novas abordagens da administração

EDSON GOMES - REPRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO PROIBIDAS

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CURSO CIDADE ESFCEXCURSO CIDADE ESFCEX

DISCIPLINA: TGADISCIPLINA: TGA

TÓPICO: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃOTÓPICO: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO


ESFCEXERAS DA ADMINISTRAÇÃO SÉCULO XX


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PARA ONDE VAI A TGA

O começo da década de 1990 marca o surgimento da Era daInformação, graças ao tremendo impacto provocado pelodesenvolvimento tecnológico e pela tecnologia da informação.

Na Era da Informação, o capital financeiro cede o trono para ocapital intelectual.

A nova riqueza passa a ser o conhecimento, o recursoorganizacional mais valioso e importante


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PARA ONDE VAI A TGAA Era Industrial predominou em quase todo o século XX e cedeu lugarà Era da Informação.

Nessa nova era, as mudanças e transformações passam a sergradativamente mais rápidas e intensas. Sobretudo, descontínuas.

A descontinuidade significa que as mudanças não são mais linearesou seqüenciais e nem seguem uma relação causal (causa- e-efeito). Elassão totalmente diversas e alcançam patamares diferentes do passado.


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VARIÁVEIS BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO


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IDÉIAS INICIAIS

-Nova variável básica da administração incluída :COMPETITIVIDADE, além de tarefa, estrutura, pessoas,tecnologia e ambiente.

-Ao longo da história , cada teoria privilegiou ou deu ênfase acada uma das variáveis apresentadas.

-Hoje as organizações dão ênfase na COMPETITIVIDADE,ocupando lugar de excelência no seu ambiente.

-A TEORIA ADMINISTRATIVA ESTÁ ATRAVESSANDO UM PERÍODO DE INTENSA E PROFUNDA REVISÃO E CRÍTICA

•


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QUINTA ONDA

Na visão de Schumpeter, os ciclos em que o mundoviveu no passado foram todos eles determinados poratividades econômicas diferentes.

Cada ciclo - como qualquer ciclo de vida de produto -tem as suas fases.


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As cinco ondas de Schumpeter

• Energiahidráulica

• Têxteis• Ferro

2ª onda

3ª onda

4ª onda

5ª onda

1ª onda

• Vapor• Estrada

de Ferro• Aço

• Eletricidade• Química• Motor a

combustão

• Petroquímica• Aeronáutica• Eletrônica

• Redes digitais• Software• Novas mídias

1785 1845 1900 1950 1990 2020

60 55 50 40 30anos anos anos anos anos


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QUINTA ONDA1.O primeiro elemento central da quinta onda é a Internet.

2.O segundo elemento central da quinta onda é a globalização dos negócios que envolve quatro processos:

a.Mobilidade

b.Simultaneidade

c.Desvio e

d.Pluralismo


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Globalização

1. Mobilidade - capital, pessoas e ideias.

2. Simultaneidade – em todos os lugares ao mesmo tempo.

3. Desvio - escolhas múltiplas.

4. Pluralismo – o centro não pode dominar.


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Para vencer em mercados globais e altamente competitivos, as organizações bem-sucedidas compartilham uma forte ênfase em inovação, aprendizado e colaboração por meio das seguintes Ações:

1. As organizações organizam-se em torno da lógica do cliente.

2. Estabelecem metas elevadas.

3. Selecionam pensadores criativos com uma visão abrangente.

4. Encorajam o empreendimento.

5. Sustentam o aprendizado constante.

6. Colaboram com os parceiros.


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NOVA LÓGICA DAS ORGANIZAÇÕES

1. Cadeias de comando mais curtas2. Menos unidade de Comando3. Amplitudes de controle mais ampla4. Maior participação e emporwement5. Staff como consultor e não como executor6. Ênfase nas equipes de trabalho7. Organização como um sistema de unidades de negócios

interdependentes.8. Infoestrutura9. Abrandamento dos controles externos às pessoas.10. Foco no negócio básico e essencial (core business) e consequente

eliminação do acessório11. Consolidação da economia do conhecimento.


