o ativista da estratégia

Amcham Porto Alegre, Fevereiro de 2011

André Coutinho andrercoutinho.wordpress.com

2

• Modos de pensar são construtos da realidade

• A visão de mundo de cada um de nós influencia enormemente na avaliação e compreensão da realidade

3

Valores presentes no modo de pensar da maioria das pessoas *

•  Ter controle sobre o ambiente

•  Buscar ganhar e não perder •  Suprimir sen>mentos nega>vos

•  Ser o mais racional possível

Conseqências:

-‐ cria posição defensiva nas pessoas

-‐ tenta atribuir explicação para tudo que acontece

-‐ leva a uma constante avaliação (julgamento) dos pensamentos e ações dos outros.

* Chris Argyris, Rotman Magazine, Winter 2008

4

Por que o A7vista da Estratégia?

• Paradoxo entre os mundos da formulação x execução da estatégia (consultorias, escolas de negócio)

5

A disciplina estratégia sempre foi abordada por não administradores, exemplos...

-  O educador Chris Argyris e sua escola de aprendizado estratégico

-  O economista Michael Porter e escola do posicionamento estratégico

6


• Ausência de en7dades de classe a quem se filiar, órgãos técnicos de norma>zação da profissão e escolas que formem verdadeiramente para o pensamento estratégica

• A disciplina de estratégia é algo complexo, transversal e mul7didisciplinar

• Função ou competência organizacional? –  “diretor de estratégia” – profissão ou competência?

•  Chief Strategy Offiver (CSO), Strategy Management Officer (SMO)

–  “área”, “função” ou “comitê”? •  Unidade de planejamento estratégico ou gestão da estratégia

7 7

Chief Strategy Officer ou Strategy Management Officer

“Emergiu nos últimos 15 anos um personagem, peça fundamental na implementação da estratégia coporativa”

América Economia - 18/01/2011

Uma profissão emergente

Empresa"

Gestão da

Estratégia

Gestão"Financeira"

Gestão de Recursos Humanos"

Marketing e Comunicação" Gestão de TI" Gestão"

Operacional "

Unidade A" Unidade B" Unidade C" Unidade D"

Um novo corpo de conhecimentos

Uma nova disciplina de gestão. As organizações devem fazer da estratégia uma competência

essencial.

9

A evolução para a gestão da estratégia

Características TI

(70s) QUALIDADE

(80s) Estratégia

(90s +)

Oportunidade Revolução nos modelos econômicos.

Avanço da indústria japonesa

“90% das empresas não implementam suas estratégias. O problema não esta na estratégia

ruim mas em uma implementação ruim.”

Novos Conhecimentos

Gestão de projetos, segurança de informação, integração de sistemas,

plataformas TI etc.

Paretto, Kanban, 6 Sigma, Just-in-Time, CEP etc.

Michael Porter, C.K.Prahalad, Kaplan e Norton, etc.

Profissionalização Graduação e pós, centros de pesquisa, revistas e

periódicos etc.

Pós-graduação, centros de pesquisa, FPNQ, Programas

da Qualidade, revistas, periódicos etc.

Órgãos técnicos inexistentes, Sem associações profissionais,

Formação fragmentada

Uma nova função organizacional

•  Gestão de TI •  CIO

•  Gestão da Qualidade •  Diretor – Gerente de

Qualidade

•  Gestão da Estratégia •  CSO, SMO

10

• Na prá7ca, funções relacionadas com estratégia assumidas na maioria das vezes por execu>vos de outras áreas:

–  Presidentes –  Marke>ng

–  Finanças –  Recursos Humanos

• Uma nova filosofia permeia as organizações


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Filosofia de Gestão da Estratégia

1.  Estratégia X Operação: Estratégia e Operação demandam processos de gestão diferentes

2.  Modelo de Criação de Valor: A Estratégia descreve como o valor será criada para as partes interessadas

3.  Curto Prazo / Longo Prazo: A Estratégia deve incorporar e balancear processos de criação de valor para o curto e longo prazos.

