liderança, como formar um sucessor

UNIVERSIDADE CASTELO BRANCO

ESCOLA SUPERIOR DE GESTÃO E TECNOLOGIA

CURSO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS – 4º PERÍODO

VIVÊNCIA PROFISSIONAL EM GESTÃO COM PESSOAS

LIDERANÇA, COMO FORMAR UM SUCESSOR

Rio de Janeiro, nov. 2010

Cláudia de Souza Diego Rocha Joyce Xisto

Marluse Viana Vanessa Cristina

Alunos do Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos


Trabalho de conclusão do curso (TCC)

Superior de Gestão e Tecnologia em

Recursos Humanos apresentado à

Universidade Castelo Branco como requisito

parcial para obtenção do grau de Tecnólogo

em Gestão de Recursos Humanos.

Orientadora: Cátia Regina França de Sousa G. e Silva


Cláudia de Souza2009121189

Diego Rocha2009101264

Joyce Xisto 2009121398

Marluse Viana2009150645

Vanessa Cristina2009150837

Cláudia de Souza Diego Rocha Joyce Xisto

Marluse Viana Vanessa Cristina


A Banca Examinadora delibera o conceito: __________

Banca Examinadora:

______________________________________Cátia Regina França de Sousa G. e Silva

Professor OrientadorUniversidade Castelo Branco

______________________________________

Membro da bancaUniversidade Castelo Branco

______________________________________Cátia Regina França de Sousa G. e Silva

Universidade Castelo BrancoCoordenador do Curso Superior de Gestão e Tecnologia em Recursos Humanos


Agradecimentos

Agradecemos, primeiramente, a Deus pela saúde, pelas

bençãos e oportunidades.

Agradecemos a nossa família pela colaboração, força e

amor dispensados.

Agradecemos também aos nossos amigos que nos deram

ânimo.

Agradecemos a todos os professores, mas em especial a

Prof.ª Cátia Regina pela orientação e auxílio na conclusão

desse artigo.

Enfim, agradecemos a todos que de certa forma nos

ajudaram no decorrer do curso.

RESUMO

SOUZA, Cláudia; ROCHA, Diego; XISTO, Joyce; VIANA, Marluse; CRISTINA, Vanessa.

Liderança, como formar um sucessor.

Este artigo trata da sucessão organizacional, focalizando a importância de se formar sucessores para melhoria e crescimento profissional dos gestores. A sucessão empresarial planeja a saída do líder da organização para a entrada de um sucessor devidamente qualificado e preparado para manter a sustentabilidade dos negócios. E está relacionada à influência, pois é baseada no conhecimento, integridade, no compromisso, interatividade, confiança e imparcialidade. O objetivo geral deste artigo é mostrar como os líderes das organizações podem preparar um bom sucessor para dar continuidade ao seu gerenciamento e tem como objetivo específico analisar como as empresas têm realizado o processo de treinamento para sucessão de seus líderes. A referência bibliográfica buscou um estudo exploratório e descritivo, apresentando um estudo de caso. Como instrumento de coleta de dados utilizamos livros e sites relacionados ao assunto. Conclui-se que o processo de sucessão precisa ser planejado em longo prazo, pois varia muito com as tendências de cada setor e pelo tempo que se propõe achar um sucessor dentro das organizações.

Palavras-chave: Sucessão. Liderança. Organização.

SUMÁRIO

CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO...................................................................................... 7

1.1 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA....................................................................... 7

1.2 HIPÓTESE................................................................................................................. 8

1.3 OBJETIVOS.............................................................................................................. 8

1.3.1 Objetivo Geral.................................................................................................... 8

1.3.2 Objetivos Específicos......................................................................................... 8

1.4 JUSTIFICATIVA....................................................................................................... 9

1.5 METODOLOGIA...................................................................................................... 9

1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO................................................................................ 10