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Na Era da Informação existem doze temas básicos que diferenciam a nova economia em relação à velha economia:

• Os desafios da Era da Informação:

1. Conhecimento- Pessoas, TI2. Digitalização –Internet, redução papel3. Virtualização- Coisas físicas tornam-se virtuais4. Molecularização –Divisão organização em moléculas dinâmicas5. Integração - Redes interligadas.6. Desintermediação – Informações on line entre consumidores e

fornecedores7. Convergência8. Inovação9. Produ-consumo- Pouca distinção entre produtores e consumidores10. Imediatismo - O intercâmbio eletrônico de dados (EDI = electronic data

interchange) interliga sistemas de computadores entre fornecedores e clientes proporcionando concomitância de decisões e ações.

11. Globalização.12. Discordância.


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Como a mudança chegou para valer, as organizações buscaram várias tentativas para acompanhá-la:

LENTAS E INCREMENTAIS - japonesa (melhoria contínua e qualidade total);

PEDAGÓGICAS - baseadas no mercado (benchmarking); e

RÁPIDAS E REVOLUCIONÁRIAS - americana (reengenharia).

AS SOLUÇÕES EMERGENTES


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Melhoria contínua(Kaizen)-Aplicável ao nível operacional

1. Promover o aprimoramento contínuo.

2. Enfatizar o cliente.

3. Reconhecer o problema abertamente.

4. Promover a discussão aberta e franca.

5. Criar e incentivar equipes de trabalho.

6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.

7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.

8. Desenvolver a autodisciplina.

9. Comunicar e informar a todas as pessoas.

10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.


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SOLUÇÕES EMERGENTESQualidade Total:

É uma decorrência da aplicação da melhoria contínuaQualidade é o atendimento das exigências do cliente.Para Deming, "a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário,presentes e futuras". Para Juran, representa a "adequação à finalidade ou ao uso".Para Crosby, é a "conformidade com as exigências".Para Feigenbaum diz que ela é "o total das características de um produto ou serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às expectativas do cliente”

Obs: atentar para os termos conformidade com as especificações ou exigências e consistência, jit e benchmarking.


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Reengenharia:

1. Fundamental.

2. Radical.

3. Drástica.

4. Processos.

Reengenharia:

1.Significa fazer uma nova engenharia da estruturaorganizacional.2. Representa uma reconstrução e não simplesmente umareforma total ou parcial da empresa.3.Não se trata de fazer reparos rápidos ou mudançascosméticas na engenharia atual, mas de fazer um desenhoorganizacional totalmente novo e diferente.4.A reengenharia se baseia nos processos empresariais econsidera que eles é que devem fundamentar o formatoorganizacional.5.Não se pretende melhorar os processos já existentes, mas asua total substituição por processos inteiramente novos.


ESFCEXQUALIDADE TOTAL X REENGENHARIA


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PROCESSO DE MELHORIA DA QUALIDADE – KAIZEN E QUALIDADE TOTAL


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GERENCIAMENTO DE QUALIDADE TOTALTrouxe técnicas conhecidas, tais como :

Enxugamento(downsizing)-O downsizing promove redução deníveis hierárquicos e enxugamento organizacional para reduzir asoperações ao essencial (core business) do negócio e transferir oacidental para terceiros que saibam fazê-lo melhor e mais barato(terceirização).

Terceirização (outsourcing)- Operação interna da organização étransferida para outra organização que consiga fazê-la melhor emais barato.(limpeza, expedição, restaurantes,serviços gerais)

Redução do tempo de ciclo da produção- Diminuição de etapaspara completar o processo produtivo.


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AS SOLUÇÕES EMERGENTESBenchmarking - 3 Objetivos que a organização precisa definir.1. Conhecer as operações e avaliar seus pontos fortes e fracos.

2. Localizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado.

3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes.

Estágios do Benchmarking:

1. Selecionar processos a avaliar.2. Identificar o melhor concorrente.3. Identificar os benchmarks.4. Organizar a equipe de avaliação.5. Escolher a metodologia de colheita de dados.6. Agendar visitas ao concorrente.7. Utilizar uma metodologia de colheita de dados.8. Comparar a organização com seus concorrentes.9. Catalogar as informações e criar um centro de competência.10. Compreender os processos e as medidas de desempenho.11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho.12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas.13. Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da organização.14. Monitorar os resultados e os melhoramentos.15. Revisar continuamente os benchmarks.

