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Gestão de Reuniões – Manual do Participante

© 2012 Breakthrough Consulting, Lda. 1

Índice

Gestão de reuniões .......................................................................................................................................... 2

O melhor e o pior das reuniões ........................................................................................................................ 3

Etapas da reunião ............................................................................................................................................ 5

1. Preparar a reunião .................................................................................................................................... 5 Os objectivos ................................................................................................................................................. 6 A agenda ........................................................................................................................................................ 6 A convocatória ............................................................................................................................................... 8 Aspectos logísticos......................................................................................................................................... 9

2. Condução da Reunião ............................................................................................................................. 10 Antes da reunião ......................................................................................................................................... 10 Abertura ...................................................................................................................................................... 10 Durante a reunião........................................................................................................................................ 10 Atribuir os papéis......................................................................................................................................... 11 Atitudes dos participantes ........................................................................................................................... 12 A facilitação durante a reunião ................................................................................................................... 12

3. O Fecho da Reunião ................................................................................................................................ 20 Sistematização ............................................................................................................................................. 20 Avaliação da reunião ................................................................................................................................... 20 Actas da reunião .......................................................................................................................................... 23 Planos de acção ........................................................................................................................................... 23 Depois da reunião ........................................................................................................................................ 24

Checklist do líder para a reunião .................................................................................................................... 25

Tipos de reuniões ........................................................................................................................................... 26

Reuniões de informação .............................................................................................................................. 26 Reuniões de missão ..................................................................................................................................... 26 Reuniões de resolução de problemas.......................................................................................................... 27 Reuniões de tomada de decisão .................................................................................................................. 27 Reuniões de aprendizagem ......................................................................................................................... 28 Reuniões de brainstorming ......................................................................................................................... 29 Reuniões de venda ...................................................................................................................................... 29 Reuniões de negociação .............................................................................................................................. 30 Reuniões de planeamento ........................................................................................................................... 30 Reuniões de motivação ............................................................................................................................... 31

Plano de Acção ............................................................................................................................................... 32

Notas ............................................................................................................................................................. 33

Bibliografia ..................................................................................................................................................... 35

Sobre a Consulting House ............................................................................................................................... 36



Gestão de reuniões

Os gestores de topo precisam de definir uma visão estratégica para a empresa. Os

investigadores precisam de definir as tarefas dos seus projectos de investigação. Os

condóminos de um prédio precisam de decidir se é mais prioritário pintar o prédio ou instalar

câmaras de segurança. O que fazem todos eles? Convocam uma reunião para ouvir novas

ideias, atribuir tarefas ou tomar uma decisão.

As reuniões são uma das ferramentas de comunicação mais utilizada entre os seres

humanos. No entanto, são também as mais predispostas a falhas.

Nas empresas, constituem uma parte significativa do tempo útil. Contudo, a maioria das

reuniões representa um verdadeiro pesadelo: gastam muito tempo, dinheiro e recursos

humanos.

Num survey realizado a 635 líderes, 75% mostraram-se preocupados com a ineficácia das

reuniões em que participavam (Burns, 2000).

O que acontece quando as reuniões não são realizadas de maneira eficaz e eficiente? Que

impacto tem não maximizar o potencial dos colaboradores e não utilizar correctamente o seu

tempo e energia? Que impacto tem na sua moral quando estes sentem que as reuniões são

um desperdício de tempo e que os afastam do seu “trabalho real”?

Sabendo os problemas que os participantes em reuniões enfrentam, a questão que se

coloca é como evitar o desperdício de tempo e garantir que as decisões são tomadas e

convertidas num plano de acção? Uma das formas de se tornar mais produtivo no trabalho é

colocando fim às reuniões inúteis e tornando mais proveitosas as reuniões indispensáveis.

Para isso a Consulting House desenhou a formação Gestão de Reuniões. Nela, os

participantes aprendem como planear e preparar reuniões para atingir os objectivos

definidos, fazer a gestão de reuniões e acompanhar os planos de acção que delas saem.

Sabemos que cada reunião é única: cada uma tem a sua própria dinâmica, propósitos

distintos, necessidades diversas e pessoas diferentes. No entanto, sabemos também que as

reuniões são mais produtivas se alguns princípios básicos de preparação, planeamento,

comunicação e facilitação forem assegurados. Venha conhecê-los connosco.

“Menos reuniões, menos temas, menos tempo e

menos pessoas é igual a mais resultados.”

Ricardo Vargas



O melhor e o pior das reuniões

Uma reunião acontece quando um conjunto de pessoas se junta para discutir um tema

específico, de acordo com um conjunto pré-definido de passos, para atingir um determinado

resultado, compreendido e aceite por todos os participantes. De acordo com esta definição,

ficamos a saber que a reunião é composta por diversos elementos.

Em primeiro lugar, a reunião envolve um grupo de pessoas. Apesar de os presentes

participarem como indivíduos, eles fazem parte de um grupo. Sabe-se que o comportamento

nas reuniões é afectado pela relação que cada indivíduo tem com o grupo: sentimento de

conforto ou desconforto, sentimento de pertença ou de alienação, sentimento de controlo ou

de dependência de agendas privadas. É normal que o grupo se comporte de acordo com as

suas dinâmicas e princípios que lhes estão subjacentes. Ignorar o comportamento do grupo

pode tornar uma reunião pouco eficaz.

Segundo, o grupo de pessoas reúne-se para discutir em conjunto um determinado assunto.

Um dos efeitos mais importantes das reuniões é angariar diferentes pontos de vista,

diferentes experiências e competências. A não ser que o objectivo da reunião se oponha a

isto, é importante maximizar este efeito permitindo a exposição de todas as ideias e modos

de pensar.

Terceiro, o tema a discutir está relacionado com objectivos que a empresa ou o grupo de

trabalho partilham. As reuniões não são meras conversas de café. Têm resultados que se

pretendem alcançar. Cada reunião é única e, portanto, cada uma tem os seus próprios

objectivos. Mas quaisquer que sejam devemos sempre ser capazes de responder a três

questões: Por que razão nos vamos reunir? Que temas devemos tratar? Como vamos fazê-

lo?

Por último, todas as reuniões têm um propósito específico, um resultado a ser atingido. Por

exemplo, o objectivo de uma reunião pode ser criar um plano estratégico para a organização,

melhorar a eficiência de um processo ou definir uma solução para um problema. Para atingir

o resultado esperado os participantes seguem um conjunto de passos pré-definidos.

As reuniões são importantes para manter uma boa comunicação dentro da empresa.

Favorecem a troca de ideias e de informação. Geram plataformas de experiência e de

conhecimento partilhado. Facilitam a identidade de grupo, criando um sentido de

compromisso a favor das decisões tomadas e dos objectivos com todos acordados.

Determinados acontecimentos da vida das empresas concretizam-se mais facilmente

através de uma reunião do que com qualquer outra ferramenta de Gestão. Por exemplo,

permitem tomar decisões ponderadas com o máximo de informação, obter consenso entre a

equipa, focar a equipa na melhoria de um processo e/ou problema e optimizar os planos de

acção definidos.

Mas os benefícios das reuniões nem sempre são reconhecidos no mundo das empresas.

Frequentemente, as reuniões são consideradas como inúteis e desperdiçadoras de tempo.

Neste sentido, as vantagens e desvantagens das reuniões não pode ser analisadas a nu,

desprovidas do contexto no qual se inserem. As reuniões custam tempo e dinheiro e, por

isso, devem ser realizadas apenas quando necessário. Tome-se como exemplo uma

reunião regular da equipa. Inicialmente, esta reunião de equipa tinha um propósito definido



mas, com o tempo, acaba por transformar-se num hábito. Por este motivo, a equipa reúne-

se mas sem saber exactamente porquê: não existe um objectivo definido, não existe uma

ordem de trabalhos planeada nem tão pouco a duração da reunião é definida. Se fizesse

parte desta equipa, com que impressão ficaria desta reunião? Provavelmente, achá-la-ia um

verdadeiro desperdício de tempo. Contudo, o problema desta reunião não está na reunião

em si, mas na sua descontextualização.

As más reuniões estão muitas vezes associadas a problemas como a falta de preparação do

líder, a falta de planeamento da própria reunião, não elaboração da agenda ou a não

entrega atempada da mesma. Por vezes, a reunião tem demasiadas pessoas, ou foram

convocadas as pessoas erradas, outras vezes não começa nem acaba a horas. Um outro

motivo associado às más reuniões é o facto de a verdadeira intenção não coincidir com o

objectivo revelado.

