negociação avançada - influência e relacionamento

NEGOCIAÇÃO AVANÇADANEGOCIAÇÃO AVANÇADA

J.B. VilhenaPresidente do Instituto [email protected]

O trinômio negociação, influenciação e relacionamento;

Uma breve revisão sobre a importância do processo;

Ganha / ganha: mito ou realidade? Uma realidade indiscutível: Os parceiros /

fornecedores estão mais bem preparados; Tempo como fator crítico de sucesso nas

negociações; Preparação de planos contingenciais.

UNIDADE I:UNIDADE I:CONTEXTO ATUAL DA NEGOCIAÇÃOCONTEXTO ATUAL DA NEGOCIAÇÃO

NEGOCIAÇÃO, NEGOCIAÇÃO, INFLUÊNCIA, RELACIONAMENTOINFLUÊNCIA, RELACIONAMENTO

Relacionamento

Negociação

Influênciapoder de produzir um efeito sobre os seres ou sobre as coisas, sem aparente uso da força ou de autoritarismo

entendimento sobre tema polêmico ou controverso

capacidade de conviver bem com seus semelhantes

ETAPAS ASPECTOS DINÂMICOS

ETAPAS ASPECTOS DINÂMICOS

EXPLORAÇÃO

APRESENTAÇÃO

PREPARAÇÃO

CONTROLE/AVALIAÇÃO

ABERTURA

CLARIFICAÇÃO

AÇÃO FINAL

EXERCÍCIO EM GRUPOEXERCÍCIO EM GRUPO

Negociação Ganha-Ganha: Negociação Ganha-Ganha: Mito ou Realidade?Mito ou Realidade?

OS DESAFIOS SÃO TANTOS QUE O RELÓGIO NÃO SOLUCIONA OS DESAFIOS SÃO TANTOS QUE O RELÓGIO NÃO SOLUCIONA

MAIS. É A VEZ DA BÚSSOLA! MAIS. É A VEZ DA BÚSSOLA!

TEMPO COMO FATOR CRÍTICO DE

SUCESSO

TEMPO COMO FATOR CRÍTICO DE

SUCESSO

Acha que sabe tudo

Obsessão por aprenderAmbição cega (ter, ser, fazer)

Ambição positiva (Fazer, ser, ter)

Arrogantes e alto pré-julgamento Humildade

Continuísmo

Inovação e melhoria contínua

Culpado é o outro

Responsabilidade pessoal

Desistem nas adversidades

São persistentes

Fica na média / Faz por fazer

Busca excelência / Faz Diferença

Individualista / Egoísta

Cooperativo / Empático

Passivo na Antropologia Negativa

Cria e segue valores próprios e engrandecedoresNão se conhecem Busca contínua do Autoconhecimento

Pessoas de Alto Bem Estar

Pessoas que Não Conquistaram o Bem Estar

Não tem projeto de vida Tem e busca o significado para a vida

Urgência e Improviso Planejamento, disciplina e organização

Ócio Negativo Qualidade de vida

Pessoas de Alto Bem Estar

Pessoas que Não Conquistaram o Bem

Estar

Querem ganhar Querem triunfar

Querem mais do que dão Dão mais do que recebem

Rouba energia dos outros Tem e distribui energia

Trabalham por obrigação Comprometimento com o trabalho e com causas

Vê com crítica e inação Vê com positividade e açãoVisão Imediatista Visão estratégica e tática

Nem querem errar Aprendem com os erros

Resultados a qualquer preço Resultados com Ética

WHAT IF?WHAT IF?WHAT IF?WHAT IF?

UM FUTURO DE INCERTEZAS TECNOLÓGICASUM FUTURO DE INCERTEZAS TECNOLÓGICAS

• Quanto será o percentual de vendas do comércio varejista via eletrônica em 2010?

• As pessoas vão ler livros eletrônicos em 2020? Em que volume?