1.7 ORGANIZAÇÃO GERAL DO TRABALHO.......................................................... 10

CAPÍTULO II - REFERENCIAL TEÓRICO................................................................ 11

2.1 TEORIAS SOBRE LIDERANÇA............................................................................. 13

2.2 FORMANDO UM SUCESSOR................................................................................ 14

2.3 SUCESSÃO NA EMPRESA FAMILIAR................................................................. 15

CAPÍTULO III – CASO: BANCO BRADESCO S.A. ................................................... 16

CAPÍTULO IV – CONCLUSÃO..................................................................................... 18REFERÊNCIAS................................................................................................................. 20

7

CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO

Existem várias teorias que abordam o assunto liderança, contudo a sua aplicabilidade

depende de pessoas, sendo assim haverá divergências no seu modo de operar. O líder, mesmo

diante da diversidade de pessoas, precisa achar o melhor modelo de gestão para conseguir o

sucesso esperado. A liderança deve ser transparente, pois o líder tem que mostrar

credibilidade perante aos seus colaboradores, é preciso que seja ético e justo, sempre expondo

as suas idéias. A liderança é um processo no qual o individuo influência os outros a se

comprometerem em busca de seus objetivos comuns, esse processo envolve uma dinâmica,

podendo ser pessoal em exercer sobre o outro o seu domínio.

A sucessão se origina com as necessidades da organização e com a busca pelo

crescimento profissional pessoal dos colaboradores. Sendo assim, ela está relacionada a

diversos fatores que contribuem para a urgência de se preparar um substituto.

Conforme aponta Chiavenato (1983), o processo de liderança envolve funções

complexas, como planejamento, informatividade, avaliação, arbitragem, controle,

recompensas, estímulos e até mesmo punições, sempre dosadas de acordo com o ambiente e

as situações. Por isso, ao autor destaca que “a liderança é, pois, um processo contínuo de

escolhas que permite à empresa caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as

perturbações internas e externas. Assim, a liderança é uma questão de tomada de decisão em

grupo”.

1.1 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA

8

Toda organização precisa de uma liderança que norteie as realizações da mesma, cuja

a figura do líder desempenha papel fundamental nas aquisições e sucessos da empresa, o qual

com suas habilidades suporta, delega e motiva o pessoal a realizar suas atividades com

excelência, conseguindo com isso estabilidade administrativa, financeira e mercadológica.

Isso é facilmente constatado pela solidez da organização, investimentos propostos, nível de

satisfação dos clientes, saúde financeira (nível de endividamento) e projetos futuros. O

sucesso se deve a visão holística, acerca da empresa, que um bom líder deve possuir,

preparando o seu pessoal para o momento da sucessão, de forma não traumática. Mas como

preparar uma sucessão empresarial sem provocar a extinção da organização?

1.2 HIPÓTESE

O primeiro passo é verificar quais são as reais condições do departamento de Recursos

Humanos para realizar o programa de sucessão, caso não haja condições para tal inerência é

preciso contratar uma consultora especializada para efetuar a tarefa.

Na realização do programa para preparar o sucessor, de início é preciso identificar

qual o profissional possui as competências que mais se aproximam do modelo de negócio da

organização. Logo após as escolhas é preciso uma análise, não somente dos resultados

financeiros, mas do potencial de assumir outros cargos. No período de aprendizado é

importante à delegação de tarefas da própria função do líder, pequenos desafios, envio a

reuniões importantes, substituição durante as férias e repasse de coordenação de projetos da

área. Antes de anunciar o escolhido o líder deve levar em conta que “o sucessor deve ser

capaz de sozinho, emitir os sinais e ser legitimado pela equipe”.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral

O objetivo deste trabalho é mostrar como os líderes das organizações podem preparar

um bom sucessor para dar continuidade ao seu gerenciamento na organização.

1.3.2 Objetivo específico

Também tem como objetivo específico analisar como as empresas tem realizado o

9

processo de treinamento para sucessão do líder, sem que isso as afete. Mas que os sucessores

desempenhem uma liderança melhor e mais duradoura que a antiga.