Há situações em que a reunião é apenas um pretexto formal para se demonstrar estatuto ou

exercer poder sobre o grupo. Se, porventura, não houver confiança entre o líder e os

participantes, ou se houver um clima em que a criatividade seja penalizada, pode acontecer

que a reunião não atinja os objectivos a que se propôs. Da mesma forma, se houver

elementos perturbadores como falta de suportes visuais para consolidar o que está a ser

expressado, ruídos de fundo, tamanho inadequado da sala, também é de esperar que da

reunião não resultem dados significativos.

Perante esta realidade, o que fazer? Acabar com as reuniões?

Dependendo da produtividade de cada tipo de reunião assim estas serão mais ou menos

essenciais para a sobrevivência da empresa. Abolir as reuniões não é uma opção sensata.

A solução passa por planear e preparar adequadamente as reuniões, definir objectivos

claros para cada uma delas, conduzir eficazmente a reunião com recurso a técnicas de

facilitação e definir/acompanhar os planos de acção que delas saem.

Neste sentido, as vantagens e desvantagens das reuniões não podem ser analisadas a nu,

desprovidas do contexto no qual se inserem. As reuniões custam tempo e dinheiro e, por

isso, devem ser realizadas apenas quando necessário.



Etapas da reunião

A reunião não se restringe apenas à sua condução. À semelhança do que acontece com

outras ferramentas de gestão e desenvolvimento, também as reuniões seguem um ciclo em

três fases: preparação, condução e fecho.

Um estudo realizado em Portugal pela AESE e AdCapita mostrou que 60% das reuniões

não seria habitualmente necessária para conseguir os objectivos propostos. Este número

mostra-nos que não existe a priori uma reflexão sobre a relevância das reuniões e o seu

objectivo. Caso os objectivos possam ser atingidos sem a realização de uma reunião, prefira

sempre a alternativa. Assim, antes de convocar uma reunião deve começar com a decisão

ponderada sobre a pertinência da mesma. Para decidir coloque as seguintes questões:

Esta reunião é indispensável?

Uma conversa por telefone ou uma comunicação via e-mail pode substituí-la?

O mesmo resultado poderá ser atingido através de contacto individual? Por vezes 5

minutos gastos com 6 pessoas individualmente são mais rentáveis do que uma

reunião de 30 minutos.

Quais serão as consequências se a reunião não se realizar?

Depois de responder a estas questões talvez tenha chegado à conclusão que realizar uma

reunião é a maneira mais eficaz e eficiente de dar resposta às suas necessidades. Neste

caso, é fundamental concentrar-se na primeira etapa de uma reunião, isto é, a preparação e

planeamento.

1. Preparar a reunião

O sucesso de uma reunião não acontece por acaso. Uma preparação rigorosa da reunião

vai permitir-lhe evitar entrar em debate de assuntos supérfluos e eliminar distracções

desnecessárias para os objectivos que pretende alcançar. Improvisar no momento da

condução da reunião não deve ser uma opção a considerar.

Na preparação tenha em conta os seguintes items:

1. Defina o tema e os objectivos da reunião;

2. Elabore uma agenda com hora de início e fim da reunião, e tempo limite atribuídos a

cada ponto;

3. Assegure que são convocadas apenas as pessoas para quem o tema tem relevância ou

necessárias para atingir os objectivos. Caso participem pessoas para quem apenas

alguns temas são relevantes, procure organizá-los no início da reunião para libertar

esses participantes assim que possível;

4. Defina claramente o que se espera de cada participante, distribuindo os papéis na

convocatória. O líder da reunião não deve centralizar em si todos os papéis;

“A primeira vez que um filósofo colocou a pergunta: “que

fazemos nós aqui?” não estava a pensar no Universo nem no

sentido da Vida. Estava de certeza sentado numa reunião de

direcção.”

Ricardo Vargas



5. Distribua a agenda a todos os participantes com a antecedência necessária para que se

possam preparar;

6. Prepare a sua participação na reunião;

7. Escolha a data, hora e local mais adequados.

Os objectivos

Frequentemente somos vítimas de reuniões que nos parecem perfeitamente inúteis só

porque o seu objectivo não está definido.

Sabe-se que os objectivos funcionam como guias do comportamento humano, centralizando

a nossa atenção para aquilo que é mais importante. Assim, estabelecer objectivos é uma

maneira de tornar as reuniões mais eficazes. Se não consegue definir o que pretende que

seja o resultado da reunião, provavelmente é melhor não a fazer.

Para facilitar a definição de objectivos para a reunião, responda a questões como:

Que assuntos devem ser abordados?

Quais as decisões a tomar?

O que deve ser atingido?

Que informações devem ser passadas?

Como iremos contribuir para atingir o objectivo proposto?

Mas nem todos os objectivos são bons. Por exemplo, “Esta reunião tem como objectivo

tornar a equipa mais feliz.” Esta definição é demasiado lata e, por este motivo, tudo o que

resultará daqui ficará aquém do esperado. A definição correcta de objectivos é indispensável

ao seu atingimento. Por isso seguimos a definição SMART de objectivos:

Specific

Mensurável

Ambicioso

Realista

Temporizado

Uma vez definidos os objectivos da reunião, defina, numa frase, o objectivo da reunião:

“Esta reunião está a ser convocada com a finalidade de…”. Isto ajudará os participantes a

focarem-se no resultado final e no sucesso da reunião.

A agenda

Depois de definidos os objectivos, é altura de organizar tudo numa agenda. Se não existe

uma agenda pública, provavelmente a reunião será contaminada por agendas privadas,

favoráveis a quem conduz ou influencia a reunião. O resultado será a confusão, a frustração

e a ineficácia.



O mesmo estudo pela AESE e Ad Capita (2006) referido acima mostrou que metade das

reuniões não possui uma agenda de trabalhos distribuída antecipadamente e que, quando

existe agenda, em 40% dos casos não é seguida.

Uma agenda é um programa de eventos ou assuntos planeados antes da reunião. Mas a

agenda não é apenas uma lista de pontos. Quando bem elaborada, a agenda assemelha-se

a um mapa, com um local de partida, um local de chegada e o percurso ao longo do

caminho.

A utilização da agenda apresenta um conjunto de vantagens:

Comunica a informação importante, tal como: os tópicos de discussão, quem vai

apresentar ou liderar cada um deles e o tempo que demoram;

Ajuda os participantes a saber o que será discutido na reunião. Isto vai permitir-lhes

prepararem-se para a reunião;

Actua como um catalisador da atenção durante a reunião, ajudando os participantes

a focarem-se nos objectivos e temáticas da reunião.

A agenda não precisa de ser um documento muito extenso. A ideia é ter toda a informação

necessária num lugar apenas e torná-la fácil de compreender. Procure equilibrar os tópicos

urgentes e importantes e eliminar aqueles que são desnecessários. Seja realista na

quantidade de temas a tratar em cada reunião.

Algumas dicas:

Início da reunião: começar pelos tópicos mais urgentes, rotineiros e/ou simples;

Durante a reunião: utilizar o primeiro 1/3 da reunião, aproveitando a fase de maior

produtividade, para tratar os tópicos que exigem maior concentração e são mais

difíceis;

Fim da reunião: Finalizar com os tópicos breves (5 a 10 minutos).

Este é um exemplo a incluir nos pontos de uma agenda:

Tema da reunião

Motivo da sua realização

Data, horário, duração prevista e local

Quem a conduzirá e quem estará presente

Tópicos agendados, objectivo de cada tópico, quanto tempo para cada tópico e

quem apresenta.



Exemplo de uma agenda de reunião

A convocatória

As reuniões são feitas por pessoas e para as pessoas. Por este motivo, o planeamento de

reuniões não pode descurar determinados aspectos:

A convocatória deve ser enviada por email ou correio interno, pedindo a confirmação

de presença até ao dia x;

Convoque as pessoas com a antecedência mínima necessária para se poderem

preparar;

Se a presença de determinados participantes for fundamental para o sucesso da

reunião, assegure-se da sua presença antes mesmo de enviar a convocatória para

os outros participantes;

Inclua na convocatória a agenda da reunião;

Informe as pessoas acerca do que se espera delas. Se necessário, peça-lhes para

pensar e levar definido para a reunião um conjunto de tarefas.

