múltipla-escolhas que abrangem questões de condições de otimização, meiosadotados para medir resultados e atividades, feedback, estabelecimento de metas,relacionamento com a equipe, treinamentos e reforço. Cada um desses grupos apresentaobjetivos próprios:

• condições de otimização: analisa se o avaliado seleciona e aloca as pessoas nos trabalhoscertos, se incentiva e estimula seus subordinados a treinamentos, organização de tarefas eotimização do trabalho e se oferece os recursos necessários para o desenvolvimento de umbom trabalho

• medição: verifica se o avaliado utiliza indicadores de desempenho de forma organizada,objetiva, precisa, pontual e fundamentada e alinhada

• feedback: identifica se o avaliado acompanha o trabalho de seu subordinado e dá a ele umfeedback regular, oportuno, específico e compreensível

• estabelecimento de metas: averigüa se há definição e estabelecimento de metas e objetivosorganizacionais, individuais e de grupo e se as expectativas estão alinhadas, são atingíveis,desafiadoras, e com duração pré-determinada

• reforço: verifica se a organização, o trabalho em grupo e a gestão de gerência fortalecem emantém o desempenho da equipe

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• treinamento: analisa se há entrega sistemática de resultados corretivos e de apoio pelogerente para corrigir ou melhorar a performance de seus subordinados, a fim de ajudar otrabalho de grupo e o individual, para que a equipe possa atingir seu potencial por completoAs respostas variam de uma escola de 1 a 5, onde 1 é “nunca” e 5, “sempre”.

Depois de todas as avaliações feitas, os avaliados participam de dois dias de análise desuas avaliações, sob orientação de um profissional especializado da empresa de RH. Nestesdois dias, eles assistem a explanações e, sub-divididos em grupos que variam para cadaatividade, participam de dinâmicas e exercícios comportamentais.

Depois disso, o próximo passo é reunir-se com aqueles que preencheram a planilha doavaliado e apresentar os resultados. Esses resultados mostram uma média geral em cadacategoria apresentada acima e a média em cada categoria das notas atribuídas pelossubordinados, pelos pares e pelos superiores separadamente.

A partir daí, o avaliado tem o dever de casa de continuar se desenvolvendo eaperfeiçoando os pontos em que foram detectadas deficiências a seu respeito.

Apesar desta avaliação formal, a todo instante – com respeito, ética e profissionalismo –o liderado pode conversar com o seu líder sobre insatisfações no trabalho realizado ou atémesmo pedir para mudar de projeto, por achar que não está tendo um desempenho satisfatóriono projeto em que foi alocado, por não ter se adaptado. O próprio funcionário estáconstantemente preocupado com o seu desenvolvimento profissional e também com suasatisfação pessoal.

Certa vez, por exemplo, uma funcionária altamente capacitada sentiu que não estavarendendo no projeto que estava desenvolvendo. Apesar de se dedicar, se esforçar e buscaraprender e entender novas tecnologias para aplicar em seu trabalho, ela achava que não haviase adaptado bem, que poderia ter seus esforços focalizados em um outro projeto, em quetrabalharia, inclusive, mais feliz. Pediu, então, ao seu gerente para mudar de projeto. Oresultado foi excelente! De fato era apenas uma questão de adequação. Com a mudança, tantoa empresa como a funcionária saíram ganhando.

Da mesma forma, também o líder tem a liberdade, e o dever, de conversar com os seusliderados quando percebe que há algo deficiente em seu trabalho ou algum descontentamentoou problema em sua vida pessoal.

Já houve um caso em que um estagiário não vinha apresentando um desempenhosatisfatório no seu programa de estágio. Verificando isso, a Chemtech preocupou-se, pois oestagiário já estava prestes a se formar e a Chemtech tem uma política de aproveitar aomáximo seus estagiários. Mas como aproveitar um estagiário que não estava rendendo?Resolveu-se, então, conversar com o estagiário para ver se ele tinha interesse em permanecerna empresa e desenvolver uma carreira profissional. Com a resposta positiva, o gerente doestagiário optou, então, por alocá-lo em outra área para ver se de fato o desempenhoinsatisfatório era uma característica constante ou momentânea, dadas as circunstâncias.

Com a mudança, o estagiário correspondeu às expectativas e hoje já é engenheiro plenona empresa, participando, inclusive, de projetos no exterior.

Durante a carreira também, o funcionário pode apoiar-se no programa de mentorado.Logo que o programa foi introduzido, a empresa designava um mentor para cada novo

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funcionário, mas com o passar do tempo percebeu-se que relações informais de mentoradoestavam sendo criadas.

Assim, a partir de 2006 os funcionários passaram a ser orientados pela empresa aescolher, eles próprios, um mentor. Esta escolha é orientada e mapeada pela empresa. Comoorientação, este mentor não deve ter uma posição hierarquicamente superior ao mentorado, deforma a garantir a liberdade de comunicação entre os dois. É através desta relação de mentor Xmentorado que muitas dúvidas são esclarecidas e conflitos são resolvidos. Os mentores sãopessoas mais antigas na empresa e possuem acesso à alta liderança, levando até ela asdúvidas, sugestões e situações apresentadas por seus mentorados.

Após escolher o seu mentor, o funcionário poderá contar com o apoio e aconselhamentosempre que precisar. O mentor poderá orientá-lo quanto a qualquer insatisfação com a empresae até mesmo em problemas pessoais.

6.2.5 - Remuneração e Benefícios:

• Descreva a política de remuneração. Se existir remuneração variável, informe oscritérios de distribuição e a última média (quantidade) de salários pagos.

• A empresa costuma realizar pesquisa salarial? Dê detalhes do último processo.

• Descreva o plano de benefícios e de recompensas não financeiras.

Na Chemtech, a preocupação em remunerar seus empregados de forma justa sempreexistiu. Como aqui as pessoas são nosso maior patrimônio, fazer com que elas sintam-semerecidamente recompensadas é uma prioridade. E não medimos esforços para isso.

Para alcançar este objetivo, a Chemtech faz uma pesquisa mensal nos guias de saláriosdos principais veículos nacionais para verificar a média salarial praticada no mercado eassegurar aos seus funcionários uma remuneração dentro ou acima deste valor.

Além desta verificação mensal, a Chemtech utiliza outros meios para checar anecessidade de promover variações nas faixas salariais de modo a mantê-las acima domercado. São elas:

• Entrevistas: as entrevistas de processos seletivos para contratação de novos funcionáriossão boas oportunidades para obter informações sobre as faixas salariais praticadas por outrasempresas. Nesta ocasião, o candidato informa o valor de sua remuneração e suas expectativasquanto ao novo salário.

• Catho Online: nossa empresa compra um banco de dados organizado pelo grupo Catho cominformações sobre valores das remunerações oferecidas pelas empresas. Trata-se de ummaterial variado com valores abaixo e acima da média. Permite uma visão abrangente daspolíticas de remuneração de diferentes empresas.

• Towers Perrin: a Chemtech contrata a empresa Towers Perrin, consultoria especializada emRecursos Humanos, para desenvolver uma pesquisa salarial específica com as principaisempresas do ramo ou que podem competir conosco pelo mesmo perfil de empregados. A

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Towers Perrin também traça estudos e planos de remuneração, competências, benefícios,treinamento e comunicação para empresas.

• Siemens: por sermos uma empresa do grupo Siemens, procuramos estar sempre atualizadosquanto a variações salariais promovidas pelo grupo para fazermos os ajustes necessáriostambém em nossas faixas. Vale ainda destacar que também em relação as médias deremuneração oferecidas pela Siemens, a Chemtech mantêm-se acima desses valores.

Com todas estas pesquisas salariais, podemos concluir que as faixas salariais deengenheiro na Chemtech, cargo predominante na empresa, variam de 80% a 120%. Hoje, oque tentamos fazer é manter o ponto médio da faixa (100%) acima da média do mercado(alinhado com o terceiro quartil). Então, o que podemos afirmar em relação a um engenheiroque está em 100% da faixa de engenheiro júnior hoje é que ele está bem acima da média domercado pesquisado pela Towers Perrin entre as empresas de engenharia.

Possuímos um plano de cargos e salários próprio que foi desenhado pensando emmotivar os funcionários e promover o desenvolvimento de suas habilidades técnicas. A partirdeste desenho, todos os movimentos salariais da Chemtech passaram a ser norteados pelapesquisa de mercado e todos os funcionários passaram a ser avaliados periodicamente.

A intenção deste plano é garantir o equilíbrio entre as remunerações da Chemtech e domercado.

Os funcionários podem ainda ter seus salários acrescidos por mérito (bônus), já citadona questão 4, promoção, enquadramento ou dissídio coletivo. Tudo isso mediante os resultadosdas avaliações e aprovação de uma comissão interna.

Este esquema de meritocracia pretende gerar em nossos funcionários ocomprometimento com as metas estratégicas da Chemtech, independente do cargo ocupado.Cabe ao funcionário corresponder às expectativas da empresa, agregando conhecimentos ehabilidades e evoluindo profissionalmente. Este bônus, agregado a outros fatores, é importantediferencial para reter talentos e colaborar para o aprimoramento ainda mais elevado dascapacidades individuais.

Conforme a lucratividade atingida, resultante do trabalho realizado por todos, a Diretoriada empresa preocupa-se em promover aumentos salariais.

Assim como os engenheiros, os profissionais de mesma carreira também podem serremunerados, segundo uma faixa salarial que vai de 80% a 120%. O ponto médio representa oajuste da curva de mercado para o grau salarial.

Para se movimentar nas faixas, são analisados os seguintes fatores:

- avaliação de desempenho anual;

- verba de aumento salarial estabelecido em orçamento;

- descrição de cargos e/ou requisitos mínimos do cargo;

- referencial de mercado ou o posicionamento em relação ao ponto médio da faixa salarial;

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- tempo decorrido da última movimentação salarial, que pode acontecer por mérito, promoçãoou enquadramento salarial

Os fatores citados acima, no entanto, são flexíveis conforme a situação. Existem casosem que funcionários recebem aumentos ou reajustes salariais em menos de um ano deempresa, de acordo com seu comprometimento e pelo reconhecimento de seu desempenho.

Também podemos citar os aumentos estabelecidos por determinação legal, resultantesde aumento salarial concedido de acordo com os critérios e índices estabelecidos no AcordoColetivo ou Convenção Coletiva aprovada pelos Sindicatos Patronal e dos Empregados, e/ouarbitrados pela Justiça do Trabalho.

Neste ponto, a Chemtech antecipa-se à decisão final e concede o dissídio proposto,pagando o retroativo correspondente tão logo saia a determinação do Ministério do Trabalho.

Esta medida visa propiciar o aumento concedido por lei o mais imediato possível erepresenta uma preocupação da empresa em beneficiar seus funcionários.

Cabe destacar ainda nesta questão a remuneração justa concedida aos estagiários, queganham por hora trabalhada e recebem também todos os benefícios, como plano de assistênciamédica e odontológica e tíquete refeição. Durante o período de férias nas universidades, elespodem dobrar as usuais 4 horas diárias trabalhadas e obter um salário maior no final do mês.

Levando em consideração a abertura entre líderes e liderados já mencionada, cabe aquirelatar o caso de um grupo de estagiários que desenvolveu uma pesquisa salarial sobre o valordas bolsas oferecidas por empresas do mesmo ramo. Ao apresentar o relatório desta pesquisaa seus líderes, conseguiram obter um reajuste no valor da hora trabalhada.

Todos estes reajustes, bem como toda a estrutura do plano de cargos e carreiras, sãodetalhadamente expostos durante os Encontros Corporativos organizados periodicamente pelaChemtech.

Além deste canal, a “Gerência de Recursos Humanos” está à disposição para quaisqueresclarecimentos e, sempre que percebe que alguma questão está sendo apresentada por umnúmero considerável de funcionários, opta-se por enviar uma explicação mais abrangente paratodos via e-mail ou através da intranet.

O reconhecimento que temos pelo trabalho dos nossos colaboradores é demonstrado devárias formas. Certamente a não monetária é ainda mais valorizada por eles.