1.4 JUSTIFICATIVA

• Importância para a ciência: a relevância está contida na contribuição desse material,

que tem como base teorias bem fundamentadas, para o aumento do acervo teórico no

campo científico, referente às dificuldades enfrentadas pelos gestores para efetuar uma

sucessão empresarial bem sucedida.

• Importância para a sociedade: o planejamento da sucessão empresarial é importante

para a sociedade, pois na falta de um grande talento na organização esse profissional é

buscado pelo RH (Recursos Humanos) no recrutamento externo dando oportunidades

para geração de empregos.

• Importância para a empresa: a relevância para as empresas e identificada pelo dever de

todo profissional ter consciência que para alcançar um posto mais alto na organização,

é preciso bem mais que uma boa formação profissional, responsabilidade,

comprometimento e resultados. É sim fundamental deixar um sucessor a altura, que

não deixe ruir o legado de sucesso do setor ou departamento. A formação de

sucessores é imprescindível para a continuidade da boa administração e cultura

organizacional, para que não haja nenhum trauma nos colaboradores e com isso

prejudique a missão da empresa.

• Importância para os autores: o tema traz a lume assuntos pertinentes ao âmbito

profissional dos autores, de acordo com a carreira de gestor de RH (Recursos

Humanos), sendo relevante como bagagem teórica para futuras promoções, na

empresa onde trabalha, ou até na elaboração de programas de sucessão empresarial.

1.5 METODOLOGIA

O presente artigo utilizou como metodologia a pesquisa bibliográfica e exploratória.

Segundo Gil (2002) “a pesquisa bibliográfica obtém os dados a partir de trabalhos publicados

por outros autores, como livros, obras de referência, periódicos, teses e dissertações e a

pesquisa de levantamento: analisa comportamento dos membros de uma população por meio

da interrogação direta a uma amostra de pessoas desta população. E segundo Marconi e

Lakatos (2003, p.188) “as pesquisas exploratórias são compreendidas como investigações de

10

pesquisa empírica cujo objetivo é a formulação de questões ou de um problema, com tripla

finalidade: desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente,

fato ou fenômeno para a realização de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e

clarificar conceitos”. A coleta de dados realizou-se através de dados obtidos através de livros,

revistas e sites de Internet.

1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Nosso estudo delimitou-se em pesquisar como as organizações estão preparando os

seus sucessores para ocupar um determinado cargo ou função.

1.7 ORGANIZAÇÃO GERAL DO TRABALHO

O estudo está organizado conforme a seguir: no capítulo 1 discorre-se sobre o

Problema de Pesquisa, a Hipótese, Objetivos, Delimitação do Estudo e Relevância do

trabalho. No capítulo 2 aborda-se o Referencial Teórico apresentando a sucessão empresarial

com ênfase na liderança. No capítulo 3 apresenta-se o Caso do Banco Bradesco S.A. O

capítulo 4 traz a Conclusão.

11

CAPÍTULO II - REFERENCIAL TEÓRICO

De acordo com Silva (2004), Minicucci e Tannenbaum (1983,1970 apud SILVA,

2004) define o processo de liderança como influência interpessoal numa situação que, por

intermédio do processo de comunicação interpessoal seja atingida uma meta, ou metas

específicas. A liderança sempre envolve influência por parte do líder (influenciador), para

afetar o comportamento de um seguidor (influenciado) ou seguidores numa determinada

situação.

Minicucci (apud SILVA, 2004) conclui também que o processo de liderança é uma

questão situacional, ou seja, a sabedoria do líder esta em saber quando usar tal método, assim

é necessário saber aprender a variar as técnicas de liderança de acordo com as diferentes

condições e pessoas no ambiente de trabalho.

Warren Benni (1996) reforça que “um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um

bom líder faz as coisas certas”.

Ussen (1999) amplia o conceito de liderança, dizendo que “Liderar não significa

apenas ter seguidores, mas saber quantos líderes se consegue criar entre esses seguidores”.