4.  Causa-e-Efeito: A Estratégia é uma hipótese com causa e efeito 5.  Medição: Indicadores e metas traduzem a estratégia em ação 6.  Iniciativas: Iniciativas estratégicas são criadas para fechar a lacuna de

desempenho e direcionam os resultados. 7.  Alinhamento: O valor é criado através do alinhamento da organização

em torno da estratégia 8.  Gestão da Mudança: Gerenciar estratégia é gerenciar a mudança. 9.  Financiamento: Uma abordagem integrada de negócio é necessária

para financiar a estratégia 10.  Holística: A execução da estratégia requer equipes multidisciplinares e

iniciativas transdepartamentais. Fonte: David Norton, apresentação no BSC Summit 2007, Rio de Janeiro, setembro de 2007

Método 1 – os relatos pessoas (Story Telling)

•  Narrativa em primeira pessoa no estilo “STORY

TELLING” (Contador de Histórias) sobre as experiências na

caminhada feita por profissionais que trabalham com estratégia

(sucessos, fracassos, desafios/barreiras e aprendizados)

•  Relatar os antecedentes pessoais que moldaram o perfil profissional

atual;

•  Explicitar os fatos marcantes desta trajetória e os principais

momentos de tomada de decisão e, se possível, relatando com fatos,

dados e emoção;

•  Contextualizar a evolução dos eventos relacionados, demonstrando

nas Empresas em que colaborou como os problemas relacionados à

gestão da estratégia foram solucionados.

13

Histórico da Comunidade de Gestão da Estratégia (CGE) no Brasil e América La>na

14

Os 26 “A>vistas”

Ana Carolina Lemos Chaer - Ana María Franco Calderón - Augusto Seoane - Christopher Davies Junior - Deusa Carvalho Ramos - Douglas A. Pereira - Eduard C. Schardijn - Eduardo de Toledo - Jaime Caetano de Almeida - João Polanczyk - Jovaneide Polon - Luiz Sabatino - Luiza Zequi - Marcelo Petercem Ramos - Mario Augusto Lima e Silva - Nayara Fernanda Alves - Paula Cristina Campoy Freire - Pedro Faria - Raul Javales -Rodrigo Cammarosano - Rômulo Provetti - Sandra de Mattos - Silvia Rocha Coelho Lima - Simone Soares - Tarcisio Albuquerque Queiroz - Ziléa Santos Barrilari.

15

Empresas par>cipantes

Método 2 – a analogia das profissões

•  Concebemos um arquétipo * e

utilizamos metáforas, para não reduzir (simplificar) uma realidade que é

complexa

* representação da realidade

O Jogador de Xadrez

(Estrategista)

O Engenheiro

(Estruturador)

O Arquiteto

(Integrador)

O Navegador

(Ritmista)

O Educador

(Facilitador da

aprendizagem)

O Terapeuta

(Agente da

Mudança)

O Empreendedor

(Viabilizador de

Ideias)

O Político

(Articulador)

As 9 FACES DO ATIVISTA DA ESTRATÉGIA (o profissional completo, ideal ou como pensam e

agem os profissionais de estratégia)

O Designer

(Criador de

futuros)

As 9 FACES DO ATIVISTA DA ESTRATÉGIA pelo artista Cavani Rosas

O Jogador de Xadrez

(Estrategista)

Aquele que integra o pensamento estratégico às ações organizacionais, antecipando movimento de concorrentes, mudanças de caráter geral no mercado ou na sociedade, bem como as transformações organizacionais necessárias para alcance de um posicionamento sustentável de longo prazo. Apóia os principais execu>vos da organização na construção da visão de futuro, dos cenários, na formulação da estratégia e na iden>ficação de alterna>vas estratégicas com foco na geração de valor para os stakeholders.

Estrategista, visionário, busca compreender bem as regras do jogo, reforça a importância das escolhas, do foco, da busca de um posicionamento compe==vo único e de fato diferenciador. É o nosso estrategista em ação.

Tempo

Alto

Baixo Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 7 Ano 5 Ano 6

Estratégia como um “Jogo Competitivo” na visão do Jogador de Xadrez

“Disparadores” externos de uma Nova Estratégia   Senso de urgência. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Nova liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Mudança Tecnológica . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Evento Externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Movimentos Competitivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Fusões ou Aquisiões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Tempo de mudança . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nova Estratégia é Formulada

Estratégia é

Executada

Mobil, Chrysler, CBS Mellon Bank Wells Fargo Southwest Air (9/11) Apple i-phoneTM

Oracle Mobil

“Disparadores” internos de uma Nova Estratégia   Ciclo de Governança…………. Ricoh   Planejamento Anual…. Horizon Real Estate   Análise dos Indicadores…………. Store 24   Revisões Estratégicas………….. Chase Bank   Experimentos Estratégicos……… Mobil SpeedPassTM

Grau de Mudança Provado pela

Estratégia

Fonte: David Norton, apresentação no BSC Summit 2007, Rio de Janeiro, setembro de 2007

Busca decompor a estratégia em suas partes fundamentais constituintes para aprofundar o entendimento do todo, de forma a garantir a viabilidade da implementação e gestão de ações estratégicas.