• Videotecas acabarão?• Salas de aula existirão por muito tempo?• Quanto tempo sobrevive a televisão aberta?• A pobreza será erradicada? Quando?• Quando passaremos nossa lua de mel em

órbita ao redor de Marte?• Quando será o mega-ataque terrorista?

“Eu sei que não vou acertar o futuro; aliás, eu sei que eu vou errar sobre o futuro. Mas eu não quero ser

eliminado pelo futuro.

”Peter L. Berstein

“Eu sei que não vou acertar o futuro; aliás, eu sei que eu vou errar sobre o futuro. Mas eu não quero ser

eliminado pelo futuro.

”Peter L. Berstein

E o que nem sei E o que nem sei que vai acontecerque vai acontecer

• Como identificá-los?

• Há um estilo ideal?

• Como negociar respeitando as características do estilo do outro (e as próprias)?

ESTILOS: UMA REVISÃOESTILOS: UMA REVISÃO

NEGOCIADORESNEGOCIADORES

• CATALISADORInfluenciador, expressivo, indutor e

sociável;

• APOIADORCordial, afável e estável;

• ANALÍTICOMetódico, complacente e escrupuloso;

• CONTROLADORDiretivo e realizador.

CATALISADOR: fala alto e rápido, agita-se ou explode;

APOIADOR: finge concordar, sabota, não se manifesta;

ANALÍTICO: cala-se, retira-se, evita conflito;

CONTROLADOR: ameaça, impõe, torna-se tirano.

ESTILO, EM MOMENTO DE TENSÃO

ESTILO, EM MOMENTO DE TENSÃO

PONTOS FRACOSPONTOS FRACOS

• CATALISADOR• NÃO IR FUNDO AO PROBLEMA• EXCLUSIVISTA E INCONSTANTE• IMPULSIVO, VENDE DEMAIS A SI MESMO• POUCO SENSO DE REALIDADE

• APOIADOR• AGRADA DEMASIADO• DIFICULDADE EM DIZER NÃO• LENTO NA DECISÃO, PERDE TEMPO• É LEVADO NA CONVERSA

• ANALÍTICO• ATENÇÃO DEMASIADA A DETALHES• ADIA TUDO, PARA TENTAR FAZER MELHOR• MINUCIOSO, TEIMOSO, MAÇANTE, INDECISO

• CONTROLADOR• POSTURA EXTREMAMENTE CRÍTICA• EGOÍSTA, SÓ PENSA EM SI MESMO• DOMINADOR, TIRANO• BAIXA COMPETÊNCIA INTERPESSOAL

• CATALISADOR• NÃO IR FUNDO AO PROBLEMA• EXCLUSIVISTA E INCONSTANTE• IMPULSIVO, VENDE DEMAIS A SI MESMO• POUCO SENSO DE REALIDADE

• APOIADOR• AGRADA DEMASIADO• DIFICULDADE EM DIZER NÃO• LENTO NA DECISÃO, PERDE TEMPO• É LEVADO NA CONVERSA

• ANALÍTICO• ATENÇÃO DEMASIADA A DETALHES• ADIA TUDO, PARA TENTAR FAZER MELHOR• MINUCIOSO, TEIMOSO, MAÇANTE, INDECISO

• CONTROLADOR• POSTURA EXTREMAMENTE CRÍTICA• EGOÍSTA, SÓ PENSA EM SI MESMO• DOMINADOR, TIRANO• BAIXA COMPETÊNCIA INTERPESSOAL

ASPECTOS A EXPLORAR

ASPECTOS A EXPLORAR

• CATALISADOR• MAIOR RAPIDEZ E FACILIDADE• EXCLUSIVIDADE• INOVAÇÃO• MACRO E NÃO MICRO DETALHES• SINGULARIDADES

• APOIADOR• ELIMINAÇÃO DE CONFLITOS• COMPETÊNCIA INTERPESSOAL • SATISFAÇÃO DOS OUTROS• INTERESSE PELO GRUPO

• ANALÍTICO• OBTER TODOS OS DADOS DISPONÍVEIS• DECISÕES SEGURAS, PESQUISA, COLETA DE DADOS• MAIOR ORGANIZAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO

• CONTROLADOR• DECIDIDO A ATINGIR METAS E RESULTADOS• OBJETIVO, A META É CUMPRIR O DEVER• SIMPLIFICAÇÃO E RACIONALIZAÇÃO, TEMPO, DINHEIRO• TENDÊNCIA A ASSUMIR OS RISCOS DA DECISÃO

DETALHES...DETALHES...