Freqüentemente recebemos elogios de clientes a projetos realizados pela empresa.Estes são sempre repassados a toda a Chemtech com comentários do gerente e/ou líderresponsável pelo projeto. Na maioria das vezes, os elogios são replicados pela Diretoria.

Muitas vezes e-mails de elogio da diretoria acontecem sem necessidade de um e-mailprévio do cliente. Quando atingimos metas, encerramos projetos difíceis ou superamos aexpectativa dos clientes, a diretoria faz questão de mandar e-mails de parabenização ou postarmensagens no “Fala, Chemtecheano” da nossa intranet.

Em ambos os casos, o reconhecimento através de e-mails vira notícia em nossaintranet, site ou até mesmo na mídia.

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Além disso, sempre que algum funcionário completa 10 anos de empresa, ele recebeuma placa de agradecimento e reconhecimento pelo tempo de trabalho na empresa, como foiexplicado na questão 2. Já estamos pensando o que fazer para os funcionários que têm maistempo de casa e em breve completarão 20 anos de empresa! (anexo 19)

Ao longo do ano, também é uma prática nossa premiar os projetos de maior destaque daChemtech naquele período. Nessa premiação, cada membro da equipe de cada projetoescolhido recebe uma placa nominal ou algum tipo de homenagem referente à bem-sucedidaconclusão do projeto.

Sempre procuramos escolher os projetos de maior destaque dentro da empresa. Não háum critério formal e nem votação para a escolha dos projetos. Normalmente avalia-se quaisforam mais marcantes, duraram mais tempo, exigiram maior dedicação da equipe, envolveramum número maior de pessoas, deram mais lucro ou superaram as expectativas dos clientes.

Desde 2004, começamos a realizar eventos para comemorações de encerramento deprojetos. A primeira comemoração foi realizada para celebrar a conclusão do projeto básico daFPSO-BR P-57 e muitas vieram a partir dali. Durante o evento de comemoração do projeto p-57, em que cada equipe envolvida foi chamada ao palco para receber uma homenagem e umalembrança/brinde do projeto, um funcionário mais sênior de uma das empresas parceiras deu oseguinte depoimento espontâneo: "atuo no mercado de engenharia no Brasil há mais de 20anos e é a primeira vez em que vejo uma empresa dizer "obrigado" a seus funcionários pelotrabalho executado".

Outros eventos de comemoração de encerramento de projetos são realizados através dealmoços comemorativos em restaurantes renomados, churrascos ou outra atividade queagradam mais os envolvidos. Sempre que essas ocasiões acontecem, os responsáveis peloseventos da Chemtech são acionados para realização de pesquisa de local, criações de convitespara o evento, geração de notícias para intranet e para o site e análise de idéias parahomenagem marcante.

Normalmente ao final do projeto a própria equipe vota para escolher de que maneiraquer comemorar.

Procuramos também sempre lembrar dos funcionários nas datas comemorativas desuas profissões, divulgando a homenagem ao seu dia na nossa intranet e enviando e-mails.Mantemos um calendário com as principais datas comemorativas do mês para que ninguémseja esquecido. Datas como o Dia do Engenheiro, Dia das Mães, Dia dos Pais, Dia daSecretária, Páscoa e até mesmo Dia do Office Boy já foram lembrados.

Além disso, acreditamos que todas as nossas iniciativas quanto a criar um ambienteagradável para as pessoas trabalharem são percebidos como incentivo e como satisfação pelobom trabalho. Todas as ações da empresa em prol dos funcionários representam uminvestimento que não estaria sendo aplicado nas pessoas erradas. Se fazemos tudo o quefazemos e ainda é nossa prioridade manter essas pessoas aqui, é porque estamos felizes como trabalho que elas desempenham e não queremos perdê-las para o mercado.

Quando algum funcionário destaca-se fora de empresa, mas também no que diz respeitoà sua capacidade técnica, sempre o entrevistamos para publicar uma notícia na nossa intranetpara que ele seja reconhecido pelos colegas de trabalho. Uma estagiária, por exemplo, foi uma

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das vencedoras do 13º Concurso Brasileiro de Projeto Químico – Desafio Universitário Oxiteno-ABEQ. O feito gerou notícia de grande repercussão dentro da empresa após divulgação naintranet.

Por fim, além dos artigos técnicos e notícias sobre eventos da Chemtech que sãopublicados na mídia, estamos constantemente em busca da exposição do nosso time deprofissionais. É comum encontrar funcionários da Chemtech em matéria de assuntos diversos,como hobbies e atividades praticadas fora do trabalho. Quando isso acontece, além dadivulgação via intranet expomos as notícias nos murais dos corredores da empresa.

Uma preocupação que temos é a de alternar os funcionários que dão entrevistas e sãochamados a contar histórias em matérias, para que todos sintam-se privilegiados ereconhecidos.

Já o reconhecimento monetário acontece principalmente através da preocupaçãoconstante em manter as faixas salariais da empresa, acima da média do mercado. Cada grupoespecífico da Chemtech é avaliado isoladamente na hora das movimentações salariais e muitoscasos individuais são considerados com atenção.

Não praticamos participação nos lucros, mas dividimos nossos resultados com osfuncionários através da bonificação por mérito. Acreditamos que com essa metodologia,acabamos por motivar ainda mais os funcionários a quererem desempenhar um papelmerecedor de destaque e gerador de resultados positivos.

Os projetos que geram lucro na Chemtech têm suas equipes avaliadas pelos gerentesresponsáveis a fim de se destacar o funcionário merecedor de bônus. A avaliação é entãoenviada à Diretoria com uma sugestão de quais funcionários devem receber o bônus.

Para ser bonificado – além da dedicação, bom desempenho e tomada de decisõescorretas – o funcionário precisa fundamentalmente ser rentável para a empresa. Em um mesmoprojeto as pessoas não apresentam um desempenho nivelado. Alguns se destacam e trazemmais resultado do que os outros, e esses, naturalmente são bonificados.

Os funcionários que recebem bônus são informados da bonificação através de cartaassinada pela Diretoria e entregue pessoalmente pelo superior da pessoa bonificada.

Antigamente as bonificações só aconteciam na área técnica por avaliação dedesempenho em cada projeto, mas há alguns anos os bônus administrativos são uma realidadena Chemtech.

Funcionários que se destacam, mas passam a maior parte do tempo em projetos debaixo lucro, em tese não receberiam bônus. No entanto, eles também têm seu desempenhoreconhecido e, se merecedores, ganham a bonificação.

A bonificação serve também para motivar os funcionários a trabalharem comcompetência e a se destacarem. No caso da participação já estabelecida, o desafio de sesuperar e se destacar não têm a mesma motivação, uma vez que todos contarão com aparticipação nos lucros garantida.

Um caso à parte é o do bônus fixo, especialmente aplicável a projetos que sãorealizados no exterior, especialmente em países menos convencionais. Neste caso, procura-sedar uma remuneração extra ao funcionário.

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O valor da bonificação típica da empresa é de meio a um salário. Em 2006, 128funcionários foram beneficiados com bonificações.

No caso da gerência, foi definido um conjunto de metas (um acordo de objetivos) paraobtenção de bônus.

Nossa mão-de-obra é extremamente qualificada e, por isso, o custo da nossa folha depagamento é bastante elevado, diferente do que acontece com empresas que produzemmatéria-prima, produtos físicos.

Além disso, os benefícios que proporcionamos aos nossos empregados (salários acimada média de mercado de trabalho, seguro de vida, tíquete-refeição, auxílio de 50% a 100% emcursos de especialização e aperfeiçoamento, cursos de idiomas, MBAs, eventos deconfraternização mensal, eventos de comemoração de fim de ano, plano de saúde de altopadrão, entre outros) têm um custo que também gera um considerável desconto no nossofaturamento.

Portanto quando se obtém o valor do nosso faturamento mensal, após desconto decustos e folha salarial, a quantia que se obteria para ser compartilhada por cada funcionário nãoseria expressiva.

Assim, viemos trabalhando e tendo uma ótima receptividade pelos colaboradores. Oobjetivo é estar sempre inovando para conseguirmos superar também a expectativa do nossopúblico interno, que é nossa matéria-prima.

Seguindo o conceito de giftwork – onde a empresa presenteia o funcionário de formanão necessariamente monetária pelo seu bom trabalho e, em contrapartida, o funcionárioretribui o presente trabalhando melhor – fazemos questão de sempre reconhecer de algumaforma o trabalho dos nossos colaboradores para que esse ciclo saudável de troca de presentesseja ativo e constante.

Contamos ainda com uma vasta lista de benefícios:

1) Assistência médica-odontológica

Oferecemos, com 15% do valor vigente descontado na folha de pagamento dofuncionário, o plano médico-odontológico Amil 40, sendo que os gerentes podem optar, com omesmo percentual de participação, pelo Amil 60. Dependentes (cônjuge, companheiro e filhos)também podem ser incluídos com participação de 15% no valor vigente.

Caso o médico ou serviço desejados não façam parte do pacote oferecido, você podeusufruir naturalmente dos mesmos, solicitando reembolso parcial à empresa, medianteapresentação do recibo. Para melhor entendimento desta modalidade, pedimos consultar oDepartamento de Pessoal. E mais:

1. Assistência odontológica;2. Cobertura nacional para os planos;3. Remédios com desconto através do Programa Amil de Medicamento - desconto de

35% nos remédios de marca e 50% nos genéricos na rede Farmalife (as condiçõesvigentes devem ser consultadas);

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4. Possibilidade de adesão ao Amil Resgate Saúde (as condições vigentes devem serconsultadas);

5. Programa Total Care, uma concepção preventiva na gestão da saúde de suas vidas

2) Seguro de vida

Cobertura e capital assegurados para amparo dos chemtecheanos ou de seusdependentes em caso de morte natural/morte acidental, invalidez total ou parcial por acidenteou ainda invalidez total e permanente por doença.

3) Tíquete restaurante

Valor facial de R$15, com desconto de apenas 2% na folha de pagamento.

4) Empréstimo emergencial

Concessão de até um salário bruto do funcionário para devolução em até cinco vezes,sem incidência de correção sobre as parcelas mensais.

Para ter direito a tal benefício, o funcionário deve estar na empresa há no mínimo umano e não ter obtido empréstimo para a mesma finalidade em prazo inferior a 12 meses.

Cabe ao gerente do funcionário solicitante expor os motivos e solicitar o empréstimo aoDepartamento de Pessoal que, então, verifica o cumprimento das condições e solicitaráautorização à diretoria.

Não é recomendada a concessão de empréstimo em caso de desequilíbrio provocadopor consumismo exagerado ou não planejado. Tenderão a ser atendidos os casos de situaçõesemergenciais que provoquem desequilíbrio no funcionário.

5) Cursos

A Chemtech ajuda o estagiário e o funcionário em cursos de idioma e de especialização,rateando as despesas de 50% a 100%. Este benefício estende-se a cursos de especialização,reciclagem, pós-graduação (stricto e latu sensu) e MBA´s, desde que concilie o interesse dofuncionário e da empresa. Basta consultar o seu gerente. Para outras informações sobre estebenefício, consulte a política em nossa intranet na seção “Cursos e Treinamentos” do menuhorizontal.

6) Licença Maternidade Estendida

Assumindo o compromisso de estimular a amamentação, a Chemtech estendeu alicença maternidade de 4 para 6 meses. Com isso, todas as funcionárias gestantes poderãousufruir de 6 meses de licença para amamentar seus filhos e acompanhar seus primeirosmeses de vida com todo o conforto.

7) Auxílio-Creche

Todos os funcionários da Chemtech, sejam do sexo feminino ou masculino, quepossuam filhos com até 36 meses de idade, podem contar com o benefício do auxílio-creche.Para saber os detalhes deste benefício, entre em contato com o Departamento Pessoal.

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8)Saúde na empresa

Realizamos campanhas de vacinação contra a gripe, cursos de primeiros socorros eoutras atividades e campanhas. Acompanhe as novidades em nossa intranet.