Vincula a estratégia aos processos e projetos através de uma estruturação lógico-quantitativa que permita uma compreensão das relações e interações entre seus elementos.

É o responsável pela tradução da estratégia em termos operacionais e tem o desafio de transformar algo intangível como a estratégia em algo prático, que possa ser executado, medido e acompanhado.

O Engenheiro

(Estruturador)

22

O Engenheiro decompõe a estratégia em partes

Gestão Integrada

Mapas Estratégicos Indicadores/

Metas

Recursos Humanos e Recursos Financeiros

Processos Projetos Execução e Controle

PorQólio de

Projetos e Ações

Estrutura

Governança

Análise do Ambiente Externo

Cultura

Sistemas

Idealiza o sistema de gestão da estratégia da organização, desenhando e integrando a estrutura à estratégia, procurando tornar o sistema resiliente e adaptável o suficiente diante dos contextos de mudança.

Concebe a integração dos sistemas estratégicos, táticos e operacionais de gestão, considerando a necessidade de uma visão integrada de planejamento, orçamento, alocação de recursos, avaliação de desempenho e tomada de decisões.

Tem como grande desafio desenhar um sistema único e integrado de gestão, que contemple a estratégia, a estrutura e a cultura da organização. É o ativista no desenho de um sistema integrado de gestão.

O Arquiteto

(Integrador)

24 24

Processos de gestão desordenados, conduzidos por grupos diferentes de execu>vos levam a má execução da estratégia

Q1 Q2 Q3 Q4

Processo Gerencial da Estratégia

Ciclo Anual

Controle de Gestão e Aprendizado

Atualização da Estratégia •  Esclarecer a Visão •  Atualizar a Estratégia

Planejamento •  Orçamento •  Projetos

Estratégia das Unidades de Operação e Apoio

Processos de Recursos Humanos •  Objetivos individuais •  Incentivos •  Desenvolvimento das pessoas

Análises Mensais da Gestão

Compartilhamento de Conhecimento

Comunicação da Estratégia

CEO / Equipe executiva

Líderes de Unidades de Negócio

Líderes de Unidades de Apoio

CFO

RH

Comunicação Corporativa

Gestão do Conhecimento

Forma não consistente ao descrever a estratégia

67% das organizações de RH e TI não estão alinhadas com a estratégia

60% não relacionam orçamento à estratégia

70% dos gerentes não associam incentivos financeiros à estratégia

95% dos colaboradores em geral não entendem a estratégia

85% das equipes executivas dedicam menos de uma hora por mês à discussão da estratégia

Gestão de Projetos

Planejamento da Estratégia da Empresa

Planejamento da Estratégia da Unidade de Negócios

Planejamento Financeiro

Planejamento do Capital Humano

Fonte: Pesquisa Kaplan e Norton 2006

É o navegador de um rali de automóveis, o equivalente ao “tático” num barco a vela ou o “tocador de bumbo” de uma escola de samba.

Possui uma visão conectada com o contexto de atuação da organização, tanto externo (mercado, concorrentes, clientes), como interno (processos, recursos humanos, produtos, capacidades) o que permite gerar orientações e recomendações que subsidiem decisões a partir de uma visão mais ampliada, considerando o curso e ritmo de implementação da estratégia.

É o guardião do(s) mapa(s), está sempre analisando as informações (externas e internas) e buscando garantir o rumo planejado e assegurar o ritmo da implementação da estratégia. Apóia as lideranças a tomarem as melhores decisões quando da necessidade de rever o caminho.