• CATALISADOR• TENDE A NÃO CUMPRIR O QUE PROMETEU

• APOIADOR• O QUE DIZ, NEM SEMPRE RETRATA O QUE

REALMENTE PENSA E SENTE

• ANALÍTICO• ESCONDE O JOGO, NÃO DIVIDE COM OS OUTROS AS

INFORMAÇÕES QUE POSSUI

• CONTROLADOR• TEM MUITA DIFICULDADE EM ACEITAR E CONVIVER

COM DIFERENÇAS INDIVIDUAIS, FAZ PRÉ-JULGAMENTOS.

MOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃO

• CATALISADOR• SER RECONHECIDO PELOS OUTROS COMO “ÓTIMO” , “ÚNICO”

EM ALGUMA COISA.

• APOIADOR• SER AMIGO DE TODOS, SER ACEITO PELO GRUPO.

• ANALÍTICO• AUMENTAR O GRAU DE SEGURANÇA, O NÍVEL DE CERTEZA,

MINIMIZAR ERROS.

• CONTROLADOR• CUMPRIR O DEVER, ALCANÇAR SEUS OBJETIVOS, METAS,

ETC...

Método cede / cede;

Como anda sua flexibilidade? Você consegue ver o mundo com os olhos do outro?

Fatores críticos para desenvolvimento da flexibilidade.

FLEXIBILIDADE COMO FATOR CRÍTICO DE FLEXIBILIDADE COMO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO NAS NEGOCIAÇÕES SUCESSO NAS NEGOCIAÇÕES

1. ABERTO À NEGOCIAÇÃO

2. DISPOSIÇÃO PARA MUDANÇAS

3. CONSIDERA O ATENDIMENTO DE NECESSIDADES MÚTUAS (SUAS E DA OUTRA PARTE)

4. VÊ OS COMPROMISSOS DE MODO CONSTRUTIVO E NÃO COMO UM OBSTÁCULO

5. SABE COMO E QUANDO DIZER "SIM" E "NÃO"

6. MENOR SUJEIÇÃO AOS HÁBITOS (NÃO TER HÁBITOS ARRAIGADOS)

FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE

FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE

7. RECONHECE A IMPORTÂNCIA DE SE TRABALHAR COM PESSOAS (RELACIONAMENTO), PREOCUPANDO-SE COM A REALIZAÇÃO DE TAREFAS (RESULTADOS) - EQUILÍBRIO ENTRE DUAS COISAS

8. SABE LIDAR COM COMPORTAMENTOS DEFENSIVOS

9. TOLERÂNCIA PARA COM AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS

10.COMPORTA-SE BASEADO NO PODER PESSOAL (NÃO NO PODER DO CARGO - USO DA HIERARQUIA)

EXERCÍCIO EM GRUPOEXERCÍCIO EM GRUPO

A troca de posições

Os pecados capitais no processo de comunicação;

A importância da comunicação na negociação;

Os princípios da comunicação: escuta eficaz e escuta ativa.

Saber ouvir, perguntar e processar informações;

Fatores de um processo eficaz de comunicação.

NEGOCIAÇÃO E COMUNICAÇÃONEGOCIAÇÃO E COMUNICAÇÃO

QUANTAS VEZES, EM MÉDIA, UMA NOVA NOVA IDÉIAIDÉIA PRECISA SER APRESENTADA ATÉ

CHEGAR A SER IMPLEMENTADA?

QUANTAS VEZES, EM MÉDIA, UMA NOVA NOVA IDÉIAIDÉIA PRECISA SER APRESENTADA ATÉ

CHEGAR A SER IMPLEMENTADA?