Há ainda uma série de convênios:

1) Locadora

Toda sexta-feira, por volta das 16h/16h30, um representante da locadora LocaHousevem à Chemtech e fica na sala de treinamento aguardando chemtecheanos que queiram alugarfilmes.

Qualquer DVD – seja catálogo ou lançamento – sai por R$5 e a fita de vídeo, por R$4.

O aluguel é sempre de sexta para terça-feira, quando a LocaHouse passa na Chemtechpara recolher os filmes e o dinheiro por volta das 14h.

2) Descontos especiais

Acessando www.loja.siemensvdo.com.br, o funcionário tem 20% de desconto em rádiose acessórios para carros.

Apresentando o crachá, recebem-se os seguintes descontos:

Beleza:

• Mega Beauty Instituto de Beleza e Tecnologia: 10% de desconto em qualquer serviço;

Saúde:

• Health Pilates: 20% de desconto nas mensalidades;

• Studio Pilates Flavia Ramos: 15% de desconto (não cumulativo) nos pagamentos à vista emespécie, cheque ou cartão de crédito;

• Drogaria Wilson: 12% de desconto nas compras de medicamentos à vista, desde que já nãoestejam em promoção; Corpo & Forma: 15% de desconto nos preços não promocionais. Serviços Fisioterapia

Dermato-funcional, Fisioterapia Traumato-ortopédica, Dermatologia, Cirurgia Plástica,Emagrecimento.

Academia City Gym: 20% de desconto. Mais informações: www.citygym.com.br

Academia Ginasticlube: 10% de desconto. Mais informações: www.ginasticlube.com.br

Restaurantes:

• Restaurante Under Grill no pagamento das refeições à vista;

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• Restaurante Aipo Aipim: 8% de desconto na refeição;

• Padaria Uno & Due: 5% de desconto;

Restaurante Porcão (Unidades: Ipanema, Ilha, Barra, Niterói e Rio’s): 20% de desconto norodízio extensivo à todos da mesa.

Restaurante Da Silva: 10% de desconto

Educação:

• Colégio Logosófico do Rio de Janeiro: 10% de desconto na anuidade. Como comprovação devínculo com a Chemtech, aceita-se também, no lugar do crachá, a apresentação do últimocontracheque

• Brasas: 10% de desconto para os chemtecheanos e seus dependentes diretos nas 20unidades do Brasas no Rio de Janeiro, Niterói e Baixada Fluminense.

Outros:

• Lojas Lidador: 15% de desconto, em qualquer filial, na compra de produtos não promocionais;

• Papelaria União: 10% de desconto para os produtos comprados na loja (independente dovalor total da compra) e 15% para compras de produtos pela internet num valor total superior aR$50 (www.papelariauniao.com.br). Os benefícios não incluem suprimentos de informática epapéis;

• Casa Cruz: Casa Cruz oferece desconto de 10% (dez por cento) nas compras à vista(dinheiro, cheque ou cartão de débito),mediante apresentação do crachá/contra-cheque/carteirinha e documento de identidade no momento da compra em nossas lojas, nosendereços abaixo:

• Livraria Cultura: www.livrariacultura.com.br - 10% de desconto em livros e 5% de descontoem DVDs. Os descontos serão válidos somente para produtos que NÃO estiverem no programaMais Cultura.

6.2.6 - Qualidade de Vida:

• Como os fatores de bem-estar da força de trabalho, tais como ergonomia, segurança esaúde (física, mental e espiritual) são identificados e tratados?

A Chemtech possui um gestor de SMS (Segurança, Meio ambiente e SaúdeOcupacional), assim como uma política formalizada e difundida em toda empresa. Os riscos àsaúde ocupacional e segurança, assim como aspectos relativos à ergonomia e fatores aoambiente do trabalho, são identificados através de uma metodologia de análise de riscoqualitativa, onde para cada aspecto/impacto identificado, o risco é avaliado e classificadoconforme significância. Para cada risco considerado significativo são definidos controles quepossam eliminar ou minimizar os riscos a níveis aceitáveis.

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Para isso, a empresa implementou e desenvolveu uma série de práticas de promoção desaúde, bem-estar e segurança para seus colaboradores. Essas práticas estão descritas nasperguntas/respostas a seguir.

• Como as pessoas participam na identificação e melhoria de fatores de bem-estar do seuambiente de trabalho?

A Chemtech mantém o clima organizacional propício ao bem-estar, à satisfação e àmotivação das pessoas através de programas de saúde e qualidade de vida. Em nossa intranetpossuímos uma seção especialmente dedicada a informações relacionadas a saúde : o “Dicasde Saúde”.

Além disso, contamos com aulas de ginástica laboral três vezes por semana; palestrassobre esportes, convênios com academias e clubes, jogos de vôlei de praia semanal eestimulamos a participação dos funcionários em maratonas. Também oferecemos aulasgratuitas de yoga em um espaço especial para relaxamento na própria Chemtech: o Zentech.Neste espaço também são realizadas sessões de shiatsu e drenagem linfática promovidas porclínicas especializadas com preços especiais para os colaboradores.

Para completar oferecemos outra atividade in-company que, baseada nas técnicas daginástica holística, trata e previne qualquer tipo de alteração postural. Esta atividade é oferecidapor fisioterapeutas da Unidade de Correção Postural da Amil.

Muitas das iniciativas citadas acima foram identificadas e sugeridas pelos próprioscolaboradores. A empresa mantém diversos canais de comunicação para que os colaboradoresfaçam sugestões e críticas dos programas e iniciativas da empresa tais como a caixa desugestões, a intranet e suas seções interativas, enquetes, pesquisas de clima organizacional,ombudsman, entre outros. Eles podem sugerir ações novas, alterações nas ações já existentesou fazer críticas. Todos os comentários serão devidamente analisados e tratados de forma amelhorar as iniciativas da empresa e atender melhor a satisfação dos colaboradores.

• Quais são os principais serviços de apoio (jurídico, assistencial, etc.) oferecidos àspessoas?

Os principais serviços de apoio oferecidos pela Chemtech são: departamento médicodentro da empresa à disposição dos funcionários, serviço de ambulância para eventuaisemergências, campanhas internas de vacinação, Seguro de Vida, seção de Dicas de Saúde naintranet para incentivar os colaboradores a se cuidarem e orientá-los sobre doenças e fatoresque prejudicam seu bem-estar. Além disso, os funcionários em idade mais avançada sãoencaminhados à realização de um check-up médico custeado totalmente pela empresa.

Para promover a satisfação e a motivação, além da saúde física e mental, a empresaoferece Empréstimo Emergencial para os colaboradores, aulas de ioga gratuitas e ginásticalaboral. Também adotamos um horário flexível de trabalho para nossos colaboradoresconciliarem cursos, médicos e a criação e acompanhamento de seus filhos. Organizamoseventos mensais de confraternização para todos os colaboradores e seus familiares, além deeventos para os aniversariantes do mês. Desenvolvemos e aplicamos uma avaliação dedesempenho anual, temos plano de carreira e um programa de mentorado.

O programa de mentorado foi desenvolvido como mais uma ferramenta paradesenvolvimento e apoio pessoal e profissional ao colaborador. O colaborador, ao ingressar na

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empresa, é orientado a escolher seu mentor. Este mentor é normalmente um funcionário maisantigo da empresa e irá guiar e aconselhar o recém-chegado em sua carreira dentro e fora daempresa. Além disso, o colaborador poderá tirar dúvidas e pedir orientação sobre os maisdiversos assuntos, inclusive questões pessoais, com seu mentor.

‘ Outra ferramenta importante é o ombudsman, um canal pelo qual qualquer funcionáriopode enviar sua crítica, sugestão ou reclamação sobre absolutamente qualquer assunto. AChemtech garante que ele não ficará sem resposta. O ombudsman canaliza os problemas ereclamações dos funcionários e responde de forma imparcial.

O ombudsman da Chemtech está preocupado com a compreensão e o respeito àsnecessidades, direitos e valores dos funcionários em suas ordens moral, intelectual e social.Por isso, o ombudsman da Chemtech é uma pessoa criteriosamente selecionada por ser maisuma forma de apoio para os colaboradores em qualquer tipo de situação.

6.2.7 - Comunicação Interna:

• Como a área de RH participa do processo geral de comunicação interna?

Como na Chemtech a área de RH é descentralizada e cada gestor participa ativamentedeste campo sugerindo iniciativas e promovendo ações, no departamento de Comunicação &Marketing isso não é diferente. O gerente responsável pela área, as lideranças e todos osintegrantes desta equipe desenvolvem diversas ações de comunicação interna em sintonia comas políticas de RH propostas pela empresa. Entre estas ações estão: campanhas internas decomunicação, eventos de confraternizações promovidos pela empresa, comunicados oficiaisemitidos para todos os funcionários e ainda a manutenção de uma intranet corporativa, principalveículo de comunicação da empresa, que é atualizado diariamente.

Para isso, utilizamos diversos canais de comunicação interna que serão descritos aindanesta resposta.

Mas, antes de descrevermos estes canais é importante destacar que a Chemtech temescritórios no Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte, Bahia, Porto Alegre, Manaus eHouston. Desta forma, temos o desafio de fazer com que as informações circulem por todos osescritórios de maneira uniforme.

Para solucionar esta situação e gerar fluxos de informações entre todas as filiais,criamos o “Comitê dos Antenas” da Chemtech. A idéia surgiu após a participação custeadapela Chemtech de uma estagiária de Relações Públicas em um curso sobre portaiscorporativos. Neste curso, a estagiária conheceu a idéia do “Comitê dos Antenas”, que já eraadotada na empresa Sabesp e foi mostrada em uma das apresentações do treinamento.

No Comitê dos Antenas da Chemtech, dois funcionários de cada localidade da empresaficam responsáveis por enviar por e-mail ao Departamento de Comunicação um resumo com osprincipais acontecimentos da semana em seu escritório. O Departamento analisa, seleciona eapura as informações que se tornarão notícia na intranet corporativa.

Os representantes das diferentes filiais que integram o Comitê dos Antenas foramindicados pelos gerentes responsáveis de cada localidade e o critério de indicação foi ainfluência e participação destes funcionários nos eventos e atividades do escritório. Ao seremindicados para fazerem parte do Comitê, cada funcionário recebeu um kit-antena especialmente

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preparado pelo Departamento de Comunicação e formado por uma carta-convite e uma antenade plástico.

Segue abaixo uma descrição dos principais meios de comunicação interna utilizados naChemtech.

• Intranet

A intranet da Chemtech é o principal canal de comunicação da empresa com seusfuncionários e possui uma linguagem simples, direta, objetiva e informal, sendo de agradável erápida leitura.

O Windows Explorer de todos os computadores da Chemtech é configurado para abrirdireto na página da intranet, buscando motivar os funcionários a sempre acessarem o conteúdoe saberem o que há de novo, o que está por vir, etc.

De tão valorizada, a intranet passa constantemente por melhorias oriundas de sugestõesdos funcionários e recebe vários investimentos.

Em junho, de 2006 a intranet passou por uma reformulação total com o intuito deaumentar a interatividade do site e torná-lo ainda mais atrativo para os usuários. Para realizaresta reformulação, a Chemtech optou por executar todas as etapas, desde o planejamento atéa inauguração do site, somente com recursos internos. A idéia era encontrar um resultado finalque tivesse total identificação com a empresa e seus funcionários, um site feito pelos e para os“chemtecheanos”.

A equipe de Comunicação & Marketing liderou este projeto e contou com o apoio total dogrupo de TI. Para dar início, foram feitas visitas a empresas parceiras e clientes para conheceras novidades no campo dos portais corporativos e aproveitar as boas idéias.Concomitantemente, o time de TI pesquisou as ferramentas web disponíveis no mercado quepossibilitassem interatividade na montagem de sites e páginas. Somente após estas pesquisas,um mapa do novo site foi desenhado.

Antes de começar a montagem da página, os envolvidos participaram de umtreinamento interno, totalmente financiado pela Chemtech, para aprenderem a usar a novaferramenta de gerenciamento do conteúdo. Vale destacar que o curso ainda contou com aparticipação de outros funcionários que também tinham interesse em aprender as novastécnicas.