Liderança é a influencia interpessoal exercida numa situação e dirigida através do

processo da comunicação humana, ela é encarada como um fenômeno social e que ocorre

exclusivamente em grupos sociais. O comportamento de liderança (que envolve funções como

planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir, etc.) deve

ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou, em outras palavras, a satisfazer suas

necessidades.

A liderança é um conjunto de processos que cria organizações em primeiro lugar ou as

adapta para modificar significativamente as circunstâncias. A liderança define como deverá

ser o futuro, alinha o pessoal a essa visão e as inspira para a ação, apesar dos obstáculos.

As teorias são amplas e por isso devemos fazer uma distinção entre “o líder como

pessoa” e o “estilo de liderança como forma”. O líder como pessoa no grupo, à qual for

atribuída, formal ou informalmente, uma posição de destaque para dirigir e coordenar as

atividades relacionadas a uma determinada tarefa, está ligado a algum objetivo específico no

grupo ou pelo grupo, tendo em sua forma ou maneira o que ele irá influenciar e determinar as

diretrizes no grupo que é chamado “estilo de liderança ou forma de liderança”.

Abordando a questão em outro ângulo, Penteado (1978, apud SILVA, 2004) emite um

conceito de liderança mais voltado às raízes behavioristas. Para ele na conceituação da

12

palavra “líder”, o primeiro fator a considerar é o status do indivíduo no grupo, ou seja, é sua

proeminência, no qual o líder é aquele que aparece no grupo. Assim, a liderança seria uma

forma de dominação, ou seja, exercício de poder.

A atenção voltada ao tema liderança, no qual é visualizado o comportamento, tem uma

grande importância para a empresa, sendo com isso necessário uma estratégia ou programa de

treinamento de líderes, baseado nas teorias comportamentalistas e positivistas.

Botelho (1990) faz uma comparação entre desenvolver gerenciamento e liderança,

quando o gerente está apto para o hoje, o líder tem uma visão no amanhã, distinguindo entre

eles uma visão que o líder tem e o outro não, o mais fundamental é desenvolver líderes e

esquemas que tenham as competências, fazendo com que haja um comprometimento com o

sucesso da missão, através de sua visão de líder.

Quadro1: O gerente e o Líder

O Gerente vê/Entende que: O Líder que vê/Entende que:- Administra Recursos Humanos

- Precisa ganhar sempre

- Tem todo poder

- Conflitos são aborrecimentos

- Crises são riscos

- Têm subordinados e chefes

- Lidera Pessoa

- Precisa ganhar mais do que perder

- Tem competência

- Conflito são lições

- Crises são oportunidades

- Tem parceirosFonte: Botelho; 1990 p. 24

As empresas precisam ser gerenciadas, mas, dentro de uma visão e situação atual, elas

precisam muito mais de liderança do que gerenciamento, sendo que o poder do gerente está

no seu cargo já o do líder está na sua competência, os procedimentos do gerente são

repetitivos e constantes, os do líder mudam de acordo com a situação e suas exigências, a

visão dos negócios do gerente é a do especialista, a do líder é ampla.

Há a necessidade de se investir em liderança, porque sem ela será muito mais difícil a

permanência da empresa no mercado, onde cada vez mais os desafios exigem habilidades que

os gerentes, na grande maioria, não desenvolveram. Em outras palavras, não há outra forma

de conseguir profissionais capazes de executar tarefas e manter a empresa em pleno

funcionamento, explorando corretamente todas as oportunidades que o mercado oferece, a

menos que a competência para liderar seja desenvolvida de forma permanente e eficaz.

Mas para a maioria das organizações, o maior desafio é liderar a mudança. Somente a

liderança pode motivar as ações necessárias para alterar o comportamento de modo

13

significativo, só ela pode fazer as mudanças acontecerem, fixando as raízes na verdadeira

cultura da organização.