O Navegador

(Ritmista)

26

•  O Navegador na Análise da Estratégia do Ministério da Agricultura e Pecuária (MAPA)

outubro/2006

27

Promover o Desenvolvimento Sustentável e a Competitividade do Agronegócio em Benefício da Sociedade Brasileira Ser Reconhecido pela Qualidade e Agilidade na Implementação de Políticas e na Prestação de Serviços para o Desenvolvimento Sustentável do

Agronegócio

28

2281,60

2327,23

2373,77

2421,25

2469,67

2519,07

2236,86

2529,00 2529,00

2.200

2.250

2.300

2.350

2.400

2.450

2.500

2.550

2.600

T1 2006 T2 2006 T3 2006 T4 2006 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2015

13001600

19002200

2500

3680

1000920 974

800

1.800

2.800

3.800

T1 2006 T2 2006 T3 2006 T4 2006 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2015

Desenvolver e Garan7r o Acesso a Tecnologias

Análise de Desempenho Os dados relativos ao indicador Nº de Tecnologias Agropecuárias

Protegidas são estimativos, pois só contemplam os cultivares protegidos. No entanto, estão em desenvolvimento articulações com o SNPA para mensuração do indicador.

O principal resultado da iniciativa estratégica de ampliação do capital intelectual protegido é a capacitação dos servidores das SFA’s de GO, RJ, MG, PA, AM, ES, BA e CE. Com isso, se consegue ampliar a massa crítica frente às potencialidades da Propriedade Intelectual no Agronegócio.

Na iniciativa do desenvolvimento da agroenergia, há um atraso não-crítico nas etapas relacionadas à tecnologia.

Recomendações

•  Formalização de acordos com órgãos do Sistema Nacional de Pesquisa Agropecuária para obtenção de informação para medição do indicador;

•  Estruturação dos Núcleos de Inovação Técnológica (NIT) nas entidades-alvo;

•  Capacitação dos FFAs das SFAs sobre Propriedade Intelectual e estratégias de proteção do capital intelectual

•  Desenvolver estratégias de proteção ao capital intelectual

Iniciativas Estratégicas

Desenvolvimento da Agroenergia

Ampliação do Capital Intelectual Protegido no Agronegócio

Implantação de Ações para Agregação de Valor na Produção Agropecuária

Nº Tecnologias Agropecuárias Protegidas

Produtividade Agrícola de Grãos

Realizado Meta

Realizado Meta

Atua como facilitador e mobilizador da organização na direção da estratégia, promovendo a aprendizagem sobre a estratégia, buscando atualização continua do melhor saber e de práticas aplicáveis ao seu contexto.

Busca integrar a experiência dos gestores, os novos conhecimentos, gerando reflexões que propiciem mudanças e redirecionamentos estratégicos. Tem o desafio de capacitar e promover a aprendizagem de toda organização nas melhores práticas e competências para a gestão da estratégia.

Abre caminho através de um forte senso de missão pessoal e comprometimento com o destino compartilhado com as pessoas, reforçando a comunicação e a necessidade de engajamento de todos os membros. Não se cansa de comunicar e mobilizar a todos

O Educador

(Facilitador da

aprendizagem)

30

Elaboração abordagem de GM para a Sulamérica Disseminação e engajamento via Comunicação

4

90% Falando e Interagindo

75% Falando

50% Vendo e Ouvindo

30% Vendo 20%

Ouvindo 10% Lendo

Fonte: Johnson & Johnson Retention Study

A comunicação face a face é o melhor canal para o entendimento da mensagem (as pessoas retêm a mensagem quando estão...)

Somente será possível engajar as pessoas se abrirmos espaço para discussão com a participação efetiva dos líderes

Promove o ambiente e as condições necessárias para as mudanças demandadas pela estratégia, criando abertura e estímulo para o diálogo compartilhado, expandindo ou reconstituindo modelos mentais que permitirão a ação renovada.

Conduz os participantes na formulação de novas perspectivas e no desenvolvimento de novas hipóteses estratégicas, trabalhando resistências internas de forma a convergir interesses individuais para um comprometimento compartilhado do grupo.

Estratégia envolve mudança, este profissional conhece e reconhece a importância de trabalhar o lado soft, porém não menos importante, da implementação da estratégia.

O Terapeuta

(Agente da

Mudança)

32

Entendimento da Mudança Iden>ficação dos Vetores de Mudança

1. Novo Plano Estratégico

2. Mudança de foco em produto para foco em cliente

3. Nova Diretoria Executiva

4. Nova forma de gestão

Mudanças Sociais (Novas interações pessoais)

Mudanças Técnicas (Novas ferramentas, sistemas ou processos)

Invasão de Território (Pessoas que estão acostumadas a fazer as

coisas de seu próprio modo)

Novas Responsabilidades (Prestação de contas sobre novos desafios)

Incertezas

ilustra=vo

Como mi=gar os principais geradores de resistência?