A nova intranet foi inaugurada no mesmo dia em que a seleção brasileira estreou naCopa do Mundo. Com a nova página, foram criadas duas seções gerenciadas diretamentepelos próprios funcionários, onde eles podem cadastrar, sem nenhum controle, notícias e fotos.As seções foram denominadas de “Fala, Chemtecheano!” – onde são cadastrados textosescritos pelos funcionários no mesmo padrão de um blog – e “Mural Chemtech”, onde sãopostadas as fotos dos funcionários, no estilo de um fotolog.

Além disso, por sugestão de um funcionário, uma web-part de “Classificados” tambémfoi criada para anúncios internos de compra e venda.

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Estas seções interativas são amplamente usadas por todos os funcionários, inclusivepela diretoria e outras lideranças da Chemtech, evitando assim o envio de e-mails formais oucarta oficiais.

Obviamente, a intranet continuou com a parte de conteúdo centralizado, administradopelo Departamento de Comunicação & Marketing, para que possa ser inserido o conteúdoinstitucional.

Este conteúdo centralizado também é muito utilizado pelos funcionários de forma geral epelas lideranças para compartilhar informações com toda empresa. Para usarem este canal,muitas vezes a diretoria e a gerência da empresa solicitam a publicação de notícias informandosobre determinado assunto. Essas notícias são normalmente complementadas por uma nota no“Fala, Chemtecheano!” ou por um e-mail, dependendo do interesse e da urgência do tematratado.

Hoje, nossa intranet é um meio instantâneo de integração da empresa e entre osdiversos escritórios, de forma dinâmica e atraente.

Na home do site, são exibidas as cinco últimas mensagens cadastradas, uma enquetesempre atualizada, links para todas as seções da intranet e uma seção de galerias de fotos comas imagens oficiais dos eventos da empresa.

A enquete da intranet, embora seja usada na maioria dos casos para ouvir osfuncionários, também pode ser usada como um canal para informar os funcionários. Nestasocasiões, são criadas perguntas do tipo: você conhece a lista de convênios de descontosdisponibilizada para os funcionários da Chemtech? Dessa forma, a empresa reforça algunsassuntos importantes que devem ser lembrados.

As galerias de fotos também são um canal de divulgação, uma vez que os eventosrealizados em diferentes unidades ficam registrados nesta seção e desta forma passam a serde conhecimento geral.

Um exemplo disso foram as comemorações de fim de ano de 2006. Pensando nasegurança e comodidade dos funcionários das diferentes localidades, a Chemtech optou porrealizar quatro eventos diferentes para festejar o encerramento do ano: um no Rio de Janeiro,outro na Bahia, outro em Minas Gerais e ainda outro em São Paulo. Foram quatro fins desemana com reservas para o funcionários e seus acompanhantes em diferentes hotéis dessesEstados.

Durante os eventos, diversas atividades de integração – como exibição de vídeo comfotos dos funcionários, happy hours, banho de piscina e esportes alternativos – eramoferecidos. As comemorações agradaram muitos os funcionários e todos eles estavam curiosospara saber como tinham sido os eventos fora de sua localidade.

Sendo assim, foram criadas quatro galerias de fotos na intranet, com cerca de 300 fotoscada, para mostrar os dias de festa das unidades. Além das galerias oficiais, os própriosfuncionários postaram suas fotos pessoais na seção interativa do “Mural Chemtech”.

Vale ressaltar também que este canal é frequentemente utilizado para divulgar aspolíticas de RH da Chemtech. Nele, existem seções de conteúdo fixo onde os colaboradores

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podem consultar, por exemplo: a missão, visão e os valores da empresa, o código de condutados colaboradores, as políticas de Qualidade, Segurança e SMS, além da lista completa com osbenefícios e convênios oferecidos pela empresa.

Existe também um espaço na intranet onde ficam reunidos os documentos oficiais com odetalhamento dos processos de RH. Neste espaço é possível verificar a política detransferência de colaboradores adotada pela empresa, o processo relativo à contratação deterceirizados e pessoas jurídicas, os procedimentos para obtenção de reembolso de despesas eainda a política desenvolvida pela Chemtech para embarque de seus colaboradores emplataformas offshore.

Outras questões que fazem parte das ações de RH são constantemente divulgadas naseção de “Notícias” deste site. Muitas destas ações surgem a partir de sugestões dos própriosfuncionários. Prova disso foi a extensão do auxílio-creche, que antes era concedido apenas ascolaboradoras com filhos de até 36 meses de idade, para todos os colaboradores. A idéia surgiupor sugestão de um colaborador do escritório de São Paulo e foi abraçada pela diretoriaganhando destaque na intranet corporativa.

Durante a semana do dias das mães, a seção de notícias da intranet também incluiumais uma pauta relativa a uma novidade na política de RH da empresa: a extensão da licençamaternidade de 4 para 6 meses.

Toda a programação de cursos e treinamentos organizada pela UniversidadeCorporativa Chemtech (UCC) também é divulgada periodicamente na intranet corporativaatravés de notícias e galerias de fotos das aulas em seções especificamente reservadas paraestes temas. Além disso, existe um calendário de treinamentos onde é possível verificar aprevisão de abertura de uma nova turma para que o funcionário possa sinalizar seu interesseem participar e providenciar sua inscrição a tempo.

A circulação de informações pela intranet é grande e a atualização de notícias é diária,com mais de uma nova notícia por dia. Além das matérias que abordam as novidades eacontecimentos de interesse geral, existem também 3 seções especiais de notícias que tratamespecificamente das ações de responsabilidade social, de cuidados com a saúde e dasnovidades da Universidade Corporativa Chemtech. Nosso novo desafio é fazer com que a homeda intranet cada vez mais seja parecida com a página da Globo.com, com uma atualizaçãobastante dinâmica de notícias.

• E-mail e conversas informais

Estas duas formas proporcionam uma troca de idéias e opiniões rápida e dinâmica e,antes da criação da intranet, eram os meios mais fortes de compartilhamento de informações.

As conversas informais acontecem a todo o instante e, apesar de sermos uma empresade um grande grupo multinacional, ainda guardamos as características de uma pequenaempresa. Mesmo com o crescimento, a Diretoria e a Gerência ainda conseguem manter contatodireto com os seus liderados. É comum, por exemplo, ver o Diretor Geral indo de equipe emequipe conversar com os funcionários, saber como estão e como vão os projetos.

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Já através dos e-mails, muitos assuntos discutidos informalmente são logo repassadospara todos, como, por exemplo, os e-mails elogiando o desempenho de um funcionário ou deuma equipe.

Os líderes em geral costumam usar o “Fala, Chemtecheano!” para parabenizarpublicamente os trabalhos das equipes e divulgar resultados de reuniões com clientes, bemcomo conquistas da Chemtech.

• Banners

É comum afixarmos banners em todos os andares da Chemtech no Rio e nos outrosescritórios com informações institucionais da empresa, agradecimentos ou divulgação desucessos.

O objetivo da exposição de banners é compartilhar conquistas e sucessos da empresa,além de criar um local amistoso e descontraído para trabalhar onde as pessoas possamdesenvolver um sentimento de família. Algumas dessas criações funcionam mesmo como umquadro ou porta-retrato da família, onde as pessoas podem se ver e relembrar os bonsmomentos compartilhados.

• Cartazes

Afixamos nos quadros de aviso, ao lado dos elevadores e nas copas – locais de grandevisibilidade pelos funcionários –, cartazes de campanhas relacionadas à saúde, campanhas deendomarketing, aniversariantes do mês, as notícias mais interessantes publicadas na mídia emuito mais.

Recentemente, também afixamos cartazes nas dependências da Chemtech paradivulgar junto ao nosso público interno a I Campanha Nacional de Doação de Sangue. Noscartazes, foi sugerido que os funcionários viessem trabalhar com camisas vermelhas no dia dadoação, como uma forma de apoio a campanha. O resultado foi excelente!

Além disso, a Chemtech também participa do Programa Amil de Qualidade de Vida e,por conta disso, expõe em seus escritórios cartazes com campanhas de prevenção de diversasdoenças que fazem parte da programação da Amil.

Também fazemos uso de cartazes para incentivar a participação dos funcionários emdiversas atividades.

• Comunicados Diretoria

A Diretoria Administrativo-Financeira da Chemtech emite, periodicamente, comunicadosvia e-mail com novidades ou mudanças nos procedimentos administrativos. Nos comunicados,há sempre a preocupação em deixar claro para os funcionários os motivos das mudanças oudas inovações.

• Encontros corporativos

Periodicamente reunimos nossos funcionários e estagiários, de todos os setores, emencontros corporativos.

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Esses encontros visam falar para toda a empresa, sem linguajar técnico, dos últimosmovimentos em todos os setores, dos objetivos da empresa no momento, quais negócios têmpossibilidade de estarem sendo fechados e trazendo retorno para a empresa, quais os motivosde determinadas viagens, o que as equipes comercial e de marketing vêm fazendo e o que elestêm conseguido, novidades de RH, além da apresentação de novos membros às equipes ealocação de funcionários.

Desde sua inauguração, a Universidade Corporativa da Chemtech também temdestaque nesse evento e apresenta para todas as equipes o total investido em cursos, osprincipais destaques e o planejamento de novos treinamentos.

É mais uma excelente oportunidade para os funcionários se interarem de todos osacontecimentos e poderem tirar dúvidas e sugerir idéias.

• Encontros Técnicos

Diferente dos encontros corporativos, os encontros técnicos adotam uma linguagemmais voltada para as equipes de operações da empresa. No entanto, também é aberto a todosos funcionários.

Dessa forma, outras áreas, que não o core-business da empresa, ficam sabendo o que aempresa está fazendo, quem está em qual projeto, quais são os novos clientes, quais as novastecnologias em que a empresa está investindo etc. Estes encontros ajudam, por exemplo, àAssessoria de Imprensa a identificar projetos interessantes para divulgação ou aoDepartamento de Compras para entender por que tal equipe estava solicitando tal material.

Os encontros acontecem em média três vezes ao ano. São selecionados de três aquatro projetos interessantes em andamento ou recentemente concluídos para seremapresentados.

É comum engenheiros envolvidos em outros projetos descobrirem nos trabalhosapresentados oportunidades para seus próprios projetos através de soluções que estão sendoutilizados nos projetos em apresentação.

Os encontros técnicos e os encontros corporativos representam, acima de tudo, umaforma de democratização dos assuntos da empresa.• Página de Segurança da Informação

Há uma página exclusiva montada pela equipe de Segurança da Informação daChemtech que traz as mais diversas informações interessantes para os usuários e relacionadasà segurança de informação na Chemtech.

Constantemente atualizada para garantir sempre informações novas, a página trazpolíticas, normas e procedimentos de segurança da informação, informações sobre o assunto,controle de softwares (uma vez que não é permitido o uso de softwares piratas ou instalaçõesinadequadas e sem autorização), classificação dos tipos de informação e processo de reportede incidentes e vulnerabilidade de segurança.

• Comunicados de TI

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Freqüentemente, conforme as necessidades, a equipe de Tecnologia da Informaçãodispara informativos para a Chemtech.

Os comunicados visam manter os usuários informados sobre procedimentos de TIadotados na empresa, bem como para esclarecer dúvidas na área.

Vale lembrar aqui que o mini-site de TI disponível na intranet também conta com notíciassobre as novidades de informática e com um fórum interativo para que funcionários possamdebater os assuntos propostos.

• Distribuição de revistas

Periodicamente distribuímos para todos os funcionários exemplares das publicaçõesorganizadas pela Siemens Brasil e pela Siemens AG.

O grande objetivo é levar para os nossos funcionários notícias do que está acontecendono mundo Siemens, grupo do qual fazemos parte. Desta forma, os funcionários da Chemtechficam sabendo também notícias sobre as outras empresas do grupo.