2.1 TEORIAS SOBRE LIDERANÇA

Dentre as diferentes teorias de liderança, podemos destacar, segundo Chiavenato

(2003, p.123), as teorias de traços de personalidade, estilos de liderança e situacionais da

liderança. Todas essas possuem características próprias, as quais são, características

marcantes de personalidade possuídas pelo líder na teoria de traços de personalidade;

maneiras e estilos de se comportar adotados pelo líder na teoria de estilos de liderança; e

adequação do comportamento do líder às circunstâncias da situação na teoria situacionais da

liderança.

De acordo com Chiavenato (1999, p.172). “um traço de personalidade é uma

qualidade ou característica distintiva da personalidade, segundo essas teorias o líder é aquele

que possui alguns traços específicos de personalidade que distinguem das demais pessoas”. O

líder que possui forte tendência para os traços sociais preocupa-se com a sensibilidade para

subordinar pessoas, já os líderes com traços relacionados com a tarefa preocupa-se

excessivamente com a tarefa em si mesma.

Essas teorias estudam a liderança em termos de comportamento do líder em relação

aos seus subordinados, ou seja, os procedimentos e as técnicas que ele utiliza para liderar sua

conduta, referindo-se aquilo que o líder faz. Segundo a teoria de estilos de liderança podemos

destacar a:

• Liderança Autocrática - todas as ações estão focadas no líder, sem que haja qualquer

participação do grupo, é ele quem determina as providências e as técnicas para a

execução das tarefas;

• Liderança Democrática - a ênfase é no líder e nos subordinados, o grupo debate e

decide as diretrizes, há estímulos e assistência do líder para com os subordinados, o

grupo esboça as providências e as técnicas para atingirem o alvo esperado ou a meta

principal da empresa;

• Liderança Laissez-Faire - criada por Lippitt e White no qual a característica principal é

a ausência de liderança, manifestando o estado de autarquia, não havendo

envolvimento algum com as atividades da área, também conhecida como os estilo do

“deixa rolar”;

14

• Liderança Carismática - o líder adquire o carisma da equipe por meio de atos que

podem influenciar seu comportamento;

• Liderança Transformacional - o líder inspira seus liderados a transcender seus

interesses para o bem da organização;

2.2 FORMANDO UM SUCESSOR

De acordo com Botelho (1990, p. 94) ao contrário do que pensa grande parte dos

executivos, formar sucessores à altura do próprio cargo não é apenas obrigação funcional,

mas, principalmente prova cabal e definitiva de inteligência e argúcia. Pois há diversas

conseqüências e situações negativas que acometem o executivo que não pensa em preparar

um substituto, tais quais:

• Não ter ninguém que possa delegar poderes;

• Fortíssimo candidato ao estresse;

• Ninguém desempenha as suas funções;

• Vive em sobressaltos constantes, pois tem que pensar em tudo sozinho;

• Não há perspectiva para melhoria funcional ou profissional; e

• Frustração pessoal com o passar do tempo.

Para a empresa que aceita uma situação dessa as consequências serão ruins, pois a

falta de profissionais para atender as suas expectativas, irá impedir o seu crescimento e o

desenvolvimento do seu negócio. Essa situação fica mais evidente quando o chefe já tem uma

determinada idade e os subordinados são mais jovens, sendo assim ele cogita em seus

pensamentos a necessidade de breca-los para não ficar para trás. Com esse pensamento ele

bloqueia toda a iniciativa e criatividade e passa a resolver os problemas sozinho, tornando o

cargo uma eterna repetição de uma rotina estressante e desagradável, e ai daquele que pensar

em ousar e tomar alguma iniciativa. Esse tipo de chefia assume todas as glórias pelo sucesso e

transfere todos os fracassos para os outros.

