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João – Olá, Sofia! Entra.

Sofia – Olá, João!

João – Senta-te aí, ao lado do Pedro. Também tomas café?

Sofia – Olá, Pedro. Não sabia que te viria a encontrar aqui… Sim, João, também tomo. Obrigada.

Pedro – Eu também não sabia que tu aqui estavas…

João – Sofia, estava precisamente a explicar ao Pedro que estas sessões vão funcionar em moldes muito parecidos com as sessões sobre Convencer, mas com uma diferença importante. E a diferen-ça é esta… Em vez de estar com cada um de vós a sós, estaremos os três.

Pedro – Quer dizer que, para além de ter que te aturar, a ti, ainda tenho que aturar a Sofia?!…

Sofia – Vejo que continuas muito engraçadinho e muito simpáti-co… Como sempre!... Ó João, suponho que vá ser assim com to-dos os que vão participar neste programa de formação, como fo-ram escolhidos os pares? Porque me calhou logo este rapazinho?

João – Foi simples sorteio. Sem mais!

Pedro – Olha que azar! Havia logo de me calhar a Dona Sabicho-na…

Sofia – Carreeeeega na palavra azaaar…

João – Ótimo! Vejo que vai ser uma excelente oportunidade para exercitarem uma das principais virtudes dos bons negociadores…

Sofia – Ótimo?!!!

Pedro – !!!

João – Sim… Conhecem, com certeza, a expressão “Amigos, ami-gos, negócios à parte”…

Sofia – Amigos?!!! Nós?!!!

João – É. Em negociação também é muito importante saber separar as questões pessoais, as atrações ou fricções de na-tureza mais emocional, e focarmo-nos no que de importan-te está em jogo para ambas as partes. Esse esforço tem que ser feito, em primeiro lugar, no íntimo de cada negociador e, depois, tem que ser mantido ao nível relacional para que a distinção en-tre o essencial e o acessório se mantenha. Frequentemente gera-

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Pedro – E mais nada?! Só isso? E as minhas caminhadas? As mi-nhas visitas e passeios pelas grandes cidades? Como vou ter tem-po para isso tudo? Hum?! E com uma casa num sítio fico limitado a apenas uma ou outra grande cidade, se alguma!...

Sofia – …

João – Bem, penso que as vossas posições iniciais para esta nego-ciação foram expressas… em esboço. Querem acrescentar algo?

Sofia – Eu não.

Pedro – Eu também não.

João – Muito bem. Esta é a melhor forma de prevenirmos – de evitarmos – um diálogo de surdos, de realizarmos uma negocia-ção no vazio. As vossas divergências estão claramente estabeleci-das, por um lado, e o vosso interesse convergente de passarem férias juntos também, por outro.

Sofia – Não consigo antever como poderemos chegar a um acor-do…

João – Sabes, Sofia, isso até pode ser um bom sinal. Um sinal de que, realmente, cada um de vós está a ser franco e honesto consi-go próprio e com o outro. Em negociação as divergências não são um problema, em si. O problema é elas não serem assumidas com clareza e frontalidade. Se assim não for, se não forem expostas e aceites, de parte a parte, para quê negociar? Uma negociação só se justifica quando existe efetivo conflito quanto a alguns in-teresses e, ao mesmo tempo, convergência quanto a outros. O pior que pode acontecer aos negociadores é encararem o conflito como perverso em si. A negociação fica, à partida, inqui-nada. O que pode ser perverso é o modo como lidamos com o con-flito, ou seja, o modo como negociamos, e não o conflito em si. E o primeiro erro é o de não assumirmos as divergências e oposições.

Pedro – Lá isso é verdade…

Sofia – Ok, adiante, estou curiosa…

João – Já agora, está demonstrado que o conflito, a divergência de interesses, é o grande despoletador dos processos criativos e inovadores na história da humanidade. As soluções realmente revolucionárias emergem frequentemente de processos negociais entre fações em conflito.

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tes. Encurtando, estou a falar do erro de se pensar que um acordo, só por parecer equitativo, logo será do tipo ganho/ganhas. Mas não! Pode bem ser do tipo perco/perdes.

Pedro – Isto está a ficar complicado…

João – É muito mais simples do que parece. Libertem-se, em primeiro lugar, dessa tendência para olharem o que está em jogo através da vossa lente particular de justiça, de que há um bolo que, supostamente, tem o mesmo valor para os negociadores, o que, já agora, nunca é verdade porque nada neste mundo tem o mesmo valor para duas pessoas diferentes. Desde logo, só por este motivo, é um absurdo alguém arrogar-se a posse da ideia do que é justo sobre o que está em jogo… Essa é, liminarmente, uma forma de erigir os interesses próprios a um nível de superior legitimidade em comparação com os dos outros.