Agenda

Data: 30 de Junho 11 Hora: 14h Duração: 1,5h Local: Sala de Reuniões

Objectivo da reunião: alinhar acções para o 2º semestre

Tópico/Item Objectivo Anexos

14:00 – 14:30h

Apresentação do plano de acções

comerciais para o segundo semestre.

Esclarecimento de dúvidas; Cada um

conhece a sua tarefa para o

segundo semestre

Apresentadora A. Vaz

PAC 1º

semestre

14:30 – 15:00h (10 minutos por

equipa)

Planeamento detalhado por

equipa

Informar o plano de acção por

equipa

Apresentadores:

J. Lago

M. Silva

N. Cruz

15:00 – 15:30h

Brainstorming: O que podemos fazer para aumentar as vendas do produto

X?

Gerar ideias para recuperação de

mercado

Facilitador: H. Ciro

Resultados de vendas do produto

X no 1º semestre



Aspectos logísticos

Não descure a logística: escolha a sala de reunião, confirme e prepare o material e os

documentos de suporte à reunião, verifique a disposição da sala, confirme se os

equipamentos estão em perfeitas condições.

Deixamos-lhe algumas dicas:

A não ser em casos extremos e extraordinários, não marque reuniões a começar no fim

do dia de trabalho nem após o almoço;

Procure não cortar o dia com a reunião: agendá-las para uma hora antes do almoço é

uma forma de limitar a duração;

Evite dias “de ponta”: a meio da semana é a melhor altura para convocar reuniões. A

sexta-feira é o dia em que as pessoas estão a fechar as tarefas da semana e, por isso,

é o dia menos indicado para marcar reuniões;

O local da reunião deve estar devidamente equipado e ter uma dimensão adequada;

Certifique-se que o ruído externo é reduzido ao mínimo e que o aquecimento e a

ventilação são eficazes;

Assegure que reuniões potencialmente problemáticas têm lugar em território neutro;

Na escolha de um local, tenha em consideração o custo em termos de tempo para

aqueles que viajam longas distâncias;

Assegure que a reunião não é sujeita a interrupções (telefone ou outras);

Confirme que existem instalações disponíveis para pessoas com necessidades

especiais;

Tendo em conta a curva normal dos níveis de atenção e concentração, a reunião não

deve ter uma duração superior a 90 minutos. Caso seja necessário uma reunião mais

alargada, preveja momentos de pausa para café ou almoço.



2. Condução da Reunião

“Os dados estão lançados.“

Júlio César

Depois de um adequado planeamento, chega a altura da reunião ter início. Para que seja

sentida pelos participantes como uma mais-valia, é necessário assegurar um conjunto de

práticas.

Antes da reunião

Chegue mais cedo à reunião. Sempre que chegamos atrasados, estamos a fazer perder o

número de minutos de atraso vezes o salário de todas as pessoas presentes na reunião.

Esta situação pode traduzir-se matematicamente na equação de desperdício:

Desperdício = Atraso x Nº de pessoas x Salário médio das pessoas envolvidas

Arranje a sala da maneira mais apropriada. Se tiver de utilizar audio-visuais, verifique se

tudo está a funcionar adequadamente.

Abertura

A abertura da reunião é um dos momentos mais importantes. Em poucos minutos pode

perder ou agarrar os participantes, conforme a abertura da reunião tenha ou não impacto.

Integre-se na sala e observe a chegada dos participantes. Cumprimente-os à medida

que vão chegando porque isso ajuda a fazê-los sentirem-se parte do grupo;

Comece a reunião à hora marcada, mesmo que estejam participantes em falta.

Quando chegarem à reunião vão perceber que perderam informação importante e só

assim valorizarão chegar cedo nas próximas reuniões;

Faça um “aquecimento do grupo“. No caso de as pessoas não se conhecerem, peça

para se apresentarem, dizendo o seu nome, a sua função, o departamento, etc.

Faça uma pequena apresentação daquilo que vai ser discutido. Apresente os

objectivos e garanta que todo o grupo tem uma ideia clara da agenda, dos objectivos

e do resultado da reunião;

Estabeleça ou reveja as regras que o grupo deverá cumprir. Por exemplo, começar e

terminar no tempo estipulado, compreender como deverá ser tomada a decisão, não

interromper, etc..

Faça a distribuição de papéis pelo grupo.

Durante a reunião

Siga a agenda, guiando-se pelos temas/tópicos definidos, de modo a não perder o foco da

reunião. Evite marcar nova reunião, se não for possível concluir a agenda.

Escute atentamente: ouça genuinamente aquilo que está a ser dito durante a

reunião, procurando extrair o significado da mensagem em vez de se preocupar em



retirar notas. Quando mais atentamente ouvir, melhor se recordará do que foi falado

na reunião;

Garanta que todos os pontos de vista são ouvidos. Peça feedback regular ao

grupo, por exemplo, “esquecemo-nos de alguma coisa?” Confronte e ligue os pontos

de vista. Sempre que houver muito interesse de participação num determinado tópico,

estabeleça uma sequência entre os participantes para evitar atropelamentos;

Mantenha o foco da reunião. Apesar de ser importante solicitar as opiniões de

todos os participantes, é essencial que a reunião esteja focada nos temas em debate.

Faça pequenos resumos e monitorize o progresso da reunião. Registe os tópicos

mais importantes no flipchart;

Esteja atento aos seus próprios comportamentos e monitorize o seu nível de

participação. Diga o que tem a dizer da maneira mais simples possível. Tal como

disse Leonardo daVinci “A simplicidade é a sofisticação extrema”;

Equilibre o tempo nas intervenções. Respeite o tempo atribuído, a ordem de falar

e o papel do controlador de tempo. Controle o comportamento daqueles que

interrompem e dominam a reunião;

Não traga temas inesperados para a reunião, respeite a ordem de trabalhos

definida na agenda;

Esteja presente: sabemos como é difícil resistir à tentação de atender o telefone

que toca ou de evitar ler o email que acabámos de receber enquanto um interlocutor

está a falar na reunião. Evite fazer mais do que uma tarefa ao mesmo tempo e

foque-se naquilo que está a acontecer na reunião;

Reserve tempo para a conclusão e para o fecho.

Atribuir os papéis

Os participantes são o fundamento de uma reunião. É para ouvir as suas ideias, o seu

conhecimento ou a sua decisão que se convoca uma reunião. Por este motivo, eles devem

assumir um papel activo durante a reunião e a responsabilidade pelos resultados da mesma.

Para isso, é necessário definir o papel que cada um vai desempenhar. De acordo com o seu

papel, os participantes têm tarefas a realizar antes, durante e depois da reunião.

Habitualmente distinguem-se:

Presidente – preside à reunião, decide eventuais alterações de agenda, garante que

os objectivos globais estão divididos pelos diferentes participantes e tem a

responsabilidade última pelo atingimento dos objectivos da reunião;

Controlador de tempo – mantém o grupo focado no tempo disponível para realização

das tarefas. Este papel deve ser rotativo ao longo de todas as reuniões para que

todos tenham a experiência e sintam a necessidade de rigor no uso do tempo;

Moderador – garante que todas as pessoas que têm algo importante a dizer sobre o

tema participam e que as restantes se calam. Sempre que surge uma discussão, tem

a responsabilidade de moderar as participações dos intervenientes;

Apresentador – apresenta informação sobre um tema específico;

Participante – intervém em função do tipo de objectivo definido para o tema

(informação, tomada de decisão, resolução de problemas, etc.);



Secretário – anota as conclusões e prepara o plano de acção global ou a acta, caso

se justifique.

Atitudes dos participantes

“Numa reunião há três tipos de pessoas: as que falam porque se querem ouvir, as

que falam para serem ouvidas e as que falam porque os outros falam.”

Ricardo Vargas

As atitudes designam o posicionamento de uma pessoa face a um determinado

acontecimento. Elas são responsáveis por grande parte do comportamento humano. Pelas

suas características, as atitudes dos participantes face à reunião podem facilitar ou dificultar

a condução da mesma.

É possível categorizar os participantes de acordo com as suas atitudes:

Conformista – é o tipo de participante que concorda com os argumentos e com os

assuntos discutidos na reunião. O papel do facilitador é apenas reforçar essa

concordância;

Hostil – é o tipo de participante que discorda dos objectivos e assuntos da reunião.