IMPORTANTEIMPORTANTE

PROMESSA CLARA •Abordagem objetiva•Fala clara e adequada ao target

•Nome do produto claro e reforçado

•Cuidado nas negociações

•O que é dito / como está dito

CREDIBILIDADE• Fatos• Testemunhos• Evitar exagero nos

adjetivos• Cuidado com as

brincadeiras• Educação, bons

modos• Fotos x Ilustrações• Ser honesto

MOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃO

Destacar o que pode interessar / identificar o consumidor

Chamadas fortes Destacar o que é “novo” Destacar o que é “vantagem” Cenas ou palavras “emocionais” Ser diferente, ser especial

NÃO ESQUECER: O Conceito está sendo bem transmitido? A imagem transmitida é a desejada? O posicionamento? O clima está adequado? Existe uma grande idéia? (com filão)

Recompensa Racional Recompensa Racional

Recompensa SensorialRecompensa Sensorial

Recompensa SocialRecompensa Social

Recompensa de Satisfação do Recompensa de Satisfação do

EgoEgo

APELOS CRIATIVOSAPELOS CRIATIVOS

• Negociação, processo decisório, e solução de problemas;

• As etapas do processo de solução de problemas;

• Objetivos, alternativas e os critérios de decisão;

• Principais pecados do processo decisório.

O PROCESSO DE SOLUÇÃO DE O PROCESSO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMA E TOMADA DE DECISÃO PROBLEMA E TOMADA DE DECISÃO

NA NEGOCIAÇÃONA NEGOCIAÇÃO

BASE PESSOAL DE DECISÃOBASE PESSOAL DE DECISÃO

• RAZÃO• FUNDAMENTAÇÃO e LÓGICA

• EMOÇÃO• SENTIMENTO

• INTUIÇÃO• PERCEPÇÃO

• INSTINTO• SENSO DE OPORTUNIDADE

PRÉ-DEFINEO

ESTILODE

AÇÃO

PRÉ-DEFINEO

ESTILODE

AÇÃO

• NEGÓCIO• INTERCÂMBIO DE VALOR ENTRE AS DUAS PARTES, CAPAZ

DE SATISFAZER SEUS RESPECTIVOS INTERESSES• VALOR

• SUBSTÂNCIA OU MEIO DE TROCA UTILIZADO DURANTE UMA NEGOCIAÇÃO; SÃO DIVERSOS ELEMENTOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS QUE PODEM SER INTERCAMBIADOS COMO FORMA DE SATISFAZER OS RESPECTIVOS INTERESSES

• INTERESSES• NECESSIDADES, DESEJOS, ASPIRAÇÕES OU RESULTADOS

ESPECÍFICOS QUE AS PARTES ENVOLVIDAS EM UMA DETERMINADA NEGOCIAÇÃO PROCURAM SATISFAZER.

• NEGOCIAÇÃO• PROCESSO UTILIZADO PARA ALCANÇAR O INTERCÂMBIO DE

VALOR CAPAZ DE SATISFAZER OS INTERESSES DE TODAS AS PARTES ENVOLVIDAS.

• OPÇÕES• DIVERSAS FORMAS DE CONSOLIDAR OS ELEMENTOS DE

VALOR ENVOLVIDOS NUMA NEGOCIAÇÃO. AS OPÇÕES NÃO SÃO A MESMA COISA QUE OS INTERESSES; AS OPÇÕES CONSTITUEM FORMAS DE PODER SATISFAZER INTERESSES.

KARL&

STEVEALBRECHT

A escolha de parceiros/critérios; Será que sou um bom parceiro? A construção de processos sinérgicos; Fatores determinantes do desempenho de

uma equipe; A reunião de negociação.