Está em busca de oportunidades de negócio, empresariando idéias ou projetos que beneficiem clientes ou a sociedade como um todo (o empreendedor social).

O empreendedor visualiza espaços de mercado normalmente não ocupados, idealizando formas de preencher este espaço e articulando os meios (pessoas, parceiros, recursos financeiros, infra-estrutura) e trabalhando na implementação do novo “empreendimento”, sempre de forma inventiva, arrojada e persistente.

O Empreendedor

(Viabilizador de

Ideias)

valor

curto prazo

médio prazo

longo prazo

ex. 2 anos

ex. 4 anos ex. 8 anos

negócios atuais

novos negócios

Como as organizações planejam seu futuro?

Ajuda a moldar futuros que façam sentido para as pessoas. O designer ou “design thinker”, que é aquele que pensa e opera como um designer, essencialmente procura trabalhar o enfoque humano da experiência. O “design thinking” é uma alternativa ao pensamento convencional baseado na análise, em que se busca primeiro analisar todas as alternativas primeiro, para depois escolher a melhor alternativa.

O designer trabalha na criação (ou cocriação) de estratégias, processos, serviços, modelos de gestão que sejam válidos e, para tanto, realiza um trabalho exploratório que o leva, muitas vezes, a conceber soluções não conhecidas, daí a inovação.

A face designer do ativista, também conhecida como “design estratégico” (o locus onde a estratégia/gestão se choca com o design) é considerada hoje uma dos conceitos que mais irão influenciar as práticas de gestão das empresas na próxima década

O Designer

(Criador de

futuros)

Design Thinking

PENSAMENTO ANALÍTICO

•  Paradigma da estrutura-conduta-desempenho

•  Foco na oferta e demanda (existente)

•  Mudanças são induzidas por fatores externos

•  Argumentação indutiva ou dedutiva

•  Decisão pela análise e “confiabilidade” da idéia

Reconstrutivista (Design e Transformação)

• Paradigma crescimento endógeno

• Foco na demanda (latente) - Conversão da demanda potencial em demanda real

• Mudança são induzidas por fatores internos

• Pensamento estratégico focado na inovação de valor

Pensadores: Schumpeter; Prahalad

DESIGN THINKING

•  Paradigma do crescimento endógeno

•  Foco nos clientes e na demanda latente: conversão da demanda potencial em demanda real

•  Mudanças são induzidas por fatores internos

•  Lógica abdutiva: imaginação do que é possível (WHAT IF? = E SE?)

•  Decisão pela “validez” da idéia com equilíbrio entre análise e criatividade/intuição

Análise Intuição

DESIGN THINKING

mistério algoritmo

novos insights descoberta

entendimento

criação da oportunidade

Inspirado por Roger Mar>n

pensamento intuitivo

Configuração

Análise

experimentação

heurística

O “design thinker” move-se no funil do conhecimento

exploração

“Design Thinkers”

Fabio Barbosa Design de um novo conceito de banco (Real) sustentável

Steve Jobs Design de uma nova experiência de ouvir música (I-Pod) e conectar-se com o mundo (I-Phone).

Richard Branson Design de múltiplos negócios sob a bandeira “Virgin”.

Contempla os interesses e prioridades individuais, dentro de um processo de negociação com o fim de buscar alinhamento entre as partes passíveis de serem transformadas em ações estratégicas que represente o interesse da organização, trazendo o real sentimento de propriedade e comprometimento.

O Político

(Articulador)

O território do polí>co

Estrutura individual para Pensar e Agir

Visão de Mundo

Métodos e Ferramentas

Experiências

direciona

direciona

informa

informa

Fonte: “Design de Negócios”, Roger Martin

Integrando Perspectivas

Contexto de fusões e aquisições

- além da concepção de estratégias, seja na ótica do jogador de xadrez ou do designer, empresas que acabem de passar por processos de fusão ou aquisição

-  vão demandar um forte alinhamento estratégico, portanto os arquitetos aparecem naturalmente como integradores da gestão.

-  Educadores entram em ação para mobilizar as pessoas, assim como o político para negociar objetivos e metas, além de alinhar os interesses divergentes entre culturas diferentes que acabam de se juntar.

Ex: Santander pós-fusão

A combinação das Faces em diferentes CONTEXTOS

Contexto de mudança da liderança

-  cabe aos profissionais que lidam com estratégia ativarem o seu papel político enquanto articuladores de nova estratégia ou na manutenção da estratégia vigente.