Planejar

Analisar

Desenvolver

Melhorar

Revisar


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ESFCEXEQUIPES DE TRABALHOEquipes de alto desempenho – Essas equipes são treinadas para dar respostas rápidas àsmudanças no ambiente de negócios e que permitam atender às crescentes demandas dosclientes.Principais atributos das equipes de alto desempenho : participação, responsabilidade,clareza, integração, flexibilidade, foco, criatividade e velocidade.

Equipes de trabalho autogerenciadas: São equipes autônomas, que podem não apenassolucionar os problemas, mas também implementar as soluções e assumir totalresponsabilidade pelos resultados.

Equipes multifuncionais: São equipes formadas por funcionários do mesmo nível hierárquico,mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. As equipesdesempenham várias funções (multifunções), ao mesmo tempo, ou seja, não háespecificação para cada membro. O sentido de equipe é exatamente esse, os membroscompensam entre si as competências e as carências, num aprendizado contínuo.

Equipes Virtuais: Os tipos de equipes analisados até agora realizam seu trabalho face a face.As equipes virtuais usam a tecnologia da informática para reunir seus membros, fisicamentedispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que as pessoascolaborem on-line – utilizando meios de comunicação como redes internas e externas,videoconferências ou correio eletrônico – quando estão separadas apenas por uma parede ouem outro continente.


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GESTÃO DO CONHECIMENTO Na era da informação, o recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro paraser o capital intelectual, baseado no conhecimento. Trocando em miúdos, isso significaque o recurso mais importante na atualidade não é mais o dinheiro, mas oconhecimento.O capital financeiro guarda sua importância relativa, mas ele dependetotalmente do conhecimento sobre como aplicá-lo e rentabilizá-Io adequadamente.

CAPITAL INTELECTUAL


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ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM( LEARNING ORGANIZATIONS)

São organizações que constroem, suprem e organizam o conhecimento e as rotinas em torno de suas atividades e de acordo com suas culturas, e adaptam e desenvolvem sua eficiência organizacional, melhorando a utilização das mais amplas habilidades de sua força de trabalho

Organizações deste gênero estimulam as pessoas a conseguirem os resultados que desejam, primando pela criação de novos padrões de raciocínio que as tornem mais competitivas. ( Peter Senge)


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Cinco disciplinas básicas(Peter Senge)1.Domínio Pessoal –É uma disciplina de aspiração. Envolve a formulação deum conjunto coerente de resultados que as pessoas desejam alcançar comoindivíduos (sua visão pessoal) em um alinhamento realístico com o estadoatual de suas vidas (sua realidade atual).

2.Modelos mentais - É uma disciplina de reflexão e habilidades dequestionamento. Focalizam o desenvolvimento de atitudes e percepções queinfluenciam o pensamento e a interação entre as pessoas.

3. Visão Compartilhada (Objetivo Comum) - É uma disciplinacoletiva.Estabelece um foco sobre propósitos mútuos.As pessoas aprendem anutrir um senso de compromisso em um grupo ou organizaçãodesenvolvendo imagens do futuro que pretendem criar e os princípios e aspráticas orientadoras os quais elas esperam alcançar.


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Cinco disciplinas básicas(Peter Senge)4. Aprendizagem em Equipe - Uma disciplina de interação grupal. Aaprendizagem é feita por meio de equipes e utiliza técnicas como diálogo ediscussão para desenvolver o pensamento coletivo, aprender a mobilizarenergias e ações para alcançar objetivos comuns e desenvolver umainteligência e capacidade maior do que a soma dos talentos individuais.Unidade de aprendizagem moderna é o grupo e não o indivíduo.Requer aprática do diálogo e discussão.

5. Pensamento Sistêmico (A quinta disciplina)- É uma disciplina deAprendizagem. Por meio dela, as pessoas aprendem melhor compreendendoa interdependência e a mudança para lidar eficazmente com as forças queproduzem efeitos em suas ações Esta é a quinta disciplina, a que integratodas as outras, o elo de ligação, fundindo-as em um corpo coerente de teoriae prática. “O todo pode ser maior que a soma das partes”. Seu reflexo é aaprendizagem organizacional.MUITO COBRADA EM CONCURSOS!!!!