COMPETÊNCIA DE COMPETÊNCIA DE PARCERIA / SINERGIA / OTIMIZAÇÃO DE PARCERIA / SINERGIA / OTIMIZAÇÃO DE

RESULTADOSRESULTADOS

Se você fosse seu próprio Se você fosse seu próprio cliente, estaria encantado com o cliente, estaria encantado com o

atendimento que recebe?atendimento que recebe?

Se você fosse seu próprio Se você fosse seu próprio cliente, estaria encantado com o cliente, estaria encantado com o

atendimento que recebe?atendimento que recebe?

Quer você acredite que pode, quer você acredite que não pode, você está

certo

FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE

EQUIPES

FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE

EQUIPES

TRANSFORMAÇÃO DE GRUPOS EM EQUIPESRequisitos para o bom funcionamento da equipe:consciência dos objetivosconhecimento das condiçõescomunicação abertaaceitação das diferenças individuaiscapacidade de negociar e de fazer concessõespropensão para aprender e compartilharentusiasmocomportamento ético flexibilidade.

Reuniões são trocas de idéias e experiências sobre um ou mais

assuntos, para que haja aceitação pelos envolvidos e

provocando uma decisão coletiva, onde todos se

comprometem com o que foi decidido.

Fernando Henrique da Silveira Neto

O que é estratégia negocial? O que é tática negocial? O uso do poder de coerção e da doação: vantagens

e desvantagens; Quais seriam as fontes de poder na negociação? O impasse: ação espontânea ou tática negocial –

sua superação e administração na negociação; Usos e abusos do poder; Como evitar ser manipulado pela outra parte:

Comportamentos ativos e defensivos face à utilização de táticas ganha X perde.

REVENDO ESTRATÉGIAS,TÁTICAS E APRENDENDO A USAR MELHOR O

PODER

ESTRATÉGIAS NEGOCIAISESTRATÉGIAS NEGOCIAIS

• Estratégias são opções de cursos de ação que exércitos, organizações e mesmo pessoas avaliam e adotam para atingir seus objetivos.

• Para que se possa pensar em estratégia é necessário:• Que haja objetivos claros e definidos a serem

alcançados;• Que exista uma variedade – mesmo que pequena

– de opções para alcançar esses objetivos.

TÁTICAS TÁTICAS NEGOCIAISNEGOCIAIS

TÁTICAS TÁTICAS NEGOCIAISNEGOCIAIS

• Na guerra a tática trata de como proceder durante um combate ou batalha

• Nas negociações pode ser entendida como método ou habilidade para sair-se bem em empreendimentos, disputas e outras situações conflitantes da vida.

NEGOCIAÇÃO

COERÇÃO DOAÇÃO

• Coerção é basicamente forçar o outro a fazer alguma coisa sem que ele tenha vontade;

• A coerção, diferentemente do conflito, significa impor sua vontade sem a necessidade de ataques violentos;

• A coerção é exercida através da ameaça de violência. De uso da força, de ameaça de imputar ao outro uma situação indesejável (no mínimo desagradável);

• A coerção está representada pelo poder (aceito, circunstancial, condigno, compensatório e condicionado)

• A coerção pode ser exercida sobre: concorrentes, fornecedores, revendedores, clientes e colaboradores

• Doar significa abrir mão daquilo que é objeto da negociação em nome de melhores negócios futuros;

• Toda a doação é feita pelo mesmo motivo: interesse;

• A doação pode ser orientada por méritos morais ou maquiavelismo;

• Doação gera, necessariamente, gratidão ou dependência;

• Há duas correntes sobre a doação: a teosófica e a empresarial;

• Só pode doar quem tem mais do que precisa;

• Pode-se utilizar a estratégia da doação junto a: concorrentes, clientes, fornecedores, revendedores e colaboradores.