O facilitador deve apresentar-lhe as vantagens da reunião;

Desinteressada – é o tipo de participante que não está interessado no conteúdo da

mensagem que está a ser transmitida. O papel do facilitador é demonstrar que os

conteúdos apresentados/debatidos os afectam directamente;

Não informada – é um tipo de participante que não tem conhecimento sobre o

assunto que está a ser apresentado/debatido por um défice de preparação. Cabe ao

facilitador informá-lo durante a reunião;

Uma audiência mista – é um grupo de participantes com uma mistura das

características anteriormente descritas. São as audiências mais comuns.

A facilitação durante a reunião

A facilitação durante as reuniões é uma maneira eficaz de gerar ideias, envolver os

participantes, obter uma visão global sobre um determinado assunto, gerar compromisso

com o plano de acção, realizar decisões simples e melhorar o espírito da equipa. Distingue-

se da moderação por ter o propósito de promover a flexibilização de ideias, enquanto a

primeira tem o propósito de conter a discussão e o debate entre os participantes.

Neste sentido, a facilitação não se torna especialmente útil se o propósito da reunião for

informar, convencer as pessoas, dar-lhes uma má noticia ou delegar tarefas.

O que é um facilitador?

Por definição, a palavra facilitador significa “tornar mais fácil um processo”. O facilitador de

uma reunião planeia, guia e gere a dinâmica do grupo de modo a garantir que se atingem os

objectivos. Compete-lhe catalisar as ideias e propostas do grupo, garantir que todos se

exprimem e contribuem, recolher informação, estimular o grupo e guiá-lo para os objectivos

fixados e aceite por todos. É da responsabilidade do facilitador criar uma dinâmica e um

clima de grupo no qual as decisões, soluções e conclusões possam acontecer. No entanto,

o facilitador deve ter claro para si próprio que o seu papel é ter em mãos o volante e não o



ceptro: nunca misture o papel de facilitador/animador que conduz a reunião com o de “chefe”

que decide.

O que faz um facilitador?

Imagine que é convocado para conduzir um processo de facilitação durante a reunião. Sabe

o que significa ser um facilitador mas não sabe exactamente o que fazer. Que resultados

deve atingir? Que processos deve conhecer? Quais são as suas maiores responsabilidades?

Para ser um facilitador é essencial conhecer o objectivo da reunião e os resultados que se

espera alcançar. Mais especificamente, é da sua responsabilidade:

Planear o processo pelo qual o grupo vai chegar a um determinado resultado e

seleccionar as ferramentas que ajudam o grupo a lá chegar;

Guiar e controlar o grupo, assegurando:

o Uma participação eficaz dos membros;

o Uma compreensão mútua;

o Responsabilidade individual pelo resultado;

Assegurar que as acções definidas são devidamente acordadas e postas em prática.

Enquanto o presidente tem o papel de assegurar que a agenda da reunião é cumprida e que

os objectivos globais são atingidos, o facilitador tem o papel de estimular, envolver e

flexibilizar. Enquanto o papel do presidente é controlar e mediar, o papel do facilitador é

estimular.

A neutralidade

Para cumprir o seu papel de maneira eficaz, o facilitador deve ser o mais objectivo possível.

Isto significa que, para alcançar os objectivos a que o grupo se propõe deve manter uma

postura neutra, isto é, deve afastar os seus pontos de vista pessoais sobre o assunto e

focar-se na dinâmica do grupo.

Por vezes, pode acontecer que o líder do grupo seja o facilitador da reunião. Neste caso, é

importante que os dois papéis não se misturem. É importante abster-se de dar a opinião

quando estiver a facilitar.

Comportamentos de facilitação

# 1 Devolva a bola

Não caia na tentação de responder a perguntas que o grupo deveria responder por si

próprio. Devolva a pergunta ao grupo.

Exemplos da aplicação desta técnica:

A. Participante: “Que assunto devemos resolver primeiro?” Facilitador: “Isso vai depender do grupo. Qual é que acha que deveríamos discutir primeiro?”

B. Participante: “Qual foi o produto mais vendido no ano passado?” Facilitador: “Quem pode responder a essa pergunta?”

C. Participante: “Eu não gosto da direcção desta discussão!” Facilitador. “O que acha que deveríamos discutir?”



#2 Mantenha o foco

Restabelecer o foco no assunto pode ser conseguido recorrendo à listagem dos tópicos que

estão a ser discutidos

“Parece-me...” ou “A minha opinião é que...”

“Espere só um momento. Vamos manter o foco”.

“Só um segundo, uma pessoa de cada vez. O João estava primeiro, e depois a

Joana”.

“Não nos conseguimos entender se tivermos duas conversações ao mesmo tempo.

Por favor mantenham o foco, isso é importante.”

“Com licença Jorge. Está-se a referir a..?”

“Vamos trabalhar numa coisa de cada vez.”

#3 Faça-se de “tonto”

Quando o grupo começa a dispersar-se e a reunião começa a desviar-se do assunto central,

fazer-se de “tonto” pode ser uma maneira de conseguir a atenção do grupo.


“Alguém me pode ajudar? Estou confuso!”

“Onde estamos?”

“Estou perdido. O que estamos a fazer agora?”

“Achei que estávamos a falar de...”

#4 Diga o que vê

Por vezes, descrever um comportamento hostil pode ser o suficiente para mudar o

comportamento em causa. Certifique-se sempre que o grupo aceita a observação.


“Não está a deixar a Joana terminar a sua parte na discussão”.

“Parece-me que está a forçar uma decisão antes de ouvir todas as ideias”.

#5 Procure o consenso

Sempre que fizer um comentário ou propuser um processo, não parta do pressuposto que o

grupo está de acordo consigo. Dê ao grupo oportunidade de responder.

Exemplo:

“Concorda?”

“Todos aceitam essa proposta?”

Por vezes, uma maneira eficaz de verificar o consenso é falar na forma negativa e fazer do

silêncio um sinal de concordância. Como se costuma dizer na gíria “quem cala, consente.”

Exemplo:

“Alguém tem algo contra esta sugestão?”

“Se não houver objecções (pausa) ... Continuaremos com ...”



#6 Evite conflitos de processo

Evite que o grupo fique preso a discussões sobre a maneira certa de proceder. Mostre que

se podem tentar várias soluções e tratar mais do que um assunto. Porém, a questão é com

qual começar.

Exemplos:

“Nós podemos usar as duas abordagens. Qual delas querem usar primeiro?”

“Podemos concordar em finalizar as duas questões no tempo remanescente?”

“Muito bem, com qual preferem começar?”

#7 Mantenha a credibilidade

A partir do momento em que o grupo chega a um acordo sobre determinados procedimentos,

a sua credibilidade e neutralidade podem ser postas em causa se não garantir que estes

são cumpridos.

“Podemos voltar um pouco atrás? Concordaram em dar ideias e não em as avaliar,

certo?”

“Manuel, deixe a Paula terminar, por favor”.

“Desculpe Francisco, acho que o seu tempo terminou”.

#8 Incentive

Encoraje a participação dos elementos e explore com detalhe as suas intervenções durante

a reunião.

“Poderia explicar um pouco mais esse ponto Carlos?”

“Continue. Acho que está no caminho certo”.

“Obviamente já pensou nisso, qual acha que deve ser o segundo passo?”

#9 Lidar com hostilidades

É natural que no decorrer da reunião surjam pontos de vista diferentes e/ou reacções

emocionais extremas. Para neutralizar os efeitos negativos destas reacções pode recorrer a

um conjunto de perguntas:

“Não estão convencidos de que estamos a chegar a um resultado? Tudo bem, talvez

tenham razão”.

”Têm alguma ideia que nos ajude a ir adiante?”

“Estão dispostos a esperar 10 minutos e ver o que acontece?”

#10 Evite uma postura defensiva

Se for desafiado, não discuta nem se torne defensivo. Aceite a crítica, agradeça à pessoa

pelo comentário e devolva o assunto para o grupo ou pessoa a quem interessa.

“Interrompi-o? Ainda não tinha terminado? Desculpe. Continue por favor.”

“Acham que estou a ir muito depressa?” (Consentimento do grupo).

“Obrigado por me dizerem. Como podemos alterar o que estamos a fazer?”



#11 Utilize a comunicação não-verbal

A comunicação não-verbal funciona como mensagens ditas em silêncio. Por intermédio das

expressões faciais, da voz e dos gestos é possível provocar emoções, cativar e inspirar os

outros. Utilize gestos “com sentido” para comunicar com o grupo.

Por exemplo,

Para ter a atenção dos participantes pode levantar-se e dirigir-se para o centro do

grupo;

Se sentir que algum dos participantes está aborrecido ou sonolento, pode dirigir-lhe o

olhar directamente;

Para incentivar alguém a expor o seu ponto de vista, pode olhar para a pessoa e

acenar com a cabeça em sinal afirmativo.

