novembro de 2008 sumário - kpmg · quais são os desafios tributários para se investir no país...

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Editorial

A KPMG no Brasil apresenta seus novos sócios

Sucessão harmônica

Pedro Melo assume a presidência da KPMG no Brasil

Governança Corporativa

O avanço das boas práticas pode ser um diferencial importante para o país atrair investimentos

Ensino Superior

Universidades e faculdades privadas se preparam para a consolidação no setor

Tributação

Surgem novos riscos tributários com o aumento da regulamentação sobre os preços de transferência

Indústria

Crescimento do mercado interno de produtos eletroeletrônicos favorece investimentos no setor de

semicondutores

TI

Planejamento e execução perfeita são essenciais na hora de atualizar os sistemas de informática

Audit Committee Institute

Os Comitês de Auditoria podem ajudar a evitar desastres corporativos

Estados Unidos

Quais são os desafios tributários para se investir no país mais rico do mundo

Gestão

Considerado o sucessor de Peter Drucker, Jim Collins fala sobre empreendedorismo

Ibracon

Instituto aposta na qualificação dos auditores

Recursos Humanos

A geração Y pede passagem no ambiente corporativo

Indústria sucroalcooleira

Co-geração de energia a partir a biomassa pode virar terceira unidade de negócio de usinas

Sustentabilidade

Protocolo Agroambiental chancela o álcool como combustível verde

KPMG Business Magazine é uma publicação trimestral da KPMG Auditores Independentes. © 2007 KPMG Auditores Independentes, sociedade brasileira, membro da KMPG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil. Novembro de 2008.Presidente da KPMG no Brasil: David Bunce. Diretora de KM&C: Irani Ugarelli. Fone: (11) 2183.3048. e-Mail: [email protected]. Produção/Edição: Ex Libris Comunicação Integrada. Editor: Jayme Brener (MTb 19.289). Textos: Fernando Kadaoka e Geralda Privatti.Projeto gráfico e diagramação: Idéia e Imagem Comunicação. Fotos: arquivo KPMG e Ken Chu (Expressão Studio). Tiragem: 10.000 exemplares. Impressão:

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SumárioNovembro de 2008

© 2008 KPMG Auditores Independentes, uma sociedade brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil.

A Meeting of Minds – Resolving

Transfer Pricing Controversies

Auditoria

Estratégia

Análise

Extração

Conversão

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© 2008 KPMG Auditores Independentes uma sociedade brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados.

Irani Ugarelli

Mudanças em diversos setores estão ocorrendo em ritmo acelerado. Para manter nossos leitores atualizados, muitas de nossas matérias nesta edição abordam mudanças e seus impactos.

Também na KPMG no Brasil ocorreu uma mudança que foi destacada nesta edição. A partir de 1 de outubro, após três mandatos sucessivos como presidente da organização no país, David Bunce assumiu a função de Senior Partner South America e Pedro Melo assumiu a função de presidente da KPMG no Brasil. Ambos construíram carreiras sólidas, preparando-se para enfrentar cada vez mais novos desafios.

A atualização é a chave do sucesso para a maioria dos profissionais. Em especial no setor contábil e de auditoria, o momento é de constância e rapidez no aprendizado e nas atualizações. Saiba mais na matéria “Valorização dos Auditores”.

A educação se transforma e as empresas deste setor buscam excelência na gestão. Inserimos nesta edição uma análise completa sobre como as universidades vêm se

modernizando e assim tornando-se alvo de investimentos.

Destaco a entrevista concedida com exclusividade para a KPMG Business Magazine por Pedro Meloni, assessor do IFC (International Finance Corporation) para o setor financeiro em toda a América Latina, sobre o avanço da governança corporativa nas empresas brasileiras.

Finalizando, sobre mudanças e desafios, incluímos em gestão de pessoas a “Geração Y”, que pede passagem com seus jovens dirigentes os quais estão assumindo cada vez mais postos de responsabilidade. Entenda alguns desafios sobre conflitos entre gerações dentro das empresas.

Desejamos que o conteúdo desta edição transforme conhecimento em valor para nosso leitor.

Um abraço e boa leitura!

Irani Ugarelli

Diretora de KM&C

Editorial

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KPMG Business Magazine é uma publicação trimestral da KPMG Auditores Independentes. © 2008 KPMG Auditores Independentes, sociedade brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil. Novembro de 2008.Presidente da KPMG no Brasil: David Bunce. Diretora de KM&C: Irani Ugarelli. Fone: (11) 2183.3048. e-Mail: [email protected]. Produção/Edição: Ex Libris Comunicação Integrada. Editor: Jayme Brener (MTb 19.289). Textos: Fernando Kadaoka e Geralda Privatti.Projeto gráfico e diagramação: Idéia e Imagem Comunicação. Fotos: arquivo KPMG e Ken Chu (Expressão Studio). Tiragem: 10.300 exemplares. Impressão: GAP

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Estratégia

Análise

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© 2008 KPMG Auditores Independentes uma sociedade brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados.

Irani Ugarelli

Mudanças em diversos setores estão ocorrendo em ritmo acelerado. Para manter nossos leitores atualizados, muitas de nossas matérias nesta edição abordam mudanças e seus impactos.

Também na KPMG no Brasil ocorreu uma mudança que foi destacada nesta edição. A partir de 1 de outubro, após três mandatos sucessivos como presidente da organização no país, David Bunce assumiu a função de Senior Partner South America e Pedro Melo assumiu a função de presidente da KPMG no Brasil. Ambos construíram carreiras sólidas, preparando-se para enfrentar cada vez mais novos desafios.

A atualização é a chave do sucesso para a maioria dos profissionais. Em especial no setor contábil e de auditoria, o momento é de constância e rapidez no aprendizado e nas atualizações. Saiba mais na matéria “Valorização dos Auditores”.

A educação se transforma e as empresas deste setor buscam excelência na gestão. Inserimos nesta edição uma análise completa sobre como as universidades vêm se

modernizando e assim tornando-se alvo de investimentos.

Destaco a entrevista concedida com exclusividade para a KPMG Business Magazine por Pedro Meloni, assessor do IFC (International Finance Corporation) para o setor financeiro em toda a América Latina, sobre o avanço da governança corporativa nas empresas brasileiras.

Finalizando, sobre mudanças e desafios, incluímos em gestão de pessoas a “Geração Y”, que pede passagem com seus jovens dirigentes os quais estão assumindo cada vez mais postos de responsabilidade. Entenda alguns desafios sobre conflitos entre gerações dentro das empresas.

Desejamos que o conteúdo desta edição transforme conhecimento em valor para nosso leitor.

Um abraço e boa leitura!

Irani Ugarelli

Diretora de KM&C

Editorial

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02 Sócios

A KPMG no Brasil parabeniza seus novos sócios

Augusto Sales Ericson Amaral Jean ParaskevopoulosMarcelo Luiz Ferreira

Marcos Antonio Boscolo Marcos FugitaLino Junior Marco Curatella Marcos Matsunaga

Rodrigo Lia Ulysses Magalhães Wagner Bottino

Nova Presidência 03

NOVA PRESIDÊNCIA

Pedro Melo assume com o

objetivo de manter o crescimento

sustentável iniciado pelo seu

antecessor David Bunce

KPMG no Brasil:sucessão harmônica e

sustentável

A KPMG no Brasil iniciou um novo ano fiscal em 1º de outubro com um novo presidente. A eleição é um processo de governança corporativa – transparente e do qual todos os demais sócios participam. O sócio Pedro Augusto de Melo assumiu o comando da firma em substituição a David Bunce. Enquanto Bunce encerra seu terceiro mandato com um expressivo balanço de conquistas, Melo assume a presidência com o objetivo de dar continuidade à história de sucesso da KPMG no Brasil, mantendo o crescimento sustentável e com foco no desenvolvimento e na gestão de pessoas.

04 Nova Presidência

“A KPMG tem uma marca forte e é reconhecida mundialmente como uma empresa consolidada no mercado. Nosso compromisso é perseverar na busca incessante de excelência no atendimento aos clientes e de qualidade nos nossos serviços. Para tanto, manteremos o investimento contínuo no desenvolvimento de nossos profissionais, a fim de disponibilizar um consistente conjunto de serviços multidisciplinares, sincronizados com a economia global e com base no conhecimento dos diversos setores da economia”, afirma Pedro Melo.

David Bunce Pedro Augusto de Melo

David Bunce continua na firma, assumindo novos desafios em âmbito regional como Senior Partner South America, ainda atendendo alguns clientes no país e dando seqüência às atividades na área de Corporate Finance, que já acumulava com a presidência.

Esta sucessão harmônica expressa a cultura da KPMG, uma empresa com atuação global que oferece oportunidades valiosas para a formação de seus executivos. Assim, o talento e a multiplicidade cultural dos líderes surgem como um diferencial importante na gestão dos negócios.

Pedro Melo: meta é consolidar liderança da KPMGCom vasta experiência e bagagem técnica acumuladas desde que abraçou a profissão de auditor, em 1981, Pedro Melo vê inúmeras possibilidades nas diversas áreas de atuação da KPMG. “Um dos nossos objetivos é manter o crescimento sustentável – e acima da média do setor. O fato de atuarmos

Nova Presidência 05

de modo multidisciplinar nas áreas de auditoria e assessoria tributária, de gestão de risco e financeira, entre outros serviços, proporciona um campo fértil de oportunidades para colocarmos a excelência de nosso conhecimento a serviço dos clientes”, afirma o novo presidente.

O executivo começou na profissão como trainee e cresceu dentro da estrutura organizacional da KPMG até chegar à presidência. Pedro Melo pretende consolidar a organização como líder no ranking de auditoria de empresas de capital aberto da Comissão de Valores Mobiliários (CVM). “No último ano, praticamente dobramos o número de clientes auditados, o que demonstra o reconhecimento do mercado”, afirma o sócio.

Tendo ainda atuado nos últimos anos como sócio-líder de Auditoria e RAS e como membro do Comitê Executivo, Pedro Melo afirma que, para continuar nessa curva ascendente, a KPMG vai manter o investimento contínuo no

aperfeiçoamento dos funcionários. No último ano foram destinadas 273 mil horas em treinamento. Existe também o programa estruturado de Mobility – um intercâmbio entre os profissionais das diversas firmas-membro da KPMG mundo afora. O próprio Pedro Melo participou do programa.

“Esse investimento propicia destaque à KPMG em vários segmentos do mercado. Seremos cada vez mais referência em serviços relacionados a fusões e aquisições, reforma tributária, convergência para as IFRS, diretrizes da nova Lei das SAs e para questões relativas à Sustentabilidade e à governança corporativa, entre outras áreas-chave para o mercado”, complementa Melo.

O presidente acredita que, no ambiente regulatório da profissão, a KPMG deve contribuir na busca da consolidação das diversas regras de monitoramento, que hoje são mais de dez. “Devemos buscar a garantia de transparência para o regulador e para o mercado, ao

mesmo tempo em que os auditores precisam ter custos de controle mais equilibrados, com uma limitação de passivos, como já acontece em outras partes do mundo”, finaliza Pedro Melo.

David Bunce: gestão de sucessoAo completar seu terceiro mandato, em 30 de setembro de 2008, David Bunce deixou um importante legado ao seu sucessor. Sob sua gestão, a KPMG obteve resultados impressionantes no Brasil.

Em seus mais de 25 anos na organização, Bunce passou os últimos nove como presidente. Durante esse período, participou da consolidação da empresa e de seu crescimento. O número de escritórios chegou a 14 e o quadro de funcionários saltou para quase 2,5 mil. O faturamento bruto, que atingiu R$ 404 milhões no ano fiscal de 2007 e caminha para o patamar de R$ 500 milhões em 2008, registrou taxas de crescimento próximas a 30% ao ano desde 2005.

Processo democrático Na KPMG, os presidentes são eleitos entre os sócios, em um processo independente e confidencial, realizado por um escritório de advocacia contratado para esse fim. Todos os sócios têm direito a voto, que é secreto. Cada mandato tem a duração de três anos.

*até setembro de 2008 **até setembro de 2007

Escritórios* 15

Sócios* 82

Funcionários* 2,5 mil

Faturamento** R$ 404 milhões

06 Nova Presidência

Quando assumiu a presidência, em outubro de 1999, a KPMG no Brasil contava com sete escritórios, 817 funcionários e um faturamento anual inferior a R$ 100 milhões.

Hoje, no Brasil, a KPMG é a segunda em auditoria de companhias abertas e a primeira, entre as big four, em auditoria, entre as empresas Melhores e Maiores de 2008 da revista Exame.

Esses resultados refletem a excelência dos processos internos da empresa e a ótima gestão de David Bunce e dos três Comitês Executivos por ele liderados, que, associadas a um cenário favorável, nacional e internacional, propiciaram um crescimento sustentável. Bunce, com sua experiência e capacidade executiva, conseguiu maximizar os resultados neste momento favorável do mercado, da situação macroeconômica mundial e do crescimento econômico do Brasil, em meio a investimentos estrangeiros e regulamentações, que movimentaram o mercado e abriram oportunidades de negócios.

“Sigo para novos desafios comemorando os frutos do trabalho e o esforço de toda a equipe da KPMG no Brasil, que foi fundamental para construir a empresa que temos hoje. O expressivo crescimento no faturamento, o aumento no número de clientes e a consolidação do trabalho da KPMG em várias regiões do Brasil, com a abertura de novos escritórios, o que se mostrou uma decisão estrategicamente acertada, são motivos para comemorar”, diz David Bunce.

A percepção de David Bunce é que a ampliação regional da presença da KPMG aproximou ainda mais a empresa dos clientes, tornando-se um diferencial importante frente à concorrência. “Hoje, colhemos os frutos de nossas ações voltadas à qualidade na prestação dos nossos serviços, que resultam em aumento da credibilidade e da confiança de nossos clientes”, afirma. O executivo mostra-se especialmente satisfeito pelo fato de, durante a sua gestão, a firma ter sido eleita em 2007 uma das melhores empresas para se trabalhar, de acordo com estudo da revista Você S/A.

A sucessão harmônica expressa a cultura da KPMG, uma empresa com atuação global que oferece oportunidades valiosas para a formação de seus executivos

KPMG Brasil em números

Mercado 07

MERCADO

O amadurecimento das boas

práticas de gestão nas empresas

brasileiras e a maior segurança

institucional podem ser um

diferencial importante para que o

Brasil atraia mais investimentos

O avanço das boas práticas de

governança corporativa

08 Mercado

“Em termos de governança corporativa, é preciso avançar para ficar no mesmo lugar. Para o Brasil se tornar um destino interessante de investimentos, tem que se mostrar uma alternativa melhor do que outros países do mundo. A busca por melhores práticas é permanente”

Pedro Meloni, assessor do IFC para o setor financeiro em toda a América Latina

Pedro Meloni

Até há alguns anos, o conceito de boas práticas de governança corporativa era quase estranho ao mundo dos negócios no Brasil. O momento simbólico da mudança foi, sem dúvida, o estabelecimento dos níveis diferenciados de governança corporativa da Bolsa de Valores de São Paulo. A partir da iniciativa da Bovespa, foram criados três níveis diferenciados de padrões de governança, para que as empresas optassem livremente por um deles. O Novo Mercado – que tem as mais altas exigências de boas práticas – brilhou intensamente, com a adesão da maior parte das empresas que realizaram IPOs nos últimos três anos.

O Internacional Finance Corporation (IFC), banco de fomento ligado ao Banco Mundial, foi um dos apoiadores da medida da Bovespa, tendo inclusive contribuído com recursos para os

estudos iniciais do Novo Mercado. Pedro Meloni, assessor do IFC para o setor financeiro em toda a América Latina, explica que

a função da entidade é promover o desenvolvimento sustentável na iniciativa privada no mundo inteiro, com foco especial nos países emergentes. Enquanto o Banco Mundial tem os governos como clientes, o IFC é o seu apoio operacional para o setor privado. “Atuamos de forma multilateral, na prestação de serviços financeiros e de consultoria a empresas de todo o mundo, considerando, sempre, critérios de sustentabilidade – econômica, social, de meio ambiente e de governança corporativa –, capazes de gerar melhorias para a qualidade de vida da população”, esclarece Meloni.

Segundo Sidney Ito, sócio-líder da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services, o IFC tem o papel fundamental de ser um difusor de boas práticas de governança, o que contribui para elevar o nível de transparência e gestão entre as empresas dos países em desenvolvimento. De acordo com Pedro Meloni, a missão do IFC é promover o desenvolvimento

Mercado 09

“A responsabilidade corporativa, que não é regulada, ainda pode avançar. As companhias brasileiras podem melhorar – e tem se empenhado para isso, em termos de qualidade e eficácia

nos seus processos operacionais e de gestão dos negócios, de pessoal e dos sistemas de informações. Os controles internos também devem ser aprimorados, como parte deste processo”

Sidney Ito, sócio-líder da KPMG no Brasil na área de

Risk Advisory Services

Sidney Ito

econômico sustentável, mantendo sua própria auto-sustentabilidade como banco de fomento. “O IFC vê a sustentabilidade por três ângulos: responsabilidade ambiental, responsabilidade social e responsabilidade corporativa. São condições imprescindíveis para a empresa sobreviver no longo prazo, cumprir sua função na economia e, também, dar retorno à sociedade e ao próprio IFC, caso a entidade tenha provido recursos para a organização”, completa. Não restam dúvidas de que recursos financeiros são os principais indutores de boas práticas de gestão.