-  a face educadora ajuda na transmissão de conhecimentos e facilitação da dinâmica do novo grupo de liderança e

-  o navegador poderá conduzir o processo de aprendizado estratégico com o time.

Ex: Ministério da Agricultura


Contexto de mudança para estratégia inovadora

-  para implementar a estratégia inovadora, entra em cena mais fortemente o terapeuta para trabalhar as lideranças na mudança

-  o educador para comunicar os novos rumos e o navegador para facilitar o aprendizado estratégico

-  como implantar uma estratégia inovadora demanda experimentação, adaptação e feedbacks contínuos, as empresas que optam pelo caminho do design, optam por flexibilizar a gestão e,

-  arquitetos aparecem mais com o objetivo de estabelecer alguns indicadores e coordenar os projetos (engenheiro)

Ex: CBSS (VisaVale)


Contexto de implantação de governança corporativa

-  a inserção nas práticas de governança corporativa no Brasil coincide com a profissionalização de empresas familiares como Votorantim, O Boticario, Galvão Engenharia, Pão de Açúcar, Suzano, Camargo Correa, Gerdau, entre outras.

-  empresas que fizeram a profissionalização da gestão tomaram medidas como alocar executivos de mercado para conduzir os negócios, direcionar os membros da família para o conselho de administração além de estabelecer padrões contábeis e de responsabilidade corporativa.

-  papel de profissionais que lidam com estratégia combina as faces do engenheiro, arquiteto, educador e político.

Ex: Grupo Galvão


As áreas de gestão da estratégia nas empresas

As 7 funções do “escritório de gestão da estratégia”

1) Desenvolvimento da estratégia: facilitador do processo de formulação e desenvolvimento de estratégias, é o responsável por coordenar as agendas, fóruns de discussão e instrumentalizar este processo com o melhor das ferramentas existentes.

2) Tradução da estratégia: desdobra a estratégia em obje>vos, indicadores e inicia>vas concretas, de modo que esta possa ser implementada e acompanhada. Para esta função, o Balanced Scorecard (BSC) tem >do um papel relevante, com uma aplicação crescente. Mas outros modelos, como por exemplo o Gerenciamento Por Diretrizes (GPD), também podem ser usados para esta finalidade.


3) Comunicação da estratégia: na maioria dos casos a área de comunicação da empresa é responsável por ajudar a planejar e executar as ações de comunicação em si. Mas é o escritório de estratégia que tem a responsabilidade de garantir que a estratégia e seu avanço sejam comunicados a todos os funcionários e outros agentes chave da organização.

4) Gestão do portfólio de projetos: a execução da estratégia se dá, em grande parte, por meio da gestão de projetos ou iniciativas estratégicas. Por isso, como dito anteriormente, temos visto mais e mais organizações estruturarem um Escritório de Gestão de Projetos (PMO), para garantir a eficiência e eficácia destes. Por outro lado, o escritório de gestão da estratégia é o responsável pela visão integrada da carteira de projetos, por garantir que estes estejam sempre alinhados à estratégia, balanceados, priorizados, executados segundo o planejado e, o mais importante, atingindo os resultados esperados.


5) Análise da estratégia: Tão importante quanto formular uma boa estratégia é realizar o acompanhamento da sua implementação. O escritório é responsável por definir um calendário de reuniões de análise da estratégia (RAEs), garantir a atualização e consolidação dos dados dos indicadores e projetos, preparar relatórios e análises dos desvios, facilitar estas reuniões com a liderança, e ainda consolidar as decisões e garantir a comunicação destas à todos os envolvidos.

6) Inteligência competitiva: Muitas organizações buscam estruturar uma área de inteligência, para antecipar-se e trabalhar bem com as variáveis exógenas ao negócio. Coordenar esta contínua análise do ambiente externo (tendências macroeconômicas, sociais, tecnológicas, informações sobre os consumidores e concorrentes, etc.) é um grande desafio, e de enorme valia para uma boa análise da estratégia.

7) Novos Negócios: Temos visto que em algumas organizações a unidade responsável pela gestão da estratégia também é responsável pelo desenvolvimento de novos negócios, ou ainda Fusões & Aquisições.

Obrigado!

André Cou7nho acou>nho@symne>cs.com.br andrercou>nho.wordpress.com

o ativista da estratégia

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