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NextGenEstudo geracional global da PwC

A evolução da estratégia de talentos para enfrentar a nova realidade da força de trabalho

Resumo dos resultados

Em 2013, a PwC, a University of Southern California e a London Business School anunciaram os resultados de um estudo geracional global, exclusivo e sem precedentes, que durou dois anos. Boa parte dos dados foi colhida com funcionários e sócios da PwC em todo o mundo, de diferentes gerações, estágios de carreira e experiências culturais.

www.pwc.com.br

Apresentação

O maior e mais abrangente estudo global já realizado sobre as ideias e as atitudes dos profissionais da geração do milênio concluiu que, para aumentar o comprometimento desses indivíduos com as empresas, será preciso transformar a dinâmica do trabalho.

Conduzida pela PwC, a maior rede de serviços profissionais do mundo,1 a University of Southern California e a London Business School, a pesquisa aborda os vários fatores que influenciam a experiência dos trabalhadores da também chamada Geração Y. Entre eles, estão aspectos da cultura do empregador, estilos de comunicação e trabalho, estrutura de remuneração e carreira, oportunidades e desenvolvimento profissional e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, que se revelou um dos maiores motivos de retenção e uma das principais razões pelas quais essa geração às vezes escolhe rumos profissionais menos tradicionais.

Igualmente notáveis são as semelhanças entre indivíduos da geração do milênio e seus pares de outras idades, que também aspiram a um novo paradigma de carreira, ou seja, modelos que deem mais prioridade ao equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e à flexibilização do local de trabalho. A pesquisa derruba mitos comuns sobre a atuação profissional da geração do milênio, revelando certas atitudes e comportamentos que espelham as de colegas mais velhos.

Com base em mais de 40 mil respostas de profissionais de diferentes idades, a PwC realizou a pesquisa mais abrangente sobre as aspirações, os estilos de trabalho e os valores dos integrantes da geração do milênio que atuam no setor de serviços profissionais. Os resultados aqui resumidos confirmam e também desconstroem alguns estereótipos. Temos certeza de que eles ajudarão a promover mudanças no local de trabalho para populações inteiras de profissionais em toda a PwC e em outras empresas também.

Fernando AlvesSócio-presidentePwC Brasil

João César LimaSócio e Líder de Capital HumanoPwC Brasil

1 Neste resumo, PwC refere-se ao network PwC e/ou uma ou mais de suas firmas-membro, sendo que cada firma-membro constitui-se em uma pessoa jurídica totalmente separada e independente. Consulte www.pwc.com/structure para obter mais detalhes.

Fernando Alves

João César Lima

Resumo dos resultados | 3

A geração do milênio na PwC

Os profissionais que nasceram entre 1980 e 1995 entraram no mercado de trabalho causando grande impacto. Na PwC, eles representam a maioria dos funcionários: dois em cada três membros do quadro de colaboradores têm entre 20 e 33 anos. Nesse grupo, a maioria é solteira (75%) e não tem filhos (92%). E, para 75% deles, a PwC é o primeiro empregador após a universidade. Até 2016, quase 80% dos talentos da firma serão compostos por indivíduos da geração do milênio.

O estudo NextGen, da PwC, derruba muitos mitos existentes desde que esses jovens ingressaram no mercado. Por exemplo, eles são comumente percebidos como pessoas menos comprometidas com o trabalho. Na verdade, a pesquisa revelou que, na PwC, tanto os indivíduos da geração do milênio como seus pares são igualmente comprometidos. E, apesar de o relatório apontar algumas diferenças notáveis (por exemplo, a geração do milênio espera mais das organizações), são também as semelhanças entre as gerações que motivam a PwC – e, possivelmente, outras empresas – a analisar a situação e acelerar o ritmo da mudança.