GlobalizaçãoCom o mercado cada vez mais globalizado, o que potencializa possíveis riscos sistêmicos para a economia e, ao mesmo tempo, multiplica os agentes econômicos, a importância da disseminação da governança corporativa fica cada vez mais evidente. Ainda que o cenário de enorme liqüidez internacional, juros

baixos e crescimento econômico esteja sendo abalado pela crise hipotecária norte-americana e pela elevação global dos preços das commodities, não há qualquer sinal de que possa arrefecer o aumento da adoção de boas práticas por empresas de todo o mundo. “Nos últimos três anos, o significativo número de IPOs concentrados no Novo Mercado foi muito importante para difundir os conceitos de boas práticas de governança entre as principais empresas, bem como no mercado de capitais do país. Como a Bovespa se tornou o mais importante mecanismo de financiamento para as organizações, mais até do que os bancos e agentes de fomento, as companhias que foram ao mercado acionário buscar recursos precisaram implementar um modelo de gestão mais rigoroso, adaptado às regras de governança do Novo Mercado, o que inclui aspectos de transparência, prestação de contas e respeito aos minoritários”, avalia Sidney Ito.

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10 Mercado

segundo momento, a preocupação com as boas práticas de gestão já se estendeu para empresas não listadas na Bovespa. Essas companhias estão preocupadas em adquirir conhecimentos que ajudem na sustentabilidade de seus negócios”, avalia Pedro Meloni. Sidney Ito acredita que o fato de não ter ocorrido um retrocesso em relação às exigências do mercado com relação ao cumprimento das boas práticas de governança, mesmo após a diminuição no ímpeto das aberturas de capital, é um sinal de amadurecimento do ambiente corporativo brasileiro.

Dessa forma, se diminuiu a fonte de recursos provenientes da Bolsa, na forma de emissão de ações, o próprio crescimento do mercado financeiro, no formato de empréstimos diretos, está tratando de garantir a continuidade das exigências de boas práticas de governança. “Adicionalmente, há o aumento nas emissões de debêntures no mercado de capitais. Se, antes, o

financiamento para o crescimento das operações acontecia pelo aumento do capital das empresas, agora, isso se dá por empréstimos e financiamentos. A mudança na forma de captação de recursos não alterou em nada as exigências dos investidores, em termos de boas práticas de governança, ainda que essas formas de captação não obriguem as empresas a se listar no Novo Mercado. Este fato é extremamente positivo”, esclarece o sócio da KPMG.

De acordo com a avaliação de Pedro Meloni, em termos de boas práticas de gestão, o Brasil é considerado um case de sucesso. Ele vê positivamente o aumento do interesse pela governança por empresas familiares, que buscam entender de que maneira as boas práticas podem agregar valor aos negócios e ajudar no planejamento futuro. “Já conheci diversos casos de empresas familiares que implantaram um conselho consultivo, com integrantes extremamente

Agora, mesmo que o panorama econômico não apresente a liqüidez de alguns anos atrás e, com isso, osgrandes investidores tenham diminuído o seu apetite ao risco– com impacto sobre o mercado acionário de países emergentes, como o Brasil –, o papel de instituições semelhantes ao IFC se torna ainda mais preponderante. Até porque elas servem como parâmetro para o restante do setor financeiro. Prova disso é que já existem bancos, que não são de desenvolvimento, que, na hora de conceder empréstimos e financiamentos, analisam os níveis de governança do potencial cliente como forma de assegurar o retorno do crédito que concedem.

Segundo momentoO ambiente de juros baixos e crescimento econômico foi decisivo para o boom de IPOs. Nessa fase de desenvolvimento das boas práticas de governança corporativa, o mercado acionário foi decisivo. “Agora, num

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Mercado 11

competentes, o que é o primeiro passo para outros níveis de abertura de capital. Não se trata de artifícios para melhorar a imagem da companhia e, sim, de um interesse real em se aprofundar no assunto”, diz Meloni. Afinal, a promoção da sustentabilidade é uma forma importante de diminuir os riscos dos próprios investidores.

Líder entre os emergentesA boa notícia é que, de acordo com uma análise qualitativa do assessor do IFC, o Brasil pode ser considerado líder, em termos de boas práticas corporativas, entre os países emergentes. Na América Latina, o país está muito avançado. “A introdução do Novo Mercado e a excelente adesão das empresas representaram um marco”, atesta Meloni.

O Brasil se tornou referência entre os países emergentes, no que se refere às boas práticas, a partir de um amadurecimento econômico mais amplo. O sistema tributário brasileiro

passou a apresentar maior eficiência – tornou-se mais moderno e exigente –, o que obrigou as empresas a se estruturar e sair da informalidade. As boas práticas de governança contribuíram ao estabelecer uma maior e melhor formalização dos processos e na forma de atuação e monitoramento dos gestores. “Outro fator importante tem sido a busca pela profissionalização das empresas familiares, em decorrência do processo de sucessão dos fundadores. Não podemos deixar de considerar também o próprio crescimento econômico do Brasil nos últimos anos, que trouxe o capital estrangeiro para o país por meio da Bovespa”, complementa Ito.

O sócio da KPMG informa que, entre todos os IPOs ocorridos no país entre 2005 e 2007, os investidores estrangeiros foram responsáveis, em média, por aproximadamente 70% dos recursos. “Isso aconteceu porque o mercado de capitais brasileiro fez a sua lição de casa, se preparou e criou

12 Mercado

financeira ou criminalmente com rigor) enquanto o europeu, um pouco mais flexível, é também conhecido por comply or explain (“cumpra as regras ou se explique”, nas circunstâncias em que haja lógica ou justificativa para a existência de uma exceção às regras de governança). O Brasil optou pelo modelo market oriented. Nele, o próprio mercado avalia se as empresas estão cumprindo as regras de governança corporativa que elas próprias decidiram voluntariamente – e em quais níveis – adotar. E isso se reflete na cotação de suas ações, que se tornam mais ou menos atrativas de acordo com o nível de governança escolhido e adequadamente aplicado.

Desafios Diante do novo cenário de menor liqüidez, com os investidores sendo mais seletivos, torna-se ainda mais importante agregar mais qualidade à gestão das companhias. Pedro Meloni alerta que, agora, o desafio é

consolidar as boas práticas. “Grande parte das principais empresas do Brasil já adotou formalmente os princípios da boa governança. Devem, então, colocá-los ainda mais em prática”, diz.

A consolidação das boas práticas de governança corporativa no país pode ser um importante diferencial competitivo para o Brasil enfrentar seus principais países concorrentes, na busca por investimentos estrangeiros. Quando a economia de um país oferece segurança e transparência no tratamento aos acionistas minoritários e suas empresas apresentam boa gestão de riscos, de controles e de eficácia na operação, de forma a garantir a sua perenidade, cresce a sua capacidade de atrair recursos, que são essenciais para o desenvolvimento econômico. O amadurecimento das instituições também é fundamental para que o Brasil dê um salto e consiga se aproximar das nações mais desenvolvidas. O investidor é muito

condições para o seu desenvolvimento sustentável, em linha com o próprio crescimento econômico”, avalia. Nem México e Chile, países que desfrutam de sólidos índices econômicos, apresentaram os índices positivos do nosso mercado de capitais. Sidney Ito e Pedro Meloni concordam que o fato de o Brasil ter adotado práticas avançadas de gestão e de governança de maneira voluntária foi um dos destaques para o sucesso.

As formas de aplicação das boas práticas de governança corporativa podem ser divididas em regulatory oriented e market oriented. No primeiro tipo, marcado por regulamentações de órgãos de governo, há um modelo extremamente rígido, como, por exemplo, o norte-americano, e um mais flexível, o europeu. O modelo dos EUA, pela sua rigidez, é também conhecido como comply or die (“cumpra as regras ou morra” – ou seja, cumpra as regras ou será punido

sensível à questão da previsibilidade. Para isso, o Judiciário deve ser ágil e independente, e as agências reguladoras têm de cumprir bem seu papel.

Em comparação com os outros países do BRIC (grupo de países emergentes composto por Brasil, Rússia, Índia e China), temos algumas vantagens. Além da existência de boas práticas de governança, aqui existe segurança institucional, com respeito à propriedade privada, cortes de arbitragem em funcionamento e um Judiciário independente. O importante é manter a rota de desenvolvimento, o que certamente contribuirá para reduzir o custo de capital para as empresas brasileiras. “Em termos de governança corporativa, muitas vezes é preciso avançar para ficar no mesmo lugar. Sempre há o que melhorar. Para o Brasil se tornar um destino interessante de investimentos, tanto internos quanto externos, ele tem que

se mostrar uma alternativa melhor do que outros países do mundo. A busca por melhores práticas é permanente”, define Pedro Meloni.

O conceito de governança corporativa se sustenta sobre quatro pilares. São eles: eqüidade, com proteção aos minoritários; transparência ao mercado; prestação de contas dos atos e decisões da administração; e responsabilidade corporativa, incluindo também as responsabilidades ambiental e social. Para Sidney Ito, os três primeiros conceitos encontram-se regulamentados e, portanto, mais bem desenvolvidos no país. “A quarta vertente, de responsabilidade corporativa, que não é regulada, pode avançar. As companhias brasileiras podem melhorar – e tem se empenhado para isso, em termos de qualidade e eficácia nos seus processos operacionais e de gestão dos negócios, de pessoal e dos sistemas de informações, incluindo

Mercado 13

a Tecnologia da Informação (TI). Os controles internos também devem ser aprimorados, como parte deste processo”, ressalta Sidney Ito. A governança corporativa, portanto, não se esgota com a adoção formal aos seus preceitos. As boas práticas devem ser, de fato, praticadas, para funcionar. O Brasil tem hoje um ambiente e uma estrutura favoráveis ao aprimoramento. Temos um órgão regulador, a CVM, que está preocupada com o assunto, e diversos stakeholders, como a Bovespa e o IFC, que exigem maior conscientização do empresariado brasileiro. “É preciso dar seguimento a esse ciclo virtuoso, de boa governança corporativa, aumento da confiança do investidor e crescimento das empresas”, finaliza Pedro Meloni.

Educação em destaque

ENSINO SUPERIOR

Universidades e faculdades

privadas modernizam a gestão e

preparam a consolidação do setor

Ensino Superior 15

Uma década atrás, o ensino superior

privado no Brasil iniciou o que hoje se

apresenta como uma bem-sucedida

reconfiguração. Começou com a

expansão no número de instituições, a

partir da promulgação da Lei de Diretrizes

e Bases (LDB), em 1996, e passou mais

recentemente pela revisão da estrutura

de propriedade, com a abertura de

capital na Bolsa de Valores. O auge

acontece este ano, com um expressivo

volume de fusões e aquisições.

Nesse processo acelerado, algumas

faculdades e universidades deixaram

para trás a imagem de instituições

familiares pouco profissionalizadas e

ascenderam à posição de companhias

integradas à nova economia – o que

inclui o cumprimento das exigências de

modernização dos modelos societários

e empresariais. Seguindo conceitos de

governança corporativa, as organizações

educacionais surgidas dessa

reconfiguração estenderam sua atuação

a todas as regiões do país, atraindo

investidores e preparando o cenário para

a consolidação do setor.

Esse panorama seria impensável há duas

ou três décadas. Nos anos 1980, o Brasil

tinha poucas instituições privadas de

ensino superior: apenas 682. Em 2000,

após a reforma educacional propiciada

pela LDB, houve uma fase de expansão,

chegando-se a 1004 entidades de

ensino. A fase de crescimento no

número de instituições – e de vagas –

atingiu o ápice em 2006, com o registro

de 2.022 escolas.

Estudos da KPMG mostram que,

de 2000 a 2006, a oferta de vagas

em universidades privadas passou

de 970 mil para 2,3 milhões, um

crescimento de 137%. Esse aumento

foi bastante superior à expansão no

número de candidatos nos vestibulares

brasileiros, que subiu de 1,9 milhão

para 2,8 milhões, quase 50% a mais

no mesmo período. O total de alunos

que ingressaram na educação superior

privada cresceu 73% nesse intervalo

de tempo: passou de 664 mil para 1,15

milhão de universitários. No mesmo

período, o setor público registrou 28%

de expansão – o que comprova que a

maior parte do crescimento no número

de estudantes universitários se deu em

instituições privadas.

Para manter o processo de consolidação, o setor de ensino superior privado brasileiro terá mais do que nunca de mostrar que conta com gestão profissionalizada, respeitando os conceitos de governança corporativa

16 Ensino Superior

A profissionalização teve um papel

fundamental para atrair os recursos

necessários para financiar a expansão

das universidades privadas. Graças à

boa gestão e à obediência aos critérios

de governança corporativa, o segmento

se tornou um alvo interessante para

investimentos. O aumento de renda

(principalmente entre a população de

menor poder aquisitivo) verificado no

país nos últimos anos, que possibilitou

maior acesso à educação universitária,

completou um cenário favorável para a

expansão do ensino superior privado.

Não por acaso, houve um boom de

aberturas de capital de empresas desse

segmento no ano passado. O resultado

mais visível desse processo foi o

aumento exponencial no número de

vagas em universidades privadas, que

foram preenchidas por uma parcela da

população que antes ficaria à margem

do sistema.

A Pesquisa de Fusões e Aquisições

2008, realizada pela KPMG no Brasil, traz

um diagnóstico preciso do movimento

de consolidação que se inicia no

setor educacional. De acordo com o

Público Privado

Vagas oferecidas 35% 137%

Candidatos inscritos 8% 52%

Candidatos ingressados 28% 73%

Taxa de ocupação -5% -27%

Ritmo de crescimento (2000 a 2006)

Retrato da educação superior no Brasil (2006)

Ensino público Ensino privado

Vagas oferecidas 331.105 2.298.493

Candidatos inscritos 2.350.184 2.831.515

Candidatos ingressados 297.407 1.151.102

Taxa de ocupação 90% 50%

Ensino Superior 17

estudo, de janeiro a setembro de 2008,

aconteceram 41 transações de fusões

e aquisições entre instituições privadas

de ensino superior – muito acima das 19

realizadas nos doze meses de 2007. É a

primeira vez que o segmento aparece no

ranking de F&A elaborado pela KPMG.

Está em terceiro lugar, logo após os

setores de tecnologia da informação e

alimentos/bebidas/cigarros. Também pela

primeira vez uma instituição de ensino

brasileira realizou uma operação fora do

território nacional.

Com a crise econômica, iniciada

com a inadimplência das hipotecas

nos Estados Unidos, para manter o

processo de consolidação, o setor de

ensino superior privado brasileiro terá

mais do que nunca de mostrar que

conta com gestão profissionalizada,

respeitando os conceitos de governança

corporativa. Em chinês, a palavra

“crise” é composta por dois caracteres:

um deles representa “perigo” e o

outro, “oportunidade”. Em momentos

de turbulência e crise, as empresas

mais sólidas têm maiores chance de

aproveitar as oportunidades.

2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000

Número de instituições de ensino superior no Brasil

Setor público

2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000

Norte 18 16 18 15 14 12 11

Nordeste 63 60 56 52 51 46 44

Sudeste 109 98 90 81 77 75 72

Sul 40 39 37 36 35 33 34

Centro-Oeste 18 18 23 23 18 17 15

Brasil 248 231 224 207 195 183 176

São Paulo 51 51 48 41 42 40 39

117 106 100 86 69 49 35

Nordeste 349 328 288 252 205 165 113

Sudeste 984 953 911 857 763 667 595

Sul 347 331 298 270 225 182 142

Centro-Oeste 225 216 192 187 180 145 119

Setor privado

Brasil 2.022 1.934 1.789 1.652 1.442 1.208 1.004

São Paulo 489 470 456 434 408 371 334

18 Ensino Superior

A educação superior privada vive um

momento especial no Brasil. “Dez anos

atrás, o setor nem sequer pensava em

processos como o IPO. Hoje, com os

recursos captados em Bolsa, os grandes

grupos ganham escala recorrendo a

fusões e aquisições”, afirma Luís Motta,

sócio da KPMG no Brasil na área de

FAS. Segundo ele, o setor movimentou

quase R$ 700 milhões neste ano e o

valor médio das operações ficou em

torno de R$ 35 milhões – as transações

variaram de R$ 1 milhão até R$ 260

milhões. Motta destaca também que

76% das aquisições foram feitas por

Boom de F&A inicia processo de consolidação

empresas que abriram capital na Bolsa.

“Graças aos recursos captados pela

emissão de ações, elas aproveitaram

as oportunidades oferecidas por um

mercado extremamente pulverizado e

começaram a criar suas plataformas

rumo à consolidação”, diz.

Mesmo com os números observados

até agora, o mercado potencial para

novos negócios – e também para o

crescimento do setor – ainda é muito

grande. A taxa de ocupação das

instituições privadas é de 50%, porque

a quantidade de alunos matriculados

não cresceu na mesma proporção do

aumento de vagas. “As empresas vão

manter o movimento de consolidação,

principalmente nas regiões que

registrarem maior crescimento do poder

aquisitivo da população, principalmente

entre as camadas C e D”, acrescenta

Luís Motta.

As empresas que ainda não começaram

a se preparar para a nova realidade

deveriam se apressar. “Ninguém está

abrindo capital por enquanto devido às

atuais condições do mercado, portanto,

as empresas, agora, poderiam buscar

formas de se capitalizar por meio de

fundos de investimentos. Alguns deles

podem estar interessados em projetos

de médio e grande porte”, complementa

o sócio da KPMG.