•Negociação é uma estratégia baseada na troca;•Não existe método ganha-ganha. O processo de negociação é baseado em concessões (cede-cede);

•O fundamento da negociação é determinar o que querem as partes a fim de encontrar um ponto de satisfação mútua;

•Para haver negociação é necessário:• Que haja pelo menos duas partes envolvidas• Que cada parte possua algo que possa ser de valor para a outra• Que cada parte seja livre para aceitar ou rejeitar ofertas• Que cada parte acredite que está em condições de lidar com a

outra

NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO

Matriz: Interesses X Recursos em Disputa

Comuns

Antagônicos

Escassos Abundantes

Competição > MediaçãoConflito > Arbitragem

AjustamentoAcomodação

Negociação Barganha

CooperaçãoSolução de Problemas

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS NEGOCIAÇÕES


1- Identificar os pontos fortes e fracos;

2- Identificar os pontos fortes e fracos da outra parte;

3- Determinar o poder de barganha, identificando que parte se encontra relativamente mais forte;

4- Identificar os aspectos principais e secundários do objeto de negociação;

5- Estabelecer os limites máximo e mínimo e os resultados considerados satisfatórios relativamente ao objetivo da negociação;

6- Determinar a intensidade com que se buscará endurecer ou mostrar flexibilidade em relação aos diversos aspectos da negociação e em relação a esta como um todo;

7- Delinear a proposta inicial e sua justificativa;

8- Definir o que se tem a conceder;

9- Definir o que se buscará obter através das concessões;

10- Definir o ritmo temporal das concessões;



11- Delinear propostas posteriores à inicial;

12- Definir as informações que se pretende prestar;

13- Identificar as informações que se pretende obter de maneira direta ou indireta da outra parte;

14- Definir a ordem dos tópicos a abordar ou a omitir;

15- Prever alternativas de ação prováveis da outra parte e que respostas dar a elas.



OBSERVAÇÕES FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSÕES


• Planeje a abertura, as concessões e o mínimo aceitável.

• Informe-se ou procure antever a abertura e o mínimo da outra parte.

• Certifique-se de sua autonomia para fazer concessões.

• Dê a você a oportunidade de negociar.• A primeira oferta é sempre uma opção tática, um

sinal ou manifestação de controle.• Evite aceitar a primeira oferta.• Não aceite provocações, a menos que tenha um

bom motivo.• Tente buscar opções de ganhos mútuos.• Diga não quando necessário.

• Diga sim quando concordar, a menos que tenha um bom motivo para omitir a concordância.

• Deixe a outra parte ganhar também.

• Fazer concessões é uma arte, exercite-a.

• Existem valores que permitem fazer concessões elegantes e psicológicas.

• Os valores elegantes e psicológicos podem ser de baixo custo para você e ser significativos para a outra parte.

• Aceite as concessões sem muitas indagações.

• Faça com que a outra parte dispenda energia para obter concessões, elas serão mais valorizadas.



• Evite conceder, até que as demandas, pedidos ou exigências da outra parte sejam colocados na mesa.

• Faça apenas as concessões que atendam a demandas, pedidos e exigências verbalizadas.

• Não faça uma concessão sem obter uma concessão da outra parte.

• Um crédito futuro não verbalizado é um valor de troca, um compromisso tácito, uma concessão a ser paga.

• A amplitude das concessões deve diminuir na medida que a negociação evolui.

• Nunca faça grandes concessões pressionado pelo tempo, a menos que tenha um bom motivo.



PLANEJAMENTO DE UMA NEGOCIAÇÃO - ELEMENTOS BÁSICOS

PLANEJAMENTO DE UMA NEGOCIAÇÃO - ELEMENTOS BÁSICOS

ELEMENTOS

PARTES

NECESSIDADES

OBJETIVOS

VALORES OU ARGUMENTOS

AUTONOMIA

MEU(S)/MINHA(S)

DA OUTRA PARTE

NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO

• NECESSIDADES- nunca são negociáveis- abstratas- sentidas ou

percebidas- gerais- vagas- imensuráveis

• OBJETIVOS- sempre são negociáveis- concretos- determinados ou fixados- específicos- claros- mensuráveisEIXO CONTÍNUO

Tática nas NegociaçõesTática nas Negociações

TÁTICA NAS NEGOCIAÇÕESTÁTICA NAS NEGOCIAÇÕES

• Durante o processo de negociação, as partes costumam lançar mão de meios e modos de atingir os objetivos de forma indireta. Estes meios e modos, que em geral tomam a forma de simulações e de manobras, são utilizados com duas funções:

• A primeira função é atingir os processos de conhecimento da outra parte, fornecendo-lhes de maneira indireta informações sobre as suas possibilidades e necessidades.