#12 Não fale em demasia

O grupo é a razão de ser de uma reunião. As ideias, soluções, decisões devem ser geradas

pelos membros que constituem o grupo e não pela pessoa que conduz a reunião. Por este

motivo, o facilitador deve ser a pessoa que menos fala durante a reunião. Use as suas mãos,

contacto visual, e frases parciais para comunicar economicamente.

Exemplos,

“Perdão. Estava a dizer...?”

“Poderia repetir isso novamente?”

“O que estava a tentar dizer era...?”

Aquecimento das ideias

É normal que no início da reunião os participantes estejam mais reservados e com receio de

serem os primeiros a falar. Por este motivo, pode acontecer que, na primeira intervenção

que pedir, receba em troca um silêncio absoluto. Isto pode ser desmotivante para o

facilitador, especialmente no início da sessão, momento em que esperava uma maior

energia e interacção dos participantes.

As boas notícias são que o facilitador pode combater este comportamento do grupo

aplicando a técnica do “aquecimento” de ideias.

Esta técnica consiste em colocar duas questões que requeiram uma resposta não-verbal

dos participantes. Estas questões são chamadas de pré-questões por se anteciparem às

questões propriamente ditas.

Por exemplo, imagine que está a conduzir uma reunião de partilha de ideias e que quer

colocar aos participantes a seguinte questão “Quais são os benefícios do planeamento?”.

Antes de devolver ao grupo esta questão, poderá colocar duas questões de aquecimento.

“Quantos de vocês já estiveram envolvidos num projecto que foi mal planeado do

início?” (levantar a mão)

“Tiveram alguns problemas de falta de compreensão do objectivo, papéis mal

definidos ou falta de comprometimento com as acções?”



A técnica do aquecimento é eficaz ao permitir que os participantes respondam ao facilitador,

primeiro não verbalmente e, depois, verbalmente. Ao fazer com que os participantes

acenem com a cabeça ou levantem as mãos estão a aumentar a probabilidade de, quando

fizer a primeira questão, uma ou mais pessoas ofereçam uma resposta verbal.

O timing em que faz isto é igualmente importante. Deve levantar as mãos ou acenar com a

cabeça enquanto coloca a questão. Desta maneira, os participantes saberão quais as

acções que espera da sua parte e responderão da maneira desejada.

A importância de praticar a escuta activa

Uns dos “hábitos das pessoas altamente eficazes” é que primeiro procuram entender, e só

depois serem entendidas, escreveu Stephen Covey no seu livro com o mesmo nome. A

maioria das pessoas passa a vida a comunicar de forma escrita ou falada, mas tem pouco

treino em escutar – em entender verdadeiramente a outra pessoa e perceber o ponto de

vista dela. É pouco comum a pessoa que escuta com a intenção de entender. Geralmente

escuta-se com a intenção de responder.

A escuta activa é uma ferramenta muito poderosa. Depois da necessidade física de

sobreviver, a necessidade mais importante de uma pessoa é a de sobreviver

psicologicamente – ser entendido e apreciado. Ao escutar activamente, satisfaz essa

necessidade. Quais são então os princípios básicos da escuta activa?

1. Prestar atenção ao que as outras pessoas estão a dizer. Que situações ou palavras

parecem mais importantes? O que é que as expressões faciais e a linguagem corporal

estão a transmitir? Que emoções consegue captar pelas palavras usadas?

2. Incorporar as informações colectadas numa visão mais abrangente. Quais são as

informações novas que criam uma nova imagem da pessoa? Como é que percebe agora

o ponto de vista do seu interlocutor?

3. Fazer perguntas abertas é como um convite a respostas mais detalhadas. Evite

perguntas fechadas, ou seja, cujas respostas sejam apenas "sim" ou "não". Houve algo

interessante/novo que o participante mencionou – pergunte mais!

4. Escutar as respostas demonstrando que está realmente interessado no que o seu

interlocutor está a dizer. A nossa capacidade de pensar é muito maior do que falar. Em

média, falamos 125 palavras por minuto e pensamos cerca de 500. Qual é o significado

disto? É que é muito fácil voar nos nossos pensamentos enquanto a outra parte está a

falar. Já lhe aconteceu começar a elaborar uma resposta ou um contra-argumento

enquanto o outro lado ainda está a desenvolver o seu ponto de vista?

5. Enfim, para conferir que entendeu o que foi dito, parafraseie. Isto é, diga o que

entendeu, com as suas próprias palavras mas em tom de pergunta:

Se bem entendi, o que quis dizer foi...

Só para garantir a minha compreensão, você disse que... A grande vantagem de procurar esclarecimentos é que, quando as pessoas ouvem as suas próprias palavras na boca dos outros, acabam por ajustar o seu discurso para torná-lo mais compreensível.



A técnica do questionamento

Existem diferentes tipos de perguntas em função do tipo de resposta requerido e da restrição que colocam: perguntas abertas vs. fechadas e perguntas neutras vs. perguntas de influência.

Perguntas abertas e fechadas

As questões podem colocar-se de muitas maneiras, mas devem obedecer a certas regras e

a um determinado ordenamento. Existem dois grandes tipos de perguntas, quanto ao tipo de

resposta que pedem: perguntas abertas e perguntas fechadas.

As perguntas abertas são aquelas a que o interveniente pode responder livremente. Nunca

podem ser respondidas apenas com "sim" ou "não". Contêm muitas vezes palavras

começadas por "QU", por exemplo, “qual”, “o quê”.

Constituem exemplos de perguntas abertas as seguintes questões:

Ao tentar alcançar mais eficácia no seu planeamento, quais são para si os factores

mais importantes?

Diz-me que nunca experimentou conduzir uma reunião desta forma. Por que motivo

não tenta?

Qual seria a principal razão que o faria mudar de ideias?

Por sua vez, as perguntas fechadas são aquelas em que o facilitador determina que

informação pretende que o participante lhe transmita. Regra geral, convidam a responder

“sim” ou “não”.

Constituem exemplos de perguntas fechadas as seguintes questões:

Deseja fazer mais algum comentário?

Já tinha experimentado este método anteriormente?

Concorda comigo quando digo que é necessário treinar o que estamos a aprender

neste momento?

No momento de escolher qual dos dois tipos de perguntas utilizar, não podemos compará-los em volta do binómio melhor-pior. Ambas apresentam vantagens e desvantagens e, por isso, nenhuma é melhor do que a outra. O quadro seguinte sistematiza as vantagens e desvantagens das perguntas abertas e fechadas.



Vantagens Desvantagens

Perguntas

abertas

A comunicação faz-se através do diálogo.

Demonstra interesse pelo outro.

O outro não é pressionado, pode responder livremente.

O outro demonstra mais interesse.

A conversa decorre aberta, natural e agradavelmente.

Conseguimos confiança e simpatia.

Pode revelar uma necessidade.

Informação mais detalhada.

A possibilidade de orientação é limitada.

O outro pode não responder como esperado.

O outro pode ser crítico.

O outro pode fazer perguntas.

O outro tem possibilidade de dirigir a conversa.

Perguntas

fechadas

Pode dirigir-se a conversa com precisão.

Respostas rápidas.

Revelam-se exigências específicas.

Obtém-se aceitação de forma parcial.

Impedem uma conversa natural.

Podem ser demasiado impessoais.

Podem parecer algo forçadas.

O outro sente que está a ser dirigido.

O sim ou não são muito limitativos.

Perguntas neutras e perguntas de influência

Os tipos de questões podem ainda dividir-se em dois grupos quanto à restrição que colocam

à resposta: perguntas neutras e perguntas de influência. As perguntas neutras são as que

não influenciam a resposta do nosso interlocutor. Na sua formulação não entram elementos

que o induzam a responder de uma determinada forma. Perguntas de Influência são as que

induzem uma resposta no nosso interlocutor. Embora a pessoa visada possa responder da

forma que lhe aprouver, inclusivamente negando-se a responder, pode sentir a sua margem

de resposta limitada pela formulação da pergunta.

O quadro seguinte sistematiza as vantagens e desvantagens das perguntas neutras e das

perguntas de influência.

Vantagens Desvantagens

Perguntas

neutras

O outro não é pressionado, pode responder livremente.

A conversa decorre de forma aberta, natural e agradável.

Demonstram interesse pelo outro.