Mas, independentemente do porte

ou do estágio de desenvolvimento

empresarial, as instituições de ensino

devem saber que ainda há um longo

Luís Motta, sócio da KPMG no Brasil na área de FAS

Ranking de Fusões e Aquisições (Jan/Set 2008)

Setor n° de

transações

Tecnologia da Informação 63

Alimentos/bebidas/cigarros 48

Educação Superior 41

Fonte: KPMG

caminho a percorrer. Enquanto as

grandes corporações precisam

amadurecer, muitas pequenas e

médias instituições têm gestão menos

profissionalizada. O setor deve estar

atento ao fato de que a nova realidade

exige muito mais competências e

qualificações dos gestores e ações

muito bem focadas no fortalecimento

de suas estruturas e de seus

processos internos.

“O objetivo dos grandes grupos é

continuar consolidando o mercado

e obter ganhos de escala adicionais.

Nesse contexto, as instituições de

pequeno e médio porte deveriam

preparar-se para obter maior

competitividade e, eventualmente,

atratividade em um processo de

negociação”, finaliza Luís Motta.

Ensino Superior 19

Mesmo com a intensa modernização

que parte das empresas de ensino

superior vivenciou nos últimos anos,

a falta de uma cultura gerencial

amplamente disseminada impediu a

realização de um maior número de

transações de fusões e aquisições.

Muitos investidores, com apetite

para comprar até dez instituições,

fecharam negócios com apenas três

ou quatro entidades. As demais não

conseguiram provar que seus negócios

eram saudáveis e isentos de riscos em

potencial. “Bons negócios deixaram de

ser feitos por conta dos riscos ligados

à gestão. Hoje, no setor educacional, o

diferencial não é mais o preço, mas a

eficiência”, assegura Marcos Boscolo,


Auditoria e líder da prática de Educação.

Marcos Boscolo, sócio da KPMG no Brasil na área de Auditoria e líder da prática de Educação

O sócio da KPMG analisa que muitas

empresas apresentam problemas

preocupantes em um setor tão

competitivo. “As principais deficiências

são encontradas em procedimentos

contábeis básicos: falhas na escrituração

e nas conciliações, erros nos

balancetes, registros em desacordo com

as práticas contábeis, falta de controles

sobre bens e sobre contas a receber de

alunos e desconhecimento do custo na

prestação dos serviços educacionais”,

explica. No caso específico dos custos

dos serviços educacionais prestados,

Boscolo afirma que se trata de um

problema básico, porém muito sério.

“Se uma instituição desconhece quanto

custa ministrar um curso a um aluno

fica impossível estabelecer o valor a

ser cobrado desse mesmo aluno. É

muito comum identificarmos cursos

deficitários, cuja situação os gestores da

organização não conheciam”, conclui.

Profissionalização da gestão exige planejamento

Essas falhas provocam vários impactos

negativos, como a limitação ou a

restrição a um possível processo

de abertura de capital, dificuldades

em transações com terceiros e

impedimento de acesso a linhas de

crédito mais vantajosas. “O mais

grave é que expõem a organização a

riscos desnecessários, pela avaliação

incorreta do negócio, o que leva a um

planejamento equivocado”, analisa

Boscolo.

A atual dinâmica do setor não comporta

mais gestão ultrapassada. Empresas

com cultura gerencial mais moderna

passaram a recorrer a auditorias

independentes como procedimento

rotineiro. Sem dúvida, em um processo

de consolidação, o primeiro passo para

sobreviver e aproveitar as oportunidades

de negócios é fazer a lição de casa,

melhorando os processos internos.

“O principal interessado é o próprio

gestor, que, com a auditoria, adquire

uma visão ampla do seu negócio, que

dificilmente é fornecida apenas pela

contabilidade. Principalmente em um

setor ainda pobre em ferramentas de

gestão, recém-saído de uma cultura

totalmente familiar e com muitas

instituições pouco profissionalizadas,

sem preparo para o mercado atual”,

avalia Boscolo.

Pesquisas indicam que 91% das

empresas auditadas percebem

melhorias na prestação de contas e

87% verificam ganhos nas práticas

contábeis. A explicação está no fato

de que, no day after, os relatórios

resultantes da auditoria ajudam a

implementar novos modelos de

gestão, que vão sendo consolidados

a partir de ciclos de planejamento

e monitoramento – processo

imprescindível para a profissionalização.

“A auditoria gera um ciclo virtuoso

que se auto-alimenta, à medida que

fornece instrumentos de mensuração

e análise para o melhor conhecimento

do negócio e de avaliação de riscos. A

empresa cria uma dinâmica de melhoria

contínua. O gestor consegue visualizar

novas formas de aperfeiçoar a gestão,

assim como identifica e pode aproveitar

as oportunidades do mercado,

aumentando a competitividade e o

lucro”, diz Marcos Boscolo.

Para ele, o investimento em auditoria

gera resultados em curto, médio e longo

prazos. A avaliação realista do próprio

negócio, com a apuração da verdadeira

situação patrimonial e financeira da

organização, previne riscos e reduz

custos. Sai mais barato corrigir o erro

tão logo seja identificado. E sai mais

barato ainda localizá-lo antes mesmo

que ele cause prejuízos.

Falhas em procedimentos contábeis provocam vários impactos negativos, como a limitação a um possível processo de abertura de capital, dificuldades em transações com terceiros e impedimento de acesso a linhas de crédito mais vantajosas

00 Ensino Superior20 Ensino Superior

As recentes mudanças na estrutura

da educação superior privada trazem

em si o embrião de uma nova cultura

organizacional. O futuro é promissor,

mas só se tornará realidade para quem

aperfeiçoar a gestão dos seus negócios.

Existem projeções de concentração

de 80% dos alunos em, no máximo,

duas dezenas de instituições. Isso não

significa a extinção das demais. Todos

– corporações e empresas familiares –

precisam ganhar competitividade pela

racionalização de custos e também

com maior eficácia e controle na

gestão dos seus processos de

negócio, independentemente do

tamanho da empresa.

Além de manter as posições

conquistadas, os grandes players

precisam auferir resultados financeiros

a partir do ganho de escala. Para isso,

focam no aspecto da lucratividade,

sempre de olho nos perigos inerentes

ao gigantismo. “O processo de F&A

está somente começando. As empresas

menores devem sempre ter em mente

que os compradores são altamente

seletivos. As melhores ofertas serão

apresentadas a quem representar

menor risco potencial e tiver indicadores

confiáveis de sua atividade”, diz Sandro

Silva, diretor da KPMG no Brasil na área

de Risk Advisory Services, que tem

vasta experiência no setor de Educação.

Num primeiro momento, os grandes

grupos, que lideram o processo de

consolidação, destinaram os recursos

captados nas ofertas primárias de ações

(IPOs) e junto a fundos de investimento

ou private equities ao ganho de escala,

com a compra de outras instituições.

Num segundo momento, entra em

cena a fase de melhoria na gestão

e, conseqüentemente, de ganho na

lucratividade. Adicionalmente, a própria

crise financeira internacional, que

reduz o crédito e enxuga a liqüidez dos

mercados, torna a eficácia na gestão

uma prioridade absoluta.

“Diante da falta de dinheiro novo, a

ordem é otimizar recursos. É preciso

olhar internamente e avaliar a eficácia

da gestão e o gerenciamento de

riscos, melhorando rotinas, processos

e os respectivos controles internos. O

diferencial determinante no mercado,

principalmente neste momento, é a

qualidade da governança corporativa,

que deve equilibrar o controle dos

negócios com a sinergia para reduzir

custos”, garante Sandro Silva.

O fortalecimento da governança passa

pela identificação dos processos

internos. Com unidades espalhadas

por todo o país e tendo incorporado

empresas de variados portes e culturas,

os grupos educacionais devem avaliar

qual é o melhor sistema de compras,

como unificar a base de fornecedores,

de que maneira reconhecer as receitas

com as mensalidades, qual é o sistema

de tecnologia da informação mais

indicado, além de acompanhar os

alunos de forma eficaz, entre muitas

outras decisões importantes.

Sandro Silva diz que a modelagem

correta da reestruturação exige uma

expertise corporativa ainda rara no setor

de ensino superior privado, devido

ao próprio pioneirismo das empresas

que estão à frente desse processo. “A

Boa governança aumenta a competitividade

Sandro Silva, diretor da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services

estrutura de custos deve permanecer

fixa, enquanto a empresa obtém

lucratividade no aumento substancial

de alunos. Criar um sistema integrado

de gerenciamento, adequado ao

perfil de cada instituição de ensino,

exige dedicação exclusiva de pessoal

capacitado”, assinala Sandro Silva.

O mesmo vale para empresas de

menor porte que desejam melhorar

a gestão. “Elas devem focar na

qualidade da elaboração e comunicação

do planejamento estratégico,

estruturar orçamentos, criar normas,

procedimentos e relatórios gerenciais”,

finaliza o diretor.

Ensino Superior 21

Os momentos de transição oferecem

oportunidades valiosas para profissionais

que não temem o desafio de ser

pioneiros em um setor que vive uma

nova realidade. O novo formato da

educação superior, mais concentrado,

abre possibilidades profissionais para

executivos egressos de outras áreas

econômicas.

“Antes do processo de consolidação,

não havia empresas com faturamento

na casa dos bilhões ou que abrigassem

mais de 100 mil alunos, como ocorre

hoje. Para fazer frente a essa mudança

radical de perfil, o setor busca

executivos com experiência anterior

em outros segmentos. Nunca antes,

por exemplo, a educação superior

privada precisou de profissionais que

entendessem de transmissão via

satélite. A demanda por talentos é

enorme”, afirma Patrícia Molino, sócia da

KPMG no Brasil na área de Assessoria

em Gestão de Recursos Humanos.

Os talentos disponíveis no próprio

setor educacional já foram realocados,

promovidos ou transferidos para suprir

as demandas mais prementes. “É uma

área que oferece boas oportunidades

para executivos que queiram repaginar

suas carreiras, ampliar conhecimentos e

competências. Principalmente aqueles

com disposição para sair das regiões

Sul e Sudeste e assumir postos mais

elevados em outras localidades no país,

que têm alto potencial de crescimento

no mercado educacional privado”, afirma

Patricia Molino. A sócia da KPMG

avalia que aceitar a transferência é

interessante para executivos proativos,

que saibam pensar suas carreiras a

partir de uma visão de longo prazo.

“Profissionais hábeis no gerenciamento

da própria carreira são aqueles que

vêem para onde o futuro levará suas

empresas”, conclui a sócia da KMPG.

A modernização das instituições

de ensino exige profissionais com

qualificações diferenciadas, desde

gestores em telecomunicações,

tecnologia (comunicação e

portabilidade) até executivos

especializados em geração de novos

negócios ou tecnologia da educação

(ensino à distância, auto-estudo),

passando por especialistas em

melhoria de métodos e marketing.

“É o momento de mudança de

paradigmas do setor, que passa a

precisar de profissionais dispostos a

criar. Não se trata de copiar modelos,

mas de ajudar a moldar um novo

perfil para o mercado”, finaliza Patrícia

Molino. O cenário educacional precisa

da experiência de quem entende de

gestão. É a hora de quem sabe fazer a

diferença.

Patrícia Molino, sócia da KPMG no Brasil na área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos

Em busca de executivos experientes e dinâmicos

22 Ensino Superior

O ensino superior privado ganhou, nos

últimos anos, um papel ainda mais

importante na política educacional

brasileira com a criação do ProUni,

pelo Governo Federal. O Programa

Universidade para Todos, no entanto,

trouxe também complexidades

tributárias e contábeis até então

desconhecidas pelo setor, ao conceder

benefício fiscal relativos ao IRPJ, PIS,

Cofins e CSLL como contrapartida

à concessão de bolsas a candidatos

elegíveis a este programa. Portanto,

é preciso atenção para que o referido

benefício fiscal não se torne risco

tributário, em face da interpretação da

lei 11.096/2005, que criou o ProUni, e

devido ao respectivos atos normativos

expedidos pela Receita Federal do

Brasil.

No início da vigência da lei, o

entendimento dominante era que o

setor estaria completamente isento

de tributação. Atos normativos

posteriores definiram que os incentivos

fiscais se aplicavam exclusivamente à

graduação, deixando de fora as receitas

provenientes de outras atividades.

Mesmo assim, a metodologia de cálculo

das isenções, que já é complicada, fica

ainda mais complexa quanto maior for o

grau de diversificação das atividades da

instituição.

Uma instituição de ensino superior,

que contabilize o faturamento advindo

da graduação junto com as receitas

provenientes de outras atividades, bem

como de receitas financeiras, como

juros, por exemplo, terá dificuldades em

apurar com segurança o efetivo valor do

incentivo fiscal.

“As empresas devem ficar atentas para

o registro de suas operações, uma

vez que registrar receitas incentivadas

no mesmo grupo de contas não

incentivadas prejudica a apuração

do benefício fiscal. Além, é claro,

de comprometer a credibilidade das

demonstrações financeiras da empresa”,

alerta Fernando Lima, diretor da KPMG

no Brasil na área de Tax.

O treinamento e a capacitação de

profissionais, para que transitem

com segurança pelo emaranhado de

leis, alíquotas e diferentes bases de

cálculo de cada tributo, são fortemente

recomendados. Entretanto, a busca por

competitividade e a profissionalização

da gestão tendem a levar as empresas

a adotar soluções cada vez mais

assertivas, optando por recorrer a

consultorias tributárias. “Como produz

análises mais aprofundadas, uma

consultoria especializada transcende

a demonstração financeira de uma

auditoria clássica”, ensina o diretor da

KPMG.

Segundo Lima, a orientação segura

também em relação aos processos

operacionais, antes mesmo de chegar

à contabilidade, traz amplos benefícios.

“Se a instituição quiser, por exemplo,

diversificar suas operações, deve

recorrer a uma assessoria tributária

para evitar implicações ou perda de

eficiência na apuração e fruição de

benefícios fiscais. Em alguns casos,

observados todos os fundamentos

econômicos e legais, o melhor caminho

pode ser manter a empresa o mais pura

possível, organizando societariamente

suas atividades, de modo a isolar a

graduação”, conclui Fernando Lima.

Fernando Lima, diretor da KPMG no Brasil na área de Tax

ProUni: aspectos tributários e o viés na avaliação e manutenção do benefício fiscal

Ensino Superior 23

TRIBUTÁRIO

Os desafios do

Transfer Pricing

Tributário 25

O aumento das regulamentações

sobre os preços de transferência

em todo mundo obriga as

multinacionais a se preparar para

novos riscos tributários

A expansão do comércio mundial nos últimos anos foi uma das grandes responsáveis pelo recente período de crescimento sem precedentes da economia mundial. As vendas de produtos e serviços entre países diferentes contribuíram para que cada nação desenvolvesse suas próprias potencialidades e tornaram a economia muito mais interligada. Conseqüência natural foi o fortalecimento dos grandes conglomerados privados, que têm presença em todo o globo. A partir desse movimento, houve um aumento significativo das transações comerciais – entre países, entre empresas diferentes e, também, entre filiais de uma mesma organização multinacional.

Dado o aumento do comércio mundial, a boa gestão das operações inter-company ganhou importância. As grandes empresas, em âmbito global, precisam transferir bens, ativos, matérias-primas, tecnologia e, claro, os produtos finais entre suas diferentes operações ao redor do mundo. Que preço elas irão cobrar? Para onde irá o lucro da transação? Quais serão as margens e as taxas de juros? Trata-se de uma questão importante, no que diz

respeito à gestão de tributos, porque cada país tem legislação tributária diferente. É evidente, por exemplo, que cada nação deseja que o Imposto de Renda seja recolhido em seu território. Por outro lado, as empresas desejam alocar o lucro onde for mais interessante.

Além de aumentar a complexidade da gestão das grandes companhias, esse novo cenário trouxe uma série de desafios de natureza fiscal e tributária. Tanto para as empresas como para as autoridades fiscais de todos os países que sediam filiais de multinacionais envolvidas nas transações inter-company. Os conglomerados perceberam que poderiam ganhar eficiência se evitassem a bitributação nessas operações – logo, passaram a dedicar mais tempo e recursos para entender e se aprofundar no mecanismo de formação dos preços de transferências. Os Fiscos, por sua vez, passaram a observar mais atentamente as transações das multinacionais. Até porque, em matéria de Transfer Pricing, um ganho tributário em uma jurisdição significa a perda do valor correspondente para a outra

BrasilDe acordo com o sócio da KPMG, a adoção de normas sobre preço de transferência pelas autoridades fiscais brasileiras faz parte de um movimento mais amplo, de integração de nossa economia ao mundo. Desse contexto também faz parte a adequação das normas contábeis do país às IFRS, a partir da publicação da lei nº 11.638/07, conhecida como nova Lei das SAs. Mudanças contábeis também têm reflexos fiscais. “É correto pensar que haverá, primeiramente, um período entre cinco e dez anos de acomodação da nova Lei das SAs. Após a sua consolidação, é muito provável que as legislações tributárias brasileiras, o que inclui as regulamentações de TP, devam acompanhar as evoluções contábeis”, afirma Schuindt.

Devido ao avanço significativo aportado pela lei nº 11.638/07, que contemplou muitos conceitos novos, o primeiro passo para a inserção definitiva do Brasil no cenário internacional é a consolidação da nova Lei, o que não acontecerá rapidamente. Quando isso ocorrer, o país não terá como ignorar as diferenças entre a regulamentação de TP local e aquela utilizada pela

autoridade fiscal. “Por isso assistimos a um aumento da regulamentação sobre Transfer Pricing nas principais economias do mundo”, explica Sérgio Schuindt, sócio da KPMG no Brasil na área de Tax.