Em 2016,quase 80% dos profissionais do network da PwC serão integrantes da geração do milênio

4 | NextGen - Estudo gerencial global da PwC

A rede global da PwC

Europa Central e Oriental

7.857 pessoasÁsia

37.805 pessoas

América do Nortee Caribe

44.885 pessoas

Américas Central e

do Sul 12.236 pessoas

Oriente Médio e África

11.008 pessoasAustralásia e

ilhas do Pacífico 5.885 pessoas

Europa Ocidental

60.853 pessoas

Funcionários da PwC180.529

Países158

Localidades776

Dados de 30 de junho de 2012


Sobre o estudo NextGen

Uma década depois de os primeiros representantes da geração do milênio entrarem na PwC, as firmas que compõem o network global começaram a notar que, numa progressão ascendente, seus profissionais mais jovens estavam indo embora depois de apenas alguns anos de casa. Além disso, e talvez ainda mais alarmante, a maioria significativa parecia demonstrar falta de interesse pela carreira tradicional em serviços profissionais, atividade que sempre exigiu intenso comprometimento inicial em troca da oportunidade de, no futuro, ascender a uma posição no quadro de sócios.

A primeira iniciativa da firma no sentido de entender as atitudes dessa nova geração de profissionais foi lançada em 2008, com a publicação “Geração do milênio no trabalho: Perspectivas de uma nova geração”. O presente estudo foi concebido com o objetivo de aprofundar ainda mais a análise sobre as ideias desses jovens e representa o maior projeto de pesquisa do seu gênero. Em conjunto com a University of Southern California e a London Business School, a PwC ouviu um quarto dos 180 mil funcionários do seu network global – em todos os grupos geracionais, em 18 territórios e em cada linha de serviço (o que inclui Assurance, Consultoria de Negócios e Serviços Tributários). Para identificar e comparar os resultados entre os indivíduos da geração do milênio e seus pares de outras idades, um subconjunto de profissionais no mesmo estágio de carreira (9.120 pessoas da geração do milênio e 4.030 de outras gerações nos níveis de gerente ou senior associate) foi recortado na pesquisa para ser objeto de uma análise adicional.

Os dados foram coletados entre 2011 e 2012 e, posteriormente, compilados e analisados.

O maior estudo geracional já feito no mundo

18 territórios participantes no mundo

44.000 pesquisas via web (preenchidas anonimamente)

300 entrevistas e 30 grupos focais realizados

1.000 jovens da geração do milênio e 45 líderes participaram de um evento on-line em uma plataforma de mídia social


Principais conclusões

71% dos profissionais da geração do milênio da PwC (em comparação com 63% de outras gerações) dizem que as demandas do trabalho interferem em suas vidas pessoais.

1. Muitos profissionais da geração do milênio não estão convencidos de que demandas excessivas de trabalho compensam os sacrifícios na vida pessoal. O emprego em organizações de serviços profissionais como a PwC pode representar demandas de trabalho consideráveis, especialmente durante algumas épocas do ano. Apresentar excelentes resultados nos períodos de maior cobrança pode significar recompensas na carreira futura de um funcionário (por exemplo, rápido desenvolvimento de competências e avanço dentro da empresa), mas a maior parte da geração do milênio não se convenceu de que o sacrifício vale a pena. Eles valorizam o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, e a maioria não está disposta a tornar o emprego uma prioridade exclusiva, mesmo com a promessa de remunerações maiores no futuro.

Se pudessem ter mais flexibilidade em seus empregos atuais, 64% dos indivíduos da geração do milênio gostariam de trabalhar em casa eventualmente, e 66% alterariam seu horário de trabalho.

Entre todos os entrevistados, 15% dos homens e 21% das mulheres dizem que abririam mão de parte dos salários e aceitariam um ritmo menor de promoções em troca de menos horas trabalhadas.

2. Indivíduos da geração do milênio não estão sozinhos no desejo de alcançar mais flexibilidade no trabalho. A geração do milênio quer mais flexibilidade, a oportunidade de mudar de horário – começar o trabalho mais tarde, por exemplo, ou trabalhar noite adentro, se necessário. Mas os indivíduos de outras gerações também querem o mesmo, em índice semelhante. Na verdade, um número significativo de funcionários de todas as gerações tem um sentimento tão forte em relação a uma jornada de trabalho flexível, que eles estariam dispostos a abrir mão de parte dos salários e aceitar promoções em ritmo mais lento em troca disso. As semelhanças de atitudes nas diversas faixas etárias são impressionantes. Para a geração do milênio, a produtividade não deve ser medida pelo número de horas passadas no escritório, mas sim pelo volume de trabalho concluído. Eles enxergam o emprego como uma “coisa”, não um “lugar”.