Os informes trazem desde informações técnicas (como o Soluções Industriais) ainformações exclusivas sobre acontecimentos com a empresa e com os funcionários (NossoJornal). Há ainda a revista in:, com notícias da Siemens em todo mundo. Enquanto os doisprimeiros são bimestrais, o último é mensal. É muito comum serem publicadas matéria daChemtech nesses veículos.

• Reunião mensal de gerentes

Mensalmente os Gerentes de Projeto e Seniores da Chemtech reúnem-se com adiretoria para uma reunião em que são tratados diversos assuntos para garantir umacompanhamento geral das atividades da empresa. Os gerentes alocados nos escritórios forado Rio de Janeiro – que é a sede da empresa e onde fica a maioria do corpo gerencial –participam por videoconferência. Os líderes de projeto também são convidados a participar dasreuniões.

Todos os participantes recebem uma apostila contendo os tópicos que serão abordados,como acompanhamento de faturamento e de entrada de pedidos novos; informações dealocação de equipe; cronograma de pedidos; índices de qualidade e assuntos diversos em vogano momento. São transmitidas responsabilidades e ações para os meses seguintes.

A questão da comunicação começa, sobretudo, na transmissão das informações paratoda empresa depois de encerradas as reuniões. Cada gerente fica incumbido de repassar àsua equipe os principais tópicos discutidos.

Além disso, os funcionários têm total liberdade para pedir informações sobre o queaconteceu nas reuniões. Os gerentes falam abertamente, pois a comunicação entre gerentes eliderados é simples.

Dependendo da relevância dos assuntos discutidos nas reuniões, estes sãoposteriormente passados para toda a empresa através da intranet, por e-mail ou são discutidosnos encontros corporativos.

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• Comitês

Na Chemtech existem diversos comitês que discutem os mais diferentes assuntos e sãointegrados tanto por lideranças quanto por liderados.

Os Comitês Técnicos, por exemplo, foram criados com o objetivo de oferecer sugestõespara soluções customizadas e identificar metodologias de trabalho e tecnologias que tenhamsido empregadas em cada projeto verificando de que maneira as mesmas poderiam ser úteispara outros clientes no mesmo setor. Estes comitês são divididos em quatro grandes áreasestratégicas de negócios da Chemtech: offshore & dutos, refino, siderurgia & mineração e papel& celulose.

Além destes comitês com objetivos técnicos, a Chemtech criou recentemente outros trêscom objetivos institucionais. Para colaborar com o programa de consumo consciente iniciado naempresa no início de 2007, foram criados os Comitês de Energia, Telefonia econseqüentemente, o de SMS. Estes grupos, formados por gerentes, líderes e funcionários emgeral, foram inaugurados para criar um espaço de discussão sobre ações que contribuíssempara a redução do consumo desses recursos (energia e telefonia). Já o Comitê de Saúde foicriado para definir estratégias que possam ser implantadas na empresa com o intuito demelhorar a saúde e a segurança dos funcionários.

E, como uma empresa associada ao Instituto Ethos de Responsabilidade Social, aChemtech também possui um Comitê Ethos que discute e organiza as ações sócio-ambientaisda empresa.

• Celular corporativo

Reconhecendo o grande uso de telefones celulares pela liderança da Chemtech, aDiretoria resolveu estabelecer uma parceria com uma operadora de celular para oferecer paraos grandes usuários do aparelho, a trabalho, alguns benefícios.

Além de ser usado para conversas a trabalho e negócios, usa-se também bastante aferramenta de mensagens de texto dos celulares. Com esta ferramenta, muitas informaçõesimportantes são praticamente instantaneamente transmitidas para toda a empresa.

É assim, por exemplo, quando a Chemtech participa de licitações para trabalhar emgrandes projetos. Nessas ocasiões, normalmente, um grupo de chemtecheanos vai até o clienteapresentar a proposta comercial e assim que recebe a notícia da aceitação envia um torpedopara todos os celulares corporativos da empresa comunicando o resultado da licitação.

Vale lembrar que com a criação do Comitê de Telefonia, já citado anteriormente,produzimos um Manual do Celular Corporativo com informações sobre as melhores tarifas paraefetuar as ligações. O manual, disponível na nossa intranet, foi impresso em papel reciclado edistribuído para todos os funcionários que possuem um aparelho corporativo.

Também é importante destacar que a comunicação interna na Chemtech já é iniciada nomomento de ingresso de um novo colaborador na empresa. Ao ser contratado, este novatoreceberá do departamento pessoal uma carta com a lista de benefícios e convênios oferecidapela empresa e também o código de conduta dos colaboradores da Chemtech, que deverá serassinado e arquivado.

Os novos colaboradores também participam de um evento especialmente preparado

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para recebê-los e ambientaliza-los na cultura da empresa. Trata-se do Curso de Integração daChemtech. Este evento acontece normalmente fora do ambiente de trabalho, em um hotel oucentro de convenções, e tem duração total de dois dias úteis. Os novos chemtecheanosassistem a uma série de palestras e apresentações sobre: plano de carreira, questões deremuneração e benefícios, funcionamento da Universidade Corporativa Chemtech (UCC) emetodologia das avaliações de desempenho na Chemtech.

Durante esta ocasião, os participantes recebem mais um material elaborado por nossaequipe de comunicação: o Manual de Integração. Este manual possui informações diversassobre a empresa e sobre as políticas de RH.

Além do manual, existe também uma cartilha preparada especialmente para osestagiários da empresa. Esta cartilha foi sugerida e desenvolvida pelos funcionários da equipede Belo Horizonte da Chemtech e contém informações sobre a rotina dos estagiários daempresa, como esquema da bolsa de estágio, como apresentar seu relatório de utilização dotempo, deveres e direitos do estagiário, entre outros tópicos.

Por último, vale citar que todos os eventos de confraternização organizados pelaempresa e divulgados pelos canais de comunicação interna procuram estar alinhados com asestratégias de RH que visam promover o bem-estar e a saúde dos funcionários. Por essa razão,a Chemtech opta por reunir seus funcionários para praticar atividades esportivas como jogos defutebol, partidas de boliche e ainda vôlei de praia com a participação das jovens atletaspatrocinadas pela Chemtech Júlia Caldas e Isabel Grael. Isso sem contar as atividades in-company oferecidas periodicamente para todos os colaboradores: ginástica laboral e yoga.

• Como o empregado participa da gestão da empresa? Existe algum sistema em que oempregado possa fazer sugestões ou reivindicações? Se existente, como o empregadorecebe feedback?

Na Chemtech são poucos os níveis hierárquicos e a diferença entre líderes e lideradosnão representa uma fronteira que divida os funcionários em grupos distintos.

Cada funcionário possui total liberdade para fazer perguntas ao seu líder direto oumesmo à Diretoria da empresa sem nenhuma restrição. Esta comunicação pode ser feitapresencialmente, em conversas informais, por e-mail ou mesmo por telefone, semconstrangimento.

Por estas razões, mantemos o foco na valorização das pessoas e, por isso, há umapolítica de portas abertas, em que o diálogo e a abertura entre os funcionários e seus gestoresé bastante viva.

O Diretor Geral da empresa tem por hábito receber em sua sala qualquer funcionárioque deseje expor alguma crítica, opinião ou sugestão. E os funcionários procuram, comfreqüência, usar este canal.

No entanto, dispomos de três ferramentas ativas para o funcionário se fazer ouvirquando julgar necessário, inclusive sem precisar se identificar. Essas ferramentas servem tantopara o envio de perguntas quanto para sugestões e ainda para que os funcionários possamapelar das decisões que afetem seu ambiente de trabalho. São elas: caixa de sugestões, oserviço de ombudsman e o programa de mentorado.

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• Caixa de Sugestões

A Chemtech possui caixas de sugestões em todos os seus escritórios para receberidéias e reclamações sobre os mais diversos assuntos.

Neste canal, o funcionário não precisa se identificar; basta escrever sua mensagem edepositar na urna.

No final do mês todas as mensagens são recolhidas e analisadas pelo Departamento deComunicação & Marketing e, quando identificado o nome do emitente, uma resposta é enviadapor e-mail.

Após a análise, em alguns casos, as mensagens são debatidas com a Diretoria ou comoutros setores envolvidos na solicitação e procura-se viabilizar as mudanças necessárias.

Como a caixa de sugestões é classificada como um canal formal onde o funcionáriopode inclusive não se identificar e a Chemtech adota uma política de portas abertas, este canalnão é muito utilizado e o fluxo de mensagens é baixo. Prova disso é que nos 4 primeiros mesesde funcionamento do "sistema", apenas 14 mensagens foram recolhidas em todos os escritóriosda empresa.

No entanto, algumas boas idéias emitidas por este canal já foram colocadas em prática.Um exemplo foi a solicitação de uma funcionária para instalar um frigobar na copa do andaronde ela estava alocada. A solicitação foi aceita na hora e a geladeira foi providenciadaprontamente.

Além disso, vale citar também o caso de uma reclamação que foi recebida através dacaixa de sugestões sobre a temperatura do ambiente de trabalho. O funcionário emitente damensagem informou que a temperatura estava muito baixa e que, mesmo agasalhado, elecontinuava sentindo frio e se resfriando.

Após receber e analisar esta reclamação, a Chemtech acionou um dos engenheiros desua equipe que é especialista em sistemas de condicionamento de ar e solicitou que elemontasse uma equipe e realizasse uma inspeção no sistema do edifício onde fica o escritórioda Chemtech no Rio de Janeiro.

A equipe fez a inspeção e gerou um relatório com todas as irregularidades queencontrou e com as alternativas para solucionar os problemas. Este documento foi apresentadoà administração do prédio e os ajustes necessários estão sendo providenciados com asupervisão da equipe da Chemtech.

• Ombudsman

O ombudsman é um canal pelo qual qualquer funcionário pode enviar sua crítica,sugestão ou reclamação sobre absolutamente qualquer assunto. A Chemtech garante que elenão ficará sem resposta. O ombudsman canaliza os problemas e reclamações dos funcionáriose responde de forma imparcial.

O ombudsman da Chemtech está preocupado com a compreensão e o respeito àsnecessidades, direitos e valores dos funcionários em suas ordens moral, intelectual e social.

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Por isso, o ombudsman da Chemtech é uma pessoa criteriosamente selecionada. Ele deveacreditar no seu papel de representante do funcionário, assumindo um compromisso sério coma busca da satisfação do reclamante e a otimização da qualidade no ponto criticado.

Para agirmos, portanto, com mais eficiência, seguimos o Código de Ética da ABO(Associação Brasileira de Ouvidores):

01) Preservar e respeitar os princípios da "Declaração Universal dos Direitos Humanos, daConstituição Federal e das Constituições Estaduais"

02) Estabelecer canais de comunicação de forma aberta, honesta e objetiva, procurandosempre facilitar e agilizar as informações

03) Agir com transparência, integridade e respeito04) Atuar com agilidade e precisão05) Respeitar toda e qualquer pessoa, preservando sua dignidade e identidade06) Reconhecer a diversidade de opiniões, preservando o direito de livre expressão e

julgamento de cada pessoa07) Exercer suas atividades com independência e autonomia08) Ouvir seu representado com paciência, compreensão, ausência de pré-julgamento e de

todo e qualquer preconceito09) Resguardar o sigilo das informações10) Facilitar o acesso à Ouvidoria, simplificando seus procedimentos, agindo com

imparcialidade e justiça11) Responder ao representado no menor prazo possível, com clareza e objetividade12) Atender com cortesia e respeito às pessoas13) Buscar a constante melhoria das suas práticas, utilizando eficaz e eficientemente os

recursos colocados à sua disposição14) Atuar de modo diligente e fiel no exercício de seus deveres e responsabilidades15) Promover a reparação do erro cometido contra o seu representado16) Buscar a correção dos procedimentos errados, evitando a sua repetição, estimulando,

persistentemente, a melhoria da qualidade na administração em que estiver atuando17) Promover a justiça e a defesa dos interesses legítimos dos cidadãos18) Jamais utilizar a função de Ouvidor para atividades de natureza político-partidária ou

auferir vantagens pessoais e/ou econômicas19) Respeitar e fazer cumprir as disposições constantes no "Código de Ética", sob pena de

sofrer as sanções, que poderão ser de advertência, suspensão ou expulsão dos quadrosassociativos, conforme a gravidade da conduta praticada, devendo a sua aplicação sercomunicada ao Órgão ou Empresa na qual o Ouvidor exerça suas atividades

• Programa de mentorado

Logo que o programa foi introduzido, a empresa designava um mentor para cada novofuncionário, mas com o passar do tempo percebeu-se que relações informais de mentoradoestavam sendo criadas.