O aumento nas regulamentações sobre os preços de transferência criou novos riscos tributários para as multinacionais. As legislações tributárias já são matérias complexas e ainda existe um complicador: as autoridades fiscais de cada país podem ter visões distintas sobre o mesmo tema. “As divergências entre as interpretações dos Fiscos dos países são um desafio novo para as multinacionais. A boa gestão tributária pode fazer a diferença. No Brasil, esse cenário é ainda mais complexo porque, aqui, existe uma regulamentação própria sobre os preços de transferência, que não segue as diretrizes da OCDE (grupo que reúne os países mais desenvolvidos)”, analisa Schuindt. Há também certa insegurança, já que essa regulamentação é recente em todo mundo e, assim, não existe muita experiência institucional na administração das políticas de TP.

26 Tributário

Sérgio Schuindt, sócio da KPMG no Brasil na área de Tax

maior parte dos países, elaborada com base em diretrizes da OCDE. “É muito maior a chance de o Brasil aderir às regulamentações de TP que o mundo utiliza do que o contrário. Trata-se de um segundo passo quase inevitável para o país se tornar mais competitivo”, alerta o sócio Sérgio Schuindt.

Essa provável transição não será um processo fácil. As atuais normas sobre preços de transferência aceitas pela Receita Federal (RFB) entraram em vigor em 1997. No curto prazo, não há qualquer sinalização de que a RFB pretenda alterar as regulamentações de TP. A tendência é que as pressões pela adesão às diretrizes da OCDE aumentem à medida que a economia mundial – e os controles contábeis – ficarem mais globalizados.

Outro fator complicador é que, desde 1997, boa parte das multinacionais já aprendeu a lidar com as regras brasileiras. Quando houve a implementação das normas, o mercado demonstrou pessimismo. O pensamento geral era que a medida não seria eficaz. Depois que as autoridades fiscais sinalizaram que as regras teriam de ser cumpridas, as empresas foram

Tributário 27

obrigadas a se adaptar. Por último, veio uma fase de indignação em relação a aspectos irracionais da nova legislação. “Passada essa fase de adaptação, os gestores tributários das multinacionais se debruçaram sobre as normas e descobriram que poderiam explorar possíveis vantagens. A legislação brasileira de preços de transferência é, hoje, favorecida pelo real valorizado”, completa Schuindt.

Prova da adaptação dos gestores às regras é que, favorecidos pelo aprendizado e pelo amadurecimento, bem como pela questão cambial, houve uma diminuição sensível nos ajustes de TP.

Não restam dúvidas de que a legislação única brasileira sobre preços de transferência é mais um elemento da complexidade tributária do país. “Temos 27 textos de ICMS, o PIS e a COFINS são apurados com base em diversos regimes, há conflitos onde – municípios, Estado ou União – os impostos devem ser recolhidos. A questão do TP vem sejuntar a um sistema tributário extremamente complexo e de difícil entendimento”, explica o sócio da KPMG. Para ele, no entanto, não

existem indícios de que as regras brasileiras de preços de transferência, isoladamente, possam ter contribuído para afastar possíveis investimentos no país. Pelo contrário: se a multinacional estiver bem assessorada, é possível aproveitar as oportunidades com as vantagens abertas pelas regras em vigor no Brasil.

Um ponto que necessita de aprimoramento diz respeito às documentações exigidas. Dependendo do método que a empresa-contribuinte escolher para calcular o seu preço de transferência, sobram dúvidas sobre a documentação necessária. Há também o excesso de documentos requeridos. “Há casos em que as exigências de documentação obrigam a empresa a trazer quase toda a contabilidade do outro país”, diz Schuindt.

VantagensEntretanto, com a globalização cada vez maior dos agentes econômicos, será preciso discutir a convergência das regulamentações do país com as diretrizes da OCDE. Nesse contexto, de acordo com o sócio da KPMG, o andamento da questão dependerá das pressões dos agentes econômicos

28 Tributário

na persuasão do pessoal técnico da Receita Federal, para que o órgão compreenda as vantagens de o Brasil adotar as mesmas regras do restante do mundo. “Uma vez que as normas sejam harmonizadas, os gestores tributários das multinacionais no Brasil poderiam basear seus preços em estudos de Transfer Pricing globais”, diz Schuindt. Assim, quando da definição do preço com a multinacional, poderão ser levados em consideração para se chegar ao custo a performance e o preço do produto em todo o mundo e não só a margem local estabelecida pela Receita Federal. Dessa forma, os estudos globais contribuem para as empresas definirem seus preços de transferência e ajudam a aferir para qual jurisdição vai o lucro.

Outra vantagem para as empresas-contribuintes com a padronização das regulamentações é a possibilidade de assinatura de APAs (Advance Pricing Agreements), que são acordos assinados entre Fiscos e empresas multinacionais que já contêm preços acordados previamente por ambos – o que requer planejamento, tempo e recursos, mas possibilita agilidade. A perspectiva de acordos bilaterais também se vê potencializada, já que será possível discutir preços a partir de uma mesma base. E acordos bilaterais

podem ser extremamente vantajosos para grandes multinacionais brasileiras.

Gestão de riscoO passo inicial para a gestão desse novo risco tributário é a identificação correta e a mensuração sistêmica de riscos a partir de mecanismos de controles. O estudo Meeting of Minds – Resolving Transfer Pricing Controversies, elaborado pela KPMG International, indica algumas formas de controle:

sListar as transações inter-company da empresa de acordo com o tamanhosDescrever quais foram as políticas de precificação utilizadas nas operações e os controles que documentaram que essas políticas foram seguidassEstimar os resultados financeiros dessas transações em cada país.

Com um controle adequado, é possível identificar melhor onde haverá riscos para as companhias. Em um trabalho de prevenção, as operações que têm mais chance de atrair a atenção das autoridades fiscais devem ser destacadas, como sobreaviso.

Uma vez identificados os

principais riscos, as companhias podem manter o foco no desenvolvimento de políticas para gerenciar tais riscos. É fundamental, então, estabelecer quais são os objetivos da empresa: minimizar os conflitos com as autoridades fiscais? Atingir as metas do fluxo de caixa? Quando houver consenso sobre os objetivos da empresa, é possível definir quais são as posições técnicas que a companhia adotará. “A prevenção, combinada com uma política clara sobre a gestão dos riscos tributários, é um dos fatores fundamentais para a eficiência fiscal de uma empresa”, atesta o sócio da KPMG.

Para ler a íntegra do estudo A Meeting of Minds – Resolving Transfer Pricing Controversies, acesse a página na internet da KPMG no Brasil:www.kpmg.com.br



TAX

GLOBAL TRANSFER PRICING SERVICES

Em cena os semicondutores

Semicondutores 29

INDÚSTRIA

Crescimento do mercado

interno brasileiro de produtos

eletroeletrônicos e desoneração

do setor são essenciais para

atrair investimentos em

tecnologia de ponta

Em semicon

30 Semicondutores

O mundo vive um momento de

significativa expansão do mercado

consumidor de produtos

eletroeletrônicos. No Brasil, esse

processo foi alavancado pela

estabilização econômica dos últimos

anos, que proporcionou um aumento

de renda para a população brasileira e

a maior inclusão das classes C e D no

mercado de consumo. Caso seja bem

aproveitada, essa tendência global

de maior acesso a produtos de alta

tecnologia poderá ajudar o Brasil a entrar

no restrito conjunto de países que têm

uma indústria sofisticada de tecnologia,

cujo segmento mais importante é, sem

dúvida, o de semicondutores.

O aumento nas vendas de consumer

products, como câmeras digitais, MP3

players, videogames, aparelhos de TV

digital e notebooks, entre outros, aqui

e nos demais países do BRIC (grupo

composto por Brasil, Rússia, Índia e

China), passou a chamar a atenção

dos grandes fabricantes mundiais

de componentes eletrônicos. A

disseminação da tecnologia wireless

é outro fator que deverá contribuir

para manter o mercado aquecido. Em

especial no Brasil, o mercado interno

é abastecido com a importação dos

produtos finais. Mesmo no caso de

equipamentos montados no país, os

principais componentes são importados

de outros países.

Com um mercado interno promissor e

a ambição de se tornar um exportador

de equipamentos tecnológicos de

alto valor agregado, o desafio para

o Brasil é atrair investimentos das

grandes multinacionais do setor.

Essa seria a porta de entrada para a

transferência de tecnologia, o que é

fundamental para o desenvolvimento

de produtos sofisticados. No caso dos

semicondutores – artigos de tecnologia

de ponta, que exigem imensos recursos

em pesquisa e desenvolvimento –, o

grande objetivo do governo brasileiro é

trazer para o país uma grande fábrica.

O atual momento é promissor porque o

desejo do Brasil de atrair investimentos

em alta tecnologia – e, claro, as

perspectivas abertas pelo mercado

nacional – já desperta interesse nos

players do segmento. “A expansão das

vendas mundiais de eletroeletrônicos,

Jarib Fogaça, sócio da KPMG no Brasil na área de Auditoria e responsável pelo segmento de eletrônicos e pelo escritório de Campinas

Semicondutores 31

eletrônica – mais especificamente a de

semicondutores. Mesmo num momento

de crise financeira mundial, que

deve ser superada, os investimentos

certamente trarão retorno no longo

prazo”, afirma Jarib.

Neste ano, seguindo a mesma política,

o Plano de Desenvolvimento Produtivo

(PDP) estabeleceu benefícios fiscais e

recursos do BNDES para a expansão

industrial e o aumento das exportações.

Recentemente, no processo que

concluiu com a escolha do padrão

japonês de TV digital, o Brasil deu

outro passo na corrida pela criação

de uma indústria de tecnologia de

ponta: negociou, como contrapartida,

o compromisso do governo japonês

de instalar no país uma fábrica de

semicondutores. Todas essas são

iniciativas bem-vindas para tornar a

economia brasileira mais dinâmica.

“O Brasil saiu da estaca zero. Traçou

uma estratégia, começou a criar

condições tributárias mínimas e

registra um gigantesco crescimento

do mercado interno. Tudo isso, aliado

à expansão também do mercado

externo de semicondutores, já provoca

um movimento dos grandes players

China, Taiwan, Coréia do Sul e Japão

são poderosíssimos concorrentes. Para

se diferenciar, o Brasil precisa mostrar

competitividade. E alguns passos já

foram dados nessa direção.

Caminho certoEm 2005 e em 2006, o governo

brasileiro concedeu benefícios fiscais às

empresas que investem em projetos de

inovação tecnológica, seja em pesquisa

ou em desenvolvimento de projetos.

Em 2007, no rastro do lançamento da TV

digital, a Medida Provisória n° 352, que

fazia parte da “MP do bem”, cujo intuito

era desonerar o setor de tecnologia,

tratou do fomento à pesquisa, de

investimentos e da produção de

semicondutores e equipamentos de

transmissão para a TV digital.

Nesse contexto, foi instituído também o

Programa de apoio ao Desenvolvimento

Tecnológico da Indústria de

Semicondutores (PADIS), que chega

a oferecer alíquota zero em algumas

operações abrangidas por atividades

de alta tecnologia. “Certamente,

os benefícios superam a existência

de requisitos de investimentos e

obrigações. Essas oportunidades

devem ser avaliadas sob uma ótica mais

analítica e pragmática pela indústria

em especial nos países do BRIC,

começa a provocar uma revisão nos

planos das grandes multinacionais do

setor de semicondutores, o que gera

oportunidades no cenário mundial

para o Brasil”, afirma Jarib Fogaça,


Audit e responsável pelo escritório de

Campinas.

Por se tratar de um mercado

extremamente competitivo, o sócio

da KPMG prevê a continuidade dessa

acirrada disputa global para atrair esses

investimentos. Com políticas agressivas

de incentivos fiscais e mão-de-obra

com elevado grau de especialização,

“O fato de o Brasil importar tais

quantidades prova que existe por aqui

um mercado substancial, que por si

só já justificaria os investimentos em

uma fábrica local de semicondutores.

Na edição de 2006 da pesquisa da

KPMG International, havia a indicação

de que o custo para a implantação

de uma fábrica de semicondutores é,

coincidentemente, do mesmo tamanho

das importações do Brasil: US$ 3

bilhões”, conclui Jarib Fogaça.

Além de um mercado interno com

grande potencial de crescimento,

a possibilidade de transformar uma

fábrica de semicondutores no Brasil

em plataforma de exportação também

pode trazer bons retornos. Com boas

perspectivas, os negócios na indústria

de eletroeletrônicos seguem a todo o

vapor. Prova disso é que o estudo da

KPMG apontou que grande parte das

empresas está atenta para possíveis

fusões e aquisições. Enquanto isso,

60% dos líderes que responderam à

pesquisa avaliam que o movimento de

F&A crescerá até 2013, principalmente

com o objetivo de melhorar o

posicionamento e a competitividade,

valorizar as ações e aumentar o market

share das empresas.

do segmento para estudar fusões,

aquisições e investimentos em países

com potencial”, diz Jarib Fogaça.

Esse movimento pôde ser comprovado

na pesquisa Crescimento, Desafios e

Competitividade na Indústria Global de

Semicondutores, realizada pela KPMG

International com executivos de alto

escalão nas 100 maiores empresas do

setor nos Estados Unidos, Europa e

Ásia. De acordo com o estudo, 52% dos

entrevistados prevêem um crescimento

de mais de 10% no segmento de

semicondutores. Outros 35% apostam

em um faturamento entre 6% a 10%

maior. Apenas 1% respondeu de maneira

pessimista, apostando em retração nas

vendas desses componentes.

No Brasil, a expectativa da Associação

Brasileira da Indústria Elétrica e

Eletrônica (Abinee) aponta para um

crescimento de 12% nas vendas

de produtos eletroeletrônicos em

2008 – índice três vezes maior do que

aquele projetado para a expansão do

PIB nacional. Os bons números vêm

acompanhados de investimentos

crescentes. Em 2008, essa indústria

deve investir no país R$ 4,9 bilhões –

acima dos R$ 3,4 bilhões investidos pelo

setor em 2007.

Sem produção nacional de componentes

de alta tecnologia, o crescimento

do mercado interno pesa na balança

comercial brasileira. “Por conta da

falta de investimentos na produção de

semicondutores, estes itens continuam

liderando as importações do segmento,

ultrapassando US$ 3 bilhões ao ano.

No total, as compras externas de

eletroeletrônicos atingiram US$ 24

bilhões em 2007, US$ 19,7 bilhões

em 2006 e US$ 15 bilhões em 2005”,

comenta Jarib Fogaça.

O sócio da KPMG destaca que, do

total de importações do Brasil no

setor de eletroeletrônicos em 2007,

nada menos de US$ 3,4 bilhões foram

gastos na compra de semicondutores

no mercado internacional. Esse volume

havia sido de US$ 3,3 bilhões em 2006.

No ranking dos itens mais importados

entre os eletroeletrônicos, destacam-

se os componentes para informática,

em segundo lugar na tabela (US$ 2,2

bilhões em 2006 e US$ 3,1 bilhões

em 2007) e os componentes para

telecomunicações, no terceiro posto

(US$ 2,4 bilhões e US$ 2,7 bilhões,

respectivamente, em 2006 e 2007).

“A quantidade de semicondutores importados pelo Brasil prova que existe por aqui um

mercado substancial, que por si só já justificaria os investimentos em uma fábrica local”

32 Semicondutores

Semicondutores 33

Projeções para 2008, em bilhões de reais

Faturamento por segmento em 2007, em bilhões de reais

Informática

Telecomunicações

Utilidades domésticas

eletroeletrônicas

Equipamentos industriais

Outros31,5

5 10 15 20 25 30 35 400

35,831,4

20,317,5

16,9

15,8

15,5

35,8

16,6

Tecnologia brasileiraEntre as medidas governamentais

adotadas para estimular a formação

de uma indústria de tecnologia de

ponta no Brasil está a criação do

Centro de Excelência em Tecnologia

Eletrônica Avançada (Ceitec).

Vinculada ao Ministério da Ciência e

Tecnologia, a empresa pública está

sediada em Porto Alegre, capital

do Rio Grande do Sul. O centro já

recebeu cerca de R$ 240 milhões

em investimentos, por meio do

Banco Nacional de Desenvolvimento

Econômico e Social (BNDES) e da

Financiadora de Estudos e Projetos

(Finep), para criar o embrião de

uma indústria de semicondutores

brasileira.

Concebido para ser uma empresa

especializada no desenvolvimento e

produção de circuitos integrados de

aplicação específica (ASIC’s), o Ceitec

deve concluir a fabricação do primeiro

circuito integrado desenvolvido

no país até o final de 2009. Serão

fabricados dois milhões de chips RFID

para rastreamento bovino. De acordo

com estudos, com a fabricação desse

chip no Brasil haverá uma redução de

66% nos custos, que hoje é de cerca

de US$ 3.

O centro de design do Ceitec

também anunciou que já concluiu

outros chips RFID e um terceiro,

de automação. O centro também

trabalha em um modulador e em um

demodulador para TV digital, além de

um projeto para Wi-Max. Quando a

primeira fábrica de semicondutores

do país entrar em operação, o

faturamento anual do Ceitec deve

chegar a R$ 100 milhões ao ano.

O mercado de eletroeletrônicosA previsão de faturamento do setor no Brasil é alcançar, em 2008,

R$ 125 bilhões – um crescimento de 12% em relação a 2007

A hora da migração

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Ana Rosa Rios, sócia da KPMG no Brasil na área

de Risk Advisory Services – IRM Compliance

Planejamento e execução perfeita

são imprescindíveis para garantir

a integridade e a segurança das

informações no momento de atualizar

os sistemas de informática


Com o objetivo de modernizar seus sistemas e adequá-los às novas regras de negócios, bem como às exigências do mercado, as empresas necessitam adquirir novos softwares ou novas versões dos softwares que já são utilizados. Trata-se de um passo muito importante para as organizações. Contar com sistemas de informática atualizados é uma das principais medidas para melhorar a segurança dos arquivos. Dada a velocidade da evolução tecnológica, esse movimento tornou-se rotineiro.