41% dos indivíduos da geração do milênio preferem ser recompensados ou reconhecidos por seu trabalho pelo menos uma vez ao mês, senão com mais frequência, em comparação com apenas 30% dos demais profissionais.

37% dos indivíduos da geração do milênio – em comparação com apenas 28% dos demais – gostariam de aproveitar as oportunidades de carreira da PwC no exterior.

3. A geração do milênio, mais do que os profissionais de outras idades, diz que o desenvolvimento de uma cultura forte, coesa e orientada para a equipe, além da criação de oportunidades interessantes – como atribuições no exterior – são questões importantes para a felicidade no ambiente de trabalho. A geração do milênio dá grande prioridade à cultura do empregador e deseja um ambiente de trabalho que enfatize a atuação em equipe e um senso de comunidade. Esses jovens também valorizam a transparência (especialmente no que diz respeito a decisões sobre carreira, remuneração e recompensas). Eles querem opinar sobre suas atribuições e desejam e precisam de apoio dos supervisores. Essa geração está especialmente antenada com o mundo à sua volta e muitos almejam cargos no exterior. Isso vale também para indivíduos de outras gerações, porém não no mesmo grau que os colegas mais novos.


38% dos indivíduos da geração do milênio não pensam em trabalhar no mesmo lugar por nove anos ou mais (em comparação com 30% dos demais indivíduos que têm a mesma expectativa).

Quando se trata de comunicação sobre seus planos de carreira e progresso, 96% dos indivíduos da geração do milênio desejam conversas presenciais, assim como 95% dos demais.

4. Muitos dos estereótipos – mas não todos – sobre a geração do milênio são falsos. Embora sua reputação indique o contrário, os trabalhadores da geração do milênio têm semelhanças com colegas de trabalho mais velhos. Eles não esperam que as organizações atendam a todas as suas necessidades, inclusive de segurança no emprego, e não se veem trabalhando para o mesmo empregador durante toda a carreira. Apesar de uma aptidão natural para meios eletrônicos, o e-mail e as plataformas de mídias sociais nem sempre são as opções preferidas de canal de comunicação, especialmente quando se trata de discutir a carreira com o gerente. Além disso, o estudo destruiu o mito de que esses jovens não são tão comprometidos ou aplicados no trabalho quanto seus colegas mais velhos.

Seu ano de nascimento certamente faz a diferença

Gerações nascidas antes de 1980

Necessidades transacionais são mais dominantes

• Controle sobre o trabalho;• Oportunidades de

desenvolvimento;• Satisfação salarial.

Geração do milênio (1980–1995) Necessidades sociais são mais dominantes

• Coesão da equipe;• Apoio e valorização pela

liderança;• Flexibilidade.

5. As atitudes da geração do milênio não são totalmente universais, embora haja muitas semelhanças entre os jovens de Estados Unidos/Canadá e Europa Ocidental. O estudo global encontrou semelhanças e diferenças notáveis entre indivíduos da geração do milênio mundo afora. Por exemplo, em todas as firmas da PwC, os profissionais nessa faixa etária aspiram a mais equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. No entanto, essa questão é mais importante para jovens das economias mais desenvolvidas da América do Norte e da Europa e no Oriente, onde ela exerce maior influência sobre a rotatividade, o comprometimento e a satisfação profissional do que em outras partes do mundo. Além disso, descobrimos em alguns poucos países, onde há uma cultura fortemente diferenciada, que normas culturais podem modificar as visões da geração do milênio identificadas em outras localidades. Trabalhadores jovens de países orientais também dão mais valor do que os colegas mais velhos às informações sobre quais trabalhos vão contribuir para seu desenvolvimento.