Um menos um é diferente de zero

Sofia – Deixa-me ver se percebi… Tu queres, João, que deixemos de pensar no desconto, é isso?

João – Acho que esse é um bom princípio para se alcançar um acordo realmente do tipo ganho/ganhas. Em negociação não te-mos que nos limitar ao enquadramento que os outros nos pro-põem através das suas exigências ou propostas. Também pode-mos surpreendê-los e, ao mesmo tempo, ir ao encontro dos seus interesses de forma mais plena do que as suas próprias propostas e enquadramentos de partida. Deixem de pensar na divisão ao meio do desconto…

Pedro – Então, seria um acordo sem desconto? Mas o cliente quer um desconto!

João – Quer um desconto até ao momento em que lhe fizerem uma proposta melhor. Uma proposta que vá ao encontro dos seus interesses de forma mais cabal do que um simples desconto. Dou- -vos uma pista… Até poderia ser um acordo em que ele tivesse que pagar pelo carro ainda mais um pouco do que os trinta e cinco mil euros… Porque não? Se lhe interessar…

Sofia – Está bem… São os interesses, sempre os interesses.

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– de pouco valor para si, mas de muito valor para o outro, obtendo em troca cedências do outro naqueles fatores de pouco valor para ele mas de muito valor para si. A este tipo de cedências chamamos cruzamento de fatores ou trocas integrativas.

Sofia – Deixa-me ver se percebi essa do cruzamento… Quer dizer que perante um pedido do outro para que façamos uma cedên-cia, por exemplo, num preço, nós podemos responder com, por exemplo, uma oferta de um serviço que até nos interessa que ele experimente e divulgue porque acreditamos que vai ficar satisfei-to e recomendar a outros. É isso?

João – Não conseguiria arranjar melhor exemplo, Sofia.

Sofia – Viste, Pedrinho?!

Pedro – És o máximo! Eu sabia que tinha escolhido a namoradi-nha certa…

João – Continuando… A uma estratégia integrativa está subja-cente o paradigma de que nada, em circunstância alguma, tem o mesmo valor para duas ou mais pessoas, de que não há acordos de soma nula, que o que está em causa são interesses e objeti-

Atitudes fAceà negociAção

EstratÉgia impLícita

DistribUtiva

cOmpEtitiva

FOcaLizaçãO ExcLUsiva nOs FatOrEs

DE trOca

intEgrativa

cOOpErativa

FOcaLizaçãO nOs ObjEtivOs/intErEssEs

DE tODOs Os EnvOLviDOs

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quase sempre… Bem, mas voltemos ao nosso tema dos objetivos e meios para os atingir. Qual foi o erro original cometido pelo meu amigo Zé?

Sofia – Está-se a ver… Tinha o objetivo de descansar, afastar-se, sem obrigações e compromissos, e acabou por obter quase o con-trário!

Pedro – Julgou que a casa na praia lhe daria isso…

João – E isso acontece-nos com muita frequência. muitas vezes pressupomos acriticamente que vamos conseguir aquilo que desejamos através de determinada solução. presumi-mos erroneamente, às vezes por pressão social, outras por-que é costume, porque os outros fazem assim, porque assim se fez sempre, porque sempre fizemos assim, etc., que essa solução nos proporciona o que desejamos. Frequentemen-te, também, isso acontece porque nós próprios não clarificámos quais são, realmente, as nossas pretensões, quais são os nossos verdadeiros interesses. Interesses esses que transcendem as possí-veis alternativas de meios para serem atingidos. Como se costuma dizer, há sempre vários caminhos possíveis para se alcançar um mesmo ponto de chegada. Não devemos confundir o caminho com o destino porque, inadvertidamente, podemos escolher um caminho que conduz a um outro ponto que não é o desejado.

Sofia – E foi isso o que o teu amigo fez…

João – Foi. E em negociação esse tipo de confusão resulta muitas vezes em que acabemos por fazer cedências naquilo que é impor-tante e essencial – os nossos interesses e objetivos – a troco de cedências do outro em aspetos que para nós são secundários, que são apenas meios para atingir os fins. Dito de outro modo, que são apenas metas que deveriam estar subordinadas aos objetivos. E é isso que eu quero que cada um de vós evite fazer na vossa simulação da negociação das férias.