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ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE – PETER SENGE

Pensadores e estudiosos admitem que, das novasdisciplinas que aparecerem (ou outras inovações que nãotomem a etiqueta de disciplina), serão bem sucedidasaquelas que melhor captarem a essência do coração das"learning organizations": a metanóia(desvio/ mudança damente ou do pensamento). Em suma, não sendoprisioneiros do nosso pensamento seremos os criadores donosso futuro.

Metanóia compreende – Descongelamento, mudança e recongelamento.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.


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ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE – PETER SENGEA aprendizagem organizacional é feita a partir dessas cinco disciplinas capazes de fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as organizações para a mudança e a renovação contínuas.

A aprendizagem é a principal vantagem competitiva de uma organização. Ela conduz à criatividade e à inovação.

Embora pareça um produto, a aprendizagem organizacional é um processo. E os processos não se revelam facilmente para que todos os vejam.

É necessário desenvolver nas organizações uma mentalidade de aprendizagem contínua, como a sua principal vantagem competitiva.



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NOVOS PAPÉIS OU FUNÇÕES DOS DIRIGENTES – PETER SENGESENGE quebra o paradigma dos gestores tidos como heróis e salvadores de discípulos impotentes, sem objetivos pessoais e incapazes de controlar as forças da mudança, apontando os três papéis do gestor da aprendizagem citados a seguir:

O GESTOR COMO PROJETISTA: o gestor projeta as diretrizes, estratégias e sistemas da organização tendo em mente que suas medidas devem ser entendidas e aceitas; caso contrário seus projetos não terão efeito.

O GESTOR COMO GUIA: o gestor tem um ideal que transcende os objetivos pessoais e organizacionais, visando sempre promover mudanças que ajudem o homem a aprender mais. Os gestores estão voltados para descobrir os princípios básicos, projetos e instrumentos necessários para criar organizações mais compatíveis com a natureza humana.

O GESTOR COMO PROFESSOR: o gestor deve atuar como um professor, facilitando a aprendizagem de seus colaboradores, uma vez que grande parte da alavancagem que ele pode exercer está em ajudar as pessoas a obter uma visão mais acurada e mais perspicaz da realidade, evitando dar as respostas e conduzindo o aprendiz ao encontro da mesma. Os gestores devem ainda procurar mensurar a aprendizagem ao mesmo tempo que devem estar atentos a possíveis barreiras e repressões excessivas.



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ESTRATÉGIA- NOVAS ABORDAGENS• Nos últimos tempos, os conceitos de estratégia organizacional estão se tornando voláteis. A

estratégia é o padrão ou plano que integra os objetivos globais de uma organização e as políticas e ações em um todo coerente. Quanto mais o ambiente se torna dinâmico e mutável, mais necessária se torna a estratégia.

• Dentro dessa nova abordagem, a estratégia se apresenta em três orientações: um padrão de comportamento, uma posição desejada e uma perspectiva futura. Daí, as três orientações escola empreendedora, escola de aprendizado e escola de Configuração - que passaram a predominar no campo da estratégia organizacional.

Escola empreendedora – Estratégia focada no líder máximo da Organização (presidente). Processo Visionário.

Escola do Aprendizado - De acordo com essa escola, as organizações aprendem ao longo do tempo a se comportar frente a um ambiente que as circunda. A formação da estratégia é um processo emergente e incrementaI de aprendizagem, tanto individual como coletivo.

Escola de configuração - A abordagem de configuração pode ser encontrada em todas as ciências sociais: ela parte do pressuposto de que cada organização tem a sua época e o seu lugar para explicar a dinâmica do comportamento.


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MILES E SNOW – ESTRATÉGIAS AMBIENTAIS

• Miles e Snow classificam os comportamentos corporativos para se relacionarcom o ambiente em quatro categorias amplas, a saber:

Estratégia Defensiva – Defesa e estabilidade.

Estratégia Ofensiva – Exploradora e agressiva que busca ativamenteoportunidades de produtos e mercados, mesmo que afete lucratividade.

Estratégia Analítica – Dual e híbrida. Utiliza a estratégia ofensiva e defensiva aomesmo tempo.Maximizar a oportunidade de lucro de forma equilibrada.