Conseguimos mais facilmente confiança e simpatia.

Proporcionam o máximo de informação

A possibilidade de orientação é limitada.

O outro pode conduzir a conversa.

O outro pode fazer perguntas.

Perguntas

fechadas

Podemos criar facilmente pressupostos na cabeça do outro.

Permitem-nos a orientação do diálogo para o fecho da conversa.

Permitem-nos obter aceitações parciais.

Ajudam a “convencer” o outro

Exigem uma prévia avaliação das necessidades do outro.

Exigem alguma subtileza no uso.

O outro pode sentir-se manipulado e reagir.



3. O Fecho da Reunião

À semelhança da abertura, o fecho é uma parte importante da reunião. É o momento de

sistematizar resultados, comprometer e motivar as pessoas para o plano de acção definido.

De nada serve um bom planeamento e uma boa condução da reunião se o seu fecho não

tiver impacto nos participantes. Por este motivo, o fecho da reunião deve ser planeado.

Sistematização

Uma conclusão sólida é fundamental para uma comunicação clara porque permite aos

participantes eliminar quaisquer dúvidas sobre decisões tomadas ou acordos feitos e reter

as conclusões mais importantes. Esta é também uma oportunidade de terminar a reunião

com uma mensagem motivadora.

Dicas:

Sintetize, revendo as principais decisões, acordos e assuntos tratados durante a

reunião;

Permita as últimas questões;

Compare com a agenda e veja se a reunião abrangeu todos os pontos definidos;

Agradeça a participação e o contributo de todos os membros;

Feche com um comentário agradável e motivador.

Avaliação da reunião

As reuniões são avaliadas pelos seus resultados. Por isso é essencial que os participantes

façam uma avaliação de todos os aspectos da reunião. Deixar um espaço para que cada um

dê uma sugestão é também uma forma de aumentar a responsabilidade pelo sucesso da

mesma. A avaliação permite a todos pensarem em formas de melhorar as contribuições

futuras.

A avaliação pode ser feita através de um simples formulário de avaliação. Este formulário

pode ter duas formas:

Qualitativa, na qual os participantes expressam a sua opinião em resposta a um

conjunto de perguntas abertas;

Quantitativa, na qual os participantes atribuem um número a cada uma das

afirmações.

Os resultados deverão ser posteriormente divulgados por todos os participantes.



Avaliação quantitativa

A agenda foi preparada com a descrição de objectivos específicos e tópicos de discussão?

1. Não houve agenda 2. A agenda era muito vaga 3. A agenda tinha objectivos

claros e específicos

A agenda foi distribuída pelos participantes com antecedência?

1. A agenda não foi distribuída 2. A agenda foi distribuída

durante a reunião

3. A agenda foi distribuída com, pelo menos, 2 dias de

antecedência

No início da reunião, a agenda (incluindo a duração de cada tópico) e os objectivos da reunião

foram apresentados pelo presidente ou pelo facilitador?

1. Não 2. Sim, mas não de forma

adequada 3. Sim

A reunião começou à hora marcada?

1. Não 2. Sim, mas sem a presença

de todos os convocados 3. Sim

Os participantes estavam preparados para a reunião?

1. Não estavam preparados 2. Alguns estavam preparados 3. Todos estavam preparados

A participação dos intervenientes durante a reunião pode ser classificada como:

1. Tendo pouco valor 2. Razoável 3. Muito boa/Contribuiu para a

eficácia da reunião

A reunião seguiu a agenda e atingiu os objectivos definidos?

1. Não seguiu a agenda 2. Seguiu a agenda mas de

maneira aleatória 3. Seguiu a agenda de

maneira produtiva

No final da reunião, as acções e responsabilidades foram claramente definidas e sumariadas?

1. Não 2. Vagamente 3. Sim

A reunião terminou à hora marcada?

1. Não 2. Sim, mas sem abordar

todos os temas planeados 3. Sim

De um modo geral, de que maneira se sente com o tempo investido nesta reunião?

1. Insatisfeito/Frustrado 2. Parcialmente satisfeito 3. Completamente satisfeito/

sinto que o meu tempo foi bem aproveitado

Total 1 Total 2 Total 3



Avaliação qualitativa

Formulário de Avaliação da Reunião

1. De 1 (= desperdício de tempo) a 10 (= atingiu os resultados), o que pensa desta reunião?

2. O que poderia ser feito para tornar a reunião mais eficaz? Por favor liste as suas sugestões.

3. Enquanto participante, o que poderia ter feito para promover os resultados desta reunião?

4. O que poderia o presidente ter feito para melhorar a reunião?

5. O que poderia o facilitador ter feito para melhorar a reunião?



Actas da reunião

A acta reproduz os factos, as decisões e opiniões reportadas durante a reunião. Nem

sempre são necessárias, pelo que o seu uso deve ser restrito às situações em que a

consulta posterior é legal ou institucionalmente necessária. Nesses casos, todos os factos,

as decisões e o planeamento das acções devem ser registados.

A acta é elaborada pelo secretário da reunião e deve ser redigida de forma simples, concisa

e clara. Quanto mais objectiva, curta e sintética for a acta, melhor. Tenha em mente que o

que for escrito deve ser compreensível para quem não tenha participado na reunião.

A acta deve conter os seguintes elementos: 1. Começa com a indicação do dia, mês, ano e hora em que teve lugar a sessão;

2. Indica o local da reunião;

3. Inclui a Agenda ou Ordem de Trabalhos, na íntegra e tal como foi enviada na

convocatória;

4. Refere a hora a que se iniciou e o número de pessoas presentes;

5. Regista as comunicações feitas pelo Presidente, pelos intervenientes e o resumo das

suas considerações;

6. Inclui ainda o resultado de qualquer votação que tenha tido lugar;

7. Regista a fórmula de encerramento;

8. Deve ser assinada pelo presidente e pelo secretário.

Planos de acção

Enquanto as actas são opcionais em muitas reuniões, os planos de acção são obrigatórios

para a maioria delas. A discussão não produz resultados. Os resultados são produzidos

pelas acções. Se uma reunião termina sem um plano de acção, a sua contribuição para os

objectivos da empresa é pouco clara.

Uma forma de focar os participantes na acção é definir os objectivos da agenda com a

fórmula: “O que podemos fazer para…?” Desta maneira fica claro para todas as pessoas

que o que se pretende é um plano de acção orientado para resultados.

Características de um bom plano de acção:

Definir qual a acção a realizar (o quê?);

Definir quem é responsável: por planificar, caso a acção não esteja planeada no

início da sua atribuição; por executar, discriminando as tarefas; e por garantir a

qualidade da acção (quem?);

Partilhar a razão de ser da acção (porquê?);

Clarificar o processo de execução da acção e os cuidados que devem ser tidos para

garantir que a acção seja realizada da forma adequada (como?);

Determinar o prazo para a concretização das acções de forma realista e desafiadora

(quando?);

Determinar o nível de qualidade na execução da acção, definindo de que maneira o

sucesso será avaliado e qual o processo de controlo de qualidade que será

implementado (qual o nível de qualidade?);

Decidir a produção de um suporte escrito contendo a informação dos pontos

anteriores. Dependendo da área de trabalho, do grau de complexidade das acções,

do tempo de execução e das necessidades, assim se decide se há necessidade de

as acções serem registadas por escrito (formulação escrita?).



Depois da reunião

Enviar o plano de acção resultante da reunião a cada um dos participantes (pelo

secretário ou presidente).

Fazer o follow-up do plano de acção com cada um dos participantes, sempre que se

justificar.

Implementar as acções com que se comprometer, no prazo acordado.



Checklist do líder para a reunião

Antes da Reunião

Criar e enviar a agenda 2 dias antes da reunião, com: (1) horários por tema, (2) objectivos por tema, (3) Hora de início e fim, (4) localidade, (5) participantes.

Convocar os participantes e informá-los dos seus papéis na reunião, garantindo que enviam os documentos de leitura prévia com a antecedência necessária.

Garantir a logística da reunião (reserva de sala, equipamento, etc).

Chegar cedo. Verificar se os preparativos foram cumpridos.

Durante a Reunião

Acolher pessoalmente os participantes. Apresentar os participantes que não se conhecem.

Apresentar os objectivos da agenda. Pedir comentários e questões. Esclarecer e fazer os ajustamentos necessários.

Comunicar o método que vai ser usado e combinar com os participantes o modo de obter a palavra, de controlo de tempo e das regras para a reunião.