Pedro – Vamos ver se consigo … Se a menina Sofia ajudar, se não se puser muito competitiva…

Sofia – Preocupa-te mas é contigo que eu sei bem como vou fa-zer…

João – Continuando… Pretendo, portanto, que mantenham pre-sente nas vossas mentes que os meios – as metas – são negociá-

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atingem objetivos e se deixarem de influenciar os comportamen-tos do outro nesse sentido… a relação acaba.

João – Então, podemos concluir, que uma relação só existe por-que, por um lado, cada um depende do outro e, por outro, cada um tem a capacidade de influenciar os comportamentos do ou-tro. Certo?

Sofia – Sim.

Pedro – Certo.

João – Então, podemos dizer também, que qualquer relação é uma relação de dependência mútua, por um lado, e ao mesmo tempo, por outro, uma relação de influência mútua. Quer dizer, não há relação, entre pessoas, grupos, instituições, etc., que não seja, em simultâneo, de dependência mútua e de influência mú-tua. Aliás, cada um só consegue influenciar o outro porque este depende do primeiro, e vice-versa. Dependência e influência es-tão intrinsecamente ligadas. É isso?

Pedro – Parece que sim…

Sofia – É isso, é.

Pedro – É capaz de ser…

João – Falemos agora do poder. O que é?

Sofia – …

Pedro – É a capacidade de mandar…

João – Reformulo a pergunta. Quando se diz que alguém tem muito poder, o que se quer dizer?

Pedro – Que essa pessoa tem influência sobre muita gente. Que consegue controlar os comportamentos de muitas pessoas.

João – Então, poder, é a mesma coisa que influência sobre aquilo que os outros pensam, dizem, fazem, decidem,… enfim, sobre comportamentos em sentido lato. Nesta perspetiva, se entender-mos poder como a capacidade para influenciar os comportamen-tos de outros, e de acordo com o que falámos sobre relações e in-fluência mútua, qualquer relação terá que ser, forçosamente, uma relação de poder. mas, também como vimos atrás, terá que ser sempre de exercício mútuo de poder uma vez que, se uma das partes dele ficar destituída – de capacidade de influência –, abandonará a relação. Ou seja, uma relação, a manter-se, será

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Sofia – Percebido.

João – Continuando com o nosso exemplo da compra do carro. Que fatores foram introduzidos na negociação que permitiram cruzamentos, logo, uma solução integrativa?

Pedro – A aparelhagem!

João – Particularmente a dimensão preço da aparelhagem. O ven-dedor começou por uma mais barata, e o acordo acabou numa mais cara.

Sofia – E, também, não ficámos a saber qual seria o seu PR nessa dimensão do valor da aparelhagem…

Quantificar para valorizar

Pedro – Uma outra dimensão foi o serviço. Neste caso só falaram na instalação da aparelhagem, mas poderiam ter surgido propos-tas de outros serviços…

João – E fazes bem em referir isso. Em negociação só tem valor de troca aquilo que conseguirmos quantificar. no caso dos aspetos mais intangíveis, uma forma de o fazermos é defi-nindo uma banda de negociação que passe, por exemplo como no nosso caso da compra do carro, por diferentes níveis de serviço. Esses diferentes níveis podem ser expressos em escalões sucessivos, ordenados do maior ao menor, no caso do cliente, e do menor ao maior, no caso do vendedor. Aliás, quanto mais dimensões deste tipo conseguirmos, mais fácil será atingir acordos verdadeiramente integrativos, que sejam genuinamente ganho/ganhas. O limite é a nossa imaginação, e os nossos interesses e os do outro, está claro!

Pedro – Esta preparação requer trabalho e imaginação…

Sofia – E sabedoria…

João – É verdade. Exige que lhe dediquemos tempo e esforço ou, então, cairemos na simples reprodução de automatismos a que nos habituámos e em fórmulas já experimentadas. Imagino que, na vossa negociação das férias, haverá muitos aspetos intangíveis em jogo, e de difícil quantificação. Desafio-vos a transformá-los em bandas. Será, depois, muito mais fácil manuseá-los na ne-gociação efetiva… Muito bem, que mais questões há sobre a checklist de preparação que vos entreguei?

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Pontos-chave

Distinga claramente os seus interesses dos objetivos que deles deri-varam.

Tenha objetivos alternativos e estabeleça uma ordem de preferên-cia.