• A segunda função é a de atingir o centro da decisão da outra parte, fazendo-a rever suas expectativas em relação às possibilidades de concluir a negociação em termos antecipadamente esperados.

TÁTICAS DE SIMULAÇÃOTÁTICAS DE SIMULAÇÃO

•Há uma série de táticas de simulação. Busca-se através delas encobrir:

a) o que se deseja; b) o que se pode dar; c) o que se pensa a respeito da outra parte; d) o que se pensa que a outra parte pensa de si e da primeira parte; e) a realidade interna das partes; f) a realidade externa (na medida do possível).

FALCATRUAS

PSICOLÓGICAS

POSICIONAIS

TÁTICAS GANHA/PERDE


FALCATRUASDADOS FALSOSAUTORIDADE AMBÍGUAINTENÇÕES DUVIDOSAS

PSICOLÓGICASSITUAÇÕES TENSIONANTESATAQUES PESSOAISPROVOCAR CULPAMOCINHO/BANDIDOAMEAÇAS

POSICIONAISRECUSA A NEGOCIAREXIGÊNCIAS EXTREMADASESCALADASPERDE/PERDESÓCIO IMPLACÁVELATRASO CALCULADOPEGAR OU LARGAR



MANOBRAS NO TERRENO DAS NEGOCIAÇÕES

MANOBRAS NO TERRENO DAS NEGOCIAÇÕES

• A manobra é a condução dos termos da negociação sem se encaminhar por uma linha reta, mas cobrindo o terreno por diversos pontos. Uma das manobras mais freqüentemente utilizadas é: 1. caminhar pelos pontos mais fáceis,

circundando os aspectos difíceis; 2. quando encontrar um ponto difícil,

dirigir-se a um ponto fácil.

• PAUSA• SAÍDA HONROSA• MUDANÇA

• LOCAL• PESSOA• PROPOSTA

• MEDIADOR• HUMOR• RESPONDER AGRESSÕES COM FATOS• ENFATIZAR CONCORDÂNCIAS ANTERIORES• PASSAR PARA ASSUNTOS NÃO CONFLITANTES

IMPASSESIMPASSES

Indicadores de resultado;

Indicadores de processo.

UNIDADE XIX: UNIDADE XIX: AVALIANDO OS RESULTADOS DE UMA NEGOCIAÇÃOAVALIANDO OS RESULTADOS DE UMA NEGOCIAÇÃO

PARADIGMAS SOBRE MEDIÇÃO

PARADIGMAS SOBRE MEDIÇÃO

• A medição é ameaçadora;• A precisão é essencial à medição útil;• Enfoque em um único indicador;• Ênfase excessiva em produtividade da

mão-de-obra;• As medidas subjetivas não são

confiáveis;• Os padrões funcionam como teto para a

performance.

COMO MEDIR?COMO MEDIR?

O melhor sistema de medição é a combinação O melhor sistema de medição é a combinação adequada de qualitativo e quantitativo, adequada de qualitativo e quantitativo, subjetivo e objetivo, intuitivo e explícito, físico subjetivo e objetivo, intuitivo e explícito, físico e lógico, conhecido e desconhecido, passível e lógico, conhecido e desconhecido, passível de conhecimento e avaliação e não-passível de conhecimento e avaliação e não-passível de conhecimento, mente humana e de conhecimento, mente humana e ferramentas de suporte. Como medimos? ferramentas de suporte. Como medimos? Com os sentidos, nossa mente, Com os sentidos, nossa mente, computadores, técnicas, guiados por computadores, técnicas, guiados por modelos, teorias e assim por diante.modelos, teorias e assim por diante.