Focar o grupo nos itens da agenda. Imprimir ritmo e avançar resumindo.

Captar o interesse dos distraídos, não permitir conversas em paralelo, controlar disputas e impedir obstruções.

Encorajar a participação e contribuições positivas, pedir ideias, reconhecê-las e questionar.

Equilibrar as intervenções de todos.

Verificar a compreensão e o acordo. Dar exemplos para clarificar.

Sublinhar as informações mais importantes e registá-las no flipchart.

Fazer sínteses e monitorizar a evolução da reunião.

Depois da Reunião

Sumarizar as principais responsabilidades e conclusões e concluir com uma mensagem motivacional.

Rever as decisões tomadas.

Definir um plano de acção e procurar compromissos.

Agradecer a contribuição e participação de todos.

Fazer o follow-up das acções definidas.



Tipos de reuniões

Cada reunião é única. Em função dos objectivos que se pretendem alcançar, existem

diferentes tipos de reuniões que obedecem a diferentes estruturas e suportam um número

diferente de participantes.

Reuniões de informação

Este é um tipo de reunião no qual as pessoas se juntam para realizar dois propósitos:

Divulgar informação, por exemplo, comunicação de objectivos, explicar alterações de

procedimentos, apresentar um relatório;

Recolher informação, por exemplo, auscultação à equipa sobre como está a decorrer

a campanha X.

As reuniões de informação surgem da importância de partilhar e divulgar informações do

dia-a-dia e do progresso das tarefas quotidianas. São muitas vezes estabelecidas numa

base regular, embora devam ser cuidadosamente preparadas. Nelas se divulgam as

informações chave para que os colaboradores entendam aprofundadamente a

especificidade dos seus objectivos e trabalho. Tendo em conta o seu objectivo, a

comunicação nestas reuniões é predominantemente unidireccional.

Pelas suas características, este tipo de reunião:

Permite um grupo alargado;

Exige uma rigorosa estruturação;

Deve ser esclarecedora.

Só termina quando não houverem dúvidas.

Boas práticas da condução de reuniões de informação:

Explicar o objectivo fazendo sobressair a importância da informação;

Referir resumidamente a informação, destacando os pontos-chave;

Apresentar a informação de forma clara, com recurso a frases curtas e simples para

facilitar o entendimento da mensagem;

Utilizar meios audiovisuais como suporte à mensagem;

Disponibilizar-se para esclarecimentos adicionais;

Ter mais conhecimento do que aquele que se disponibiliza;

Recorrer a exemplos, simulações e factos para demonstrar a mensagem e

convencer os participantes da sua veracidade.

Reuniões de missão

As reuniões de missão constituem um tipo de reunião orientado para o futuro, na qual se

transmite aos participantes informações estratégicas e vitais para a sobrevivência da

empresa. Neste sentido, acabam por ser um sub-tipo das reuniões de informação mas,

devido ao seu peso no desempenho organizacional, merecem um relevo especial.



Neste tipo de reunião o papel do líder consiste em:

“Vender” a missão estratégica da empresa/departamento;

Chegar a decisões pela recolha sistemática de todos os factos e dados

anteriormente solicitados;

Apoiar a expressão e acolhimento das preocupações e dúvidas de todos os

elementos da equipa.

Garantir que todos compreendem o processo da reunião.

Boas práticas na condução de reuniões de missão:

Motivar e inspirar com mensagens impulsionadoras da mudança;

Combater resistências e objecções;

Garantir o alinhamento dos participantes com a missão definida;

Estabelecer planos de acção com datas e responsabilize os participantes pela

implementação.

Reuniões de resolução de problemas

Nas reuniões de resolução de problemas os participantes recolhem e comparam diferentes

soluções para o problema em apreciação. O objectivo principal é produzir ideias relevantes

e úteis que permitam resolvê-lo.

Estas reuniões têm uma dinâmica própria, exigindo metodologias com fases e tempos que

têm de ser seguidos. Quaisquer falhas originam perdas de tempo ou, pior ainda, não se

encontram soluções para o problema.

Para ser eficaz este tipo de reunião exige que sejam cumpridos os requisitos:

Assegurar que o problema é bem definido, se possível sob a forma de um objectivo a

ser atingido;

Garantir que o grupo tem motivação para contribuir para a resolução do problema;

Juntar um grupo reduzido de pessoas (idealmente 6 a 8 pessoas) para facilitar a

fluência do debate de ideias;

Garantir que todos compreendem o processo da reunião;

Antes da reunião, pedir aos participantes que pensem em possíveis soluções para o

problema em análise e que as tragam para a reunião.

Boas práticas na condução de reuniões de resolução de problemas:

Identificar e analisar o problema;

Definir o objectivo;

Encontrar e avaliar soluções;

Escolher a solução mais vantajosa;

Definir as acções para a sua implementação;

Calendarizar a próxima reunião.

Reuniões de tomada de decisão

Estas reuniões têm como objectivo a escolha de uma entre várias alternativas de

implementação. Nas reuniões de tomada de decisão deve examinar-se o custo, a qualidade

e a aceitação das soluções em debate.



Primeiro, uma alternativa à primeira vista aliciante pode exigir um custo excessivo; por

exemplo, exigir um financiamento difícil de obter, colocando em risco o término do projecto.

Segundo, pode acontecer que a qualidade seja excessiva ou deficitária, causando

problemas específicos (qualidade a mais mina a rentabilidade durante a execução,

qualidade a menos provoca custos de manutenção ou degradação de imagem).

Finalmente, a decisão pode não ter a aceitação esperada por parte dos clientes a que se

destina: diversos produtos lançados antes de tempo são prova disso (o mercado não está

maduro para eles), outros fracassaram pelo motivo oposto (foram concebidos para um

mercado que inesperadamente mudou).

Para ser eficaz este tipo de reunião exige que sejam cumpridos um conjunto de requisitos:

Convocar um grupo reduzido de pessoas com autoridade para participar na tomada

de decisão;

Garantir que os participantes estão envolvidos na reunião;

Identificar os entusiastas da decisão, para garantir a sua influência positiva na

tomada de decisão;

Identificar os opositores da decisão, de modo a garantir que existe alguém no grupo

que coloca as objecções necessárias para uma melhor avaliação das hipóteses;

Assegurar técnicas de neutralização das preocupações dos opositores;

Garantir a responsabilização de cada um dos elementos na reunião: é necessário

que estes conheçam o impacto que têm nas decisões que vão ser tomadas;


Boas práticas para conduzir uma reunião de tomada de decisão:

Identificar a decisão a tomar;

Analisar a questão alvo de discussão;

Estabelecer critérios;

Avaliar as opções e seleccionar a melhor;

Planear a implementação da solução;

Implementar, monitorizar e avaliar o resultado.

Reuniões de aprendizagem

Estas reuniões têm como objectivo maximizar a exposição de informação e conhecimento

que cada um dos participantes tem sobre um determinado assunto, construir conhecimento

partilhado na equipa sobre um desafio que a mesma enfrenta, partindo da partilha e

processamento da informação e conhecimento de todos os participantes.

Para ser eficaz, este tipo de reunião exige que sejam cumpridos um conjunto de requisitos:

Um grupo reduzido;

Habitualmente equipas reais ou equipas de projecto;

Domínio de técnicas de facilitação;

Enquadramento claro de objectivos, nomeadamente do problema ou tema acerca do

qual desejamos saber mais;

Garantir que os participantes aceitam expor as suas ideias no grupo:

Garantir que os participantes têm atitude de abertura e aceitação de ideias e

opiniões diferentes das suas.




Boas práticas para conduzir uma reunião de aprendizagem:

Processo específico em várias fases;

Foco no ganho de conhecimento;

Ter consciência que o estatuto de cada um é irrelevante na construção de

conhecimento, importa mais o que se sabe do que quem se é.

Reuniões de brainstorming

Nas reuniões de brainstorming o principal objectivo é gerar o máximo de ideias num curto

período de tempo. O formato destas reuniões é mais flexível e a atmosfera deve ser

descontraída para facilitar o pensamento criativo.


Conhecimento partilhado de regras do brainstorming.