Não formar substitutos é um dos mais graves pecados que um executivo pode cometer

primeiro para consigo mesmo, e depois para com a sua empresa. Nenhuma empresa deveria

permitir ficar sujeita a essa situação, pois de uma hora para outra pode se ver numa situação

de difícil solução, e é uma prova inconteste da existência de uma saída política de recursos

humanos a formação de sucessores, alem de ser inteligente faz com que movimente todos os

15

que fazem parte da sua estrutura organizacional.

A sucessão empresarial pode acontecer em diversas situações: quando o fundador

resolve se aposentar, quando quer simplesmente ficar no conselho consultivo ou mesmo

quando não tem mais condições de tocar o negócio por qualquer motivo, entretanto quando a

empresa não se prepara para esse momento pode ocorrer uma situação traumática, para evitar

isso à organização precisa montar uma boa estratégia para que a sucessão empresarial ocorra.

As organizações de sucesso, geralmente têm na alta direção um bom líder, o mesmo

consegue enxergar a necessidade de formar seu sucessor, tornando-se um coach para a pessoa

que ele acredita que terá capacidade de dar continuidade ao seu projeto, sua tarefa principal é

de ajudar o futuro sucessor, de treinar e obter o melhor dele, chamando-o para junto de si e

mostrando que ele têm condições de conduzir os negócios quando este não estiver mais no

cargo. Inúmeras organizações permanecem por décadas quando a sucessão acontece com

sucesso.

2.3 SUCESSÃO NA EMPRESA FAMILIAR

A empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está

ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um

sobrenome de família ou com a figura de um fundador (Lodi, 1986, p. 6).

Lodi (1986) destaca que o conceito de empresa familiar nasce geralmente com a

segunda geração de dirigentes. Na geração do fundador a firma é quando muito “pessoal” e

não “familiar”, havendo entre o primeiro dirigente e seus colaboradores um arranjo de

relações muito pessoal, que a segunda geração virá a quebrar ou a transformar. Para o

fundador, as relações de poder nasceram de sua iniciativa com os seus colaboradores; para a

geração seguinte as relações de poder nascem do direito de sangue.

Segundo Lodi (1986) existem inúmeras afirmações sobre por que as empresas familia-

res falem. O autor destaca que toda crise sucessória está assentada num conflito entre pai e fi-

lho, onde os problemas de carreira do filho, de planejamento e de organização da firma, as de-

cisões de novos produtos e investimentos servem de drama. O filho deve ter habilidade para

aceitar a rivalidade do pai desenvolvendo a sua própria personalidade, seja perto ou longe da

figura paterna. O pai deve ter consciência de quanto os seus problemas existenciais deformam

a sua visão do filho, de quanto a sua necessidade de afirmação pode recrudescer a sua autocra-

cia. Para este autor, todo fundador/pai é autocrata por definição.

16

CAPÍTULO III

CASO: BANCO BRADESCO S.A.

Segundo pesquisa da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, tomando como base

quarenta empresas do anuário Maiores e Melhores da revista Exame, 45% das empresas

encontram dificuldades para formar seus sucessores. E segundo a consultoria Sextante em sua

12ª pesquisa brasileira de gestão de capital humano, no ranking de desafios do departamento

de Recursos Humanos a sucessão passou de 6º lugar, em 2006, para líder, em 2008.

O banco Bradesco S.A., segundo maior banco privado do Brasil, fundado por Amador

Aguiar (1904-1991), que garantiu nunca ter lido um livro sobre economia "para não passar a

cometer erros". Sua formação era a quarta série primária, contudo seu estilo administrativo

mudou a história das instituições bancárias no Brasil. Nascido em Sertãozinho, na região de

Ribeirão Preto, sendo o terceiro dos treze filhos de um trabalhador rural. Em 1920, fugiu de

casa por causa de atos reprováveis de seus pais. Seu lema era a frase "trabalho não mata e não

faz mal". Ele começou a introduzir o princípio dos "baixos preços" e de "grande-giro" na

atividade bancária. Encerrando sua trajetória, no qual deu 64 anos como bancário, sendo 47

dedicados somente ao Bradesco, desde sua fundação. Em 1943, aos 39 anos, Amador Aguiar

assumiu a direção do Banco Brasileiro de Descontos S.A., logo então convidado para

transformar a Casa Bancária Almeida, em Marília em um banco. Por possuir experiência de