A importância desse processo não deve ser subestimada. “É essencial fazer um planejamento adequado. A execução da

migração também deve ser cuidadosa. Afinal, estamos trabalhando com dados e informações fundamentais para o funcionamento da empresa”, avalia Ana Rosa Rios, sócia da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services – IRM Compliance.

O processo de migração de sistemas pode chegar a envolver a modificação de todo o ambiente computacional e suas aplicações (hardware, sistemas operacionais e aplicações). Também é preciso levar em consideração a migração adequada dos usuários e suas respectivas funções, assim como a integração com sistemas legados.

Philip Howard – Research Director / HYPERLINK “http://www.Bloor-Research.com”www.Bloor-Research.com / Setembro 2007

Outsourcing

Conversão de legado

Integração (M&A)

Upgrade

Consolidação de sistemas

Desenvolvimento

0 10 20 30 40 50 60

Quais são as principais razões para uma empresa migrar de sistemas?

Cristiano Gaspar é gerente sênior da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services – IRM Compliance

O processo de migração de sistemas pode chegar a

envolver a modificação de todo o ambiente computacional e

suas aplicações

36 Tecnologia da Informação

De acordo com a sócia da KPMG, a migração das informações pode determinar o sucesso ou o fracasso da implantação do novo sistema. Deve-se considerar ainda que esses projetos afetam os processos críticos das empresas e têm impactos relevantes nos controles internos presentes nos registros financeiros.

Fatores importantesA migração de dados pode afetar de maneira significativa a continuidade das operações. O corpo técnico qualificado, durante o processo, tem uma série de desafios:vA extração de dados dos sistemas mais antigos exige conhecimentos específicos sobre o desenho dos sistemas legados;vAlguns sistemas não possuem documentação atualizada; vA necessidade de conversões de valores, contas ou códigos entre os sistemas;vA validação de todos os itens transferidos de uma aplicação para a outra de maneira integral e em tempo hábil.

CLIENTE LEGADO NOVO SISTEMA ANÁLISE

QUANTIDADE VALOR QUANTIDADE SALDO DIFERENÇA QUANT. DIFERENÇA VALOR

Cliente 1

Cliente 2

Cliente 3

Cliente 4

Cliente 5

Cliente 6

Cliente 7

Cliente 8

Cliente 9

Cliente 10

SALDO

10.000,00

23.845,00

123.968,00

2.596,00

1.000,00

1.259,86

126.847,00

90.500,00

57,00

0,00

380.072,86

100.000,00

15.345,00

123.968,00

2.596,00

10.000,00

1.259,86

126.847,00

0,00

0,00

57,00

380.072,86

R$ 145.670,00

R$ 347.350,12

R$ 1.805.841,86

R$ 37.815,93

R$ 14.567,00

R$ 18.352,38

R$ 1.847.780,25

R$ 1.318.313,50

R$ 830,32

-

R$ 5.536.521,35

R$ 1.456.700,00

R$ 279.698,93

R$ 1.805.841,86

-

R$ 145.670,00

-

R$ 1.847.780,25

-

-

R$ 830,32

R$ 5.536.521,35

(1.311.030,00)

67.651,19

0,00

37.815,93

(131.103,00)

18.352,38

0,00

1.318.313,50

830,32

(830,32)

0,00

(90.000,00)

8.500,00

0,00

0,00

(9.000,00)

0,00

0,00

90.500,00

57,00

(57,00)

0,00

84% SIM

16% NÃO

A migração ultrapassou o orçamento previsto?

Em função do alto nível de complexidade técnica e de gerenciamento que estes projetos de migração podem exigir, se faz necessário o trabalho de uma equipe multidisciplinar experiente, para que os riscos possam ser antecipados e reduzidos ao máximo. Quando isso não ocorre, os projetos de migração podem acabar ultrapassando o prazo final e a janela de migração planejada, o que acarreta aumento nos custos.

Philip Howard – Research Director / HYPERLINK “http://www.

Bloor-Research.com”www.Bloor-Research.com / Setembro 2007

“Uma estratégia de migração bem construída, em conjunto com uma validação/auditoria dos passos seguintes, é primordial para o sucesso do projeto e para que seja garantida a integridade das informações”, atesta Ana Rosa.

Um erro simples, freqüentemente verificado em projetos dessa origem e que muitas vezes passa despercebido pela gerência do projeto, pode ocorrer no momento da validação das informações, que, geralmente, é efetuada considerando-se apenas o saldo total migrado.

No exemplo apresentado no quadro abaixo, é possível verificar que o saldo existente no sistema legado e o saldo migrado para o novo sistema são equivalentes. Porém, quando é realizada uma abertura analítica destes mesmos saldos, verificam-se diferenças relevantes em algumas das linhas que contêm dados migrados. Ou seja, se fosse analisado somente o saldo final, a migração do “Contas a Receber” seria considerada adequada. No entanto,

envolvimento antecipado de uma equipe de auditoria de sistemas pode auxiliar as empresas a obter um alerta sobre os controles que impactam os reportes financeiros. O intuito é evitar surpresas e custos não esperados depois que o sistema estiver operando”, afirma Ana Rosa Rios. Avaliar a fase de desenho dos controles antes que eles entrem na fase de desenvolvimento e implementação permite ao auditor de sistemas recomendar melhorias em um ponto que será mais barato e mais eficiente para o cliente, já que, depois de desenvolvido e migrado, somente o desenho será alterado – e não o próprio sistema.


quando se observa cada linha migrada para o novo sistema, é possível identificar muitas divergências que podem se anular e não gerar impacto no saldo.

Há diversos outros fatores impactantes e/ou divergências que podem ocorrer no projeto de migração de sistemas, principalmente nas fases de Extração, Conversão e Migração. Essas alterações podem ter efeito significativo sobre as operações da empresa, caso não sejam detectadas em tempo hábil, antes do final da janela de migração.

Outra questão importante, durante o procedimento de migração, é a garantia de que todas as novas operações serão registradas adequadamente no novo sistema, de acordo com as regras de negócio definidas. “Um controle compensatório para este risco, por exemplo, seria a operação em paralelo com o sistema antigo por um curto período e em processos específicos, caso seja possível”, comenta a sócia da KPMG.

A imensa maioria desses projetos envolve o deslocamento de recursos financeiros e humanos importantes por um longo período de tempo. “O

O sucesso da migração de dados na troca de sistemas de informática depende do planejamento global da ação e, geralmente, envolve seis etapas, desde a definição da estratégia a ser adotada até a validação final dos dados transferidos e a documentação do projeto.

Na fase de estratégia, ocorre a definição do escopo e da abrangência da migração, com a decisão sobre se a totalidade dos dados – ou quais deles – serão transferidos (saldos em aberto e/ou saldos de abertura). Também há a definição da janela de migração para o processo (quanto tempo a empresa pode ficar sem operar em função desta migração). Durante a análise, é feita uma avaliação da qualidade e da disponibilidade de cada informação existente nos sistemas legados, de acordo com a estratégia definida.

O procedimento de extração envolve a seleção e geração dos arquivos e deve

ser efetuado de maneira controlada e monitorada, para que não ocorram inconsistências ante as informações já existentes no sistema legado. Já durante a conversão, de acordo com a necessidade, as informações extraídas do sistema legado devem ser convertidas antes da migração para o novo tipo de arquivo a ser incorporado ao novo sistema.

Após, acontece a etapa de migração, que é a transferência efetiva das informações para o novo sistema de acordo com a estratégia definida. Por último, vem a auditoria, com a validação de todas as etapas anteriores e a garantia da integridade de todas as informações durante o processo e da documentação adequada do projeto.

Sucesso depende do planejamento

Auditoria

Estratégia

Análise

Extração

Conversão

Migração

AUDIT COMMITTEE INSTITUTE

Qual deve ser o foco dos membros de Comitês de

Auditoria?

André Coutinho é sócio da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services

Como o Comitê de Auditoria pode

ajudar a evitar desastres

corporativos?

ACI 39

*Por André Coutinhoe Angela Donaggio

Fala-se muito da responsabilidade dos conselheiros e membros de Comitês de Auditoria, mas, na prática, embora crescente, ainda há pouca divulgação sobre qual deve ser o foco desses profissionais, uma vez que exercem uma função essencial e de alta responsabilidade dentro da organização. Por essa razão, qual deve ser o foco do membro do Comitê de Auditoria? Por meio de suas funções, esse órgão é capaz de evitar desastres corporativos?

Com a finalidade de responder à primeira questão, o nosso International Audit Committee Institute (ACI) divulgou, no inicio deste ano, quais poderiam ser, em linhas gerais, os mandamentos dos Comitês de Auditoria. Foram listadas dez responsabilidades consideradas primordiais para a realização das funções do Comitê de Auditoria e, por sua vez, de seus membros.

A primeira função do Comitê de Auditoria listada pelo ACI Internacional é a atuação do órgão como catalisador para a melhoria da supervisão e do gerenciamento de riscos. Isto é, a sua função é indispensável para a identificação de falhas importantes nos processos de gerenciamento de riscos da empresa, o que significa dizer que a empresa já deve ter um processo estruturado de gestão de riscos corporativos, ou Enterprise Risk

Management (ERM), como é conhecido. O Comitê ainda deve assegurar a coordenação das atividades dos comitês permanentes pelo Conselho de Administração.

O monitoramento das divulgações da empresa é a segunda função do Comitê de Auditoria, sendo seu objetivo precípuo, visto que o órgão deve se certificar tanto em relação à segurança dos processos de divulgação de informações da organização quanto à adequação das comunicações e dos relatórios. Para atingir essa finalidade, o Comitê de Auditoria deve ter contato direto com os líderes do processo de divulgação de informações.

A terceira função do Comitê é se manter atualizado em relação ao desenvolvimento de normas e políticas contábeis, convergências de US-GAAP e IFRS, por exemplo; além de compreender as implicações de questões que afetam a empresa no que tange ao seu relatório financeiro. Cabe também ao Comitê de Auditoria questionar o auditor externo sobre a forma utilizada para auditar as demonstrações financeiras.

O apoio do Comitê de Auditoria ao diretor financeiro, também chamado Chief Financial Officer (CFO), é essencial e aparece como quarta função

Angela Donaggio é consultora e coordenadora do ACI no Brasil

relevantes e atualizadas. A comunicação é uma ferramenta essencial para solucionar potenciais problemas antes que eles se concretizem e estreitar o relacionamento profissional com o auditor, podendo elaborar comunicados formais mais eficazes em reuniões do Conselho, do Comitê e da Diretoria.

Como sétima função consta a capacidade de gerenciar uma crise, ou seja, é do Comitê de Auditoria a função de conhecer ou elaborar um plano formal adequado ex ante. Esse plano, pré-existente à crise, deve incluir a capacidade de implantação rápida de uma investigação independente e de credibilidade.

O Comitê de Auditoria deve também estabelecer uma comunicação efetiva e freqüente com toda a Diretoria, uma vez que essa atitude possibilitará uma melhor supervisão do relatório financeiro, das divulgações, dos controles internos, do gerenciamento de risco e da adequação às normas que a organização deve seguir. A comunicação proporcionará a identificação de questões emergentes pelo Comitê de Auditoria.

A penúltima responsabilidade do Comitê é promover e garantir uma cultura de compliance e comprometimento com a integridade do relatório financeiro que permeie toda a organização,

do órgão no documento elaborado pelo ACI Internacional. Seu apoio ocorre na medida em que fornece o seu parecer em relação aos planos de sucessão do CFO e na avaliação da adequação da equipe financeira, do processo orçamentário e dos recursos da Diretoria Financeira. Igualmente auxilia a equipe a manter o enfoque sobre o desempenho financeiro no longo prazo, primando pela objetividade das divulgações financeiras por meio de questionamentos específicos a respeito de transações não rotineiras, estimativas contábeis e os propósitos das operações financeiras.

Assegurar a existência de uma visão compartilhada para a auditoria interna é mais uma função citada. Ou seja, garantir que os membros do Comitê de Auditoria estejam atentos à adequação dos controles internos e das auditorias financeiras, além de aumentar o envolvimento da auditoria interna nas auditorias operacionais e no gerenciamento de risco. Outra questão importante para análise do Comitê é a verificação dos recursos da auditoria interna, tanto físicos quanto intelectuais, para desenvolver seu trabalho com qualidade.

A comunicação informal freqüente com o responsável pela auditoria deve ser incentivada pelo Comitê de Auditoria, já que é seu papel buscar informações

considerando a adequação dos processos e das ferramentas existentes. No mesmo sentido, o órgão deve assegurar que as atividades da alta administração transmitam aos funcionários transparência e consistência dos processos e informações.

Por último, o Comitê de Auditoria deve observar o seu próprio desempenho, isto é, investir no sentido de se comprometer com auto-avaliações efetivas. A adesão de todos os membros é essencial para a consistência e comprometimento com o processo.

Feita uma breve análise sobre as responsabilidades do Comitê de Auditoria listadas acima, desde que sejam cumpridas integralmente, fica fácil inferir a resposta à segunda questão colocada inicialmente: se o Comitê de Auditoria seria capaz de evitar fracassos corporativos. A resposta, sem dúvida, é afirmativa, pois o Comitê tem o poder que, associado à capacidade e à vontade de seus membros, pode ir além de monitorar os relatórios financeiros, contribuindo efetivamente para a perenidade da organização.

40 ACI

*André Coutinho é sócio da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services e Angela Donaggio é consultora e coordenadora do ACI no Brasil

O Comitê de Auditoria tem o poder que, associado à capacidade e à vontade de seus membros, pode ir além de monitorar os relatórios financeiros, contribuindo efetivamente para a perenidade da organização

ACI 41

Funções do Atividades dos Finalidade e Comitê membros do Comitê Conseqüências para de Auditoria de Auditoria a organização

Ser um catalisador para a melhoria da supervisão e do gerenciamento de risco da organização

Entender e supervisionar o processo de gerenciamento de riscos (ERM)

Confirmar a adequação e oportunidades de melhoria nos processos de gerenciamento de risco

Monitorar as divulgações da organização

Conhecer o processo de divulgação de informações e a área de relação com investidores

Possibilitar segurança em relação aos processos de divulgação da organização e quanto à adequação das comunicações e dos relatórios.

Manter-se atualizado acerca de normas e políticas contábeis, compreendendo as implicações em seu relatório financeiro.

Participar ou promover cursos e palestras para atualização dos membros do Comitê de Auditoria

Ter o conhecimento prévio de como ou se as normas e políticas contábeis irão impactar a organização

Certificar-se de que o Diretor Financeiro (CFO) e sua equipe têm boa estrutura para desenvolver um bom trabalho

Indagar freqüentemente a respeito da realidade da equipe financeira

Fornecer avaliação sobre a atuação do CFO, a qualidade da equipe e da estrutura, incluindo orçamento

Assegurar que a auditoria interna tenha uma visão compartilhada da companhia, que envolva conhecimento dos riscos e também de auditoria operacional.

Conhecer o plano anual, relatórios e follow-up para assegurar a sua independência

Definir o enfoque da auditoria interna que, além de controles internos e auditorias financeiras, pode se envolver com gerenciamento de riscos e auditorias operacionais

Questionar ao auditor a forma como as demonstrações financeiras são auditadas

Desenvolver relacionamento com Auditor Externo

Identificar questões emergentes assegurando uma supervisão efetiva de: relatório financeiro, divulgações, controles internos, gerenciamento de risco e compliance

Estar preparado para uma crise Entender o processo de gerenciamento de crises

Conhecer o plano que deve incluir a capacidade de implementação de uma investigação independente e de credibilidade em tempo hábil

Certificar-se da ciência da Diretoria sobre as necessidades e atividades do Comitê de Auditoria

Informação à Diretoria Executiva e validação do seu Regimento pelo Conselho de Administração

Confirmar os benefícios da atuação do Comitê de Auditoria na governança corporativa da empresa

Assegurar que as atividades da alta administração determinem um tom transparente, não ambíguo e consistente quanto ao compliance

Buscar informação e estar atento para verificar as atividades da administração quanto ao compliance

Manter uma cultura de compliance e de comprometimento de todos os funcionários

Observar o desempenho do próprio Comitê de Auditoria, empenhando os recursos necessários e habilidade para desenvolver um processo de auto-avaliação

Promover o diálogo entre os membros do Comitê de Auditoria, do Conselho de Administração, da Diretoria e da equipe financeira

Desempenhar uma avaliação efetiva do Comitê de Auditoria

3

4

5

6

7

89

10

21

Investimentos nos Estados Unidos

AMÉRICA DO NORTE

O mercado dos Estados Unidos oferece enormes oportunidades para investidores estrangeiros. A contínua e forte demanda dos 300 milhões de habitantes por mercadorias e serviços resultou no equilíbrio da balança comercial no começo do século XXI, favorecendo os investidores estrangeiros. Os investimentos estrangeiros são bem-vindos para a política econômica do país, que vê tais investimentos como uma forma de promover a formação de capital, emprego, capacidade produtiva e novas tecnologias.

Para reduzir riscos, as empresas e pessoas diversificam seus investimentos pelo mundo afora. Os Estados Unidos são vistos por muitos como o melhor lugar para a preservação de capitais devido à sua histórica e relativa estabilidade política e econômica.