O melhor sistema de medição é a combinação O melhor sistema de medição é a combinação adequada de qualitativo e quantitativo, adequada de qualitativo e quantitativo, subjetivo e objetivo, intuitivo e explícito, físico subjetivo e objetivo, intuitivo e explícito, físico e lógico, conhecido e desconhecido, passível e lógico, conhecido e desconhecido, passível de conhecimento e avaliação e não-passível de conhecimento e avaliação e não-passível de conhecimento, mente humana e de conhecimento, mente humana e ferramentas de suporte. Como medimos? ferramentas de suporte. Como medimos? Com os sentidos, nossa mente, Com os sentidos, nossa mente, computadores, técnicas, guiados por computadores, técnicas, guiados por modelos, teorias e assim por diante.modelos, teorias e assim por diante.

TIPOS DE SISTEMASTIPOS DE SISTEMAS

• Os sistemas podem ser classificados em relação a seus resultados da seguinte forma:- sistemas de resultados diretos;- sistemas de resultados indiretos;- sistemas de resultados desconhecidos.

MATRIZ DE RESULTADOS

MATRIZ DE RESULTADOS

NEG

OC

IAD

OR

B

NEG

OC

IAD

OR

B

GANHAGANHA

PERDEPERDE

NEGOCIADOR ANEGOCIADOR A

PERDEPERDE GANHAGANHA

UM PLANO UM PLANO NEGOCIALNEGOCIALUM PLANO UM PLANO NEGOCIALNEGOCIAL

RICHARD SHELL

UM PLANO NEGOCIALUM PLANO NEGOCIAL

1• DEFINA O PROBLEMA QUE

ESTÁ TENTANDO SOLUCIONAR

2• SUAS METAS ESPECÍFICAS:

• QUAL É A META ESPECÍFICA E OTIMISTA;

• QUAL É A SUA CONDIÇÃO BÁSICA;• QUEM SERÁ RESPONSÁVEL PELA

DECISÃO?• QUAL O ESTILO DE NEGOCIAÇÃO

DO RESPONSÁVEL?• QUAL É O HISTÓRICO DE

RELACIONAMENTO COM ESTE NEGOCIADOR?


3• OS INTERESSES DA OUTRA

PARTE:• COMO OS INTERESSES DA OUTRA

PARTE SERIAM APLICADOS PARA AJUDAR VOCÊ A ATINGIR SUA META NEGOCIAL?

• O QUE LEVARIA VOCÊ A DIZER NÃO NA NEGOCIAÇÃO (INTERESSES CONFLITANTES E SECUNDÁRIOS)


4• PROPOSTAS VIÁVEIS:

• QUAIS SÃO OS INTERESSES MÚTUOS?

• QUAIS SÃO OS INTERESSES CONFLITANTES?


5• PODER DE INFLUÊNCIA

• ATÉ O MOMENTO O QUE OS INTERLOCUTORES PERDERIAM, SE O ACORDO NÃO SE REALIZASSE?

• VOCÊ PODE AFETAR AS ALTERNATIVAS DA OUTRA PARTE?

• COMO VOCÊ PODE MELHORAR AS SUAS PRÓPRIAS ALTERNATIVAS?


6• PADRÕES E NORMAS

DOMINANTES

• MEUS PADRÕES• PADRÕES DE MEUS

INTERLOCUTORES• MINHA LINHA DE

CONTRARGUMENTAÇÃO


A PROPOSTA NEGOCIALA PROPOSTA NEGOCIAL

• INICIALINICIAL

• INTERMEDIÁRIAINTERMEDIÁRIA

• FINALFINAL

• INICIALINICIAL

• INTERMEDIÁRIAINTERMEDIÁRIA

• FINALFINAL

• REALISTAREALISTA

• OTIMISTAOTIMISTA

• PESSIMISTAPESSIMISTA

• REALISTAREALISTA

• OTIMISTAOTIMISTA

• PESSIMISTAPESSIMISTA

negociação avançada - influência e relacionamento

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