20 anos no Banco Noroeste, Aguiar aceitou a posição. Logo no começo estabeleceu o horário

das 9:00 às 18:00 horas, tirou os gerentes de ambientes reservados e os colocou na entrada das

agências para facilitar o acesso aos clientes, e descobriu as falhas dos concorrentes, através de

funcionários "olheiros", que rodavam as agências dos outros bancos na procura de

reclamações de clientes.

No Bradesco os orientais eram aceitos; os gerentes auxiliavam no preenchimento de

cheques; as contas de luz da Light eram cobradas; a declaração do imposto de renda era

recebida; as pessoas podiam encomendar remédios, trigo, peças de reposição, combustíveis,

etc.; os créditos para os colonos conhecidos eram liberados sem nenhum cadastro, na base da

confiança. Em meio a essas características o banco começou a se expandir por todo Brasil,

usando as aquisições para ampliar seu tamanho. Até que em 1967, já cobria 11 estados e

possuía uma rede de 326 agências, onze anos após, viria a alcançar a milésima agência. Em

1986 chegou ao pico de 2.090 agências funcionando. Em 1962 foi o primeiro banco brasileiro

17

a incorporar o computador na rotina diária. A revolução da informática provou ser mais uma

iniciativa bem sucedida.

Amador Aguiar foi um grande líder e precursor do maior banco privado do Brasil,

enquanto vivo, mas depois de sua morte deu lugar a Lázaro Brandão que devido sua idade

hoje se resume ao presidente do conselho de administração, com isso houve necessidade de

instituir um sucessor para manter o alto nível de trabalho, crescimento, qualidade e satisfação

dos clientes, para isso o Bradesco privou por um profissional “nascido e criado” no banco,

sendo conhecedor de todos os seus processos e cultura. Em 1999, Márcio Arthur Laurelli

Cypriano foi escolhido para substituir Brandão, ficando no comando até março de 2009,

quando chegou a idade-limite de 65 anos.

A sucessão na Cidade de Deus, em Osasco, onde fica a sede do Bradesco, vinha sendo

amadurecida, mais a decisão foi finalmente tomada por Lázaro Brandão no fim do ano de

2008, e nos primeiros dias do mês de Janeiro de 2009 Seu Brandão como é chamado no

Bradesco, convidou alguns dos seus principais acionistas para uma conversa informal, e

divulgou o nome do seu sucessor, o escolhido foi Luiz Carlos Trabuco, essa escolha é baseada

na filosofia do banco de que a sucessão tem que ser resolvida dentro de casa, não que no

mercado externo não tenha profissionais gabaritados para exercer o cargo, mas o fato é que

Lázaro Brandão afirma que dentro da organização há profissionais que se encaixam com a

filosofia do banco, além de Trabuco tinha mais um nome na fila para a sucessão .

O que pesou para a colocação de Trabuco foi o fato de ele ser um executivo eclético,

que realizou tarefas em várias áreas e se saiu muito bem em todas elas e por ser um legítimo

representante da cultura do Bradesco. Ele trabalha no Bradesco desde 1969, entrou como

escriturário e nas quatro décadas seguintes fez um pouco de tudo, foi ele quem desenvolveu a

área de previdência privada, cuidou da área do Marketing é o diretor financeiro responsável

pela listagem dos ADRs do Bradesco, com nível 2 na Bolsa de Nova York, e nos últimos anos

cuidou da seguradora. O Bradesco preza pela política de carreira fechada, por isso aposta na

prata da casa, Trabuco chega ao topo do Bradesco cercado de grandes expectativas, herdando

de Cypriano uma instituição mais enxuta e moderna, ele tentará agora implantar uma política

comercial mais agressiva, ampliando a competição no mercado brasileiro, de modo a se

aproximar do líder Itaú-Unibanco.