6. Os mesmos fatores básicos de retenção existem para todas as gerações, mas sua importância relativa varia. A geração do milênio dá mais ênfase a receber apoio e reconhecimento. O estudo revelou que as razões para ficar ou deixar a firma são praticamente as mesmas para funcionários das diversas faixas etárias, mas sua importância relativa muda. A geração do milênio tem mais expectativas em relação a receber apoio e reconhecimento em troca de suas contribuições e também a fazer parte de uma equipe coesa. A flexibilidade em relação ao local e ao tempo de trabalho também é um fator-chave de satisfação dos jovens. Essa questão tem menos importância para os trabalhadores mais velhos, que dão mais atenção ao salário e a oportunidades de desenvolvimento. Em países desenvolvidos, a geração do milênio também espera que a PwC crie um ambiente de trabalho que favoreça seu desenvolvimento pessoal e profissional.


Retenção

O estudo identificou uma série de fatores que promovem a conexão emocional dos funcionários com a empresa e, consequentemente, a retenção. Estes fatores podem ser classificados em quatro grupos:

Ambiente e práticas promovem a conexão emocional

1. Equilíbrio e carga de trabalho

• Desequilíbrio entre trabalho e vida pessoal;

• Impacto da carga de trabalho;• Capacidade de gerenciar a demanda.

2. Trabalho envolvente, desenvolvimento e oportunidades

• O trabalho é interessante e tem significado;

• Apoio ao desenvolvimento profissional;• Conhecimento e influência sobre

oportunidades.

3. Pessoas e equipes – Minha comunidade PwC

• A equipe;• Mentores e supervisores;• Amizades no trabalho.

4. Salário competitivo e oportunidades

• Paridade salarial percebida;• Oportunidades na PwC em relação

a outros lugares.

Conexão emocional promove a retenção

• Prosperidade;• Compromisso com a PwC;• Satisfação no trabalho.

Retenção

Como usar os dados para prever a rotatividade

Com base no modelo acima e nos dados obtidos pelo estudo, a PwC tem uma compreensão melhor sobre o risco de rotatividade de pessoal por nível hierárquico, localidade e outros dados demográficos. Essas informações já estão sendo usadas nas firmas do network global para melhorar o engajamento dos funcionários e reduzir a rotatividade.


O que a PwC aprendeu com o estudo

Com este estudo, a PwC está mais preparada para enfrentar os desafios do futuro, compreendendo de maneira melhor que os indivíduos da geração do milênio estão impulsionando as empresas em direção ao mundo profissional que muitos deles almejam. É importante que as organizações reconheçam essa grande transformação e elaborem diferentes estratégias e paradigmas para criar alicerces novos e saudáveis onde possam se apoiar.

Essa mudança – na PwC e em outras empresas – já começou. Por exemplo, na 16ª Pesquisa Anual Global com CEOs, lançada em janeiro de 2013, no Fórum Econômico Mundial em Davos, a PwC descobriu que 77% dos CEOs planejavam rever suas estratégias de gestão de talentos no ano seguinte. Eles também identificaram a “disponibilidade de talentos-chave” como uma das quatro ameaças mais sérias aos negócios; 58% deles disseram que a falta de competências essenciais poderia ameaçar suas projeções de crescimento. Esses são apenas alguns fatores que influenciarão nossas estratégias de pessoal e de abordagem dos clientes no futuro.

A atenção dada pela PwC aos fatores de atração e retenção de talentos está trazendo resultados. Em 2012, a firma mais uma vez assegurou sua posição como a maior rede mundial de empresas de serviços profissionais, além de ter recebido as melhores pontuações entre as “Big Four” na pesquisa anual da CFO.com. No mundo, a PwC do Reino Unido ficou em quinto lugar no ranking Best Big Companies to Work For do jornal Sunday Times; pelo nono ano consecutivo, a PwC China ficou em primeiro lugar na lista das maiores firmas de contabilidade do país, elaborada pelo Instituto Chinês de Contadores Públicos Certificados; e a PwC Coreia foi homenageada pelo presidente da Coreia com o Best Job-Creation Award de 2011, dado às 100 maiores empresas do país. A PwC também ficou em quinto lugar na lista Top Companies for Global Diversity da DiversityInc de 2012 (e em primeiro na edição da DiversityInc nos Estados Unidos). Em 2013, no Brasil, a PwC foi eleita uma das 10 “Empresas dos Sonhos dos Jovens 2013”, segundo ranking da Cia de Talentos e Next View People - ocupando a nona posição em relação às demais participantes. Em 2012, a PwC ficou em 13º lugar nessa mesma pesquisa.