InvestimeEstado

América do Norte 43

Desde os anos 90, investimentos diretos estrangeiros cresceram constantemente. O valor referente aos investimentos diretos estrangeiros, com aquisições ou estabelecimento de negócios nos Estados Unidos, foi de US$ 161,5 bilhões, em 2006 – um aumento substancial comparado aos US$ 91,4 bilhões, em 2005. Os gastos em 2006 foram o quarto maior já registrado e o mais alto desde 2000, quando o investimento recorde atingiu US$ 335,6 bilhões. O principal fator para este crescimento é o mercado homogêneo e amplamente aberto dos Estados Unidos.

No entanto, os tributos aplicáveis tornam a atividade de exportação de mercadorias e serviços para os Estados Unidos um desafio e requerem, geralmente, visão de longo prazo.

Marienne Munhoz é sócia da KPMG no Brasil na área de International Corporate Tax

Jordon Holmes é Senior Associate da KPMG US LLP na área de State Tax e esteve recentemente no Brasil no programa Tax Trek

Larry Pollack é sócio da KPMG LLP na área de Tributos Indiretos

Os Estados Unidos assumiram o compromisso de buscar a liberalização comercial por meio de seu suporte à Organização Mundial do Comércio (OMC). Os Estados Unidos, além de apoiar a OMC, também lutam pela liberalização comercial juntamente com outros países. O governo norte-americano é signatário de vários Acordos de Livre Comércio. Boa parte desses Acordos é bilateral. Porém, os dois principais são multilaterais: o NAFTA (North American Free Trade Agreement) e o CAFTA-DR (Dominican Republic-Central American Free Trade Agreement).

Para que se possa ter a vantagem dos Acordos de Livre Comércio, as regras de origem precisam ser consultadas para que se possa verificar se uma importação seria beneficiada nos termos do acordo em questão.

Há um grande interesse, por

parte do governo norte-americano,

de negociar e concluir um

Tratado para Evitar a Dupla

Tributação com o Brasil

44 América do Norte

Um empreendedor estrangeiro pode investir nos Estados Unidos por meio de uma variedade de estruturas corporativas, como, por exemplo, sociedades anônimas (Corporations), sociedades limitadas (Limited Partnerships), sociedades de responsabilidade limitada (LLCs) e filiais norte-americanas. Fatores tributários ou não podem influenciar na escolha da estrutura corporativa ideal.

Os Estados Unidos possuem tratados para evitar a dupla tributação com 66 países, incluindo todos os membros da OCDE e outros países de significativa relação comercial e de investimentos.

Há um grande interesse, por parte do governo norte-americano, de negociar e concluir o Tratado para Evitar a Dupla Tributação com o Brasil. Nesse sentido, as autoridades dos EUA declararam em diversas ocasiões que um tratado com o Brasil faz parte da estratégia política e econômica em relação à América Latina, já que o Brasil é a maior economia na região. Diversas empresas nos dois

países têm demonstrado interesse nas negociações e na conclusão do Tratado, que, quando assinado, deve gerar benefícios fiscais, especialmente para investidores brasileiros.

Os Estados Unidos são uma União Federal, formada por 50 Estados e o Distrito de Columbia. O Imposto de Renda para Pessoa Jurídica e Física e outros tributos são instituídos pelos governos Federal, Estaduais e Municipais. Dentre os tributos federais incluem-se o Imposto de Renda (o imposto regular e um imposto “mínimo” alternativo), os impostos trabalhistas, o imposto sobre doações e o imposto indireto sobre mercadorias e serviços.

Os EUA não possuem um imposto de valor agregado – ou “IVA”, mas muitos dos Estados impõem impostos sobre as vendas, em complemento ao Imposto de Renda e outros tributos (como imóveis e propriedades privadas).

Um investidor estrangeiro pode optar por investir por meio de uma

empresa local. Neste caso, o investidor estrangeiro deve levar em consideração as regras de preços de transferência, earning stripping, check-the-box e domestic reverse hybrids.

A Receita Federal dos Estados Unidos está autorizada a fazer ajustes de preços de transferência em transações entre empresas controladas se os preços estipulado pelas partes não forem considerados independentes (arms’ length). As regras se aplicam às entidades sob controle comum, direto ou indireto.

As regras dos Estados Unidos conhecidas como earning strippings regulam a dedutibilidade das despesas com juros e aplicam-se a alguns contribuintes, incluindo-se as companhias dos EUA que pagam juros para partes vinculadas estrangeiras.

As regras chamadas check-the-box permitem que um investidor tenha flexibilidade, em alguns casos, na escolha da forma como esta entidade

América do Norte 45

será tratada para fins de Imposto de Renda norte-americano. Essas regras possibilitam a consolidação de resultados para fins de Imposto de Renda em uma ou mais empresas do grupo. Quando da aquisição de uma empresa nos EUA, o investidor pode adquirir os ativos ou as ações da empresa-alvo. A conclusão sobre se tais transações devem ser consideradas como uma compra ou uma reorganização isenta de impostos (através da troca de ações da empresa adquirente por pelo menos 80% das ações ou até todos os ativos da empresa-alvo) passa por uma análise complexa.

No momento, não há restrições substanciais impostas pelo Governo Federal aos investimentos estrangeiros nos EUA. Porém, há restrições aplicáveis a empresas com atividades que exploram alguns recursos naturais, serviços de comunicação, portos, recursos nucleares e outras fontes de energia e aviação. Alguns Estados também restringem certos investimentos estrangeiros, como, por exemplo, em terras para

agricultura. O Governo Federal, por meio do Departamento de Comércio e Agricultura, impõe a apresentação de declarações substanciais para investidores estrangeiros nos EUA.

Nos termos de uma norma de 1976, o International Investment Survey Act, a maioria dos investimentos estrangeiros em empreendimentos nos EUA (incluindo-se a propriedade de imóveis com finalidade lucrativa), nos quais o estrangeiro possua 10% ou mais dos direitos a voto (ou equivalente), deve ser reportada ao setor de Análise Econômica do Departamento de Comércio.

No que se refere ao sistema bancário, os bancos dos EUA não são controlados e gerenciados pelo governo, o que acontece em muitos países. Os bancos fornecem facilidades de contas bancárias ao público geral, empréstimos para negócios e para pessoas e vários serviços financeiros. Os únicos bancos governamentais relevantes, que efetivamente participam no sistema bancário, são os doze Federal Reserve,

que atuam como bancos centrais e cujas políticas são estabelecidas pelo Conselho ou Diretoria do Sistema do Banco Central (Federal Reserve System).

Os Estados Unidos acreditam que, apesar das crescentes exigências regulatórias, o volume de investimentos estrangeiros deve continuar subindo, tendo em vista, dentre outros fatores, as propostas de instituição de restrições a importações. Uma tendência a ser observada é a de investimentos provenientes de empresas multinacionais dos países em desenvolvimento (especialmente, os emergentes). Na medida em que as exportações destas multinacionais são cada vez mais competitivas globalmente e sendo que a maioria destina uma parte de seus produtos ao mercado dos EUA, a tendência é de se assegurar uma fatia do mercado norte-americano com uma presença geograficamente mais próxima.

GESTÃO

Um dos mais respeitados

consultores de gestão e

liderança, Jim Collins fala sobre

empreendedorismo e sobre as

dúvidas dos líderes

O sucessor de Drucker

HSM 47

As semelhanças são muitas. Peter Drucker iniciou sua trajetória com uma profunda investigação sobre a General Motors; Jim Collins escreveu seus dois best-sellers – Feitas para Durar e Good to Great – Empresas Feitas para Vencer – com base em abrangentes pesquisas, que nunca duraram menos que cinco anos. Peter Drucker criou uma fundação para ajudar na gestão de organizações sem fins lucrativos e escreveu livros para elas; Jim Collins chegou ao topo do ranking de mais vendidos nos EUA com o título Good to Great in Social Sectors e montou um site em que oferece gratuitamente ferramentas para que as empresas alcancem e mantenham sua greatness, termo que em português pode ser traduzido como “grandeza” ou “grandiosidade”.

Peter Drucker escreveu mais de 30 livros em que lançou algumas das mais impactantes idéias sobre gestão e liderança de todos os tempos; Jim Collins escreveu três livros e está preparando mais dois com idéias sobre gestão e liderança – cuja importância foi ressaltada pelo próprio Drucker, que o admirava muito –, e agora pelo mercado, que, depois de seus 4,5 milhões de exemplares de livros vendidos, cada vez mais enxerga em Collins um herdeiro do velho mestre. Modesto, Collins se diz apenas um seguidor de Drucker.

Além disso, ou talvez principalmente, Drucker e Collins coincidem em sua admiração pelo empreendedorismo e em sua paixão pelo conhecimento, que vai muito além das fronteiras do management – se o primeiro amava a arte oriental, o segundo admira o montanhismo e a natureza. Trata-se de pessoas com real erudição – geral e gerencial – num mundo ávido por isso.

Os dois também são definidos como concorridos consultores e palestrantes – e difíceis, por só disponibilizarem seu tempo para essas atividades quando não estão concentrados no universo das idéias.

Nesta entrevista exclusiva a José Salibi Neto, Chief Knowledge Officer (CKO) do HSM Group, Collins antecipa suas duas novas pesquisas e, assim, parece confirmar o status que lhe atribuem de sucessor de Drucker. Uma dessas pesquisas já está sendo transformada em livro, cujo título provisório é Great to Good, e faz o caminho inverso de sua obra anterior, na qual analisou as razões pelas quais algumas boas empresas conseguem se superar e se tornar grandiosas, ao mostrar como grandes empresas se apequenaram.

A outra pesquisa, que ainda demorará dois anos, é igualmente reveladora:

Jim Collins

“Tornar-se realmente grande não é algo que dependa das circunstâncias. O importante é se a pessoa se comporta bem e se faz o que é correto. Se sim, o resultado estará em suas mãos”

48 HSM

ameaças podem vir de todos os tipos de forças, locais ou globais: da tecnologia, do capital, das regulamentações, das mudanças, do terrorismo, das pandemias, do encurtamento dos ciclos de produção etc. As pessoas se vêem ameaçadas por um número maior de forças que avançam rapidamente e são imprevisíveis por natureza. E elas têm medo.

Qual é sua recomendação a respeito?Não acho que as pessoas saibam realmente o que fazer em tais circunstâncias, e isso é precisamente o que estamos pesquisando. Temos estudado aqueles que fizeram muito bem as coisas em um ambiente implacável e comprovamos que se tratava, inicialmente, de pequenos empreendedores que podiam ter sido malsucedidos. A comparação entre os que prevaleceram e os que ficaram para trás vai nos dar respostas, em termos conceituais, daqui a uns dois anos. Estou totalmente convencido, depois de cinco anos de pesquisa, de que mesmo 8 mil metros acima do nível do mar, num mundo caracterizado pela brutalidade e pelas mudanças velozes, o que nos acontece depende de nós. Tornar-se realmente grande não é algo que dependa das circunstâncias. O

discute o empreendedorismo atual, em um ambiente tão inóspito que os líderes se sentem a uma altitude de 8 mil metros, como se escalassem o monte Everest.

Seis anos depois da publicação de Good to Great, quais são suas observações sobre o mundo dos negócios?O mais importante que eu percebo é que os empresários se sentem como se estivessem, metaforicamente, no ponto mais alto de uma montanha. Há uma analogia que gosto de usar. Se uma pessoa está tentando escalar o Everest e, ao acordar de manhã no acampamento-base, percebe que virá uma grande tempestade, pode se ajeitar em sua barraca, 4,3 mil metros acima do nível do mar, e esperar que ela passe. Mas, se isso lhe acontecer a mais de 8 mil metros, ela será um pontinho no meio de um ambiente implacável, exposto a tempestades muito mais fortes e surpreendentes. O que eu quero dizer é que, hoje, muitos líderes, qualquer que seja sua área de atividade, sentem que estão se movimentando no ambiente ameaçador dos 8 mil metros acima do nível do mar. E o restante tem a impressão de que está escalando a montanha e que as novas

HSM 49

negócios. Precisamos entendê-los, para evitar que se auto-imponham um dano desnecessário. E temos de verificar quais são as diferenças entre os que são bem-sucedidos no alto da montanha e os que fracassam e ficam no meio do caminho, para que os que escalam disponham de uma série de conceitos com os quais trabalhar.

Em The End of the Economic Man, Peter Drucker sugeriu que o mundo estava ficando de ponta-cabeça. De fato, as décadas de 1930 e 1940 constituíram um período muito duro, incerto e de mudanças aceleradas. Portanto, já passamos por isso. Entre 1980 e 2000, vivemos um período de estabilidade artificial, razão pela qual tudo que é recente nos faz sentir que o mundo era mais estável antes.

O sr. pesquisou amplamente a forma como algumas empresas passam para um nível superior, enquanto outras não o fazem. Qual é o foco de suas pesquisas agora?Temos dois trabalhos em andamento. O primeiro é um livro que é o inverso de Good to Great, ou seja, Great to Good. Trata de empresas que eram grandiosas e passaram a ser medianas, mostrando como isso aconteceu.

importante é se a pessoa se comporta bem e se faz o que é correto. Se sim, o resultado estará em suas mãos.

Por que tantas pessoas que aparentemente têm sucesso acabam fracassando?Em primeiro lugar, se examinarmos a história e observarmos a linha do tempo de 20 a 100 anos atrás, veremos que todos passaram por maus momentos ou cometeram um grande equívoco. Depois de duas décadas de pesquisas, não posso mencionar um único caso de empresa que tenha desfrutado uma tranqüilidade sem alterações ou contado sempre com a sorte. Todos nós, em algum momento, nos equivocamos, mas também temos nossa cota de boas decisões. Todos nós, alguma vez, fomos desafortunados, assim como nos beneficiamos de um golpe de sorte. No material recolhido em nossas pesquisas aparece com clareza que, mesmo cometendo alguns erros graves ao longo de sua trajetória, as pessoas conseguem, sim, se recuperar e se destacar fazendo coisas grandiosas. E confesso que eu desconhecia essa tendência. Mas, basta relembrar a trajetória de Winston Churchill. Em 1932, ele estava acabado, por causa de sua associação com o fracasso de uma

operação franco-britânica para controlar o estreito do Bósforo. Mas, depois, entre 1940 e 1945, ele salvou o mundo livre, e o fez quando tinha mais de 60 anos. Foi uma pessoa que cometeu erros terríveis, mas nunca se rendeu. E o mesmo aconteceu com uma série de empresas que pareciam perdidas até que renasceram com força incrível.

O sr. acredita que a incerteza aumentará? Essa é a tendência?O que eu vejo é que, na atualidade, os líderes têm mais dúvidas. Se me permite, vou me deter nesse ponto porque é muito importante. Tenho uma perspectiva histórica mais longa e de base mais empírica do que a maioria. E não posso afirmar que nosso mundo seja mais incerto, turbulento, descontínuo e mutável do que há 50 ou 100 anos. Na primeira metade do século XX, presenciamos a proliferação da eletricidade, a consolidação do sufrágio e dos direitos civis, duas guerras mundiais, o surgimento da química e da biologia modernas, o desenvolvimento da eletrônica e das comunicações instantâneas. Hoje, porém, nós gostamos de pensar que nosso mundo se move mais rápido e é mais incerto. Os líderes se sentem assim e se baseiam nessa suposição quando gerenciam seus

50 HSM

Se o sr. tivesse de ajudar os diretores de uma grande empresa a reescrever sua missão e seus valores centrais para mantê-la grande, o que lhes diria?Eu montei um site (JimCollins.com) com livre acesso a todas as nossas idéias e ferramentas, incluindo um exercício específico chamado Mars Group (Grupo Marte), elaborado para ajudar as empresas a entender em que seus valores centrais se diferenciam de suas práticas. Todos podem ter acesso a essas ferramentas. A questão não passa por buscar os valores “corretos” ou “adequados” para uma grande empresa, mas por perguntar quais são os valores que sustentamos tão profunda e apaixonadamente a ponto de nos dispormos a mantê-los mesmo com o risco de sairmos machucados. Não se trata de estratégias nem de métodos, mas de valores – e não existe um conjunto de valores correto.

O sr. pode nos dizer qual é seu outro projeto de pesquisa?É isso sobre o que falei no início – as diferenças entre as organizações que prevalecem e as que fracassam no ambiente turbulento e aterrorizador dos 8 mil metros acima do nível do mar. Estamos estudando as empresas em seus primórdios, ou seja, quando ainda são empreendimentos que tendem a se transformar em modernas companhias

de biotecnologia, semicondutores, softwares ou dispositivos médicos. Não estamos obtendo respostas só sobre esse mundo incerto dos 8 mil metros, mas também sobre a superação com sucesso da primeira etapa empreendedora. Drucker costumava falar das profundas viradas que não foram óbvias em seu momento, e, sim, mais tarde. Se me perguntassem qual foi a mudança mais importante e significativa nos negócios nos últimos 20 anos que não fosse óbvia, responderia: o empreendedorismo. Refiro-me ao empreendedorismo como escolha e como processo sistemático reproduzível. Antes da década de 1980, já sabíamos que era o motor das economias, mas costumávamos pensar nos “loucos empreendedores”, sem entender que “empreendedor” não indica um tipo de personalidade, mas sim uma escolha. As pessoas escolhem ser empreendedoras, não nascem assim. Elas aprendem a sê-lo. Então, o fato de nos movimentarmos em direção ao empreendedorismo como processo sistemático reproduzível é, para nosso mundo, o que foi nos anos 1940 se orientar em direção ao management.

O sr. pensa no empreendedorismo como algo relacionado principalmente com pequenas e médias empresas?Penso no empreendedorismo como

uma idéia de vida. Escolho forjar meu destino ou me ajusto ao caminho de outra pessoa? Eu, por exemplo, escolhi ser professor sem o respaldo de uma universidade. Quem disse que eu precisava disso? O empreendedorismo tem a ver com construir algo a partir do zero. Isso também pode funcionar nas grandes empresas, lógico, porque a ênfase está na capacidade de criar algo significativo sem acesso aos recursos necessários. Mas, na verdade, acho que trabalhar numa empresa estabelecida é muito mais arriscado do que empreender do zero.