Revista Época Negócios Ano 3 / Maio 2009 / N.º 27

18

CAPÍTULO IV - CONCLUSÃO

Portanto para que a sucessão seja realizada sem provocar a extinção da organização é

necessário fazer uma análise do departamento de Recursos Humanos para identificar quais

são as reais possibilidades que esse setor tem de realizar um planejamento bem organizado e

estruturado para alcançar o objetivo de uma sucessão bem sucedida. Sendo o departamento

incapacitado para tal, a solução é a contratação de uma consultoria especializada. Na prática

do processo o primeiro passo é identificar os personagens humanos que podem obter êxito no

processo, fazendo isso é interessante analisar o potencial de gerência de diversos outros

cargos, para que se possa delegar tarefas do próprio líder a ser alterado, participação de

reuniões importantes, substituição no período de férias e coordenação de projetos.

A formação de um sucessor compatível, ou melhor, que o líder atual é um obrigação

que os gestores precisam realizar, sendo segundo Botelho (1990 p. 94) não apenas obrigação,

mas uma prova de inteligência e sutileza de raciocínio, no qual são resolvidas situações

adversas, dentre as quais podemos destacar a ausência de alguém para delegar poderes,

propensão ao estresse, falta de desempenho das suas funções, precisa pensar em tudo, não há

perspectiva de melhoria funcional ou profissional e com o passar do tempo sente uma

frustração pessoal.

Como a sucessão pode ocorrer por vários motivos (aposentadorias, mudanças de cargo

ou impossibilidade de permanência), a empresa precisa montar uma boa estratégia para que a

sucessão empresarial ocorra, pois organizações de sucesso tem bons líderes que vislumbram a

importância de formação de sucessores, sendo assim eles tornam-se coach para as pessoas no

qual acreditam possuir capacidade de continuar seus projetos, por isso sua tarefa principal é

de ajudar o futuro sucessor, de treiná-lo e extrair dele o melhor. Com isso o coach chama o

candidato para mais perto de si e lhe mostra as suas condições de conduzir os negócios depois

da saída do líder.

O Bradesco S/A é um exemplo de êxito na sucessão empresarial, pois conseguiu

manter um alto nível em todas a sucessões que fez, desde seu fundador até o atual presidente,

Luiz Carlos Trabuco, que foi escolhido por Brandão para suceder Márcio Arthur Laurelli

Cypriano, esse sucesso e essa escolha, em especial, tem como motivo a filosofia do banco,

que prioriza profissionais internos que estejam ligados a cultura da organização.

Esse material aumenta o conteúdo teórico para o acervo científico, pois faz referência

as problemáticas enfrentadas pelos gestores no que tange ao tema secessão empresarial. E a

19

sociedade ganha, pois um plano de sucessão necessita de um profissional para exercer a nova

função, sendo que um insucesso de candidatos na organização gera oportunidades para

profissionais externos, que ajuda no aumento da geração de empregos.

O tema está longe de ser esgotado, porque por se tratar de uma tendência ainda pouco

praticada, a sucessão vem apresentando franco crescimento na escala de prioridades das

pequenas, grande e médias empresas, sendo assim a pesquisa sobre esse assunto só tem a

crescer nos próximos anos.

20

REFERÊNCIAS

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globo.com/ Revista/Epoca/0,,EMI54460-15259,00.html>. Acesso em 17 set. 2010.

ATTUCH, LEONARDO; KROEHN, Márcio. A jovem face do Bradesco. Disponível em:

<http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/92_A+JOVEM+FACE+DO+BRADESCO>.

Acesso em 15 set. 2010.

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17 set. 2010.

BOTELHO, Eduardo Ferreira. Do gerente ao líder: a evolução do profissional. 2 ed. São

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CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus,

1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7 ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2003.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

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liderança, como formar um sucessor

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