Estratégia Reativa – A Organização reage intempestivamente ao ambiente.Éum comportamento inconsistente e instável, residual que surge quando umadas três outras estratégias é seguida de maneira inadequada.Sinal de Fracasso



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Estratégias empresariais- Miles e SnowEstratégias Nível Institucional Nível Intermediário Nível OperacionalEmpresariais Problema Empresarial Problema Administrativo Problema Técnico

Defensiva

Manutenção doatual domínio

Ofensiva

Ampliação ebusca de

novos domínios

Analítica

Manutenção dodomínio atual e busca de novos

domínios

Reativa

Garantir e conservar odomínio atual de

produtos/mercados.

Defesa do domínio.

Explorar e localizar novosdomínios ainda que

transitórios.

Garantir um domínio atual esimultaneamente localizar eexplorar novos domínios.

Resposta empresarialDespreparada e improvisada.

Planejamento e controle dasOperações para garantirEficiência.

Conservantismo.

Coordenar as constantesMudanças nas atividadesDa empresa.

Mudança organizacional.

Diferenciar a estrutura paraAcomodar e equilibrar áreasEstáveis e dinâmicas.

Conservação x mudança.

Falta de consonância entreEstratégia e estrutura.Dificuldade de integração.

Busca de eficiência na produção para intensificar atecnologia atual.

Ênfase na tecnologia utilizada.

Flexibilidade nas tecnologiaspara acompanhar as

mudanças.

Flexibilidade da tecnologia.

Adotar tecnologia dual paraservir a um domínio híbrido:

estável e instável.

Complexidade tecnológica.

Pouca eficiência nas operações.


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ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIALÉTICA - Constitui o conjunto de valores ou princípios morais que definem oque é certo ou errado para uma pessoa, grupo ou organização. Ocomportamento ético acontece quando a organização incentiva seusmembros a comportarem eticamente de maneira que os membros aceitem esigam tais valores e princípios. Obrigação de considerar não apenas o bem-estar pessoal, mas o das outras pessoas.

• RESPONSABILIDADE SOCIAL – Grau de obrigações que uma organizaçãoassume por meio de ações que protejam e melhorem o bem-estar dasociedade à medida que procura atingir seus próprios interesses. Em geral,ela representa a obrigação da organização de adotar políticas e assumirdecisões e ações que beneficiem a sociedade. A responsabilidade socialsignifica a obrigação gerencial de tomar ações que protegem e melhoram obem-estar de toda a sociedade e os interesses organizacionaisespecificamente.


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Graus de envolvimento Organizacional na Responsabilidade Social Níveis de Sensibilidade Organizacional

AmbienteOrganizacional

Comunidade

Organização

Abordagem de sensibilidade social:

Satisfazer obrigações legais e sociais atuaise previstas para tendências que afetamindiretamente a empresa.

Abordagem de responsabilidade social:Satisfazer obrigações legais e sociais atuaise que afetam diretamente a empresa(benefíciosocial)

Abordagem de obrigação legal e social:

Atender somente às obrigações sociaisprevistas pela legislação em vigor.


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CONCEITO DE AUTO-ORGANIZAÇÃOOrganizações como sistemas abertos estão sempre interagindo com o ambiente eadaptando-se a eles, se auto-organizando.Forma de organização livre, espontânea eautônoma que escapa do planejamento , intervenção e controle tradicionais.

Existem 3 tipos de organizações auto-organizantes:

• 1. Organizações auto-organizantes - São organizações que adotam padrões deinteração e conectividade entre as pessoas para fomentar o surgimento espontâneode sinergias catalisadoras de novas oportunidades. Seus membros apresentam altograu de diferenciação, sem prejuízo de um alto grau de integração que confereidentidade à organização como um todo.

• 2. Organizações autopoiéticas - Organizações autopoiéticas. São organizações queacreditam possuir em seus próprios recursos todo o potencial necessário para suaevolução. Autocriação e autoprodução.Função de cada componente da rede éparticipar da produção dos demais componentes.

• 3. Organizações dissipativas - A sinergia entre seus membros pode, a partir de umadeterminada massa crítica, produzir autonomamente alternativas e caminhosinovadores. As organizações dissipativas interpretam as possibilidades de vir a sofreruma "quebra de simetria“ (ruptura estrutural) imposta pelo ambiente externo, sendocapazes de tirar partido de tal eventualidade, para redefinir inteiramente a suaestruturação interna


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ESFCEXCOMPLEMENTO TGATEORIA DO CAOS – Desordem , instabilidade e o acaso no campo científico constituem a regra , anorma , a lei.Os modelos de gestão baseados na velha visão do equilibrio estão caducos, afinal omundo está cercado de incertezas.