Defina metas específicas em relação a cada objetivo, diferenciando-os.

Seja criativo e inovador no estabelecimento de fatores/dimensões em que pretende realizar trocas na negociação. Pense e prepare o maior número possível.

Prepare-se para fazer uso do seu poder negocial em consonância com o tipo de estratégia que adotou.

Conheça bem o seu grau de controlo sobre as diferentes fontes de poder.

Encare o conflito como aquilo que é – uma divergência de interes-ses. Simplifique!

Mentalize-se para e saiba ser assertivo, particularmente nos momen-tos mais difíceis da negociação.

prepare e planifique aturadamente a negociação. Invista tempo e trabalho e obterá retorno!

Defina com precisão quais são os seus limites das bandas de negocia-ção de cada fator/dimensão.

Aperceba-se de quais serão os fatores com mais e menos valor para si e para a outra parte.

Preveja quais são aqueles fatores com maior potencial para trocas integrativas ganho/ganhas.

Antecipe quais serão os fatores que poderão motivar bloqueios ou ru-turas. Pense em como utilizar outros fatores para evitar ou ultrapassar esses bloqueios ou ruturas.

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Sofia – Será possível criar-se condições de trabalho?! De concen-tração?

Pedro – Perdão!... Vamos lá a isto, vamos lá…

Sofia – (…)

Pedro – (…)

Pedro – Terminei! Já posso começar a negociação.

Sofia – !!!

João – E tu, Sofia?

Sofia – Está bem… Podemos começar.

João – Não se esqueçam. Vocês são um casal que quer passar fé-rias juntos. Esse é um dos objetivos essenciais dos dois. Quer dizer, nesta simulação esse interesse mútuo é um dado adquirido que não pode ser posto em causa.

Pedro – Iupiii! Que contente que eu fico!

Sofia – Se tem que ser…

João – Podem começar como se estivessem, realmente, a nego-ciar. Esqueçam que eu estou aqui. Intervirei para interromper, somente, sempre que entender que há algo de interessante para comentar.

Sofia – Muito bem, Pedro. Eu já sei onde quero passar os nossos quinze dias de férias…

Pedro – Mas são quinze dias? João, não sabia que tinham que ser quinze dias.

acOrDO

cEDÊncias

pOsiciOnamEntOs

prEDispOsiçãO

prEparaçãO

sEgUimEntO

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definiste com rigor o que estavas a ceder, induzindo em mim uma atitude de desvalorização. Como que me passaste um cheque em branco para eu fazer o que entendesse com a tua cedência.

João – Estou a perceber, Sofia. O erro que nesse exemplo acontece é o da não quantificação de uma cedência. Já tínhamos falado sobre a importância de definir bandas para todas as dimensões a negociar. Podemos dizer que, em negociação, tudo o que não é quantificado pouco, ou nada, vale. Logo, não origina contra-partidas de monta. Se desejamos obter contrapartidas, devemos quantificar sempre as nossas cedências em uma qualquer unidade de medida: distância, tempo, dinheiro, etc.

Pedro – Mas isso é sempre possível?

João – Devemos procurar fazê-lo. Normalmente tendemos a des-valorizar as nossas cedências precisamente porque, sendo-o, não as assumimos como tal.

Sofia – Não percebo.

João – Por vezes pode acontecer que estejamos a oferecer algo ao outro de muito valor para ele mas que, porque a nós, pelo menos no momento, nos custa pouco, ou nada, não encaramos como uma cedência nossa. Por isso, não pedimos contrapartidas, e des-se modo desaproveitamos um elevado potencial integrativo. Isto precisamente porque se trata de algo que nos custa pouco, logo em que podemos facilmente ceder, mas que vale muito para ele, logo que poderia predispô-lo a oferecer contrapartidas de elevado valor para nós.

Pedro – Desculpa-me por dizê-lo, acho que estás um bocado ba-ralhado. Penso que é por já estarmos aqui há algum tempo. Estás cansado. O que achas de terminarmos por hoje?

João – Tens razão, Pedro. Vamos já terminar. Mas quero antes finalizar este tema das cedências. Voltando ao tema de quando somos nós que desvalorizamos, aos olhos do outro, as nossas pró-prias cedências. Muitas vezes porque nós próprios não lhes damos valor porque não nos custam nada, ou custam pouco. Vou dar-vos um exemplo fictício que, por isso mesmo, deixa muito claro o que vos quero dizer.

Pedro – Ora aqui vem um pedaço de literatura! Já tinha sauda-des...