Domínio de técnicas de facilitação;

Garantir que todos compreendem o processo da reunião;

Encorajar as pessoas a participarem com ideias;

Boas práticas para conduzir uma reunião de brainstorming:

Devem ter uma duração curta (máximo 30 minutos);

O grupo de trabalho deve ser pequeno (ideal 8 pessoas);

Crie um ambiente de abertura e honestidade. O brainstorming não serve para

“vender ideias”;

Todas as ideias e sugestões são válidas, mesmo as mais loucas e impraticáveis;

Não é permitido o julgamento ou a avaliação de ideias;

A quantidade de ideias é mais importante que a qualidade;

Podem combinar-se e desenvolver-se ideias;

As ideias não pertencem a ninguém em particular;

Registo de todas as ideias produzidas, bem como as suas modificações e

desenvolvimentos;

Em situação de grupo exige a presença de um facilitador que recolha as ideias de

forma visível para todos (flipchart, transparência, post-it’s, mind-maps,…);

Depois da fase de produção de ideias haverá um tempo para discussão.

Reuniões de venda

As reuniões de venda têm como objectivo influenciar as pessoas a adquirir um produto, um

serviço ou uma ideia.


Conhecimento do cliente: quais as suas atitudes e interesses;

Conhecimento do produto/serviço, da sua própria empresa, do mercado, das

necessidades do cliente que o produto/serviço satisfaz;

Definir o seu posicionamento face ao produto, serviço ou ideia.



Boas práticas para conduzir uma reunião de vendas:

Cumprir um processo de venda estruturado de acordo com a política da empresa.

Por exemplo, a técnica SPIN:

o S (Situação) – definir a situação actual com base em factos;

o P (Problema) – evidenciar os problemas que a situação actual comporta;

o I (Implicações) – face aos problemas existentes, mostrar as suas

consequências;

o N (Necessidade) – apresentar a solução que fará com que tudo se torne

mais fácil, reforçar os benefícios e sublinhar quão fácil é a utilização da

solução apresentada.

Reuniões de negociação

As reuniões de negociação têm como objectivo chegar a um acordo sobre um assunto

específico quando há divergência entre partes.

Um bom resultado numa reunião de negociação requer:

Conhecer os interesses subjacentes às pessoas envolvidas na negociação; quer do

negociador quer da pessoa com quem se está a negociar;

Considerar as opções disponíveis, ou seja, possíveis acordos ou partes de um

possível acordo;

Definir alternativas, isto é, acções a tomar caso a reunião de negociação não termine

num acordo entre as partes;

Legitimar as propostas, encontrando padrões externos que possam ser usados como

arma para persuadir a outra parte.

Boas práticas para conduzir uma reunião de negociação:

Conhecer as políticas e os limites da empresa ao acordo negociado;

Seguir um processo de negociação estruturado de acordo com a política da empresa;

Estabelecer um relacionamento que facilite o acordo em vez de dificultá-lo;

Garantir o compromisso das partes.

Reuniões de planeamento

As reuniões de planeamento têm como propósito planear a implementação de uma

determinada actividade, seja ela um processo, um projecto ou uma estratégia.


Conhecimento do processo, projecto ou estratégia a implementar;

Conhecimento das funções e responsabilidades das pessoas presentes;

Conhecimento das competências das pessoas presentes;

Garantir que se tem a autoridade para conduzir a reunião.

Boas práticas para conduzir uma reunião de planeamento:

Clarificar o objectivo do plano;

Calendarizar o plano;

Identificar as principais tarefas e actividades;



Listar os recursos necessários e registar tudo por escrito de forma visível para todos

os participantes acompanharem o processo;

Atribuir responsabilidades;

Decidir prazos de conclusão;

Enviar o plano final a todos os participantes após a reunião.

Reuniões de motivação

Estas reuniões têm como objectivo incrementar a motivação dos seus participantes

relativamente à empresa, a um projecto, a um produto. Muitas vezes estas reuniões servem

para celebrar vitórias da equipa ou influenciar as pessoas a mudar o seu comportamento

face a um caminho de desenvolvimento pessoal ou empresarial.

Para o sucesso destas reuniões é essencial:

Conhecer as necessidades dos participantes, aquilo que já fizeram e os obstáculos

que contornaram;

Ter conhecimentos de comportamento humano e motivação;

Conhecer os valores e atitudes dos participantes face ao tema da reunião e ao

objectivo a atingir;

Informar previamente os participantes sobre o objectivo da reunião.

Boas práticas para conduzir uma reunião de motivação:

Captar a atenção dos participantes directamente para a mensagem principal de

forma emocional;

Construir auto-estima em cima dos pontos fortes da equipa, por exemplo analisando

o passado e todos os sucessos atingidos;

Criar uma visão de futuro motivadora e intensificar o compromisso dos participantes

com essa visão;

Terminar com uma sugestão do comportamento e ligá-la com os benefícios

esperados;

Envolver os participantes com mensagens fortes, metáforas ilustrativas, jogos

pedagógicos ou actividades lúdicas que tenham relação directa com o objectivo a

atingir.



Plano de Acção

Acção a implementar



Notas



Bibliografia

AESE & AD Capita Executive Search (2006). Pontualidade em Portugal. Estudos e

Monografias.

Barker, A. (2002). How to manage meetings. Kogan Page Burns, R. (2000). Making meetings happen: A simple and effective guide to implementing. Allen & Unwin. Cameron, E. (2005). Facilitation made easy: Practical tips to improve meetings and workshops. Kogan Page. Fisher, R. & Ertel, D. (2008). Como conduzir uma negociação. Lua de papel. Harvard Business School (2006). Running meetings: Expert solution to everyday challenges. Henkel, S. (2007).Successful meetings: How to plan, prepare, and execute top-notch business meetings. Atlantic Publishing Group. Hogan, C. (2003). Practical facilitation: A toolkit of techniques. Kogan Page. Kahne, B. (2008). Lessons of silence. Booz&co. Parker, G. & Hoffman, R. (2006). Meeting excellence: 33 tools to lead meetings that get results. Jossey-Bass. Streibel, B. (2002). The manager’s guide to effective meetings. McGraw-Hill. Streibel, B. (2007). Plan and conduct effective meetings. McGraw-Hill. Wilkinson, M. (2004). The secrets of facilitation: The S.M.A.R.T. guide to getting results with groups. Jossey-Bass.

Mindtools (2011).The role of a facilitator: Guiding an event through to a successful

conclusion.



Sobre a Consulting House

À frente de empresas de excelência estão bons líderes e boas equipas de gestão. Por isso

focamo-nos em apoiar os nossos clientes na implementação da sua estratégia e no aumento

da eficácia da sua organização através de programas de desenvolvimento de liderança e

culturas de sucesso.

Temos vinte anos de experiência em consultoria em clientes internacionais e a metodologia

certa para construir consigo a resposta adequada às necessidades da sua empresa.

Desenhamos soluções de consultoria nas seguintes áreas:

Motivação | Equipas de Gestão | Liderança Eficaz | Culturas de Sucesso

Liderança Eficaz

Desenvolvemos a eficácia da liderança através de programas de consultoria e de formação à medida das necessidades da sua empresa.

Os nossos programas incluem:

Gestão da mudança Técnicas de comunicação Liderança para mulheres Criatividade e Inovação Gestão de reuniões Gestão de Tempo Equipas de alta performance Liderança e Coaching Liderança pessoal

Motivação

Uma palestra motivacional é a melhor maneira de garantir que um conjunto de mensagens é rapidamente assimilado por um grande grupo de pessoas com um desafio a superar.

Os nossos temas incluem:

Os Paradoxos da Mudança Ser fora de série Respirar debaixo de crise Valores Empresariais Motivação de Equipas Produtividade Pessoal Qualidade e melhoria contínua Liderança

Equipas de Gestão

Vários estudos demonstram que a eficácia de uma equipa de gestão de topo está positivamente relacionada com os rácios financeiros da empresa, a sua performance no mercado, a eficácia da implementação da estratégia, entre outros factores.

Trabalhamos programas de consultoria para equipas de gestão nas seguintes áreas:

Strategic Visioning Effective Top Management Teams Board meeting facilitation Culture Alignment C-Level Coaching Speech writing

Culturas de Sucesso

Nas empresas com culturas de sucesso os seus colaboradores estão comprometidos com a estratégia, têm autonomia e exercem-na para fornecer a experiência da marca.

Apoiamos os nossos clientes na implementação de culturas de sucesso através de projectos de:

Cultura de Inovação e Performance Cultura de produtividade e qualidade Definição e implementação de Missão,

Visão e Valores Ética e Gestão baseada em Valores Mudança e Gestão de cultura Cultura de Liderança

Índice - consulting-house.eu€¦ · atitudes dos participantes ... uma das formas de se tornar...

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