Além disso, a revista Fortune selecionou a PwC entre as “100 Melhores Empresas para Trabalhar” nos Estados Unidos pelo nono ano consecutivo.Esses e outros reconhecimentos externos refletem o bom momento que a PwC vive em todo o mundo, como também as nossas métricas internas, que avaliam a satisfação dos funcionários em cada firma da rede global. Nossa taxa de rotatividade se mantém em queda, ao mesmo tempo que cresce o envolvimento das pessoas. A PwC espera manter essas tendências com a incorporação de muitos dos aprendizados a cada ano.

É importante notar que as mudanças em curso na PwC não são feitas de cima para baixo. Elas são resultado do compromisso que a firma tem de ouvir seus profissionais de forma ativa e atenta. Com a pesquisa anual de clima, as redes sociais, os grupos de foco e agora o estudo sobre a nova geração, a PwC dá oportunidade para que os colaboradores expressem suas necessidades e prioridades, além de aplicar o que aprende para mudar sua maneira de operar. Essa transformação não será concluída em questão de meses ou anos; provavelmente, será uma evolução constante, um processo dinâmico que durará muitos anos.

Os conhecimentos adquiridos no estudo NextGen ajudarão a PwC a entender os fatores-chave de engajamento e retenção de seus funcionários. Contudo, será muito importante que as firmas do network global continuem a investir tempo e energia para ouvir os seus sócios e colaboradores, e usem as informações coletadas para explorar maneiras diferentes e inovadoras de proporcionar uma experiência excepcional para suas equipes.

A taxa de rotatividade global no network de firmas da PwC se mantém em queda, ao mesmo tempo que cresce o envolvimento das pessoas


O que as empresas podem aprender com o estudo

É essencial que as empresas dediquem tempo e energia a ouvir seus colaboradores e a conduzir uma pesquisa e uma análise profundas sobre o que os motiva. Isso permitirá que elas modifiquem suas estratégias de talentos para responder a essas necessidades e para se posicionar melhor no futuro.

Há uma série de considerações que as empresas devem fazer em relação às descobertas deste estudo. Por exemplo, convém:

• Criar uma cultura de trabalho flexível. O estudo NextGen apontou que 15% dos funcionários do sexo masculino e 21% do feminino abririam mão de parte dos salários e aceitariam um ritmo mais lento de promoções em troca de menos horas trabalhadas. As organizações podem promover pesquisas ou usar outras ferramentas para descobrir se seus colaboradores pensam da mesma forma. Em resposta a essas necessidades, as empresas podem adotar políticas que promovam maior equilíbrio entre vida profissional e pessoal, como oferecer flexibilidade de local e jornada de trabalho, sem precisar firmar um acordo mais formal nesse sentido;

• Aproveitar todo o potencial da tecnologia. Acelere a integração da tecnologia no local de trabalho para permitir que seus funcionários alcancem mais flexibilidade e eficiência. Para a geração do milênio, essa é uma necessidade absoluta – esses profissionais querem ter acesso às melhores ferramentas de colaboração e execução;

• Aumentar a transparência sobre remuneração, premiação e decisões de carreira. Elimine o mistério que cerca as decisões sobre remuneração e ofereça mais transparência aos funcionários em relação ao desenvolvimento de suas carreiras. Crie uma estrutura lógica de recompensas que reconheça regularmente as contribuições feitas por eles;


• Construir um senso de comunidade. Enfatize o trabalho em equipe, o reconhecimento e o apoio dos supervisores aos seus funcionários. Além disso, estimule feedbacks presenciais e em tempo real;

• Criar ou acelerar um programa de mobilidade global. O estudo apontou que 37% dos indivíduos da geração do milênio veem a oportunidade de trabalhar no exterior como parte da carreira profissional que desejam, em comparação com 28% dos colegas de outras gerações. Pense em adotar um programa de mobilidade global, que ofereça atribuições de curto ou longo prazo no exterior. Essas oportunidades não apenas ampliam o desenvolvimento do indivíduo com o trabalho internacional, como também ajudam a formar uma liderança com visão global;