ISOMORFISMO – IDÉIA DE HOMOGENEIZAÇÃO

ISOMORFISMO é tido como um processo restritivo que força a homogeneização da população deorganizações que compartilham de um mesmo campo de negócio, podendo tomar a forma denormativo, coercitivo ou mimético. Diante disso, são rotulados TRÊS mecanismos que pressionam asinstituições ao isomorfismo:

ISOMORFISMO COERCITIVO - Resulta de pressões formais((força da lei, determinaçõesgovernamentais, diferenças de poder entre organizações) e informais exercidas por organizaçõessobre outras que podem se encontrar em situações de dependência. Pressão feita sobre aorganização, sendo relacionado à influência política ou de problemas de legitimação. Aumentar ahomogeneidade e limitar a diversidade.

ISOMORFISMO NORMATIVO - Mudanças que visam a atender determinados padrões e técnicasque são consideradas pela comunidade profissional como as mais atualizadas e eficazes. Relacionadoà profissionalização, ou ao seu grau de profissionalização, e essa afeta principalmente de duasmaneiras o isomorfismo:

a. construção e consolidação de uma base cognitiva e legitimação para a ocupação; e

b. formação e manutenção de “networks” profissionais.

ISOMORFISMO MIMÉTICO - Baseado nas incertezas vindas do ambiente e na observação eimitação de características antes alheias à organização baseadas em organizações tidas como desucesso. A organização se inspira em outra e incorpora o modelo desta adaptando-o às suasnecessidades.


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ISOMORFISMO INSTITUCIONAL

O isomorfismo institucional é o processo oudinâmica que faz com que uma instituição tenhaaspectos análogos com outras organizações quetenham o mesmo conjunto de condiçõesambientais.


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CONHECIMENTO EXPLICITO E TÁCITOEXPLÍCITO – Mais facilmente transmitível.

TÁCITO – Experiência, feeling, interno.

DIAGRAMA CONVERSÃO EXPLICITO TÁCITO

SOCIALIZAÇÃO - é a transmissão imediata (no senso próprio do termo: sem mídia)do conhecimento TÁCITO de um indivíduo para um outro indivíduo. Face a Face.Aprendiz/mestre.

A EXTERNALIZAÇÃO é percebida como uma ação mais formal e consciente detransformação do TÁCITO PARA O EXPLÍCITO, no sentido de “normalizar” oconhecimento dentro de um padrão comum de modelo mental entre o emissor e oreceptor.

A COMBINAÇÃO é o processo de disseminação e sistematização do conhecimentoEXPLÍCITO. Uma vez formalizado dentro de um determinado padrão comum deentendimento (como uma teoria), o conhecimento explícito poderá ser combinado ecomparado com outros conhecimentos explícitos, e também ser disseminado emgrande escala.

A INTERNALIZAÇÃO é a volta do EXPLÍCITO para o TÁCITO, entendida como aapropriação do conhecimento explícito por um indivíduo, e seu enquadramento (suacompreensão) dentro dos modelos mentais particulares deste indivíduo.Tipicamente, se trata, por exemplo, de entender um relatório e formar uma opinião arespeito


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ESPIRAL DO CONHECIMENTO


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METÁFORAS DE MORGAN

MORGAN procurou mostrar que o diagnóstico ou análise de uma organização implica aaplicação de alguma teoria à situação que está sendo objeto de estudo. Esta teoria éutilizada para fazer uma leitura e interpretação da realidade.

1. A PRIMEIRA IMAGEM APRESENTADA É DE UMA MÁQUINA - Nesta concepção, asinstituições operam como burocracias, no sentido proposto por MAX WEBER. Suas partespertencem a um conjunto em que existem relações ordenadas.