Como o sr. aplica seus conceitos de grandeza aos governos complexos?Winston Churchill disse uma vez que a democracia é o mais ineficiente, incontrolável e caótico sistema criado pelo homem. Mas parece ser melhor do que qualquer outro. Concordo. Sabemos que a ditadura é mais eficiente, porém não a queremos. Respondendo a você: dentro dos governos, é na burocracia profissional e competente que podem ser aplicadas as idéias de Good to Great para obtermos grandes resultados.

“As pessoas escolhem ser empreendedoras, não nascem assim. Elas aprendem a sê-lo”

Entrevista publicada na edição de nº 65 da Revista HSM Management

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KPMG 1 9/5/08 1:29 PM Page 1

TREINAMENTO

Ibracon intensifica ações

destinadas a elevar a qualidade

das demonstrações financeiras

e prepara profissionais para as

alterações normativas do mercado

Carla Bellangero, sócia da KPMG no Brasil na área de Auditoria

Valorização dos auditores

Treinamento 53

O grande volume de operações de

abertura de capital nos últimos anos

e a conseqüente profissionalização

de novos segmentos econômicos

vêm alavancando o crescimento do

mercado de auditoria. Não bastassem

as exigências de um mercado

competitivo, a profissão de auditor

necessita de atualização constante,

devido às alterações de legislação que

modificam a atividade contábil. É o caso,

por exemplo, da Lei das SAs, que tem

o intuito de harmonizar a contabilidade

brasileira com os padrões internacionais.

Esses são alguns dos desafios que o

Instituto dos Auditores Independentes

do Brasil (Ibracon) vem enfrentando,

com sucesso, na qualidade de entidade

de classe responsável pela discussão e

acompanhamento dos temas que dizem

respeito ao setor de auditoria.

“Nossa área vive um momento de

transformação nas regras contábeis.

Estamos em processo de convergência

para as normas internacionais. E o

Ibracon tem um papel fundamental

nessa transição, participando ativamente

do Comitê de Padronização Contábil,

vinculado ao Conselho Federal de

Contabilidade. Entendemos que a

harmonização das normas de auditoria

às normas internacionais é muito

importante. É o caminho seguro para o

desenvolvimento da profissão e para o

fortalecimento do setor no longo prazo”,

avalia José Luiz Ribeiro de Carvalho,

presidente da 5ª Seção Regional do

Ibracon e sócio da KPMG do Brasil na

área de Auditoria.

Segundo ele, quando ocorreu a

revisão do planejamento estratégico

do Instituto, no início de sua gestão,

em julho de 2006, o Ibracon já havia

priorizado diversas ações visando

à valorização da profissão e dos

profissionais, justamente para fazer

frente às transições que se anunciavam.

Foi ampliada, por exemplo, a presença

física do Instituto: agora existem

delegados em um maior número de

localidades. Sob a gestão de José

Luiz R. Carvalho, a 5ª Seção Regional

expandiu o número de delegados

nas áreas com maior atividade, como

Campinas, Ribeirão Preto e Bauru, no

interior de São Paulo, e em Curitiba

(PR). Outro ponto importante foi o

fortalecimento da área de Educação

José Luiz Ribeiro de Carvalho, presidente da 5ª Seção Regional do Ibracon e sócio da KPMG do Brasil na área de Auditoria

54 Treinamento

Continuada, cuja diretora é a sócia da

KPMG no Brasil na área de Auditoria,

Carla Bellangero. “Acreditamos

que a qualidade na auditoria é o

caminho para o desenvolvimento da

profissão. E a qualidade vem com

treinamento. A transição para as

normas contábeis internacionais exige

cuidados redobrados na apuração das

informações financeiras”, acrescenta o

presidente da 5ª Seção Regional.

As empresasA atuação do Ibracon no aprimoramento

dos treinamentos conta com a

colaboração das empresas de auditoria,

cujos profissionais atuam como

professores. “Como profissionais,

entendemos a importância de atuar

de maneira proativa no Ibracon. Para

a KPMG, o Instituto presta serviços

relevantes na qualidade de entidade

responsável pelo relacionamento e

fortalecimento da profissão junto

ao mercado e aos reguladores,

principalmente na discussão das normas

que regem o setor”, diz José Luiz.

Segundo Carla Bellangero, o Ibracon

tem atuado sempre para identificar

as necessidades do mercado e dos

profissionais e formatar cursos que

atendam à demanda. “Um exemplo é

o curso de Normas Internacionais de

Contabilidade, um tema que mobiliza o

mercado no momento. Outro curso que

agradou ao mercado foi o de Formação

de Auditores, muito parecido com o

curso de Contabilidade e Auditoria que a

KPMG oferece aos funcionários, desde

os trainees até os encarregados. Neste

contexto, foi desenvolvido o curso

Formação de Auditores 1, que busca

oferecer um curso de iniciação para

os interessados em entrar na área de

auditoria”, conta Carla. De acordo com a

sócia da KPMG, já estão adiantados os

trabalhos para a criação dos cursos de

Formação 2, 3 e 4, que se estenderão

aos auditores mais experientes, que

atuam como encarregados nos trabalhos

de auditoria.

Além dos ganhos de qualidade e da

atualização, os cursos do Ibracon

passaram por uma grande expansão.

Até 2004, a 5ª Seção Regional oferecia

aproximadamente sete cursos por

ano. Hoje, o Instituto tem uma grade

dez vezes maior. “Pouco a pouco, em

duas gestões à frente da Diretoria de

Educação Continuada, ampliamos a

grade para 70 cursos anuais, que, até

dezembro, deverão atrair cerca de 1,1

mil profissionais para o Instituto”, finaliza

a diretora e sócia da KPMG.

Outro resultado importante da

colaboração dos profissionais da KPMG

no desenvolvimento do Ibracon deve

vir a público no primeiro trimestre

de 2009. Trata-se do livro de Normas

Internacionais de Contabilidade, que

já está traduzido e se encontra em

fase de revisão. Diversos profissionais

estão envolvidos nesse projeto, que

será fundamental no processo de

implantação das Normas Internacionais

de Contabilidade (IFRS) pelas

companhias abertas até 2010.

Recursos Humanos 55

RECURSOS HUMANOS

*Patrícia Molino e Lorene Carvalho

A geração Ypede

passagem

56 Recursos Humanos

Patrícia Molino

“O que parece o auge do absurdo em uma geração, muitas vezes se torna o auge da sensatez na seguinte.” A máxima, do político norte-americano Adlai Stevenson II (1900-1965), complementa à perfeição a frase do filósofo romeno-francês Emil Cioran (1911-1995), segundo a qual “o progresso é a injustiça que cada geração comete para com a que a antecedeu”. No ambiente de trabalho, que reflete o que acontece na sociedade, a convivência de gerações diferentes em um mesmo local provoca diversos choques de costumes.

Esse processo de estranhamento e também de complementação entre características diferentes está acontecendo nos dias de hoje com a chegada da geração Y ao mercado de trabalho e sua convivência com os mais velhos – sejam eles da geração X ou os chamados baby boomers (nascidos logo após a 2ª Guerra Mundial). Esses jovens iniciam suas carreiras com posturas estranhas à formalidade daqueles profissionais que têm décadas de experiência. Mas, ao mesmo tempo, induzem a uma saudável renovação.

A geração Y é composta por jovens ousados, que valorizam a busca por inovação. No entanto, acompanhada da criatividade vem uma informalidade que muitas vezes entra em conflito com a tradição pregada em algumas companhias. Essa geração adora trabalhar, mas dentro da filosofia de que o trabalho é apenas parte da vida. Afinal, têm uma enorme variedade de coisas para fazer nas horas livres. São adeptos da filosofia speak your mind – algo como “estimule a sua mente”. Não por acaso, as empresas de tecnologia de ponta e

Lorene Carvalho

em eficiência. Isso é algo que afeta sobremaneira a produtividade e pode ser fatal para a sustentabilidade da organização. Já em 2005, o jornal norte-americano USA Today informava que 70% dos empregados mais velhos desvalorizavam as habilidades dos mais jovens, que, por sua vez, em 50% dos casos, também menosprezavam os mais velhos. De lá para cá, o Departamento de Recursos Humanos das empresas avançou muito na compreensão desse fenômeno, tornando menos traumática – e com maior ganho de sinergia – a incorporação da geração Y por empresas tradicionais.

O grande desafio, sem dúvida, é conseguir engajar os jovens da geração Y sem entrar em conflito com as regras das companhias. Aí reside a chave do sucesso. Somente com comprometimento é possível extrair o máximo dessa talentosa geração. A comunicação interna é um exemplo bem acabado de como funciona o relacionamento dentro de uma empresa entres profissionais com idades diferentes. Os baby boomers resolvem os problemas em reuniões pessoais. Já a geração X prefere recorrer a uma

de informática são o lar natural dessa geração.

Com no máximo 30 anos de idade, a geração Y, quando foge ao seu habitat natural cercado de bits e bytes, e invade a chamada velha economia, traz ao mundo corporativo conceitos e atitudes que chacoalham os padrões de comportamento das demais gerações. Os boomers são aqueles já bem estabelecidos profissionais, de 47 a 63 anos de idade, que geralmente ocupam cargos de liderança estratégica. Já a geração X, na faixa entre 31 e 46 anos, se prepara para suceder aos baby boomers e tem a tarefa de gerenciar os jovens da geração Y.

Maior questionamentoFilhos de pais que lutaram por abertura política e por liberdades individuais, os jovens da geração Y aprenderam, em casa, a questionar seus pais. Assim, têm maior dificuldade em acatar comandos e controles tradicionais de gerenciamento. Para eles, o questionamento aos empregadores é algo natural.

Caso essa convivência não seja bem administrada, há o risco de o ambiente de trabalho ganhar em tensão e perder

Recursos Humanos 57

Para a geração Y, o questionamento aos empregadores é algo natural

58 Recursos Humanos

conference call, enquanto os jovens se sentem totalmente confortáveis com as soluções virtuais.

Mas o que esses Y têm de tão diferente – e positivo – para que as empresas se preocupem em encontrar a forma correta de lidar com eles? Afinal, a convivência de duas e até três gerações no mundo empresarial não é novidade alguma. A questão importante aqui é a quebra radical de paradigmas. No

Talentos múltiplosJá a nova geração é filha de pais que sempre trabalharam muito – e aliviaram o sentimento de culpa satisfazendo todos os desejos de seus filhos, em um cenário de economia estável e aumento da renda familiar. E investiram fortemente em sua formação. A compensação se deu na forma de cursos de línguas, natação, judô ou balé, sem falar nos intercâmbios internacionais, acampamentos de férias etc. Sua família o fez multitarefas. A evolução tecnológica cultivou ainda mais seu leque de talentos e serviu para defini-lo. A figura do jovem que fala no celular ao mesmo tempo em que ouve música no iPod, diante do notebook, no qual checa seus e-mails, usa o MSN e atualiza seu blog é a expressão máxima da geração Y.

É impossível dissociar essa geração da tecnologia. A internet, por exemplo, contribuiu para torná-lo imediatista. Esse jovem vive o momento. Acostumado à instantaneidade trazida pela rede mundial de computadores, tem dificuldade para aguardar promoções. Com os videogames, o Y aprendeu

O grande desafio, sem dúvida, é conseguir engajar os jovens da geração Y sem entrar em conflito com as regras das companhias

ambiente de trabalho, as duas gerações anteriores têm como característica, em maior ou menor grau, a aceitação das regras da empresa (os degraus devem ser galgados um a um para fazer carreira), a lealdade à organização a qual pertencem e a facilidade para trabalhar em grupo. Grosso modo, os boomers são workaholics, enquanto os X criaram o slogan “menos trabalho, mais qualidade de vida”, mas ainda não conseguiram trazer o discurso para a prática.

a jogar e desenvolveu ao extremo o instinto de competição. Nos games, desafia a si próprio e se supera a cada nível que sobe na escala de dificuldades do jogo.

Para as companhias, no entanto, a incorporação da geração Y ao seu quadro de profissionais traz a semente da própria sobrevivência da empresa. Esses jovens são o retrato bem acabado do mundo atual. Saber lidar com ele é entender a mente do futuro consumidor. A adaptação a uma nova realidade – de sociedade, de consumidores, de costumes – sempre foi a peça-chave para a sobrevivência econômica de uma companhia.

Uma premissa bastante aceita é que a melhor forma de atingir o Y, retendo-o na empresa e desenvolvendo seu potencial, é sensibilizar o X para que o deixe crescer livremente. Se for bem gerenciada, a relação entre essas duas gerações pode ser extremamente produtiva para ambos e, conseqüentemente, para a organização. O X pode fazer a ligação entre o Y e os

*Patrícia Molino é sócia da KPMG no Brasil na área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos e Lorene Carvalho é diretora da KPMG no Brasil na área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos

boomers, já que a diferença de idade é pequena, ao contrário destes últimos, que, em cargos do alto escalão, não têm tempo para lidar com os novatos.

O desafio do X é ter paciência e rever sua forma de comandar. Se o jovem adora desafios, mas não se concentra em atividades de longo prazo, a solução pode ser quebrar a tarefa em vários projetos com prazos e metas predeterminados. O Y dará o melhor de si para superar o objetivo em prazo recorde. Outro motivador para o engajamento é ter um plano de carreira claro, de modo que os jovens entendam onde vão chegar e quanto tempo levará para isso.

As empresas bem-sucedidas na otimização do potencial da geração Y recorreram a instrumentos modernos de gestão de recursos humanos, com treinamentos focados nos jovens e, principalmente, nos gerentes e coordenadores, visando aprimorar o desempenho e facilitar a adaptação ao ambiente organizacional (executive coaching). O importante

é saber administrar as diferenças, sem desvalorizar os veteranos (que se dedicam à empresa há anos) nem desprezar o potencial criador e renovador da geração Y.

Quando jovens, os boomers cunharam a famosa frase: “Não confie em ninguém com mais de 30 anos”. Hoje, eles e os X têm de ser lembrados de que os novos talentos são bem-vindos e que dá para confiar em alguém com “menos de 30”. Em um mundo corporativo no qual cada vez mais o diferencial está no potencial de criação do ser humano, aproveitar todas as qualidades das diversas gerações e minimizar ao máximo o conflito entre elas parece ser a saída natural para um bom desempenho. O objetivo está na criação de processos para a adaptação mútua das gerações, com a manutenção do respeito às individualidades. O desafio está lançado.

Recursos Humanos 59

De subproduto a unidade de negócio

INDÚSTRIA SUCROALCOOLEIRA

Co-geração de eletricidade a partir

da biomassa da cana-de-açúcar

atrai usinas e investidores

Alan Riddell, sócio da KPMG no Brasil na

área de Debt Advisory

De subprodunidade de

Indústria Sucroalcooleira 61

O sistema elétrico brasileiro tem sido fonte de preocupações constantes para o Poder Público e a iniciativa privada, por conta da dependência do gás natural (metade do consumo brasileiro vem da Bolívia) e da produção das hidrelétricas – que flutua conforme o regime de chuvas. Não existe desenvolvimento econômico sem aumento de geração de energia. Exatamente por isso, diversificar a matriz energética do país e aumentar a capacidade de geração são, juntamente com a solução dos gargalos de infra-estrutura logística, o grande desafio para o Brasil se manter na rota de crescimento sustentável.

Trata-se de um setor que necessita de um planejamento de longo prazo, já que os investimentos não se traduzem em geração imediata de energia elétrica.

Ainda que o cenário não seja desesperador, o sinal amarelo jácomeça a acender, lembrando da necessidade de o país se estruturar para garantir seu desenvolvimento. O mais recente estudo divulgado pelo Instituto Acende Brasil, entidade que acompanha o setor elétrico, projeta um risco de déficit de energia no país de 3% no próximo ano e de 5% em 2010.

Se o mundo enxerga com interesse crescente as energias limpas e renováveis, por conta da sustentabilidade ambiental e do caráter finito do petróleo, o Brasil tem motivos ainda maiores para estimular o aumento da participação das fontes renováveis em sua matriz energética. Aumentar a segurança do sistema elétrico, reduzindo os riscos de desabastecimento, é uma decisão estratégica, que tem levado o governo

É importante que o projeto seja estruturado a partir de um know-

how aprofundado sobre a dinâmica do setor sucroalcooleiro e de uma

análise econômico-financeira precisa da usina alvo do investimento

62 Indústria Sucroalcooleira

a estimular a produção de eletricidade a partir da biomassa – o bagaço resultante do esmagamento da cana-de-açúcar.

Para o sistema elétrico, é uma forma de aumentar a oferta de energia – em particular, no período de seca. Já o setor sucroalcoleiro vislumbra na produção de bioeletricidade em maior escala a oportunidade de abertura de uma terceira unidade de negócios, com a comercialização do excedente. A utilização do bagaço da cana-de-açúcar para gerar energia já havia se mostrado importante para garantir a auto-suficiência das usinas.

GêneseQuando foi criado pelo Governo Federal, há 30 anos, após as grandes crises do petróleo da década de 1970, o Proalcool tinha o intuito de desenvolver uma tecnologia do etanol e torná-la economicamente viável para diminuir a dependência do petróleo importado. Naquela época, a produção do combustível fóssil no país era ínfima. A matéria-prima que se mostrou mais

eficiente foi a cana-de-açúcar, o que também trouxe às usinas de açúcar a possibilidade de diversificar a produção.