• Avaliar o impacto da geração do milênio na estratégia da sua empresa sobre a força de trabalho temporária. Dada a importância atual e futura da força de trabalho temporária, as organizações precisam compreender como atender às necessidades da geração do milênio (que quer mais flexibilidade de horários e progressão de carreira), sem deixar de atender às demandas do próprio negócio. Aproveitar o potencial desses jovens dará às empresas melhor controle sobre seus custos variáveis e criará uma força de trabalho mais flexível e dinâmica, capaz de se adaptar às novas exigências da empresa;

• Investir tempo, recursos e energia para ouvir e se conectar com a equipe. Entenda as diferenças geracionais – e, em alguns casos, geográficas – e gerencie os funcionários em nível pessoal e local para atender às suas necessidades individuais. Crie formas inovadoras de manter os colaboradores engajados e permitir que eles realizem todo o seu potencial;

• Saber que não existe um modelo único. Existem, sim, diferenças entre a geração do milênio e as demais, e as empresas devem levá-las em conta. Por exemplo, é mais provável que os jovens deixem a organização se suas necessidades de apoio, valorização e flexibilidade não forem atendidas, enquanto funcionários mais antigos tendem a sair quando sentem que o salário não é competitivo ou quando faltam oportunidades de desenvolvimento. Entender essas e outras diferenças ajudará a promover a retenção e o engajamento da força de trabalho em todas as gerações e em todos os níveis;

O estudo NextGen não teria sido possível sem o sólido relacionamento de trabalho que a PwC estabeleceu com a University of Southern California e a London Business School. Apesar de sua natureza acadêmica, a pesquisa estava longe de ser um exercício teórico. Ela foi concebida para oferecer orientações concretas sobre como aprimorar a gestão de talentos e as práticas de desenvolvimento da firma, a fim de melhor atender às necessidades da geração do milênio e, por extensão, de todos os funcionários da PwC.

As organizações devem refletir sobre as principais conclusões deste estudo e explorar diferentes políticas, procedimentos e atitudes culturais que reflitam uma nova ordem mundial no ambiente de trabalho e que apoiem um modelo de negócio sustentável, em que todas as gerações se sintam bem acolhidas.


Este documento reflete apenas uma pequena parte do que aprendemos e descobrimos no estudo sobre a geração do milênio. Para obter mais informações, entre em contato com os profissionais abaixo.

Coordenadores executivos e autores Dennis FinnVice-presidenteLíder Global de Capital Humano+1 646 471 [email protected]

Contatos regionais

Nora WuLíder de Capital Humano na China e no Oriente+86 (21) 2323 [email protected]

Roger NgLíder de Pessoas e Mudança (China/HK)+86 (10) 6533 [email protected]

Terri McClementsVice-presidenteLíder de Capital Humano (EUA)+1 703 918 [email protected]

Ed BoswellLíder de Pessoas e Mudança (EUA)+1 617 530 [email protected]

Bhushan SethiLíder de Advisory (EUA), Serviços Financeiros e de Pessoas e Mudança+1 646 471 [email protected] Gaenor BagleyLíder de Capital Humano (Reino Unido)+020 780 [email protected]

Michael RendellLíder Global de Serviços de Recursos Humanos+020 721 [email protected]

Anne DonovanLíder de Transformação do Capital Humano (EUA)+1 213 217 [email protected]

Marius MoellerLíder de Capital Humano (Alemanha)+49 69 9585 [email protected]

Till LohmannLíder de Pessoas e Mudança (Bloco Central e Alemanha)+49 40 6378 [email protected]

João César LimaSócio e Líder de Capital Humano+55 (11) 3674 [email protected]

João LinsSócio e Líder em Pessoas, Organização e Mudanças - Consultoria de NegóciosPwC Brasil

Eliza AlbuquerqueSupervisora especialista em Pessoas, Organização e Mudanças - Consultoria de Negócios

Lucian FerreiraConsultor especialista em Pessoas, Organização e Mudanças - Consultoria de NegóciosPwC Brasil

Wilbert GodoyConsultor especialista em Pessoas, Organização e Mudanças - Consultoria de NegóciosPwC Brasil

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