Assim, a partir de 2006 os funcionários passaram a ser orientados pela empresa aescolher, eles próprios, um mentor. Esta escolha é orientada e mapeada pela empresa. Comoorientação, este mentor não deve ter uma posição hierarquicamente superior ao mentorado, deforma a garantir a liberdade de comunicação entre os dois. É através desta relação de mentor Xmentorado que muitas dúvidas são esclarecidas e conflitos são resolvidos. Os mentores sãopessoas mais antigas na empresa e possuem acesso à alta liderança. Eles repassam asdúvidas, sugestões e situações colocadas para eles.

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Após escolher o seu mentor, o funcionário poderá contar com o apoio e oaconselhamento deste funcionário sempre que precisar. O mentor poderá orientá-lo quanto aqualquer insatisfação com a empresa e até mesmo em relação a problemas pessoais.

O programa de mentorado também permite que o mentor seja trocado sempre que eleou seu mentorado sinalizem esta necessidade.

Além dessas ferramentas e das características favoráveis à comunicação, ainda existemoutras situações e eventos que podem ser considerados favoráveis para que o funcionário faça-se ouvir pela empresa.

Uma importante ocasião que colabora para a verificação do envolvimento de todos osfuncionários nas decisões da Chemtech é durante os Encontros Corporativos.

Estes encontros têm o objetivo de participar a todos os colaboradores os resultados daempresa, os projetos em andamento, os negócios que estão em vista e outras novidadescorporativas. Os encontros acontecem em média 3 vezes ao ano e reúnem boa parte daempresa interessada em conhecer e participar dos planos e ações da Diretoria. Mesmo após oencerramento do evento, a Diretoria costuma pedir a todos que reflitam sobre os conteúdosapresentados e enviem sugestões para otimizar os resultados.

No último Encontro Corporativo, o Diretor de Pesquisa e Desenvolvimento da Chemtechanunciou em sua apresentação que o Grupo Siemens estava selecionando projetos científicosque representem um grande avanço tecnológico para serem financiados. Ele solicitou a todosos presentes que trouxessem suas contribuições para que a Chemtech pudesse participar daseleção. Neste momento, um funcionário pediu a palavra e perguntou se o Diretor já haviachecado os projetos de doutorado que estão em desenvolvimento na Universidade Corporativada empresa para aproveitar alguma daquelas propostas. O diretor admitiu que ainda não haviafeito essa verificação e que iria providenciá-la quando retomasse o assunto.

O Encontro Técnico também pode ser citado como uma importante ocasião quefavorece a comunicação dos funcionários com as lideranças. Este evento permite uma troca deinformações e envio de sugestões presenciais que gira em torno das tecnologias usadas nosprojetos em desenvolvimento.

Um exemplo de sugestão emitida sobre esta temática são as sugestões de funcionáriospara as lideranças sobre novos treinamentos e cursos de acordo com as necessidadesapresentadas pelos projetos.Vale ainda destacar que, com a inauguração da nova intranet corporativa descrita também naquestão anterior, a Chemtech inaugurou uma seção interativa denominada de “Fala,Chemtecheano!” – onde os funcionários podem publicar textos sobre diversos assuntos sempassar pelo crivo do Departamento de Comunicação & Marketing – e também uma seçãodenominada de “Mural Chemtech”, onde os funcionários podem postar imagens também semautorização prévia.

Com essas seções, a troca de informações cresceu exponencialmente. Cada funcionáriopossui agora um canal aberto para partilhar suas novidades com toda a empresa.Espontaneamente, a seção do “Fala, Chemtecheano!” recebe novas postagens todos os dias.Quando uma equipe está alocada em escritórios de clientes de diferentes cidades ou atémesmo de diferentes países, os funcionários podem acessar a intranet com sua senha e login emanter contato, postando notícias e fotos nas seções interativas do site.

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Um dado curioso é que quando surgiu a idéia de reformular a intranet abrindo o espaçodescentralizado, muitos ficaram preocupados se o recurso seria bem utilizado pelosfuncionários e se eles teriam discernimento para saber o que colocar ou não na intranet. Aresposta da Diretoria da empresa foi que confiava em seus funcionários e que não queriatolhida a liberdade de expressão.

A nova intranet também abriu espaço para mini-sites criados em cada unidade daChemtech, fazendo que as informações das outras localidades circulem ainda mais. Nestesmini-sites também existem web-parts de fórum para que os funcionários possam discutir osassuntos propostos. É o caso, por exemplo, do mini-site de TI e de Segurança da Informaçãoonde, além de encontrar notícias sobre estas áreas, os funcionários podem comentar os tópicosexpostos nos fóruns de debates. Existem muitos outros mini-sites na intranet para acesso detodos, como o Administrativo-Financeiro, Gestão do Conhecimento, Gestão da Qualidade etc.

Além de disponibilizar estes canais para que seus funcionários se façam ouvir, aChemtech também realiza pesquisas internas para saber a opinião de seus colaboradoressobre determinados temas. Esta é uma forma de colher reclamações importantes sem anecessidade de identificação dos emitentes.

Recentemente, a empresa modificou o esquema de realização dos exames periódicosde todos os seus funcionários. Ao invés desses exames serem realizados em clínicasconveniadas, o procedimento passou a ser feito dentro da empresa, no departamento médico,com a médica de trabalho da Chemtech.

Para saber a aceitação do novo esquema, a empresa realizou uma pesquisa desatisfação com os funcionários que realizaram os exames periódicos para saber se asmodificações deveriam ser mantidas no próximo ano.

Outro exemplo de um momento específico em que buscamos ouvir nossos funcionáriosfoi quando aplicamos uma pesquisa de satisfação com o serviço prestado pela cooperativa detáxi que nos atende.

Da mesma forma, as enquetes criadas na intranet também funcionam como um medidorda satisfação interna e como um identificador das preferências dos funcionários. Nessasenquetes, procuramos perguntar a opinião dos funcionários sobre assuntos que tenhaminfluência direta sobre suas rotinas e que possam ser modificados para melhor satisfazê-los. Éo caso, por exemplo, da enquete que foi ao ar sobre os eventos de confraternização mensal.Neste caso, perguntamos qual o tipo de confraternização que mais agradava aoscolaboradores: churrascos com futebol, partidas de paintball, patinação no gelo, boliche ouhappy hours. A opção mais votada foi o evento organizado no mês seguinte para todos osescritórios da empresa.

O nome da banda formada por funcionários da Chemtech e que costuma apresentar-senos eventos da empresa também foi escolhido em votação da enquete na intranet. Aparticipação dos funcionários nessas votações é normalmente expressiva.

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6.2.8 - Relacionamento com o sindicato e terceiros:

• Descreva o relacionamento com o sindicato de empregados da empresa, trabalhadoresterceirizados e prestadores de serviços.

• Os terceirizados gozam dos mesmos benefícios básicos que os empregados regularesda empresa? Comente.

Na Chemtech, estar em conformidade com a ética e com a legislação são prioridadesmáximas. Por isso, em nossa empresa todos os impostos são pagos em dia, assim como ascontribuições sindicais e demais encargos.

O Sindicato dos empregados (SINTCON) e empregadores (SINENCO) em Consultoriade Engenharia e Projetos possuem bom relacionamento com a Chemtech e mantêm com nossaempresa um canal aberto de comunicação para envio de avisos importantes e também daspublicações desenvolvidas por eles.

Normalmente as circulares emitidas pelos sindicatos são afixadas nos murais daempresa e as publicações ficam disponíveis no hall de entrada dos escritórios para que todospossam consultá-las. Além disso, não é raro encontrar na intranet corporativa notícias sobreresultado de acordos coletivos e outras decisões destas entidades que são de interesse detodos os colaboradores.

Aliás, a Chemtech costuma antecipar-se a decisão final dos acordos coletivos dosindicato patronal e de empregados e concede o dissídio proposto, pagando o retroativocorrespondente tão logo saia a determinação do Ministério do Trabalho. Esta medida visapropiciar o aumento concedido por lei o mais imediato possível e representa uma preocupaçãoda empresa em beneficiar seus funcionários.

Além disso, como assegurado na constituição federal, em nossa empresa todos oscolaboradores possuem total liberdade para se sindicalizarem, e isto é claramente informadodesde o momento da contratação.

Aqui, o funcionário, seja ele terceirizado ou efetivo, é tido como o maior patrimônio daempresa. Ele é a força motriz para o sucesso da Chemtech, tanto pelo seu esforço e dedicaçãoindividuais quanto pela sua interatividade em equipe. Por isso, oferecemos também aoterceirizado respeito, condições de saúde e bem-estar e segurança no trabalho.

Na Chemtech, os serviços terceirizados dividem-se basicamente em dois grupos:contrato com empresa de recursos humanos para serviços de limpeza, office-boy, recepção ebiblioteca e os contratos de pessoas jurídicas.

A empresa de recursos humanos terceiriza as funções de recepcionista, office-boy,auxiliar de limpeza e copeira somente na sede da Chemtech, em seu escritório do Rio deJaneiro. Os outros escritórios da Chemtech ficam alocados em unidades da Siemens e, porisso, esses serviços são fornecidos pelas equipes contratadas por este grupo para atender atodo o prédio.

No Rio de Janeiro, a Chemtech optou por oferecer os mesmo benefícios de ticketalimentação e plano de saúde para recepcionistas, office-boys e bibliotecários. Estes

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funcionários mantêm contato direto com as atividades dos efetivos e estão inseridos nadinâmica do dia-a-dia da empresa. Além disso, a Chemtech procura manter-se atenta para,sempre que possível, promover as mudanças necessárias com o intuito de melhorar asremunerações e benefícios deste grupo de terceirizados.

Um exemplo disso é a recente promoção solicitada pela Chemtech para uma funcionáriada limpeza. Por apresentar um excelente desempenho em suas atividades, o que semprerendeu diversos elogios, esta funcionária, que ocupava um cargo de auxiliar de limpeza, foipromovida e inaugurou a função de copeira da Chemtech.

Esta promoção acabou por causar uma mudança ainda maior no fornecimento dessesserviços. Como a empresa de limpeza predial que oferecia os serviços nesta época nãopossuía o cargo de copeira, a Chemtech optou por não renovar o contrato e recontratou todosos funcionários que trabalhavam nestas funções através de outra empresa de recursoshumanos, que já terceirizava os office-boys e recepcionistas. Neste novo contrato, além dainclusão do novo cargo, o grupo passou a ter seus salários reajustados e, caso tenham quetrabalhar além do horário, recebem o pagamento de horas-extras.

Vale destacar também as ações especialmente organizadas para este grupo como, porexemplo, a doação de cestas de natal. Este benefício é oferecido somente para as equipes delimpeza, recepção e para os office-boys.

Determinados eventos organizados pela Chemtech são voltados especificamente paraas equipes de terceirizados. É o caso da comemoração do Dia da Secretária e do Dia do Office-boy. As recepcionistas são convidadas a participar do almoço comemorativo junto com assecretárias da Chemtech e os office-boys recebem presentes e um cartão pela comemoraçãoda data.

Tratando-se de contratos de pessoas jurídicas, a Chemtech oferece os mesmosbenefícios de um funcionário efetivo. Assistência médica-odontológica, seguro de vida, ticketrestaurante, cursos e treinamentos e até mesmo a possibilidade de obter um empréstimoemergencial são oferecidos. Eles também estão inseridos na política de plano de carreira daChemtech e são promovidos como qualquer outro funcionário, sendo observados suadedicação e comprometimento.