Após um longo período de ostracismo, a partir do final da década de 1980, o álcool voltou a se tornar interessante no início do século XXI, devido ao aumento no preço do petróleo e à maior consciência ambiental no mundo. Assim, pouco a pouco, o setor sucroalcooleiro começou a atrair investidores internacionais. A co-geração de bioeletricidade segue pelo mesmo caminho. E a tendência de mercado é que ela ganhe vôo próprio – o que significa receber investimentos para se tornar, de fato, uma terceira unidade de negócios de uma usina de moagem de cana-de-açúcar. Agora, a geração de energia a partir do bagaço não é mais encarada como subproduto do processo produtivo, a ser utilizado apenas para autoconsumo, com o objetivo de diminuir os gastos com eletricidade convencional.

Indústria Sucroalcooleira 63

“É o momento de as usinas investirem em projetos para expandir a co-geração de bioenergia e vender o excedente ao sistema elétrico nacional. O Brasil domina completamente a tecnologia, tem uma vasta malha industrial já instalada e conta com linhas de crédito especiais”, analisa Alan Riddell, sócio da KPMG no Brasil na área de Debt Advisory. Outros pontos positivos são o aumento da demanda por energias renováveis e o maior apetite por eletricidade de uma nação em pleno desenvolvimento econômico, como o Brasil. A indústria sucroalcooleira nacional contabiliza 32 novas unidades previstas para entrar em operação na safra 2008/2009 e possui mais de 350 unidades em atividade.

“O potencial energético dessas usinas é fantástico. Os investidores têm um leque diversificado de opções, desde projetos de retrofit (substituição de caldeiras velhas) até operações de expansão (instalação de novas caldeiras, mais modernas), podendo recorrer

também a várias formas de modelagem do negócio”, esclarece Riddell.

Especialistas avaliam que, em dois anos, a bioeletricidade poderá dobrar sua participação na matriz energética brasileira, chegando a 6%. Em 2015, esse índice pode subir para 15%. Um incentivo à concretização desse cenário deve vir do Congresso: a Comissão de Serviços de Infra-Estrutura do Senado aprovou em meados de agosto proposta fixando prazo, até 2018, para que 10% do consumo anual de energia no país sejam provenientes de fontes renováveis.

Retorno e estabilidade vantajosos Os projetos de co-geração de bioeletricidade para o setor sucroalcooleiro são vantajosos sob vários aspectos. O sistema elétrico se beneficia porque, na região Centro-Sul, o período das secas que afetam os níveis dos reservatórios das hidrelétricas coincide com a safra da cana-de-açúcar (de abril a novembro). Nesse momento,

a bioeletricidade pode complementar a oferta, reduzindo o risco de desabastecimento do sistema.

Para o setor sucroalcooleiro, a comercialização da bioeletricidade oferece maior estabilidade econômica. O açúcar – que é commodity – e o álcool ainda sofrem com as oscilações de demanda, com forte volatilidade dos preços. “Já os contratos de venda de energia são de longo prazo, até 15 anos, a preço fixo, o que garante um fluxo de caixa estável e previsível”, explica o sócio da KPMG. Sem contar o fato de que eletricidade não tem substituto e que não há qualquer previsão de queda no consumo – ao contrário, com o aumento da renda que se verifica no país, tende a haver uma explosão no consumo.

A relação custo x benefício para os investidores também é interessante, a começar pelo fato de os projetos de expansão para a co-geração de bioeletricidade serem de pequeno porte, com prazo de construção

investimento em ampliação da co-geração de bioeletricidade a partir do bagaço da cana-de-aúcar têm rentabilidade maior ou menor principalmente conforme sua qualidade técnica. Riddell adverte que é importante que o projeto seja estruturado a partir de um know-how aprofundado sobre a dinâmica do setor sucroalcooleiro e de uma análise econômico-financeira precisa da usina alvo do investimento. O planejamento, a gestão e a execução demandam um acompanhamento integrado.

“Existem decisões-chave, principalmente na fase de identificação de targets, na due diligence e na análise de alternativas de estrutura societária, operacional, tributária, fiscal e financeira”, antecipa Riddell. Segundo ele, a opção por um tipo de financiamento em detrimento de outro mais vantajoso pode comprometer a rentabilidade da operação, assim como a instalação de equipamentos menos eficientes pode acarretar diminuição do volume de energia gerado.

64 Indústria Sucroalcooleira

Vantagens da co-geração de energia elétrica a partir do bagaço da cana-de-açúcar

l Previsibilidade de geração de energia elétrica com disponibilidade de biomassa assegurada

l Produção de energia elétrica renovável e limpa

l Geração de créditos de carbono, passíveis de negociação

l Projetos de pequeno porte e tempo de construção reduzido: implantação entre 24 e 30 meses

l Licenciamento ambiental mais simples, devido a menores complexidades e impacto

l Redução nos investimentos públicos e privados em infra-estrutura para transmissão elétrica, pois geração disponível

advém do “coração” do sistema elétrico interligado

l Período de safra complementar ao hidrológico (bioeletricidade é produzida em período de secas) na região Centro-Sul

A força da bioenergia

reduzido (entre 24 e 30 meses) e terem licenciamento ambiental mais simples. “Hoje, o preço médio de venda dessa energia é de R$ 157 o MW/h, para contratos de 15 anos. Além de contar com linhas de financiamento específicas, os projetos de co-geração com base na biomassa podem gerar, inclusive, créditos de carbono para o investidor”, acrescenta Riddell.

Tecnologicamente, não há grandes dificuldades. Um projeto de expansão ou modernização da planta geradora pode custar entre R$ 60 milhões e R$ 80 milhões (instalação de caldeiras de, no mínimo, 65 bar de pressão, mais eficientes do que as antigas, de 21 bar, e de equipamentos como turbina e gerador). Existe também a necessidade de investir na conexão com a rede de transmissão de energia, que pode representar um investimento alto, caso a usina esteja a uma distância longa do ponto de conexão.

O projeto pode ser montado com recursos de diversas fontes de financiamento, tais como o BNDES, empresas do próprio setor de energia elétrica, instituições financeiras, organizações de fomento, investidores institucionais, e Fundos de Investimento em Participações (FIPs) ou em direitos creditórios (FIDCs).

Qualidade do projeto minimiza riscosTomando como exemplo uma unidade industrial na região Centro-Sul que queira gerar excedentes de 27MW, Ebitda (lucro antes do desconto de juros, impostos, depreciação e amortização) de 80% a 85% e um investimento total de R$ 70 milhões, o sócio da KPMG projeta uma taxa de retorno (TIR) real do projeto entre 11% e 13% ao ano. Se utilizado financiamento do BNDES, o retorno do capital próprio investido pode ficar acima de 20% ao ano em termos reais.

Mas, apesar de pouco complexos e muito atraentes, os projetos de

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Dedicada ao Private Equity

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RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

Protocolo Agroambiental

antecipa prazos para indústria

sucroalcooleira erradicar as

queimadas e chancela o álcool

como combustível verde

Etanol:no rumo da sustentabilidade

ambiental

Responsabilidade Socioambiental 67

A indústria sucroalcooleira nacional está em evidência. As safras de cana-de-açúcar batem recordes e o etanol é alvo de altas projeções de expansão. Além de ser reconhecidamente uma fonte de energia barata e eficiente, o etanol da cana-de-açúcar atrai a atenção do mundo como um combustível limpo e renovável, capaz de substituir com vantagens os derivados do petróleo. Quanto mais a sociedade valorizar produtos que ajudem a preservar o meio ambiente e que a cadeia produtiva atenda aos preceitos da responsabilidade social corporativa, maior será o potencial de negócios para a indústria sucroalcooleira nacional.

Por outro lado, se as emissões atmosféricas decorrentes da combustão do álcool são menos prejudiciais ao meio ambiente do que aquelas resultantes da queima dos combustíveis fósseis, a cadeia produtiva do açúcar e do álcool muitas vezes deixa a desejar em termos ambientais e sociais. Essa deficiência pode comprometer

o esforço para diferenciar o etanol da cana-de-açúcar do etanol produzido a partir do milho (principalmente nos Estados Unidos) e atrapalhar o objetivo de transformar o álcool brasileiro em exemplo de respeito ao meio ambiente.

Entre os consumidores norte-americanos e europeus, que têm maior grau de conscientização ambiental, o etanol brasileiro é constantemente associado por seus opositores a queimadas, trabalho infantil, trabalho escravo, consumo excessivo de recursos hídricos, invasão de áreas de florestas e elevação no preço dos alimentos. Em muitos casos, entram em cena poderosos lobbies de setores econômicos que têm interesses contrários aos da indústria sucroalcooleira. Com a finalidade de garantir a manutenção do álcool como alternativa limpa e renovável aos combustíveis fósseis, à parte o esforço governamental, é preciso que as unidades agroindustriais brasileiras colaborem.

O setor precisa rapidamente encarar os projetos de preservação dos recursos naturais e de responsabilidade social como investimentos, e não como despesas

O setor já evoluiu muito, mas ainda há questões socioambientais que necessitam ser equacionadas, de forma a conquistar maior credibilidade e mudar sua imagem junto ao mercado consumidor internacional”, avalia Carlos Alberto Silva, gerente sênior da KPMG no Brasil na área de Sustentabilidade.

Erradicar queimadasAs diretrizes mais fortes do Protocolo visam à erradicação da queimada na colheita da cana. Os demais procedimentos técnicos têm como objetivo preservar a vegetação no entorno de nascentes de água em propriedades canavieiras, implantar projetos de conservação, planos para combate à erosão, gerenciamento de embalagens de agrotóxicos e formação ou proteção de corredores de biodiversidade, assim como reduzir o consumo de água e a poluição atmosférica produzida pelas usinas.

Os produtores interessados em aderir ao Protocolo Agroambiental devem assinar um termo de compromisso e elaborar um plano de ação com as metas que pretendem atingir, ano a ano, para satisfazer as dez diretivas estipuladas. A adesão não é obrigatória

A despeito do avanço tecnológico dos últimos anos, parte do setor sucroalcooleiro ainda adota práticas inadequadas do ponto de vista ambiental – principalmente as queimadas – que contaminam a imagem do produto final.

Nesse contexto, a criação do Protocolo Agroambiental aparece como uma importante estratégia para estimular a produção sustentável de álcool e açúcar, já que premia as boas práticas ambientais do setor sucroalcooleiro por meio de um certificado de conformidade. O documento serve como uma chancela ao mercado de que a produção do biocombustível obedece às exigências de respeito ao meio ambiente.

Assinado em 2007, pelo governador do Estado de São Paulo, seus secretários do Meio Ambiente e da Agricultura e pelo presidente da União da Indústria Sucroalcooleira – Unica, o Protocolo define dez diretivas (compromissos) ambientais a ser implementadas pelas unidades agroindustriais.

“O Protocolo é muito importante porque abrange aspectos ambientais fundamentais do setor sucroalcooleiro.

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Carlos Alberto Silva, gerente sênior da KPMG no Brasil na área de Sustentabilidade

e as usinas que se comprometerem a cumprir as normas recebem um certificado de conformidade ambiental. “Esse selo deve contribuir no processo de exportação para países que ameaçam impor barreiras não-tarifárias ao açúcar e ao álcool brasileiros por questões ambientais”, dizCarlos Alberto Silva.

O maior desafio do Protocolo está na proposta de antecipar os prazos já previstos em leis estaduais para a erradicação da queima da palha da cana-de-açúcar, prática comum na colheita manual. A legislação vigente estabelece que, em áreas com até 12% de declividade, o setor ponha fim a 50% das queimadas até 2010 e determina a extinção total dessa prática até 2021. Pelo protocolo, a eliminação deve ser de 70% em 2010 e o prazo final é antecipado para 2014.

No caso dos terrenos com mais de 12% de declividade, o prazo final do Protocolo para a erradicação da queimada é antecipado de 2031 para 2017, enquanto o percentual de eliminação da queima da palha de cana, em 2010, é elevado de 10% para 30%. Para as áreas de topografia


acidentada o prazo é maior porque, nelas, a mecanização (melhor forma de substituir a queimada) ainda é inviável. A tecnologia atual das máquinas não permite seu uso em terrenos com declives superiores a 12%.

Até 2014, o Estado de São Paulo terá sete milhões de hectares de canaviais, dos quais 5,9 milhões estão em áreas onde a mecanização é possível. Com o Protocolo, em toda área mecanizável, a cana-de-açúcar será colhida crua, sem queima. Sem o Protocolo, teríamos no ano de 2014 ainda 3,83 milhões de hectares nos quais haveria queimadas.

TransformaçãoApós a adesão ao Protocolo e a entrega do plano de ação elaborado para atingir as metas propostas, o Estado acompanhará anualmente o seu cumprimento. Mesmo não tendo caráter punitivo – o compromisso é assumido com base em informações fornecidas pelas próprias usinas –, o Protocolo dará início a uma dinâmica transformadora.

“O fato de ser voluntário não tira o mérito do Protocolo. Ele é muito importante porque traz credibilidade

Denise Saboya, gerente sênior da KPMG no Brasil na área de Sustentabilidade

"Os selos de conformidade socioambiental são a melhor alternativa para as empresas

que adotam boas práticas se diferenciarem das não

comprometidas com a natureza e a sociedade"

Denise Saboya

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ao setor e demonstra que a cadeia produtiva está empenhada para assegurar a sustentabilidade ambiental e social”, avalia Denise Saboya, gerente sênior da KPMG no Brasil na área de Sustentabilidade.

Denise comenta que os produtores que se empenharem no cumprimento das metas do Protocolo estarão mais bem preparados quando começarem a valer os prazos – e punições – previstos nas legislações estaduais que regulamentam o setor. Ela aponta que rever e alterar processos produtivos sob pressão da lei é mais oneroso e problemático do que planejar as transformações e implantá-las por etapas.

Para Carlos Alberto Silva, mais do que aderir ao Protocolo Agroambiental, é o momento de as indústrias sucroalcooleiras avançarem, seguindo os padrões internacionais, que se baseiam em certificações reconhecidas globalmente, emitidas por auditorias independentes. “O acompanhamento das metas assumidas quando da

assinatura do Protocolo, a verificação independente do cumprimento das metas, bem como das medidas que estão sendo adotadas, inclusive no planejamento estratégico das unidades agroindustriais, que possibilitaram o atendimento das metas assumidas, são procedimentos que ajudam a identificar falhas, corrigir direções tomadas e, sobretudo, atribuir maior credibilidade ao protocolo”, diz o especialista.

As usinas que se omitirem na questão da sustentabilidade terão mais dificuldades em fechar contratos de exportação. “Os selos de conformidade socioambiental são uma alternativa para as empresas que adotam boas práticas se diferenciarem das não comprometidas com a natureza e a sociedade”, diz Denise Saboya.

A gerente da KPMG conta que alguns contratos de exportação já exigem expressamente o Protocolo Agroambiental. “Não podemos nos esquecer das barreiras não-tarifárias ao etanol, por exemplo, por conta de seus custos sociais e ambientais”, acrescenta.

Ela destaca que é cada vez maior o número de instituições de crédito que recorrem a critérios de avaliação de riscos socioambientais na análise de financiamentos. O Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), por exemplo, faz a triagem de projetos de biocombustíveis com base em indicadores de sustentabilidade – desenvolvidos pela própria instituição – que consideram variáveis como terra, clima, uso da água e biodiversidade. A avaliação dos dois especialistas é que, para se sintonizar com os anseios globais por sustentabilidade, o setor precisa rapidamente encarar os projetos ambientais e de responsabilidade social como investimentos, e não como despesas. Os empresários devem olhar a sustentabilidade e a certificação sob a ótica dos benefícios econômicos, ambientais e sociais. Tudo isso representará retorno – inclusive financeiro – para as empresas, porque revelará o grau de comprometimento com a sociedade e com o meio ambiente.

Boas práticasAs dez medidas técnicas previstas no Protocolo Agroambiental:

1. Antecipar de 2021 para 2014 o prazo final previsto em lei estadual para a eliminação da queimada da cana de-açúcar, nos terrenos com declividade até 12%, adiantando o percentual de cana não queimada, em 2010, de 50% para 70%

2. Nos terrenos com declividade acima de 12%, o prazo final para a eliminação da queimada deve ser antecipado de 2031 para 2017, adiantando o percentual da cana não queimada, em 2010, de 10% para 30%

3. A não utilização da queima da cana de-açúcar nas colheitas das áreas de expansão de canaviais

4. Adotar ações para que não ocorra a queima, a céu aberto, do bagaço de cana, ou de qualquer outro subproduto da cana-de-açúcar

5. Proteger as áreas de mata ciliar das propriedades canavieiras, visando à preservação ambiental e proteção à biodiversidade 6. Proteger as nascentes de água das áreas rurais do empreendimento canavieiro, recuperando a vegetação ao seu redor

7. Implementar Plano Técnico de Conservação do Solo, incluindo o combate à erosão e a contenção de águas pluviais nas estradas internas e carreadores

8. Implementar Plano Técnico de Conservação de Recursos Hídricos, favorecendo o adequado funcionamento do ciclo hidrológico, incluindo programa de controle da qualidade da água e reuso da água utilizada no processo industrial

9. Adotar boas práticas para descarte de embalagens vazias de agrotóxicos, promovendo a tríplice lavagem, armazenamento correto, treinamento adequado dos operadores e uso obrigatório de equipamentos de proteção individual

10. Adotar boas práticas para minimizar a poluição atmosférica de processos industriais e otimizar a reciclagem e o reuso adequados dos resíduos gerados na produção de açúcar e etanol


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