2.As ORGANIZAÇÕES TAMBÉM PODEM SER VISTAS COMO ORGANISMOS-Sistemasabertos em troca com o ambiente, em que sobrevivem as mais aptas e em que podemter suas necessidades satisfeitas

3.Em TERCEIRO LUGAR, AS ORGANIZAÇÕES SÃO IMAGINADAS COMO CÉREBROS -Aoinvés de passivas, são agentes ativos em seu entorno. São capazes de auto-organização ede escolher como o seu mundo deve ser.

4.Em quarto lugar, COMO CULTURAS, AS ORGANIZAÇÕES SÃO VISTAS COMO CRIAÇÕESDA REALIDADE SOCIAL - Extraindo da sociedade os seus conhecimentos, ideologias,valores, leis e rituais de atuação.

5.Em QUINTO LUGAR, AS ORGANIZAÇÕES PODEM SER VISTAS COMO SISTEMASPOLÍTICOS - Elas adotariam regimes de governo como meio de tratar conflitos e criar emanter a ordem entre os seus membros, tais como a autocracia, a burocracia, atecnocracia, a cogestão, a democracia representativa ou a democracia direta


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METÁFORAS DE MORGAN

6.A SEXTA METÁFORA COMPREENDE AS ORGANIZAÇÕES COMO PRISÕES PSÍQUICAS: Aspessoas se encarcerariam pelos seus próprios pensamentos e crenças ou pelo seuinconsciente. As organizações são prisões psíquicas no sentido de que são processosconscientes e inconscientes que as criam e as mantêm como tais com a noção de que aspessoas podem, na verdade, tornar-se confinadas ou prisioneiras de imagens, ideias,pensamentos e ações que esses processos acabam por gerar. As organizações são vistascomo realidades socialmente construídas. Os seres humanos possuem uma inclinaçãotoda especial pra caírem nas armadilhas criadas por eles mesmos. A imagem de prisãopsíquica ainda comporta outras explicações, como a de que as organizações seriam umafamília patriarcal, cujas estruturas garantiriam o domínio dos homens sobre asmulheres.

7. A SÉTIMA METÁFORA ENFATIZA AS ORGANIZAÇÕES COMO UM FLUXO DE MUDANÇAE TRANSFORMAÇÃO

8.A ÚLTIMA IMAGEM OU METÁFORA É DAS ORGANIZAÇÕES COMO INSTRUMENTOS DEDOMINAÇÃO - Segundo ela, as organizações são essencialmente variações de formas dedominação do empregado, além de terem provocado grandes impactos negativos nomundo, por favorecerem a dominação de alguns grupos sobre outros e por fazeremmuitos trabalharem para o benefício de poucos. Em suma, a organização tem sidoassociada com os processos de dominação social onde indivíduos ou grupos encontrammaneiras de impor suas vontades aos outros.


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ECOLOGIA POPULACIONAL

A perspectiva da ecologia populacional focaliza a diversidade e a adaptaçãoorganizacionais dentro de uma população de organizações que competem por recursossemelhantes ou clientes afins. Assim, a inovação e a mudança numa população deorganizações surgem de novas formas e tipos de organizações, a fim de atender àsnecessidades do mercado por meio de iniciativas empreendedoras.

Ao colocar a teoria de DARWIN no cerne da análise organizacional, a ecologiada população defende que da mesma forma que os organismos existentes na natureza,as organizações dependem de capacidade própria para conseguir recursos necessáriospara suprir sua existência, pois, onde há forte concorrência, os recursos se tornamescassos e somente os mais hábeis e fortes, sobreviverão.

Os fatores ambientais externos como: turbulência política, regulamentaçãogovernamental, processos tecnológicos, entre outros, podem tanto influenciar nocrescimento e sobrevivência das organizações como levá-las ao declínio.


ESFCEXCARACTERIZAÇÃO AMBIENTAL - MINTZBERG

MINTZBERG estabelece quatro dimensões de análise para o ambiente organizacional:

• ESTABILIDADE: o ambiente pode variar de estável a dinâmico. A natureza dinâmica de um ambiente está relacionada a sua imprevisibilidade quanto a mudanças (incerteza ambiental);

• COMPLEXIDADE: o ambiente pode variar de simples a complexo. A complexidade ambiental é aqui entendida através da variável entendimento do trabalho a ser realizado, ou seja, refere-se tão somente a complexidade do conhecimento (tecnologia);

• DIVERSIDADE DE MERCADO: o mercado pode variar de integrado a diversificado. A diversidade está relacionada a uma ampla faixa de clientes, produtos ou serviços abrangidos pela organização; e

• HOSTILIDADE: o ambiente pode variar de magnânimo a hostil. A hostilidade é influenciada pela competição, pelas relações das organizações com sindicatos, governos e outros grupos e pela sua disponibilidade de recursos. Quanto mais hostil um ambiente mais rápido a empresa tem que responder a ele.