Vale destacar aqui que estes profissionais possuem um perfil bastante específico.Normalmente, os terceirizados como pessoas jurídicas da Chemtech são consultores seniores,com vasta experiência de mercado e, em muitos casos, tratam-se de profissionais aposentadosde famosas empresas, como a Petrobras. Existe um claro interesse da Chemtech em contratá-los como funcionários efetivos, mas, em virtude deste perfil peculiar, os próprios terceirizadospreferem manter o contrato de pessoa jurídica para evitar os descontos e as contribuiçõesexigidas em um contrato de trabalho comum.

Mesmo optando por não efetivarem-se, é notório que a relação estabelecida por estesprofissionais com a Chemtech é bastante sólida e que a experiência de atuar na empresa éencarada como uma alternativa compensadora frente à possibilidade e encerramento dacarreira.

Existem alguns casos de profissionais que possuíam um contrato de pessoa jurídica epassaram a ser funcionários efetivos da Chemtech. Um desses casos é a contratação do

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funcionário mais experiente da Chemtech, um engenheiro renomado da área de papel &celulose que aos 78 anos passou a integrar o quadro de funcionários da empresa.

Recentemente ele foi homenageado pela Chemtech por toda a sua história profissional epela contribuição que sua experiência trouxe para a empresa. Nesta homenagem, familiares econvidados reuniram-se com funcionários da Chemtech em um jantar para homenageá-lo. AChemtech preparou um quadro com uma mini-biografia para presentear o homenageado. Nestaocasião, o engenheiro afirmou que após anos de carreira atuando em diferentes empresas, erapossível dizer com convicção que a Chemtech é a melhor empresa em que ele já haviatrabalhado.

Independente da terceirização, pode-se afirmar que no dia-a-dia da Chemtech éimpossível distinguir quem é terceirizado e quem não é. Todas as pessoas que trabalham emnossos escritórios – independente da função, do cargo ou do tipo de contrato – sãolegitimamente “chemtecheanos”.

Sem distinção, todos são convidados e participam das confraternizações mensais, dascomemorações de aniversariantes, das festas de fim de ano, dos eventos de Natal para filhosde funcionários com idade inferior a 10 anos, das gincanas e sorteios e de qualquer outraatividade de integração promovida pela empresa. E, caso a função desempenhada inclua o usodo computador, todos têm acesso livre à intranet corporativa.

Agimos assim por acreditarmos que todas as pessoas (efetivos, terceirizados ouestagiários) que trabalham na Chemtech são parte de uma mesma família, a família Chemtech.

6.2.9 - Comportamento frente a Demissões:

• A empresa possui política/critério de demissão que:

. analisa indicadores socioeconômicos (idade, estado civil, número de dependentes,etc.) antes de demitir? Comente.

. oferece serviços de recolocação antes ou após a demissão? Em que situações?

. mantém benefícios por tempo determinado após a demissão? Em que situações?

. há entrevista de desligamento? Como as respostas são tratadas?

Valorizando ao máximo o funcionário, a Chemtech também preocupa-se nos momentosde demissão. O recurso de dispensa é o último a ser utilizado. Investimos em nossosfuncionários para mantê-los conosco.

Quando percebemos que um colaborador não está atendendo às expectativas daempresa ou não aparenta estar estimulado com o seu trabalho, o primeiro passo é o gerenteresponsável pelo seu projeto quem dá. Ele chama a pessoa para conversar, em alguns casosaté mais de uma vez, para tentar entender o problema e a razão da desmotivação, procurandosolucionar. Dependendo da situação, o funcionário poderá até mudar de área de atuação.

Se depois de algumas conversas com o gerente e de todas as chances que forem dadasobservar-se que realmente o funcionário não conseguiu evoluir, é solicitada a aprovação dos

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Recursos Humanos da empresa para desligá-lo. Dependendo do cargo que o funcionário emquestão ocupa, o caso deve ser levado para a diretoria, que irá avaliar como proceder.

Vale destacar que demissões são raras em nossa empresa e que boa parte daquelasque ocorrem são oriundas de oriundas de projetos de alocação, em que os funcionários sãocontratados temporariamente pela Chemtech para atuarem em outras empresas em projetos deduração definida, ou de pedidos dos próprios funcionários.

No caso de pedidos dos próprios funcionários a Chemtech costuma convidar oscolaboradores para uma conversa com a Gerente Geral da empresa ou com um dos Diretorespara entender as razões do desligamento, registrar estes motivos e procurar traçar estratégiaspara melhorar nossa gestão em possíveis quesitos citados.

De qualquer forma, garantimos aos demitidos todos os direitos da lei, procurando mantero plano de saúde dos envolvidos e de seus familiares ativo por mais 3-6 meses.

Além disso, a alocação dos funcionários da Chemtech em seus projetos é coordenada eacompanhada pela “gerência de RH” através da planilha de alocação de pessoal em projetos,atualizada mensalmente. Nessa planilha é possível acompanhar a situação atual de cadafuncionário e a previsão de trabalho para ele nos meses seguintes. Se for sinalizado que algumfuncionário está para ficar sem projeto, entra em ação o trabalho de redirecioná-lo.

Isso é feito de várias formas. Uma delas é o intercâmbio entre escritórios. Quando édetectada a necessidade de mais profissionais em um dos escritórios onde a demanda estámais acelerada e os funcionários que estão para ficar “sem projeto” são convidados a passaremuma temporada neste outro escritório para atender à sua necessidade. Isso contribui tambémpara estreitar o relacionamento com os colaboradores de outros estados da Chemtech.

Outra forma de redirecionamento de profissionais é feita com a colaboração da equipecomercial. A gerência de RH mantém contato constante com essa equipe para que eles tenhamconhecimento do tipo de profissionais que tendem a ficar desalocados. Então, caso haja apossibilidade de termos em pouco tempo, por exemplo, uma quantidade considerável deengenheiros de automação sem nenhum projeto em vista, a equipe comercial irá focar emconquistar novos projetos que necessitem desse tipo de profissionais.

Por fim, ao contribuir com o desenvolvimento profissional dos nossos colaboradores,estamos automaticamente tornando-os mais capacitados para, em caso de demissão,enfrentarem o mercado de trabalho mais preparados. Além disso, com a rede derelacionamentos que o funcionário faz através da Chemtech, o caminho para uma recolocaçãoprofissional é bastante simplificado.

Acreditamos no potencial das pessoas e esta é a razão principal para investirmos nelas.Desejamos o crescimento de nossos profissionais porque confiamos que todo este aprendizadoserá aplicado no dia-a-dia da empresa e que o destaque dos nossos executivos é também odestaque da nossa empresa.

Nossos funcionários reconhecem e valorizam este investimento.

6.2.10 - Resultados:

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• As políticas existentes fazem com que a empresa possa ser considerada um bom lugar para setrabalhar? Comente.

Sim. A Chemtech é reconhecidamente um bom lugar para se trabalhar. Participamos dalistas das melhores empresas para trabalhar no Brasil desde 2004 e em todas as nossasinscrições nunca ficamos de fora do ranking. Pelo contrário! Nossa posição na lista só melhoroue a cada edição fomos conquistamos posições melhores. Em 2006, ficamos em terceiro lugargeral no ranking da revista Época e finalmente na edição de 2007 chegamos ao topo da lista efomos eleitos a melhor empresa para trabalhar no país segundo esta mesma lista. Além destedestaque, em 2007 também ficamos em primeiro lugar entre as empresas de tecnologia, emterceiro entre as melhores para as mulheres e em oitavo lugar no índice geral do Guia daRevista Você S/A – Exame.

Todos estes resultados são o reflexo de práticas de gestão inovadoras e em sintoniacom a satisfação de nossos colaboradores. A Chemtech cuida de seus funcionários não sóprofissionalmente, mas também no que diz respeito à sua saúde, família, finanças e interessespessoais. Ano passado, por exemplo, a empresa resolveu homenagear um consultor sênior quecompletava 78 anos de idade. Mesmo com menos de 5 anos de empresa, prestamos ahomenagem em reconhecimento à sua paixão pelo trabalho e carinho com todos os colegas.

Na ocasião, promovemos um jantar em uma casa de festas para amigos e família dohomenageado, que recebeu ainda uma lembrança carinhosamente preparada pela Chemtech,como uma linha do tempo mostrando sua trajetória pessoal e profissional.

Oferecemos excelentes condições para o desenvolvimento profissional e aprimoramentona carreira. Com este incentivo, o funcionário pode ter até 100% de custos com cursos – comoMBA e pós-graduação – custeados pela empresa. Os investimentos vão desde os cursos aparticipações em seminários internacionais.

Quanto aos interesses pessoais, oferecemos ao nosso funcionário o benefício doempréstimo emergencial, que pode chegar até 1 salário bruto para devolução em até 5 vezes,sem incidência de correção sobre as parcelas mensais.

Trata-se de um beneficio especial e, para usufruir dele, o funcionário deve estar naempresa há no mínimo 1 ano e não ter obtido empréstimo para a mesma finalidade em prazoinferior a 12 meses.

Quando surge a necessidade de um empréstimo, o gerente do funcionário solicitantedeve informá-lo ao Departamento de Pessoal, relatando os motivos para o empréstimo. Então,este Departamento verifica o cumprimento das condições e solicita autorização à Diretoria.

Outra grande vantagem para o funcionário da Chemtech é a flexibilidade de horário.Cumprindo a carga horária determinada por lei, o funcionário pode ausentar-se para cuidar deassuntos particulares (médicos, atividades físicas, estética etc). Isto, inclusive, facilita muito,sobretudo as mulheres, que podem acompanhar melhor o desenvolvimento dos filhos, tendo aoportunidade de comparecer à reunião de pais na escola, por exemplo.

Há uma grande flexibilidade também para permitir que o funcionário possa fazer,paralelamente ao trabalho, cursos de mestrado ou MBA. A flexibilidade passa ainda pelanegociação de férias e maleabilidade no horário de almoço. Tudo isso será melhor explicado naalternativa B desta questão.

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O próprio programa de mentorado é um claro exemplo da preocupação da empresa como funcionário enquanto ser humano, e não só como profissional. Como já foi destacado, omentor é aquela pessoa da própria empresa que acompanha o profissional durante toda a suacarreira, dando especial atenção e apoio em casos de dificuldades pessoais, sejam financeiras,de saúde, familiares, psicológicos ou emocionais. O mentor é como um elo mais acessível aofuncionário.

Buscando oferecer mais comodidade aos seus funcionários, proporcionamos tambémconvênios e descontos com empresas da vizinhança. Temos descontos de 20% e 15% emsalões de beleza, centros de pilates, restaurantes, cursos de inglês, lojas de papelaria ematerial de escritório, entre outros estabelecimentos. E a lista de instituições parceiras estásempre crescendo.

Este ano tivemos a visita do O Boticário duas vezes, oferecendo em um stand naempresa limpezas de pele e maquiagem, além de produtos com desconto e facilidades depagamento. Dessa forma, com comodidade os chemtecheanos puderam experimentar osprodutos e pagar da melhor forma.

Em relação aos interesses pessoais, valorizamos e apoiamos nossos talentos,incentivando e patrocinando atividades relacionadas. Em 2006, foi promovida a 2ª. Edição doPrata da Casa, evento no qual cada funcionário que quisesse apresentar seu talento poderiainscrever-se. Houve shows de música, exposição de fotos e recital de poemas, num evento queatraiu muitos chemtecheanos e lotou o auditório da empresa, num clima de confraternização.

Patrocinamos, no último ano, 1 torneio de esgrima e outro de futebol de salão, amboscom participação ativa de funcionários da empresa.

Dentre os benefícios para a família dos funcionários estão os planos de saúde eodontológico, que podem ser estendidos aos dependentes. Ademais, quando nascem os filhosde chemtecheanos, entregamos aos pais um cartão dando as boas-vindas ao novo integranteda família Chemtech, além de fraldas para os primeiros meses de vida do recém-nascido.

Outro benefício são as atividades de aproximação família/Chemtech, como ostradicionais jogos de futebol, churrasco, partida de boliche e happy hour, que acontecemmensalmente. Nesses encontros, o funcionário pode sempre levar sua família ouacompanhantes.