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PAPÉIS DOS GERENTES NA ORGANIZAÇÃO - MINTZBERG• PAPÉIS INTERPESSOAIS

• PAPÉIS INFORMACIONAIS

• PAPÉIS DECISÓRIOS


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5 DIMENSÕES CULTURAIS - HOFSTEDE

1.DISTÂNCIA DO PODER: Refere-se à orientação quanto à autoridade; retrata o nível de aceitação pela sociedade de uma distribuição desigual de poder nas instituições por meio de relações hierárquicas entre os chefes e os subordinados . Forma como as pessoas com menor poder dentro da organização aceitam a sua distribuição desigual

2.AVERSÃO À INCERTEZA: Refere-se ao desejo de estabilidade; retrata a medida em que as pessoas em uma sociedade se sentem ameaçadas por situações ambíguas .Instabilidade.

3.INDIVIDUALISMO versus COLETIVISMO: Refere-se à predominância do individualismo ou do coletivismo na sociedade; na dimensão individualismo está contemplado a defesa dos interesses próprios, bem como daqueles que nos são próximos; na dimensão coletivista o interesse do grupo social é mais valorizado, em detrimento inclusive do pessoal.


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5 DIMENSÕES CULTURAIS - HOFSTEDE

4.MASCULINIDADE versus FEMINILIDADE: Refere-se à predominância damasculinidade ou da feminilidade na sociedade; a masculinidade (assertividade,materialismo e falta de preocupação com os outros) em comparação com afeminilidade (enfatiza preocupação com os outros, relacionamentos e qualidadede vida)

As sociedades masculinizadas enfatizam desempenho e independência,enquanto que as sociedades com altos níveis de feminilidade tendem a valorizara equalização dos sexos, e o poder é compartilhado para enfatizar a qualidade devida no trabalho e a interdependência.

5. ORIENTAÇÃO DE CURTO PRAZO X ORIENTAÇÃO DE MÉDIO PRAZO: nasculturas que enfocam o futuro, a orientação e o planejamento tendem a ser delongo prazo; já aquelas que enfocam o passado e o presente orientam eplanejam em curto prazo.


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REFLEXIVIDADE INSTITUCIONAL

É fenômeno da institucionalização de uma postura investigadora e calculista que se interessa por condições genéricas de reprodução do sistema e estaria por trás da proliferação de organizações em contextos modernos, incluindo organizações de alcance global, que estimula e reflete um declínio nos meios tradicionais de fazer as coisas (gestão).

ORGANIZAÇÕES EM REDE

As redes constituem arranjos organizacionais que utilizam recursos e envolvem a gestão de interdependências de várias empresas(tecnologia, finanças, vendas, fornecedor).Nas organizações em rede, as organizações são vistas como sistemas cujos subsistemas se relacionam entre si e, ao mesmo tempo, apresentam variados padrões de integração.

PRODUÇÃO ARTESANAL – PERROW

Propôs modelo de tecnologia organizacional analisando duas dimensões da tecnologia: avariabilidade da tarefa e a formalização do sistema para lidar com situaçõesimprevistas.Em uma delas A organização possui a maioria dos seus procedimentosprevistos e padronizados, mas no caso de exceção, o nível de improvisação é alto e deve-se então gerar soluções para lidar com o incerto, em função das características dostécnicos e experts naquela tecnologia. Esse modelo PERROW denominou de tecnologia deprodução artesanal.


ESFCEX

PENSAMENTO :

“Algumas pessoas têm sonhos de consumo, eu, por outro lado, tenho um sonho de concurso - mas batalho por ele bem acordado!“

" Não existe topo, não existe patamar, mas há sempre outra montanha a ser galgada. “

"Quem quer fazer alguma coisa, encontra um meio. Quem não quer fazer nada, encontra uma desculpa"

novas abordagens da administração

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