O nosso fim de ano, por exemplo, aconteceu em hotéis de cidades próximas a cadaunidade da Chemtech. Foi possível levar toda a família para passar um fim de semanainteirinho de muita diversão, com tudo pago.

A última comemoração de Natal – que antes acontecia na Chemtech com a entrega depresentes do Papai Noel, lanches típicos e brincadeiras – reuniu as crianças com menos de 10anos em um espaço cultural com uma programação especial de Natal para os pequeninos eseus pais.

Os chemtecheanos mirins viram réplicas animadas de presépio, atores caracterizadosdos personagens bíblicos, bonecos em tamanho natural dos três reis magos e uma decoraçãobem caprichada com temas natalinos. Houve ainda a exibição de filmes natalinos e adistribuição de delicioso e caprichado lanche para as crianças e seus pais.

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Mas o momento mais esperado foi a chegada do Papai Noel para a entrega depresentes. Caminhões, baldinhos de praia, aviões, quebra-cabeças, bonecas... Pequenospresentes fizeram a alegria das crianças e garantiram muitos sorrisos. Para os filhos dosfuncionários dos outros escritórios, as lembranças chegaram pelos Correios. Cada presente foiescolhido conforme a idade.

Existem ainda os benefícios relacionados à saúde de nossos funcionários. Esta é,certamente, uma importante e fundamental maneira de demonstrarmos preocupação ecuidados com os mesmos.Para garantir a saúde dos chemtecheanos – o que será discutidomais detalhadamente na alternativa B desta questão – foi criada uma seção na intranetchamada “Dicas de Saúde”, que fornece informações sobre doenças, dores, mal estar,pequenos problemas de stress, questões de beleza, dicas de alimentação, importância dodescanso, formas de prevenir LER, males causados pelo fumo e diferentes assuntos quepodem afetar nossos funcionários.

Além disso, 3 vezes por semana são dadas aulas de ginástica laboral em cada setor donosso escritório. As aulas são muito importantes para alongar os músculos, relaxar e fazerexercícios que previnem LER e DORT, doenças comuns no ambiente corporativo. Fora osbenefícios para a saúde, é um momento do expediente que os funcionários tiram para relaxar ocorpo e dar uma pausa no ritmo de trabalho.

Há também aulas de Yoga, que são dadas duas vezes por semana para cada uma dasduas turmas. As aulas trazem benefícios físicos e emocionais para o funcionário, como atranqüilidade e o relaxamento. Tudo isso reforça o sistema imunológico, evitando, inclusive,aparecimento de doenças. A atividade reforça ainda a auto-estima, a confiança, a concentraçãono trabalho e a integração entre as pessoas, uma vez que alguns exercícios são realizados emduplas ou grupos.

Outra atividade relacionada à saúde dos chemtecheanos é a Unidade de Correção Postural –

UCP, que consiste em aulas de uma hora por semana de ginástica holística para auxiliar na

percepção do corpo. A UCP trata e previne qualquer tipo de alteração postural, proporcionando

uma sensação de conforto e alívio que se refletem no ambiente de trabalho. Os benefícios adquiridos

com o projeto são numerosos: maior produtividade, engajamento dos funcionários nas

determinações da empresa, melhora significativa na imagem da empresa no mercado, bem-estar

físico do funcionário (melhorando seu relacionamento dentro e fora da empresa), ganhos

institucionais e rentabilidade.

É importante destacar que todas essas atividades são gratuitas!

A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (Cipa), além de cumprir seu papel –atuando dentro do ambiente de trabalho identificando os riscos do processo de trabalho,elaborando mapas de riscos e ações preventivas de segurança e saúde – preocupa-se com avida pessoal de cada funcionário. Ela promove palestras sobre saúde – como a mais recente,sobre sedentarismo e cuidados que devemos assumir para prevenir graves problemas de saúdeno futuro, como o controle do colesterol, a pressão arterial e o peso corporal.

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Em 2006 ocorreu também a II Semana Interna de Prevenção de Acidentes (Sipat).Foram cinco dias de atividades, como medição de glicose e pressão arterial, fitball,alongamento, oficinas de dança com aulas de forró, Hip Hop e dança do ventre. Além disso,houve aplicação de maquiagem e diversas palestras que abordaram temas como nutrição,sedentarismo, doenças sexualmente transmissíveis, planejamento financeiro e proteçãofamiliar, entre outros.

Nossa patrocinada, a atleta Jacqueline Silva, também participou e foi a responsável pelapalestra de encerramento da II Sipat, falando sobre determinação, motivação e vitórias. Nestaedição, a Chemtech planejou e organizou o evento em conjunto com empresas que já sãonossas parceiras.

A II Sipat é um benefício oferecido ao funcionário, que tem a oportunidade de, na própriaempresa, parar um pouco para pensar na sua saúde.

Recentemente foram contratados 2 serviços de ambulância para casos de emergência.Os telefones das ambulâncias, assim como de hospitais incluídos no plano de saúde oferecidopela empresas e serviços públicos de emergência, ficam disponíveis em cartazes espalhadospela empresa, de fácil visualização. Dessa forma, garantimos que em qualquer caso deurgência médica nossos chemtecheanos serão atendidos prontamente.

Para garantir a saúde de nossos funcionários também indicamos que os chemtecheanosconsiderados em uma maior faixa de risco de saúde – como por idade mais avançada ou pesoelevado – fizessem um check-up médico totalmente custeado pela Chemtech. Também nospreocupamos em facilitar o exame periódico, que foi feito no departamento médico do próprioescritório, e incluímos exames complementares.

Além disso, um pouco antes do Carnaval, quando A Agência Nacional de VigilânciaSanitária (Anvisa) divulgou um comunicado aconselhando quem iria passar o Carnaval ou quemtrabalhasse na Bahia a tomar vacina contra o sarampo, a Chemtech alertou seus funcionáriosde todas as filiais. Também foram enviados e-mails informativos a todos os chemtecheanos deSalvador e negociada com a Secretaria de Saúde a colocação de um posto de vacinação noprédio do escritório para que todos pudessem tomar a vacina.

• Há pesquisa de clima organizacional a respeito? Quais foram os resultados obtidos?Indique os principais pontos de favorabilidade e desfavorabilidade das últimaspesquisas. Forneça os indicadores de evolução em relação às pesquisas anteriores.

Há 4 anos a Chemtech vem participando da Pesquisa das Melhores Empresas paratrabalhar no país, realizado pelo Great Place to Work Institute, instituto de pesquisa reconhecidointernacionalmente por aplicar pesquisas de clima organizacional em mais de 30 países nomundo.

A evolução da Chemtech no que diz respeito a sua forma de gerir pessoas pode serpercebida pelo resultado que nossa empresa vem obtendo no ranking gerado por essapesquisa. Em 2006 a Chemtech foi considerada a 3ª melhor empresa para se trabalhar noBrasil e no ano seguinte conquistamos o 1º lugar.

Participando desta pesquisa, recebemos um relatório final, produzido pelo Great Place toWork, onde é possível identificar os pontos fortes e fracos de nossas práticas de RH. Com base

191

89% 93%

79%

97%89%

RJ SP SAL BH CHEMTECH

Percentual de satisfação

Percentual de satisfação

neste relatório são definidas as ações que devem receber mais investimentos e as práticas quedevem ser corrigidas.

Questões relacionadas a remuneração e benefícios, equilíbrio entre vida profissional epessoal, valorização, comunicação dentro da empresa, proximidade com diferentes níveishierárquicos, investimento em treinamento, relacionamento interpessoal, respeito daindividualidade, entre outras são respondidas virtualmente e secretamente pelos funcionários ea partir destas respostas são gerados índices que nos permitem avaliar a melhoria contínuadestes processos.

Prova de que este sistema está funcionando positivamente na empresa é a evoluçãoobtida neste ranking desde a primeira participação da Chemtech.Em apenas quatro anos departicipação na pesquisa do Great Place to Work, atingimos o 1º lugar:

2004: Entre as 150 (Publicado pela revista Exame)

2005: Entre as 150 (Publicado pela revista Época)

2006: 3º Lugar (Publicado pela revista Época)

2007: 1º Lugar! (Publicado pela revista Época)

Vale lembrar que uma das regras consideradas pelos organizadores do ranking é queuma empresa inscrita só pode estar entre as 10 primeiras da lista quando estiver competindopela quarta vez. De acordo com esta regra, pode-se perceber que a Chemtech tornou-se aprimeira da lista exatamente na primeira oportunidade que teve de ocupar esta posição.

Em 2007, também fomos eleitos a melhor empresa de tecnologia para se trabalhar, a 3ªmelhor empresa para as mulheres trabalharem e a 8ª melhor empresa para se trabalhar noíndice geral segundo a revista Exame em pesquisa realizada pela FIA - USP.

Confira abaixo alguns dos resultados apresentados no relatório da pesquisa do GreatPlace to Work em 2006

FONTE: Relatório do Great Place to Work 2006

192

86%87%

91%

86%

95%

87%

Comunicação Competência Integridade

Credibilidade

Chemtech 10 Melhores 2006

Níveis de Credibilidade (Comunicação / Competência / Integridade) da empresa:

FONTE: Relatório do Great Place to Work 2006

Níveis de Satisfação no trabalho:

96%

93%

90%

88%

Chemtech 10 Melhores 2006

Satisfação no Trabalho

Esteé um lugar amistoso para trabalhar Este é um lugar descontraído para trabalhar

FONTE: Relatório do Great Place to Work 2006

• Como é avaliada a efetividade das ações de RH, resultados e melhorias conseguidas (além dapesquisa de clima)? Forneça os indicadores de monitoramento e avaliação.

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As pesquisas de clima organizacional do Great Place to Work e da FIA-USP, publicadaspelas revistas Época e Exame, respectivamente, são as formas principais que utilizamos paraavaliar a efetividade de nossas ações de RH. Além delas, ainda contamos com algumas formasalternativas de avaliação, já que na Chemtech as ações de RH são descentralizadas epermitem uma maior diversidade de procedimentos informais.

Aqui, a relação entre funcionários e gestores é diferenciada, quase não há barreiras e asopiniões, experiências, expectativas, alegrias e insatisfações são diretamente passadas peloschemtecheanos (assim chamamos nossos funcionários) a seus superiores ou colegas detrabalho. Por isso, conversas informais são importantes canais para colher opiniões e avaliardeterminadas decisões da empresa. Como todos os gestores são responsáveis pelas práticasde RH da empresa, no momento em que escutam opiniões dos funcionários sobre determinadaação, ele pode levar esta opinião para a diretoria e estudar possíveis mudanças.

Também possuimos outra forma de medirmos os resultados de nossas ações que éatravés de enquetes que são semanalmente publicadas em nossa intranet.

Usamos este canal para saber da aprovação dos funcionários sobre determinadas açõesou ainda a preferência sobre determinado tema. Este é um meio bastante ativo pois conta coma participação de boa parte de nossos colaboradores. Um bom exemplo do uso da enquêtecomo avaliador de nossas práticas foi quando perguntamos, através deste canal, qual eventode confraternização os colaboradores mais gostavam: happy hours, churrasco com futebol,boliche, paintball ou patinação no gelo. A opção vencedora foi escolhida como evento para serorganizado no mês seguinte.

Além disso, quando realizamos mudanças em alguma rotina ou processo interno,organizamos pesquisas de opinião internas para saber sobre a provação da mudança. Estaspesquisas são realizadas através de formulários com perguntas abertas e fechadas que tratamespecificamente do tema e questão. Os formulários são entregues para todos os colaboradorese, ao responder, não é necessário se identificar.

Um bom exemplo desta prática é a pesquisa que foi realizada quando passamos arealizar os exames médicos periódicos internamente. Antes, os periódicos eram realizados emuma clínica externa, mas com a contratação da médica do trabalho, passamos a realizá-lo nodepartamento médico da empresa. Por conta da mudança, desenvolvemos uma pesquisa deopinião interna para medirmos a satisfação de nosso colaboradores com a mudança.

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